The Balanced Scorecard BSC

Tabloul de Bord

• Lector: Codrin RADU ©

Deschiderea cursului

• Prezentare formator si cursanti• Prezentare curs: obiective, asteptari&temeri,

tematica, reguli, evaluare

3

Deschiderea cursuluiExercitiu (30 min):Prezentare formator si participanti

• Participantii formeaza perechi reporter-intervievat (vor schimba rolurile perand).

• Reporterul pune intrebari si noteaza raspunsurile. Interviul dureaza maximum 5 min/pers., apoi se schimba rolurile.

• Se prezinta in public in max. 1 min, informatii despre coechipier. In acest timp, coechipierul monitorizeaza timpul si intrerupe prezentatorul dupa max. 1 min.

Vor fi prezentate urmatoarele informatii:- Prenume si nume- departament, specializare, functie- Experienta profesionala : profesie, studii, experienta practica- Experienta manageriala: studii, experienta practica- Experienta personala in planificarea strategica/programarea publica/SD Jud

Vaslui 2013-2020- Pasiuni, hobby-uri, alte informatii posibil de impartasit cu ceilalti colegi

…

Deschiderea cursuluiExercitiu (10 min): Asteptari si Temeri

… … … … … … … …

… … … … … … … …

Fiecare cursant are la dispozitie 1 min pentru a scrie pe cate 1cartonas post-it, sintetic, mare si citet, 1 Asteptare (ce si-ar dori sase intample la curs) si 1 Temere (ce nu si-ar dori sa se intample lacurs) . Apoi in 2-3 minute , cartonasele trebuie postate de fiecarecursant la tabla, urmand sa fie discutate in plen.

Management public strategic

Strategia (publica) presupune stabilirea directiei viitoare de actiune/dezvoltare pe termen mediu si lung pentru o organizatie (publica) prindefinirea viziunii si misiunii, precum si alocarea si asigurarea resurselornecesare implementarii. (adaptare dupa Alfred D, Chandler, 1962,”Strategy and Structure”)

- Sustinere politica/consens politic/cicluri electorale- Asumarea riscurilor /schimbarii (comportament descurajat ) vs

stabilitate in cultura organizatiilor publice- Sistem Inchis vs Sistem Deschis ->Influenta mediului (cetateni, media,

partide, companii, actori statali)

Managementul strategic

“Teoria ca teoria, dar practica ne omoara! “(viitorul ) (prezentul)

Tim

p

Top Mgmt.(Strategic)

2 Ani +

Middle Mgmt.(Tactic)

1 An/ Trimestru

Supervizori & angajati(Operational)

Zile/Saptamani

Planificarea strategica • Planificarea strategica = una din cele 4 functii principale ale

managementului strategic - Planificare(include si Previziunea),Organizare, Conducere/Leadership, Controlling - si are in vederede obicei un orizont viitor de timp de 2-5 ani (sau mai multi,putand merge spre nivelul de viziune … 15-20 ani), respectiv undedoreste organizatia sa se gaseasca la finalul acestei perioade detimp .

• porneste de la analiza (diagnostic) situatiei existente in mediulinconjurator si a factorilor de influenta SAU direct de la viziune (!)…ToC

• poate fi :– o actiune autoritara, ierarhica, a top managementului; nivelurile

inferioare aplica fara comentarii strategia (maxim feedback operational);– un proces participativ care integreaza toate nivelurile de management

organizational (inclusiv clientii si furnizorii in viziunea de tip TQM TotalQuality Management)

Managementul produsului / strategieiManagementul “Ciclului de viata” al produsului/strategiei

Pionierat Dezvoltare Maturitate Declin

Timp

Ciclul de viataal produsului / strategiei

Strategia ca “pozitionare”

Aceasta scoala de gandire (Michael PORTER, 1985) considera caorice organizatie se afla in competitie continua cu altele, ceeace inseamna ca cea mai buna modalitate de elaborare a uneistrategii porneste de la identificarea “avantajului competitiv”si stabilirea cailor de pastrare si dezvoltare a acestuia.

Principii ale strategiei de pozitionare:1. Piața este economică și competitivă;2. Procesul de formare a strategiei este procesul prin care se identifică cea

mai avantajoasă poziție pe piață pe baza unor calcule analitice;3. Analiștii joacă un rol foarte important in formularea strategiei; ei prezintă

rezultatele analizei în fața managerilor, care, astfel, vor lua bune decizii;4. Structura pieței determină strategia, iar aceasta structura

organizațională.

M.Porter considera 5 forte fundamentale pt. competitie si pozitionare:

1.puterea de negociere a furnizorilor; 2.puterea de negociere a cumpărătorilor/clientilor; 3.amenințarea noilor sosiți pe piață; 4.amenințarea unor produse sau servicii substitut; 5.rivalitatea dintre competitorii actuali.

Strategia ca “pozitionare” (2)

Pasii procesuluide planificare strategica

1) Analiza situatiei existente2) Formularea (devoltarea) strategiei – este dezvoltata strategiade nivel inalt si este documentat si un plan strategic cadru(conceptele de baza) la nivel de organizatie3) Executia (implementarea) strategiei – strategia de nivel inalteste descompusa (“cascadata”) pana la nivel tactic sioperational 4) Managementul strategiei – evaluarea, monitorizarea, raportarea si rafinarea continua a strategiei

Abordari in managementul publicAbordarea juridica (regularitate) Abordarea manageriala (eficienta) Abordarea bazata pe Drepturile Omului

(“Nimeni lasat in urma”)

Modelul clasic birocratic (Weber) New Public Management (Balanced Scorecard BSC)

ABDO, MBR, ToC

Suprematia legii+ relatiiimpersonale+unitate de comanda+ autorit.ierarhica piramidala+trasabilitatecariera+neutru politic+concentrat pefunctionari

eficacitate + eficienta(rezultatele primeaza, cetateanulin centrul preocuparilor)+descentralizare +dereglementare(autonomie)

Principii DO transversale +Standarde de DO progresive (“no one left behind”) + cauze+roluri(DD+PR)+ dez. capacitate+eficacitate(rezultate)+eficienta+regularitate +concentrat pe vulnerabili

Franta, Germania, UE +, toate tarilefoste comuniste

SUA(Reagan), Anglia(Thatcher), Canada, Australia, N.Zeelanda

Specifica ONU-tari in curs dezvoltare (Africa, Asia, America Centrala si de Sud)- mai nou(!): Finlanda, Suedia, Australia, N. Zeelanda

S.inchis S.Deschis S.Deschis

Noul Management Public

Noul Management Public NMP este un concept demanagement care presupune preluarea si adaptarea inadministratia si managementul public a conceptelor,metodelor si instrumentelor din managementul privat.

– aparut pentru prima data in anii ’90– marile probleme ale administratiei publice - solutii

inovatoare din managementul privat– curent la nivel international– in jurul anilor 2000 – discutii in vederea

implementarii In Europa - Germania, Franta,Spania, Italia

Noul management Public NPM

Principii de baza: - centrarea preocuparilor institutiilor publice pecetatenii persoane fizice si juridice (citizens oriented).cu scopul principal de a creste eficienta sectoruluipublic si de a apropia mai mult statul si institutiile salede proprii sai cetateni.- dezvoltarea spiritului antreprenorial al managerilorpublici in interiorul organizatiilor publice,

Cele mai importante abordari al NMP

• descentralizarea livrarii serviciilor publice,• cresterea libertatii de organizare si functionare interna acordata agentiilor

guvernamentale pt. cresterea eficacitatii si eficientei serviciilor publice livrate,• acceptarea si utilizarea licitatiilor publice pentru acordarea de lucrari si

servicii publice (inclusiv competitia corecta si egala intre institutii publice siorganizatii private la livrarea acelorasi servicii catre cetateni – ex. Serviciilemedicale),

• utilizarea e-guvernarii in vederea scaderii costurilor (inclusiv pentru scadereacoruptiei),

• utilizarea sistemelor de performance management (monitorizarea si evaluareaperformantelor angajatilor) pentru managementul institutiilor publice,

• folosirea serviciilor de audit (interne si externe) si de benchmarking la nivellocal, regional, national si international, inclusiv

• atragerea si utilizarea unor specialisti de top din managementul privat pentruplanificarea si conducerea activitatilor institutiilor publice.

Rolul managementului public sial liderilor si managerilor publici

• rolul esential al managementului si managerilorpublici in dezvoltarea cu succes a tarilor lumii

• investitii masive in scolile de management• responsabilitati dar si resurse sporite,• libertate decizionala prin dereglementare dar

in contrapartida cu obiective de performanta

Management Public Strategic Tabloul de Bord /Balanced ScoreCard“Tabloul de Bord”(Balanced Scorecard BSC) este un sistem de planificare şi management strategic utilizat pentru alinierea nivelului operaţional (obiective şi acţiuni individuale) al organizaţiei, la viziunea şi strategia acesteia.

Robert S. Kaplan şi David P. Norton sunt cei 2 profesori americani care au publicat

primele articole (1992) despre conceptul de Balanced Scorecard în cadrul Harvard Business Review,

iar în 1996 au publicat cartea “The Balanced Scorecard”.

http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_S._Kaplanhttp://en.wikipedia.org/wiki/David_P._Norton

BSC - Directii strategiceTabloul de Bord se referă la 4 direcţii strategice din care sepoate privi orice organizaţie, direcţii aflate pe poziţii oarecumdiametral opuse şi care trebuie planificate şi gestionate în modechilibrat:

Viziune şi strategie

Cetatenii(clientii)

PerformantaFinanciara

Oamenii Procesele interne

Fiecare domeniu este definit, masurat si manageriat prin stabilirea de obiective, indicatori, ţinte şi acţiuni:

Financiar (eficienţă)Obiective

Indicatori

Ţinte

Acţiuni

Oameni (învăţare-dezvoltare)Obiective

Indicatori

Ţinte

Acţiuni

Clienţi (interni şi externi)Obiective

Indicatori

Ţinte

Acţiuni

Procese interne (eficacitate)Obiective

Indicatori

Ţinte

Acţiuni

Strategia & Misiune, Viziune,Valori si Principii

BSC – Domenii/Directii Strategice

7 ETAPE ale procesului de implementare BSC1. Analiza Situatiei existente - cultura organizationala (valorile,

viziunea, strategia), situatia financiara, modul de organizare sistructurare a activitatilor (organigrama, procese si proceduri,inovare), servicii/ produse oferite, competentele angajatilor,structura si nivelul de satisfacere a clientilor

2. Dezvoltarea “Declaratiei de destinatie/viziune” = o descriere de 1-2 pagini a organizatiei la un moment dat in viitor, de regula peste 3-5ani; descrierea trebuie segmentata in 4 directii/ perspective tip BSC,alese de top managementul organizatiei ca fiind relevante.

3. Realizarea “Hartii strategice / Modelului legaturilor strategice” =contine o grupare a celor ~ 12-24 de obiective strategice dindeclaratia de destinatie pe 2 niveluri – rezultate de “impact”(outcomes) si activitati (asemanator arborelui obiectiv din PCM)

7 ETAPE ale procesului de implementare a BSC (cont.)

4. Descrierea detaliata a celor 12-24 obiective strategice sistabilirea responsabilitatilor (top management) pentruindeplinirea lor …

5. Definirea Indicatorilor (3-5) pentru fiecare obiectiv6. Stabilirea Tintelor/rezultatelor pentru fiecare indicator,

astfel incat sa poata fi usor de monitorizat si masuratprogresul in atingerea lor .

7. Dezvoltarea Actiunilor (Planuri de actiune) pentruindeplinirea obiectivelor / realizarea tintelor pentruindicatorii alesi = are loc traducerea obiectivelor strategicein obiective operationale si individuale (Ce, Cine, Cum,Cand, Cu ce, Cu cine, Pana cand)

Harta Strategiei(obiectivelor strategice)

Harta strategiei este in instrument grafic care arata conexiunealogica, de tip cauza-efect, a obiectivelor strategice.

Indicatorii cheie de performanta(key performance indicators KPI’s)

Un indicator cheie de performanta (KPI) –masoara si indica progresul in atingerea unuiobiectiv strategic (pentru fiecare obiectivstrategic se dezvolta si se minitorizeaza in timpcel putin un KPI)- Monitorizeaza implementarea strategiei, aratadiferentele intre obiectivele planificate si rezultateleobtinute (eficacitatea organizationala) si intre nivelurileplanificate si cele realizate (eficienta organizationala)

Indicator cheie de performanta ICP (KPI)Un ICP (KPI Key Performance Indicator) este o parte cheie aunui obiectiv măsurabil(SMART), care este format din:

– o direcţie– un ICP– un punct de referinţă– o ţintă şi– un cadru de timp.

Exemplu:„Creşterea volumului fondurilor externe atrase /cheltuite (?) percetaean, de la 1000 lei (?) la 1500 lei (?) până la finalul lui 2025“este obiectivul masurabil,• „Volumul fondurilor externe atrase/cheltuite (?) per cetatean”

este IPC.

ICP/KPI - Sistemul de semaforizare- pentru a vizualiza gradul de îndeplinire al unui obiectiv si stareaacestuia.- se porneste de la tinta pentru îndeplinirea obiectivului, se stabilestepentru ce caracteristici ale indicatorului realizarea obiectivelor trebuiereprezentată prin culorile verde, galben sau roşu.

Analiza situatiei existente• Elaborarea unei strategii pertinente și coerente porneste de la

identificarea si analiza profundă a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor specifice unei organizații, strategiaurmarind sa rezolve punctele slabe, sa valorifice oprtunitatile, sagestioneze amenintarile.

ANALIZA SWOT - MODELPUNCTE TARI

-mediul intern-factori pozitivi-de valorificat!

PUNCTE SLABE-mediul intern-factori negativi-de eliminat!

OPORTUNITĂȚI-Mediul extern -Nu le ratați!

AMENINȚĂRI-Mediul extern-Evitați-le!

• PESTLE: Politici, Economici, Sociali, Tehnologici, Legali, Environment• BSC: Clienti, Financiar, Procese Interne, Resurse umane

Analiza situatiei existenteSWOT-BSC

Valori/Principii, Viziune, Misiune(Cultura organizationala)

• Valori/principii: credinte si atitudini impartasite de stakeholderii(clienti, parteneri, beneficiari, angajati, stat etc.) unei organizatii.Valorile/ principiile stau la baza definirii culturii, viziunii, misiunii siprioritatilor/ obiectivelor organizatiei.

• Viziunea: este o imagine generala a viitorului definita prin prismascopului/obiectivelor fundamentale/directiei strategice aorganizatiei. Este starea/nivelul/locul din viitor in care organizatiadoreste (“aspira”) sa ajunga.

• Misiunea: defineste Scopul fundamental al existentei organizatiei(cf. legii) si ceea de intreprinde aceasta constant ca Prioritatipentru a-si atinge scopul.

“Space … the final frontier! These are the voyages of the Starship Enterprise.Her five year mission:

- to explore strange new worlds. - to seek out new life and new civilizations. - to boldly go where no man has gone before. “

Strategia centrata pe CulturaExemplu MVVP?

“Spatiul … ultima frontiera! Acestea sunt calatoriile navei stelare Enterprise. Misiunea ei pe 5 ani:

- sa exploreze lumi noi si straine, - sa caute noi forme de viata si noi civilizatii, - sa mearga cu curaj acolo unde nici un om

nu a mai fost!

ARIA1. Satisfactia cetateanului (clientului)Orientarea catre cetateni/stakeholderi

SATISFACTIA CETATEANULUI/ CLIENTULUI = perceptia clientului/cetateanului privind nivelul de satisfacere a cerintelor(dorintelor/așteptărilor) sale, corelata sau nu cu nivelul contraprestatiilorproprii (cetatean / civism / contribuabil).

(Cumparator si/sau Consumator) - Cetatean (Platitor si/sau Utilizator) Client

Clienţii/Beneficiarii (interni şi externi)

Eforturile organizației de a satisface nevoile şi aşteptărileclienţilor interni și externi trebuie să pornească de la:- domeniile identificate ca importante de către grupurile declienţi (ex. timpul/rapiditatea, costurile/prețurile, calitatea,relația cu mediul, transparența, imaginea etc.)- ceea ce poate fi îmbunătăţit la produsul/serviciul oferitclienților

Harta Stakeholderilor (detinatorilor de interese)

Mică 0

A fi gestionaţi cu atenţie

A fi informaţi A fi monitorizati (efort minim)

A le menţine gradul de satisfacţie

Putere 5

Mare 10

5 Interes

0 Scăzut

10 Ridicat

Cerintele si Satisfactiaclientului/cetateanului

• Cerinte fundamentale (“dissatisfyers) …de bun simt … insatisf. extrema• Cerinte speciale (“satisfyers”) ...cerinte speciale …det. decizia de cumparare• Extracerinte /supracalitate (“Delighters”) …surpriza…extracalitate…supersatisf.

Asteptarile clientului

Dezamagit

Satisfacut

Incantat

Ex(30 min): Satisfactia Clientilor/Cetatenilor

Sunteti un simplu cetatean al Judetului Vaslui.1. Care sunt criteriile in baza carora dvs. personal ati aprecia activitatea unui

Consiliu Judetean? Enumerati 3 criterii si acordati si o pondere de importantafiecaruia astfel incat per total suma ponderilor sa fie 100%! Scrieti MARE,CITET si CLAR fiecare criteriu pe cate un cartonas (maxim ½ din suprafata)! 5min.

2. Acum trageti la sorti tipul de institutie : A(educatie scolara-scoalaprimara)/B(spital judetean)/C(servicii de ordine publica-politie)/D (serviciidezvoltare locala judeteana– drumuri, transporturi, spatii verzi/mediu). 5 min

3. In cele ce urmeaza, aveti la dispozitie 5 minute pentru a scrie pe fiecarecartonas cate puncte acordati (1 pentru foarte rau, 2 rau, 3 neutru, 4 bine si 5pentru foarte bine) indeplinirii fiecarui criteriu(satisfactia cetateanului) dinexperienta dvs. personala! Postati cartonasul la tabla in dreptul A / B / C / D! Care este nota totala a satisfactiei cetatenilor pt. serviciul respectiv(A/B/C/D) ?

4. Apoi fiecare cursant, iese la tabla si alege care criteriu este satissfier,disatissfier si care delighter ? s/d/D 5 min.

5. Dezbatere 10 min.

Criterii de evaluare a satisfactieiclientul = produs/serviciu contra platacetateanul = drepturi contra obligatii

• Rezultate (rapiditate, securitate, costuri, etc. )

• Proces - Modul de desfășurare a prestării serviciului public(informare, primire, primire informatii si documente,respunsurile oferite dpdv al conținutului și formei etc. )

• Mediul unde este pretat serviciul public (locație-clădire,ambianță, dotări , context macro – economic, social, politic etc.)

Criterii/indicatori (externi) de masurare a perceptiei/satisfactiei cetatenilor

• Imaginea organizatiei publice si increderea in aceasta• Transparenta actului de administrare publica• Accesibilitatea informatiei• Implicarea si participarea cetatenilor in luarea deciziilor• Calitatea produselor/serviciilor publice (personalizare/

segmentare, incredere, standarde, timpasteptare/rapiditate etc.)

Criterii/indicatori interni de masurarea performantei organizationale

in privinta orientarii catre client

• Numar de sugestii (primite, implementate)• Timpii de prestare (asteptare, procesare, furnizare raspuns)• Costuri servicii• Transparenta (numar canale de comunicare cu cetatenii si

eficienta lor; disponibilitatea, acuratetea si accesibilitateaintelegerii informatiilor)

• Reclamatii (numar, timp de procesare, calitate raspuns)• Documente furnizate cu erori care au necesitat procesare

repetata

ARIA2.OAMENII - Invatare & Dezvoltare(managementul resurselor umane)

Invatarea – inovarea – dezvoltarea resurselorumane reprezinta o directie fundamentala inconstructia si functionare a strategiei,concentrandu-se pe abilitatile si capabilitatileinterne de suport a proceselor din organizatie.

Cele mai importante elemente:- climatul/cultura organizatiei (valori si principii, viziune, misiune)- capitalul uman al organizatiei (competentele si abilitatile personalului, gradulde atentie acordata si politica de dezvoltare a acestuia)

57

MotivareaTeoriile lui Maslow si Hertzberg

Evaluarea performanteila locul demunca

Criterii de evaluare a performantei:- Cantitative (obiective planificate SMART vs rezultate obtinute)- Calitative ( modul de obtinere - comportamente si atitudini)

60

Sisteme de recompensare/beneficiipentru angajati

Un sistem de plata/compensare a muncii angajatilor cuprinde:

• compensatii financiare:- directe: > componenta fixa (salariu de baza, ajustarea cu inflatia) si

>componenta variabila (bonusuri si comisioane functie deperformanta, alte beneficii)

- indirecte: asigurari de sanatate, asigurari sociale, plata absentelorsiguranta si ordine locala si internationala (pace)

• compensatii non-financiare: pozitia postului si mediul de lucru

61

Compensatii non-financiare

Determinate prin fisa postului

• Sarcini de servici interesante• Provocari profesionale si personale• Realizari deosebite• Gradul de autoritate• Gradul de autonomie• Recunoasterea performantelor• Oportunitatile de cariera/avansare

Determinate prin mediul de lucru

• Bune practici si politici coerente siechitabile

• Conditii de munca sigure siconfortabile

• Supervizare competenta• Colegi amuzanti si care fac ce

trebuie• Program flexibil• Conditii de lucru alternative (lucru

de acasa, impartirea postului)

62

Modalitati de optimizare a potentialului de motivare al postului

• Rotatia posturilor• Extinderea posturilor (orizontala)• Imbogatirea posturilor (verticala)• Flexibilitatea programului• Impartirea postului (job-sharing)• Lucru de la distanta (telecommuting)

Competențele cele mai importanteale unui lider eficace (de Vries, 2003)

1. Impetuozitatea – știe ce vrea și cum să obțină ce vrea;2. Etica – simțul moralității și al echității:3. Inteligența emoțională – doză foarte mare de empatie; conștienți de

propriile calități și defecte; știu să creeze și sa mențină relații;4. Socialibilitatea – managementul relațiilor cu oamenii;5. Receptivitatea – deschidere față de idei/experiențe noi; pornesc de la

ideea că cel care propune ceva este bine intenționat și poate aveadreptate

6. Agreabilitate - cooperanți, știu să reformuleze pozitiv o siuație dificilă;7. Conștiinciozitate – cei de jur se pot baza pe promisiunile liderului;8. Inteligență analitică – gândirea strategică.

Exercitiu (30 min): aplicaţii pt. managementale teoriei lui Maslow

Luând în considerare teoria lui Maslow, veniti cu idei de a motivaangajaţii prin stilul de conducere, specificaţiile postului, evenimenteorganizaţionale şi recompense:

– Nevoi fiziologice: ……………– Nevoi de siguranţă: ……………..– Nevoi sociale: ………….– Nevoi de stimă: ……….– Auto-actualizare: ……………

Fiecare cursant individual are la dispozitie 10 minute pentru a venimacar cu 1 idee pt fiecare categorie de nevoi, apoi fiecare echipaare la dispozitie 10 minute pentru consolidare. Alte 10 minute vor fialocate discutiilor in plen!

ARIA 3. PROCESE INTERNE - Eficienta organizationala

• Eficienta proceselor organizationale interne(Managementul proceselor … proceduri…optimizareprocese si proceduri)– Procesul: este un set structurat de activitati din

cadrul unei organizatii, proiectat sa produca valoareadaugata prin transformarea intrarilor in anumiteiesiri.

• Calitatea produselor sau serviciilor (ManagementulProdusului/Serviciului)

Managementul Proceselor (Operational) Clasificare procese de transformare/productie

Functie de relatiile dintre prestatorul de servicii / producator si client, procesul de transformare/productie poate fi:

- proces de transformare/productie pe comanda (pull):- proces de transformare/productie planificata (push):- proces de transformare mixt

Functie de tipul de resursa conducator:- Procese de munca- Procese tehnologice- Procese naturale

Functie de continuitatea desfasurarii lor, procesele pot fi:- Continue (Procese de tip liniar): - Discountinue (Procese de tip neliniar): - Mixte / Celulare:

ARIA 4. PERFORMANTA FINANCIARA (eficienta si economicitate vs profitabilitate)

Organizația este interesată în asigurarea stabilității financiare corespunzătoarenevoilor proprii de funcționare, pe de o parte prin atragerea de fonduri și pe dealtă parte prin eficientizarea cheltuirii resurselor (fie prin maximizarea veniturilor,fie prin minimizarea costurilor, fie prin amandouă metodele).• Financial stewardship: … Cresterea valorii activelor publice sau ale

cetatenilor ( ex. valoarea proprietatilor)• Eficienta utilizarii resurselor (costurilor) = masoara marimea resurselor

(exprimate valoric sub forma de costuri)consumate pentru producerea unor rezultate; esteopusul irosirii de resurse.

Managementul financiarManagementul financiar are scopul de a asigura inpermanenta organizatiei publice sau private fondurilenecesare precum si de a exercita controlul consiliului deadministratie /administratorului cu privire la eficientaoperatiunilor in care aceste fonduri sunt implicate.

Managementul FinanciarManagementul financiar implică întotdeauna 2 dimensiuni: Conducerea financiară operaţională(activit.curente):

Planificarea folosirii eficiente a resurselor financiare disponibile Executarea şi coordonarea operaţiunilor financiare curente Crearea şi urmărirea unor mecanisme de control (rapoarte,

situaţii şi analize financiare, indicatori financiari) ca bază adeciziilor financiare

Conducerea financiară strategică: Stabilirea obiectivelor financiare ale firmei/proiectului Planificarea si Executia bugetara Căutarea & selectarea proiectelor (PR,RIR,VNA) în care se va

investi si obţinerea finanţării pentru proiectele alese Analiza financiara a activitatii firmei

Managementul prin bugetManagementul prin buget este un sistem de management ceasigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţiiorganizaţiei şi a principalelor sale componente procesuale şistructurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul asigură în expresie financiară dimensionareaobiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelulcentrelor de gestiune si, în final, evaluarea eficienteieconomice, prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar aacestora.

Fluxul de numerar (cash-flow)

- reprezintă diferenţa dintre fondurile efectiv încasateşi cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioadedefinite de timp;

- înregistrează toate intrările şi ieşirile de sumebăneşti care au avut loc pe parcursul unei perioadecontabile, indiferent de unde provin banii şi pentruce vor fi consumaţi.

Managementul şi controlul cheltuielilor

• Alocarea resurselor pe programe/ departamente(centre de cost)

• Sistem de monitorizare şi control• Compararea cheltuielilor planificate cu cele realizate• Analiza cauzelor depasirilor (sau economiilor !)• Decizii (politice, strategice, cerinte legale, metode

stiintifice –analiza cost-beneficiu ACB, prag derentabilitate etc. )

Analiza financiaraAnaliza financiara:

- Curenta: compara rezultatele prezente cu cele planificate;- Comparativa: raporteaza rezultatele prezente la cele trecute sau la media din

ramura economica respectiva.

Tehnici de evaluare a performantei financiare : Analiza pe baza de ponderi (cote procentuale ): se calculeaza fiecare post din

bilant ca procent din total active sau total pasive etc.; in situatia veniturilor sicheltuielilor se calculeaza fiecare pozitie ca procent din total venituri etc.

Analiza fluxului de numerar: arata cum au fost folosite fondurile organizatieisi permite evaluarea eficientei utilizarii acestora;

Analiza pe baza de indicatori financiari

Exercitiu (120 min) : definire obiective strategice siindicatori cheie de performanta

1. Fiecare membru al echipei alege o prioritate strategica din strategiaechipei ( 10 min).2. Fiecare cursant defineste pentru prioritatea strategica aleasa, unobiectiv strategic cu indicator cheie de performanta (20 min)3. Obiectivul strategic definit, este translatat pe domeniile prioritareale BSC– resurse umane, procese interne, clienti, financiar – in 4obiective strategice , fiecare cu indicator cheie de performanta integrat(30 min). Fiecare obiectiv cu indicator este scris pe un cartonas (1/4A4).4. Fiecare echipa isi defineste strategia de dezvoltare a CJ Vaslui,integrand cele 4 obiective strategice BSC (30 min)5. Tablourile de bord sunt prezentate si discutate in plen.15 min/echipa.

Prezentarea Strategiei de Dezvoltare Economico-Sociala 2013-2020 a CJ Vaslui

• Scurta prezentare a SDES a CJ Vaslui• Discutii despre proiectul de translatare a SDES 2013-2020 in

format BSC – inceperea muncii in echipe - valori si principii,viziune, misiune (prioritati strategice), obiective strategice, hartaobiectivelor strategice, KPI, initiative (programe si proiecte),responsabilitati departamentale si individuale.

Inchiderea cursului

Intrebari ?

• Recapitularea conceptelor• Evaluarea cunostintelor dobandite• Evaluarea cursului (suport de curs,

formator, logistica )• Pasii urmatori (vizita de evaluare, ws de

dezvoltare BSC etc. )

Bibliografie (1)

• Moore M.,”Creating Public Value – Strategic Management in Government”, (1995).Cambridge, Harvard University Press.• Theodore Levitt, ”Product Life Cycle Management”, Harvard Business Review , 1965• Alfred D. Chandler, ”Strategy and Structure” (1962), Martino Fine Books (Reissued)2013o Hofstede, G., Hofstede, G. I., Minkov, M., Cultures and Organizations. Software of

the Mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. McGraw-Hill,2010

o Mintzeberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Strategy Safari, Prentice Hall, 1998o Porter M. E., Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.

The Free Press: New York, 1985o de Vries, M. K., Leadership. Arta și măiestria de a conduce, Codecs, București, 2003.o Hood C., A Public Management for all seassons, 1991, http://newdoc.nccu.edu.tw/

teasyllabus/110041265941/Hood%20NPM%201991.pdfo Codrin RADU, Management Organizational din perspectiva abordarii bazate pe

drepturilor omului ABDO – note de curs, 2017, “Design and Delivery of TrainingProgramme on Developing Professional Competences for National Institutions with aMandate in Human Rights Related Areas” Project, UNDP Moldova

http://newdoc.nccu.edu.tw/%20teasyllabus/110041265941/Hood%20NPM%201991.pdf

Bibliografie(2)

o Charbonneau M.,“New Public Management,” 2012, in L. Côté and J.-F. Savard (eds.), Encyclopedic Dictionary of Public Administration, [online], www.dictionnaire.enap.ca

o Kaplan, R., S. & Norton, D., P. (1996), Using the Balanced Scorecard as astrategic management system, Harvard Business Review, January-February, 1996.

o The Balanced Scorecard Institute,http://www.balancedscorecard.org/bscresources /aboutthebalancedscorecard,accesare in perioada mai 2018 – iunie 2018

o J. DeLayne Stroud, The Kano Analysis: Customer Needs Are Ever Changing,https://www.isixsigma.com/tools-templates/kano-analysis/kano-analysis-customer-needs-are-ever-changing/, accesare septembrie2016-ianuarie 2017

o Developing the Corps of Professional Public Managers - Component 2, Romania,Young Professional Scheme Phare RO-2003/005-551.03.01, Guvernanta, p.16

o Robbins S.P., Judge T.A., Organizational Behaviour,13th edition 2009, PearsonInternational Edition, Pearson Prentice Hall

o Barbulescu C, et al, Economia si gestiunea intreprinderii , Editura Economica1995, p. 146-210;

http://www.dictionnaire.enap.ca/http://www.balancedscorecard.org/bscresources%20/aboutthebalancedscorecardhttps://www.isixsigma.com/tools-templates/kano-analysis/kano-analysis-customer-needs-are-ever-changing/

The Balanced Scorecard BSC�Tabloul de Bord��Deschiderea cursului Deschiderea cursului�Exercitiu (30 min):Prezentare formator si participantiDeschiderea cursului�Exercitiu (10 min): Asteptari si TemeriManagement public strategic�Managementul strategic��Planificarea strategica Managementul produsului / strategiei�Managementul “Ciclului de viata” al produsului/strategieiStrategia ca “pozitionare”Strategia ca “pozitionare” (2)Pasii procesului �de planificare strategica��Abordari in managementul publicNoul Management PublicNoul management Public NPMCele mai importante abordari al NMP Rolul managementului public si �al liderilor si managerilor publiciManagement Public Strategic �Tabloul de Bord /Balanced ScoreCardBSC - Directii strategiceFiecare domeniu este definit, masurat si manageriat prin stabilirea de obiective, indicatori, ţinte şi acţiuni:7 ETAPE ale procesului de implementare BSC7 ETAPE ale procesului de implementare a BSC (cont.)Harta Strategiei �(obiectivelor strategice)Indicatorii cheie de performanta�(key performance indicators KPI’s)Indicator cheie de performanta ICP (KPI)ICP/KPI - Sistemul de semaforizareAnaliza situatiei existenteAnaliza situatiei existente�SWOT-BSCValori/Principii, Viziune, Misiune �(Cultura organizationala)� Slide Number 45ARIA1. Satisfactia cetateanului (clientului)�Orientarea catre cetateni/stakeholderiClienţii/Beneficiarii (interni şi externi)Harta Stakeholderilor (detinatorilor de interese)Cerintele si Satisfactia clientului/cetateanuluiEx(30 min): Satisfactia Clientilor/CetatenilorCriterii de evaluare a satisfactiei�clientul = produs/serviciu contra plata�cetateanul = drepturi contra obligatiiCriterii/indicatori (externi) de masurare a perceptiei/satisfactiei cetatenilorCriterii/indicatori interni de masurare �a performantei organizationale �in privinta orientarii catre clientARIA2.OAMENII - Invatare & Dezvoltare �(managementul resurselor umane)Motivarea �Teoriile lui Maslow si HertzbergEvaluarea performantei �la locul demunca Sisteme de recompensare/beneficii �pentru angajatiCompensatii non-financiareModalitati de optimizare a �potentialului de motivare al postuluiCompetențele cele mai importante� ale unui lider eficace (de Vries, 2003)Exercitiu (30 min): aplicaţii pt. management�ale teoriei lui MaslowARIA 3. PROCESE INTERNE �- Eficienta organizationalaManagementul Proceselor (Operational) �Clasificare procese de transformare/productieARIA 4. PERFORMANTA FINANCIARA �(eficienta si economicitate vs profitabilitate)Managementul financiarManagementul FinanciarManagementul prin bugetFluxul de numerar (cash-flow)Managementul şi controlul cheltuielilorAnaliza financiaraExercitiu (120 min) : definire obiective strategice si indicatori cheie de performantaPrezentarea Strategiei de Dezvoltare Economico-Sociala 2013-2020 a CJ VasluiInchiderea cursului��Intrebari ?Bibliografie (1)Bibliografie(2)