The greenville operation

12
Operations Strategy Case Study: The Greenville Operation Ali Yudhi Hartanto – 1206185053 Azhar Harris – 1206185356 Etgar Rizki Equator – 1206185892 Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia Jakarta, 2013

description

The greenville operation

Transcript of The greenville operation

Page 1: The greenville operation

Operations Strategy

Case Study: The Greenville Operation

Ali Yudhi Hartanto – 1206185053 Azhar Harris – 1206185356

Etgar Rizki Equator – 1206185892

Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Jakarta, 2013

Page 2: The greenville operation

2

Daftar Isi

Daftar Isi ............................................................................................................................... 2

Sinopsis Kasus ....................................................................................................................... 3

Identifikasi Masalah .............................................................................................................. 4

Teori Pendukung ................................................................................................................... 5

Definisi Sustainable Alignment .......................................................................................... 5

Penyesuaian Sumber Daya Operasi (operation resources) dengan Permintaan Pasar (market requirements) ...................................................................................................... 5

Formulasi Proses Tujuan.................................................................................................... 7

Analisa Permasalahan ........................................................................................................... 8

Kesimpulan dan Saran ......................................................................................................... 11

Kesimpulan ..................................................................................................................... 11

Saran ............................................................................................................................... 12

Pembelajaran yang dapat ditarik ......................................................................................... 12

Daftar Pustaka..................................................................................................................... 12

Page 3: The greenville operation

3

Sinopsis Kasus

Pabrik Greenville adalah sebuah pabrik baru yang dibuat oleh Carlsen Group di

lokasi Greenville, South Carolina, dimana melengkapi 2 pabrik yang dimiliki oleh

Carlsen Group di North Carolina. Kedua pabrik tersebut bergerak di bisnis custom

coating dan jasa laminating untuk segmen pasar yang cukup luas. Salah satu dari

pelanggan Carlsen yang sangat penting, Phanchem, dimana Carlsen men supply

dry photoresist imaging film. Hal ini menjadi suatu proses penting bagi Phanchem

dalam bisnis manufaktur printed wiring board. Meskipun hal ini baru

diimplementasikan dan mulai produksi di Juni 2003, namun inisiasi projek ini sudah

menjadi pertimbangan sejak 1998.

Tahun 1998 menjadi saat traumatis bagi Carlsen, khususnya bisnis photoresist

imaging, dimana Carlsen menjadi market leader namun mengalami kemunduran

ekstrim saat kompetitornya, Grade Graphics, merilis teknologi baru dalam coating

yang menawarkan product dengan competitive advantage yang jauh lebih baik dan

tidak dimiliki oleh Carlsen. Namun, hal ini bisa diatasi oleh Carlsen sehingga di

tahun 1999, dengan memodifikasi teknologi coating yang mereka miliki, Carlsen

perlahan memulihkan market share.

Pengalaman tersebut meyakinkan Carlsen akan perlunya mempertimbangkan

pengembangan metode manufaktur yang radikal di masa depan. Pengembangan

tersebut dituangkan kepada suatu konsep yang disebut “The Big One”, yaitu mesin

yang dapat memfasilitasi Carlsen untuk menekan proses teknologi melebihi batasan

sebelumnya, dengan kapasitas yang lebih besar, lebih cepat, state-of-the-art

automation dan di dalam lingkungan yang sangat steril/bersih. Adanya mesin ini

diharapkan dapat mengurangi cost dan peningkatan level kualitas.

Dalam masa perencanaanya, saat konsep “The Big One” rampung, beberapa

perubahan terjadi sehingga proyek tersebut tidak berjalan dengan semestinya.

Namun demikian, di tahun 2000, forecast permintaan menunjukkan perlunya

penambahan kapasitas dan Carlsen pun mempertimbangan segala cara untuk

memenuhi permintaan tersebut, apalagi potensi kesepakatan khusus berdurasi 10

tahun dengan Phanchem dimana Carlsen ke depannya akan menyediakan 100%

kebutuhan Phanchem. Keputusan apakah yang akan diambil Carlsen?

Bagaimanakah Carlsen mendesain pabrik baru mereka di Greenville?

Page 4: The greenville operation

4

Bagaimanakah hubungan mereka dengan Phanchem? Apakah yang dilakukan

Carlsen untuk mencapai suatu sustainable alignment?

Identifikasi Masalah

Dari pengalaman yang pernah dialami oleh Carlsen, situasi yang mereka hadapi

saat ini, dan rencana berikut dengan implementasinya, berikut adalah beberapa

kumpulan pertanyaan mengenai hal-hal tersebut.

1. Keputusan apakah yang diambil oleh Carlsen untuk memenuhi peningkatan

permintaan dan kapasitas? Pabrik tipe apa yang perlu Carlsen buat? Sebesar

apakah itu? Dan dimanakah Carlsen membangunnya?

2. Sebatas manakah fleksibilitas dari pabrik baru Carlsen? Bagaimanakah caranya

agar Carlsen dapat mencapai performance objective tersebut?

3. Bagaimanakah hubungan Carlsen dengan Phanchem? Apakah strategi yang diterapkan oleh kedua perusahaan agar dapat mencapai sustainable alignment?

Untuk lebih jelasnya, poin-poin tersebut di atas akan dijelaskan satu per satu pada

bagian analisa masalah.

Page 5: The greenville operation

5

Teori Pendukung

Definisi Sustainable Alignment

Proses formulasi suatu strategi operasi memiliki variasi yang cukup beragam, namun

dari semua yang ada, strategi tersebut pastinya berusaha untuk merekonsiliasi

kebutuhan pasar (market requirements) dengan sumber daya operasi (operation

resources). Rekonsiliasi tersebut dilakukan dengan menyesuaikan keduanya dan

menjaga kesesuaian tersebut terus dalam level yang sama. Mencapai suatu

kesesuaian (alignment) berarti mencapai keseimbangan antara required market

performance dan actual operations performance. Hal ini dapat terlihat pada Figure

8.2, dimana garis diagonal mewakili keseimbangan antara kedua faktor tersebut.

Penyesuaian Sumber Daya Operasi (operation resources) dengan Permintaan Pasar (market requirements)

Dalam penerapannya, penyesuaian atas sumber daya operasi dan permintaan pasar

dilakukan tidak hanya terfokus pada salah satunya, melainkan mengerucutkan

keduanya sehingga saling bertemu dan sesuai atau “fit”.

Sebagai contoh, untuk beberapa bisnis, permintaan pasar terkadang mengandung

makna yang terlalu luas sehingga akan cukup sulit jika harus dipenuhi secara

keseluruhan. Pada kasus tersebut, langkah pertama yang dilakukan adalah

menentukan segmentasi pasar dan target market yang dituju sesuai dengan market

Page 6: The greenville operation

6

positioning yang didisain oleh perusahaan berikut dengan aktifitas kompetitor.

Selanjutnya, ketiga hal tersebut diterjemahkan menjadi operation performance

objectives dan kemudian dianalisa lebih lanjut keputusan mengenai operation

strategy yang bisa diambil sampai akhirnya menjadi kapabilitas operasi perusahaan

tersebut sesuai dengan Figure 8.4.

Selain itu, analisa pun bisa dilakukan berangkat dari pemahaman perspektif sumber

daya operasi di Figure 8.4. Dari pemahaman tersebut, dapat diidentifikasi

performance benefits yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat dikumpulkan

beberapa keputusan yang diambil agar dapat mengembangkan kapabilitas

perusahaan dan menjadikannya sebagai potensi positioning di pasar.

Page 7: The greenville operation

7

Formulasi Proses Tujuan

Sesuai dengan konsep operation strategy matrix, terdapat beberapa faktor penting

yang perlu diidentifikasi terkait dengan kesesuaian antara market requirements dan

operation resources, yaitu sebagai berikut.

1. Strategi operasi secara komprehensif/menyeluruh (comprehensive),

2. Hubungan internal (coherence) antara beragam keputusan,

3. Memastikan setiap keputusan yang diambil adalah bagian dari proses strategi

operasi sebagai respon (correspond) yang diprioritaskan untuk masing-masing

performance objective.

4. Mengetahui sumber daya atau permintaan yang paling penting (criticality) dimana

memberikan pengaruh yang besar prioritasnya secara keuangan dan level

kompetitif dari suatu perusahaan.

Penempatan faktor-faktor penting tersebut pada konsep operation strategy matrix

dapat dilihat pada Figure 8.12 di atas.

Page 8: The greenville operation

8

Analisa Permasalahan

1. Keputusan apakah yang diambil oleh Carlsen untuk memenuhi peningkatan permintaan dan kapasitas? Pabrik tipe apa yang perlu Carlsen buat? Sebesar apakah itu? Dan dimanakah Carlsen membangunnya?

Dari analisa yang dilakukan oleh Carlsen Group, setidaknya ada 3 alternatif solusi

yang dapat diambil untuk menambahkan kapasitas produksi perusahaan, yaitu

sebagai berikut.

• Ekspansi pabrik yang sudah ada sebelumnya dengan membuat mesin baru di

lokasi yang sama. Opsi ini dapat menambahkan kapasitas sekitar 120 s/d 130

million square feet (MSF) per tahun, dengan biaya + $15 juta.

• Membuat fasilitas baru bersebelahan dengan pabrik yang sudah ada

sebelumnya. Fasilitas baru ini diprediksi akan dapat menambahkan kapasitas

perusahaan sebesar 150 MSF per tahun dengan biaya sekitar $18 juta.

• Membangun pabrik baru dengan kapasitas yang jauh lebih besar dari pabrik

yang pernah dibangun sebelumnya (+ 250 MSF per tahun). Opsi ini adalah

mengimplementasikan rencana “The Big One” yang sudah pernah dicanangkan

sebelumnya. Namun pilihan ini menjadi opsi solusi termahal, yakni mencapai $28

juta.

Dari beberapa pilihan diatas, walaupun pilihan kedua sempat menjadi pilihan

mayoritas, namun pada akhirnya pihak manajemen dari Carlsen Group memutuskan

untuk mengimplementasikan alternatif ketiga, dimana memiliki resiko terbesar dan

biaya termahal namun dapat secara jangka panjang memberikan competitive

advantage bagi Carlsen Group.

Keputusan yang diambil cukup radikal mengingat biaya yang cukup besar

dibandingkan dengan solusi lainnya dan resiko yang besar berhubung pola

permintaan tidak akan serta merta langsung naik secara signifikan seiring dengan

dibangunnya pabrik tersebut. Namun keputusan ini dinilai sebagai buah pelajaran

yang diambil oleh Carlsen group dari pengalaman yang pernah mereka alami, yaitu

jika mereka tidak mengembangkan produk atau competitiveness yang mereka

tawarkan, Carlsen akan mengalami masalah yang sama pada tahun 1998 yang lalu.

Page 9: The greenville operation

9

Selain itu, pertimbangan atas alternatif tersebut dirasa cocok dengan kondisi Carlsen

yang memang butuh untuk meningkatkan kapasitas perusahaan, memenangkan

market share dari kompetitor sebagai market leader, dan kondisi dimana Carlsen

berpotensi untuk melakukan kerja sama khusus dengan Phanchem untuk durasi

kontrak yang cenderung lama sehingga utilitas dari pabrik baru tersebut dipastikan tidak akan mengalami overcapacity.

Mengenai lokasi atas pabrik baru tersebut, ada beberapa pertimbangan yang

membuat Carlsen Group menjatuhkan pilihannya pada Greenville, South Carolina.

Beberapa pertimbangan tersebut adalah, berjarak maksimal 2 s/d 3 jam dari divisi

yang berhubungan, mendapatkan izin dan memenuhi syarat dari organisasi US

EPA, dekat dengan airport, dan menjadi tempat yang cukup menarik para

professional expert untuk tinggal disana karena kualitas hidupnya. Sebagian

pertimbangan jatuh kepada Greenville dikarenakan kooperasi dari otoritas South

Carolina dan hal yang menarik di tempat tersebut.

Dari strategi yang dilakukan oleh Carlsen, “The Big One” menjadi jawaban atau

solusi setelah memahami pasar dan mendefinisikan competitive position yang

mereka coba untuk raih. Kesesuaian antara sumber daya operasi dan permintaan

pasar telah dianalisa oleh Carlsen Group hingga pada akhirny “The Big One”

diimplementasikan dari berbagai keputusan untuk mengembangkan kapabilitas

perusahaan. Pola ini sesuai dengan alur menentukan kapabilitas operasi sesuai

pada Figure 8.4 di atas.

2. Sebatas manakah fleksibilitas dari pabrik baru Carlsen? Bagaimanakah caranya agar Carlsen dapat mencapai performance objective tersebut?

Berbagai diskusi dalam mengimplementasikan rencana pabrik baru pun dilakukan,

dan ditemukan beberapa masalah. Fleksibilitas dari pabrik baru tersebut pun

menjadi salah satu bahasan yang tidak luput dari Carlsen. Dilema yang dihadapi

adalah memilih antara 2 pilihan sebagai berikut,

• Tim implementator akan mendisain pabrik dimana akan didedikasikan khusus

untuk proses manufaktur photoresist imaging film untuk kedepannya, dan

Page 10: The greenville operation

10

membuang opsi pengembangan teknologi lainnya untuk proses manufaktur

produk lain (Fokus), atau

• Tim implementator akan mendisain pabrik dimana lebih bersifat general yang

cook untuk photoresist imaging film namun dapat diadaptasikan untuk proses

coating produk lainnya (Flexibel).

Keduanya menjadi dilemma yang dialami oleh tim manajemen Carlsen.

Pertimbangannya adalah, keuntungan dari membuat pabrik yang flexibel cukup jelas

yaitu pabrik tersebut dapat difungsikan untuk memenuhi permintaan yang beragam

sehingga kecil kemungkinan untuk idle. Dan keuntungan dari pabrik yang fokus

adalah efisiensi dapat meminimalisir cost dan memaksimalkan kualitas.

Setelah perdebatan dan diskusi yang panjang, tim manajemen Carlsen memutuskan

untuk lebih fokus kepada mesin khusus yang relatif tidak fleksibel. Mesin ini akan

secara eksklusif menjadi mesin manufaktur khusus photoresist imaging film.

Argumen kuat sehingga opsi ini dipilih dikarenakan oleh penghematan biaya

pembangunan dan biaya operasi pabrik yang terfokus cukup signifikan yaitu

mencapai 25%. Selain itu dengan fokus dapat memudahkan Carlsen untuk analisa

masalah karena konsentrasi produk lebih terfokus.

Keputusan ini memiliki kelebihan dan kelemahan, untuk kelebihannya kurang lebih

sudah di bahas pada penjelasan sebelumya, namun kelemahannya cukup fatal jika

tidak dicarikan rencana cadangannya. Dengan mesin yang cenderung tidak fleksibel,

permintaan yang dapat dipenuhi pun akan terbatas, sehingga akan menjadi resiko

investasi Carsen jika seandainya ada perubahan pada permintaan pasar dan tidak

bisa mereka penuhi dengan mesin yang mereka miliki.

3. Bagaimanakah hubungan Carlsen dengan Phanchem? Apakah strategi yang diterapkan oleh kedua perusahaan agar dapat mencapai sustainable alignment?

Sesuai dengan potensi untuk kesepakatan khusus anatar dua belah pihak, pada

bulan Oktober 2000, keduanya telah menyetujui kesepakatan tersebut, dimana

Carlsen akan menyediakan 100% atas kebutuhan Phanchem selama 10 tahun.

Page 11: The greenville operation

11

Demikian kedua perusahaan cenderung menjalin kerjasama yang baik karena pada

startup pabrik di Greenville keduanya terlibat sedari awal dan mengadopsi konsep

bisnis partnership. Atas kesadaran dimana kesuksesan dari Carlsen bergantung

kepada performa Phanchem di pasar global, tentu menyukseskan Phanchem

dengan mensupplai produk dengan kualitas yang baik pun menjadi tujuan mereka.

Berhubung domisili dari Phanchem ada di Massachusetts, dan terpisah jarak + 1,000

km dari Greenville, setiap produk yang diproduksi di Greenville dikirimkan ke

Massachusetts. Dikarenakan jarak tersebut, tidak jarang proses pengiriman

mengalami masalah berupa kerusakan produk di perjalanan atau keterlambatan

pengiriman. Untungnya, hal tersebut tidak berdampak kepada hubungan antara

Carlsen & Phanchem. Namun untuk mengatasi hal tersebut, Phanchem

mempertimbangkan untuk merelokasi ekstensi yang cenderung lebih dekat dengan

pabrik Greenville.

Pada akhirnya, Phanchem memutuskan untuk menempati ekstensi tepat

bersebelahan dengan Carlsen di pabrik Greenville. Ekstensi tersebut dibangun oleh

Carlsen namun di sewakan kepada Phanchem. Keduanya pun melihat hal ini tidak

akan menjadi masalah selama keduanya masih menjaga kepentingan masing-

masing perusahaan. Langkah ini menjadi langkah yang signifikan bagi Phanchem

karena dapat mengurangi biaya operasi dan menawarkan produk dengan harga

yang lebih kompetitif dari penghematan tersebut.

Strategi ini merupakan strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh Carlsen &

Phanchem. Hal ini membantu mereka untuk dapat meningkatkan kualitas hubungan

antara tim operasional, sehingga sustainable alignment dapat terjaga di level yang

selaras.

Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

• Formulasi dari Strategi Operasi perlu mempertimbangkan kesesuaian atas

market requirements dan operation resources, sedemikian hingga

Page 12: The greenville operation

12

pengembangan kapabilitas kedepannya akan diprioritaskan sesuai dengan hal

tersebut. • Hubungan yang dijalin baik oleh Carlsen maupun Phanchem dapat menjadi

strategi yang baik untuk menjaga sebuah sustainable alignment. Kesepakatan

antara kedua belah pihak tersebut dapat menyelaraskan baik performance

resources dari sisi Carlsen, maupun market requirements dari sisi Phanchem.

Saran

• Terkait dengan kontrak khusus antara Carlsen dan Phanchem, strategi yang

diambil Carlsen untuk fokus untuk sementara waktu menjadi pilihan yang efektif

dan optimal dengan kondisi saat ini. Namun, untuk pengembangan ke depannya,

Carlsen perlu mempertimbangkan untuk mengembangkan diversifikasi produk

sehingga kontrak serupa tidak hanya dijalin dengan Phanchem namun dengan

perusahaan yang berpotensi untuk menjadi partner lainnya dan dengan

penawaran produk yang beragam pula.

Pembelajaran yang dapat ditarik

• Strategi operasi fokus untuk bisnis model yang bersifat long term agreement

dapat meningkatkan economies of scale, memenuhi permintaan pasar yang

cenderung lebih homogen, penghematan pada operating cost yang lebih

signifikan dan memahami market requirements lebih baik.

• Suatu sustainable alignment dapat dicapai dengan menyelaraskan market

requirements dan performance resources secara berkelajutan sehingga tidak

ada gap antara ekspektasi dan actual performance.

• Investasi jangka panjang seperti pembangunan pabrik baru sebaiknya

mempertimbangkan benefit vs cost dengan long term projection.

Daftar Pustaka

1. Slack, N. & M. Lewis (2008). Operations Strategy. Edisi-2. Prentice Hall