1  

The  Lean  Startup  Method:  a  new  road  for  entrepreneurs?  

Bachelor thesis to obtain: BSc Business Administration

Stijn Frankfoorder – 10216715 Amsterdam, June 29, 2015  Faculty of Economics and Business Administration Department of Business Administration

  2  

This document is written by Stijn Frankfoorder, who declares to take full responsibility for

the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources

other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of

completion of the work, not for the contents.

  3  

Table  of  content    

BACHELOR  THESIS  TO  OBTAIN:  BSC  BUSINESS  ADMINISTRATION  ...............................................  1  ABSTRACT  .........................................................................................................................................................  4  1  INTRODUCTION  ...........................................................................................................................................  5  2  THEORETICAL  BACKGROUND  .................................................................................................................  7  3  METHODOLOGY  ........................................................................................................................................  15  4  RESULTS  ......................................................................................................................................................  19              4.1  IMPLICATIONS  OF  THE  USE  OF  THE  LSM.  ...............................................................................  20              4.2  THE  ELEMENTS  WITHIN  THE  LSM  ............................................................................................  28            4.3  HOW  ORGANIZATIONAL  CHARACTERISTICS  INFLUENCE  THE  LSM.  ...............................  36  5  SUMMERY  RESULTS  .................................................................................................................................  43  6  DISCUSSION  ................................................................................................................................................  44  7  CONCLUSION  ..............................................................................................................................................  47  8  REFERENCES  ..............................................................................................................................................  48  9  APPENDIX  ...................................................................................................................................................  54    

   

  4  

Abstract

Schumpeter was the first researcher who proved the economic importance of

entrepreneurship. Since his research, many follow up researches are conducted to improve the

success of entrepreneurs, which resulted in the ‘classical entrepreneur’. Eric Ries believed to

have an improved method, called the Lean Startup Method, which cuts through uncertainty

that surrounds entrepreneurs. Peter Thiel, on the other hand, believes there is no additional

value in the Lean Startup Method. Both, Pieter Tiel and Eric Ries have no scientific evidence

supporting their statements. In order to deliver scientific evidence on topic, the aim of this

research is to answer whether the Lean Startup Method is an upright method for

entrepreneurs. The empirical research conducted, clarifies that a distinction needs to be made

between a startup and corporate company. The data proclaims that the method is an upright

method to use for startup companies. The LSM is, however, not an upright method for

corporate companies, because of the organizational characteristics like the lack of freedom of

making mistakes and not taking responsibility within the corporation.

                                                     

  5  

1 Introduction  The  historical  importance  of  entrepreneurship    The first entrepreneur in history was called an “undertaker” by Richard Cantillon in 1755. “ A

person that does not retreat from engaging in risky business ventures”. Jose Alois Schumpeter

(1934) was the first who talked about entrepreneurship in a scientific way. In his paper he was

one of the first economists who publicly recognized the importance of entrepreneurs within

the economy. We are living in a complex and dynamic world in which innovation and

entrepreneurship are occupying a decisive role for economic development. ”The only function

that is fundamentory in history is carrying out innovations” (Schumpeter, 1934).

Today the influence of entrepreneurship is not part of the discussion. Technological

innovation and entrepreneurship are considered to be key factors to national economic growth

(Crosby, 2000; Solow, 1956; Nadiri, 1993). And according to Audretsch and Thurik (2001),

the influence of entrepreneurship is getting bigger, as we move to an economy in which

policies fostering creation and commercialization of new knowledge are central. To give you

an idea: ‘Only startups create an average of 3 million new jobs annually’ (Kane, 2010).

 Failing  percentage      Even though it may be clear that entrepreneurship is important, 50% of the startups fail within

the first 5 years (CPB, the Netherlands; Cooper, Woo, and Dunkelberg 1988). A recent study

in America even showed that 75% of all startups fail (Ghosh in Blank, 2013). One of the

reasons for this high failure rate could be today’s fast changing environment, and the lack of

understanding its dynamics (Heidi & Minna, 2014; Ries, 2011; Blank, 2013).

   Failing  of  the  current  methods  

Because of this high failure rate in recent decades, more research was conducted. This

research focused on what could improve the quality of entrepreneurship (Watson, Scott &

Wilson, 1998; Barron & Hannan, 2002). This approach coincides with the traditional way of

entrepreneurship, which is described as writing a business plan, pitching it to investors,

assembling a team, introducing a product, and starting to sell as hard as you can (Blank,

  6  

2012). But after years of using this traditional way of thinking, the only thing we are really

sure of is (Blank, 2013):

Ø Business rarely survives after initial contact with customers, due misunderstandings of

the customers wants.

Ø A (5 year) plan is impossible to predict;

Ø Small startups are not very different from big enterprises.

As a reaction to this traditional, slow way of starting an own business, entrepreneurs began to

use the ‘just do it’ method. This method avoids all forms of management just by starting, but

has the downside of being lead by chaos (Ries, 2011).

Introduction  of  the  Lean  Startup    

Recent years different methods were presented as a revolutionary method for entrepreneurs.

None of them received so much positive attention as the method from Eric Ries. Ries (2011)

believes both methods (the ‘classical method’ and the ‘just do it method’) are not the way to

go. In his opinion successful entrepreneurship requires managerial discipline in order to

harness the managerial opportunity we have been given.

As a consequence Ries published a new theory on entrepreneurship in 2011. His theory,

called the Lean Startup Method (LSM), cuts through the uncertainty (caused by the fast

changing environment) that surrounds startups. The heart of this theory is an innovation

method for startup companies that claims that the most efficient innovation is the one that has

an actual demand by the users (Müller & Thoring, 2012). As a critique, Peter Thiel (2014)

calls the LSM a method that makes small changes to principles that already exist. In his book,

Thiel says LSM is nothing new and therefor does not have any positive effect on startups.

Here lies the contradiction: Ries states the LSM is a new and improved method for

entrepreneurs, Thiel says it is not.

This contradiction brings us to the research question, which is: ‘From an entrepreneur’s point

of view, to which extent is LSM a upright method for starting?’

Sub questions related to the research question are:

1. Is this method recognized as being useful?

2. Is there any dissimilarity in different types of organizations?

3. What could be an explanation for those dissimilarities?

  7  

2 Theoretical Background

In order to answer the research question, a theoretical framework will be provided. First the

foundations on which the LSM is built will be explained and it will become clear why the

method is shaped in this particular way. Once the foundations are clear there will be a

framework of the five most important elements of the LSM. How they are connected can be

found within the model of the LSM, which will subsequently be presented. Lastly, in order to

explain why there could be a difference in the implementation of this method, an explanation

of the organizational differences between the corporate company and the startup company

will be examined. All together this will create a framework, which can be used to analyze the

data.

The  foundations  of  the  LSM  

Entrepreneurship

In order to understand the foundations of LSM, a description of an entrepreneur is required.

The personal characteristics of an entrepreneur highlight its qualities. Furthermore its

demonstrates can add to an organization.

The entrepreneur is seen as an individual with unique personality traits. Risk taking, locus of

control, autonomy, perseverance, commitment, vision and creativity are all personal

characteristics accredited by Gartner (1990) to entrepreneurs. Birch (1987) adds flexibility to

this list. Caird (1988) believes that this list still misses characteristics like having a good nose

for business and the ability to correct errors effectively. Also the ability to co-operate,

knowledge of market functions and manufacturing know-how are all associated with

entrepreneurship (Casson, 1982).

Innovation is to be associated with entrepreneurship as the idea of doing something new; a

new idea, product, service, market, or technology explored in a new or established

environment (Backman, 1983; Garner, 1990; Stevenson and Gumpert, 1985). These authors

state clearly that innovation can flourish in both corporate and startup environment. This

innovation creates fundamental change according to Murray (1984).

  8  

Organizational creation is described by Gartner (1990) as all the behavior needed in order to

create an organization, in a highly uncertain environment. Behavior is described as acquiring

and integrating resources, but also as adding new businesses in order to create additional

value. This accumulation of activities, combined with organizational structure creates an

organization.

Activities include creating a business, transforming a business and growing a business in such

a way that total value rises. According to Porter (1985) the value of a company is measured

by its total revenue. Value can be obtained through activities resulting in products and

services that lower buyers’ costs or raise a buyers’ performance. Activities that increase value

are associated with entrepreneurship.

Being a manager or owner in an ongoing (smaller) organization is often tied to

entrepreneurship. (Gartner, 1990). Therefore, in this research, ‘entrepreneurs’ are both

entrepreneurs within a startup and intrapreneurs within a corporation (Antoncic and Hisrich,

2001).

Agile Software Development

The first concept, which is influential in the creation of LSM, is agile software development.

Agile software development is a group of software development methods in which

requirements and solutions evolve through collaboration between self-organizing, cross-

functional teams. It promotes adaptive planning, evolutionary development, early delivery

and continuous improvement and encourages a rapid and flexible response to changes

(Cockburn & Highsmith, 2001). Many of these characteristics can be found within the LSM

as well.

In both methods a high degree of uncertainty is a central theme. This is because it is unclear

what the exact goal is (Cohen, Lindvall & Costa, 2004). This principle can be found within

the LSM, as entrepreneurs do not know who their customer will be or what the exact product

should be like (Eisenmann, Ries and Dillard, 2012).

A consequence of this high degree of uncertainty is that finding out quickly what is exactly

wanted by your customers is an important goal. (Cockburn and Highsmith, 2001) – The faster

  9  

you are aware of what your customer really wants, the faster you are capable of producing

that what is wanted by your customers. So the faster you learn, the faster you are certain.

However, you should keep in mind that our world is constantly changing at a much quicker

pace than ever before (Blank, 2013). Opportunities rise and fall. This makes it harder to find

out quickly what your customers want, as customer’s preferences change just as fast.

In order to meet these fast changing customer requirements, entrepreneurs need to work

closely with the customer, allowing them to change their minds and therefore understanding

what their customers want. (Poppendieck, 2002).

Creating a culture of continuous improvement is necessary to successfully implement agile

software. Therefore the process needs to be allowed to change by learning from both

successes and mistakes (Poppendieck, 2002).

Lean Thinking

Lean Thinking (LT) is another theory that had influenced the LSM. This theory starts with the

customer and the definition of value. According to Naylor, Naim and Berry (1999) the idea

behind LT to develop a value stream to eliminate all waste and to ensure a level schedule.

So the most important principle in LT is the elimination of waste (Ohno, 1978). Waste can be

seen as an activity that does not add any value to the customer (Melton, 2005). Here you can

find the main connection between LT and LSM: waste from LT can be seen as every feature

of a product or service of which a customer is not willing to pay for. It is the goal of

entrepreneurs to find all features that add value and lose the ones that don’t (Ries, 2011).

The advantage of this is the optimization of all existing characteristics within the product. A

big difference that lies between LSM and LT is that the latter focuses solely on the

improvement and the development of products and does not pay attention to innovation. This

innovation advantage makes the LSM a useful method in today’s fast changing environment.

     

  10  

The  elements  of  the  LSM    

The LSM can be seen as a combination of foundations mentioned in the previous section. An

entrepreneur is capable of creating an organization in a risky environment, while finding out

what its customers want as quickly as possible. This is combined with the elimination of

waste. “The goal of a startup is to figure out the right thing to build – the thing customers

want and will pay for – as quickly as possible.” (Ries, 2011) The most important elements

provided by Ries (2011) to reach this goal are described in the next part.

Get Out of the Building

The idea begins with the entrepreneur needing to know what their customers want, which is

described as ‘getting out of the building’. This process has two meanings. The first meaning is

the ability to gain inspiration for products or services by knowing which problems need to be

solved. The second one is presenting new ideas to customers for their feedback (Bieraugel,

2015)

Preserve or Pivot

Starting a business means you might begin traveling along one path but sometimes changing

the route is necessary in order to reach the destination. In fact, you might even need to change

your destination entirely. Successful startups are attuned to this procedure (Mathews, 2012).

The preserve or pivot decision is an element which differentiates classical entrepreneurship

from the LSM. A pivot is a change that test hypotheses within the LSM, which is central to its

success (Ries, 2011). The test involved determines what the customer thinks is valuable.

These decisions will influence the MVP, which we shall discuss later. A pivot can mean

significant changes in the MVP, possibly leading to the creation of an entirely new service

(Bieraugel, 2015). When there is a positive outcome of the hypotheses, the entrepreneur

should restrain from pivoting (Ries, 2011).

Fast Iteration

Fast iteration is needed within the LSM, because there is a need to constantly develop the

product. Fast iteration is needed to keep track of the constant improvements you make within

the cycle. The ultimate goal is to find out quickly which product requirements are desired, and

which are not. (Mathews, 2012; Bieraugel, 2015)

  11  

Validated Learning

Validated learning is described by Ries (2011) as ‘the process of demonstrating empirically

that a team has discovered valuable truths about startup’s present and future business

prospects. It is more concrete, more accurate and faster than market forecasting or classical

business planning’. In my own words I would describe it as a process of learning of what

adds (and what does not add) value to the organization. In this sense, organizational learning

should be seen as part of validated learning. Cyert and March (1963) describe organizational

learning as creating, retaining and transferring knowledge within the organization. This can be

about a product or any other aspect of the organization. As you know, entrepreneurship

emerges in an environment where the future is unknown. In regards to organizational

learning, it may be stated that creation of service or product within an unknown environment

is the main focus within the LSM. It is based on the idea that entrepreneurs should make their

implicit assumptions about how their venture works and how the market works explicitly

(Harms, 2015). In his assumption of the central theme of learning, Weiss (19990) describes it

as “relatively permanent change in knowledge or skill produced by experience”. Another

factor is gaining experience, which is crucial in LSM. Gaining experience provides insight on

seeing whether you are on the right track. With the information received from your

experience, you are capable in answering the critical question such as whether or not to

preserve or pivot your hypotheses Ries (2011).

Minimum Viable Product.

The idea within LSM is that there is a constant product development, which is caused by

validated learning. Theories regarding product development can be of great value in

understanding why it is important to the LSM, and how constant product development can be

attained. The definition of product development is as follows: ‘from market opportunity into a

product to sell’ Krishnan, Viswanathan, and Ulrich (2001). Keep in mind that every startup

begins with an idea within an environment that is uncertain (Ries, 2011).

Customer needs and wants are therefore important to know. This particular view is also

included in the ‘new view’ of product development, which means customer needs are a

priority in regards to product development. So the main principle used by the LSM is that of

the ‘new view’, which means that, customers are included as fast as possible in the

development of a new product. (Ries, 2011). The idea of the MVP is to launch your product,

even if you feel like it is not ready yet. When it’s good enough, go for it. The reasoning

behind this is that the MVP is in a constant state of beta (Mathews, 2012).

  12  

Once you start of with the MVP, you allow the organization to start learning validated

lessons. Once the MVP is built and launched, customers will use the MVP and the

organization will assess how well it works (Bieraugel, 2015)

All these characteristics can be summarized into this loop diagram below. The build-measure-

learn loop explains how these elements are mutually dependent. The validated learning is the

learn part; the MVP is the build part; and the preserve or pivot is the measure part. All parts

are characterized by the fact that fast iteration is needed in order to be successful.

Figure 1: The Loop

Organizational  characteristics  that  influence  the  LSM    

The research question is to find out whether the LSM is an appropriate method for

entrepreneurial use. As a sub question, it is taken into consideration if there is any difference

between the implementation of the LSM between the startup and the corporate company. This

difference is described by Buckland, Hatche and Birkinshaw (2003) as the ‘venture paradox’.

Elements explained in this framework are taken from the venture paradox and help in

answering the sub question. Eric Ries (2011) states that an entrepreneur in the corporate

company is called an intrapreneur. Other researchers support this statement. Koiranen (1994)

expands on this by saying that the responsibility for innovation is a crucial characteristic for a

good intrapreneur. Flexibility (Korainen & Pohjansaari, 1994), risk-taking, autonomy and

  13  

competitive spirit (Antoncic et al., 2003) are all desired characteristics for an intrapreneur. If

we compare this to the previous description of an entrepreneur, it may be concluded that an

intrapreneur has similar characteristics. However, both types act in different environments. So

in order to answer the research question, an explanation is needed to explain the difference in

organizational characteristics.

There exist many differences between corporate companies and startups. While there are

many differences listed, the three most important organizational differences are: financial

freedom, freedom of making mistakes and taking responsibility.

Financial Possibilities

First of all there are various financial possibilities that an entrepreneur can explore in a

corporate company or a startup company. Smith and Watts (1992) state that a corporate

company can be easily financed, as oppose to financing a startup. This is a result of a

corporate company having more potential financial resources. Skinner (1993) states that the

more financial assets a corporate company has, the more it is incentivized to invest in

potential new opportunities. On the other hand startups have a limited amount of potential

financial resources. From this the conclusion can be drawn that there is more financial

freedom for an intrapreneur than an entrepreneur.

Freedom of Making Mistakes

The culture of a company influences its contribution to innovation (Martins & Terblanche,

2003). According to Ries (2011), having the space to make mistakes is a requirement for

innovation. Supporting creativity means supporting alternative solutions. Thus within the

corporate company, a supporting culture is desired.

Responsibility

It is generally assumed are of a larger size, determined by the number of its employees. The

larger the size, the greater the responsibility the company has to its employees, leading to

multiple layers of management (Buckland et al., 2003). A negative consequence of this

corporate structure is the possibility of employees escaping their responsibility. This lies in

contrast with a startup, which consists of a small team directly responsible for the initiation of

the startup.

  14  

Summery  of  the  theory  

The foundations of the LSM theory are found within the theory of entrepreneurship. By

describing an entrepreneur as a person who is willing to take risks and persevere, the theory

focuses on its ability to succeed in creating an organization. This is combined with the idea of

agile development, which finds out what your customers want by working together with them.

Furthermore lean thinking, which has the characteristics of eliminating all waste, streamlines

the process of the LSM.

These foundations together lead to the LSM, which consist of these important elements:

getting out of the building, the preserve or pivot decision, fast iteration, validated learning and

the MVP. It is important to understand that all these elements in this model are mutually

dependent.

To add to this, organizational differences are highlighted between corporate and startup

companies that aim to adopt the LSM. Central themes in declaring organizational differences

are the freedom of making mistakes, taking responsibility and financial opportunities.

  15  

3 Methodology

Participants    As stated in the introduction, this research is conducted to find out whether the LSM is good

method to use for entrepreneurs. In order to conduct accurate research, it is required that all

participants are familiar with the LSM. All participants were selected on the criteria that they

have a connection with the LSM in both a startup and a corporate environment. The

connection is that the participants have working experience in both types of organizations.

The amount of experience had working with both corporate and startup companies, is not an

important factor within this research. The scope of this research is set at an industry level,

which includes both business-to-business and business-to-consumer companies. The aim is to

conduct interviews with five different companies.

The participants will be selected through several channels. First of all I have made use of my

personal network and beyond. This included my thesis supervisor, family, friends and

colleagues. Moreover I contacted the Lean Startup Community within Amsterdam to gain

access to companies that use the LSM.

In this research, interviews were performed in Dutch. To retain the meaning of the statements

made by the participants in this research, quotes are not translated into English.

All participants in this research are located in the Netherlands. Four of the participants are

located in Amsterdam, and one is located in Delft.

A handout will be given to participants to inform them of the aim of the research, with the

option to choose to participate. Sent in the form of an e-mail, there will be a brief explanation

about the nature of the research and the requirements of taking part in it. (Saunders et al.,

2007)

  16  

Data  collection  

Empirical qualitative research will be conducted in order to answer the research question.

This means the research will be an observation and a measurement of phenomena that will

derive knowledge from actual experience rather than from theory or assumption

(www.libraries.psu.edu). Qualitative research as a methodological choice was made in order

to ensure that the results would explain the social phenomena between these two different

types of companies (Saunders, Lewis & Thornhill, 2007).

Case study is as follows: ‘research strategy that involves the empirical investigation of a

particular contemporary phenomenon within its real-life context’ (Saunders et al., 2007;

Eisenhardt, 1989; Yin, 1994). A case study is particularly suitable for research questions that

are of a how/why-character (Bryman & Bell, 2007) and do not require the control of

behavioral events and instead focuses on contemporary ones (Yin, 2009). A case study is

therefore an appropriate research design where large amounts of data are collected to provide

a deeper understanding of challenges associated with the LSM (Gustafsson & Ovillberg,

2012).

The main advantage of a case study is the in-depth understanding it provides of the

phenomenon (Eisenhardt & Graebner, 2007). The disadvantage here is the fact this type of

research is time consuming and is hard to generalize. Moreover there is a concern regarding

the scientific generalization of this type of research. Case studies can lose focus as a result of

theories becoming too convoluted, contributed furthermore by too much data (Eisenhardt,

1989; Gustafsson & Ovillberg, 2012).

Due to time constraints, this will be a cross-sectional study. Each interview will be a snapshot

of present conditions within each respective company. The disadvantage of this is that future

research in the same companies could produce different results (Saunders et. al., 2007).

However conducting this type of research is a realistic way to provide insight into the use of

the LSM models by companies and allows the researcher to include as many possible

outcomes into account (Saunders et al., 2007).

Making use of semi-structured interviews will provide the data needed. This gives the

opportunity to further build on responses and achieve a more in-depth insight (Cooper &

  17  

Schindler, 2008 in Saunders et al., 2007). In order to gain further understanding, open

questions will be used during the interviews (Saunders et al., 2007).

The semi-structured interview will be done through a face-to-face conversation. According to

Wengraf (2001) this type of communication is more spontaneous and provides a level of

ambiance to the interview. This requires a high amount of attention given by the interviewer

because of the interactive nature of the conversation. In order to make the participant feel

confortable, the interview will take place in their work environment. The structure of the

interview will start with open, general question. Once the participant is engaged, probing

questions will be used to explore responses regarding the research topic (Saunders et al.,

2007).

The interview, which will last for about 30 minutes, will be entirely recorded. It is important

during the interview however, to take notes. Firstly, all questions have to be answered.

Secondly precautions are needed in case of a malfunctioning recorder and lastly, physical

responses should be taken into account (Opdenakker, 2006). Unfortunately the downside of

conducting face-to-face interviews is the that transcribing the interviews is time consuming

(Bryman & Alan, 2001).

Data  analysis    

Once the interviews are performed, the data collected will provide quotes that will support the

findings. The program that will be used to analyze and structure the data is NVivo.

A deductive approach will be used to determine the framework regarding the LSM from the

data (Yin, 2009). However, the connection between the type of organization and the

effectiveness of the LSM has never been researched before. Taking this into consideration,

inductive characteristics will be used to expand on existing theories (Glaser and Strauss, 1967

in Saunders et al., 2007; Yin, 2009).

Initially there will be two of two interviews given, with a final interview providing a follow

up. Each round will provide insights on the importance of the LSM to both types of

companies. After each round, the data obtained will be analyzed through the use of memos

(Saunders et al., 2007). After each round, adjustments will be made to link the existing

concepts to the newly found data (Glaser, 1978 in Saunders et al., 2007). These memos have

  18  

the advantage of giving an overview of all concepts and ensuring that nothing is left out

(Saunder et al., 2007). Miles and Huberman (1994, in Saunders et al., 2007) state that in order

to give more structure, it might be useful to note the date and provide cross-references in the

memos. Questions can be altered and improved upon after analyzing the results the previous

round. The final round of interviews will complete the definitions of the concepts conceived.

These concepts will be the variables used in answering the research questions.

Reliability    The extent, to which this method of data collection will field consistent findings, depends on

the transparency of how the research is gathered (Saunders et al., 2007). In order to avoid

issues with reliability, the interviews will not be restrained by time and will take place within

a safe and closed environment in which the participant feels comfortable. Preparation for the

interview is vital, and a complete understanding of the concepts explored is necessary to

ensure that the interview is successfully done. After each interview, the data will be checked

for its clarity and relation to the research question.

   Validity

Saunders et al. (2007) explains validity as “The extent to which data collection method

accurately measure what they intended to measure.” In order to ensure content validity, we

use careful definitions supported by extensive literature research (Saunders et al., 2007). Also

the number of interviews conducted provides enough depth and understanding to the research.

 

  19  

4 Results

Five interviews, six hours of recordings and 37 pages of transcription are the outcome of this

qualitative research. These interviews supplied 45 codes, which are put into 15 categories and

finally four themes, done by generalize all codes. In doing this research Nvivo was used to

analyze the data and write down memos and annotations.

Codes  45   Categories  15   Themes  4  

4  hours  of  interviews

37  pages  of  transciption

  20  

The findings of the interviews all together give an overload of information. To make all this

information more synoptic, the most important information is clustered into three main

subjects. The first part is explaining what the consequences are of using the LSM.

The second part will explain if all characteristics of the LSM are recognized and fully

implemented in both types of companies. The last part is an explanation of the difference

between the corporate company and the startup company. This will result in an advice, which

is given in the conclusion.

To give more in-depth insights, schedules are used to show all relationships between

variables. The ultimate goal is to understand how these variables influence the efficiency of

the LSM (within the startup and corporate environment).

 

4.1 Implications of the use of the LSM.

This part will provide implications, experienced by the participants, as a consequence of the

use of the LSM. There are both positive and negative consequences, which will be described.

The sub conclusion of this part will be a comparison between the all consequences.

 Positive  implications  of  the  use  of  LSM    

Participants see a lot of benefits in using the LSM. The next part is a description of the

positive implications of the use of the LSM. These implications are applicable to both the

corporate and the startup company. This part helps us to understand what the motivations are

of using the LSM. These positive implications help answering the research question by

exposing the benefits of using this method.

Confidence in making mistakes

The first implication of using the LSM is providing entrepreneurs the confidence to make

mistakes. Classical entrepreneurship requires the product to be perfect before launching, and

therefor gives entrepreneurs no space in making mistakes. The LSM however, gives

confidence in making mistakes by saying you should launch your product (MVP) as soon as

possible. Changes can be made afterwards when needed.

  21  

“Ten eerste het fouten maken en constant bijsturen”. – Cesar Zijp

This is a positive impact because there is no entrepreneur who does not make mistakes. They

even make mistakes twice, because of enthusiasm. The LSM gives the lucidity to its users that

making mistakes is part of the process of being an entrepreneur. The fact that the LSM gives

this lucidity makes its users confident in making mistakes.

“Een ezel stoot zich in het algemeen niet meerdere keren aan dezelfde steen. Maar een

ondernemer wel”. – Philip van Traa

“Kan je niet omheen, je maakt nieuwe fouten mee, je leert elke dag wel.” – Philip van Traa

“Ja en je moet ook een beetje op je bek gaan, ik heb in het begin alle bedrijven lopen afzeiken

die een abonnement-structuur hadden”. - Cesar Zijp

“Want dat is wat mensen verwachten, dus toen hebben we kunnen zeggen van hee we zaten er

wel gewoon naast en dat moeten we aanpassen. Dat hebben we ook gedaan, dat is wel

moeilijk maar je moet je ego inslikken en toegeven dat je fout zat”. - Cesar Zijp

“Het tweede is heel veel bluffen, daar komt Lean echt naar binnen. Wij hebben constant ons

pakket aangepast aan klanten”. - Cesar Zijp

The consequence of this boost of confidence is the opportunity for entrepreneurs to transpose

their boundaries, which is necessary to grow.

“Maar volmondig in een intake gesprek waar wij soms tegenover vier a vijf mensen zitten en

zeggen ja dat gaan we doen dat is wel moeilijk jat is nog moeilijker zegt ja en je compagnon

krabbelt terug”. – Cesar Zijp

“Dus die validatie geeft een stukje richting en zekerheid en een risicobeperking.” – Lonneke

Boonzaaijer

“Ja dat is wel gegroeid ja. Sinds ik ermee begonnen ben, met Nerdalize. En heeft wel LSM

aan bijgedragen dat dat eigenlijk is wat je doet. Die onzekerheden wegnemen uit je bedrijf en

  22  

dat op een structureerde manier doen. Doordat je erna ook kunt aantonen dit was

onzekerheid; zo aangepakt; we denken nu overtuigende argumenten hebben gevonden

waarom niemand er zich zorgen over hoeft te maken”. – Mathijs de Meijer.

Organizational structure

Bringing organizational structure is another positive implication of the LSM. As stated in the

theoretical framework, entrepreneurs are doing new things, of which the outcome is unknown.

Bringing structure to this is essential for entrepreneurs to grow their business, because as

stated by the one of the participants: ‘a good product on itself won’t make you grow’.

“Ten tweede een zaak hebben is ook een wetenschap op zich dus uhm in de Lean zie je dat

alleen een product hebben het niet red”. – Cesar Zijp

“Weetje Lean Startup is gewoon een duidelijk organisatie”. – Florian Brunsting

“Het managen van je bedrijf”. – Cesar Zijp

“Maar het is mijn bevinding van vijf jaar … vijf jaar rolocoasteren nu met wat meer structuur

erin en met meer een gericht doel”. – Philip van Traa

“Ik denk dat ik dat wel uit de het boek heb geleerd het aanmodderen gaat hem niet worden”.

– Philip van Traa

The validation process the method contains brings structure to the organization. This helps its

users finding out whether they are on the right track. This is helpful for its user, who operates

in an uncertain environment.

“Dus die validatie geeft een stukje richting en zekerheid en een risicobeperking”. – Lonekke

Boonzaaijer

“Nou de voordelen zijn dus dat je van tevoren al een vrij goed beeld krijgt van of je op de

goede weg zit”. – Lonneke Boonzaaijer

  23  

The self-reflection within the validation process, provide its users to become more self-critical.

“Continue jezelf een spiegel voorhouden. Kritisch naar jezelf zijn, wat ik net zeg kritisch naar

jezelf, ik geloof soms te lang in dingen”. – Philip van Traa

“Je hebt het geprobeerd en als je alsnog het product in de markt wil zetten, het wordt niks,

dan hoop ik dat je met Lean ook leert dat je met elimineren leert”. – Philip van Traa

Speed and costs of learning

The speed of learning is closely related to the fact you dare to make mistakes and being

flexible at the same time. From the moment you release your MVP the aim is to learn

validated lessons as quickly as possible. This is achieved by the fast interaction with your

customers. Because your product needs minimum requirements, these products can be

launched and features can be adjusted quickly.

“Dat snel leren gaat hand in hand met fouten durven maken”. – Cesar Zijp

“Dus hoe sneller je er achter komt wat wel of niet werkt, hoe beter. Dus ja, dat is het voor mij

eigenlijk”. – Florian Brunsting

“Je kan er in principe in een weekend achter komen”. – Lonekke Boonzaaijer

“Versneld leren”. – Florian Brunsting

“Zo komen we er continue achter wat er wel werkt en wat er niet werkt. Zo is het een

tijdrovend proces, maar het gaat sneller dan proberen bedenken van te voren hoe het in

elkaar steekt. Dat werkt niet”. – Philip van Traa

“Het is meer gewoon een tool om er voor te zorgen dat je er sneller achter komt als het niet

werkt”. – Florian Brunsting

“Dan hoop ik dat je met Lean ook leert dat je met elimineren leert”. – Philip van Traa

  24  

“En dit is een methode waardoor je vrij kosteloos en snel een bepaald idee of concept kan

valideren”. – Lonneke Boonzaaijer

Here you see the combination of speed and cost: the LSM is described as a fast and therefore

a cost-efficient way of doing business. Fast validation means being more cost-efficient. The

cost of learning is obvious dependent from the business you are in. But no matter in which

business you are, all participants agrees on the fact that this method is cheaper than the old

method for which high investments are required.

“Daar is niet verder heel veel tijd of moeite of wat dan ook in gaan zitten. Eh… Niet een app.

gebouwd of wat dan ook. Kantoor gekocht of gehuurd, mensen aangenomen bezorgers enso”.

– Florian Brunsting

“Natuurlijk Lean was een optie waar je weinig resources voor nodig hebt, dus een logische

optie”. – Florian Brunsting

The consequence of the lower costs is being less dependent from external financers from

starting your business. Especially for startups, which have more financial limitations, this

element of the LSM can be beneficial.

“Die mensen hebben meestal geen geld, helemaal in deze tijden waarin het moeilijk is om

financiering op te halen bijvoorbeeld, investeerders vragen altijd om een proefconcept.

En als je dat voor alle onzekerheden hebt weggehaald kan je naar een investeerder toe”. –

Mathijs de Meijer.

Cautions  with  the  use  of  LSM.    

This part states warnings with the use of the LSM. Participants were asked if there are any

negative consequences. What was found is not a critique on the method, but a warning to use

this method with caution. Moreover there are arguments provided which support these

warnings. All the arguments are applicable to both corporate and startup companies. The

conclusion from this part is that the users of this method should remain careful and critical at

all times, complete reliance on this method can be dangerous.

  25  

LSM as an excuse for making mistakes.

As stated in the theoretical framework, one of the principles of the LSM is learning validated

lessons. To do so, there needs to be space in making mistakes. However, this brings

difficulties along. What participants are experiencing is that there is only a thin line between

skimping and making mistakes to actually learn a validated lesson. When are you learning?

When are you doing something, which is not learning anymore?

“De kritiek die ik wel heb is dat Lean als een excuus wordt gebruikt voor onduidelijkheid”. –

Cesar Zijp.

“Ja we zijn nog aan het stoeien met de concepten. Ik vind ik dat je je verantwoordelijkheid

moet nemen voor je acties”. – Cesar Zijp

The lack of guidelines provided by the LSM on this topic, makes it extra hard. A consequence

is the possibility for not taking your responsibility for actions taken, by calling them ‘learning’

while you are just skimping. In this sense LSM is being used as an excuse for not taking

responsibility. Participants admit they become insecure because of the absence of a strict

guideline.

“Daar is natuurlijk ook veel kritiek op, dat mensen niet weten van oké 3/10 is dat genoeg, of

moet het 9/10 zijn en dan is altijd het antwoord: ja dat hangt er vanaf”. – Florian Brunsting.

“Maar het moet wel, ik denk dat ik dat wel uit de het boek heb geleerd het aanmodderen gaat

hem niet worden. Dat je aan de andere kant ook aan het aanmodderen om je vorm te vinden

om daarna openlijk je koers te kunnen maken vind ik een andere, je hebt aanmodderen met

het leren en omhoog te gaan en het aanmodderen wat je nog 10 jaar nog door kan blijven

gaan maar het levert je niets op. De truc is om het heel secuur te kijken van welke welk welke

niet”. – Philip van Traa

Not a complete method.

The participants use the LSM differently than the theory states it should. Ries claims it to be a

method, which can build up an entire startup. No participant, however, uses it like this.

Instead of a complete method, participants see the LSM as tool in their toolbox.

  26  

“We gebruiken er onderdelen uit”. – Lonneke Boonzaaijer

“Ik zie het echt als een tool, in een toolboom en als je bezig bent met een eigen bedrijf op te

zetten of juist een nieuw project of wat dan ook”. – Florian Brunsting

“Met een kleiner bedrijf is de LSM een tool”. – Cesar Zijp

A reason for not fully using this method is the fear to exclude other methods, which can

generate new perspectives. By focusing on one method you limit your own opportunities,

which is seen as risk enlarging. Being aware of the existence of other methods, gives the

opportunity to development.

“Als je op 1 methode gokt, ben je blind voor andere dingen en dat maakt dat maakt je het

risico veel groter. Dan voel je je niet meer wat volgens een andere methode ... je kan een

business plan maken op 1 manier, je kan m op canvas maken. Wil niet zeggen dat als je het

ene volgt dat je nooit meer naar iets anders hoeft te kijken. Hou altijd je ogen en oren open”.

– Philip van Traa

“Wij gebruiken naast Lean Startup, de Lean Canvas ook op dit Business Model Canvas dat je

van … oké wat is daarmee het volledige plaatje, value proposition canvas. Dat zijn wel

dingen die je denk ik moet kunnen inzetten en moet kunnen begrijpen om er maximale waarde

uit te halen”. – Philip van Traa

“Er is nu nog wel een nieuwe methode die ik met terugwerkende kracht aan het toepassen ben,

dat is Jevelin Board”. – Lonekke Boonzaaijer

A potential pitfall, for which participants warn, is thought ‘if you use this method, everything

will be fine’. This awareness, that the LSM is only a tool and every entrepreneur needs to be

critical at all times, is there among all participants. As Philip van Traa states: ‘LSM means we

are learning. We are making mistakes. We are not there yet, but we hope to get there more

quickly’.

“Lean methode, niet als heilig beschouwen”. – Philip van Traa

  27  

“En wat je zegt een soort heilige graal, van als je je daar mee bezig houdt gaat het

automatisch goed, dingen kunnen fout gaan”. – Cesar Zijp

“Volgens de lean methode wil toch niet zeggen dat het altijd maar goed is. Het is helemaal

niet allemaal goed, het geeft aan: we zijn aan het leren en hoe we leren het geeft ook juist aan

dat je fouten aan het maken bent. Dat je er nog niet bent, dat je hoop dat daardoor een

versnelling komt, maar het is ook niet een garantie. Het is allemaal maar een methode.” –

Philip van Traa

Devaluation.

As it is with everything what is getting popular, the value of the term LSM will reduce once

there are people who misuse its brand name. When the LSM is seen as something of great

value, more people will be interested in using it to add value to their business. There is a

danger in this development: with the term LSM getting more popular, devaluation of the term

is possible, as people are starting to use it because of its good name.

“Ik denk zelf dat het een soort populaire term wordt, (niet Aimforthemoon) maar bedrijven

die cool proberen te doen”. – Cesar Zijp

As one participant commented: be aware of Leanwashing! In which companies claim to be

Lean, but in reality only use it as marketing tool.

“Leanwashing!” – Philip van Traa

Conclusion of the implications of the LSM

The main conclusion of this part is that the use of the LSM is being experienced as rather

positive. The most positive implications of the method are the confidence it provides, the

organizational structure, which is brought by this method, and the fast and therefore cheap

validated lessons you learn. There is no sound critique on the method. However, participants

do have some warnings about the use of this method. First of all the lack of guidance by the

method, which results in an excuse for making mistakes. Moreover the LSM is seen as a tool

  28  

(and not a complete method), which should be combined with other tools. And last of all the

warning of ‘leanwashing’, which means to use the term as a marketing objective.

4.2 The elements within the LSM

This part will clarify the elements of the LSM, which are recognized as important in practice.

Additionally it will become clear whether both types of companies are capable of fully

implementing the method. There shall be a distinction between the corporate and the startup

company, based on the “venture paradox” from theoretical framework. This will help in

answering the sub-question whether there is a difference in the efficiency between both types

of companies. It becomes vibrant that there is a difference between the two types of

companies. Reasons for this difference will be provided in the next part, where there is a

comparison of the different organizational structures and its influence on the method.

Preserve  or  pivot  

The preserve of pivot decision is explained in the theoretical framework as ‘testing your

hypotheses, based on the outcome of this hypotheses whether to preserve or pivot’. Asking

the participants if they use this element form the LSM every participants answers positive.

They find it useful to use this element while it provides the opportunity to be self-reflective

and gives guidance in growing your business. This is both applicable to the startup company

and the corporate company.

“Continue jezelf een spiegel voorhouden. Kritisch naar jezelf zijn, wat ik net zeg kritisch naar

jezelf, ik geloof soms te lang in dingen”. – Philip van Traa

A critique however, is that this element is more applicable to software companies, than it is to

non-software companies.

“Het tweede wat mij opviel eraan was dat me deze methode heel handig lijkt als je een

software startup hebt. Als je een app maakt. Dan zie ik veel manieren om automatisch

hypotheses te testen”. – Mathijs de Meijer.

  29  

How this method exactly is being used, differs per type of company. Where the corporate

company bases this decision mainly on their monthly budget, the startup company uses their

‘gut-feeling’ to make this judgment. In this the warning ‘not having an exact guideline to

make the decision based on hard fact’ is applicable.

“Met Aimforthemoon hebben we heel duidelijk het budget per week opgedeeld op hun verzoek,

en per week een evaluatie. Aan het einde van het project verwaterd dit en is er meer

vertrouwen van beide kanten. En de eerste drie a vier weken hebben we gewoon gemeet. Toen

we met corporate bezig waren: dit vinden we leuk, dit moet anders, volgende week praten we

verder. Toen was wel duidelijk zo’n evaluatie moment”. – Cesar Zijp.

“Nee dat was eigenlijk op basis van een uitgebreid financiële forecast waarin we zagen dat

joh als we die servers bij mensen thuis plaatsen dan koelen ze met lucht, dan moeten we ze in

de zomer uitzetten”.- Mathijs de Meijer.

“Dat was heel erg het maandelijkse bedrag, hee toen we klein waren was het leuk om

tegenaan te trappen dat grote bedrijven abonnementen aanbieden maar nu we zelf grotere

klanten krijgen dan moeten het onderdeel van ons worden, want dan kunnen we grotere

klanten binnen halen, toen moesten we echt 180 graden draaien omdraaien om te zeggen van

dit gaan we nu schrappen”. – Cesar Zijp

“Nou ja uh… Idealiter zeg je van tevoren wat je experiment is en bij welke resultaten je

tevreden bent. Daar is natuurlijk ook veel kritiek op, dat mensen niet weten van oké 3/10 is

dat genoeg, of moet het 9/10 zijn en dan is altijd het antwoord ja dat hangt er vanaf. Wat je

zelf wil. En uh… Ja voor ons hebben wij dat niet op die manier helemaal afgebakend, van dat

moet binnen een maand zoveel aanmeldingen hebben of mensen moeten het zo vaak gebruiken

anders dan anders gaan we er mee door. Uh… gaan we er niet mee door of stappen we naar

een ander model. Dus dat hebben wij persoonlijk niet gedaan. Dus wij doen het denk ik iets

meer intuïtief”. – Florian Brunsting

It can be concluded that both types of companies use the ‘preserve or pivot’ element from the

LSM. But the startup companies experience the element as rather unclear caused by the lack

of guidance provided.

  30  

MVP    The idea of the Minimum Viable Product (MVP) is that the entrepreneur launches its product,

having only marginal product characteristics. In this element lies a significant difference

between the startup and the corporate company. Within the startup company the MVP may be

considered as valuable, but due to the risk of damaging your image, corporate companies are

not fund of using this element from the LSM.

Imago-schade – Lonekke Boonzaaijer.

“Ja als ik kijk … met Philips opgetrokken, en die durfde helemaal geen fouten te maken.” –

Philip van Traa

While in the startup companies this element is being seen as valuable element to test the

products and the related assumptions.

“Ja enorm, ons eerste prototype was een houten doos met daarin een consumenten pc

gemeubeld die lucht opwarmde voor je. Dat was om te laten zien en te testen hoe valt dat idee,

die was met de hand gemaakt en op een gegeven moment zijn we overgestapt op een andere

koeltechniek gebaseerd op vloeistof”. – Mathijs de Meijer

“En gewoon te kijken hoeveel mensen het nu uiteindelijk echt gaan gebruiken”. – Florian

Brunsting

“In het begin moetje gewoon eerst kijken of je, of het wel een probleem is. En als je dat

probleem gevonden hebt, ja oplossingen ervoor, kan je daarna nog verder gaan

optimaliseren”. – Florian Brunsting

Some participants even only had an idea, and launched it, pretending, as it already exists. In

this way they tested their idea even for free.

“Ja precies, we hebben het gewoon gelanceerd alsof het al echt … alsof het al echt bestond.

Maar het was eigenlijk nog niet zo heel veel. Het was een landing page en een formulier

waarop mensen zich konden aanmelden”. – Florian Brunsting

  31  

These adjustments made to the MVP are done by listening to your customers, one of the most

important techniques provided by the LSM and used by all. A reason for this importance is

the need for the constant development of the product.

“Voordat we een technisch product hadden we een samenwerking met MPK, een

onderzoeksbureau die ook allerlei klantenonderzoeken doen. Dan kan je met een focusgroep

in een ruimte worden gestopt. En dan leiden zij het gesprek zo dat je kan achterhalen van joh

‘waar zit dat probleem nou’. En niet alleen wat vinden mensen belangrijk? Wat zijn hun kern

waarden? Hoe gaan ze met warmtesystemen om? Wat voor gedrag hebben ze nou? Daar

hebben we veel tijd aan besteed om het goed in kaart te brengen voordat we het product zijn

gaan bouwen. Zodat we niet domme beginnersfouten aan het maken zijn waarbij we mensen

in de weg zaten”. – Mathijs de Meijer.

“Ons product is eigenlijk dat je je niet meer echt druk hoeft te maken over alles op het

internet. Ja dat Minimum Viable Product is de dienst op zichzelf en het Lean idee is dat we

met iedere klant passen we wel iets aan”. – Cesar Zijp

“Dus zo hebben we op grond van alle gesprekken die we met onze klanten voeren, al die

intake gesprekken, met een beetje bluf en een beetje lef hebben we langzaam ons pakket

verandert”. – Cesar Zijp

“Ik denk ook dat je in deze fase in een zekere mate altijd in een bèta blijft zitten. Je zult nooit

echt een finaal eindproduct hebben, omdat het iets is dat te snel ontwikkeld. Dus je moet dit

constant blijven toepassen, het is een doorlopend proces”. – Lonneke Boonzaaijer

From this data the conclusion can be drawn that the MVP is seen as effective within the

startup company. Corporate companies, however, have less incentive to use this element

because of the potential damage in their image.

  32  

Validated  lesson    

In the theoretical framework, validated learning is described as the process of learning what

adds and what does not add value to the entire organization. Both types of companies

recognize its usefulness and implement this element. There was no difference found between

the two types of companies on this element. Participants did mention however new techniques

to learn these validated lessons. Only talking to your participants is being mentioned as a way

to learn these validated lessons by Ries. This is also the most frequently mentioned technique

by the participants.

“Afnemers zijn eigenlijk de bedrijven die de betrekken we er heel erg bij. Onder andere

doordat Isabel al onze klanten interviewde. Wat vind je van ons, wat vind je van onze

concepten? Waar denk je dat het fout gaat? Wat vind je leuk? Wat niet, wat is goed? Wat kan

beter?” – Philip van Traa

“Dus zo hebben we op grond van alle gesprekken die we met onze klanten voeren, al die

intake gesprekken, met een beetje bluf en een beetje lef hebben we langzaam ons pakket

verandert”. – Cesar Zijp

“Ja uh.. das de forecast die we hebben gedaan, dus veel mensen interviewen”. – Florian

Brunsting

Another technique mentioned by participants is looking at similar products in the market.

“En de enige manier waarop je het zou kunnen valideren is door het kijken in de markt naar

wat voor soort gelijke producten er zijn. Dus dat hebben we gedaan, daar hebben we ook heel

veel uh… pagina’s in de vorm van een Facebook page en websites en offline ruilfeestjes. Dus

je kan op die manier wel zien dat de behoefte daar dus zit”. – Lonneke Boonzaaijer

Also using the media for validation is a way for learning validated lessons.

“En dit hebben we, ja toen hebben we heel veel pers aangeschreven en gewoon dat eruit

gestuurd om te kijken van of ze hier over zouden schrijven en of er dus een reactie op zou

komen”. – Florian Brunsting

  33  

Validated lessons are not only figuring out what works, it is also figuring what does not work.

As Philip van Traa states: ‘we had a nice conversation, but it does not work for us. Because of

this and this reason.’ That is a validated lesson, because this information can prevent them

from making the same mistake in the future.

“Eergister gesprek met Baut gehad, daar hebben we een tafel, een kleine tafel staan. In het

begin harstikke enthousiast. We kregen maandag een belletje, zeiden ze: ‘ja we stoppen

ermee.’ Kan ik met zak en as gaan zitten.. maar wat heb ik eraan? Dan hoor ik dat, hebben

we een harstikke leuk gesprek, maarja werkt niet bij ons. Deze reden en om die reden. Dat is

belangrijke data, het moet niet alleen maar negatieve gesprekken te horen. Maar als je dat

wel terug krijgt weet je dat je concept niet klopt. En dan mag ik terug naar de tekentafel en

hem elimineren”. – Philip van Traa

“Nou daar hebben we dus twee rondes mee gedaan en daar kwam allemaal informatie uit,

waaruit bleek dat we iets gemaakt hadden wat niet heel handig was”. – Lonneke Boonzaaijer

“Wij merkten dat twee a drie smaken werden gewoon vies gevonden”. – Philip van Traa

So it may be concluded that there is no significant difference in the element of learning

validated lessons between the startup company and the corporate company. What can be

concluded is that there are more techniques to learn validated lessons than the theory states

there are.

Iterate  fast      Fast iteration is one of most important elements from the LSM. The data tells us that fast

iteration is desired, but not always possible. Here is a significant difference between the

corporate and the startup company. Only startup companies seem to understand the crucial

impact of this element within the model.

“Je kan er in principe in een weekend achter komen: oké hier moet ik mee doorgaan of hier

moet ik mee stoppen of ik moet het anders gaan aanpakken”. – Lonneke Boonzaaijer

.

  34  

“Dat snel leren gaat hand in hand met fouten durven maken”. – Cesar Zijp

“Daar is niet verder heel veel tijd of moeite of wat dan ook in gaan zitten”. – Florian

Brunsting

Corporate companies have more trouble with the fast iteration and seem not capable of

implementing this element in the desired way.

“Het tempo is wel veel trager”. – Cesar Zijp

“Snel leren wordt semi-snel leren”.– Cesar Zijp

“Hoe inflexibeler en lastiger de methode te implementeren is. Omdat er dus altijd weer

managementlagen tussen zitten”.– Lonekke Boonzaaijer

Getting  out  of  the  building  

It becomes obvious from interviews that getting out of the building is important in order to

find a realistic problem, which needs to be solved. Inspiration in getting started as an

entrepreneur is found outside the walls of your office. This element seems to be more

applicable to the startup company than the corporate company. This is, however, possible

because all the participants started their own company by being inspired. While getting

particular assignments from the corporate company as they are being hired. So where the

business idea comes from, within the corporate company is not known by the participants.

Therefore no legitimate conclusion can be provided on the difference between the two types

of companies. What can be stated is the importance of this function by means of quotes of the

participants from their own startup company.

“Dus we zijn aan het experimenteren met verschillende dingen, maar een van de dingen die

we nu aanbieden en ook waar we mee in het nieuws komen is eigenlijk de bezorging van je

pakketje, wanneer je eigenlijk thuis bent. Dus mensen sturen hun pakketje naar ons toe en dan

whatsappen wij ze, vragen we wanneer de bezorging uitkomt en dan kunnen ze zelf een datum

en een tijdstip uitkiezen wanneer ze weten dat ze thuis zijn. Dan komen wij het langsbrengen”.

– Florian Brunsting

  35  

“Omdat het blijkbaar echt een pijnpunt is voor heel veel mensen, dat die pakketjes bezorging

diensten irritant vinden. Dus daar kwam toen heel veel response op. Daardoor kwamen ook

heel veel aanmeldingen, dus toen zijn we eigenlijk van de een op de andere dag al die

pakketjes gaan bezorgen”.- Florian Brunsting

“Weten waar je eten vandaan komt, hoe wordt het gemaakt, zelfkweek noem het maar op. Het

bedacht omdat ik altijd tuinen aanlegde, en omdat ik meer en meer de vraag kreeg: ‘hee

kunnen we geen eetbare planten doen?’ Vind ik zo leuk vind ik zo lekker, wil ik meer van

weten. Daar is het allemaal ontstaan”. – Philip van Traa.

“Dus hoe wij het hebben gedaan: we kwamen met het idee en toen hebben we zelf eigenlijk,

met wat verschillende tools een eigen eenvoudige website in elkaar gezet. Met een formulier

waar mensen, gewoon zich aan konden melden. En dit hebben we, ja toen hebben we heel veel

pers aangeschreven en gewoon dat eruit gestuurd om te kijken van of ze hier over zouden

schrijven en of er dus een reactie op zou komen. Daarom schreven heel veel mensen

uiteindelijk over, dat kan je ook op onze site zien. Dus daar hebben we een paar van die

opgezet. Omdat het blijkbaar echt een pijnpunt is voor heel veel mensen, dat die pakketjes

bezorging diensten irritant vinden. Dus daar kwam toen heel veel response op”. – Florian

Brunsting

“Originele idee was toen ik samen met Boaz, een van onze co-founders in een huis woonde,

toen studeerde ik nog. Toen heeft hij tijdens de verbouwing van ons huis de thermostaat van

de muur gesloopt. Die was niet meer te fixen, toen werd het ijskoud. Het was midden in de

winter. Op een gegeven moment zat ik onder een deken met mijn laptop een spelletje te spelen,

om het nog een beetje warm te houden. Toen was het idee geboren, joh staan er niet data

centra vol met servers warmte te produceren? Terwijl wij hier zitten te vernikkelen zouden we

niet die servers in huis moeten plaatsen. Vanaf daar zijn we met de rekenmachine en pen en

papier aan de slag gegaan om te kijken of dat niet alleen in energetische zin maar ook

economische zin te halen was. En elke keer dat we daar dieper in doken bleek het idee nog

steeds een goed idee. Nog steeds rendabel. Op een gegeven moment de knoop doorgehakt,

want op papier ziet het er zo goed uit. Als we dit niet doen dan zijn we sowieso idioten”. –

Mathijs de Meijer.

  36  

There can be no conclusion drawn, regarding the difference between the corporate and the

startup company, from the element of ‘getting out of the building’. Participants are not

capable of answer motivational questions regarding the corporate company. What can be

concluded is that the ‘getting out of the building’ element is crucial for the start of a startup

company.

What can be concluded from this part is that the element ‘preserve or pivot’ is useful for both

types of companies. However, the startup companies experience the element as unclear, due

the lack of guidance provided by the method. Only within the startup company, the MVP is

seen as valuable elements in the development of the organization. Corporate companies see

this element as a potential danger for damaging their image. Validated lessons are important

in both types of companies. Conspicuous is the fact that participants have more techniques for

learning these validated lessons that described by the theory. The most striking conclusion is

that fast iteration is essential for this method to succeed, but corporate companies are not

capable of doing so. Since participants are not able to answer motivational questions

regarding the corporate company, no conclusion can be drawn the element of ‘getting out of

the building’.

4.3 How organizational characteristics influence the LSM.

As we saw in the previous chapter, there are some reasons why the implementation of the

LSM seems to be more effective within the startup company than it is in the corporate

company. These reasons can be explained by the organizational differences, of which the

most important elements are explained in the theoretical framework. This part shall test

whether the theory provided on organizational differences regarding the financial

possibilities, responsibility and the freedom of making mistakes are true.

This part helps in answering the question: ‘what are the arguments for differences between the

implementation of the LSM between corporate and startup companies?’

     

  37  

Financial  freedom      A first major influence of working in a corporate environment was the financial freedom it

offers. The experience is that a corporate has more money to invest, which provides freedom

to test your ideas. There is, within the corporate, a minor chance that a test is unfinished due

to lack of money. Startups however, have less financial freedom for making mistakes.

One of the reasons corporates are willing to put more money (and therefore time) in a project

is their experience within the field. They have the understanding that the first version of a

product is often not even close to the final version of the product. To get to the final version,

there needs to be financial freedom.

A consequence of financial freedom is the freedom to think bigger. It gives participants the

opportunity to think what could be of added value and improve their products or services.

“Maar wat je merkt bij corporate … dat komt doordat er gewoon simpel gezegd, we

zwemmen in het geld. Met een kleine startup die persoonlijk is… Ik werk met een startup die

persoonlijk wordt gefinancierd. Dan zegt die niet, hee hier heb je 2000 euro, ga maar wat

fotoshoppen en kijk maar waar je uitkomt. Dat heb je dan niet. Dus wat voordeel is bij

Aimforthemoon, als een groot achter je staat dan die lachen zich dood van 5000 – 10000

euro. Het is leuk om een beetje te oriënteren. Dan is ook ruimte om te gaan oriënteren”. –

Cesar Zijp

“Dat is best wel raar maar grotere bedrijven hebben daar meer ervaring mee en zien wel de

waardering erin en die hebben misschien ervaring dat de eerste versie amper wat te maken

heeft met de uiteindelijke versie”. – Cesar Zijp

“Maar bij corporaties weten we dat er ruimte is, als er dan een offerte is doen we bij wijze

van spreken alles x 2,5 omdat we inschatten dat we alles twee en een half keer moeten doen”.

– Cesar Zijp

“Dus zeker nu we genoeg geld hebben kunnen we veel ruimer denken, ‘hee laten we eens een

training volgen over … en kijken of we daar wat mee kunnen.’ Met die financiële vrijheid

kunnen wij ruimer denken en meer gaan kijken om ons heen”. – Cesar Zijp

  38  

Startups however, have less financial freedom for making mistakes.

“En als je je eigen geld moet maken, dan zie je iedere euro branden voordat die de deur uit

gaat”. – Cesar Zijp

As a consequence, most of the startups do not have the financial luxury to spend all of their

time on their own startup. They combine their jobs. One of the negative consequences of not

having the financial freedom is the fact that it is sometimes expensive to generate a first user

crowd.

“Het nog lastig is om een first-users crowd te genereren”. – Lonneke Boonzaaijer

“Kijk het zit zeg maar zo: wij werken allemaal al fulltime om dit te kunnen doen in de

avonduren en de weekenden. Dus om de gehele methode toe te passen is dat vrij lastig als je

niet fulltime beschikbaar bent”. – Lonneke Boonzaaijer

Regarding financial freedom, it may be concluded that the corporate company has an

advantage over the startup company regarding the financial freedom it brings. The financial

freedom of corporate company gives the opportunity to make more mistakes, and therefor

gives more financial opportunities to learn validated lessons. However, they weight of this

financial advantage is minor within the LSM. As participants state that there is only a

minimum of finance required to start using the LSM.

“Je kan er in principe in een weekend achter komen”. – Lonneke Boonzaaijer.

The conclusion from this part is the fact that corporate company indeed has more financial

freedom. The question remains however what the exact influence of this conclusion is. The

theory of the LSM finds its strengths above all in the low implementation costs. Therefore it

can be stated that less financial freedom makes it harder for the startup company to implement

the LSM, but not impossible.

 

  39  

Not  taking  responsibility  

The lack of responsibility taken by its employees in the organization, influences the LSM.

Bigger teams characterize the corporate company. A consequence is that too many people

have an opinion regarding a specific project. So far has been proven to me that too many

people having an opinion make it impossible to implement this method in an effective way.

“Vooralsnog is het gebleken dat het vaak niet werkt omdat er teveel mensen al iets van

vinden. En daardoor niet volledig implementeerbaar is. Dus niet succesvol kan worden

uitgerold”. – Lonekke Boonzaaijer

One of the causes for not taking responsibility is provided by a participant, who first made use

of freelancers. After, he took those freelancers as paid employees. His finding is that when

being responsible for your work, makes you work harder. Therefore he only cooperates with

freelancers. This maybe a small-scale business compared to a corporate, but in my opinion

this indicates atmosphere within the corporate, where you have the opportunity to escape your

responsibility.

“Maar dan ben ik nog steeds dat iedereen in zijn eigen persoonlijke leven regelt. Ik ben niet

de baas, ik ben niet de baas die elke maand zegt hier is je loonstrook. Nee je bent zelfstandige

je doet het met ons samen, en in coöperatief verband. Eigenlijk worden we allemaal lid van

ons coöperatief en je eigen risico sta je in je leven. Ik vind het wat dat betreft het verhaal van

loondienst achterhaald, mijn persoonlijke idee erover en uh.. ik denk dat je jezelf creatief

moet ontplooien. Dat is zo belangrijk, die dingen zelf regelen en zelf je mouw ophalen, dat is

denk ik dat het beste”. – Philip van Traa

Another origin is the fact that corporates do not dare to give their employees the full

responsibility.

“Als je Lean wil moet je delegeren en tegen iemand zeggen oké jij bent erbij betrokken jij ben

verantwoordelijk om ja en nee te zeggen. En niet de hele tijd door spelen naar ze baas dan

duurt het veel te lang”. – Cesar Zijp

  40  

Not taking your responsibility within the corporation has the consequence of getting slow,

which takes out one of the fundamental elements of the LSM.

“Het tempo is wel veel trager. Hier heb je 8 concepten en zeg maar wat werkt. Dan wachtte je

gewoon vier weken en dat haalt het hele proces naar beneden. à snel leren wordt semi-snel

leren. Die corporate heeft 2 management lagen en dan moet je 4x bellen voordat je antwoord

krijgt”. – Cesar Zijp

“Hoe inflexibeler en lastiger de methode te implementeren is. Omdat er dus altijd weer

managementlagen, Er tussen zitten waardoor je minder vrijheid hebt om te valideren en door

de loops te gaan”. – Lonekke Boonzaaijer

A significant finding, and a possible solution for corporations, is that in order to implement

LSM one person needs to have the full power to say yes or no to any decision.

“Als je Lean wil moet je delegeren en tegen iemand zeggen oké jij bent erbij betrokken jij ben

verantwoordelijk om ja en nee te zeggen. En niet de hele tijd door spelen naar ze baas dan

duurt het veel te lang”. – Cesar Zijp

The most important conclusion from this part is the fact that big teams in the corporate

company slow down the method, by spreading the responsibility. Fast iteration, a crucial

element in the LSM is taken out. Therefore the organizational structure from a corporate

company has a negative relationship with the effectiveness of the LSM.

Freedom  for  making  mistakes      Within the corporation, the actual freedom for making mistakes is missing. Participants do not

get the freedom to test their hypotheses. Corporates are afraid to jump into the unknown,

while doing so could deliver the most valuable lessons

“Maar je merkt wel der zit nog wel een gat zit in hoe je het aanpakt en hoe je … hoe je naar

zo’n proces kijkt. Waarbij je vanuit een groot bedrijf ziet: ‘jongens het werkt niet, dus het is

  41  

mislukt.’ Bij een startup het werkt niet, maar als ik dit doet gaat het wel. Zo ene attitude

verschil kom je wel eens tegen”. – Mathijs de Meijer

“Niet echt de ruimte om daarmee te gaan testen”. – Lonekke Boonzaaijer.

Image destruction, within the corporate company with an established brand name, is one of

the reasons for not having this freedom.

“Imago-schade”. – Lonekke Boonzaaijer.

“Ja als ik kijk met Philips opgetrokken, en die durfde helemaal geen fouten te maken”. –

Philip van Traa

Another reason is the fear of change: ‘we used to do it like this, so we keep on doing it like

this.’

“Moet je mee stoppen zeiden we, nee dat zit in ons schema. Blijven we doen. En gewoon

planten en volgroeien en nu zijn ze klaar … ja koekoek”. – Philip van Traa

“Ja maarja wij willen dat gewoon want we moeten ook ergens vanuit gaan”. – Philip van

Traa over wat corporate companies zeggen.

“Alleen omdat je een bepaald kader hebt waar je binnen moet werken heb je die vrijheid

niet”. – Lonekke Boonzaaijer

“En als je een startup bent, en je begint een nieuw concept, dan heb je dat natuurlijk niet”. –

Lonneke Boonzaaijer

Consequence is that possible opportunities, which append by making mistakes, will not

emerge.

“Maar leren aanbieden wat je eigenlijk nog niet doet, dus in het diepe springen, is een skills

die heel waardevol blijkt”. – Cesar Zijp

  42  

Opposite is the mentality within the startup company, in which its founders seem to realize

that making mistakes is needed to learn validated lessons. Each of the participants made

several errors, but remained believing in their idea because of the validated lessons they

learned.

“Voor dit idee was ik met iets anders bezig. Een soort van marktplaats waar je, waar mensen

allerlei 3D geprinte artikelen kunnen, konden vormgeven en bestellen. En daar zijn we ook

echt gaan bouwen met een programmeur erbij en noem maar op”. – Florian Brunsting

“Ik kwam er dus achter toen de site online was gezet, dat niemand iets wil uploaden op zijn

computer. Daar kon je niet vanaf de mobiele website foto’s uploaden. Dus met je telefoon

maken, naar jezelf mailen en dan via je PC uploaden, dus dat werkte helemaal niet. En de

categorieën waren veel te breed getrokken waardoor het helemaal niemand aansprak. Dat

waren hele zinvolle lessen”. – Lonneke Boonzaaijer

“Een ezel stoot zich in het algemeen niet meerdere keren aan dezelfde steen. Maar een

ondernemer wel. Het is enthousiasme het is passie, het is wil, je maakt soms gewoon dezelfde

fouten”. – Philip van Traa

So there is this realization in the minds of entrepreneurs within the startup company that

daring to make mistakes is needed to grow as a company.

“Een klant noemt kunnen jullie ook hosten en dan moet je een keer in het gesprek bluffen: ‘ja

ik ga het regelen’. Vanaf dan hoort het gewoon in je pakket”. – Cesar Zijp

To finish it can be state that within the corporate company there is not enough freedom of

making mistakes. Two types of fear cause this: fear of damaging your image and fear of

change. The consequence is that corporate company is not able to gain from possible

opportunities, which are related to the freedom of making mistakes. Startup companies seem

to have the realization and the persistence to make mistakes and learn from them, which

enables them to grow as a company.

  43  

5 Summery results

The first part subscribed the consequences of the use of the LSM. The most essential positive

implications are the confidence the method provides, the organizational structure it brings,

which is caused by fast and therefor cheap validated lessons. The lack of guidance from this

method, together with leanwashing and seeing the LSM only as tool, are the most important

warnings made by the participants. And even though these are important findings to keep in

mind, positive consequences have the upper hand within the responses of the participants.

The second part consists of which elements of the LSM are being used within both the

corporate and the startup company. Regarding to this, the ‘preserve or pivot decision’ is

recognized and used in both type of companies. However, the startup company experiences

this element as rather unclear because of lack of guidance from the method.

While both companies use the ‘preserve or pivot decision’ the MVP is not being used in the

corporate company, as they see this element of causing potential damage in their image. Also

the corporate company is not capable of implementing the element of fast iteration in the

desired way, as team sizes of corporate companies slow down the decision process. Not being

able to iterate fast seems to be a crucial missing element for the startup companies.

Concerning the element of validated lessons can be stated that there is no difference in using

this element. What can be concluded is that participants use more techniques to learn

validated lessons than the method describes. Finally the element of ‘getting out of the

building’ is crucial for the startup company. However, no conclusion can be drawn regarding

the corporate company, as participants do not know the motives for starting a new project the

corporation.

The modifications of implementing the method are explained by the differences of

organizational characteristics. One difference is the fact that corporates have bigger team,

which have the tendency to spread responsibility and therefor slow down the process. Because

of this, fast iteration is taken out of the method. Therefore the organizational structure from a

corporate company has a negative relationship with the speed of implementing the LSM.

Moreover the corporate company is driven by a fear of making mistakes, which are caused by

a fear of damaging your image and a fear of change.

  44  

The consequence is that corporate company is not able to gain from the possible

opportunities, which are related to the freedom of making mistakes. Startup companies seem

to have the realization and the persistence to make mistakes and learn from them, which

enables them to grow as a company. Corporate companies seem the have more financial

freedom, but the data tells us the influence of financial freedom is minor.

6 Discussion

Introduction  

This part will give meaning to gathered data. First there will be an interpretation of the results,

which compares the results to the theoretical framework. Subsequently the contribution to the

literature will be discussed. Based on the contribution the practical use of this thesis will be

clarified. This section will end with the limitations and the possibilities for future research.

Interpretation  of  the  results    

Comparing the results from this research with the literature brings the conclusion that the

participants in both types of companies recognize the all elements of the LSM. However, the

scope of the method is smaller than the theory states it is. Because in the data a negative

relationship is found between the LSM and the implementation in the corporate companies,

while a positive relationship is found within the startup companies. As a result it seems to be

that the LSM is not an upright method for the corporate company, but is for the startup

company.

Additionally, it is proven by this outcome that all elements within the LSM are mutually

dependent. The consequence of using this method in the corporate company is that fast

iteration and the use of the MVP is not possible. With no possibility of using these elements,

the entire method fails to be successful in the corporate company.

   

  45  

Contribution  to  literature    The contribution from this research can be described in two ways. The empirical findings of

this research support the most important elements from Ries. The data from this research

suggests that those who use the LSM find its main concepts of additional value. But this

finding seems to concern foremost to the startup company. This brings us to the second

implication that the LSM can’t be blindly applied to the both the corporate company and the

startup company. This research points to the fact that there are organizational characteristics,

like the lack of freedom of making mistakes and size of the teams, which limit the efficiency

of implementing the LSM in the corporate company.

Recommendations  for  practitioners.      The suggestion to the practitioners of the LSM is that if you are a software startup you should

definitely consider using this method. For non-software startup companies counts that this

method is also good to use, but the recommendation is to take a critical look to the

interpretation of testing the hypotheses. This research points to the fact that participants find it

hard to make properly use of this element in the LSM.

The recommendation to corporate companies is that this research suggests that organizational

changes are needed in order to successfully implement this method. One of the suggestions,

provided by this research is to create a completely independent team within the corporate,

which has the complete autonomy in making decisions.

Limitations  and  future  research    This research contains several limitations, which will be highlighted in this section. First of all

there is the time limitation. Having only three months limits the possibility to dig deeper into

this problem. The outcome of each round of interviews provided new insights, which could be

interesting to test in new interviews. However, due to time constrains this was not possible.

Moreover I only had little experience in doing (qualitative) research, therefor conducting this

research took me more time than was prescribed. This was especially the case in analyzing the

interviews.

  46  

This research only had 5 participants, were more were desired. Reason for this is the

combination of time constrains, little experience in doing research (and therefor took me a lot

of time) and having few personal connections that made use of the LSM.

This research was conducted mainly in the district of Amsterdam, the Netherlands. So the first

limitation is its geographical scope. Different countries have different cultural dimensions,

which can influence the effectiveness of the method. This can be based on the cultural

dimensions provided by Hofstede. Therefor, it could be interesting for future research to look

how cultural dimensions influence the effectiveness of the implementation of the LSM.

Also doing research in other professional field of expertise can be interesting for future

research. This research mainly focuses on IT-related services, but could this method also be

appropriate to use in an environment, which asks for some certainty (like the pharmaceutical

industry)?

Also adding quantitative data to support findings from this qualitative research would make a

good future research. To find out for example if this method is really easier to implement

within a software company than it is in a non-software company.

Due the fact that I only interviewed participants who made use of the LSM, and excluded

participants who wanted to make use of the LSM but were not able to, caused bias from the

respondents. Besides this research contains researcher bias, as I coded the interviews only

myself.

Other suggestions for future research are:

Ø What organizational changes need to be made in order to successfully implement the

LSM within the corporate company?

Ø Is the LSM only completely applicable to software startups?

Ø

     

  47  

7 Conclusion

The research starts with the statement made by Schumpeter that entrepreneurship is of great

importance for our economic development. This led to many researches, which intended to

improve the success of entrepreneurs, resulting in ‘the classical entrepreneurship’. Eric Ries,

however, believed to have a more efficient method in becoming a successful entrepreneur.

Peter Thiel, on the other side, stated this method was not more efficient.

The effectiveness of this method is however never scientifically tested before. From this the

research question came whether the LSM an upright method to use for entrepreneurs?

The first step taken was to find out whether this is a good method, by looking at the

implications the participants experienced with the use of the LSM. Both positive and negative

implications aroused from this segment. The positive implications however, had the upper

hand. Bringing structure and confidence to the entrepreneur are the two most important

advantages of the LSM. These are elements, which are in my opinion particularly important to

the entrepreneur within a startup, who experiences more uncertainty. This gave an important

direction for the next part, which was to test whether different types of companies use the

LSM as the theory states it should. This section proved that the corporate company is not

capable of completely implementing the LSM. On the other hand, the startup company is

capable of doing so. The question remained why this is the case. The cultural lack of freedom

of making mistakes and the culture of not taking full responsibility within the corporate

company are the most vital arguments for this phenomenon.

So in order to answer the research question dispersion needs to be made between the types of

company. The LSM is an upright method to use for entrepreneurs within the startup company.

However, it is not an upright method to use for entrepreneurs within the corporate company.

  48  

8 References

Literature

Antoncic, B., & Hisrich, R. D. (2001). Intrapreneurship: Construct refinement and cross-

cultural validation. Journal of business venturing, 16(5), 495-527.

Antoncic, B. & Hisrich R. D. 2003. Clarifying the intrapreneurship concept. Journal of Small

Business and Enterprise Development, 10, (1), 7 – 24.

Audretsch, D. B., & Thurik, A. R. (2001). Capitalism and democracy in the 21st century:

from the managed to the entrepreneurial economy (pp. 23-40). Physica-Verlag HD.

Backman, J. (ed.) Entrepreneurship and the Outlook for America, Free Press, New York,

1983.

Barron, J. and Hannan, M. (2002) ‘Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-

Ups: Lessons from the Stanford Project on emerging companies’, California Management

Review, Vol. 44, No. 3, pp. 8-36.

Bieraugel, M. (2015). Managing Library Innovation Using the Lean Startup Method. Library

Management, 36(4/5)

Birch, D. L. Job Creation in America: How Our Smallest Companies Put the Most People to

Work, Free Press, New York, 1987.

Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review, 91(5),

63-72.

Bryman, Alan (2001). Social research methods. Oxford: Oxford University Press.

Bryman, A. and Bell, E. (2007) Business Research Methods (2nd edition), Oxford University

Press, Oxford.

  49  

Buckland, W, A Hatche and J Birkinshaw (2003). Inventuring. Why Big Companies Must

Think Small. New York: McGraw-Hill.

Cockburn, A., & Highsmith, J. (2001). Agile software development: The people factor.

Computer, (11), 131-133.

Caird, S. (1988), ``A review of methods of measuring enterprising attributes'', Durham

University Business School, Durham.

Casson, M. (1982), The Entrepreneur: an Economic Theory, Martin Robertson, Oxford.

Cooper, A.C., Woo, C.Y., and Dunkelberg, W.C. 1988. Entrepreneurs’ perceived chance of

success. Journal of Business Venturing 3(3):97–108.

Cohen, D., Lindvall, M., & Costa, P. (2004). An introduction to agile methods. Advances in

computers, 62, 1-66.

Crosby, M. (2000) ‘Patents, Innovation and Growth’, The Economic Record, Vol. 76, No.

234, pp. 255-262.

Cyert, R., and March, J. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of

management review, 14(4), 532-550.

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and

challenges. Academy of management journal, 50(1), 25-32.

Eisenmann, T. R., Ries, E., & Dillard, S. (2012). Hypothesis-driven entrepreneurship:

The lean startup. Harvard Business School Entrepreneurial Management Case, (812-

095).

Gartner, W. B. (1990). What are we talking about when we talk about entrepreneurship?.

Journal of Business venturing, 5(1), 15-28.

  50  

Gustafsson, A., & Qvillberg, J. (2012). Implementing Lean Startup Method-ology: An

Evaluation. Chalmers University of Technology.

Harms, R. (2015). Self-regulated learning, team learning and project performance in

entrepreneurship education: Learning in a lean startup environment. Technological

forecasting and social change.

Heitmann, J. (2014). The Lean Startup-A pragmatic view on its Flaws and Pitfalls.

Heidi Hämäläinen & Minna Myyryläinen. (2014). Degree programme in Service Innovation

and Design Master’s Thesis.

Kane, T. J. (2010). The importance of startups in job creation and job destruction. Available

at SSRN 1646934.

Koiranen, M. & Pohjansaari, T. 1994. Sisäinen yrittäjyys. Tampere: Tammer-Paino Oy.

Krishnan, Viswanathan, and Karl T. Ulrich. "Product development decisions: A review of the

literature." Management science 47.1 (2001): 1-21.

Lewis, P., Thornhill, A., & Saunders, M. (2007). Research methods for business students.

Pearson Education UK.

Lock, E.A. and Kirkpatrick, S.A. �1995), ``Promoting creativity in organizations'', Creative

Action in Organizations: Ivory Tower Visions & Real World Voices, Sage, London, pp. 115-

20.

Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building organizational culture that stimulates

creativity and innovation. European journal of innovation management, 6(1), 64-74.

Mathews, B. (2012). Think like a startup: A white paper to inspire library entrepreneurialism.

Maurya, Ash. Running lean: iterate from plan A to a plan that works. " O'Reilly Media, Inc.",

2012.

  51  

Melton, T. (2005). The benefits of lean manufacturing: what lean thinking has to offer the

process industries. Chemical Engineering Research and Design, 83(6), 662-673.

Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded

sourcebook. Sage.

Müller, R. M., & Thoring, K. (2012). Design thinking vs. lean startup: A comparison of two

user-driven innovation strategies. LEADING THROUGH DESIGN, 151.

Murray, J.A. 1984. A concept of entrepreneurial strategy. Strategic Management Journal 5: l-

13.

Nadiri, I. (1993) ‘Innovations and Technological Spillovers’, NBER Working Paper no. 4423,

Cambridge, Mass.: National Bureau of Economic Research.

Naylor, J. B., Naim, M. M., & Berry, D. (1999). Leagility: integrating the lean and agile

manufacturing paradigms in the total supply chain. International Journal of Production

Economics, 62(1/2), 107–118.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge,

Mass.: Productivity Press.

Opdenakker, Raymond (2006, August). Advantages and Disadvantages of Four Interview

Techniques in Qualitative Research [44 paragraphs]. Forum Qualitative Sozialforschung /

Forum: Qualitative Social Research, 7(4), Art. 11

Poppendieck M., “Lean programming”, http://www.agilealliance.org/articles/articles/ 27

LeanProgramming.htm, 2001, 4-12-2002.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.

New york.

Ries, E. (2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to

create radically successful businesses. Random House LLC.

  52  

Stevenson, H. H., & Jarillo, J. C. (1990). A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial

management. Strategic management journal, 11(5), 17-27.

Schumpeter, J. A. (1934). The theory of economic development: An inquiry into profits,

capital, credit, interest, and the business cycle (Vol. 55). Transaction publishers.

Skinner, D. J. (1993). The investment opportunity set and accounting procedure choice:

Preliminary evidence. Journal of accounting and economics, 16(4), 407-445.

Smith, C. W., & Watts, R. L. (1992). The investment opportunity set and corporate financing,

dividend, and compensation policies. Journal of financial Economics, 32(3), 263-292.

Solow, R.M. (1956) ‘A Contribution to the Theory of Economic Growth’, The Quarterly

Journal of Economics, Vol. 70, No. 1, pp.65-94.

Thiel, P., & Masters, B. (2014). Zero to one: notes on startups, or how to build the future.

Crown Business.

Trimi, S., & Berbegal-Mirabent, J. (2012). Business model innovation in entrepreneurship.

International Entrepreneurship and Management Journal, 8(4), 449-465.

Watson, K., Scott, S. and Wilson, N. (1998) ‘Small business start-ups: success factors and

support implications’, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol.

4, No. 3, pp. 217-238.

Weiss, H.M., 1990. Learning theory and industrial and organizational psychology. In:

Dunnette, M., Hough, L.M. (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology.

Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 171–221.

Wengraf, Tom (2001). Qualitative research interviewing. London: Sage.

Yin, R. K. (1994). Applied social research methods series. Case study research: Design and

methods, 3.

  53  

Yin, R. (2009) Case Study Research: Design and Methods (4th edition), Sage Publications,

Thousand Oaks, CA.

Website

(https://www.libraries.psu.edu/psul/researchguides/edupsych/empirical.html)

  54  

9 Appendix  Image  1    Found  on:  https://hublogix.com/blog/ecommerce-­‐analytics-­‐instant-­‐vs-­‐long-­‐term/      

     Interview  Cesar  Zijp      I:  Yes,  uhm…  ik  zal  gewoon  eventjes  doe  ik  bij  iedereen  uhm  uitleggen  wie  ik  ben  wat  ik  doe  en  wat  het  onderzoek  inhoudt.  Umm  Stijn  Frankfoorder  derde  jaar  student  bedrijfskunde  en  schrijf  me  scriptie  over  Lean  startup.  Het  doel  van  me  onderzoek  is  …  er  is  commentaar  over  de  efficiëntie  van  de  implementatie  uhm..  bij  producerende  bedrijven  wat  lager  is  dan  bij  dienstverlenende  bedrijven.  Het  is  vaak  wat  moeilijker  voor  producerende  bedrijven  de  snelle  testfase,  die  hoort  bij.  Om  die  door  te  komen.  En  eigenlijk  ben  ik  nu  aan  het  onderzoeken  of  dit  ook  zo  wordt  ervaren  door  de  bedrijven  die  ik  aan  het  interviewen  ben.  En  daar  zou  ik  graag  wat  korte  vragen  over  willen  stellen.  Eigenlijk  wil  ik  beginnen  je  eigen  bedrijfje,  hoe  zou  je  die  omschrijven?      P:  Met  betrekking  tot  dienst  en  producent?      I:  Nee  gewoon  Brandly,  je  eigen  bedrijfje.  Een  korte  omschrijving.      P:  Oké  ik  kan  later  nog  wel  ingaan  op  hoe  het  is  veranderd,  maar  ik  laat  nu  vertellen  hoe  het  nu  is.  Wat  we  nu  eigenlijk  doen  is  dat  we  voor  een  klein  bedrijfje    alles  wat  op  

  55  

internet  gebeurt  uit  handen  nemen.  Je  ziet  bij  grotere  bedrijven  dat  daar  ook  offline  marketing  bij  komt,  maar  wij  hebben  niet  de  capaciteit  hiervoor.  Dus  wij  beperken  ons  nu  tot  online  marketing  en  dat  is  begonnen  met  als  voorproduct  een  website,  dat  is  nu  ook  nog  zo.  En  dat  komt  doordat  iedereen  websites  googled.  En  daar  kan  wel  bijvoorbeeld  e-­‐mail  marketing  bijkomen.  Maar  dat  zijn  allemaal  bijproducten.  Dus  een  website  is  nog  steeds  onze  core  business.  En  daar  zijn  een  aantal  dingen  bij  gekomen.      Ten  eerste  de  content  creatie,  het  schrijven  van  teksten.  Het  optimaliseren,  goed  gevonden  worden  in  google,  dat  is  daar  aan  gelinkt.  En  sinds  kort  ook  de  promotie  ervan,  website  opleveren  was  vroeger  genoeg,  maar  doen  we  ook  campagnes  op  het  internet.  Betaalde  campagnes,  dan  wordt  er  geld  vrij  gemaakt  en  dan  betalen  we  Google,  Facebook  of  Twitter  om  producten  of  berichten  in  mensen  hun  time-­‐line  te  plaatsen.  En  dan  beheren  we  dat  budget,  dan  gaat  de  website  van  het  café  online  en  dan  krijgen  we  €500  voor  Facebook  en  dan  gaan  we  producten  promoten  en  daar  bereik  je  heel  veel  mensen  mee.  Het  product  is  een  beetje  gek,  maar  we  rekenen  nu  gewoon  de  uren  die  we  eraan  besteden.  Waar  we  naartoe  willen  is  dat  we  gaan  werken  met  een  marge.  Bijvoorbeeld  500  euro  budget,  plus  20%  voor  het  beheer  ervan.  Dit  gaat  richting  de  internet  marketing,  je  kan  segmenten  bepalen  en  die  gaan  targetten.  Dus  uh  wat  begon  als  webdesign  een  jaar  terug  is  nu  veel  meer  internet  marketing.      I:  Oké  doe  het  alleen  of  samen?      P:  Een  hele  goede  vriend  van  me  had  al  goede  schrijf-­‐ervaring.  En  ik  had  steeds  meer  klanten  die  mailde  van  ‘ja  Cesar,  leuk  die  teksten.  Maar  ik  heb  daar  geen  zin  in  en  geen  tijd  voor’  dan  is  de  link  heel  snel  gemaakt  van  hee  ik  ken  iemand  die  dat  voor  je  kan  doen.  Toen  is  Jacob  naar  voren  gedragen  en  die  heeft  voor  een  paar  klanten  dat  uit  handen  genomen.  En  dat  is  eigenlijk,  nadat  we  drie  klanten  hadden  gehad.  Uh..  hadden  we  door  dat  ‘hee  ik  ken  wel  iemand’  dat  deed  niet  echt  eer  aan  onze  samenwerking.  We  waren,  omdat  we  elkaar  zo  goed  kende  en  we  chillen  vaak,  gingen  we  echt  samen  laptop  naast  laptop  aan  de  website  werken.  En  dat  had  eigenlijk  enorm  mooie  voordelen,  omdat  normaal  een  tekst  schrijven,  dan  maak  je  een  pdf,  je  stuurt  het  op  en  zoek  het  verder  uit.  Daar  is  was  voor  te  zeggen,  maar  als  je  het  met  design  meeneemt  dan  zegt  Jacob:  hee  die  tekst  valt  30  woorden  langer  uit.  En  dan  ging  ik  zorgen  dat  die  foto  wat  groter  wordt.      I:  Dus  de  interactie  tussen  de  twee…      P:  Het  had  toegevoegde  waarde.  En  dan  gaat  mijn  bedrijfskunde  hoofd  ratelen,  toen  hebben  we  eerst  een  eenmanszaak  voor  hem  opgericht.  Zodat  ‘hee  ik  ken  wel  een  schrijver’  wat  meer  body  kreeg.  En  dat  is  eigenlijk  al  …    na  een  paar  maanden  hebben  we  in  ieder  geval  bedacht  om  samen  Brandley  te  beginnen.  Dat  was  ongeveer  in  september  toen  zijn  we  ook  met  Aimformthemoon  in  contact  gekomen,  en  toen  is  het  eigenlijk  allemaal  heel  snel  gegaan.  Aimformthemoon  is  onze  mentor  geworden,  ons  meegenomen  in  projectjes      I:  En  daar  leer  je  dus  ook  heel  veel  van?      P:  Ja,  Niek  en  Jesse  die  hebben  enorm  veel  tijd  in  ons  gestopt  en  heel  veel  geduld  gehad.  En  toen  is  het  allemaal  heel  hard  gegaan,  toen  hebben  we  nog  voor  een  grote  holding  een  

  56  

project  geleverd,  daar  komen  we  zo  wel  op,  hoe  dat  Lean  is  gegaan.  We  zijn  dus  nu  met  ze  twee.      Het  is  wel  grappig,  mijn  eenmanszaak,  dat  is  niet  onze  hoofdfocus,  staat  op  nummer  een,  bij  zoeken  naar  (de  term)  moderne  website.  Daar  zit  gewoon,  daar  zouden  mensen  gewoon  een  halve  ton  voor  neerleggen  om  daar  op  1  te  staan  (bij  Google  red.).  Dus  die  website,  die  mensen  via  de  eenmanszaak  binnenkomen,  mij  bellen,  en  dan  probeer  ik  Brandley  in  het  gesprek  te  krijgen.  En  dan  overhevelen  naar  Brandley.  We  gaan  nog  wel  werken  aan  de  ranking  van  Brandley  zelf,  we  krijgen  genoeg  factuur  aanvragen      I:  En  de  verhouding  tussen  jullie,  in  de  hoeveelheid  werk  die  jullie  erin  stoppen.  Is  dat  gelijk?      P:  Nee  die  is  niet  gelijk,  dat  is  ten  eerste  omdat  een  website  bouwen  gewoon  veel  meer  tijd  kost  dan  een  tekst  schrijven.  En  het  runnen  van  de  zaak  zijn  we  50/50,  we  hebben  ook  de  ambitie  om  naar  50/50  te  gaan  (met  betrekking  tot  werkverdeling).  Dat  willen  we  realiseren  door  internet  marketing  bij  Jacob  neer  te  leggen  en  zaken  buiten  webdesign  zoveel  mogelijk  bij  Jacob  neer  te  leggen.  Jacob  studeert  nu  aan  de  AUC  hier  op  Science  Parc,  een  hele  zware  opleiding.    Dus  hij  moet  nog  een  jaartje,  maar  nu  heeft  die  ook  niet  meer  tijd  om  50/50  te  gaan  dus  uhm..  maar  dat  is  wel  op  lange  termijn  het  doel.      I:  Hoe  gebruiken  jullie  deze  methode?  Nemen  jullie  er  gedeeltes  uit?  Dat  je  denkt  dit  is  een  handige  tool  voor  mij  om  te  gebruiken  voor  mij  of  zou  je  zeggen  dat  jullie  de  hele  methode  gebruiken?      P:  Uhm  we  hebben  het  eerst  eigenlijk  niet  bewust  gedaan.  Pas  toen  we  in  contact  kwamen  met  Aimforthemoon,  toen  kwam  er  veel  meer  management  theorie  bij.  Maar  Lean  Startup  heeft  voor  mij  twee  elementen.  Ten  eerste  het  fouten  maken  en  constant  bijsturen  en  ten  tweede  een  zaak  hebben  is  ook  een  wetenschap  op  zich  dus  uhm  in  de  Lean  zie  je  dat  alleen  een  product  hebben  het  niet  red.  Je  moet  ook  realiseren  dat  je  een  bedrijf  hebt.  Die  twee  dingen  dat  veranderen  en  een  zaak  runnen  is  vanaf  het  begin  in  ons  DNA  gaan  zitten.  Mede  omdat  ik,  met  mijn  bedrijfskunde  achtergrond,  altijd  een  eigen  bedrijf  wilde  bouwen.  En  ik  heb  een  paar  maanden  bij  Apple  gewerkt  en  in  hun  keuken  mogen  kijken,  dat  vond  ik  zo  enorm  leuk  dat  ik  het  ook  mezelf  wilde  doen.  En  dat  was  ook  wel  nodig  geweest  is.  Wat  je  ziet  als  bij  een  branche  als  webdesign  tussen  die  mensen  die  zeggen  ik  ben  freelancer,  ik  doe  alleen  me  werk  en  meer  wil  ik  niet  doen.  En  mensen  zoals  ik  die  zeggen  ik  wil  een  kantoor  ik  wil  over  een  jaar  een  dikke  Audi  op  de  Prinsengracht  ik  wil  dit  uitbouwen  naar  iets  groots.  Daar  heeft  Aimformthemoon  nog  meer  impact  op  gehad  want  hun  ambitie  is  iets  neerzetten  wat  groter  is  dan  jezelf.  En  als    een  webdesigner  freelancer  blijft,  op  een  gegeven  moment  is  je  agenda  vol  en  dan  is  je  capaciteit  bereikt,  je  eindstation.  En  dat  past  niet  echt  in  mij  ambitie,  ik  zie  wel  dat  ik  over  een  jaar  of  twee  jaar  dan  alleen  nog  het  ontwerp  maak,  dat  gaat  dan  naar  een  hbo’er  die  beter  is  dan  ik  en  die  maakt  er  een  website  van  dus  uh..  maar  ik  raak  nu  off  topic  over  Lean  zijn  er  twee  dingen:  Het  managen  van  je  bedrijf.  Dat  is  constant  heel  belangrijk  geweest  en  ik  heb  vanaf  het  gezegd  dat  iedereen  die  vanaf  het  begin  in  contact  komt  met  Brendley,  dat  moet  perfect  zijn.  De  pagina  moet  gelikt  zijn.  Wij  houden  ons  bezig  met  het  uiterlijk,  dus  alles  van  ons  ziet  er  gelikt  uit  dus  dat  is  een  soort  van  ambitie  die  we  onszelf  hebben  opgelegd.      

  57  

Het  tweede  is  heel  veel  bluffen,  daar  komt  Lean  echt  naar  binnen.  Wij  hebben  constant  ons  pakket  aangepast  aan  klanten  want  die  tekst  schrijver  omdat  klanten  zeiden  ‘hee  heb  je  niet  een  tekst  schrijver’.  Zo  hebben  we  steeds  meer  dingen  aan  het  webdesign  gekoppeld.  Web  teksten  was  eerste,  daarna  Google  optimalisatie:  de  teksten  zo  schrijven  dat  Google  ze  indexeert  en  dat  het  op  de  goede  pagina  komt.  Daarna  zijn  we  begonnen  met  web  hosting,  dus  vroeger  moest  een  klanten  zelf  hosting  regelen  (bij  transpage  of  whatever).  Wij  hebben  op  een  gegeven  moment  een  deal  gesloten  met  een  van  die  bedrijven.  We  verdienen  er  niet  zoveel  aan,  maar  het  is  enorm  Lean:  een  klant  noemt  kunnen  jullie  ook  hosten  en  dan  moet  je  een  keer  in  het  gesprek  bluffen:  ‘ja  ik  ga  het  regelen’.    Vanaf  dan  hoort  het  gewoon  in  je  pakket.      Dus  dat  hebben  we  gedaan,  daarna  kwam  er  onderhoud  bij.  Dat  was  vrij  moeilijk  omdat  we  heel  lang  tegen  bedrijven  aantrapte  die  dat  deden.  Het  is  best  wel  een  grote  trend  in  webdesign  land  en  dan  moet  je  80  euro  per  maand  betalen  omdat  ding  in  de  lucht  te  houden.  Daar  konden  wij  in  het  begin  heel  goed  tegenaan  trappen  van:  ‘hee  dat  doen  al  die  grote  bedrijven  en  bij  ons  ben  je  in  1x  klaar’.  Maar  toen  we  steeds  grotere  klanten  kregen,  zeiden  die  klanten,  ja  wij  willen  die  website  helemaal  niet  onderhouden,  leuk  dat  het  kan  met  wordpres,  maar  daar  heb  ik  helemaal  geen  zin  in.  Dus  toen  zijn  we  ook  onderhoud  erbij  gaan  doen.  Ze  betalen  er  30  euro  per  maand  voor,  een  passieve  inkomst  voor  ons,  het  is  niet  onze  ambitie  100  van  deze  klanten  te  hebben  die  30  euro  over  maken.  Dat  is  niet  ons  verdienmodel,  maar  het  is  wel  een  leuke  buffer.  Dus  zo  hebben  we  op  grond  van  alle  gesprekken  die  we  met  onze  klanten  voeren,  al  die  intake  gesprekken,  met  een  beetje  bluf  en  een  beetje  lef  hebben  we  langzaam  ons  pakket  verandert.      Dan  heb  je  in  de  Lean  Theorie  natuurlijk  het  Minimum  Viable  Product  en  dat  is  voor  ons  een  beetje  moeilijk,  wij  hebben  niet  echt  een  product.  Ons  product  is  eigenlijk  dat  je  je  niet  meer  echt  druk  hoeft  te  maken  over  alles  op  het  internet.  Dan  zie  je  dat  die  dienst  langzaam  is  uitgebreid,  steeds  meer  componenten  is  gaan  bevatten  en  ik  denk  dat  het  nog  wel  groter  gaat  worden.      De  grens  trekken  wordt  een  uitdaging.  Je  kan  bijvoorbeeld  wel  een  notaris  toe  gaan  voegen,  die  alle  algemene  voorwaarden  gaat  uitschrijven,  maar  ben  je  dan  alleen  dingen  aan  het  toevoegen,  of  maak  je  het  complex.  Dat  zou  voor  mij  de  grens  trekken,  ik  zou  op  een  gegeven  moment  zeggen  ik  manage  /  ik  help  jou  met  je  startup.  Dus  niet  alleen  de  website  maar  veel  meer.  Dus  het  is  voor  ons  nog  wel  een  uitdaging  om  er  achter  te  komen  waar  precies  die  grens  ligt.  Dus  waar  ben  je  nog  wat  aan  het  toevoegen?  De  nieuwste  toevoeging  is  e-­‐mail  marketing.  Dat  we  een  newsletter  eruit  gooien.  Dat  heeft  een  suf  imago,  maar  als  je  200  email  adressen  hebt,  is  dat  waardevol  als  je  daar  een  mooie  email  tegenaan  kan  gooien.  Wij  hebben  diensten  die  ze  kunnen  tracken,  als  je  ze  opent;  je  kan  ze  een  reminder  sturen.  Daarvoor  hebben  we  een  beetje  in  de  sociale  hoek  …    Kijk  newsletters  hebben  een  beetje  een  negatieve  vibe,  niemand  wil  ze  eigenlijk  ontvangen  en  het  is  allemaal  troep.  Maar  wij  hebben  diensten  zoals  Milkshake  waarmee  je  kan  kijken  wie  ze  opent.  Wat  wij  willen  doen  is  het  de  positieve  kant  op  gaan  gooien.  De  mensen  die  het  wel  gebruiken  hiermee  gaan  bevoordelen.  Dus  gooi  die  eerste  newsletter  eruit,    en  de  tweede  sturen  alleen  naar  mensen  die  de  eerste  hebben  geopend.  Dus  echt  de  positieve  kant.  Je  kan  ook  diegene  gaan  belonen,  dat  je  bijvoorbeeld  alleen  die  mensen  korting  codes  stuurt.  Van  hee  ‘jij  hebt  op  onze  Facebook  gekeken,  hier  heb  je  10%  korting’.  Dus  zo  proberen  we  er  toch  weer  wat  mee  te  doen  en  dat  weer  aan  onze  portfolio  van  diensten  toe  te  voegen.  En  ja  dit  werkt  heel  goed,  maar  

  58  

we  moeten  niet  vergeten  dat  website  de  kern  is,  als  die  niet  goed  is  zullen  mensen  niet  betalen.  Ehmmm  …      I:  Dat  zou  in  ieder  geval  bij  jou  onder  Lean  vallen.      P:  Ja  dat  Minimum  Viable  Product  is  de  dienst  op  zichzelf  en  het  Lean  idee  is  dat  we  met  iedere  klant  passen  we  wel  iets  aan.      I:  Mag  ik  stellen  dat  dit  ook  de  ontwikkeling  van  het  Minimum  Viable  Product  betreft.    Want  je  begint  met  een  product,  en  je  weet  niet  in  het  begin  misschien  niet  eens  wat  ze  precies  willen.  Ze  willen  waarschijnlijk  steeds  meer  en  je  past  je  aan  door  steeds  goed  naar  ze  te  luisteren.      P:  Ja  en  je  moet  ook  een  beetje  op  je  bek  gaan,  ik  heb  in  het  begin  alle  bedrijven  lopen  afzeiken  die  een  abonnement-­‐structuur  hadden.  En  er  daarna  er  achter  gekomen  dat  wat  grotere  klanten  dit  juist  willen,  omdat  grotere  klanten  niet  de  website  willen  bijhouden.  Dus  toen  hadden  we,  hebben  we  moeten  zeggen  van  hee  (en  dat  hebben  we  met  Zijp  Design  en  Brendley  ook  gedaan)  op  CZijp  Design  heb  je  heel  erg  eerlijke  prijzen  en  een  klein  project  en  dan  is  het  klaar.  En  Brandley  richten  we  op  de  corporate  markt,  en  sturen  we  juist  aan  op  een  abonnement  structuur.  Want  dat  is  wat  mensen  verwachten,  dus  toen  hebben  we  kunnen  zeggen  van  hee  we  zaten  er  wel  gewoon  naast  en  dat  moeten  we  aanpassen.  Dat  hebben  we  ook  gedaan,  dat  is  wel  moeilijk  maar  je  moet  je  ego  inslikken  en  toegeven  dat  je  fout  zat.        I:  Je  zei  dat  je  al  begonnen  was  zonder  echt  de  term  Lean  eraan  te  plakken.  Merk  je  wel  een  verschil,  je  bent  begonnen  en  toen  je  van  de  term  Lean  hebt  gehoord.  Waren  er  dingen  die  je  je  misschien  realiseerde  of  was  het  principe  hetzelfde  alleen  dan  met  een  label  erop  geplakt.      P:  Nee,  of  wat  er  vooral  is  veranderd  is  dat  ik  veel  meer  op  me  bek  durf  te  gaan.  Dus  nu  met  het  project  van  Aimforthemoon:  dat  het  oké  is  om  te  zeggen  ‘ik  weet  het  niet’  maar  daar  komen  we  over  drie  weken  wel  achter.  En  dan  kijken  we  wel  verder,  ik  ben  best  wel  een  control  freak  en  Jacob  is  het  tegenovergestelde.  Voor  mij  is  het  best  waardevol  om  het  een  beetje  los  te  kunnen  laten.  Dat  kan  niet  echt  met  kleine  projecten,  dat  is  lopende  band  werk.  Als  iemand  een  website  voor  600  euro  laat  maken,  kan  je  niet  zeggen:  ‘ik  weet  niet  echt  hoe  het  gaat  lopen,  we  kijken  wel’.  Dan  is  het  gewoon  binnen  een  week  klaar.  Dus  daar  is  niet  echt  ruimte  voor,  nu  met  grotere  projecten  zoals  Eredivisie    (project  1)van  Aimforthemoon  loopt  het  nu  acht  weken  en  er  loopt  een  verlenging  aan  vast.  In  het  begin  wisten  we  niet  hoe  de  website  eruit  zou  gaan  zien.  En  terwijl  we  bezig  waren  zei  Curtman  ineens,  hee  we  willen  eigenlijk  toch  wel  dat  we  dit  kunnen.      I:  En  in  welke  maten,  je  weet  zeg  maar  niet  hoe  zo’n  website  eruit  gaat  zien.  In  welke  mate  betrek  je  dan  degene  die  erbij  voor  je  wie  je  het  product  uiteindelijk  gemaakt  wordt?    P:  Ja  dat  is  een  goede,  wat  onze  strategie  is:  ‘over  het  algemeen  is  de  controle  over  het  proces  houden’.  Wat  wij  heel  erg  merken  dat  als  wij  ons  afwachtend  opstellen,  dan  komen  er  heel  veel  suggesties  van  de  klanten  die  niet  mogelijk  zijn  van  ‘hee  kan  je  er  

  59  

voor  zorgen  mijn  foto  op  Facebook  automatisch  in  de  linker  bovenhoek  komt  en  dan  geanimeerd  met  een  sterretje?’  Nee  dat  kan  niet,  willen  we  ook  niet.  Dus  onze  strategie  is  als  er  onduidelijkheid  ontstaat,  om  controle  te  nemen  over  het  gesprek.  En  dan  hele  duidelijk  concrete  voorbeelden  noemen  waarvan  ik  weet  dat    ze  mogelijk  zijn.  Dan  geef  ik  ze  een  soort  limbo  van  opties,  dat  probeer  ik  wel  te  controleren  door  met  een  aanbod  te  komen  wat  ook  kan.  Want  als  dat  niet  gebeurt,  dan  kan  de  klant  wat  voorstellen  wat  technisch  wel  kan  maar  10x  zo  duur  is.      I:  Oké  top,  en  uhm…  heb  je  eigenlijk  ook  nog  alternatieven  overwogen  (misschien  een  beetje  een  overbodige  vraag,  omdat  Lean  vanuit  Aimforthemoon  je  in  de  schoot  werd  geworpen)  zijn  er  ook  andere  theorieën  en  heb  je  iets  anders  overwogen  of  heb  je  zoiets  van:  ben  op  deze  manier  begonnen  en  Lean  sluit  er  gewoon  heel  erg  goed  op  aan,  dus  ik  ga  zo  verder?      P:  Natuurlijk  Lean  was  een  optie  waar  je  weinig  resources  voor  nodig  hebt,  dus  een  logische  optie.  We  hadden  zeker  meer  op  safe  kunnen  spelen  en  bepaalde    wegen  niet  in  kunnen  gaan.  Dus  in  die  zin  hebben  we  zeker  daar  wel  voor  gekozen,  maar  achteraf  is  het  allemaal  wel  duidelijker.  Kijk  als  je  bezig  bent  doe  je  wat  goed  voelt,  achteraf  kan  je  de  theorie  eronder  doen.      I:  Je  gebruikt  nu  sinds  september  Lean  Startup.  Is  er  vanuit  jou  persoonlijk  oogpunt  kritiek  te  leveren.  Dit  kan  beter?  Dan  beschrijft  hij  niet  goed?  Ik  had  bijvoorbeeld  iemand  anders  die  zei  van:  nou  vind  persoonlijk  dat  er  slechte  interview  technieken  zijn  om  er  achter  te  komen  wat  je  consumenten  precies  willen.  Dat  was  1  van  de  punten.  Of  het  wordt  teveel  als  een  heilige  graal  gezien.  Het  is  voor  mij  meer  een  tool  box.      P:  Ja  maar  dan  moet  ik  eerst  aanstippen  op  mijn  perspectief.  Ik  heb  twee  perspectieven:  Ik  heb  een  eigen  Lean  Onderneming,  die  ik  Lean  heb  opgestart.  En  ik  werk  voor  startups  die  bijna  allemaal  voor  Aimforthemoon  wordt  opgezet.  Dus  ik  doe  het  zelf  en  doe  ik  het  voor  ze.  De  kritiek  die  ik  wel  heb  is  dat  Lean  als  een  excuus  wordt  gebruikt  voor  onduidelijkheid.  Je  hebt  onduidelijkheid  en  onzekerheid  nodig,  maar  dat  betekend  niet  dat  je  geen  verantwoordelijkheid  moet  nemen,  dus  we…  wij,  wat  wij  wel  is  hebben  meegemaakt  is  dat  een  klant  zegt:  ‘hee  ik  me  mening  180  graden  gedraaid  op  dit  punt,  maar  dat  hoort  erbij  tis  allemaal  Lean’.  Mijn  reactie  is  dan:  harstikke  leuk,  maar  betaal  dan  gewoon.  Misschien  heb  ik  die  ruimte  omdat  het  bedrijf  goed  loopt.  En  als  je  je  eigen  geld  moet  maken,  dan  zie  je  iedere  euro  branden  voordat  die  de  deur  uit  gaat.  Het  kan  een  krampachtigheid  zijn,  maar  ik  heb  wel  eens  in  een  café  in  Alkmaar  gezeten  en  die  mensen  gaan  dan  wel  respectloos  met  je  om.  Je  komt  uit  Amsterdam,  dan  zeggen  ze  ja  sorry  ik  heb  20  minuten  en  gaan  dan  weer  door.  Dat  soort  dingen  worden  allemaal  gegooid  op:  ja  we  zijn  nog  aan  het  stoeien  met  de  concepten.  En  dat  moment  vind  ik  dat  je  je  verantwoordelijkheid  moet  nemen  voor  je  acties.  En  dan  hoeft  het  niet  allemaal  financieel  gecompenseerd  te  worden.  Maar  je  kan  wel  gewoon  zeggen  hee  sorry  ik  zat  fout  ik  had  me  hoofd  er  niet  bij  in  ik  kom  er  volgende  week  op  terug.  En  wat  je  zegt  een  soort  heilige  graal,  van  als  je  je  daar  mee  bezig  houdt  gaat  het  automatisch  goed,  dingen  kunnen  fout  gaan  en  je  kan  jezelf  aso  gedragen  doordat  je  niet  aan  je  afspraken  houdt.  Het  kan  wel  een  soort  heilige  graal  worden  waardoor  je  dingen  goedkeurt  die  niet  goed  gekeurd  zou  moeten  worden.  Maar  over  het  algemeen  vind  ik  de  vernieuwing  en  gewoon  zeggen:  ‘We  beginnen  vanaf  0  dat  is  wel  heel  goed  want  het  werkt  niet’.        

  60  

I:  En  merk  jij  hierin,  dat  sommige  startups  het  concept  van  Lean  helemaal  goed  begrijpen?      P:  Ik  denk  zelf  dat  het  een  soort  populaire  term  wordt,  (niet  Aimforthemoon)  maar  startups  die  cool  proberen  te  doen  door  buiten.  Die  hebben  Lean  wel  is  gezien,  niet  ingelezen,  als  we  dat  hebben  kunnen  we  doen  wat  we  willen.  Dan  wordt  het  een  soort  populaire  nietszeggende  term  waarbij  een  beetje  wat  aanrommelen  als  Lean  Startup  wordt  gezien,  daar  dien  je  wel  waakzaam  voor  te  zijn.      I:  Oké  dat  dan  over  kritiek.  Nu  voordelen,  positieve  kanten.  Snel  leren.  Dat  is  natuurlijk  eigenlijk  the  big  ting  hierin.  Heb  jij  zelf  nog  andere  punten  waarvan  je  denkt:  die  zie  ik  echt  als  voordelen  zie  binnen  ..      P:  Ja  opnieuw  uhm..  dat  snel  leren  gaat  hand  in  hand  met  fouten  durven  maken.  Dus  vroeger  zou  ik  een  concept  helemaal  uitwerken  en  als  het  er  gelikt  uitziet  presenteren  aan  klanten.  Nu  met  een  Lean  project,  kan  ik  het  voor  de  helft  maken,  neerleggen  bij  klanten  en  overleggen  of  het  de  goede  kant  op  gaat.  En  dan  weten  die  klant  ook  wel  dat  de  lettertypes  niet  kloppen  en  er  paar  dingen  scheef  staan.  Maar  dat  mag  dan,  er  is  ruimte  voor.  In  die  zin  …      I:  Merk  je  dan  ook  dat  er  begrip  is  van  hun  kant.      P:  En  ook  met  tijd  bijvoorbeeld  hee  we  willen  het  helemaal  anders  maar  kan  dat  binnen  het  budget  het  is  veel  meer  een  twee  richtings  verkeer.  En  daar  zijn  vertrouwen  en  begrip  voor  nodig,  ook  van  mijn  kant.  Ik  kan  heel  makkelijk  zeggen:  ‘het  budget  is  op  zoek  het  uit’.  Zo  werkt  het  niet  je  moet  zelf  ook  geven  en  nemen  maar  het  is  minder  recht  toe  recht  aan  nu  is  de  website  opgeleverd  nu  moet  je  betalen  iets  nieuws  is  opnieuw  betalen.  Maar  wat  je  merkt  KPN  /  VGZ  (corporate  2)  dat  komt  doordat  er  gewoon  simpel  gezegd,  we  zwemmen  in  het  geld.  Met  een  kleine  startup  die  persoonlijk  is…  Ik  werk  met  een  startup  die  persoonlijk  wordt  gefinancierd.  Dan  zegt  die  niet,  hee  hier  heb  je  2000  euro,  ga  maar  wat  fotoshoppen  en  kijk  maar  waar  je  uitkomt.  Dat  heb  je  dan  niet.  Dus  wat  voordeel  is  bij  Aimforthemoon,  als  een  groot  achter  je  staat  dan  die  lachen  zich  dood  van  5000  –  10000  euro.  Het  is  leuk  om  een  beetje  te  oriënteren.  Dan  is  ook  ruimte  om  te  gaan  oriënteren.  Met  een  kleiner  bedrijf  is  Lean  een  tool  maar  in  de  praktijk  is  er  weinig  ruimte  dan.      I:  Dan  iets  over  een  corporate  vs.  Een  startup.  Van  een  andere  participant  kreeg  ik  te  horen  hierover  dat  zij  het  niet  altijd  efficiënt  vond  om  binnen  een  corporate,  omdat  daar  in  haar  haar  optiek  niet  de  ruimte  is  om  fouten  te  maken.  Bijvoorbeeld  imago  schade  of  dat  ze  zeggen  niet  te  ruimte  krijgen  om  de  fouten  te  maken.      P:  Bij  Aimfothemoon  zitten  zij  er  tussen  als  schakel  (tussenpersoon)  Ik  wil  niet  met  me  21  jarige  hoofd    tegenover  zwaargewichten  van  KPN  (corporate  2)  te  gaan  zitten,  dan  schijt  ik  hem  ook.  Nu  kan  ik  me  daar  mooi  achter  verschuilen.  Dus  ik  merk  niet  echt  de  kritiek,  het  tempo  is  wel  veel  trager.  Hier  heb  je  8  concepten  en  zeg  maar  wat  werkt.  Dan  wachtte  je  gewoon  vier  weken  en  dat  haalt  het  hele  proces  naar  beneden.  à  snel  leren  wordt  semi-­‐snel  leren.  Die  corporate  heeft  2  management  lagen  en  dan  moet  je  4x  bellen  voordat  je  antwoord  krijgt.  Dat  doet  Aimforthemoon  dan,  maar  dat  is  wel  iets  wat  je  bij  corporate  tegenkomt.  Dus  dan  zegt  een  corporate  dat  ze  Lean  willen,  maar  in  praktijk  

  61  

willen  ze  dat  helemaal  niet  want  ze  hebben  niet  die  het  alleenrecht  gegeven  om  daar  keuzes  in  te  maken.  Als  je  Lean  wil  moet  je  delegeren  en  tegen  iemand  zeggen  oké  jij  bent  erbij  betrokken  jij  ben  verantwoordelijk  om  ja  en  nee  te  zeggen  en  niet  de  hele  tijd  door  spelen  naar  ze  baas  dan  duurt  het  veel  te  lang.      I:  Oké  top,  dan  heb  ik  nog  een  vraagje  over  de  doorloopsnelheid,  de  loop.  Eric  Ries  beweert  in  zijn  boek  dat  de  eerste  loop  die  je  maakt  de  eerste  les  die  aan  het  leren  bent,  dat  die  relatief  veel  tijd  in  neemt  en  hoe  langer  je  bezig  bent  hoe  sneller  je  leert.  Merk  jij  dit  ook?    P:  Niet  vanuit  een  learning  curve  maar  wel  vanuit  een  samenwerking  met  Jacob  en  vertrouwen  in  jezelf.  Toen  wij  voor  het  eerst  dus  een  beetje  hadden  afgesproken  dat  we  gaan  bluffen  en  we  kijken  ..  toen  werd  het  vrij  snel  duidelijk  dat  het  niet  zozeer  om  de  skills  ging  die  we  moesten  toepassen,  maar  bijvoorbeeld  hosting  aanbieden.  Maar  leren  aanbieden  wat  je  eigenlijk  nog  niet  doet,  dus  in  het  diepe  springen,  is  een  skills  die  heel  waardevol  blijkt,  dus  nu  zijn  we  aangekomen  bij  dat  een  klant  zo  zegt:  ‘hee  ik  wil  een  web  shop  en  meertalig  en  in  Duitsland  en  België’  en  hij  (Jacob)  knikt  heel  zacht.  En  dan  zeggen  we  van  oké  dat  is  goed,  vroeger  zouden  we  eerst  gaan  Googlen:  kan  dat  wel?  Is  dit  redelijk  te  doen?    I:  Maar  is  het  niet  ook  een  stukje  beter  in  je  eigen  product  zitten.    Oké  ik  ben,  ik  zit  wat  langer  in  deze  wereld  ik  weet  enigszins  wat  er  kan  ik  weet  het  niet  helemaal.      P:  Ja  omdat  je  een  paar  keer  een  website  hebt  gemaakt,  en  een  paar  keer  een  meertalige  website  hebt  gemaakt,  dan  heb  je  er  wel  vertrouwen  dat  je  een  meertalige  web  shop  kan  doen  dat  die  twee  samen  voegt,  dat  is  zeker  waar.  Maar  volmondig  in  een  intake  gesprek  waar  wij  soms  tegenover  vier  a  vijf  mensen  zitten  en  zeggen  ja  dat  gaan  we  doen  dat  is  wel  moeilijk  jat  is  nog  moeilijker  zegt  ja  en  je  compagnon  krabbelt  terug.  Dan  moet  je  wel  vertrouwen  daarin  hebben.      I:  Denk  je  dat  je  stukje  bluf  een  benodigde  is  voor  een  entrepreneur  in  het  algemeen?      P:  Dan  komen  we  terug  op  begin  met  freelancer  en  ondernemer,  als  je  wilt  dat  het  groter  wordt  moet  je  buiten  je  comfort  zone  zitten.  In  die  zin  is  bluf  wel  belangrijk,  want  anders  had  ik  alleen  maar  websites  gemaakt  die  bepaalde  technische  specificaties  hadden  in  een  bepaalde  branche,  voor  bepaalde  mensen.  Dan  had  ik  bijvoorbeeld  gezegd  dan  doe  ik  het  alleen  in  Alkmaar  omdat  ik  daar  altijd  kan  slapen.  Op  een  gegeven  moment  werkt  het  natuurlijk  helemaal  in  en  zit  je  helemaal  vast.  Dus  ik  denk  dat  als  je  in  mijn  branche  en  in  meer  creatieve  dingen  uit  de  freelancer  rol  wil  gaan,  dat  je  zeker  moet  bluffen  want  je  moet  een  eerste  klant  hebben  voor  alles  wat  je  wil  doen.    Als  ik  terug  denk  ik  ‘zijn  me  eerste  klanten  gek  bij  hun  hoofd  geweest  dat  ze  me  inhuurde?‘  Had  geen  portfolio,  geen  recensies  en  toch  hebben  ze  me  ingehuurd  en  daar  heb  ik  geluk  mee  gehad,  die  eerste  klant  is  een  enorm  waardevolle  kans.  Want  dat  kan  een  hele  product  categorie  openen.  We  gaan  met  een  modebedrijf  in  zee  en  dat  is  een  wereld  waar  je  niet  random  in  zou  stappen,  maar  als  we  deze  klant  goed  doen,  en  als  we  op  een  modeshow  in  Londen  goed  over  ons  vertellen  dan  kan  je  zo  een  hele  nieuwe  hoek  opgaan  en  dan  zou  je  misschien  ineens  een  portfolio  website  voor  fotografen  kunnen  gaan  maken  omdat  je  via  via  weer  binnen  komt.  Dat  linkt  ook  weer  aan  een  beetje  wat  we  van  Apple  hebben:  gewoon  alles  goed  doen  en  vertrouwen  in  hebben  dat  het  goed  komt  en  dat  moet  ook  wel  want  al  ons  

  62  

werk  is  openbaar.  Als  je  een  aannemer  bent  en  je  hebt  ergens  een  huisje  afgemolken  dat  is  dan  niet  echt  openbaar.  Maar  als  wij  een  website  maken  en  onze  naam  staat  erop  dan  kan  iedereen  het  zien  wij  moeten  dus  ook  wel  goede  dingen  leveren  en  wij  hebben  op  een  gegeven  moment  de  keuze  gemaakt  we  doen  het  goed  anders  doen  we  het  niet  en  dan  kijken  we  wel  of  daar  nieuwe  mensen  op  af  komen  en  ongeveer  75%  van  onze  klanten  komt  binnen  via  bestaande  klanten.    Dus  het  werkt  goed.      I:  Dan  is  dit  eigenlijk  de  een  na  laatste  vraag:    customer  oriëntatie  op  wat  voor  manier  betrekken  jullie  de  klant.  Je  zei  net  je  neemt  het  gedeeltelijk  uit  handen,  het  is  natuurlijk  ook  een  stukje  luisteren  wat  de  kant  wil.  Aan  de  ene  kant  neem  je  het  uit  handen  aan  de  andere  kant  kom  ik  met  half  product  bij  wijze  van  spreken  aanzetten,  dus  hoe  zou  je  het  omschrijven.  Dus  hoe  zou  jij  het  omschrijven  dat  jij  de  klant  betrekt  bij.  In  welke  maten.      P:  We  hebben  twee  soorten  klanten,  dit  is  duidelijk  wat  ik  wil.  We  hebben  ook  klanten  die  huren  een  externe  designer  in  en  die  laten  ons  het  product  uitvoeren  en  die  weten  enorm  goed  weten  wat  ze  willen.  Dan  houden  we  ze  op  afstand,  behandelen  ze  met  respect  maar  onze  inbreng  is  minimaal.  Daar  stellen  we  ons  vrij  passief  op  behalve  wat  ik  eerder  zei,  als  de  klant  gaat  sturen  naar  iets  wat  eigenlijk  niet  kan,  dan  nemen  we  het  gesprek  over  om    het  een  beetje  om  te  buigen.      Maar  de  tweede  groep  klanten  die  zegt  gewoon:  hee  (vooral  oudere  mensen)  jullie  zijn  gasten  van  20,  jullie  zijn  expert,  ik  heb  jullie  portfolio  gezien,  doe  dat  maar.  Maar  dan  met  mijn  pagina.  Dan  wordt  er  meer  bij  ons  neergelegd,  maar  bij  het  café  hebben  we  gehad  dat  ze  zeiden,  schrijf  de  tekst  maar.  Dat  is  best  raar,  het  is  zijn  café,  of  je  kan  er  ook  koffie  bonen  kopen.  Maar  die  zei  dus,  jullie  schrijven  leuk  maak  maar  tekst  voor  de  website,  kijk  maar  wat  ik  doen  en  ga  je  gang.  Dan  wordt  er  enorm  op  ons  geleund,  dan  nemen  wij  meer  de  controle  over.  Maar  dat  is  best  moeilijk,  iemands  online  image  is  zijn  enige  image,  die  moeten  wij  helemaal  vertellen.  Beelmateriaal  woordkeuze  wordt  bij  ons  neergelegd  en  dan  voeren  we  heel  veel  gesprekken  voordat  we  er  comfortabel  mee  zijn.    En  wat  ik  mijn  persoonlijkheid  zit,  bakenen  we  het  af.  Dit  is  wat  we  leveren,  dit  is  wat  je  kan  verwachten.  En  dat  is  weer  contra  Lean  want  dan  hou  je  de  onzekerheid  daar  durft  je  niet  aan  toe  te  geven  dan  durf  je  niet  echt  op  je  bek  te  gaan.  Dat  komt  vooral  door  budget.  Er  is  geen  ruimte  om  een  tweede  website  te  maken.  Dan  is  de  enige  optie  een  tweede  offerte  sturen  voor  een  nieuw  website.  Als  iemand  700  euro  betaald  dan  zit  er  geen  tweede  website  in  als  de  eerste  niet  goed  is.  Opnieuw  is  die  vrijheid  met  een  financiële  buffer  mogelijk.  En  misschien  voor  ons  nog  wel  een  uitdaging  dat  toe  te  lichten  of  goed  te  praten,  want  ga  maar  is  een  klant  overtuigen  omdat  de  ene  niet  helemaal  zijn  ding  is,  dat  de  ander  wel  gaat  lukken.  Dat  is  best  wel  raar  maar  grotere  bedrijven  hebben  daar  meer  ervaring  mee  en  zien  wel  de  waardering  erin  en  die  hebben  misschien  ervaring  dat  de  eerste  versie  amper  wat  te  maken  heeft  met  de  uiteindelijke  versie.  Wat  misschien  nu  wel  duidelijk  wordt,  is  dat  de  kleine  lopende  band  klusjes  helemaal  niet  zo  Lean  zijn  eigenlijk.  Maar  waarbij  we  ons  wel  zo  presenteren,  omdat  het  een  aantrekkelijk  uiterlijk  is  voor  het  bedrijf.    Maar  we  zijn  wel  coulant  met  wijzigingen,  maar  hele  grote  wijzigingen  van  oké  we  zetten  hier  een  streep  door  we  beginnen  helemaal  opnieuw.  Maar  bij  corporaties  weten  we  dat  er  ruimte  is,  als  er  dan  een  offerte  is  doen  we  bij  wijze  van  spreken  alles  x  2,5  omdat  we  inschatten  dat  we  alles  twee  en  een  half  keer  moeten  doen.      

  63  

I:  Oké  uhm  de  laatste  dat    is  over  de  presever  of  pivot,  ik  denk  dat  je  tussen  alle  zinnen  door  er  al  redelijk  wat  over  gezegd  hebt.  Maar  op  basis  maken  jullie  deze  beslissing,  is  het  bijvoorbeeld  we  zijn  goed  bezig  en  we  gaan  door  of  ik  weet  het  niet  helemaal  en  ik  overleg  met  hun.  Wat  voor  basis?  Dagelijks,  wekelijks?  Hoe  is  deze  interactie  tussen  jou  en  ..        P:  met  Aimforthemoon  hebben  we  heel  duidelijk  het  budget  per  week  opgedeeld  op  hun  verzoek,  en  per  week  een  evaluatie.  Aan  het  einde  van  het  project    verwaterd  dit  en  is  er  meer  vertrouwen  van  beide  kanten.  En  de  eerste  drie  a  vier  weken  hebben  we  gewoon  gemeet.  Toen  aan  we  aan  de  eredivisie  (coporate  2)  bezig  waren,  dit  vinden  we  leuk  dit  moet  anders,  volgende  week  praten  we  verder.    Toen  was  wel  duidelijk  zo’n  evaluatie  moment.  Intern  zitten  Jacob  en  ik  sowieso  drie  x  per  week  te  praten  met  whisky  en  een  joint  erbij.  Dan  komen  nieuwe  ideeën  naar  boven  waaien.  Dus  zeker  nu  we  genoeg  geld  hebben  kunnen  we  veel  ruimer  denken,  ‘hee  laten  we  eens  een  training  volgen  over  …  en  kijken  of  we  daar  wat  mee  kunnen.’  Met  die  financiële  vrijheid  kunnen  wij  ruimer  denken  en  meer  gaan  kijken  om  ons  heen.      I:  Ben  je  bang  dat  je  dan  minder  kritisch  wordt?  Ik  heb  meer  financiële  vrijheid,  ik  kan  meer  fouten  maken?    P:  Dat  is  een  goede,  dat  is  wel  een  punt  waar  we  ons  laatst  mee  bezig  hebben  gehouden,  wat  we  merken  dat  het  aantal  mensen  die  een  startup  willen,    zeper  enso.  Dat  zijn  geen  ondernemers,  dat  moeten  ze  ook  echt  niet  worden.  Wat  wij  wel  een  beetje  met  die  financiële  vrijheid  doen,  dat  we  op  een  gegeven  moment  consumenten  gaan  filteren.  Dus  als  iemand  mij  een  offerte  aanvraagt  met  spelfouten  erin  en  een  vaag  verhaal  wat  hij  wil,  dan  willen  we  wel  die  mensen  afwijzen  omdat  dat  de  klanten  zijn  die  acht  wijzigingen  willen,  compleet  wat  nieuws  willen  waar  ze  helemaal  geen  recht  op  hebben  en  gewoon  veel  tijd  kosten.  Dus  in  die  zin  worden  we  minder  kritisch  voor  de  financiële  gezondheid  van  het  bedrijf,  die  zeggen  stel  je  niet  aan  verdien  gewoon  geld.  Maar  nu  wij  zelf  de  baas  zijn,  hee  ik  liever  minder  hoofdpijn  aan  het  einde  van  de  dag  en  minder  geld.  In  die  zin  worden  we  wel  minder  kritisch,  omdat  financiële  gezondheid…    aan  de  andere  kant  we  willen  we  hebben  een  dynamiek  tussen  kleine  en  grote  bedrijven,  wat  we  bij  kleine  bedrijven  leren  en  snel  schakelen,  kunnen  we  weer  inzetten  bij  die  grote  bedrijven.  En  wat  we  aan  structuur  bij  grote  bedrijven  leren,  kunnen  we  weer  toepassen  bij  kleine  bedrijven  leren.  Voor  kleine  zijn  wij  geordend,  en  voor  grote  bedrijven  zijn  we  weer    super  makkelijk.  Dat  is  een  mooie  dynamiek.  Dus  we  zijn  aan  het  nadenken  hoe  we  ons  portfolio  van  klanten  indelen.  Willen  we..  wat  mijn  voorkeur  heeft  is  1  grote  klanten  die  helft  omzet  voor  maanden  bepaald  en  dan  vier  kleine  klanten  per  maand  ofso.  Dus  dan  moet  je  wel  in  je  klanten  gaan  snijden  en  een  klant  gaan  afwijzen  zodat  je  ruimte  hebt  voor  die  grote  klant.  Je  moet  wel  een  maandje  wachten  misschien,  maar  dan  …  ik  weet  niet  of  je  dan  kritischer  of  minder  kritisch  wordt.  Je  wordt  in  ieder  geval  kritischer  in  de  klanten  die  je  aanneemt,  en  je  wordt  minder  kritisch  in  ‘ik  moet  omzet  draaien’.  Want  dat  is  wat  voor  een  startup  komt  altijd  een  soort  omslagpunt  dat  je  stopt  met  overleven,  en  je  je  ding  gaat  doen.  Iedere  startup  moet  vooral  het  eerste  jaar  gewoon  elke  klant  binnenhalen  die  je  kan.  Omdat  je  anders  je  huur  niet  kan  betalen  zeg  maar.  En  als  je  nu  in  de  situatie  zit  dat  je  in  februari  al  de  rest  van  je  huur  van  het  jaar  kan  betalen,  dan  kan  je  wat  rustiger  eraan  gaan  doen  dan  kan  je  zeggen:  ‘wat  wil  ik  echt?’  Aimforthemoon  heeft  twee  maanden  terug  besloten  dat  ze  alleen  nog    maar  voor  corporates  gaan  werken  en  niet  voor  kleine  bedrijven.  Maar  op  dat  moment  was  maar  een  kwart  van  de  

  64  

omzet  uit  corporaties,  dan  moet  je  wel  ballen  hebben  en  drie  kwart  van  je  klanten  kring  buitenspel  zetten.  Zo’n  grote  omslag  zijn  wij  nog  niet  val  plan,  maar  ons  wij  hebben  soort  ook  al  een  soort  exit  strategie  voor  Brandley,  dat  is  dat  we  richting  de  consulatie  gaan.  Ons  portfolio  is  zo  groot,  zoveel  projecten  gedaan  dat  KPN  (corporate)  naar  ons  toe  komt  en  zegt:  ‘wij  willen  een  internetproject  gaan  doen,  we  leggen  dat  bij  jullie  neer.’  Dan  wordt  het  nog  meer  van  de  hele  klus  wordt  bij  ons  neergelegd,  dan  nemen  wij  een  webdesign  bureau  aan,  die  het  echt  gaat  uitvoeren.  Dat  we  daar  zeg  maar  soort  laag  boven  gaan,  net  zoals  je  je  leverancier  kan  opkopen,  dat  je  zo  gaat  denken.  Dus  als  we  die  consultancy  kant  op  willen  gaan  moeten  we  meer  corporate  richten  want  een  ZZP'er  doet  geen  consultancy  maatschappij.  Maar  als  ik  heel  eerlijk  ben  zijn  we  vorig  jaar  gewoon  begonnen  met  werken.  Verstand  op  nul,  klanten  aannemen,  zorgen  dat  klanten  nieuwe  klanten  doorsturen.    Pas  een  half  jaar  terug  hadden  we  de  realisatie  dat  dit  echt  werkt  en  we  kunnen  er  echt  van  leven…  absurd!  Nu  is  het  weer  5x  groter,  nu  zitten  we  van:  we  moeten  hier  echt  wat  mee.  Het  heeft  potentie,  we  moeten  mensen  aannemen,  acquisitie  doen,  dus  uhm..  dat  uitbreiden  dat  is  wel  dat  is  leuk  dat  kan  pas  als  het  financieel  kan.  Inmiddels  ben  ik  de  vraag  kwijt.      I:  Het  is  over  de  preserve  or  pivot.      P:  Ja  die  pivot  de  literatuur  nageslagen,  was  dat  nou  cirkel  die  je  doorloopt.      I:  Nee  dat  is  dat  je  op  een  kruising  staat,  zegt  van  dit  idee  is  goed  alleen  er  moet  nog  wat  verbeterd  worden  of  het  idee  is  slecht  dus  ik  maak  een  omkeer.      P:  Dat  was  heel  erg  het  maandelijkse  bedrag,  hee  toen  we  klein  waren  was  het  leuk  om  tegenaan  te  trappen  dat  grote  bedrijven  abonnementen  aanbieden  maar  nu  we  zelf  grotere  klanten  krijgen  dan  moeten  het  onderdeel  van  ons  worden,  want  dan  kunnen  we  grotere  klanten  binnen  halen,  toen  moesten  we  echt  180  graden  draaien  omdraaien  om  te  zeggen  van  dit  gaan  we  nu  schrappen.      I:  Heb  je  verder  nog  iets  dat  je  zegt  van  Stijn  dit  heb  je  gemist  of  …  iets  wat  je  kwijt  wil.      P:  Over  Lean  startup..  we  hebben  het  niet  echt  gehad  over  de  verdeling  productie  en  diensten,  wat  ik  zelf  kan  zeggen  is  het  begon  is  een  product,  wat  het  doet,  op  de  letter  nauwkeurig  en  als  je  naar  een  maand  geen  klachten  geeft  dan  is  het  klaar,  hoor  je  nooit  meer  wat  van  me.  Ook  heel  erg  van  we  hebben  geen  abonnement.  Net  als  je  een  tv  koopt,  dan  is  het  over  na  de  aanschaf.  Maar  vanwege  die  extra  diensten,  die  abonnementen  zit  meer  in  een  dienst  omgebouwd  waarin  wij  de  persoon  zijn  die  je  altijd  kan  bellen,  dus  als  je  facebook  of  je  mailing  raar  doet.  In  die  zin  is  het  moeilijk  in  te  delen.  Misschien  nu  als  dienst,  en  begonnen  als  een  product  makend  bedrijf.  Met  mezelf  als  enige  werknemer.  Dat  moet  je  voor  jezelf  even  kijken  hoe  je  dat  gaat  indelen.      I:  Dan  wil  ik  je  ontzettend  bedanken  voor  dit  interview.                

  65  

                                                   Interview  Lonneke  Boonzaaijer    I:  Ik  zal  heel  even  kort  wat  over  mezelf  vertellen.  Ik  ben  Stijn  Frankfoorder,  derdejaars  bedrijfskunde  student  aan  de  UvA.  En  ik  doe  het  dan  over  Lean  Startup.  En  in  het  speciaal  ben  ik  aan  het  onderzoeken  of  Lean  Startup  efficiënter  is  bij  uh…  producerende  of  dan  wel  dienstverlenende  bedrijven.  Uh…  dus  daar  gaat  mijn  onderzoek  naar.  En  ik  wilde  dan  een  paar  kleine  vraagjes  aan  u  stellen.  En  eigenlijk  te  beginnen  uhm..  met  een  algemene  vraag:  Wat  is  het  bedrijf  waarin  u  werkt  of  wat  u  heeft  opgericht?  Wat  voor  bedrijf  is  dit?      P:  Uhm..  over  welk  bedrijf  heb  je  het  specifiek?      I:  Uhm..  ik  las  Swapp,  als  ik  het  goed  heb  begrepen.      P:  Ja  ik  zal  even  een  korte  uitleg  geven  wat  de  achtergrond  precies  is.      I:  Ja.      P:  Dat  is  uhm..  Swapp  dat  is  dus  nog  niet  live.  Dat  gaat  hopelijk  deze  week  de  lucht  in.  Uhm  en  daarnaast  laat  ik  mezelf  als  zelfstandig  ondernemer  inhuren.  Bij  bestaande  bedrijven.  Dus  ik  ben  zeg  maar  aangesloten  bij  ‘Aimforthemoon’  als  young  ondernemer.  Dat  houdt  in  dat  je  eigenlijk  freelancer  bent  of  ZZP’er.  En  ‘Aimforthemoon’  huurt  mij  

  66  

bijvoorbeeld  uit  aan  Independer,  daar  werk  ik  dus  nu  om  de  energie  tak  op  te  zetten.  En  dus  daarnaast  heb  ik  me  eigen  startups.  Waaronder  Swapp,  dat  is  daar  eentje  van.      I:  En  hierin  gebruikt  u  zeg  maar,  maakt  u  gebruik  van  de  Lean  Startup  Methode?      P:  Ja  zeg  maar  je  hoor.  Ik  ben  nog  niet  zo  oud  haha.  Ja  klopt,  dat  hebben  we  zowel  bij  Independer  gedaan  en  ik  heb  dat  zelf  ook  toegepast  bij  mijn  eigen  concepten.  Uh..  dus  dan  weet  je  een  beetje  de  constructie  zeg  maar.      I:  Oké,  en  bij  Swapp,  heeft  u  dit  alleen  opgericht?  Of  doet  u  dit  samen  met  anderen?      P:  Ja  dit  doe  ik  samen  met  twee  jongens,  eentje  is  app-­‐developer  en  de  andere  is  grafisch  vormgever.  Dus  we  doen  het  allemaal  zelf,  het  kost  een  klein  beetje  geld,  maar  het  kost  bijna  niks.  En  daar  hebben  we  wel  volgens  deze  methode  gewerkt.  Nou  in  eerste  instantie  dus  niet,  had  ik  een  website  gebouwd  en  die  is  helemaal  geflopt.  En  vervolgens  ben  ik  met  hun  opnieuw  begonnen  en  hebben  we  testjes  gedaan  met  een  mobiele  web-­‐applicatie,  waarbij  je  het  gevoel  van  de  app.  hebt.  Maar  dan  gebouwd  op  een  URL  zeg  maar.  Dus  dan  is  het  wel  tastbaar,  maar  vrijwel  kosteloos  en  te  programmeren.  Nou  daar  hebben  we  dus  twee  rondes  mee  gedaan  en  daar  kwam  allemaal  informatie  uit,  waaruit  bleek  dat  we  iets  gemaakt  hadden  wat  niet  heel  handig  was.  Of  wat  niet  als  wenselijk  werd  bevonden  door  de  consument.      I:  Dus  dat  is  dan  het  verschil  met  die  eerste  website  waar  je  het  over  had?      P:  Precies,  daar  zijn  we  meteen  gaan  bouwen  zonder  iets  te  verifiëren  en  bij  die  app.  hebben  we  echt  gekeken  bij  testgroepen:  wat  wordt  als  prettig  ervaren  en  wat  niet?  En  hoe  kunnen  we  het  dan  omvormen  tot  iets  wat  mensen  wel  prettig  vinden.    I:  Oké  dus  daar  heb  je  die  twee  testrondes  voor  gebruikt  en  daar  komen  elke  keer  lessen  uit  die  nuttig  zijn?      P:  Ja  precies,  en  op  basis  daarvan  …  ja  precies      I:  Oké  en  uhm…  zou  je  op  basis  hiervan  zeggen  dat  jullie  Lean  Startup  Methode  helemaal  gebruiken?  Of  zou  je  eerder  zeggen  dat  je  er  onderdelen  uit  gebruikt?      P:  We  gebruiken  er  onderdelen  uit.  De  methode  is  vrij  complex.  En  ook  al..  kijk  het  zit  zeg  maar  zo:  wij  werken  allemaal  al  fulltime  om  dit  te  kunnen  doen  in  de  avonduren  en  de  weekenden.  Dus  om  de  gehele  methode  toe  te  passen  is  dat  vrij  lastig  als  je  niet  fulltime  beschikbaar  bent.  Dus  het  hangt  Daniel  een  beetje  samen  met  investering  of  tijd.      I:  Ja  precies  oké.      P:  Dus  je  kan  heel  lastig  alles  toepassen  als  je  gewoon  weinig  tijd  hebt.  Dus  je  doet  het  eigenlijk  zo  marginaal,  minimaal  mogelijk  om  het  resultaat  te  kunnen  valideren.      I:  En  in  eerste  instantie,  wat  waren  de  motieven  om  deze  methode  te  gebruiken?  Ik  zag  bijvoorbeeld  op  je  LinkedIn  een  eerder  bedrijf  had,  heb  je  toen  ook  deze  methode  gebruikt?      

  67  

P:    Nee  dat  was  dus  de  website  Swap  Swap.  En  de  app.  is  hier  dus  de  spin-­‐off  van  geworden.  Ik  kwam  er  dus  snel  achter  toen  de  site  online  was  gezet,  dat  niemand  iets  wil  uploaden  op  zijn  computer.  Daar  kon  je  niet  vanaf  de  mobiele  website  foto’s  uploaden.    Dus  met  je  telefoon  maken,  naar  jezelf  mailen  en  dan  via  je  PC  uploaden,  dus  dat  werkte  helemaal  niet.  En  de  categorieën  waren  veel  te  breed  getrokken  waardoor  het  helemaal  niemand  aansprak.  Dat  waren  hele  zinvolle  lessen.  En  de  conclusie  eruit  was  dus  dat  we  het  hebben  teruggebracht  naar  1  categorie:  mode  voor  vrouwen,  jonge  vrouwen  en  dan  allemaal  geïntegreerd  in  een  app.      I:  En  heb  je  zeg  maar,  ik  weet  niet  hoeveel  alternatieven  er  zijn,  maar  heb  je  buiten  Lean  Startup  nog  alternatieven  overwogen.  Of  kwam  je  vrij  snel  bij  Lean  Startup  uit.      P:  Ja  ook  omdat  ik  zelf  al  de  twee  weekenden  had  meegedaan.  En  vanuit  AimFortheMoon  wordt  deze  methode  heel  erg  gepushed,  ik  geloof  er  zelf  ook  enorm  in.  Er  is  nu  nog  wel  een  nieuwe  methode  die  ik  met  terugwerkende  kracht  aan  het  toepassen  ben,  dat  is  Jevelin  Board,  dat  ken  je  waarschijnlijk  ook  wel.  Dat  is  nu  weer  een  vervolg  op  de  Lean  Startup  Methode,  dus  voordat  je  iets  gaat  valideren  ga  je  eerst  je  customer  bepalen  en  aan  de  hand  van  je  customer  ga  je  je  probleemstelling  definiëren.  En  een  bepaalde  hypothese  aannemen  en  dat  ga  je  eerst  onderzoeken  aan  de  hand  van  experimenten  voordat  je  überhaupt  het  prototype  gaat  maken.  Dus  er  zit  iets  meer  detail  in  het  voorstadium,  dat  je  een  prototype  maakt  om  mee  te  gaan  testen,    ga  je  eerst  definiëren  waar  de  behoefte  zit,  voordat  je  het  prototype  gaat  maken.      I:  Maar  je  hebt  toch  ook  wel  eens  bij  Lean  Startup,  zoals  ik  het  had  begrepen,  dat  je  een  product  hebt,  maar  dat  je  soms  eigenlijk  nog  niet  weet  wat  je  doelgroep  is  en  dat  is  dan  soms  toch  juist  weer  de  kracht  daarvan.  Dat  je  dan  wel  op  een  doelgroep  uitkwam  die  je  in  eerste  instantie  helemaal  niet  in  gedachte  had.  Maar  nu  ga  je  hem  van  tevoren  al  definiëren.  Is  dat…  Merk  je  zelf  dat  dit  sterker  is  of  niet?      P:  Nou  ja  kijk  het  is  nog  sneller  zeg  maar.  Je  gaat  op  basis  van  een  enquête,  een  vragenlijst  of  een  fictieve  website,  ga  je  dus  presenteren  dat  een  product  al  prototype  gereed  is,  wat  niet  zo  is,  en  je  gaat  de  respons  daarop  meten.  Dus  je  kan  van  tevoren  al  bepalen  welke  kant  je  op  moet  gaan  met  je  prototype,  dus  het  is  nog  efficiënter,  dan  waar  de  Lean  Startup  Methode  begint  met  …      I:  Oké  je  bent  nog  sneller  aan  het  leren  dan  …      P:  Ja  het  heet  de  Javelin  Board.      I:  Oké  en  in  jou  optiek,  is  er  eigenlijk  nog  kritiek  te  leveren  op  de  Lean  Startup?  Dat  ze,  uhm..  eerder  heb  ik  gehoord:  interview  technieken  niet  voldoende;  heb  jij  zelf  nog  kritiek  op  de  Lean  Startup.      P:  Nee  op  de  methode  niet  zozeer.  Want  ik  vind  het  wel  heel  goed  ingestoken,  de  hele  basis  methodiek  is  gewoon  eerst  denken  en  dan  doen.  En  dat  vind  ik  heel  erg  goed.  Dat  gebeurt  nog  steeds  niet  bij  veel  bedrijven,  dus  daar  sta  ik  helemaal  achter.  Maar  bijvoorbeeld  de  integratie  van  zo’n  Javelin  Board,  dat  is  eigenlijk  wel  een  onderdeel  van  de  Lean  Startup.  Dat  komt  eigenlijk  als  allereerste,  voordat  je  zou  beginnen  met  die  methode.  Dus  dat  wordt  nu  ook  wel  geïntegreerd.  Maar  dat  was  initieel  niet  de  opzet,  

  68  

dus  dat  wordt  wel  iets  anders  aangepakt  gelukkig.  En  qua  interview  methodieken  is  het  ook  natuurlijk  beredenerend  vanuit  iets  dat  je  wil  weten.  Dus  is  het  heel  gevaarlijk  om  de  subjectieve  vraagstellingen  te  gaan  formuleren,  wat  al  aanstuurt  op  een  gewenst  resultaat.  En  dat  is  het  gevaar,  maar  ja  ik  denk  dus  ook  vaak  dat  is  een  beetje  boeren  verstand  weet  je  wel.  Als  je  de  insteek  van  de  methodiek  begrijpt,  dan  weet  je  ook  dat  de  validatie  bedoeld  is  om  eigenlijk  dat  je  meest  risicovolle  aanname  te  gaan  valideren.  Dus  eigenlijk  wat  het  product  onwenselijk  maakt,  wenselijk  te  maken.  Maar  ja  mensen  zijn  van  naturen  gewoon  eigenwijs  en  ik  vind  het  wat  dat  betreft  soms  ook  wat  gekarteerd  denken,  dus  dan  wordt  al  uit  gegaan  van  hun  eigen  visie  en  dan  een  subjectief  leidend  die  vraagstelling  ingevuld.  Dus  ik  denk  dat  het  ook  veel  te  maken  heeft  met  de  eigen  interpretatie  van  en  de  toepassing  van  de  methode.  Dus  het  ligt  niet  zozeer  aan  de  methode,  maar  meer  aan  de  uitvoering  van  mensen  die  het  zelf  toepassen.  Ik  kan  het  op  verschillende  manieren  presenteren,  dus  dan  krijg  je  ook  andere  resultaten  door.  En  dan  heb  je  zelf  de  methode  verkeerd  toegepast.      I:  Dus  dat  je  een  soort  van  blindheid  vanuit  jezelf  hebt.      P:  Ja  precies  ja.      I:  Oké,  en  uh…  En  buiten  het  snel  leren,  zijn  er  nog  meer  voordelen  die  jij  kan  benoemen  uit  deze  methode?  Of  is  snel  leren,  thats  it  eigenlijk.      P:  Nou  de  voordelen  zijn  dus  dat  je  van  tevoren  al  een  vrij  goed  beeld  krijgt  van  of  je  op  de  goede  weg  zit.  Dus  is  de  richting  die  je  inslaat,  de  aannames,  klopt  dat.  Dus  die  validatie  geeft  een  stukje  richting  en  zekerheid  en  een  risicobeperking.  Dat  vind  ik  erg  prettig  en  het  kan  vrijwel  kosteloos.  Want  voor  de  meeste  mensen  die  dit  doen,  die  deze  concepten  willen  gaan  uitwerken,  of  de  prototype  of  het  product.  Die  mensen  hebben  meestal  geen  geld,  helemaal  in  deze  tijden  waarin  het  moeilijk  is  om  financiering  op  te  halen  bijvoorbeeld,  investeerders  vragen  altijd  om  een  proefconcept.  En  dat  betekend  dat  je  moet  gaan  bewijzen  van  hetgene  dat  jij  gaat  aanbieden  straks,  dat  daar  ook  klanten  voor  zijn.  En  dit  is  een  methode  waardoor  je  vrij  kosteloos  en  snel  een  bepaald  idee  of  concept  kan  valideren.  En  dat  je  op  basis  van  data  kan  terugkoppelen  en  in  principe  is  dat  gewoon  wat  mensen  willen  zien  van:  wat  kost  het?  Wat  levert  het  me  op?  En  hoe  groot  is  mijn  target  group?  En  daar  is  deze  methode  erg  prettig  voor.      I:  En  zeg  maar  bij  het  vorige  bedrijf  dat  je  had,  hoelang  heb  je  er  over  gedaan  voordat  je  er  achter  kwam  van:  nou  ja,  dit  werkt  eigenlijk  niet?      P:  Ja  dat  heeft  anderhalf  jaar  geduurd.      I:  Wow    P:  En  dat  is  ook  allemaal  naast  me  baan.  En  ik  heb  dat  betaald  met  twee  jongens  om  die  site  te  bouwen,  dat  kost  veel  tijd  en  veel  geld.  Dus  daarom  ben  ik  ook  zo’n  grote  voorstander  van  deze  methodiek.  Je  kan  er  in  principe  in  een  weekend  achter  komen:  oké  hier  moet  ik  mee  doorgaan  of  hier  moet  ik  mee  stoppen  of  ik  moet  het  anders  gaan  aanpakken.      

  69  

I:  Mmm  ja,  en  nu  over  het  product  zelf,  het  idee  is  dat  je  een  Minimum  Valuable  Product  maakt.  Is  er  ten  opzichte  van  je  eerste  product,  nu  al  veel  aangepast.  Van  de  eerste  keer  dat  je  je  release  eruit  gooide.      P:  We  hebben  een  bèta  gedaan,  en  uh…    we  hebben  in  totaal  al  echt  iets  van  zeven  of  8  doorvoeringen  gedaan.  Ik  denk  ook  dat  je  in  deze  fase  in  een  zekere  mate  altijd  in  een  bèta  blijft  zitten.  Je  zult  nooit  echt  een  finaal  eindproduct  hebben,  omdat  het  iets  is  dat  te  snel  ontwikkeld.  Dus  je  moet  dit  constant  blijven  toepassen,  het  is  een  doorlopend  proces.      I:  Oké,  en  merk  je  dat  het  leren,  de  loop  dat  dit  steeds  sneller  gaat?  Want  dat  pretendeert  die  wel.  Dat  je  zeg  maar  steeds  sneller  een  nieuwe  les  leert.      P:  Ja  dat  denk  ik  wel,  maar  we  zijn  er  wel  achter  gekomen  dat  zelfs  met  de  prototypes  dat  het  nog  lastig  is  om  een  first-­‐users  crowd  te  genereren.  En  dan  allemaal  via  verschillende  links  naar  de  bèta  moet  downloaden.  En  dat  komt  mede  door  Mac  via  Apple  en  onze  doelgroep  is  meisjes  tussen  de  15  –  35.  En  dat  zijn  eenmaal  niet  de  meest  technisch  onderlegde  mensen,  dat  is  gewoon  zo.  Dus  we  hebben  gewoon  geleerd  dat  we,  we  gaan  soft  lanceren  met  een  live  versie,  eigenlijk  is  dat  de  eerste  echte  bèta  versie  waar  iets  uit  gaat  komen.      I:  Oké  en  zijn  er  nog  andere  manier  waarop  je  de  consument  zo  makkelijk  mogelijk  probeert  te  betrekken?      P:  Nee  nou  ja  dat  dus  niet  echt,  de  live  versie  is  dus  het  prototype.  Zo  moet  je  dat  een  beetje  zien.  En  de  enige  manier  waarop  je  het  zou  kunnen  valideren  is  door  het  kijken  in  de  markt  naar  wat  voor  soort  gelijke  producten  er  zijn.  Dus  dat  hebben  we  gedaan,  daar  hebben  we  ook  heel  veel  uh…  pagina’s  in  de  vorm  van  een  Facebook  page  en  websites  en  offline  ruilfeestjes.  Dus  je  kan  op  die  manier  wel  zien  dat  de  behoefte  daar  dus  zit.  Dus  je  kan  je  target  group  bepalen  en  je  kan  plekken  bepalen  waar  ze  zitten.  Dus  dat  geeft  een  stukje  houvast.      I:  Oké  dan  nu  mijn  laatste  vraag:  de  preserve  or  pivot.  De  beslissing  op  wat  voor  schaal  wordt  die  genomen  of  wat  voor  tijdsschaal  nemen  jullie  die  eigenlijk.  Dus  zit  je  dagelijks  of  wekelijk  met  de  vraag:  zitten  we  in  de  goede  richting?  Of  moeten  we  toch  nog  een  kleine  slag  naar  links  maken  of..      P:  Nou  die  luxe  hebben  wij  dus  niet,  omdat  wij  in  principe  maar  anderhalf  tot  twee  dagen  per  week  hieraan  kunnen  besteden.  We  zitten  alle  drie  op  andere  locaties,  dus  zo  snel  gaat  het  gewoon  helaas  niet.  Ja  de  harde  realiteit  is  gewoon  dat  je  zonder  geld  niet  zoveel  kan  maken.  Zelf  als  je  talent  in  huis  hebt  moet  je  nog  steeds  geld  verdienen.  Dus  zo  snel  gaat  dat  niet,  maar    als  het  eenmaal  live  is,  verwachten  we  met  de  live  versie  gewoon  te  kunnen  gaan  testen.  En  dan  moet  die  loop  inderdaad  wel  sneller  gaan  ja.      I:  Oké  en  verwachten  jullie  ook  dat  als  jullie  op  een  gegeven  moment  die  eerste  test  hebt  gehad,  dat  je  dan  ook  makkelijker  financiers  gaat  krijgen?  Dat  je  iets  op  papier  hebt  om  te  laten  zien  van  hee  dit  werkt  wel  of  dit  werkt  niet.      

  70  

P:    Ja  dat  hopen  we  in  principe  wel,  maar  anderzijds  ja  de  grootste  horde  die  we  moesten  nemen  eigenlijk  was  het  programmeren  van  die  app.  Want  dat  heeft  nu  best  wel  lang  geduurd.  Dus  als  het  loopt  eenmaal  is  het  gewoon  een  platform  wat  wij  aanbieden,  maar  de  gebruiker  bepaald  de  vorm.  Dus  de  enige  investering  die  we  zouden  moeten  doen  is  die  in  klantenservice  en  marketing  doe  ik  ook  zelf.  Dus  uh…  ja  we  zijn  niet  afhankelijk  van  investering  zeg  maar.  Wat  echt  wel  een  luxe  positie  is.  Want  Pim  programmeert,  Harm  doet  de  vormgeving  en  ik  doe  alle  commerciële  activiteiten,  juridische  activiteiten  en  marketing.  Dus  we  zijn  er  niet  van  afhankelijk,  de  ontwikkel  fase  zal  daardoor  hoogstwaarschijnlijk  langzaam  gaan.  Logischerwijs.  Anderzijds  is  het  prettig  geen  aandelen  te  hoeven  uitgeven.  Helemaal  als  het  niet  echt  noodzakelijk  is.  Dus  we  gaan  kijken  hoever  we  komen.  Maar  we  denken  dat  het  wel  makkelijker  moet  gaan  als  we  op  een  gegeven  moment  echt  reactie  krijgen.      I:  Oké  dat  waren  eigenlijk  mijn  vragen,  hartelijk  dank  voor  de  tijd  die  je  vrij  wilde  maken.  Voor  mij.      P:  Ja  tuurlijk  geen  probleem  en  heel  veel  succes.  Want  dit  is  voor  je  scriptie?      I:  Ja  dit  is  voor  me  bachelor  scriptie.  Eerst  zou  ik  hem  voor  STX  doen,  dat  is  een  brokers  kantoor.  Zij  zouden  een  hele  nieuwe  divisie  oprichten  en  dat  wilde  ze  aan  de  hand  doen  van  de  Lean  Startup  Methode.  Toen  waren  er  persoonlijke  redenen  waardoor  het  niet  door  ging,  het  hele  project  werd  afgeblazen.  Maar  toen  was  ik  mij  al  aan  het  inlezen,  vond  ik  het  zo  interessant  dat  ik  er  zelf  op  door  ben  gegaan.  Dus  nu  ben  ik  dit  eigenlijk  op  eigen  houtje  aan  het  onderzoeken.      P:  Heel  leuk!  Ik  wil  je  nog  wel  één  ding  meegeven.  Ik  werk  dus  ook  bij  Independer  om  daar  de  energie  tak  op  te  zetten  volgens  deze  methode.  En  ik  weet  niet  hoe  groot  het  bedrijf  is  waarvoor  je  het  zou  gaan  doen.    I:  Middelgroot    P:  Met  hoeveel  werknemers?      I:  Zij  zitten  ongeveer  op  de  70  werknemers.      P:  Oké  dat  is  wel  redelijk  corporate,  wat  ik  heel  erg  heb  gemerkt  is  dat  hoe  groter  het  bedrijf.  Hoe  inflexibeler  en  lastiger  de  methode  te  implementeren  is.  Omdat  er  dus  altijd  weer  managementlagen,  Er  tussen  zitten  waardoor  je  minder  vrijheid  hebt  om  te  valideren  en  door  de  loops  te  gaan.      I:  Oké  en  dat  is  omdat  zij  bepaalde  targets  hebben  en  daar  binnen  weinig  tijd  en  vrijheid  geven?      P:  Nou  ja  je  hebt  natuurlijk  altijd  een  stukje  risico  wat  ligt  in  potentiele  imago-­‐schade.  Dus  ja,  als  je  naar  buiten  gaat  met  een  onaf  product  en  het  wordt  gekoppeld  aan  de  brand-­‐name  en  misschien  wordt  gezien  als  onbetrouwbaar  of  onprofessioneel  door  je  huidige  klanten.  Die  wil  je  natuurlijk  niet  op  die  manier  bloot  stellen  aan  het  product.  Dus  je  wil  dan  wat  laten  zien  dat  staat.  Daar  ligt  het  lastige  van  enerzijds  flexibel  zijn,  iets  te  kunnen  bouwen  op  de  behoefte  van  jou  klanten,  anderzijds  krijg  je  niet  echt  de  ruimte  om  daarmee  te  gaan  testen.  En  dat  is  niet  zozeer  in  alle  grote  bedrijven.  Je  hebt  

  71  

natuurlijk  een  stukje  huisstijl,  waar  je  vast  aan  zit,  je  kan  bijvoorbeeld  zeggen:  functioneel  en  technisch  zou  het  beter  zijn  als  we  het  platform  zo  zouden  bouwen  dat  we  uh…  alleen  omdat  je  een  bepaald  kader  hebt  waar  je  binnen  moet  werken  heb  je  die  vrijheid  niet.  En  als  je  een  startup  bent,  en  je  begint  een  nieuw  concept,  dan  heb  je  dat  natuurlijk  niet.      I:  Dat  klinkt  logisch  ja.      P:  Dat  is  echt  een  essentieel  verschil  waarom  de  methode  in  grotere  bestaande  bedrijven  niet  succesvol  is.  En  Eric  Ries  is  nu  wel  een  boek  aan  het  schrijven  over  Lean  Startup  Implementatie  in  Corporate,  daar  is  ook  nog  geen  handleiding  voor.  Vooralsnog  is  het  gebleken  dat  het  vaak  niet  werkt  omdat  er  teveel  mensen  al  iets  van  vinden.  En  daardoor  niet  volledig  implementeerbaar  is.  Dus  niet  succesvol  kan  worden  uitgerold  Dus  dat  is  wel  een  bottleneck.      I:  Terwijl  er  toch  best  wel  wat  voorbeelden  zijn,  die  uit  zijn  boek  naar  voren  komen  dat  het  in  grote  bedrijven  zit.      P:  Ja  maar  niet  zoals  de  methode  zoals  je  die  voor  een  Startup  zou  toepassen.  Daar  zou  ik  me  nog  echt  even  in  verdiepen,  wat  de  beperkingen  zijn  binnen  een  corporate  ten  opzichte  van  een  startup.      I:  Nou  ontzettend  bedankt  voor  deze    laatste  toevoeging  van  je.      P:  Ja  helemaal  top,  dan  wens  ik  je  nog  heel  veel  succes.          Interview  Florian  Brunsting      I:  Ik  zal  even  mezelf  eerst  voorstellen,  uh..  Ik  ben  Stijn  Frankfoorder,  ben  derdejaars  student  aan  de  UvA  en  ik  schrijf  mijn  scriptie  over  Lean  Startup.  En..  uhm..  mijn  vraag  is  eigenlijk,  mijn  hoofdvraag  is  of  er  verschil  zit  in  verschillende  bedrijven  in  de  implementatie  van  Lean  Startup.  In  de  efficiëntie  hiervan.  Dus  of  het  geschikt  is  bijvoorbeeld,  ik  doe  het  dan  over  dienstverlenende  en  producerende  bedrijven  en  kijken  of  het  voor  de  ene  wel  geschikt  is  en  voor  de  ander  niet,  of  dit  het  geval  is.      P:  oké..      I:  Dus  dat  is  wat  ik  aan  het  doen  ben.  Ik  deed  het  eerst  voor  een  bedrijf,  maar  dat  heeft  zich  helaas  terug  getrokken.  Dus  ik  doe  het  nu  op  een  andere  manier,  uhm..  Maar  ik  had  me  er  al  heel  erg  in  ingelezen  en  ik  vond  het  eigenlijk  wel  heel  erg  interessant  en  daarom  ben  ik  er  mee  doorgegaan.  Dus  ik  vroeg  mij  af  of  ik  daar  een  paar  vraagjes  aan  u  over  mocht  stellen    P:  ja..      I:  Uhm..  ten  eerste,  zou  u  misschien  iets  over  uzelf  kunnen  vertellen?  Over  uw  achtergrond,  uw  eigen  achtergrond    

  72  

 P:  Uh,  mijn  achtergrond.  Ik  heb  uh..  Ik  heb  International  Management  gestudeerd  in  Groningen  en  Rotterdam.  Stage  gelopen  bij  Google,  maar  dat  zijn  ook  allemaal  dingen  die  je  op  mijn  LinkedIn  kan  zien  natuurlijk.    I:  Ja…      P:  Uhm…  ik  heb  de  Lean  Startup  Machine  georganiseerd  in  Amsterdam.      I:  Oké…      P:  In  de  zomer,  uhm  ik  heb    uhm  een  eigen  bedrijfje  opgezet  tijdens  me  studie,  en  na  me  afstuderen  eigenlijk  Fulltime  gedaan.  Daarna  ben  ik  weer  nieuwe  dingen  op  gaan  zetten.  Waaronder  ‘RedJePakketje’  en  ik  denk  dat  het  makkelijkste  is  om  als  case  te  nemen  voor  de  Lean  Startup.  Ja..  laten  wet  dat  maar  doen.  Dat  is  op  de  meest  Lean  mogelijke  manier  gedaan.  Ja,  aan  het  doen  zijn.      I:  Oké,  en  hoe  zou  u  ‘RedJePakketje’  omschrijven  als  bedrijf?      P:  Het  is  een  uh…  Het  is  een  uh…  bezorgdienst  on-­‐demand.  Dus  wat  we  nu  aanbieden.  Eigenlijk  is  het  een  last-­‐logistics  oplossing.  Dus  we  zijn  aan  het  experimenteren  met  verschillende  dingen,  maar  een  van  de  dingen  die  we  nu  aanbieden  en  ook  waar  we  mee  in  het  nieuws  komen  is  eigenlijk  de  bezorging  van  je  pakketje,  wanneer  je  eigenlijk  thuis  bent.  Dus  mensen  sturen  hun  pakketje  naar  ons  toe  en  dan  whatsappen  wij  ze,  vragen  we  wanneer  de  bezorging  uitkomt  en  dan  kunnen  ze  zelf  een  datum  en  een  tijdstip  uitkiezen  wanneer  ze  weten  dat  ze  thuis  zijn.  Dan  komen  wij  het  langsbrengen.  We  komen  zeven  dagen  per  week  tot  elf  uur  ’s  avonds.      I:  Oké  dus  eigenlijk  gewoon  om  te  voorkomen  dat  je  niet  thuis  bent,  als  je  pakketje  wordt  afgeleverd.      P:  Ja.      I:  Heeft  u  dit  zelf  opgericht  of  niet?      P:  Ja  ik  heb  het  zelf  opgericht  ja.      I:  Oké,  dan  vraagje  over  de  Lean  Startup  Methode.  Als  u  deze  zelf  zou  moeten  omschrijven,  hoe  zou  u  dit  dan  doen.      P:  Sorry..  ?      I:  Als  u  de  Lean  Startup  Methode  voor  u  zou  moeten  omschrijven,  hoe  u  ermee  omgaat.  Hoe..  uh..  hoe  zou  u  dat  dan  omschrijven?  Hoe  implementeert  u  het?      P:  Oké,  dus  hoe  wij  Lean  Startup  gebruiken?      I:  Ja    

  73  

P:  En  zeg  maar  ‘je’  hoor,  haha.  Ik  ben  denk  ik  niet  zo  heel  veel  ouder.  Maar,  ja  wat  wij  hebben  gedaan  uhm..  Lean  Startup  is  natuurlijk  heel  erg  gericht  op  het  uh..  het  zoveel  mogelijk  leren,  met  zo  min  mogelijk  waiste  of  resources.  Dus  hoe  wij  het  hebben  gedaan:  we  kwamen  met  het  idee  en  toen  hebben  we  zelf  eigenlijk,  met  wat  verschillende  tools  een  eigen  eenvoudige  website  in  elkaar  gezet.  Met  een  formulier  waar  mensen,  gewoon  zich  aan  konden  melden.  En  dit  hebben  we,  ja  toen  hebben  we  heel  veel  pers  aangeschreven  en  gewoon  dat  eruit  gestuurd  om  te  kijken  van  of  ze  hier  over  zouden  schrijven  en  of  er  dus  een  reactie  op  zou  komen.  Daarom  schreven  heel  veel  mensen  uiteindelijk  over,  dat  kan  je  ook  op  onze  site  zien.  Dus  daar  hebben  we  een  paar  van  die  opgezet.  Omdat  het  blijkbaar  echt  een  pijnpunt  is  voor  heel  veel  mensen,  dat  die  pakketjes  bezorging  diensten  irritant  vinden.  Dus  daar  kwam  toen  heel  veel  response  op.  Daardoor  kwamen  ook  heel  veel  aanmeldingen,  dus  toen  zijn  we  eigenlijk  van  de  een  op  de  andere  dag  al  die  pakketjes  gaan  bezorgen.      I:  Oké  dus  uw  eerste  klanten  bent  u  eigenlijk  via  de  media,  bent  u  er  een  soort  van  aangekomen  of  niet?  Of  mag  ik  dat  niet  zo  zeggen?      P:  Uhm.        I:  Dat  u  eerst  alle  media  heeft  aangesproken,  en  daarna  pas  de  eerste  klanten  kwamen.  Of  was  het  andersom,  u  …      P:  Ja  precies,  we  hebben  het  gewoon  gelanceerd  alsof  het  al  echt  alsof  het  al  echt  bestond.  Maar  het  was  eigenlijk  nog  niet  zo  heel  veel.  Het  was  een  landing  page  en  een  formulier  waarop  mensen  zich  konden  aanmelden.  Dus  ja,  daar  is  voor  de  rest  niks  uh..  Daar  is  niet  verder  heel  veel  tijd  of  moeite  of  wat  dan  ook  in  gaan  zitten.  Eh…  Niet  een  app.  gebouwd  of  wat  dan  ook.  Kantoor  gekocht  of  gehuurd,  mensen  aangenomen  bezorgers  enso.  Dat  hebben  we  gewoon  allemaal  gedacht  van  naja,  we  zullen  wel  eerst  moeten  kijken  of  we  überhaupt  een  probleem  aan  het  oplossen  zijn  met  ons  idee.  En  als  dat  probleem  niet  genoeg  pijn  doet,  dan  gaan  mensen  er  niet  voor  betalen  en  dan  gaat  het  dus  ook  niet  werken.      I:  Nee,  oké.  En  heeft  u  of  heb  je  uhm..  Je  zei  dat  je  een  website  had  gebouwd,  heb  je  hier  dan  in  verschillende  websites  gebouwd  of  heb  je  er  gewoon  1  gebouwd  en  dat  was  het?  Wat  je  natuurlijk  heel  vaak  hebt,  is  dat  je  gaat  testen  van  misschien  werkt  deze  website  wel  en  deze  website  niet,  omdat  die  onhandig  is  ingericht  of  whatever.  Heb  je  daar  gebruik  van  gemaakt  of  niet?      P:  Ja  ik  denk,  ik  geloof  persoonlijk  dat  wel  een  iets  verdere  fase  is.  Ook  als  je  de  Lean  Startup  Methodologie  gebruikt,  wat  jij  beschrijft  is  heel  erg.  Komt  bij  mij  over  als  A/B  testing.  En  optimalisatie,  maar  in  het  begin  moetje  gewoon  eerst  kijken  of  je,  of  het  wel  een  probleem  is.  En  als  je  dat  probleem  gevonden  hebt,  ja  oplossingen  ervoor,  kan  je  daarna  nog  verder  gaan  optimaliseren  dus  dat  zijn  we  nu  ook  aan  het  doen.  Onze  aanmeldformulieren  zijn  veel  makkelijker  geworden.  In  het  begin  was  die  langer  eh…  maar  we  dachten  van,  ja  als  mensen  dit  echt  als  een  probleem  zien  dan  gaan  ze  ook  wel  door  die  vorm  heen.  En  uiteraard  haken  mensen  af,  maar  als  niemand  eraan  begint,  of  niemand  maakt  het  af.  Dan  weet  je  wel  oké:  het  zit  ergens  verkeerd.  En  als  mensen  zich  alsnog  gaan  aanmelden,  ook  als  is  het  formulier  heel  lang,  dan  weet  je  dat  je  nog  meer  aanmeldingen  gaat  krijgen  als  je  dat  optimaliseert.    

  74  

 I:  Oké.  En  uh…  je  zei  ook  dat  je  een  ander  bedrijfje  had  opgericht  tijdens  je  studie.  Heb  je  zeg  maar  alternatieve  manieren  van  opstarten  overwogen  bij  dit  bedrijfje,  dus  nou  ik  ga  het  niet  op  de  Lean  manier  doen,  maar  ik  ga  het  op  een  hele  andere  manier  doen.      P:  Nee  eigenlijk  ben  ik…  Voor  dit  idee  was  ik  met  iets  anders  bezig.  Een  soort  van  marktplaats  waar  je,  waar  mensen  allerlei  3D  geprinte  artikelen  kunnen,  konden  vormgeven  en  bestellen.  En  daar  zijn  we  ook  echt  gaan  bouwen  met  een  programmeur  erbij  en  noem  maar  op.  Maar  toen  kwamen  we  er  op  een  gegeven  moment  er  achter  van  hee  er  is  eigenlijk  helemaal  geen  vraag.  En  dat  heeft  ons  toen  wel  laten  realiseren  van:  oké  dit  is  niet  echt  een  slimme  manier  om  gewoon  iets  te  gaan  bedenken  en  jij  denkt  dat  het  cool  is  en  dan  te  gaan  bouwen  en  er  dan  achter  te  komen  dat  niemand  erop  zit  te  wachten.  Dus  toen  we  dat  realiseerde  ben  ik  eigenlijk  in  Lean  Startup  gaan  verdiepen  en  alle  boeken  gaan  lezen  en  heb  ik  toen  ook  de  Lean  Startup  Machine  weekend  georganiseerd  hier  in  Amsterdam.  Om  wat  andere  mensen  te  helpen  van  ‘hee  pas  op  dat  je  niet  iets  heel  groots  gaat  bouwen  en  dingen  gaat  bedenken  waar  helemaal  niemand  op  zit  te  wachten.’    I:  En  duurde  dat  het  lang,  voordat  je  er  achter  kwam  bij  het  vorige  bedrijf  dat  je  er  achter  kwam  dat  er  eigenlijk  geen  vraag  was  naar  het  product?      P:  Ja,  naja.  Elke  dag  dat  je  er  mee  bezig  bent  is  een  dag  teveel.  Maar  we  zijn  er  denk  ik  een  maand  of  drie  ofso  mee  bezig  geweest.      I:  Uhm..  oké.  Heb  je  eigenlijk  kritiek  op  de  Lean  Startup  Methode  vanuit  persoonlijk  oogpunt.  Dit  zou  anders  kunnen,  of  het  staat  wel  zo  beschreven,  maar  zo  werkt  het  helemaal  niet  voor  mij.      P:  Nou  ik  denk,  sommige  zien  het  als  een  soort  heilige  graal.  Ik  denk  dat  je  daarmee  moet  oppassen.  Ik  zie  het  echt  als  een  tool,  in  een  tolboom  en  als  je  bezig  bent  met  een  eigen  bedrijf  op  te  zetten  of  juist  een  nieuw  project  of  wat  dan  ook.  Dat  je  dan  moet  kijken  van:  wanneer  is  die  tool  geschikt  en  wanneer  niet.  En  ik  denk  dat  je.  Wij  gebruiken  naast  Lean  Startup  de  Lean  Canvas  ook  op  dit  Business  Model  Canvas  dat  je  van  oké  wat  is  daarmee  het  volledige  plaatje,  value  proposition  canvas.  Dat  zijn  wel  dingen  die  je  denk  ik  moet  kunnen  inzetten  en  moet  kunnen  begrijpen  om  er  maximale  waarde  uit  te  halen.  En  daarnaast  is  het  natuurlijk  altijd  maar  een  indicatie  van  hoe  je  het  allemaal.  Je  kan  het  nooit  met  zekerheid  zeggen  dat  iets  gaat  werken  ook  al  maak  je  gebruik  van  de  Lean  Startup  manier.  Het  is  meer  gewoon  een  tool  om  er  voor  te  zorgen  dat  je  er  sneller  achter  komt  als  het  niet  werkt.  Dat  je  gewoon  je  resources  efficiënt  benut.  En  ik  denk  dat  is  wat  sommige  mensen  niet  begrijpen  en  ook  heel  veel  kritiek  hebben  op  en  daarom  krijgt  het  ook  wat  kritiek.  ..  van  uh  ja  ik  heb  het  goed  toegepast  maar  het  werkt  niet.  En  je  hebt,  en  dat  is  misschien  ook  wel  interessant  voor  jou,  om  te  lezen  het  boekje  van  Zero  to  One  van  Peter  Thiel  die  deze  methode  aanvalt.  Ook  door  te  zeggend  dat:  ja  uh..  mensen  willen  geen  auto  maar  snellere  paarden  en  als  je  dat  niet  begrijpt  werkt  het  niet.  Maar  ja,  ik  geloof  eigenlijk  wel  dat  je  er  achter  kan  komen  dat  als  mensen  …  of  mensen  een  auto  willen  of  niet,  zolang  je  maar  goed  naar  ze  luistert.      Ja  dat  is  misschien  wel  een  kritiek  inderdaad.  Van  in  de  hele  methode  wordt  eigenlijk  te  weinig  aandacht  gegeven  aan  hoe  je  nou  echt  daad  werkelijk  goede  interview  technieken  toepast.  Hoe  je  nou  echt  luistert,  hoe  je  nou  op  zo  een  manier  vragen  stelt  of  op  zo  een  

  75  

manier  test  opzet  dat  mensen  niet  biased  worden  door  wat  jij  wil  vinden.  Want  daarmee  staat  of  valt  je  techniek.  Het  is  natuurlijk  een  soort  van  semiwetenschappelijke  methode.  Maar  als  je  je  methode  niet  goed  toepast,    dan  krijg  je  gewoon  resultaten  die  niet  kloppen.  Dus  ik  denk  dat  daar  gewoon  wat  meer  uh…  Ja  daar  mag  nog  wel  wat  meer  nadruk  op  worden  gelegd.      I:  Oké  top  dankjewel.  En  de  grote  voordelen,  buiten  het  snel  leren.  Zijn  er  nog  meer  voordelen  die  jou  echt  aanspreken  hierin?  In  de  Lean  Startup?      P:  Nee  ja  ik  denk  uh…  Weetje  Lean  Startup  is  gewoon  een  duidelijk  organisatie  die  …  aan  resources  heeft.  Dus  hoe  sneller  je  er  achter  komt  wat  wel  of  niet  werkt,  hoe  beter.  Dus  ja,  dat  is  het  voor  mij  eigenlijk.      I:  Uhm  oké,  dan  had  ik  nog  heel  even  iets  over  de  preserve  or  pivot.  Ik  weet,  zomaar  niet  hoe  ver  jullie  zijn  met  jullie  product.  Maar  deze  beslissing,  op  welke  basis  wordt  deze  genomen?  Dus  dat  je  zoiets  hebt  van  ja  nu  gaan  we  door,  of  nu  stoppen  we.  Waar  wordt  die  beslissing  op  genomen?    P:  Nou  ja  uh…    Idealiter  zeg  je  van  tevoren  wat  je  experiment  is  en  bij  welke  resultaten  je  tevreden  bent.  Daar  is  natuurlijk  ook  veel  kritiek  op,  dat  mensen  niet  weten  van  oké  3/10  is  dat  genoeg,  of  moet  het  9/10  zijn  en  dan  is  altijd  het  antwoord  ja  dat  hangt  er  vanaf.  Wat  je  zelf  wil.  En  uh…  Ja  voor  ons  hebben  wij  dat  niet  op  die  manier  helemaal  afgebakend,  van  dat  moet  binnen  een  maand  zoveel  aanmeldingen  hebben  of  mensen  moeten  het  zo  vaak  gebruiken  anders  dan  anders  gaan  we  er  mee  door.  Uh…  gaan  we  er  niet  mee  door  of  stappen  we  naar  een  ander  model.  Dus  dat  hebben  wij  persoonlijk  niet  gedaan.  Dus  wij  doen  het  denk  ik  iets  meer  intuïtief.      I:  Oké..  uh..  Even  kijken  hoor.  O  ja,  de  consument.  Op  wat  voor  manier  betrek  je  die  erbij.  Je  hebt  het  al  gezegd  een  beetje,  door  een  formulier  in  te  laten  vullen,  maar  zijn  er  nog  meer  dingen  eigenlijk  waardoor  je  gaat  vragen  of  er  vraag  is  naar  het  product.  Of  heb  je  alleen  gebruikt  dat  mensen  naar  je  website  laten  komen,  formulier  invullen  en  thats  it.      P:  Ja  uh..  das  de  forecast  die  we  hebben  gedaan,  dus  veel  mensen  interviewen.  Dat  was  een  van  de  tests,  die  we  hebben  gedaan.  De  volgende  test  was:  oké  als  we  dit  gaan  lanceren,  in  de  media  en  mensen  gaan  er  over  schrijven,  dan  is  dat  dus  blijkbaar  een  pijnpunt.  Nou  dat  pijnpunt  hebben  we  gevonden  want  iedereen  zegt  oké.  Iedereen  vindt  het  facking  irritant,  dat  het  niet  goed  geregeld  is.  En  nu  moeten  we  naar  de  solution,  oké  de  oplossing  die  we  hebben,  is  dat  een  schaalbare  oplossing,  willen  mensen  daar  4,50  voor  betalen?  Of  gaat  de  winkel  of  de  webwinkel,  gaat  die  er  extra  voor  betalen.  Nou  noem  maar  op.  En  dat  doen  we  nu  door  eh…  ja  door  gewoon  weer  de  mensen  die  zijn  aangemeld  te  mailen  en  naar  hun  opinie  te  vragen.  En  gewoon  te  kijken  hoeveel  mensen  het  nu  uiteindelijk  echt  gaan  gebruiken.  En  als  de  resultaten  positief  zijn,  ja  dan  gaan  we  door.  En  als  ze  negatief  zijn,  dan  moeten  we  er  achter  komen  waarom.      I:  Ja  oké.  Dan  eigenlijk  me  laatste  vraag  is  dit,  dit  is  over  validated  learning.  Dat  is  natuurlijk  een  belangrijk  thema  erin.  En  daarin  geeft  Eric  Ries  eigenlijk  aan  dat  de  loop  zeg  maar,  die  je  gebruikt,  steeds  korter  wordt.  Dus  dat  je  eigenlijk  steeds  sneller  aan  het  leren  bent.  Uhm…  ervaar  jij  dit  ook  zo  of  niet  ?  Of  is  het  zo  van,  ja  dat  kan  ik  nu  nog  niet  zeggen  helemaal  omdat  we…        

  76  

P:  Ja  ik  denk  dat  voor  ons  nu  nog  een  beetje  vroeg  is.  Dus  ja  dat  weet  ik  niet.      I:  Oké,  helemaal  goed.  Uhm…  waren  mijn  vragen  in  principe.  Heb  je  misschien  nog  iets  toe  te  voegen?  Van  joh  Stijn  dat  heb  je  echt  helemaal  gemist.      P:  Huh..  Nee  niet  dat  ik  weet.  Ik  zou  zeggen  ik  weet  niet  of  je  het  boek  Running  Lean  al  had  gelezen?  Dat  is  misschien  ook  wel  een  aanrader.      I:  Running  Lean?  Nee  ik  heb  alleen  de  Lean  Startup  van  Eric  Ries  zelf  gelezen.      P:  Ja  dus  ik  zou  zeggen,  lees  ook  de  four  steps  to  …  van  Steve  Blank,  daar  is  het  natuurlijk  mee  begonnen.  En  Running  Lean  daar  krijg  je  veel  meer,  tastbare  /  benchmarks  voor  al  die  testen  die  je  kan  doen.  Dus  beetje  wat  de  kritiek  is.  En  Eric  Ries  wordt  daar  weer  wat  beter  aangepakt,  dus  misschien  ook  interessant  voor  jou.  Om  daar  naar  te  kijken.      I:  Oké  top  dankjewel.  En  dankjewel  voor  de  tijd  die  je  wilde  vrijmaken  voor  mij.      P:  Ja  zeker,  veel  succes  met  je  scriptie,  ik  hoop  dat  het  wat  moois  wordt!                    Interview  Philip  van  Traa    I:  Even  kijken,  het  doel  van  mijn  onderzoek  is  dus  om  te  kijken  of  er  idd  een  verschil  zit  tussen  degene  die  een  dienstverlenend  bedrijf  zijn  of  een  producerend  bedrijf  zijn.  In  hoe  moeilijk  het  gaat  bij  het  implementeren  van  deze  methode.  Dus  eigenlijk  of  er  meer  struikelblokken  zijn  tussen  deze  soorten  bedrijven  zijn.  Eerst  een  algemene  vraag.  Wat  voor  bedrijf  heb  je?  Hoe  zou  je  deze  omschrijven?      P:  Ik  heb,  en  dat  is  niet  handig  voor  je,  meer  en  meer  een  dienstverlenend  bedrijf.  Ehmm..  wat  probeert  dat  we  een  dienst  aan  het  verlenen  zijn,  productie  over  de  Lean  Methode  eraan  te  koppelen.  Met  hetgeen  wat  wij  doen,  we  hebben  gisteravond  uitgebreid  een  meeting  gehad.  Met  de  …  gisteravond.  En  waar  we  zeg  maar  tegenaan  lopen  …  Het  gekke  is  wij  zijn  eigenlijk  een  bedenker,  en  we  voeren  die  ook  nog  uit  ook.  Wat  we  dan  ook  nog  willen,  is  dat  we  daarnaast  een  aanlevering  krijgen  buiten  de  bedenken  de  Nespresso  apparaat  en  we  willen  ook  de  kuipjes  doen.  Dus  we  bedenken  de  Vegtable  en  willen  ook  een  aanlevering  doen  hem  dus  met  aan  de  ene  kant  concepten  met  dienstverlener,  maar  je  bent  ook  zeker  een  productie.  Productie  schromen  we  niet,  maar  we  laten  het  door  anderen  doen.  We  willen  het  op  de  Lean  methode  gaan  het  implementeren,  en  daar  gaat  het  ook  bij  ons  fout.  Dat  mag  ik  je  best  eerlijk  zeggen  we  werken  samen  met  een  grote  groentekweker.  De  Lean  methode  is  niet  dat  je  begint,  en  dat  je  dan  200  bakken  per  week  er  doorheen  moet  doen.  Dat  gaat  namelijk  niet.  En  dat  hebben  we  wel  gezegd  in  onze  gesprekken,  maar  toen  was  het:  ‘ja  maarja  wij  willen  dat  gewoon  want  we  moeten  ook  ergens  vanuit  gaan.’  Dus  als  we  nou  met  ze  alle  afspreken,  

  77  

oké  we  doen  dit,  we  gaan  ervoor,  en  we  nemen  dat  risico  ook,  maar  we  moeten  wel  voor  die  200  bakken  gaan  anders  krijgen  we  het  binnen  ons  bedrijf  niet  geregeld.  En  dan  ga  je  dat  doen.  Dan  kom  je  erachter  dat  het  dus  gewoon  niet  werkt.  Dat  principe,  dan  probeer  je  die  partij  te  overtuigen  van  joh  nee  het  moet  anders  uhm..  we  moeten  dat  niet  op  zo,  maar  langzamerhand  zo  gaan  aanbieden.  Nou  dat  is  nog  wel  iets  om  dat  bij  iemand  in  het  systeem  te  krijgen.      I:  Op  wat  voor  manieren  probeer  je  dat  dan  wel  te  doen?      P:  Soms  de  harde  methode,  dat  is  gewoon  de  confrontatie.  Nou  zie  je?  Dit  is  wat  er  gebeurt  en  daar  kan  je  omheen  blijven  draaien,  maar  zo  is  het  als  wij  merken.  Wij  merkten  dat  twee  a  drie  smaken  werden  gewoon  vies  gevonden.  Nou  ja  dan  weet  je  dat.  Dan  heeft  serieus  geen  zin  om  100  bakken  van  op  te  kweken  …  en  gewoon  blijven  doen  he!  Moet  je  mee  stoppen  zeiden  we,  nee  dat  zit  in  ons  schema.  Blijven  we  doen.  En  gewoon  planten  en  volgroeien  en  nu  zijn  ze  klaar  …  ja  koekoek.  Ja  dat  gaan  we  niet  doen,  daar  gaan  we  niet  voor  betalen,  ik  heb  er  niet  om  gevraagd!  Dat  is  de  confrontatie  methode.    Andere  methode  is  hoe  gaan  we  dit  wel  doen?  Logistiek.  En  probeer  maar  is  voor  een  nieuw  concept  een  logistieke  keten  op  te  zetten.  Van  partijen  zij  die  partner  die  zelf  kweken,  maar  ja  wij  rijden  dat  zonder  problemen  naar  Amsterdam,  maar  dan  moet  het  wel  allemaal  in  karren,  en  dan  moet  je  vierentwintig  stuks  afsnijden  waar  die  een  tafel  heeft  waar  er  maar  vier  in  kunnen.  Wat  je  dan  krijgt,  ja  de  boel  gaat  gewoon  kapot.  Geven  we  dat  aan,  en  alles  is  een  trial  and  error.  Gewoon  doen.  Kijk,  dit  kan  wel  dit  kan  niet.      I:  Ziet  de  leverancier  dit  dan  ook  in?  Of  niet.      P:  Nou,  nee.  Hij  ziet  het  wel  in,  maar  hij  krijgt  het  binnen  de  organisatie  niet  aan  het  verkopen.  Nou  dan  weet  je  op  een  gegeven  moment  …  nou  we  zijn  nu  met  de  Lindenhof,  totaal  andere  partij  ook  samenwerking  aangegaan,  daar  ben  ik  partner  van.  Die  hebben  ook  een  kar  contact.  En  doen  we  het  gewoon  anders,  die  kar  die  goedkope  vrachtwagen  naar  de  Lindenhof  toe,  wordt  het  uitgeladen  en  van  daaruit  wordt  het  naar  fijn  naar  ze  gedistribueerd,  weet  je  nog  niet  100%  zeker  is.  Hebben  we  hopelijk  weer  wat  getackeld.  Zo  komen  we  er  continue  achter  wat  er  wel  werkt  en  wat  er  niet  werkt.  Zo  is  het  een  tijdrovend  proces,  maar  het  gaat  sneller  dan  proberen  bedenken  dat  werkt  niet.      I:  Hoe  ben  je  er  eigenlijk  bij  gekomen  om  dit  te  beginnen  op  deze  manier?      P:  We  hadden  in  2010  bedacht  dat  we  meer  productie  naar  de  stad  wilde  halen.  Meer  voedsel  naar  de  stad  wilde  halen,  dus  de  productie.  Verbindingen  aanleggen,  tussen  jij  als  consument  en  als  producent.  Weten  waar  je  eten  vandaan  komt,  hoe  wordt  het  gemaakt,  zelfkweek  noem  het  maar  op.  Het  bedacht  omdat  ik  altijd  tuinen  aanlegde,  en  omdat  ik  meer  en  meer  de  vraag  kreeg:  ‘hee  kunnen  we  geen  eetbare  planten  doen?’  Vind  ik  zo  leuk  vind  ik  zo  lekker,  wil  ik  meer  van  weten.  Daar  is  het  allemaal  ontstaan.  Heb  je  het  over  de  lean  methode?  Lean  is  nooit  bewust  gestart.  Ik  wist  tot  een  half  jaar  geleden  niets  van  de  Lean  methode  af,  we  waren  het  al  aan  het  doen.  Het  is  nog  mooier,  ik  denk  dat  het  maand  of  vier  geleden  was  we  zaten  hier  met  mijn  partners  en  toen  is  Eric  Ries  hier  geweest  die  heeft  hier  op  een  bijeenkomst  gesproken  en  toen  kwam  die  partner:  'Eric  Ries  komt  hier  wow.'  Die  komt  in  het  gebouw  en  toen  was  het  van  wie  is  

  78  

dat?  Ja  de  oprichter  van  de  Lean  startup  methode  en  ik  zo  oké..  wat  is  de  lean  startup  methode?  De  lean  methode  is  wat  wij  aan  het  doen  zijn,  maar  wat  zijn  we  aan  het  doen  dan?  Ja  gewoon  prototypen,  aanpakken  wat  zit  er  fout  is,  hoe  kunnen  we  dat  snel  verbeteren  ..  oké.  Toen  heb  ik  dat  boek  gekocht.  500  euro  per  kaartje  om  naar  die  man  gaan!  Boek  gelezen  en  dacht:  ‘Jezus  dat  is  herkenbaar.’  Dan  blijkt  je  dat  je  min  of  meer  met  die  manier  bezig  bent.  Het  is  niet  bewust  geweest.  En  eigenlijk,  als  ik  er  naar  kijk  wat  we  over  die  twee  jaar  hebben  gedaan,  en  de  innovatie  die  we  hebben  gedaan  op  de  daken  in  de  stad  en  dergelijke…    Dat  blijkt  dus  ook  volgens  die  methode  en  dat  is  gewoon  doen:  proberen,  snel  leren,  oplossen,  verbeteren,  veranderen,  lering  trekken  wat  je  aan  het  doen  bent  en  fouten  maken.  Oké..  dat  heet  dan  Lean.        I:  En  is  het  zo  dat  als  je  wist  niet  eerst  niet  en  je  was  er  al  mee  bezig.  Sinds  je  het  wel  weet,  zijn  er  dingen  die  je  toegevoegd  had  waarvan  je  dacht,  hee  dit  is  een  inzicht  die  ik  wel  uit  die  methode  heb  gehaald?      P:  Ik  denk  dat  het  inzicht  hebben…  Dat  zijn  we  nu  echt  de  afgelopen  twee  weken  mee  bezig  ik  weet  niet  of  het  zo  omschreven  staat  in  het  boek  maar  ‘kill  your  darlings’.      I:  Wat  bedoel  je  daarmee?      P:  Ik  ben  een  mens  met  altijd  nieuwe  ideeën  en  ik  heb  een  team  om  mij  heen,  een  hele  lading  met  mensen,  die  samenwerken  die  de  ideeën  leuk  vinden,  die  ze  ook  omarmen  en  er  af  en  toe  kritisch  tegen  zijn.  Maar  mijn  grote  enthousiasme  zorgt  ervoor  dat  we  soms,  omdat  ik  in  dingen  geloof,  dat  we  er  te  lang  in  geloven.  Terwijl  we  moeten  denken:  het  is  leuk,  maar  dit  gaat  geen  business  opleveren.  Het  gaat  niet  de  business  opleveren  waar  de  energie  voor  insteken  en  kill  your  darlings  is  dan  zeggen  ‘nee  stoppen’  en  dat  is  pijnlijk,  niet  leuk.  Maar  het  moet  wel,  ik  denk  dat  ik  dat  wel  uit  de  het  boek  heb  geleerd  het  aanmodderen  gaat  hem  niet  worden.  Dat  je  aan  de  andere  kant  ook  aan  het  aanmodderen  om  je  vorm  te  vinden  om  daarna  openlijk  je  koers  te  kunnen  maken  vind  ik  een  andere,  je  hebt  aanmodderen  met  het  leren  en  omhoog  te  gaan  en  het  aanmodderen  wat  je  nog  10  jaar  nog  door  kan  blijven  gaan  maar  het  levert  je  niets  op.  De  truc  is  om  het  heel  secuur  te  kijken  van  welke  welk  welke  niet.  We  hebben  gisteravond  een  concept  er  gewoon  uit  geflikkerd.  Ik  had  er  de  afgelopen  twee  weken  afscheid  van  genomen.  Ik  voelde  hem  aankomen,  maar  als  je  het  dan  doet  en  nu  moeten  we  in  principe  juridisch  gaan  afhandelen  op  zon  een  manier  dat  we    er  nog  wel  geld  mee  gaan  verdienen  zonder  dat  we  er  al  teveel  moeite  in  gaan  steken.    Dat  het  product  wel  goed  is,  maar  het  ligt  niet  op  de  goede  plek.    Dat  zijn  de  dingen  die  we  geleerd  hebben  van  het  boek  en  van  me  meiden  door  er  vooral  goed  over  te  praten  en  uh..    en  onenigheid  hebben  en  mij  over  dingen.  Dat  is  het  gekke,  ik  heb  dingen  zelf  bedacht  en  natuurlijk  geloof  ik  erin.  Zij  kijken  ernaar  er  veel  rationeler  naar  en  zeggen  kijk  nou  is  even  eerlijk.  Kijk  nou  is  even  objectief.      I:  Vind  je  dat  moeilijk?      P:  Nee  dat  vind  ik  fantastisch.  Alleen  de  boodschap  is  niet  altijd  leuk.  Dat  het  wordt  gemeld  vind  ik  fantastisch.  Weetje  ik  zat  tot  vorig  jaar  met  een  jongen  in  een  VOF  gezeten  en  voor  de  rest  altijd  alleen.  Ik  vind  het  krachtig  als  mensen  tegen  mij  zeggen,  weetje  die  meiden  die  zijn  twintig  jaar  jonger,  maar  dat  ze  gewoon  tegen  me  zeggen:  gast  denk  nou  na,  het  is  toch  niet  realistisch  wat  we  doen.  En  dat  moeten  ze  misschien  

  79  

twee  of  drie  keer  zeggen,  maar  dan  denk  ik  ‘oeh  shit’  en  zo  moet  het  ook  zijn,  want  anders  ben  ik  niet  een  team.  Dan  ben  ik  een  of  ander  autoritair  heerser  en  dan  zijn  zij  weg.  Hoe  dat  nu  gebeurt  ben  ik  onwijs  blij  mee.  Alleen  we  moeten  de  garantie  je  weet  niet  elke  keer  wat  er  gebeurt,  dus  ja  je  had  de  Lean  de  methode  de  rol  coaster  methode  kunnen  noemen.  Op  en  neer.  En  het  kan  op  een  dag  (Jantje  lacht  Jantje  huilt)  zijn  dat  je  een  afwijzing  krijg  waarvan  je  dacht  o  jongens  hier  hadden  we  zo  op  gehoopt,  een  uur  later  belt  iemand  op  om  je  uit  te  nodigen  voor  dit  en  dit:  ‘ik  zie  kansen’  dat  zien  we  continue.  Ik  …  (onduidelijk  gesproken)  be  prepared.  Nou  dat  af  en  toe  zitten  wij  ook  te  vloeken,  hoe  kan  dat  nou?  Maar  ook  in  positieve  zin,  wauw  man  leuk!  Ik  denk  dat  het  erbij  hoort.  Ik  weet  het  niet,  jij  doet  er  onderzoek  naar.  Maar  het  is  mijn  bevinding  van  vijf  jaar  vijf  jaar  rolocoasteren  nu  met  wat  meer  structuur  erin  en  met  meer  een  gericht  doel  maar  dan  nog  steeds  …  Succes  als  je  met  iets  leuks  bezig  bent  dat  je  ineens  haat  en  nijd  om  je  heen  ziet,  mensen  je  het  niet  gunnen.  Proberen  weg  te  nemen  bij  je.  Proberen  je  te  elimineren,  het  hoort  erbij.  Terwijl  ons  succes  niet  heel  groot  is.  Maar  toch  als  je  iets  goed  doet,  dan  toch  meteen  vanuit  mensen  die  je  redelijk  dicht  bij  je  staan,  denken  reacties  komen,  van  wat  flik  je  me  nou  je  probeert  bij  ons  weg  te  halen.      I:  En  zijn  het  dan  voornamelijk  grote  bedrijven  die  dat  proberen?      P:  Ja.  Kleintjes  proberen  aan  te  klampen,  grote  proberen  je  weg  te  duwen,  kleineren.  Maarja  we  hebben  een  bepaald  stuk  kennis  en  kunde  in  huis  wat  mensen  kunnen  ook  niet  helemaal  weg  duwen.  Ze  willen  gebruik  maken  van  onze  kennis,  maar  ze  willen  niet  dat  we  succesvol  worden.      I:  Ze  willen  jullie  houden  zoals  jullie  nu  zijn,  maar  ze  willen  jullie  niet.  Maar  niet  eruit,  niet  groter.      P:  Nee  dan  denken  ze  ons  niet  meer  te  kunnen  controleren.  We  hebben  gisteravond  ..  samenwerking  model  continue  met  andere  lijkt  niet  te  werken.  Andere  vissen  je  vijver  leeg  om  vervolgens  met  vissen  gaan  te  lopen  pronken,  terwijl  ze  niet  weten  hoe  ze  gevangen  moeten  worden.  Ja  dan  moeten  we  zelf  in  onze  kracht  staan,  er  boven  staan.      I:  Je  zegt  dat  je  vijf  jaar,  je  hebt  vijf  jaar  Lean  gebruikt  zonder  dat  je  het  echt  wist  (zonder  dat  je  de  term  eraan  plakte).  Heb  je  ook  nog  andere  methodes  gebruikt?    Op  een  gegeven  moment  wel  heb  gedacht,  ik  ga  ervoor  en  ik  zie  wel  wat  er  gebeurt.  Ben  je  altijd  al  op  zo  een  manier  bezig  geweest?      P:  Ik  heb  een  hoveniersbedrijf  gehad.  Ik  ben  van  huis  uit  niet  de  standaard  hovenier,  ik  heb  hele  opleiding  gedaan  maar  ik  heb  er  ook  commercieel  op  de  HES  gedaan  commerciële  economie  gedaan.  Vervolgens  mbo  tuincentrum  hovenier,  tuin  design  en  interieur  beplanting.  Vier  opleidingen  in  twee  jaar  erbij  gedaan  en  vervolgens  meteen  zelfstandig  geworden.  En  eigenlijk  kon  ik  helemaal  niets,  en  alles  werd  gedaan  door  jonge  dingen  met  mensen  die  beter  zijn  dan  jijzelf.  Gewoon  zelf  ontdekken.  Fouten  maken,  bouwen,  en  wij  legden  op  een  gegeven  moment,  in  2007  2008  echt  piep  sjieken  tuinen  aan.  Niet  heel  groot,  maar  wel  redelijk  exclusief  tarief.  Allemaal  gebaseerd  op  doen.  10  jaar  lang  ervaring  proberen  bouwen  exclusiever  mooier  nog  een  x  wat  nieuws,  altijd  aan  het  begin  staan  met  nieuwe  materialen  nieuwe  oplossingen.  Ingebouwde  haarden,  tafels  en  stoelen  die  verzonken  konden  worden,  en  altijd  daarin  vooraan  willen  lopen  en  als  je  dat  vergelijkt  met  de  Lean  methode,  is  trial  and  error  dus  gewoon  

  80  

proberen  en  zien  waar  altijd  leergeld  betaald  …  altijd  leergeld,  ik  ben  nooit  …  we  maakte  de  mooiste  tuinen,  maar  we  verdienden  er  niet  gruwelijk  veel  geld  op.  Maar  de  tuinen  liggen  er  nu  nog  steeds  en  als  ik  binnen  loop  en  denk  wauw,  ziet  er  nog  steeds  top  uit.  Mensen  hebben  een  product  wat  er  tien  vijftien  jaar  ligt  wat  mooi  is,  veel  geld  voor  hebben  betaald  en  omdat  het  er  zo  lang  ligt  dat  het  t  waard  is.  Wij  hebben  er  niet  veel  geld  aan  verdiend  maar  als  ik  het  zie  heb  ik  nog  steeds  iets  van  wauw  dat  is  misschien  ook  wel  iets  van  mij,  ik  ben  de  bedenker.  Dat  ik  er  niet  veel  geld  aan  heb  verdiend,  dat  zal  wel.  Dat  is  in  het  verleden  snap  je.  Dat  icoon  mijn  probleem  op  dit  moment  waarom  ik  een  zakelijk  team  naast  me  moet  hebben,  geld  is  niet  de  issue  maar  geld  heb  je  wel  nodig  om  een  bedrijf  te  laten  floreren.  Ik  ben  niet  bezig  met  geld,  het  interesseert  me  zelfs  geen  ene  reet.  Alleen  ik  weet  wel  voor  ons  bedrijf  moeten  we  het  doen  en  dat  moet  goed  geregeld  zijn  moeten  we  strikt  bovenop  zitten  we  moeten  zakelijk  zijn.  Maar  als  je  het  me  persoonlijk  zou  vragen,  ik  ben  wel  voor  een  basis  inkomen.  Ja  als  ik  elke  maand  gewoon  me  boel  geregeld  zijn  met  een  basis  inkomen,  dat  zou  mij  een  enorm  genot  geven,  en  zou    ik  nog  meer  geven  dan  ik  nu  doe.  Het  is  interesseert  me  geen  reet.  Ik  heb  een  huis  een  auto  het  zal  me  echt  jeuken,  als  het  mij  de  geestelijke  vrijheid  zou  geven  om  te  kunnen  doen  voor  de  wereld  wat  ik  zou  willen,  zou  ik  fantastisch  vinden.  Het  is  alleen  niet  zo,  het  is  niet  zover.  wil  je  dit  laten  floreren  dan  moet  je  zorgen  dat  er  een  goed  business  plan  ligt,  geld  wordt  verdient,  iedereen  ze  boterham  kan  smeren.  En  op  vakantie  kan  en  doen  en  laten  in  het  persoonlijke  leven  wat  hij  wil.  Maar  dan  ben  ik  nog  steeds  dat  iedereen  in  zijn  eigen  persoonlijke  leven  regelt.  Ik  ben  niet  de  baas,  ik  ben  niet  de  baas  die  elke  maand  zegt  hier  is  je  loonstrook.  Nee  je  bent  zelfstandige  je  doet  het  met  ons  samen,  en  in  coöperatief  verband.  Eigenlijk  worden  we  allemaal  lid  van  ons  coöperatief  en  je  eigen  risico  sta  je  in  je  leven.  Ik  vind  het  wat  dat  betreft  het  verhaal  van  loondienst  achterhaald,  mijn  persoonlijke  idee  erover  en  uh..  ik  denk  dat  je  jezelf    creatief  moet  ontplooien.  Dat  is  zo  belangrijk,  die  dingen  zelf  regelen  en  zelf  je  mouw  ophalen,  dat  is  denk  ik  dat  het  beste.  Dan  moeten  we  dat,  ik  heb  op  een  gegeven  moment  meerdere  mensen  tijdelijk  als  personeelslid  gehad,  want  daarvoor  als  zelfstandige  waren  ze  te  duur  dacht  ik.  Oké  neem  ik  ze  als  personeel  toen  waren  ze  onbetrouwbaar,  toen  kwamen  ze  terug  als  zelfstandige  en  toen  deden  ze  weer  precies  wat  ze  moesten  doen  tegen  een  iets  hogere  prijs.  Toen  dacht  ik:  'ik  neem  nooit  meer  mensen  in  loondienst.'  Kwamen  ze  niet  opdagen  je  betaald  toch.  Wat  nou  vorige  week  kwam  je  nog  wel.  Nu  was  het:  ik  had  gisteravond  een  feestje.  Maar  dat  is  iets  heel  veel  te  maken  met  Lean.      I:  Heb  je  kritiek  op  Lean  Startup  methode  zoals  deze  is  beschreven?      P:  Wat  ik  in  het  boek,  ik  vond  dat  ene  bedrijf  waar  hij  zelf  eigenaar  van  is.  Niet  zo  boeiend.  Ik  had  liever  andere  bedrijven,  die  ook  werden  beschreven,  vond  ik  wel  boeiend.  Maar  over  die  IMVU  /  avatar  en  shit  ging  dat  …  het  interesseerde  me  niet  zoveel.  Zal  wel.      I:  Wat  andere  soms  zeiden  is  dat  Lean  soms  teveel  als  een  heilige  graal  wordt  gezien.      P:  Dat  is  met  alles,  of  het  nou  biologisch  eten  of  wat  anders  is.  Lean  zijn  zou  genoeg  zijn  en  je  hoeft  niet  meer  naar  andere  dingen  te  kijken.  Je  moet  altijd  meerdere  dingen  gebruiken.  Als  je  op  1  methode  gokt,  ben  je  blind  voor  andere  dingen  en  dat  maakt  dat  maakt  je  het  risico  veel  groter.  Dan  voel  je  je  niet  meer  wat  volgens  een  andere  methode  ..  .je  kan  een  business  plan  maken  op  1  manier,  je  kan  m  op  canvas  maken.  Wil  niet  

  81  

zeggen  dat  als  je  het  ene  volgt  dat  je  nooit  meer  naar  iets  anders  hoeft  e  kijken.  Hou  altijd  je  ogen  en  oren  open.    I:  En  de  grootste  voordelen?      P:  Versneld  leren,  en  spiegel.  Continue  jezelf  een  spiegel  voorhouden.  Kritisch  naar  jezelf  zijn,  wat  ik  net  zeg  kritisch  naar  jezelf,  ik  geloof  soms  te  lang  in  dingen.  Fijn  dat  ik  een  team  naast  me  heb  hee  weetje  wat  nou  moeten  we  het  niet  meer  doen  we  stoppen  ermee.  Is  dit  goed?  Niet  goed,  stoppen  ermee.  Dat  vind  ik  wel,  zelf  kritisch  blijven  versneld  leren,  dat  zijn  de  belangrijskste  maar  dat  is  überhaupt  heel  belangrijk.      I:  En  met  betrekking  van  de  consument  die  je  erbij  hebt.  Neem  aan  dat  je  die  er  erg  bij  betrekt  bij  het  proces?      P:  Afnemers  zijn  eigenlijk  de  bedrijven  die  de  betrekken  we  er  heel  erg  bij.  Onder  andere  doordat  Isabel  al  onze  klanten  interviewde.  Wat  vind  je  van  ons,  wat  vind  je  van  onze  concepten?  Waar  denk  je  dat  het  fout  gaat?  Wat  vind  je  leuk?  Wat  niet,  wat  is  goed?  Wat  kan  beter?  Gewoon  dat  is  ook  die  spiegel  voorhouden  door  je  klanten,  als  je  klanten  willen  kopen.  Eergister  gesprek  met  Baut  gehad,  daar  hebben  we  een  tafel,  een  kleine  tafel  staan.  In  het  begin  harstikke  enthousiast.  We  kregen  maandag  een  belletje,  zeiden  ze:  ‘ja  we  stoppen  ermee.’  Kan  ik  met  zak  en  as  gaan  zitten..  maar  wat  heb  ik  eraan?  Dan  hoor  ik  dat,  hebben  we  een  harstikke  leuk  gesprek,  maarja  werkt  niet  bij  ons.  Deze  reden  en  om  die  reden.  Dat  is  belangrijke  data,  het  moet  niet  alleen  maar  negatieve  gesprekken  te  horen.  Maar    als  je  dat  wel  terug  krijgt  weet  je  dat  je  concept  niet  klopt.  En  dan  mag  ik  terug  naar  de  tekentafel  en  hem  elimineren.  Wij  zien  dat.  Jij  hebt  nu  een,  die  paar  blaadjes  erin  gedaan  in  de  tussentijd  zijn  er  5  mensen  die  dat  ook  hebben  gedaan.  Als  elke  vijftien  tot  twintig  mensen  dat  doen,  dan  weet  ik  dat  het  hier  werkt.  En  dat  weet  ik  dus  ook,  het  werkt  op  deze  plek  wel.  En  kwetsbaar  open,  continue  je  klanten  verwennen,  dat  is  ook  de  reden  dat  we  niet  voor  consumenten  gaan.  Wij  kunnen  niet  garanderen  dat  wij  aan  de  consumenten  hun  voorwaarden  kunnen  voldoen,  wij  kunnen  niet  garanderen  dat  wij  aan  de  consument  kunnen  vragen:  hee  wat  vind  je  van  ons?  En  dat  kunnen  we  wel  als  we  bij  hotels  aankloppen  en  wij  gaan  voor  jou  producten  maken  en  we  zorgen  dat  jou  tafel  vol  liggen  met  mooie  spullen.  Ben  je  tevreden?  Wat  moet  er  anders?  Langdurige  relaties.  Ik  heb  liever  een  relatie  met  een  hotel  voor  5  jaar  dan  100  consumenten.  100  consumenten    1  a  2  x  die  het  leuk  vonden  om  een  keertje…  continuïteit  is  daarin  van  groot  belang.      I:  En  ik  weet  niet  of  die  helemaal  van  toepassing  is,  maar  Eric  Ries  beweert  in  zijn  boek  dat  je  steeds  sneller  lessen  aan  het  leren  bent.  dat  je  de  eerste  les  wat  langer  over  doet,  maar  dat  je  eigenlijk  steeds  sneller  gaat  leren,  merk  jij  dit  ook?      P:  Een  ezel  stoot  zich  in  het  algemeen  niet  meerdere  keren  aan  dezelfde  steen.  Maar  een  ondernemer  wel.  Het  is  enthousiasme  het  is  passie,  het  is  wil,  je  maakt  soms  gewoon  dezelfde  fouten.  Kan  je  niet  omheen,  je  maakt  nieuwe  fouten  mee,  je  leert  elke  dag  wel.  Maar  soms  trap  je  gewoon  nog  een  keer  in.  Kan  je  zeggen  heb  je  daar  nou  niet  van  geleerd?  Of  ze  waren  niet  100%  hetzelfde,  maar  het  is  niet  zo  gek  dat  je  soms  nog  een  keer  je  kop  stoot  met  iets  wat  je  denkt  ‘oeh  dat  deed  ik  vorige  x  toch  ook?’  Of  dat  nou  versneld  leren  is…  je  wordt  veel  wijzer.  Of  je  nou  veel  kennis  hebt,    kan  je  steeds  beter  filteren.  Kan  je  ook  zeggen  laten  we  dat  nou  maar  niet  doen,  want  dat  ging  vorige  x  ook  

  82  

niet  zo  goed.  Dat  heb  je  snel  geleerd,  vorige  x  deed  je  echt  wel,  werkte  niet.  Maar  er  is  zeker  een  kans  dat  je  het  gewoon  nog  een  x  te  pakken  krijgt.  Ik  durf  te  zeggen  dat  ik  het  afgelopen  jaar  hard  op  me  bek  ben  gegaan.  En  weet  je  achteraf  denk  je,  hadden  we  dat  niet  aan  kunnen  voelen,  het  gekke  was,  we  zaten  met  project  met  10  bedrijven  aan  tafel.  We  hadden  een  paar  van  vorige  x  ook  fouten  mee  gemaakt.  Gingen  net  zo  hard  met  alle  enthousiasme,    een  garantie  van  2,8  miljoen  euro  gingen  ze  er  in  mee.  En  er  was  een  andere  partij,  een  buitenstaander  die  de  stekker  eruit  trok,  en  achteraf  zeggen  we  tegen  elkaar:  we  zaten  niet  op  te  letten.  Wordt  je  erin  meegezogen,  word  je  enthousiast  gemaakt.  Zie  je  iedereen  dat  doen,  laatste  moment  word  de  stekker  eruit  getrokken.  Ben  dolblij  dat  die  eruit  is  getrokken.  Maar  achteraf  zie  je  pas  een  half  jaar  later,  deden  we  het  niet  hiervoor  precies  dezelfde  manier  fout?  Kan  je  dom  noemen.      I:  En  als  je  samenwerkt  met  verschillende  bedrijven,  grotere  kleinere  bedrijven.  Merk  je  dat  er  verschil  zit?  Tuurlijk  gaat  het  gedeeltelijk  om  fouten  durven  te  maken.  Ik  ben  aan  het  testen,  ik  denk  dat  het  gaat  werken  maar  dan  moet  ik  natuurlijk  wel  testen.  Merk  je  dat  daarin  een  verschil  zit  tussen  grote  en  kleine  bedrijven  ?      P:  Ja  als  ik  kijk  met  Philips  opgetrokken,  en  die  durfde  helemaal  geen  fouten  te  maken.  Andere  bedrijven  waar  we  mee  samen  werkte  ja  die  draaien  250  miljoen  omzet,  dat  is  mega  groot,  maar  aardig  fors.  Wereldwijd  opereren  en  die  hebben  van  Lean  methode  dat  is  doordrenkt  van  hun  bedrijf.  Die  doen  alles  volgens  die  lean  Methode,  daar  geld  weer  voor  dat  is  mooi.  Zij  kunnen  die  lean  methode  aan,  zij  bouwen  productie  robots,  daarvoor  kunnen  ze  versneld  oplossingen  verzinnen.  Op  deze  manier  doen  ze  dat  echt  goed.  Maar  zodra  je  uit  je  comfort  zone  uit  je  dagelijkse  gang  van  zaken  als  een  business  to  business  bedrijf  wat  technisch  is,  en  we  vragen  aan  hen:  hoe  gaan  we  de  consument  benaderen?  Dan  slaan  ze  dicht.  Dan  zie  je  dat  dus  dat  de  Lean  methode  gebaseerd  op  de  DNA  van  het  bedrijf.  Wat  bent,  wat  je  doet.  Wat  je    elke  dag  in  en  uit  ademt.  Maar  zodra  je  dan  iets  nieuws  aan  toegevoegd  wordt,  past  dat  er  niet  in.  Dat  is  hetzelfde  dat  technologie  niet  bij  ons  er  zo  in  zit  en  bij  die  kweker  dat  het  rechtstreeks  aan  de  consument  leveren  er  ook  niet  in  zit.  Dan  kan  je  het  wel  volgens  de  Lean  Methode  proberen  te  doen,  maar  dat  is  wel  altijd  in  je  eigen  straatje.  Dat  is  interessant  om  te  weten.  Weet  niet  of  dit  antwoord  was  op  de  vraag  eigenlijk.        I:  Wat  betreft  mijn  vragen  waren  dit  ze.  Heb  je  zelf  nog  iets  van:  goh  Stijn  dit  heb  je  gemist?      P:  Lean  methode,  niet  als  heilig  beschouwen.      I:  Wat  ik  ook  hoorde  was  dat,  mensen  schuil  gaan  achter  Lean.  Ze  zijn  eigenlijk  wat  maar  aan  het  doen,  en  dat  is  Lean.  En  dat  is  iets  wat  je  steeds  vaker  tegen  komt.      P:  Leanwashing!  Maar  dat  is  altijd  met  alles.  Met  serieus  alles,  Lean  de  methode  van  deze  dag,  als  Shell  gaat  zeggen  dat  ze  groen  zijn,  weetje  dat  is  zoveel  bullshit.  Dat  mee  willen  varen  op  een  hype,  wij  hebben  ons  bedrijf  volgens  de  lean  methode.  Pats  een  certificaat.  Volgens  de  lean  methode  wil  toch  niet  zeggen  dat  het  altijd  maar  goed  is.  Het  is  helemaal  niet  allemaal  goed,  het  geeft  aan:  we  zijn  aan  het  leren  en  hoe  we  leren  het  geeft  ook  juist  aan  dat  je  fouten  aan  het  maken  bent.  Dat  je  er  nog  niet  bent,  dat  je  hoop  dat  daardoor  een  versnelling  komt,  maar  het  is  ook  niet  een  garantie.  Het  is  allemaal  maar  een  methode.  Maar  dat  maakt  niks  uit.  Slecht  product  blijft  een  slecht  product.  Je  hebt  het  

  83  

geprobeerd  en  als  je  alsnog  het  product  in  de  markt  wil  zetten,  het  wordt  niks,  dan  hoop  ik  dat  je  met  Lean  ook  leert  dat  je  met  elimineren  leert.  Maar  het  kan  ook  zijn  dat  straks  zijn  dat  er  bedrijven  zijn  die  net  iets  hebben  bedacht,  morgen  voor  teveel  worden  overgenomen  voor  teveel  omdat  iemand  zegt  dat  het  altijd  maar  volgens  die  methode  is  gedaan.  De  hele  dotcom  crisis  ooit  in  2000  was  bedrijven  zich  allemaal  oppoetste  met  niks.  Ze  hadden  niks,  konden  niks,  riepen  heel  hard,  kregen  miljoenen  en  bleek  een  holle  fase  te  zijn,  dus  als  nu  Lean  is  het  volgend  jaar  weer  wat  anders,  heb  je  partijen  die  dat  zich  toe-­‐eigenen.  Het  zijn  interessante  methode  om  naar  te  kijken  en  vervolgens  maak  je  het  voor  je  eigen  bedrijf,  waar  je  je  eigen  DNA  in  doet,    kunnen  we  dat  hoe  kunnen  we  zo  ons  ding  doen?  Nou  ja,  dan  heet  het  Lean  als  het  volgend  jaar  SMART  heet    prima.  Uiteindelijk  wat  ik  zeg,  wij  wisten  niet  van  die  Lean  methode,  had  er  nog  nooit  van  gehoord.  Dan  blijkt  dat  Lean  te  zijn.  Maar  dat  is  niet  dat  we  daarmee  te  koop  lopen.  Ik  denk  dat  wij  vaker  de  term  trial  and  error  gebruiken,  prototype,  gewoon  doen.      I:  Top,  dankjewel.                          Interview  Mathijs  de  Meijer      I:  Nou  ik  doe  het  heel  even  zo  uh…  ik  zal  me  even  voorstellen:  Stijn  Frankfoorder;  aan  het  afstuderen  in  bedrijfskunde;  thesis  aan  het  schrijven  over  Lean  Startup.  Dus  daar  zou  ik  graag  wat  vragen  over  willen  stellen.  Om  te  beginnen  wat  voor  soort  bedrijf  zijn  jullie?  Wat  doen  jullie  precies?      P:  Als  bedrijf  bedienen  wij  twee  markten:  de  verwarmings-­‐markt  en  de  cloud  markt.  De  verwarmingsmarkt  leveren  we  gratis  warmte,  we  installeren  in  jou  huis  een  apparaat  die  je  aanzet  en  daar  kun  je  gratis  je  huis  mee  verwarmen.  Wij  betalen  de  elektriciteit  die  het  apparaat  verbruikt.  En  aan  de  Cloud  kant  verkopen  wij  goedkope  sustainable  Cloud,  dat  betekend  dat  we  dertig  tot  vijftig  procent  onder  het  beste  alternatief  zitten  qua  prijs  performance  verhouding.  Ehmm  en  dat  doen  we  op  een  sustainable  manier,  omdat  de  servers  die  je  nodig  hebt  om  een  Cloud  te  bouwen,  die  zitten  bij  jou  in  dat  verwarmingssysteem  gebouwd.  Dus  we  produceren  die  een  server  maar  produceren  die  in  je  huis  i.p.v.  een  datacentrum.  Dat  is  een  beetje  een  brede  omschrijving,  als  dat  je  vraag  beantwoord.      I:  Ja  zeker,  en  hoe  ben  je  hier  bij  gekomen?      P:  Originele  idee  was  toen  ik  samen  met  Boaz,  een  van  onze  co-­‐founders  in  een  huis  woonde,  toen  studeerde  ik  nog.  Toen  heeft  hij  tijdens  de  verbouwing  van  ons  huis  de  thermostaat  van  de  muur  gesloopt.  Die  was  niet  meer  te  fixen,  toen  werd  het  ijskoud.  

  84  

Het  was  midden  in  de  winter.  Op  een  gegeven  moment  zat  ik  onder  een  deken  met  mijn  laptop  een  spelletje  te  spelen,  om  het  nog  een  beetje  warm  te  houden.  Toen  was  het  idee  geboren,  joh  staan  er  niet  data  centra  vol  met  servers  warmte  te  produceren?  Terwijl  wij  hier  zitten  te  vernikkelen  zouden  we  niet  die  servers  in  huis  moeten  plaatsen.  Vanaf  daar  zijn  we  met  de  rekenmachine  en  pen  en  papier  aan  de  slag  gegaan  om  te  kijken  of  dat  niet  alleen  in  energetische  zin  maar  ook  economische  zin  te  halen  was.  En  elke  keer  dat  we  daar  dieper  in  doken  bleek  het  idee  nog  steeds  een  goed  idee.  Nog  steeds  rendabel.  Op  een  gegeven  moment  de  knoop  doorgehakt,  want  op  papier  ziet  het  er  zo  goed  uit.  Als  we  dit  niet  doen  dan  zijn  we  sowieso  idioten.      I:  Cool.  Jullie  maken  gebruik  van  de  LSM.  Maken  jullie  hier  helemaal  gebruik  van.  Of  nemen  jullie  er  onderdelen  uit?  Concepten  die  jullie  aanspreken?      P:  Ik  heb  het  boek  wel  gelezen,  maar  we  maken  gebruik  van  de  methoderammen.  Dat  is  gewoon  doen  wat  er  moet  gebeuren  om  te  zorgen  dat  je  je  klanten  tevreden  stelt  dat  je  aan  de  technologie  werkt  en  de  juiste  combinatie  hiervan  vind.  De  methode  uit  de  Lean  startup  die  we  wel  toepassen  is  het  gericht  ontwerpen  van  experimenten,  dus  voordat  je  iets  doet,  opstellen  van  hypothese  en  vervolgens  iets  tegen  de  werkelijkheid  aangooien  om  te  kijken  of  de  hypothese  correct  is  of  niet.  En  dat  element  zie  ik  in  LSM  terug  komen.      I:  Top,  uhm…  je  gebruikt  er  een  klein  gedeelte  dus  uit.  Vind  je  dat  er  kritiek  te  leveren  is  op  de  methode?  Op  het  gedeelte  dat  je  niet  gebruikt,  of  is  het  alleen  dat  ..  ik  heb  dat  gedeelte  nodig  en  de  rest  niet  nodig?      P:  Mijn  persoonlijke  indruk  van  LSM  is  dat  de  methodologie  heel  erg  toegespitst  op  Sylicon  Valley.  Daar  zijn  we  geweest.  En  dat  is  eigenlijk  gewoon  een  andere  wereld  dan  hier  in  West-­‐Europa.  En  dat  betekend  dat  je  daar  op  een  andere  manier  een  startup  opzet  dan  hier.  Het  tweede  wat  mij  opviel  eraan  was  dat  me  deze  methode  heel  handig  lijkt  als  je  een  software  startup  hebt.  Als  je  een  app  maakt.  Dan  zie  ik  veel  manieren  om  automatisch  hypothesis  te  testen.  Zodra  je  een  hardware  product  maakt,  zoals  wij  en  ook  een  software  product.  Maar  ook  een  hardware  product.  Dan  zijn  de  iteraties  cycli  zoveel  langer,  doordat  je  van  tevoren  meer  onderzoek  moet  doen.  En  veel  meer  aannames  moet  maken  voordat  je  door  kunt.  Dat  was  eigenlijk  mijn  beeld  van  de  LSM.      I:  Zou  je  dan  ook  kunnen  zeggen  dat  je  dan  veel  meer  in  zou  moeten  investeren?  In  de  vorm  van:  stel  nou  dat  jij  echt  iets  moet  produceren  en  dan  moet  gaan  testen.  En  dan  blijkt  bijvoorbeeld  dat  het  fout  gaat,  zijn  de  kosten  die  je  moet  maken  veel  hoger.  Dan  dat  jij  alleen  een  app  in  de  lucht  hoeft  te  gooien.    P:  Ja  van  een  app  kan  ik  in  een  dag  een  proef-­‐concept  maken.  Van  een  hardware  product  zeker  zoals  wij  dat  deden,  ja  een  jaar  R&D  voor  nodig  met  drie  goede  engineers  voordat  je  überhaupt  wist  of  het  zou  gaan  werken  dan  moet  je  andere  vragen  op  bouwen.  Want  hiermee  juist  kun  je  eigenlijk  niet  heel  gemakkelijk  van  tevoren  testen.      I:  En  de  voordelen?    Als  jij  de  voornaamste  voordelen  zou  moeten  noemen  van  het  gebruik  van  LSM.      P:  Een  mentaliteit  switch.  Dat  je  niet  verwacht  dat  je  ineens  het  beste  product  bouwt  maar  dat  je  actief  opzoek  gaat  naar  leren  over  de  werkelijkheid  door  gestructureerd  

  85  

testen  uit  te  voeren.  Die  mentaliteit  switch  is  belangrijk.  Niet  zien  als  ‘goh  het  klopt  niet  dus  ik  heb  gefaald.’  Maar  zien  als  ‘goh  het  klopt  niet,  hoe  komt  dat  en  wat  kunnen  we  vervolgens  beter  doen?’      I:  Heb  je  dat  eerder  gehad?  Dat  je  zei:  dit  klopt  niet,  en  voordat  ik  het  boek  heb  gelezen  had  ik  van  ja  fuck  waar  ben  ik  mee  bezig.  Heb  je  er  meer  vertrouwen  in  gekregen  dat  het  oké  is  om  fouten  te  maken?      P:  Ja  dat  is  wel  gegroeid  ja.  Sinds  ik  ermee  begonnen  ben,  met  Nerdalize.  En  heeft  wel  LSM  aan  bijgedragen  dat  dat  eigenlijk  is  wat  je  doet.  Die  onzekerheden  wegnemen  uit  je  bedrijf  en  dat  op  een  structureerde  manier  doen.  Doordat  je  erna  ook  kunt  aantonen  dit  was  onzekerheid;  zo  aangepakt;  we  denken  nu  overtuigende  argumenten  hebben  gevonden  waarom  niemand  er  zich  zorgen  over  hoeft  te  maken.  En  als  je  dat  voor  alle  onzekerheden  hebt  gedaan  kan  je  naar  een  investeerder  toe.      I:  Ik  zag  ook  dat  jullie  ook  samenwerkte  met  Eneco  en  YESDelft.  Ik  weet  niet  precies  hoe  de  organisatie  in  elkaar  zit,  maar  begrijpen  anderen  organisaties  ook  dat  jullie  het  op  deze  manier  doen?    Hebben  zij  het  besef  dat  jullie  misschien  wel  fouten  moeten  maken  om  te  komen  tot  het  gewenste  product.  Of  zit  er  een  soort  frictie  tussen,  ja  jullie  zijn  fouten  aan  het  maken  en  ik  weet  niet  helemaal  waarom  jullie  dit  aan  het  doen  zijn.      P:  YESDelft  is  een  incubator,  dus  daar  zitten  vol  met  allerlei  high  tech  startups  meestal  vanuit  delft,  dus  zeg  maar  door  de  organisatie  wordt  het  heel  goed  begrepen.      Als  het  je  het  hebt  over  de  samenwerking  met  Eneco,  is  een  groot  bedrijf  uit  een  andere  hoek.  Ik  moet  zeggen,  as  far  as  corporate  goes,  is  het  nog  heel  goed  te  doen.  Maar  je  merkt  wel  der  zit  nog  wel  een  gat  zit  in  hoe  je  het  aanpakt  en  hoe  je  …  hoe  je  naar  zo’n  proces  kijkt.  Waarbij  je  vanuit  een  groot  bedrijf  ziet:  ‘jongens  het  werkt  niet,  dus  het  is  mislukt.’  Bij  een  startup  het  werkt  niet,  maar  als  ik  dit  doet  gaat  het  wel.  Zo  ene  attitude  verschil  kom  je  wel  eens  tegen.      I:  Dan  even  over  het  product  zelf:  heb  je  veel  aanpassingen  aan  het  product  moeten  doen?  Vanaf  begin,  je  begint  met  een  MVP.  Goh  het  is  niet  perfect,  maar  ik  gooi  hem  alvast  de  markt  in.  Veel  aanpassingen  moeten  doen?      P:  Ja  enorm,  ons  eerste  prototype  was  een  houten  doos  met  daarin  een  consumenten  pc  gemeubeld  die  lucht  opwarmde  voor  je.  Dat  was  om  te  laten  zien  en  te  testen  hoe  valt  dat  idee,  die  was  met  de  hand  gemaakt  en  op  een  gegeven  moment  zijn  we  overgestapt  op  een  andere  koeltechniek  gebaseerd  op  vloeistof.  Niet  meer  warme  lucht  maar  warm  water  en  daarmee  kan  je  veel  meer  energie  per  tijdseenheid  afvoeren  dan  met  lucht.      Lucht  heeft  een  slechte  warmte  opslag  capaciteit,  die  switch  heeft  heel  veel  werk  opgeleverd.  Een  jaar  lang  engineren,  maar  maakt  nu  ook  andere  toepassingen  mogelijk  dat  is  wel  een  van  de  key  punten  waar  we  beslissing  hebben  genomen  zonder  dat  we  wisten  of  het  zou  kunnen  werken  toch  maar  voor  zijn  gegaan  en  dat  het  is  gelukt,  dat  is  een  belangrijke  switch  aan  de  technische  kant.        I:  En  dan  maak  je  zon  beslissing  op  wat  voor  basis  maak  je  die  beslissing,  van  tevoren  ik  ga  heel  lang  door  met  het  verbeteren  van  de  luchttechniek  zoals  je  dat  net  zei,  of    

  86  

wanneer  zeg  je:  oké  dit  gaat  niet  werken  misschien  moeten  we  over  op  water?  Is  zo’n  beslissing  op  gevoel  of    …      P:  Nee  dat  was  eigenlijk  op  basis  van  een  uitgebreid  financiële  forecast  waarin  we  zagen  dat  joh  als  we  die  servers  bij  mensen  thuis  plaatsen  dan  koelen  ze  met  lucht,  dan  moeten  we  ze  in  de  zomer  uitzetten.  Want  in  de  zomer  wil  je  niet  thuis  zitten  zweten  als  wij  die  servers  verbruiken.  Toen  was  het  idee  ‘goh  als  we  ze  dan  in  de  zomer  aan  willen  zetten  willen  we  die  lucht  naar  buiten  afvoeren  maar  dan  moet  je  een  gat  in  de  muur  maken  dat  kon  wel  maar  dan  als  je  een  ventilator  opzet,  krijg  je  herrie  in  je  huiskamer  als  het  een  kleine  ventilator  is.  Dus  moet  het  een  grote  ventilator  zijn,  dus  moet  het  een  groot  gat  zijn:  groot  probleem.  Toen  kwam  het  idee  voorbij  als  we  nou  op  een  of  andere  manier  met  een  vloeistof  kunnen  koelen  dan  zouden  we  water  kunnen  gebruiken  als  warmte  transportmiddel  dat  leidt  ertoe  dat  we  in  de  zomer  door  kunnen  rekenen,  dat  leid  ertoe  dat  we  van  de  initiële  investering  veel  meer  terug  kunnen  verdienen.  Dus  er  stond  veel  kapitaal  in  het  huis  dat  moet  terug  verdient  worden  door  rekenopdrachten  te  laten  uitvoeren.  Voor  ons  plan.      En  dat  heeft  eigenlijk  de  switch  gedreven,  joh  als  we  met  lucht  doen  zou  het  kunnen  want  voor  ons  business  model  kon  het.  Maar  je  staat  een  deel  van  het  jaar  niks  te  doen.  Kapitaal  verlies  en  je  weet  dat  er  dan  iemand  gaat  komen  die  daar  een  oplossing  voor  heeft  en  die  jou  de  markt  uit  concurreert,  dus  waarom  ben  je  der  dan  mee  bezig.      I:  En  in  de  vorm  van  praten  met  je  consument.  Je  bent  wat  aan  het  maken,  maar  je  hebt  geen  idee  of  er  vraag  naar  is  want  het  is  een  nieuw  product.  Hoe  lossen  jullie  dit  op?  Gaan  jullie  vaak  naar  consumenten  toe,  of  nemen  jullie  een  bepaalde  praatgroep?  En  wat  voor  invloed  hebben  zij  op  de  aanpassingen  die  je  doet.      P:  Ja  daar  hebben  we  best  wel  veel  aandacht  aan  besteed  in  het  begin.  Voordat  we  een  technisch  product  hadden  we  een  samenwerking  met  MPK,  een  onderzoeksbureau  die  ook  allerlei  klantenonderzoeken  doen.  Dan  kan  je  met  een  focusgroep  in  een  ruimte  worden  gestopt.  En  dan  leiden  zij  het  gesprek  zo  dat  je  kan  achterhalen  van  joh  ‘waar  zit  dat  probleem  nou’.  En  niet  alleen  wat  vinden  mensen  belangrijk?  Wat    zijn  hun  kern  waarden?  Hoe  gaan  ze  met  warmtesystemen  om?  Wat  voor  gedrag  hebben  ze  nou?  Daar  hebben  we  veel  tijd  aan  besteed  om  het  goed  in  kaart  te  brengen  voordat  we  het  product  zijn  gaan  bouwen.  Zodat  we  niet  domme  beginnersfouten  aan  het  maken  zijn  waarbij  we  mensen  in  de  weg  zaten.      I:  Dit  is  de  laatste  vraag  over  de  doorloopsnelheid,  in  zijn  boek  beweert  Eric  Ries  dat  je  steeds  sneller  lessen  leert.  Naarmate  je  product  vordert  weet  je  beter  wat  wel  en  niet  werkt.  Werkt  dit  bij  jullie  ook  zo?      P:  Naarmate  je  product  reëler  wordt  bedoel  je?      I:  Ja,  naarmate  je  product  vordert,  dus  de  tijd  totdat  je  de  volgende  les  leert  gaat  steeds  sneller.  Je  bent  aan  een  stuk  door  lessen  aan  het  leren,  en  dit  gaat  steeds  sneller.      P:  Ja  even  denken,  ja  heb  je  het  dan  over  het  aantal  lessen…  Ja  ik  denk  eerlijk  gezegd  in  ons  geval,  dat  geld  dan  voor  de  hardware  kant.  Dat  we  de  meest  belangrijke  lessen  in  het  begin  hebben  geleerd.  Er  wordt  nog  een  beetje  getweekd  aan  hoe  belangrijk  de  lessen  

  87  

zijn.  Er  zijn  niet  dingen  waarvan  in  later  in  het  proces  dacht  van  ‘we  hebben  nu  5  draaien  bij  mensen  thuis  en  daar  krijgen  we  feedback  van’.  Maar  hier  zitten  geen  dingen  meer  tussen  (tussen  de  feedback)  waarvan  we  denken  ‘goh  dat  hadden  we  nog  niet  bedacht.’  Of  daar  hebben  we  nog  geen  rekening  mee  gehouden,  dus  nee.  De  meest  belangrijke  lessen  zaten  helemaal  in  het  begin  omdat  het  een  heel  nieuw  gebied  is.  Aan  die  mensen  kan  je  allemaal  vragen  gaan  stellen.  Zo  leer  je  de  meest  grote  issues  wel  in  dit  geval.      I:  Oké  hartelijk  dank.  Dit  waren  al  mijn  vragen.