CoalaCoalaSchCuprinsINTRODUCERE2I. ANALIZA DIAGNOSTIC (2011-2013) A ACTIVITII DE MANAGEMENT I RESURSE UMANE LA S.A INTROSCOP31.1. Caracteristica general a ntreprinderii31.2. Structura organizatoric a ntreprinderii41.3. Activiti aferente departamentului de resurse umane61.4. Sistemul de management al calitii. Gestionarea resurselor umane7 1.5. Resursele umane ale ntreprinderii. Analiza n dinamic91.5.1. Dinamica efectivului de personal pe total si categorii91.5.2. Analiza angajailor ntreprinderii conform apartenenii de sex111.5.3. Analiza angajailor pe vrste121.5.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor131.6. Fluctuaia resurselor umane141.6.1. Analiza i dinamica persoanelor primite i concediate141.6.2. Nivelul fuctuaiei resurselor umane n cadrul. INTROSCOP S. A161.7. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane171.8. Analiza structurii i dinamicii fondului de remunerare a muncii191.9. Productivitatea muncii231.10. Analiza SWOT27II. PLANUL DE RESTRUCTURARE A ACTIVITII DE MANAGEMENT I RESURSE UMANE LA INTROSCOP SA28Programa 1: Implimentarea programelor de instruire i perfecionare a salariatilorPrograma 2: mbuntirea sistemului de motivare a angajailor si imbunatatirea conditiilor de muncaPrograma 3. Atragera i meninerea tinerilor specialiti n cadrul ntreprinderiiPrograma 4: Cresterea productivitatii muncii prin investirea n utilaj performantPrograma 5: ntinerirea personalului prin inlocuirea cu pasi mai rapizi cu forta tinara de muncaIII. ELABORAREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE PRELUCRARE MECANIC A PIESEI DE TIP ,, evacuator formei de turnat 443-11/049 IV. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE A PIESEI,, evacuator formei de turnat 443-11/049V. PROTECIA MUNCII I A MEDIULUI AMBIANTBIBLIOGRAFIEANEXE

INTRODUCERE

Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit de important ca toate activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competena esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.Poate c cea mai semnificativ schimbare ce trebuie nregistrat n Republica Moldova n perioada de tranziie este n domeniul " Managementul Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi. Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Se poate sugera o reet de comportament necontrolat. Totui pn cnd aceast filosofie nu va fi bine neleas i implementat este ndoielnic c n R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe pieile internaionale de bunuri i servicii.

I. ANALIZA DIAGNOSTIC (2011-2013) A ACTIVITII DE MANAGEMENT I RESURSE UMANE LA S.A INTROSCOP

1.1. Caracteristica general a ntreprinderii S.A Introscop

Caracteristica generala a intreprinderii:Acest material poate sa fie numai in Markening. La tine acest subcapitul trebuie sa fie din punct de vederea evolutiei personalului!!!1. Denumirea juridic complet - Societatea pe aciuni "INTROSCOP"2. Adresa juridic - MD-2044, mun. Chiinu, str.M.Manole 163. Tipul ntreprinderii - Societatea pe aciuni 4. Anul fondrii ntreprinderii - 19595. Ramura industrial - construcia de aparate 6. Metoda privatizrii: contra bonuri partimoniale7. Istoricul reorganizrii, restructurrii ntreprinderii:

Societatea pe Actiuni INTROSCOP (numita anterior uzina Electrotocipribor, AP VOLNA) a fost fondat n 1959 i este specializat n elaborarea i producerea sistemelor de testare nedistructiv(NDT).

Compania produce o gam largde aparate ultrasonore, magnetice, electrice i alte instrumente pentru controlul calitii materialelor i produselor care sunt utilizate n metalurgie, industria constructoare de maini, energetic, industria aeronautic i a construciilor navale, transportul feroviari n construcie.

n componenaSocietii intr Institutul de CercetriNDT, specializat n dezvoltarea sistemelor ultrasonore automatizate de testare nedistructivpentru diferite ramuri industrial.Combinaiaraionaldintretiin i producie permite companiei s produc rapid,n funcie de cerinele clientului,sisteme unice i dispozitive de control, precum i modernizarea permanent a modelelor produse.Datorit ntregii structuri dezvoltate- de laelaborarea pn la producerea final a sistemelor de testare nedistructiv - compania are capacitatea de a efectua un ciclu de producie completprivind elaborareai producereaaparatajului electronic - de la fabricarea detaliilormetalice i plastice pentru asamblarepn lareglareafinal a dispozitivelor si sistemelor electronice.

Compania este interesat n dezvoltarea n comun, producia i comercializarea deaparateNDT avansate i alte produse electronice. Noipropunempartenerilor notricooperare cu cele mai favorabile condiiiProducia are menire de a prentmpina situaiile de avarie (accidente de mediu, dezastre ecologice) n industrie i transport, asigur fiabilitatea funcionrii a utilajului i nivelul nalt al produciei lansate.

1.2. Structura organizatoric a ntreprinderii

Structura organizatoric (Anexa 1, figura 1.1 ) reprezint relaia reciproc funcional a tuturor diviziuznelor i subdiviziunelor companiei i angajailor ei i are ca scop coordonarea proceselor de planificare, control i evaluare a activitii ntreprinderii. Structura organizatoric a sistemului de management este ierarhizat n subordonri i atribuii pentru fiecare funcie managerial. n cadrul. INTROSCOP S.A structura organizatoric pune accent pe producere i nu pe desfacerea mrfurilor, fiind tipic pentru majoritatea ntreprinderilor constructoare de maini.

Organul suprem de conducere al Societii este Adunarea general i se ine cel puin o dat pe an. Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii: Aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut; Examineaz darea de seam financiar anual a societii; Decide cu privire la direciile prioritare de activitate a societii; Hotrte cu privire la modificarea capitalului social; Aprob normative de repartizare a profitului; Aprob regulamentul Consiliului societii i a Comisiei de cenzori, alege membrii acestor organe; Hotrte cu privire la modificarea tipului societii, reorganizarea sau lichidarea ei; Hotrte n orice alte probleme prevzute de Legea privind societile pe aciuni.Adunarea general a acionarilor aprob componen numeric a Consiliului societii pe termen de un an. Consiliul societii reprezint interesele acionarilor n perioada dintre adunrile generale i, n limitele atribuiilor sale, exercit conducerea general i controlul asupra acvitii societii. Consiliul societii este subordonat Adunrii generale a acionarilor.Adunarea general alege organul executiv- directorul general, pe termen de un an. Organul executiv al societii asigur ndeplinirea hotrrilor Adunrilor generale ale acionarilor, deciziilor Consiliului societii i este subordonat: Consiliului societii; Adunrii generale a acionarilor.Pentru ndeplinirea controlului activitii economico-financiare a societii se formeaz Comisia de cenzori, membrii creia se aleg din numrul acionarilor sau din alte persoane, apte la numr, pe un termen de trei ani. Conducerea de vrf a ntreprinderii este reprezentat de: Directorul General; Directorul Departamentului Economic; Directorul Departamentului Administrarea Activelor; Directorul Departamentului de Producere; Directorul Institutului NDT.Structura funcional este urmtoarea:Directorul general, care are n subordonare: Directorul Departamentului Economic; Secia Economic; Seca Marketing i Vnzri; Sector asisten juridic; Sector Serviciul Personal. Conductorul Departamentului de contabilitate. Directorul Departamentului de producere; Secia Tehnologic; Secia construcii de Maini; Secia Prelucrare Galvanic i Vopsire; Directorul Elaborarea i producerea sistemelor de testare nedistructiv (NDT): Serviciul Informaii i Afaceri Externe; Serviciul Economie; Secia Proiectare; Secia Metrologie i ncercri Secia Cercetri i tiin Aplicativ Directorul Administrarea Activelor: Secia Realizarea Activelor Neutilizate; Secia Deservire Tehnic; Serviciul Administrativ-Gospodresc; Serviciul Paz; Administrarea Altor Active;Directorul General acioneaz n numele societii, dispune de legislaia rii, de averea ei, de mijloacele financiare a societii i subdiviziunilor ei. Directorul Departamentului Econimic- Asigura buna gestionare a patrimoniului societatii; organizeaza contabilitatea societatii; raporteaza rezultatele financiare ale firmei:analizeaza si propune masuri pentru cresterea rentabilitatii;elaboreaza si implementeaza sistemul general de evidenta a gestiunii firmei.Directorul Departamentului de Producere planifica activitatea de productie in functie de planul de productie stabilit, pentru a asigura realizarea integrala a indicatorilor cantitativi si calitativi stabiliti, Coordoneaza si asigura desfasurarea ritmica a procesului de productie, urmarind realizarea productiei in conformitate cu planul cerut de vnzari.OrganizareaINTROSCOP SA reflecta structura organizationala a intreprinderilor n care funcia activitii de producere este prioritar. Nu ved Analiza!!! Evoliutia organigramei! Avantaje, dezavantaje structurei! Aceasta este desrierea!!Prezentati Organigrama 1.3. Activiti aferente departamentului de resurse umaneIn cadrul organizatiei, departamentul de resurse umane detineo suma de roluri, n funcie de dimensiunile personalului din cadrul lui si in functie de dimensiunile organizatiei in general, de specificul acesteia si de politicile interne adoptate. Echilibrul dinamic al organizatiei conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa care implica de fapt abordarea resurselor umane in strnsa interdependenta cu celelalte resurse si anume: materiale si informationale. n cadrul Departamentului Resurse Umane al societii pe aciuni INTROSCOP activeaz un Manager serviciu personal i un Inspector serviciu personal. Managerii de departament au urmtoarele responsabiliti: Elaborarea strategiei i politicii de personal; Analiza eficient a cheltuielilor de personal i remunerare a muncii; Perfectarea documentelor necesare cu privire la angajarea i integrarea noilor angajai; Ducerea evidenei personalului, ntocmirea dosarelor personale, dosarelor de pensii, completarea carnetelor de munc, eliberarea i gestionarea legitimaiilor, eliberarea, la cerere, a certificatelor cu privire la datele personale etc; Monitorizarea utilizrii eficiente a capacitii de munc; Motivarea personalului; Analiza productivitatii muncii; Evidena personalului efectiv i celui scriptic; Formarea statelor de personal; Folosirea raional a timpului de munc; Asistena juridic a activitii ntreprinderii (personalul, activitatea economic).Si cum sa realizeaza???? 1.4. Sistemul de management al calitii pt producerea!!!. Gestionarea resurselor umaneSistemul documentat de management al calitii al INTROSCOP SA rspunde cerinelor societii pe aciuni i standardului internaional ISO 9001:2000??. ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.Sistemul include:- Manualul calitii;- Procedurile calitii;- Business-procese.Procedurile sistemului managementului calitii, care vizeaz managementul resurselor umane, prevd:1.Personalul care afectueaz lucrri ce influieneaz calitatea produsului (sau serviciului)trebuie s fie competent n conformitate cu studiile primite,formarea, deprinderile i experiena acumulat.2. Personalul este unul dintre factorii care afecteaz semnificativoportunitile ntreprinderii de a asigura procesul de producere cu produse de calitate i inofensive. Pentru realuzarea acestei cerine, pentru toate nivelurile ierarhice sunt organizate msuri de instruire, mrire a calificrii i de motivare a personalului.3. La determinarea nevoilor curente de personal, se stabilete numrul necesar i se formuleaz cerinele fa de personal referitor la studii, calificare, pregtire i experien de munc. La efectuarea acestor lucrri se ia n seam c personal instruii, calificai i contiincioi sunt rari i ncadrarea unui asemenea lucrtor n cadrul ntreprinderii este mai mult o escepie dect o regul. Pornind de la aceast premis, precum i sarcinile de formare a colectivului, unii de dorina de a obine succes, Departamentul Resurse Umane este nsrcinat s planifice anual programe de formare i recalificare a muncitorilor de baz i auxiliari, de asemenea a inginerilor i a absolvenilor instituiilor superioare de nvmnt. La determinarea nevoilor viitoare de personal se ia n considerare:- Cerine ce in de planurile actuale, operaionale i strategice i a obiectivelor;- Nevoile preconizate de personal, lund n considerare vrfurile planificate sezonierede producie;- Introducerea noilor tehnologii.4.n cadrul ntreprinderii sunt stabilite criteriile de competen a personalului, care desfoar diferite activiti ce influieneaz calitatea produsului:- Educaie necesar;- Calificare;- Disponibilitatea de permisiuni speciale, certificate i a licene;- Pregtire special;- Categoria lucrtorului.5.Evaluarea competenei se efectueaz la primirea personalului la serviciu, n procesul de instruire i atestare.Determinarea necesitii de evaluare periodic a competenei individualea categoriilor de lucrtori se efectueaz nainte de ncheierea contractului.Evaluarea periodic a competenei pote fi efectuat i pe calea atestrii (certificrii) personalului, petrecerii examenelor de calificarea, etc. O atenie deosebit este acordat la evaluarea funciilor de serviciu a personalului, disponibilitatea cunotinelor i abilitilor, a legislaiei existente(n limitele necesitilor), cerinele de proces, reglementrile tehnice,regulamente i alte documente.6.n cadrul ntreprinderii este stabilit procedura anual de determinare a necesitii de formare i ordinea perfecionrii i reperfecionrii categoriilor de baz de lucrtori,ordinea de formarea planurilor de dezvoltare profesional continu, organizareastudiilor i evaluarea cunotinelor dobndite.Planurl pentru instruire i dezvoltarea personalului include:- scopurile instruirilor;- programa instruirilor;- resursele necesare pentru formarea i dezvoltarea specialitilor;- modalitati de evaluare a formrii i dezvoltrii personalului.Este stabilit procedura de obinere a abilitilor practice prin instruirea angajatilorla locul de munc, procedura de evaluare a abilitilor la locul de munc.Necesitatile de instruire pot fi incluse n rogramul de Calitaten compartimentul privind formarea personalului.De asemenea pot fi dezvoltate programe de stimulare, de mrire a calificrii, de motivare a muncii calitative.n formarea i dezvoltarea carierei pot fi implicate toate categoriilede angajai, inclusiv:- Managementul organizaiei;- Ingineri i personalului tehnic;- Muncitori;Atunci cnd se planific programele de dezvoltare i formare a personalului, sunt incluse ntrebri cu privire la punerea n aplicare a obiectivelor de politic a calitii,necesitii i cerinelor consumatorilor i a altor pri interesate.Instruirea cu privire la aceste aspecte furnizate se realizeaz pentru a asigurainformarea i implicarea personalului n managementul calitii ide mbuntire continu.mbuntirea competenelor personalului, de formare i dezvoltareasigur:- mbuntirea de cunotine i competene tehnice;-Facilitide instruirede management;-Instruirean activitile de planificareimbuntire;-Competenede lucru n echip;-Abilitati de comunicare;-Studiuliaplicareaunor metodede rezolvare aproblemelor;-Metode deancheta pentrucercetareade pia;-Definireacerinelori ateptrilor consumatorilor;-mbuntirea culturiidecomportamentietic.ncurs sepotincludeproblemede:-Sistem de operarede management;-Promovareaactivitilordecalitate;-Costurilecalitii;-Metodedeasigurarea calitii;-Aplicareametodelor statistice;-Metode deanalizde risc;-Auditulsistemelorde management al calitii,proceseiproduse;-Evaluareafurnizorilor,achiziiiilogistic.Oficiulde personal duce n mod permanent evidena instruirii i calificrii personalului.Analizati Procedura 6.2 Resurse umane 1.5. Resursele umane ale ntreprinderii. Analiza n dinamic 1.5.1. Dinamica efectivului de personal pe total si categoriiStructura personalului ntreprinderii, se caracterizeaz prin coraportul dintre diverse categorii i numrul su total. Pentru scopurile de analiz a structurii personalului se determin i se compar ponderea fiecrei categorii de lucrtori n numrul total al personalului scriptic de la ntreprindere.

Fig. 1.1. Structura personalului pe categorii de personalNecesarul de personal la nivelul ntreprinderii se stabileste n functie de criterii specifice pentru fiecare categorie. Dimensionarea rationala a numarului de personal constituie o problema deosebit de importanta n utilizarea eficienta si crearea conditiilor materiale pentru actiunea ntregului complex de factori motivationali. Structura personalului n cadrul INTROSCOP SA este tipic pentru o ntreprindere din sfera de producere (fig. 1.1.) n tabelul 1.1. sunt prezentate date aferente structurii pe categorii i a dinamicii numrului de personal:Tabelul 1.1. Dinamica numrului i categoriilor de personal (2011-2013)Indicatori2011201220132012/2011,%2013/2012,%2013/2011,%

valoarea absolutponderea n NMSP valoarea absolutponderea n NMSPvaloarea absolutponderea n NMSP

Nr.med.scriptic al pers.354298244-15,82-18,12-31,07

Inclusiv:

Personalul industrial productiv34998,5929398,3224098,36-16,05-18,09-31,23

Muncitori18853,1115752,6812350,41-16,49-21,66-34,57

Funcionari16245,7613745,9711747,95-15,43-14,60-27,78

Personalul neprod.41,1341,3441,64---

Figura 1.2. ?????????????????Datele prezentate grafic n figura 1.2. expun dinamica numrului i a categoriilor de personal n cadrul INTROSCOP SA pentru perioada 2011-2013. Conform datelor prezentate, pe o perioad de treiani, n structura personalului au avut loc schimbri semnificative. Numrul personalului mediu scriptic este n permanenta schimbare, diminundu-se cu aproximativ 31% din anul 2011 pn n anul 2013 (de la 354 la 244 persoane). Diminuarea numrului personalului, pentru aceast perioad, a avut loc cu ponderi aproximativ egale (-16 % n 2012 i-18% n 2013). Personalul industrial productiv ocup ponderea de aproximativ 98% pe ntreaga perioad analizat. Cauzele?dace sa schimbat???Componena muncitorilor a suferit o schimbare de aproximativ -35%, marcnd o scdere a numrului de muncitori de 30 de persoane anual, cota acestora meninndu-se mai nalta de 50% din numrul total de salariai n acest interval de timp.Structura funcionarilor, n anii 2011-2013, s-a modificat cu aproximativ 28%, sau mau puin cu 45 de salariai (162 pers. n anul 2011 i 117 n anul 2013).Componena personalului neproductiv nu a suferit nici o schimbare.

1.5.2. Analiza angajailor ntreprinderii conform apartenenii de sexTabelul 1.2. Analiza angajailor conform apartenenei de sexUnitatea de msur2011201220132012/20112013/20122013/2011

Numrul mediu scriptic al personaluluipesoane354298244-15,82%-18,12%-31,07%

Barbaipersoane201142148-29,35%4,23%-26,37%

ponderea n NMSP, %56,7847,6560,66

Femeipersoane153156961,96%-38,46%-37,25%

ponderea n NMSP,%43,2252,3539,34

NMSP- numrul mediu scriptic de personal

Figura 1.3. ??????Figura 1.3. red date ce in de politica de genger din cadrul ntreprinderii. Ponderea brbailor este mai mare dect a femeilor: 56-60% pentru perioada de timp analizat, fiind tipic pentru sfera dat de activitate. Majoritatea reprezentantelor sexului frumos activeaz n administraia ntreprinderii, dar fac fa i n sectoarele de producere (turnare, montare, prelucrri mecanice, ncercri tehnice etc.). Un numr mai mare de femei fa de barbai s-a nregistrat n anul 2012, reprezentnd 52 % din numrul total de angajai.

1.5.3. Analiza angajailor pe vrsteStructura personalului dup criteriul vrstei este redat n tabelul 1.4. Ponderea personalului n vrst de pensionare din cadrul ntreprinderii este de peste 35%, valoarea cea mai mare nregistrnduse n anul 2011 : 40%. n anul 2012, din numrul total de angajai care au parsit din diferite motive locul de munc din cadrul uzinei, cu 5% mai puini au fost acei care n-au atins vrsta de pensionareTabelul 1.3. Numrul angajailor n vrst de pensionareIndicatori2011201220132012/20112013/20122013/2011

Numarul mediu scriptic al personalului354298244-15,82%-18,12%-31,07%

Pensionari13311984-10,53%-29,41%-36,84%

Ponderea n NMSP, %37,5739,9334,43---

n anul 2013, n urma schimbrii structurii organizatorice i a managementului superior, au avut loc reduceri de personal, cu scopul de a echilibra volumul de producie, volumul de vnzri cu numrul de salariai, accentunduse diminuarea cu aproximativ 30% a persoanelor n vrst de pensionare din total personal.

Figura 1.4.Este necesar de atras i de meninut tineri specialiti n cadrul organizaiei, de asigurat continuitatea forei de munc, care sunt mai creatori i mai adaptivi la noile metode de lucru i la noile tehnologii.Aceasta este analiza pe virsta Pana la 25 ani26 3031-3536-4041-4546-5051-5556-6262-70>70

1.5.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor

Tabelul 1.4. Analiza nivelului de studii a personaluluiIndicatori2011201220132012/2011%2013/2012%2013/2011%

Total salariati354298244-15,8-18,1-31,1

Studii superioare948562-9,6-27,1-34,0

din care pensionari464329-6,5-32,6-37,0

Studii medii de specialitate564743-16,1-8,5-23,2

din care pensionari302325-23,38,7-16,7

Studii medii 204166139-18,6-16,3-31,9

din care pensionari575330-7,0-43,4-47,4

Salariati care fac studiile in institutii de nvatamint223x50,050,0

Ponderea personalului cu studii medii este prioritar, atingind o pondere de peste 55% din numarul total de salariati. Personalul cu studii medii de specialitate, au o pondere de peste 15%, cota cea mai mare atingind-o in anul 2013 (aproximativ 18%), ngustnd cota parte a lucratorilor cu studii superioare, numarul carora este in permanenta scadere, fiind un factor negativ pentru intreprindere. Cota maxima a persoanelor cu studii superioare a fost inregistrata in anul 2012 (aproximativ 29%). Dace????

Figura 1.5.

1.6. Fluctuaia resurselor umane1.6.1. Analiza i dinamica persoanelor primite i concediateTabelul 1.5. relev date privind dinamica personalului angajat i concediat din cadrul INTROSCOP S.A. pe perioada anilor 2011-2013.Dup cum este prezentat grafic n figura 1.5., raportul dintre numrul personalului angajat i cel concediat crete considerabil pe perioada analizat. Pentru o perioada de 2 ani numarul persoanelor incadrate in intreprindere scade practic de doua ori. n fiecare an raportul dintre numrul persoanele primite si cele concediate este mai mare aproximativ de 3 ori, punctul critic fiind atins in anul 2013, cind, reiesind din situatia financiara mai putin favorabila, a schimbarii persoanelor din cadrul administratiei intreprinderii, a fost nevoie sa se recurga la reduceri de personal, ceea ce a dus si la o organizare functionala mai buna. n anul 2013 au fost concediati 81 de salariati, dintre care 50% au fost redusi. Cauze de concediere ale personalului la ntreprindere sunt urmtoarele: Concedierea cu vrsta pensionar; Concedierea din propria dorin; Concedierea de ngrijirea copiilor; Concedierea de transfer; Concedierea pentru nerespectarea obligaiilor contractului de munc; Concediu de reducere a statelor;

Tabelul 1.5. Corealia dintre numrul persoanelor primite i concediate de la serviciuIndicatori 2011201220132012/2011,%2013/2012,%2013/2011,%

Nr. lucrtori primii20911-55,0022,22-45

Nr. lucrtori concediaiTotal575381-7,0252,8342,11

La cerere564821-14,29-56,25-62,5

n urma reducerii personalului0041---

Nr. de locuri create4140250,00-100,00-100

Nr. locuri vacante52591313,46-77,97-75

EzavUn fapt imbucurator este ca scade numarul persoanelor concediate din propria initiativa, ceea ce demonstreaza ca intreprinderea reuseste sa-si onoreze mai bine obligatiunile fata de personal. In anii 2011-2012 reduceri de personal nu au avut loc, majoritatea salariatilor, mai mult de 90%, fiind concediati la cerere.jele :Figura 1.6.

Dezavantajele fluctuatiei personalului:1.reducerea productivitatii- prin plecarea angajatilor buni (fluctuatie disfunctionala);2. marirea timpului de instruire a noilor angajati;3. consum de resurse materiale si de timp in procesul selectarii de personal;Avantaje :1. cresterea productivitatii angajatilor prin plecarea celor mai putin performanti (fluctuatie functionala);2. imbunatatirea concordantei post/angajat;3. economisirea de resurse financiare prin inlocuirea unor angajati cu salarii foarte mari cu unii cu salarii mai mici (fiind la inceput, perioada de proba, perioada de stagiu) dar care au abilitati similare;4. flexibilitatea personalului;5. infuzia de noi idei in interiorul organizatiei.

1.6.2. Nivelul fuctuaiei resurselor umane n cadrul. INTROSCOP SAFluctuaie- numrul angajailor care i schimb locul de munc n decursul unei perioade de timp.Cauzele fluctuaiei: Persoanele ncadrate n cmpul muncii sunt valorificate inadecvat, deoarece nivelul sczut al remunerrii muncii nu contribuie la punerea n valoare a factorului uman; Salarii mai mari oferite n alta parte; Oportuniti de carier mai mari oferite n alt companie; Nevoia unei schimbri n cariera; Insatisfacia muncii prestate; Lipsa motivrii; Motive personale; Caracterul muncii etc.Rata fluctuaiei personalului se determin conform urmtoarei formule: Rf2008=, (1.1)

Rf2009=, (1.2)

Rf2010=, (1.3)Unde Np- numrul salariailor care au prsit organizaia ;Nt -numrul de salariai la nceputul perioadei de analiz.Acest indicator exprim ponderea salariailor care au prsit organizaia din diferite motive fa de numrul total de angajai.

Anul 2008- Numrul total de salariai - 354 persoane

Rf= (1.4);Anul 2009- Numrul total de salariai - 298 persoane;Rf = % (1.5);

Anul 2010- Numrul total de salariai - 244 persoane,Rf = % (1.6)Conform literaturii de specialitate, o fluctuaie de personal de 10% reprezint un fenomen normal ntr-o organizaie. Factorii care determin fluctuaia personalului: Nivelul salarial; Oportuniti de dezvoltare n alte companii; Stadiile carierei individului; Salarii practicate n alte companii etc. Situaia familiala; Starea sntii angajatului; Vrsta, sexul; Relaii interpersonale;

1.7. Instruirea i dezvoltarea resurselor umaneUna dintre cele mai importante caracteristici ale unei organizaii este capacitatea sa de nvare. Aceasta este ansa aceseia de adaptare ntr-o lume n continu schimbare. Instruirea personalului este o activitate sistematic i planificat, subsumat acestui el. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea i, prin instruire planificat, facilitarea dezvoltrii competenelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.Pregatirea profesionala urmat de o dezvoltare profesional continu trebuie sa constituie o prioritate atat pentru organizatie, ct si pentru salariat, din dorinta comuna de a face performant.Specificul industriei contemporane impune pregtirea i perfecionarea pregtirii profesionale continue. Automatizarea i modernizarea procesului de productie nseamn i solicitri umane cu capaciti mai dezvoltate, actionri precise n care sunt implicate procese cognitive complexe. Totodat, ritmul rapid al modernizarii industriale implic i un ritm similar de integrare profesional. Cu tempuri prea scazute, n cadrul intreprinderii analizate, are loc instruirea si perfectionarea personalului, cu toate ca sistemul de management al calitatii impune alte norme si alte atirnari la acest capitol atit de important pentru dezvoltarea ulterioara a organizatitiei.

Tabelul 1.6. Dezvoltarea i instruirea personalului

Indicatori201120122013

Pregatirea si formarea profesionala a muncitorilor330

recalificare230

perfectionare100

in cadrul unitatii330

Pregatirea si formarea profesionala a functionarilor652

recalificare100

perfectionare552

conducatori42

specialisti232

cu profil economic121

cu profil juridic000

cu profil ingineresc111

in cadrul unitatii

in institutii de invatamint superior652

Costuri pentru formarea angajatilor510026001500

Conform datelor relevate in tabelul 1.7. in anii 2011 si 2012 la cursuri de pregatire si formare profesionala au participat doar cite 3 muncitori, in anul 2013 aceasta cifra fiind zero.

Figura 1.7.

Scade si numrul functionarilor recalificai i perfecionai. n anul 2011 numarul lor fiind de 6 persoane, 4 dintre care au fost conducatori si 2 specialisti. Din cadrul functionarilor majoritatea absoluta au mers la cursuri de recalificare, in institutii superioare de invatamint.

Figura 1.8.Costurile suportate de catre intreprindere scad cu un ritm mai inalt dect numrul persoanelor instruite, media fiind mai mica de 1000 de lei pentru o persoana. Pentru o dezvoltare integra a situatiti economico-financiare a ntreprinderii, trebuie sa se acorde o atentie sporita la capitotlul dezvoltarea di perfectionarea resurselor umane, deoarece aceast resursa este singura care ar putea asigura creterea productivitii muncii spre un prag a crui depire ar fi solicitat eforturi tot mai mari din partea organizaiei.

1.8. Analiza structurii i dinamicii fondului de remunerare a munciiFondul de remunerare reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si.Sistemul de recompensare al angajatilor din cadrul organizatiei presupune un salariul de baza si suplimente la salariul de baza.Suplimentele la salariul de baza se refera la sporuri pentru orele suplimentare, in functie de vechime. Se mai acorda suplimente la salariul de baza si celor care reusesc sa-si atinga obiectivele,prin acest lucru dand dovada de perseverenta.

Tabelul 1.7. Cheltuieli pentru fora de muncIndicatoriUnit. de ms.2011201220132012/2011, %2013/2012, %2013/2011, %

1Numrul med script al perspers.354298244-15,82-18,12-31,07

2Remuneraii personal anualmii lei8242,605221,705659,00-36,658,37-31,34

3Salariu mediu lunarmii lei1,9401,4601,933Asa mica????-24,7532,36-0,39

4

Sal.med.pe economiemii lei2,5302,7482,972???8,628,1517,47

3/4%-23.32-46.87-34.96??????

5Sal. med. lunar al unui lucrator in ind.prelucratoaremii lei2,7632,8003,0961,3410,5712,05

3/5%-29.79-47.86-37.56??????

6Minimumul de existentamii lei1,3681,1871,373-13,2315,670,37

3/6%41.8123.0040.79

7Rata anuala a inflatiei%7,30,48,1

La capitolul remunerarea personalului situaia este redat n tabeluu 1.8., n care se face comparatie dintre remunerarea personalului n cadrul INTROSCOP SA cu salariul mediu pe economie, salariul mediu lunar al unui lucratot din ramura industriei prelucratoare, minimumul de existentan RM i rata inflaiei pe parcursul perioadei analizate.Structura fondului de remunirarea????n anul 2012 fondul de remunerare a muncii scade cu aproximativ 37% fa de anul precedent (figura 1.8.) la o scdere de 16% numarului de personal (figura 1.8.). n anul 2013 situaia s-a mbuntit, fondul de remunerarea a muncii personalului cunoscnd o cretere de 8,3% fa de scderea numarului de salariai cu 18%.Salariul mediu lunar, n anul 2012, s-a diminuat cu aproximativ 25% fa de anul precedent, atingn cifra de 1460,0 lei i a cunoscut o cretere de 32% n anul 2013, practice eganduse cu valoarea salariului mediu lunar din anul 2011.

Figura 1.9.

Figura 1.10.

Fcnd o comparaie a valorilor salariilor medii lunare din cadrul organizatiei in perioada analizata si a salariului mediu pe economie din Republica Moldova, rezulta urmtorul tablou: n anul 2011 valoarea salariului mediu pe economie era acoperita doar la 77%, n anul 2011 situaia fiind i mai grava: valoarea salariului mediu din intreprindere fiind de 1460,0 lei fa de 2800,0 lei a celui mediu lunar pe economie, acoperind-l doar . n anul 2013 salariul mediu lunar din cadrul intreprinderii a fost mai mic cu 35% decit valoarea salariului mediu lunar pe economie.Pe parcursul anilor 2011-2013 valoare salariului mediu pe economie creste cu putin peste 8%. Salariul mediu lunar din ramura industriei prelucrtoare n anii 2011-2013 au atins cote puin mai nalte dect salariul mediu lunar pe economie n Republica Moldova.

Figura 1.11.

Tabelul 1.8. Salariile tarifare orareCategoriaIIIIIIIVVVI

20118,889,7710,6711,5512,4313,33

20128,889,7710,6711,5512,4313,33

201310,8511,3611,9212,7813,5314,67

Valoarea i dinamica salariilor tarifare orare pentru muncitorii salarizai pe unitate de timp sunt prezentate n tabelul 1.8. i figura 1.12.

Figura 1.12.n anii 2011 i 2012 remunerarea orar n cadrul ntreprinderii a constituit 8,88 lei/ora pentru categoria I i 14,47 lei/ora pentru categoria VI. La 1 februarie 2010, n urma deciziei luat de Comisia Naional pentru Consultri i Negocieri Colective la 28 ianuarie, la insistena sindicatelor, a fost semnat Convenia colectiv (nivel naional) nr. 9 Cuantumul minim garantat al salariului n sectorul real". Potrivit documentului, unitile economice au fost obligate s implementeze noul cuantum al salariului garantat pn la 1 mai 2013. De la 1 februarie 2013, cuantumul minim garantat al salariului n sectorul real al economiei, indiferent de tipul de proprietate i forma de organizare, a constituit 6,51 lei pe or sau 1100 lei pe lun ( majorat cu 200 de lei sau +22.2%), calculat pentru un program complet de lucru de 169 ore n medie pe lun.n urma acestui eveniment, n anul 2013, au fost majorate i salariile tarifare orare la ntreprindere cu 22,2%.

Figura 1.13.Fcnd o comparaie a dinamicii salariului mediu lunar cu rata inflaiei n aceeai perioad, se constat urmtoarele: n anul 2012 salariul mediu a sczut cu 18% fa de anul precedent, rata inflaiei indicnd valori pozitive n acest an: 0,4%. Un factor normal ar fi majorarea salariilor cel puin cu rata inflaiei.n anul 2013 rata inflaiei a stabilit 8,1%, salariul mediul lunar la ntreprindere majorndu-se cu 32%, fiind un factor poyitiv pentru salariai.

1.9. Productivitatea munciiAvnd n vedere cmunca este factorul de producie cel maiimportant al oricrei activiti economice, productivitatea muncii este cea mai mult utilizatn procesul de evaluare a eficienei economice.Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizarii intensive a potentialului uman si exprima eficienta cu care este utilizat personalul angajat de catre intreprindere.Productivitatea muncii este o categorie economica complexa si dinamica si reprezinta insusirea muncii de a crea o anumita cantitate de valori de intrebuintare intr-o unitate de timp, reflectand in ultima instanta, eficienta cu care este cheltuita o cantitate de munca.Caracterizarea generala a situatiei productivitatii muncii se face pe baza nivelurilor vanzarilor medii (anuale si zilnice), calculate pe un salariat si pe un salariat operativ si a corelatiilor ce se formeaza intre ritmurile de crestere ale acestora.Nivelul si evolutia productivitatii depind de mai multe conjuncturi economice si extraeconomice: calitatea resurselor utilizate, calitatea managenmntului, motivatia si masura in care aceasta este realizata, mediul de lucru etc.Progresul oricarei organizatii depinde intr-o masura decisiva de eficienta cu care sunt folosite resursele umane, matriale, financiare, informationale si de timp de care dispune. Intotdeauna, oamenii s-au straduit ca din fiecare unitate de munca, de resurse umane sau de bani ce se cheltuiesc, sa asigure o crestere cat mai mare a volumului si a calitatii productiei, sa obtina cantitati sporite de bunuri materiale si servicii, deoarece numai pe o asemenea baza poate fi asigurata o crestere economica intensa, crearea unei economii avansate si implicit conditii in vederea ridicarii bunastarii materiale si spirituale a populatiei.Dintre caile de marire a productivitatii muncii mai importante sunt: utomatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi; perfectionarea organizarii productiei si a muncii; pregatirea si perfectionarea resurselor umane; cointeresarea materiala a muncii.

Tabelul 1.9. Dinamica productivitii munciiIndicatoriUnit. de ms.2011201220132012/2011, %2013/2012,%2013/2011, %

Volumul vnzrilorm.lei13530,55803,589948,3-57,1171,42-26,48

Numrul med script al perspers.354298244-15,82-18,12-31,07

Personalul productiv pers.350294240-16,00-18,37-31,43

Personalul neproductivpers.4440,000,000,00

Remuneraii personalm.lei8242,605221,705659,00-36,658,37-31,34

Salariu mediu lunarm. lei1,9401,461,933-24,7432,40-0,36

Productivitatea muncii:

Personal mediu scripticm.lei/om38,2219,4840,77-49,05109,356,67

Remuneraii la un leubani0,610,900,5747,69-36,78-6,62

Productivitatea muncii sa calculeaza dupa vanzari?????n anul 2011 ntreprinderea a prestat servicii i a vndut produse n valoare de 13530 mii lei.Urmtorul an a nregistrat o diminuare de 57% a volumului vnzrilor, ceea ce a lsat amprent negativ i asupra salariului mediu lunar: -37%.(figura 1.14.) n anul 2013, chiar daca numrul personalului mediu scriptic scade cu 18%, volumul vnzrilor au crescut cu 71%, fiind si un factor pozitiv pentru creterea salariilor medii lunare cu 32% n perioada analizat.

Figura 1.14.

Productivitatea personalului mediu scriptic se calculeaz ca raportul dintre volumul vnzrilo nregistrat n anul de baz i numrul personalului mediu scriptic n acea perioad. La acest capitorl, INTROSCOP SA a obinut urmtoarele rezultate: n anul 2011, numrul mediu de 354 de angajai i-au adus aportul de 38,22 mii lei fiecare; n anul 2011, la o scdere de 16% a numrului personalului mediu scriptic, s-au nregistrat diminuri de 50% a indicelui productivitii fa de anul precedent, sau un lucrtor i-a adus aportul ntreprinderii cu 19,5 mii lei , figura 1.14. anul 2013 a nregistrat rezultate mai bune la acest capitol. Astfel, la o diminuare de 18% a numrului personalului mediu scriptic, productivitatea crete cu 109%, fiind cel mai bun rezultat dintre anii perioadei analizate.

Figura 1.15.

1.10. Analiza SWOTPrin analiza SWOT se trece n revist mediul extern i intern al organizaiei, respectiv factorii externi (ce grupeaz oportunitile i ameninrile sau constrngerile la care trebuie s fac fa organizaia respectiv) i interni (punctele forte sau tari i cele slabe). Scopul final al analizei SWOT este maximalizarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, valorificarea oportunitilor, evitarea sau atenuarea constrngerilor (din mediul extern). Din integrarea analizei efectuate pentru activitatea resurselor umane, a rezultat tabloul celor mai importante elemente cu valoare generalizatoare, dup cum urmeaz:Tabelul 1.10. Analiza SWOT Puncte tari: Potenialul nalt de abilitati de conducere si tratare a personalului a actualului management de virf; Nu este in analiza!!! Studii, capacitati si experien acumulata a managerilor de vrf; Nu este in analiza!!! Initierea de ctre companie a unor procese de dezvoltare a resurselor umane; Tendinte de imbunatatire a conditiilor de munca; Nu este in analiza!!! Corelarea numarului de salariati cu veniturile intreprinderii Mentinerea tradiii corporative in ntreprinderii. Nu este in analiza!!!Puncte slabe: Incapacitatea financiara de a mentine numarul de salariati; Are loc procesul de mbtrnire a angajailor; nu este corect vezi tab.1.3 Personalul de virsta mai inaintata nu utilizeaza metode mai moderne de lucru; Nu este in analiza!!! Condiii salariale superioare pe piaa muncii fa de cele asigurate de intreprindere; Nu sunt create condiii destul de favorabile i atractive pentru angajarea tinerilor specialiti; Nu este in analiza!!! Pregtirea continu nu rspunde pe deplin unor nevoi determinate;

Oportuniti:trebuie sa fii factori externi Crearea conditiilor si mai bune de munca; intern Elaborarea si implimentarea programelor de instruire, stimulare si motivare a personalului; intern Investirea intehnologii mai avansate prin care se va mari productivitatea si remunerarea personalului; intern Modernizarea sistemului informaional n cadrul organizaiei i dotarea mai multorlocurilor de munc cu tehnic modern de calcul;. internRiscuri: trebuie sa fii factori externi Restringeri si limitari financiare; intern Incapacitatea de a mentine tinara forta de munca; intern Plecarea muncitorilor calificai; Creterea inflaiei fata de aceleasi valori ale salariilor.

II. PLANUL DE RESTRUCTURARE A ACTIVITII DE MANAGEMENT I RESURSE UMANE LA INTROSCOP SA

III. ELABORAREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE PRELUCRARE

IV. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE A PIESEI

V. PROTECIA MUNCII I A MEDIULUI AMBIANT

BIBLIOGRAFIECapitolul I:1. Statutul i organigrama ntreprinderii2. Manualul calitatii. Procedura Sistemului Calitatii 163. JOHNS, Gary Comportament organizational. Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii Ed. Economica, Bucuresti, 20034. LEFTER, Viorel si MANOLESCU, AurelManagementul resurselor umane Ed. Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 19955. Contractul colectiv de munca al INTROSCOP SA6. www.statistica.md; Breviarul statistic Moldova n cifre7. .FLOREA, RaduAnalizidiagnosticeconomico-financiar Ed.Scrisul Romanesc, Craiova, 2007

Capitolul III:

1. PICO, C. PRECTEANU O., BONOHOSCIUC C. .a Proectarea tehnologiilor de prelucrare mecanic prin achiere: Manual de proiectare: n 2 volume. Volumul 2 /. Chiinu: Universitas, 1992. 407 p.2. , . . --.: , 1992.-464 .3. . ., . . [. .. .]. - 4-e ., .- . : . , 1983. 256 ., .4. WWW.SECOTOOLS.COM.RO

Capitolul IV:

1. , .. . .: .- 1969. 480 .2. , .., , .. ; . . : , 1990. 352. 2. 428-84. . .3. BADEA, Florin: Managementul produciei. Editura ALL, Bucureti, 1997.

Capitolul V:

1. L E G E cu privire la protecia munciinr. 625-XII din 02.07.91

2. . , 1977 .3. ndrumar metodic privind elaborarea capitolului Protecia muncii i a mediului ambinat n proiectele de diplom. UTM, Chiinu, 2002.4. . N. Soroceanu "Protecia muncii i a mediului ambiant"(ind. met. Nr. 327).5. .Culegere de acte normative privind protecia muncii, Chiinu 1996.6. .Iudin. Ohrana truda v mainostroenii, Moskva 1983.7. NRC II-4-79.8. GOST 12.0.003.74.9. GOST12.1.005-88. 10. . GOST 12.1.003.83 .11. STAS 12.1.012-90 .12. STAS 12.1.019-79 .13. GOST 12.1.004.91.

ANEXE

Analiza diagnostic aactivitii de M.R.U laIntroscopSASeredovschi R.UTM FIMCM gr. IMCM-101ColiCoalaUanl D.ExecutatControlatDataUTM 521.8.1 011 MELiteraAprobatTcontr.Semn.CoalaNr. docum.Mod

14

. UTM 521.8.1 011 MESemn.DataNdocum.