THEORIE VOOR DE PRAKTIJK

KVK Modellenwerkboek

| Theorie voor de praktijk2

Colofon

Uitgave publicatie: KVK, Utrecht, 2019

Eindredactie en realisatieRuud Mannaart en Brigitte Slegers (KVK)

Redactie en vormgevingCoöperatie Bedrijfsverhaal.nu

CopyrightAlle rechten voorbehouden. Tenzij anders vermeld berusten alle rechten op tekst, beeld,

geluid, video etc. in deze publicatie bij KVK. Gehele of gedeeltelijke overname, plaatsing

op andere sites, verveelvoudiging op welke andere wijze dan ook en/of commercieel

gebruik van deze informatie is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming

van KVK.

| Theorie voor de praktijk3

Inhoudsopgave

Ontdek het KVK Modellenwerkboek 4

Net Promotor Score 6

Kano-model 7

Klantervaringscirkel 10

SPIN Strategie 11

Propositiehuis 13

Brainstormtechnieken 15

Klantgesprek 17

SWOT-analyse 19

Business Model Canvas 21

Hulp nodig bij het modellenwerkboek of een vraag over

jouw situatie? 23

| Theorie voor de praktijk4

Ontdek het KVK Modellenwerkboek

Leuk en inspirerend die verhalen van andere ondernemers, maar hoe pak je dit nu zelf aan? Het KVK Modellenwerkboek helpt: theorie voor de praktijk!

Ieder bedrijf wil tevreden klanten. Want tevreden klanten zijn loyale klanten. En als je

loyale klanten hebt, dan groeit je omzet vanzelf door mond-tot-mondreclame. Maar

klanten zijn tegenwoordig ook goed geïnformeerd, mondig en veeleisend. Ze worden

door de bekende merken verwend met een uitmuntende dienstverlening en verwachten

dit ook van jouw bedrijf. Hoe zorg jij nu – met jouw expertise en middelen – dat ook

jouw klant een perfecte beleving ervaart? En: hoe beïnvloed je deze klantervaring? Voor

ons de aanleiding om dit KVK Modellenwerkboek te maken: theorie voor de praktijk!

“De mensen die bij ons komen, zijn onze ambassadeurs. Ze vertellen het door aan mensen van wie zij al denken dat die bij ons passen. Daardoor krijg je een hechte klantengroep.”

(Bianca de Boer, Casa Bellezza)

Lees het praktijkvoorbeeld van Casa Bellezza in het KVK Klantgericht Ondernemen E-Book.

| Theorie voor de praktijk5

ModellenIn het handige KVK Modellenwerkboek vind je een beknopte selectie van negen

modellen die je helpen om klantgericht te ondernemen. Van SWOT tot SPIN en van

Brainstorm tot KANO: bij ieder model vertellen we je wat het is, hoe je ermee aan de

slag kunt en wat het je oplevert. Ze helpen je een beeld te vormen van je eigen situatie

en bieden je de mogelijkheid om je te verbeteren. Modellen – er zijn er nog veel meer te

noemen dan we je in dit werkboek geven – zijn niet altijd favoriet bij ondernemers. Als

ondernemer ben je immers praktisch en wil je snel aan de slag. Toch maken modellen

de zaken helder en bieden ze inspiratie. Ze brengen structuur in je aanpak, wat leidt tot

marktgericht succes.

Voordelen modellenWat leveren de modellen je op?

• Ze brengen je op andere inzichten en ideeën.

• Ze bieden een versimpelde weergave van de werkelijkheid, waardoor je focust

op de essentie.

• Ze geven handvatten om snel en concreet aan de slag te gaan en zorgen dat je

niets vergeet.

• Je acties worden beter onderbouwd.

Tot slotWe hopen dat we je enthousiast hebben gemaakt om aan de slag te gaan.

We verwachten dat je nu nóg beter in staat bent om voor een perfecte, excellente

en superieure klantbeleving te zorgen.

TipKijk en ontdek wat bij jou past! Hebben jij of je medewerkers weinig tijd? Denk

dan eens aan de inzet van studenten. Lees bijvoorbeeld: ‘Met een student haalt u

nieuwe kennis in huis’.

| Theorie voor de praktijk6

Net Promotor ScoreEssentieDe Net Promotor Score meet de klantwaardering aan de hand van één simpele vraag: hoe waarschijnlijk is het dat klanten de producten en/of diensten van jouw bedrijf aanbevelen bij anderen? De NPS vormt het verschil tussen de percentages ‘hoge scores’ en ‘lage scores’ en is een absoluut getal tussen -100 en +100. De NPS is snel en makkelijk uit te voeren en heeft vaak geen toelichting nodig. De score geeft je de mogelijkheid om te benchmarken in je markt of branche. Om oorzaken of verbeteringen te vinden, heb je verder onderzoek nodig.

AanpakJe berekent de Net Promotor Score als het verschil tussen het percentage Promotors

en Criticasters.

In formule: Net Promotor Score = % Promotors - % Criticasters

We onderscheiden 3 categorieën van mensen:

• Promotors: respondenten die een score van 8, 9 of 10 geven en zeer enthousiast zijn

over de organisatie.

• Passief tevredenen: respondenten die een score van 6 of 7 geven.

• Criticasters: respondenten die een score tussen 0 en 5 geven en hoogstwaarschijnlijk

ontevreden zijn over de organisatie.

Het cijfer dat de klant geeft, bepaalt je indeling. In Europa gebruiken we een afwijkende

normering ten opzichte van andere landen waaronder de VS, omdat Europeanen wat

gematigder reageren. De gemiddelde NPS lag volgens onderzoeksbureau Integron

in 2017 voor Nederland op +10%. Dit gemiddelde kan per land, branche of markt erg

verschillen. Een positieve NPS (>0) wordt meestal als goed ervaren.

ToepassenStap 1

Stel je klant de volgende vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat u <naam bedrijf> zou

aanbevelen aan een vriend of collega?’ Een klant kan een score geven tussen 0 t/m 10.

Stap 2

Verdeel de scores aan de hand van de indeling voor Europese landen.

Stap 3

Bereken de NPS.

Rekenvoorbeeld: Het bedrijf Topics vraagt aan 1.000 klanten om een cijfer.

Hiervan geven 250 klanten een 8, 9 of 10, 600 klanten een 6 of 7 en 150 klanten

een cijfer tussen 0 en 5. Je berekent de NPS dan als volgt: (250/1.000*100%) –

(150/1.000*100%). Dit geeft een NPS van +10.

| Theorie voor de praktijk7

Kano-modelEssentieDe Japanse professor Noriaki Kano introduceerde het Kano-model in de vroege jaren ‘80, om inzicht te geven in de relatie tussen product-/diensteigenschappen en de klant(on)-tevredenheid. Het model geeft je een manier om je klantbehoefte onder het vergrootglas te leggen en beter te leren kennen. Als je de behoeften beter kent, kun je ze in volgorde van belangrijkheid zetten. Zo kun je inzetten op de eigenschappen die de meeste impact hebben. De verwachtingen van klanten zijn echter niet statisch en passen zich in de loop van de tijd aan. Denk aan wifi in hotels. Wat begint als verrassend, wordt in de loop van de tijd gangbaar. En is daarna onmisbaar.

AanpakBinnen het Kano-model onderscheiden we zes groepen eigenschappen, die een

verschillende invloed hebben op de klanttevredenheid. In contact met je klant kom

je op basis van zijn antwoorden tot een bepaalde sortering. De groepen zijn:

• Basis- of verwachte eigenschappen. Ook wel hygiënefactoren genoemd. Het

ontbreken of minderen van deze eigenschappen, leidt tot meer ontevredenheid. Meer

van deze eigenschappen leidt echter niet tot meer tevredenheid. Het wordt namelijk

verwacht bij het product of de dienst. Bijvoorbeeld handdoeken op een hotelkamer.

• Prestatie-eigenschappen. Deze eigenschappen kunnen zowel leiden tot meer

tevredenheid als tot meer ontevredenheid. Bijvoorbeeld het wachten in een winkel

bij de kassa. Als je binnen één minuut wordt geholpen, neemt je tevredenheid toe.

Duurt dit langer dan 5 minuten, dan word je ontevredener.

• Aantrekkelijke eigenschappen. Ook wel de wow-factoren genoemd, waarmee je

klanten kunt verrassen. Meer van deze eigenschappen leidt tot meer tevredenheid.

En het ontbreken of minderen van deze eigenschappen leidt niet tot ontevredenheid.

De klant verwacht ze namelijk niet bij het product of de dienst. Bijvoorbeeld een

cadeautje na afloop van je bezoek.

Daarnaast heb je ook eigenschappen die onverschillig, onduidelijk of omgekeerd zijn.

Bij onverschillige eigenschappen is de klant ongeïnteresseerd in deze eigenschappen

en heeft de eigenschap geen directe relatie met (on)tevredenheid. Bij onduidelijke

eigenschappen geeft de klant tegenstrijdige antwoorden. En bij omgekeerde

eigenschappen is het effect op klant(on)tevredenheid omgekeerd en wil de klant

de geteste eigenschap juist niet.

Basiseigenschappen dien je aan te bieden, prestatie-eigenschappen kun je aanpassen

aan jouw imago en focus. De aantrekkelijke eigenschappen zijn de eigenschappen en

momenten waarop je je onderscheidt en de klant verrast! Verrassende eigenschappen

kunnen heel lonend zijn. Het is bovendien leuk en motiverend om hier met je mensen

en klanten over na te denken.

ToepassenStap 1

Bepaal welke klanten(groep) je wilt bevragen over de producteigenschappen van je

producten of diensten. En bepaal welke eigenschappen je wilt beoordelen. Voorbeeld.

Je kunt als reisbureau verschillende klanten bedienen: denk aan geheel verzorgde

reizen voor ouderen, familiereizen voor gezinnen en budgetreizen voor studenten. Het

is belangrijk dat je de klantengroep bevraagd die past bij dat specifieke product en/

of die dienst. De eigenschappen van een studentenreis (goedkoop, eenvoudig, horeca

in de buurt), zijn heel anders dan familiereizen ( zwembad, animatie, kindermeubilair).

En ook weer anders dan reizen voor ouderen (comfort/luxe, faciliteiten dicht bij elkaar,

gelijkvloers).

| Theorie voor de praktijk8

A = AantrekkelijkP = PrestatieB = Basis/verwachtO = OnverschilligX = OmgekeerdQ = Onduidelijk An

twoo

rd o

p fu

nctio

nele

vra

ag

Antwoord op disfunctionele vraag

Ik wil erg graag

Verwacht ik

Maakt me niet uit

Kan ik mee leven

Vind ik storend

Ik w

il er

g gr

aag

Verw

acht

ik

Maa

kt m

e ni

et u

it

Kan

ik m

ee le

ven

Vind

ik s

tore

nd

Kano Tabel

Stap 2

Bevraag je klanten op deze eigenschappen. Stel een vragenlijst op met per eigenschap

twee vragen. Bij de eerste vraag heeft jouw product/dienst deze producteigenschap

wel en bij de tweede niet. Voorbeeld eerste vraag: ‘Wat vind je ervan als er een

zwembad op locatie is?’ en tweede vraag: ‘Wat vind je ervan als er geen zwembad op

locatie is?’. De antwoordmogelijkheden van de vragenlijst liggen vast. De klant kan de

volgende mogelijkheden aankruisen: ‘Wil ik graag’, ‘Verwacht ik’, ‘Maakt me niet uit’,

‘Kan ik mee leven’ of ‘Vind ik storend’.

Stap 3

Maak een samenvatting en bepaal voor alle respondenten per eigenschap en vraag

één antwoord.

Kano model klanttevredenheid

Functionaliteitvolledig vervuld

Zeer hogetevredenheid

Zeer lage tevredenheid

Onverschilligeeigenschappen

Prestatieeigenschappen

Funtionaliteitafwezig

Basis/verwachteeigenschappen

Aantrekkelijkeeigenschappen

Bron: Foto Wikipedia Tokyo University of Science

| Theorie voor de praktijk9

Stap 4

Zoek dit antwoord in de Kano-tabel op en bepaal de bijbehorende sortering in:

aantrekkelijke, prestatie, basis-(hygiëne), onverschillige, onduidelijke of

omgekeerde eigenschappen.

Voorbeeld: het ingevulde Kano-model van een aanbieder van ouderenreizen.

Kano model klanttevredenheid: voorbeeld senior vakantie

Zeer hoge tevredenheid

Functionaliteitvolledig vervuld

Functionaliteitafwezig

Zeer lagetevredenheid

Aantrekkelijkeeigenschappen

De goed aangekomen fotoshoot voor het thuisfront (om te bewaren)

Loopafstand naar restaurant

Parkeerplek bij accommodatie

Mate van comfort/luxe

Prestatieeigenschappen

Basis/verwachteeigenschappen

Onverschilligeeigenschappen

| Theorie voor de praktijk10

KlantervaringscirkelEssentieDe klantreis is een tijdlijn van alle momenten waarop de klant (in)direct contact heeft met jou als bedrijf. De klantervarings-cirkel is een middel om te inventariseren hoe klanten jouw bedrijf met zijn producten en diensten ervaren. Je leert klanten kennen en ziet meer kansen om de ervaring te verhogen.

AanpakWe onderscheiden in de klantervaringscirkel drie fases: voor de aankoop (bijvoorbeeld

advertenties of website), tijdens de aankoop (bijvoorbeeld ordering of betaling) en

na de aankoop (bijvoorbeeld track & tracing transport of service). Je inventariseert

in contact met je klant per moment of hij of zij een positieve, neutrale of negatieve

ervaring heeft. Dit geeft jou een overzicht van waar verbetering mogelijk is.

ToepassenStap 1

Beoordeel eerst zelf aan de hand van het werkblad alle contactmomenten en toets

deze vervolgens bij je klanten. Je kunt verschillende facetten beoordelen, zoals:

• Krijgt de klant de juiste informatie?

• Is de vormgeving passend?

• Wat is het sentiment/gevoel dat de klant erbij krijgt?

Zie het bijgevoegde voorbeeld.

Stap 2

Beschrijf de klantervaring in de woorden van de klant.

Stap 3

Je bent nu klaar met de inventarisatie en kunt gaan bijsturen. Je kunt positieve

ervaringen versterken of negatieve ervaringen wegnemen. Het helpt om op alle

momenten consistent te zijn.

TipsOp welke fase (voor, tijdens en na de aankoop) wil je het verschil maken? Bij

productiebedrijven zie je vaak dat de laatste fase (na aankoop) onderbelicht blijft.

Terwijl bij dienstverleners de nadruk vaak op deze laatste fase ligt. Dat kan een

bewuste keuze zijn, maar vaak is het dat niet. Bepaal voor welke klant of welke

doelgroep je de klantreis invult. Bij een te grote algemene groep, mis je de

specifieke momenten die bepalen of die kleinere groep wel of niet koopt.

Let op de momenten waarop je een emotie bij de klant oproept (wauw). Als

klanten overal een neutrale ervaring hebben, zijn ze je bedrijf zo vergeten. Ze

onthouden je bedrijf beter als er een gevoel blijft hangen. Je kunt met beperkte

middelen beter inzetten op de momenten die belangrijk zijn om jouw belofte

waar te maken.

VERLOREN KLANT

Installeren

Reclame

Recycle

Propositie

Aankoop

Offerte

Offerte

Online

Opvolging

Relatie

Businessmodel

Uit gebruikGebruiken

In gebruik

Her-oriëntatie ReparatieService

Verbruik

Gebruik

In gebruik nemen

Website

Documentatie

Showroom

Beurs

Oriëntatie

ExpertsWizzard Advies

Keuze

NA AANKOOP

VOOR AANKOOP AANKOOP

Reputatie

Klantervaringscirkel

| Theorie voor de praktijk11

SPIN StrategieEssentieDe SPIN Strategie is ontwikkeld door Neil Rackham. Hij deed onderzoek naar wat verkopers succesvol en minder succesvol maakt bij het afsluiten van grote orders. Uit dit onderzoek bleek dat in een succesvol verkoopgesprek de klant meer aan het woord is doordat er meer en andere vragen gesteld worden. En: het aanbod in een succesgesprek komt pas veel later aan bod. Met deze inzichten ontwikkelde Neil Rackman een methode voor een succesvol verkoopgesprek. Deze methode werkt goed bij de verkoop van grote of complexe orders die meer dan één verkoopgesprek nodig hebben.

AanpakDe SPIN-methode zegt iets over de volgorde, het aantal en soort van vragen die je in

een verkoopgesprek stelt. Uit onderzoek blijkt dat het niet uitmaakt of dit gesloten of

open vragen zijn. De SPIN staat voor:

• Situatievragen

• Probleemvragen

• Implicatievragen

• Nuttig-effect-vragen

| Theorie voor de praktijk12

ToepassenStap 1

Bereid je goed voor op een verkoopgesprek. De klant wil graag snel tot de kern komen.

In de eerste stap stel je beperkt situatievragen. Deze brengen de klantsituatie in kaart.

Bijvoorbeeld: ‘Kunt u iets vertellen over uw proces?’, ‘Hoelang heeft u deze apparatuur?’

en ‘Wat zijn uw groeiplannen?’. Alle feiten en bedrijfsinformatie die je via andere media

achterhaalt, versnellen deze stap en verminderen de kans op irritatie bij de klant.

Stap 2

In de tweede stap stel je probleemvragen. Deze brengen problemen, zorgen, knelpunten

of een ontevredenheid in kaart. Bijvoorbeeld: ‘Zijn deze handelingen moeilijk?’, ‘Heeft

u zorgen of u de juiste kwaliteit biedt?’ en ‘Ligt u hier wakker van?’. Uit onderzoek blijkt

dat succesvolle verkopers hier meer vragen stellen dan collega-verkopers. Je bent met

deze vragen op zoek naar problemen waar jij een onderscheidend aanbod voor hebt.

Stap 3

Als je voldoende problemen gehoord hebt waar jij een rol in kan spelen, verdiep je het

probleem door implicatievragen te stellen. Dit zijn vragen naar de impact, de gevolgen,

de urgentie van het probleem, bijvoorbeeld: ‘Welke gevolgen heeft dit?’, ‘Wat is het

effect?’ en ‘Wat doet dit voor uw omzet of winst?’. Het is de bedoeling dat de klant

dankzij jouw vragen even de pijn en de consequenties voelt in plaats van dat jij die

benoemt.

Stap 4

Tot slot bereid je je aanbod voor door de klant vragen te stellen over de waarde van

het aanbod wat je gaat doen. Bijvoorbeeld: ‘Wat is het effect als de kwaliteit met 10%

omhoog gaat?’, ‘Als u dit zou kunnen versnellen, wat betekent dat voor u?’ en ‘Waarom

is het oplossen van dit probleem belangrijk voor u?’. Het is de bedoeling dat de klant

zelf de voordelen van jouw oplossing bedenkt. Ook hier stellen succesvolle verkopers

veel meer vragen dan collega-verkopers.

Stap 5

Nu kun je je aanbod aan de klant doen.

TipOefen eerst voordat je dit op belangrijke gesprekken uitprobeert. Kies 1 focus-

punt om te proberen en ga pas verder als je dit beheerst. In het begin is het

belangrijker om het vaak te proberen, het hoeft niet gelijk goed.

| Theorie voor de praktijk13

PropositiehuisEssentieHet propositiehuis is een hulpmiddel om de essentie van jouw aanbod onder woorden te brengen – voor jezelf en voor je klanten. De essentie gaat in op de behoefte van de klant en doet recht aan waar jouw aanbod in uitblinkt. De propositie die je kiest (en vastlegt) bepaalt daarmee jouw positionering, ofwel de positie die je inneemt in het concurrentieveld. Je propositie maakt duidelijk wat jij of jouw product voor je klant kan betekenen en waarom alleen jij dat kan. De propositie is daarmee ook meteen de basis voor jouw marketinguitingen. De propositie verwoordt immers de essentie van jouw klant-gerichte boodschap.

Het propositiehuis Onderscheidend vermogen: “Wat onderscheidt mij van alle anderen, en is relevant voor mijn klant?”• ‘Alleen product X…’• Uniekheid t.o.v. concurrenten• Relevant voor doelgroep

Concurrenten• Wie zijn ze• Wat zijn hun

producten• Welke doelgroepen• Welke beloftes /

claims• Wat is prijsbeleid• Hoe is distributie-

netwerk• Hoe is service

Behoefte• Ga op de stoel van de doelgroep zitten • Benoem zowel functionele als emotionele behoeften• Emotionele behoeften: zoek de ‘wauw-’ en ‘au’-momenten• Wat hebben zíj nodig om zich te onderscheiden in hun markt• Afsluiting is lonkend perspectief: ‘Als… zou kunnen, dan zou dat… voor mij betekenen’

Doelgroep• Focus op kerngroep die je wil aanspreken

leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, type mens• Lokaal, regionaal, nationaal, globaal• Emotioneel: wat drijft ze, wat is hún onderscheidend vermogen?• Hoe betrokken zijn ze bij jouw product• Check: past je doelgroep bij je distrbutie- en communicatiekanalen? En bij de strategische

keuzes van het bedrijf?

Onderbouwing: “Welke feiten over mijn product / bedrijf zijn relevant voor mijn klant in het kader van haar behoeftenvervulling?”• ‘Dat komt doordat…’• Hoe/waarom het

werkt • Kan bestaan uit

meerdere lagen• Details zo ver als

doelgroep vereist

Belofte: “Wat kan ik mijn klant beloven dat haar helpt te groeien en winstgevend te zijn?”• ‘Product X biedt u…’• Het lonkend perspectief • Een leuke, aantrekkelijke

formulering• Maak geen beloften die niet

waargemaakt kunnen worden

Belofte

Behoefte

Doelgroep

Concurrenten Onderbouwing

Onderscheidend vermogen

AanpakHet propositiehuis is opgebouwd uit zes bouwstenen: de doelgroep, de behoeften,

de concurrentie, de belofte, de onderbouwing en het onderscheidend vermogen. De

eerste drie elementen bepaalt jouw markt en vergen wat onderzoek. De laatste drie

elementen bepaal jij zelf en vergen slim denkwerk. In een goede propositie vormen alle

bouwstenen samen een logisch en aantrekkelijk geheel.

ToepassenStap 1: Doelgroep

Kies je doelgroep voldoende klein en specifiek. Bij een te grote of algemene groep

bestaat het gevaar dat niemand zich aangesproken voelt of zich herkent. Het werkt het

makkelijkste als je een bekende ideale klant beschrijft. Kenmerk het soort bedrijf en de

personen die daar werken, kijk naar de betrokkenheid bij jouw product of dienst en de

timing daarin. Kijk niet alleen naar feiten, maar ook naar emotionele aspecten zoals

drijfveren. Bijvoorbeeld: imago, zekerheid, status of veiligheid.

Stap 2: Behoefte

Bepaal de behoefte van deze doelgroep. Behoeften hebben vaak een functionele

component (wat doet het en wat is het economisch effect) en een emotionele

component, die ingaat op de onderliggende drijfveren. Durf dus echt te zoeken naar

de ‘au-’ en ‘wow-’ervaringen. Bouw je behoefte-omschrijving op in de 3 stappen ‘what,

why en wow’: wat is de situatie, wat is daarbij het probleem (au) en wat zou een

wow-oplossing zijn. Een goed omschreven behoefte zal bij toetsing het gevoel geven

‘Jij hebt me precies begrepen’. Het is belangrijk om de behoefte – als je die eenmaal

omschreven hebt – te toetsen bij een aantal (potentiële) klanten en om feedback te

vragen. Zo weet je zeker dat je op het goede spoor zit. Tip: formuleer de behoefte in de

ik-vorm, zoals een klant zou uitspreken.

Stap 3: Concurrentie

Onderzoek wat concurrenten beloven op deze behoefte. Op welke behoefte gaan zij

in, welke oplossing bieden ze en voor welke prijs. Bedenk alvast waarop jij aansluit en

waarop jij je onderscheidt.

| Theorie voor de praktijk14

Stap 4: Belofte

Bepaal nu de belofte aan je klant. Als de bevestigde behoefte is vastgelegd, kun je een

belofte maken die aan deze behoefte beantwoordt. Maak geen beloften die je niet waar

kunt maken. Formuleer de belofte kort en bondig, bijna als een marketingslogan. Met…

van… kun je…

Stap 5: Onderbouwing

Pas in deze stap ga je jouw dienst of product uitleggen. Omschrijf je product of dienst

op zo’n manier, dat duidelijk wordt hoe jouw product bijdraagt aan het vervullen van

de belofte, ofwel het vervullen van de klantbehoefte. Zo voorkom je dat je allemaal

eigenschappen noemt, zonder dat duidelijk is tot welke voordelen die leiden. Leg uit hoe

je dienst of product werkt en waarom jij bij uitstek in staat bent deze waar te maken.

Onderdelen van de belofte kunnen zijn: product- of diensteigenschappen, werkwijzen

in je onderneming, ervaringsfeiten, certificaten en referenties. Tip: begin de formulering

van de onderbouwing met ‘Dat komt doordat…’. Dit helpt je om de onderbouwing goed

te richten op de behoefte en belofte en om niet teveel vanuit je eigen enthousiasme

over jouw product of dienst te redeneren.

Stap 6: Onderscheidend vermogen

Maak in een paar woorden duidelijk waarin jouw aanbod zich onderscheidt van alle

alternatieven in de markt. Belicht bij meerdere elementen degene die het meest

relevant zijn voor jouw klant. Tip: begin de formulering van het onderscheidend

vermogen met ‘Alléén dit product of dienst…’

In de link vind je het werkblad propositiehuis met hulpvragen voor alle stappen

en een voorbeeld.

| Theorie voor de praktijk15

BrainstormtechniekenEssentieOp zoek naar een geniaal idee? Waar begin je dan? En hoe vind je dat? Een goede manier om veel nieuwe ideeën bij elkaar te krijgen, is een brainstorm. Ideeën uit een brainstorm kun je gebruiken om slimmer te werken en totaal nieuwe oplossingen te bedenken. Zo kom je tot vernieuwing, innovatie of nieuwe producten.

AanpakBij brainstormen gebruik je verschillende invalshoeken en maak je combinaties van

ideeën met als doel: nog meer nieuwe ideeën genereren. Brainstormen werkt het beste

met een groep mensen met verschillende achtergronden. Het idee hierachter is dat je

een rijkere opbrengst van ideeën krijgt als de groepsleden laat voortbouwen op elkaars

inbreng. Daarnaast kan een groep mensen meer nieuwe ideeën oproepen dan een

gelijk aantal individuen, onder het motto 1+1 = 3. Bij grotere groepen werkt het beter

als je die opsplitst in subgroepen van twee tot maximaal vier personen en de ideeën

vervolgens weer samenbrengt. Schrijf vóór de brainstorm begint je probleem of vraag

duidelijk op. Begin met: ‘Hoe kan je…’ of ‘Hoe kunnen we…’

Er zijn verschillende brainstormtechnieken (zie onder). Vijf spelregels zijn

steeds dezelfde:

1. Alle ideeën zijn in potentie goed. Dus stel je oordeel uit. Geef geen kritiek, niet op

de ideeën van anderen, maar ook niet op je eigen ideeën. Moedig gekke, wilde en

uitzonderlijke ideeën aan. Alle ideeën worden genoteerd.

2. Streef naar kwantiteit en variatie. Bedenk dus zoveel mogelijk ideeën. Dat verhoogt

de kans op een topidee. Geef niet te snel op.

3. Freewheel. Wilde ideeën zijn toegestaan en spring gerust van de hak op de tak.

Verloopt de brainstorm wat chaotisch? Prima.

4. Associeer dóór op de ideeën die anderen naar voren brengen. Blijf niet in je eigen

hoofd hangen.

5. Formuleer ideeën concreet, bondig, positief en volledig en schrijf ze voor iedereen

zichtbaar op. Schrijf alleen de essentie van een idee op.

ToepassenFase 1: ideegeneratie

Hiervoor is een aantal technieken:

• Brainwriting. Een snelle en eenvoudige techniek om een brainstorm mee te

beginnen. Brainwriting kun je alleen doen of in een groep. Noteer in tien minuten

zoveel mogelijk oplossingen op een blad papier. Alle ideeën zijn goed. Vel dus nog

geen oordeel en ga niet met elkaar in discussie.

• Metafoordenken. Je bedenkt: hoe zou de natuur of Superman het probleem

oplossen? Denken in metaforen leidt tot andere oplossingen en inzichten, waardoor

je tot nieuwe werkwijzen komt.

• Schaven. Een gemakkelijke en snelle techniek als je iets wilt veranderen aan een

product of dienst. Pas die alleen toe of in een groep. Stel jezelf de volgende zeven

vragen over je product of dienst. Kunnen we:

1. Het product of een onderdeel ervan vervangen…? (Substitueren)

2. Nieuwe combinaties maken…? (Combineren)

3. Het product een andere samenstelling of volgorde geven…? (Herschikken)

4. Het product van vorm veranderen, een andere kleur geven, van tijdstip veranderen…?

(Aanpassen)

5. Het product vergroten, lichter en sneller maken, vaker aanbieden…? (Vergroten)

6. Bepaalde onderdelen of functies van het product weglaten…? (Elimineren)

7. Ons product een nieuw nut geven, er een nieuwe doelgroep mee aanboren…? (Nieuw

nut)

• Grensverlegging. Een brainstormtechniek die gebruikmaakt van onze fantasie. We

ruimen alle beperkingen op die er zijn: hoe pak je dit probleem aan als er voldoende

geld, tijd, ruimte, kracht, vrijheid enzovoort is?

| Theorie voor de praktijk16

Fase 2: ordenen en prioriteren

Na de fase van ideegeneratie heb je waarschijnlijk een lange lijst met ideeën. Hoe haal

je daar één of enkele oplossingen uit? Ideeën kun je ordenen door ze te clusteren. Je

kunt ze ook ordenen op basis van oorzaken en gevolgen, mits dat onderwerp van je

brainstorm is. Prioriteren kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door:

• Criteria op te stellen en te kijken in hoeverre elk idee aan die criteria voldoet

(eventueel met weging).

• Door deelnemers individueel voorkeuren te laten aangeven door middel van stickers.

Stel vervolgens een top drie samen.

• Door drie lijsten te maken met: excellente ideeën (werken perfect en kunnen direct

geïmplementeerd worden), interessante ideeën (werken misschien, moet nog

onderzoek naar worden gedaan) en onbruikbare ideeën.

Fase 3: werk de beste ideeën uit

Concretiseer en analyseer de ideeën. Dit is een fase die niet meer plaatsvindt tijdens

de brainstormsessie zelf. Deze fase is echter wel belangrijk voor verdere acties en voor

het terugkoppelen van de resultaten naar betrokkenen. De uitgewerkte ideeën kun je

opnieuw evalueren, waarna je de beste ideeën overhoudt. Eventueel eindig je met

een actieplan.

| Theorie voor de praktijk17

KlantgesprekEssentieAls ondernemer praat je waarschijnlijk regelmatig met je klanten. Maar waarover spreek je dan met elkaar? Over de huidige projecten, leveringen of kwaliteitsproblemen wellicht. Maar praat je ook wel eens met je klanten over de toekomst van hun bedrijf, van jouw bedrijf en over jullie gezamenlijke toekomst? Zeker met strategische klanten en leveranciers is dit zeer waardevol en een aanrader. We doen graag een paar suggesties om uit zo’n strategisch gesprek de input te halen die voor jouw en jullie toekomst belangrijk is.

Aanpak (de voorbereiding)• Kies je gesprekspartner goed. Het gaat over strategische zaken, dus het is wijs

om te spreken met iemand die daarover kan praten. Meestal is dat de ondernemer

of eigenaar zelf (als jij zelf ook de ondernemer bent).

• Bedenk waarom je met deze persoon van dit bedrijf gaat praten. Wat is je doel?

Wat wil je weten? Hoe denk je de juiste informatie eruit te halen?

• Neem vragen mee die je vooraf al goed voorbereidt – wat wil je in ieder

geval voorleggen?

• Ga indien mogelijk samen met een collega naar het gesprek. Twee horen meer

dan één, je kunt er samen over napraten en ook samen verder nadenken over de

toekomst.

• Waar voer je dit gesprek? Doe je dit op neutraal terrein (dan is er minder afleiding) of

juist bij de ander in het bedrijf? Misschien krijg je extra input als je in het betreffende

bedrijf rondloopt en daar de producten en processen ziet.

Toepassen (het gesprek)Doel

Geef je doel aan. Spreek al aan het begin van het gesprek uit wat je met dit gesprek

wilt bereiken. Vertel dat je het niet wilt hebben over de huidige gang van zaken of

actuele projecten, maar dat je echt even samen een aantal jaar de toekomst in wilt

kijken. Vertel dat je wilt weten hoe hij of zij de business dan ziet, hoe het bedrijf daarop

inspeelt en vraag naar verdere behoeften en jullie samenwerking.

Luister

Het klinkt misschien als een cliché, maar goed luisteren is best lastig. We zijn geneigd

om vooral te luisteren naar wat aansluit bij wat wij zelf verwachten en naar wat we

wíllen horen. Als je echt iets nieuws wilt horen, is het juist interessant om te luisteren

naar wat je nog niet wist.

Vraag door

Doorvragen is belangrijk om helder te krijgen wat iemand precies bedoelt. Soms praat

iemand in vaagheden. Dan geven vragen als ‘Hoe bedoel je dat precies’ of ‘Kun je daar

een voorbeeld van geven’ veel helderheid. Ook kun je een enkel woord herhalen dat bij

jou vraagtekens oproept. Bijvoorbeeld in de zin ‘Dat is dan best lastig.’ Als je ‘lastig?’

herhaalt, dan krijg je een dieper antwoord op wat er precies lastig is. Vaak neig je naar

het zelf invullen van de antwoorden, probeer dat te vermijden. Als je maar een beetje

twijfelt, check dan door het antwoord in je eigen woorden te herhalen. Dan geef je je

gesprekspartner de kans om te nuanceren.

Vat samen

Samenvatten is een krachtig middel om te laten merken dat je geluisterd hebt. Het

geeft bovendien een rustmoment in een gesprek, een soort denkpauze. Voor jouzelf

als vraagsteller helpt het om zaken op een rijtje te zetten en je te herinneren wat je

hebt gehoord. Voor de ander is het prettig om te merken wat jij van de boodschap hebt

ontvangen. En als je iets anders samenvat dan hoe het bedoeld was, is dit het moment

om een misverstand recht te zetten.

| Theorie voor de praktijk18

Stel open vragen

Open vragen zijn vragen die met wat, wie, waarom, hoe, waarmee beginnen. Dus

waarop het antwoord ‘ja’ of ‘nee’ niet mogelijk is. Deze manier van vragen nodigt uit om

verder te vertellen. Het is soms even oefenen, maar iedere vraag is ‘open’ te maken.

Bijvoorbeeld ‘Bent u al met innovatie bezig?’ – dit is een gesloten vraag, want ja of

nee is als antwoord mogelijk – is eenvoudig om te buigen naar ‘Hoe bent u met

innovatie bezig?’

Probeer om niet in oplossingen te denken

Doel van je gesprek is om informatie boven tafel te krijgen die, gecombineerd met

andere zaken, naar een oplossing kunnen leiden. Het zelf geven van advies of het zelf

aandragen van een oplossing, kan ertoe leiden dat je blijft steken bij de oplossing van

één dingetje, in plaats van je te focussen op de verkenning van het brede strategische

gebied. En juist dat brede verband is waar je naar op zoek bent.

Krijg inzicht

Probeer inzicht te krijgen welke impact een toekomstige situatie op de business van

je gesprekspartner kan hebben. Als jullie tijdens het gesprek iets ontdekken wat in de

toekomst misschien anders of moeilijker zal gaan, probeer dan te verhelderen wat

daarvan de gevolgen zijn. Kijk samen hoe een gewenste situatie eruit zou kunnen zien.

Benoem de houding van je gesprekspartner

Het is erg krachtig als je af en toe benoemt wat er gebeurt bij de persoon waar je mee

in gesprek bent. Bijvoorbeeld: ‘Ik merk aan je dat je enthousiast wordt van dit idee’. Of:

‘Ik zie je fronsen terwijl je hierover vertelt, zit je iets dwars?’ Dit helpt om informatie

boven water te krijgen over hoe je gesprekspartner iets ervaart. Een ‘au’ of een

‘wauw’ wellicht?

Gebruik tools

Het kan leuk en handig zijn om gebruik te maken van hulpmiddelen. Zo kun je ter

voorbereiding enkele stellingen of ontwikkelingen die je zelf ziet of die voor jou

belangrijk zijn op kaartjes schrijven. Gebruik deze dan gedurende het gesprek.

Ook kun je je gesprekspartner vragen ze op volgorde van belangrijkheid te leggen en

deze volgorde toe te lichten. Soms kan visualiseren ook helpen: teken de ideeën en

bekijk samen wat er nodig is om te verbeteren.

Leg de volgende actie vast

Denk samen na wat de volgende stap wordt na dit gesprek. Neem je de informatie

mee en ga je er zelf in je bedrijf mee aan de slag? Of wil je je gesprekspartner juist

uitnodigen tot co-creatie? Op welke manier wil hij of zij betrokken blijven bij de

ontwikkelingen die bij jou gaan spelen? Nodig uit om samen een vervolg te bedenken,

misschien is verdere samenwerking een optie.

| Theorie voor de praktijk19

SWOT-analyseEssentieWaar liggen de kansen voor jouw bedrijf? En hoe vind je díe invalshoek, waar je als bedrijf beter van wordt? Een SWOT-analyse is een bekende en effectieve manier om strategische kansen voor je bedrijf inzichtelijk te maken. Met een SWOT-analyse maak je slimme combinaties van wat er in je omgeving gebeurt (externe analyse) en wat jouw bedrijf in huis heeft (interne analyse). De letters SWOT staan voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) zijn externe factoren, sterktes (Strengths) en zwaktes (Weaknesses) zijn jouw interne eigenschappen.

AanpakHoe maak je een SWOT-analyse?• Stap 1: Externe ontwikkelingen. Ga na welke ontwikkelingen er de komende jaren

invloed hebben op jouw bedrijf. Veranderende wet- en regelgeving bijvoorbeeld.

Of schaarste op essentiële aspecten van je bedrijfsvoering, zoals een bepaalde

grondstof. Zit jouw sector in een overgang? Zit je bijvoorbeeld in de energiesector,

transport en logistiek of in de bouw? Dan is het inspelen op deze overgang,

bijvoorbeeld de transitie van gas naar duurzame energie, natuurlijk van levensbelang.

Het kan ook zo zijn dat jouw klanten en jouw markt heel snel aan het ontwikkelen

zijn. Of een externe ontwikkeling voor jou uitpakt als een kans of als een bedreiging,

hangt vooral af van welke mogelijkheden jij hebt om erop in te spelen. Sommige

ontwikkelingen kunnen zowel een kans als een bedreiging zijn.

• Stap 2: Interne aspecten. Voor het bepalen van je sterktes en zwaktes kijk je

natuurlijk goed en eerlijk naar jezelf. Waarom komen onze klanten bij ons? Waarin

onderscheiden wij ons? Maar ook: waarin zijn wij minder goed? Kijk daarnaast

ook naar je concurrenten en naar substituten. Loop je misschien toch wat achter

op bepaalde zaken? Of is iets, wat jijzelf heel normaal vindt, in de sector toch best

vooruitstrevend? Misschien ben je vergeleken met anderen wel heel digivaardig.

Misschien ben je klein, flexibel en klantgericht of heb je juist een wat grotere

organisatie met vooruitstrevende technieken en vaardigheden in huis.

• Stap 3: Van SWOT naar strategie. Door je sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen

tegen elkaar af te zetten en slimme combinaties te maken, krijg je inzicht in jouw

strategische opties. In onderstaande figuur zie je dat er 4 velden ontstaan, die ieder

om een andere benadering vragen. Kansen + sterktes: dit zijn de belangrijkste

zoekvelden voor kansrijke nieuwe business. De strategische mogelijkheden die uit dit

veld komen, is een groeistrategie.

• Kansen + zwaktes: de zwakte van jouw bedrijf verhindert jouw mogelijkheid om

de kans ten volle te benutten. Hier ontwikkel je een verbeterstrategie.

• Bedreigingen + sterktes: Ben je in staat om met jouw sterke punten, weerstand

te bieden aan de bedreigingen? Dan kies je hier voor een verdedigende strategie.

• Bedreigingen + zwaktes: hier liggen de echte bedreigingen voor jouw bedrijf. Als

de bedreigende ontwikkeling doorzet en jij bent door een zwakte niet in staat om

deze het hoofd te bieden, dan loopt jouw bedrijf gevaar. Bedenk dus tijdig een

plan om problemen die je hier ziet aftekenen, te voorkomen. Een SWOT kan

op deze manier voor jou werken als een startpunt voor een strategie, met

duidelijke prioriteiten.

| Theorie voor de praktijk20

Toepassen (het gesprek)Een mooi voorbeeld: de SWOT van het facilitair bedrijf ‘FictieFac’ dat onder andere

schoonmaak- en schoonhouddienstverlening biedt.

Kansen:

1. Klanten, met name kantoorbedrijven, vinden duurzaamheid steeds belangrijker.

2. Er is steeds meer duurzame schoonmaaktechnologie verkrijgbaar, zowel in middelen

als in machines.

3. Er is een trend dat schoonmaken minder volgens vast rooster, maar meer ‘on

demand’ plaatsvindt.

4. Er is een toegenomen behoefte aan hygiëne, onder andere door de opkomst

van flexwerkplekken.

Bedreigingen

5. Het is steeds moeilijker om nieuw personeel te vinden dat buiten kantooruren

wil werken.

6. De opkomst van milieuzones in binnensteden.

Sterktes:

• FictieFac is een kleine flexibele organisatie die snel op ontwikkelingen kan inspelen.

• FictieFac heeft een goed, trouw klantenbestand met name in de kantoorsector.

• FictieFac heeft via een financiële regeling een afgestudeerd ‘huishoudkundige’ in

dienst kunnen nemen, met toegang tot state of the art kennis en netwerk.

• FictieFac heeft een laag personeelsverloop.

Zwaktes:

• De medewerkers van FictieFac zijn zich nog niet bewust van duurzaamheid en hun

invloed daarop.

• Het gebouw waarin FictieFac huisvest, is niet duurzaam en kent een hoog

energieverbruik.

• Het geïnvesteerd vermogen in wat oudere dieselbedrijfsauto’s is behoorlijk.

FictieFacFacilitaire dienstverlening

Sterktes Zwaktes

• • Trouw klantenbestand • Toegang tot kennis• Laag verloop

• Laag DZH-bewustzijn• Gebouw niet duurzaam • Dieselauto’s

Kansen Belang DZH bij:• Klanten • Beschikbaarheid

duurzame mogelijkheden• Schoonmaken naar

behoefte• Toename behoefte aan

hygiëne

Groeiveld• Schoonmaken naar

behoefte• ondersteund door

nieuwe technologie

Verbeterveld• Bewustheidscampagne

personeel

Bedreigingen • Personeel buiten kantooruren

• Milieuzones binnensteden

Verdedigveld• Binden medewerkers• Medewerker werft

medewerker

Problemenveld• Investeren in alternatieve

transportmiddelen• Rittenoptimalisatie

Acties uit het Groeiveld: Acties als verbeterplan:

• Schoonmaken on demand, ondersteund door IoT-technologie

• Klanten helpen het gedrag van medewerkers zo te beïnvloeden dat er minder schoonmaak nodig is

• Mensen bewustmaken van hun invloed op duurzaam schoonmaken

• Hoeveel schoonmaakmiddel gebruik je.• Afval scheiden

Actie om potentieel probleem te voorkomen: Acties om te verdedigen:

• Het wagenpark en de milieuzones. Om dit probleem af te wentelen zijn twee acties nodig:• een investering in alternatieve transportmiddelen;• rittenoptimalisatie door slimmer plannen en

organiseren

• Vasthouden van deze mensen, werven van medewerker-via-medewerker zodat FictieFac ook in de toekomst buiten kantooruren diensten kan blijven bieden, wat voor veel klanten een toegevoegde waarde heeft

| Theorie voor de praktijk21

Business Model CanvasEssentieEen businessplan is een goed hulpmiddel om naar je bedrijf, markt en klanten te kijken. Vaak is de levensduur van zo’n plan beperkt. Het opstellen is al een hele klus en als het af is, is het lastig om volgens het plan te werken. Immers, de wereld om ons heen verandert snel. Het Business Model Canvas is een businessplan dat meegroeit met je bedrijf. De negen bouwstenen van het model geven zicht op alle aspecten van een bedrijf. Zowel intern als extern: organisatie, waardepropositie, klanten, leveranciers, kosten en opbrengsten. Ze komen allemaal aan bod. De basis van het model is de waardepropositie van je bedrijf ofwel: je onderscheidend vermogen waarmee je je geld verdient.

AanpakHet model dwingt je om concrete stappen te formuleren. Aan de linkerzijde van het

formulier beschrijf je jouw samenwerkingspartners, activiteiten en andere bronnen

die je inzet voor de waardepropositie. Aan de rechterkant beschrijf je jouw klanten, de

relatie die je met hen hebt – of wilt hebben – en de kanalen om ze te bereiken. Tot slot

komt het financiële verhaal aan bod: de kosten die je maakt en de inkomsten die je

genereert.

ToepassenHoe ga je te werk? De 9 bouwstenen staan op een groot (papieren) invulformulier.

Hier vind je zo’n formulier. Print dit uit op A3- of liever nog groter formaat.

Vul dit formulier met je medewerkers of samenwerkingspartners in. Zo werk je samen

aan de onderdelen van je businessmodel. Denk er met elkaar over na en bespreek en

bediscussieer verschillende opties.

Dit zijn de 9 bouwstenen op een rij:1. Klantsegmenten: wie wordt je klant?

Deze bouwsteen beschrijft verschillende groepen klanten die je met jouw bedrijf

wilt bereiken. Deze mensen of organisaties zijn het hart van ieder bedrijf, want

zonder klanten is het lastig overleven. Neem daarom een bewuste beslissing welke

klantgroepen je wel, maar zeker ook welke klantgroepen je niet gaat bedienen. Dan

bouw je een businessmodel gericht op de behoefte van deze specifieke klantgroep.

2. Waardeproposities: waarom kiezen klanten voor jou?

De waardepropositie is de reden waarom de klanten voor jouw bedrijf kiezen. Met de

waardepropositie los je een klantprobleem op of lever je iets waar je klant naar op zoek

is. Deze bouwsteen beschrijft het pakket van producten en diensten dat waarde creëert

voor een klantsegment. Ofwel, waar worden jouw klanten blij van?

| Theorie voor de praktijk22

3. Kanalen: hoe vinden klanten jouw bedrijf?

Kanalen spelen een belangrijke rol in hoe een klant jouw bedrijf ervaart. Via de

communicatie-, distributie- en verkoopkanalen bereik je je klantsegmenten om de

waardepropositie te leveren. Of eenvoudiger gezegd: hoe weet jouw klant dat je

bestaat? Via krant, internet, social media-kanalen, nieuwsbrieven, communities? Er is

heel veel mogelijk en met internet ligt de hele wereld binnen handbereik. Het is slim

om vooraf goed na te denken hoe je jouw klant wilt aanspreken. Kanalen hebben vaak

verschillende functies. Bijvoorbeeld: bekendheid over je product of dienst vergroten,

service bieden na aankoop van je product of beoordeling van je bedrijf door klanten.

Bepaal zorgvuldig welke kanalen je gaat gebruiken. De kunst is om verschillende

kanalen zó op elkaar af te stemmen dat een geweldige klantervaring ontstaat. Een

ervaring die jou geld oplevert.

4. Klantrelaties: online of offline?

Kies op welke manier je contact wilt hebben met je klant. Dat kan per klantsegment

verschillen. Bijvoorbeeld van volledig geautomatiseerd tot persoonlijk face-to-face-

contact. Dit hangt af van je doel. Wil je nieuwe klanten binnenhalen, bestaande klanten

behouden, snelle levertijden of een uitstekende klantbeoordeling? De klantrelaties en

contactmomenten die je kiest – en dus in je businessmodel verwerkt – hebben veel

invloed op de totaalindruk die je bij je klant achterlaat. Dus op de reputatie van je bedrijf

én van jou als ondernemer.

5. Inkomstenstromen: wie gaat jou wat betalen?

Weet je hoeveel je klanten echt willen betalen voor de waarde die je levert? Dan pas komen

er immers inkomstenstromen op gang. Is dit bekend? Dan kun je uit elk klantsegment één

of meer inkomstenstromen genereren. Bijvoorbeeld voor verkoop, verhuur, service of wat

dan ook. Om je winst te bepalen, moet je hier natuurlijk de kosten van aftrekken.

6. Key resources: wat heb je nodig om verder te komen?

Key resources zijn de belangrijkste gereedschappen en middelen die nodig zijn om je

businessmodel te laten werken. Ze zorgen ervoor dat je je markt bereikt, de relaties

met je klanten onderhoudt en geld verdient. Key resources kunnen fysiek zijn, denk aan

apparatuur. Ze kunnen ook intellectueel zijn – bijvoorbeeld patenten – of financieel.

Daarnaast kunnen ze ook nog menselijk zijn, denk aan de kennis en kunde van je

medewerkers. Welke key resources je nodig hebt, hangt af van het type businessmodel

dat je kiest. Er zijn allerlei mogelijkheden om dit te organiseren. Je kunt bijvoorbeeld

kiezen om deze resources zelf aan te schaffen, te leasen of te halen bij

je samenwerkingspartners.

7. Kernactiviteiten: wat gaat je bedrijf doen?

Hier gaat het om je belangrijkste bedrijfsactiviteiten. Ze zijn, net als de key

resources, nodig: om geld te verdienen met je waardepropositie, om je klantrelaties

te onderhouden en om je markten te bereiken. Belangrijkste vraag: wat gaan wij als

bedrijf precies doen om te zorgen dat ons businessmodel werkt? En wat niet?

8. Key partners

Er zijn verschillende redenen om samen te werken met anderen. Kies de juiste partners

zodat je sneller je doel bereikt. Bijvoorbeeld groeien met je bedrijf en succesvoller zijn

in de markten waarin je actief bent. Denk daarom goed na wie je strategische partners

en kernleveranciers zijn en wat hun belangrijkste activiteiten zijn. Leer je (potentiële)

partners goed kennen om de samenwerking succesvol te maken.

9. Kostenstructuur

Bij een businessmodel horen ook kosten. Breng daarom in kaart hoeveel je financieel

nodig hebt. Zijn je key resources, kernactiviteiten en key partners duidelijk gedefinieerd?

Dan is het vrij makkelijk om de kosten te berekenen. Je krijgt inzicht in de belangrijkste

kosten door bijvoorbeeld te kijken welke key resources het duurst zijn en welke

kernactiviteiten het meeste geld kosten.

Business Model Generation De bedenker van het Business Model Canvas is Alexander Osterwalder. Hij

schreef er samen met Yves Pigneur het boek ‘Business Model Generation’ (2010)

over. Bovenstaande tekst is gebaseerd op de Nederlandse vertaling van dit boek.

| Theorie voor de praktijk23

Hulp nodig bij het modellenwerkboek of een vraag over jouw situatie?

Bel de informatie- en advieslijn van KVK: • 088 585 22 22 of stuur een e-mail.

• Kijk ook op: KVK.nl

• Of stuur een tweet!

FeedbackWat kan er beter? Wat moet anders? Als KVK stellen we jouw mening over dit e-book

op prijs. Het stelt ons in staat nog beter bij je behoefte aan te sluiten. Wil je ons helpen?

Vul dan hier een korte enquête in. Bedankt voor je medewerking!

Feedback

Onze e-books• Duurzaam vooruit met jouw bedrijf

• Boost je business met data

• Businesskansen met IoT

• Productontwikkeling: van idee naar realisatie

• Samenwerken, pak het goed aan

• De Klant centraal op 7 manieren

Een vraag over (innovatie)modellen?Bel de informatie- en advieslijn van KVK!088 585 22 22, of kijk op KVK.nl