Texto Estrat.competitiva 152 Pp-sp

- PARTE 2 ESTRATEGIA 1 COMPETITIVA ( )

( ) Salvo expresa referencia, este apunte de ctedra esta basado en la obra de los siguientes autores: Del Prado, Luis. (1998). Direccin Estratgica. Fundacin OSDE. Porter, Michael.(1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. The Free Press. New York. Porter. Michael. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York. Wilensky, Alberto. (1997) Claves de la Estrategia Competitiva. Fundacin OSDE. Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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INTRODUCCION Ms all de sus aspectos instrumentales para la generacin de estrategias, la materia y el texto fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovacin como sustento de la dinmica econmica y social. La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciacin. Algunas sustituciones de productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios ms decisivos de toda la economa mundial: los ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria elctrica, durante el siglo XIX y los productos qumicos, automotrices, transportes areos y cinematografa, durante el XX. Hoy se combate de una forma diferente. Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870 o 1939. Estados Unidos y Japn se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares del pacfico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles. Mientras en las economas competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economas no competitivas (incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre xitos y fracasos, olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo. La permanente bsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo econmico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando seala que el desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekn puede disparar una cadena de impactos en tantos escenarios distintos que concluya inevitablemente con un tornado en California. La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. Hacer negocios hoy implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayora de los modelos rgidos a los que quizs muchos estbamos acostumbrados.

EL MERCADO Si bien en la economa industrial tanto empresarios como gerentes perciban el tiempo, el espacio y la materia como restricciones, en la nueva y quizs menos visible economa pareciera que debern imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo, en la nueva economa el negocio slo existe si es definido desde la ptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la sociedad industrial. La profunda transformacin del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar: la materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser destructiva para ser disuasiva y su materia fundamental ya no son balas y caones sino mensajes simblicos de represalia potencial. la nocin de espacio: se hace ms abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que escapan a toda representacin grfica. el tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podra definirse en horas; por otro lado, se alarga: mientras una campaa del XIX poda durar un mes y una batalla un da, la guerra en paz implica dcadas de anlisis conjetural y prospectiva. A lo largo de esta parte de la materia tratamos las transformaciones que han sufrido la concepcin y el tratamiento de la energa, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economa industrial a la nueva economa.

LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS La transformacin de la energa: algunos autores consideran que la crisis de las economas centralizadas no resulta tanto de contradicciones tericas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento: principal nueva materia prima bsica, que no se gasta con el uso (como el carbn o el petrleo) sino que, contrariamente, se multiplica con l. Otros sealan que el cambio es el resultado de la energa econmica que ha pasado de una concepcin grupal a otra individual.Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En efecto, mientras hace unos aos se discuta la rapidez del avance social (abolicin de la propiedad) y empresa era una mala palabra, hoy las abuelas regalan libros de management y los ejecutivos del ao adornan tantas tapas de semanarios como las actrices de cine o las modelos en malla. Otros, finalmente, piensan que la disociacin entre productos fsicos y movimientos financieros transform definitivamente la mecnica de los negocios. Mientras en la economa preindustrial las transacciones se hacan con metales preciosos y en la industrial con papel moneda, en la economa post industrial se realizan mediante tarjetas de crdito, ticket para comidas o transferencia electrnica de fondos. Esto ha hecho que otros sealaran, desde la visin keynesiana, que los productos fsicos pasaron a depender de papeles como la oferta monetaria y el crdito, que son los factores que determinan en ltima instancia la produccin, la demanda y el empleo.

La transformacin de la materia: algunos autores han sealado que la materia del producto fsico se desconect del proceso industrial y que la cantidad de materiales por unidad no ha cado porque la produccin sea menor, sino porque las materias primas incluidas en una olla por ejemplo, representan el 60% del producto, en un auto el 40% y en un chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a la destruccin misma de la materia en los envases one way (no retornables): los changuitos en los supermercados slo se cargan de ida (la vuelta viene vaca) por la avasallante revolucin del packaging (desde mayonesas en sache hasta vinos de mesa en tetrapack). Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio concepto de material de la propiedad tambin se ha ido alterando. De la tierra pas a las acciones y de stas a las marcas: las acciones de Ford, IBM o NEC ya no valen por los edificios o lneas de montaje que representan sino por la fuerza de sus marcas en la mente de los clientes. El auge de los servicios tambin modifica la materia econmica, ya que se trata de entes inmateriales hasta que entran en uso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales e inmateriales es a veces imperceptible: dnde est la intangibilidad del servicio de un banco lleno de empleados, computadoras y cajas de seguridad, y dnde la tangibilidad del diseo que caracteriza el estilo Benetton? La mayor proporcin de servicios (respecto de productos) y de intangibles (respecto de tangibles) es el correlato directo del paso de una economa de la necesidad a una economa del deseo. La economa de la materia y los productos fsicos, gobernada por los ingenieros de planta, deja paso a la economa de los servicios y los productos imaginarios.

La transformacin del tiempo: si hasta hace poco el tiempo era concebido como un gran continente absoluto, hoy lo vemos como una dimensin ms de las cosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace distinto de los dems. La transformacin del tiempo asociado a cada objeto dice mucho sobre cmo cambian nuestros deseos y nuestra visin del mundo. Nadie puede pensar en productos fsicos que durarn toda la vida, cuando se producen, venden y consumen millones de unidades en lapsos cada vez ms cortos: mquinas de afeitar y cmaras fotogrficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo. Asimismo, quin hubiera imaginado el desarrollo del tiempo compartido en inmuebles, oficinas comerciales y casas rodante; o la bsqueda de ms y ms tiempo libre comprando por ejemplo una vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos los das en el almacn? Mientras en la economa industrial la clave era TIME IS MONEY (el recurso es el dinero y el tiempo la forma de no desaprovecharlo), hoy la clave es MONEY IS TIME (el tiempo es estratgico y el dinero la forma de medirlo). El modelo taylorista de jornadas de trabajo de 9 a 17 hs.. basado en la lgica del fabricante se transforma desde la perspectiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos. Los servicios bancarios extendieron sus horarios hasta cajeros automticos e Internet mediante hacer realidad el concepto siempre: en cualquier momento del da... y de la noche.

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Por otra parte, es importante destacar que una ilusin de contemporaneidad nos hace creer que todos compartimos el mismo tiempo, pero entre los millones de personas que componen una gran ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hbitos del ao 2.000 y consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo. Muchos segmentos femeninos an rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automviles. Paradjicamente, desde el punto de vista de los escenarios del mercado, quizs slo un segmento minoritario realmente vive en esta nueva concepcin del tiempo.

La transformacin del espacio: para algunos el espacio competitivo es pequeo y mental. Consiste en el share of mind que define la batalla por un pequeo lugar en la cabeza del cliente a travs del posicionamiento. Una posicin que vara con cada maniobra porque, como en un gigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian jugada tras jugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no slo se define por lo que es sino por el espacio que ocupa: el pen que est jaqueando al rey vale ms que los restantes y tambin que el alfil, el caballo o la torre. A su vez, y bajo el lema small is beautiful, la reduccin de espacios miniaturiza productos fsicos para lograr mayor duracin y menor costo. Los productos, desde computadoras hasta grabadores, se achican, y nos fascinamos con la magia de la reduccin: ms funciones para el consumidor con menos producto fsico, quebrando la vieja idea de que el poder es slo del gigante. Con la miniaturizacin, los chicos son ms poderosos que los grandes. Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras que hace pocos aos ni existan: minilaboratorios y minifbricas, boutique industrial y boutique agrcola, depsito dentro de depsito y fbrica dentro de fbrica. Para otros, en cambio, el espacio competitivo es inmenso y global. Viajes y comunicaciones satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donalds, Revlon o las pelculas de Hollywood) y economas de escala en produccin, distribucin y marketing explican el xito japons en automviles, motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeas diferencias locales (en Japn los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda, por ejemplo). Esta visin mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas: globalizacin y micro segmentacin. Para algunos, ambas direcciones no son excluyentes ya que globalizacin no significa negar la segmentacin, sino que revela la expresin de cada segmento respetando un deseo similar: las mejores cosas a los ms bajos precios, an dentro de las categoras ms caras de productos. Como seala Levitt, para una misma escena de amor nadie le dara el mismo libreto a Bruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chinos son fsicamente muy distintos de los alemanes, se asemejan sin embargo respecto del temor, la alegra o el papel de los alimentos en sus vidas. No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visin de Levitt: la globalizacin no es globalmente vlida sino que requiere una previa segmentacin; es mucho ms fcil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrnicos que en alimentos, pues algunos segmentos se igualan a escala mundial y otros no. Si bien el consumo de leche se vincula con lo maternal y las tarjetas de crdito con la practicidad, no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo yerba mate, compartiendo bombillas o identificndose con el gaucho pampeano. Desde una perspectiva estratgica no existe oposicin sino complementacin entre segmentacin y globalizacin. Lo contrario sera creer que el xito japons vendindonos productos electrnicos innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos, se podra trasladar a otros campos, por ejemplo al consumo de arroz con palitos.


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TRABAJO PRCTICO Pg 5

Evale cules son las principales transformaciones que hoy pueden observarse en el escenario competitivo internacional. Describa las variables fundamentales que determinan un cambio en el actual escenario empresario argentino, particularmente en lo que hace a:

la nueva competencia las nuevas creencias de los consumidores las nuevas exigencias empresarias las nuevas actitudes requeridas en los ejecutivos.

Analice el rea de negocios en el cual participa y enumere las principales transformaciones de su escenario de negocios, en trminos de:

cambios en el producto/servicio cambios en los consumidores/usuarios cambios en los competidores

Reflexione sobre cmo dichas transformaciones afectan o podran afectar en un futuro prximo su rea de negocios.


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EL ANLISIS DEL NEGOCIO Wilensky afirma que los negocios se caracterizan, por el posicionamiento de las marcas, las actitudes del consumidor final, el sistema de distribucin, el nivel de prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras de identificacin y la racionalidad en la decisin. Esta realidad multifactica privilegia el rol del estratega como aquel que debe determinar en cada negocio cules son los factores claves del xito y cul es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva a partir de ellos. Esto nos lleva a la necesidad de utilizar las tcnicas de management, las matrices de portafolio y las variables del marketing mix segn la estructura de cada negocio y segn el campo de maniobra de cada compaa. El razonamiento del estratega debe apuntalarse en esta nueva visin, simultneamente ms amplia y concreta del problema competitivo, nica forma de adquirir la flexibilidad y especificidad imprescindibles para responder a una realidad cada vez ms compleja que, para bien o para mal, se resiste a simplificaciones, recetas y dogmatismos.

LA LGICA DEL NEGOCIO Entender un negocio implica identificar y reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohlicas o cosmticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomsticos o turismo), del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomendacin de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables ideolgicas (la eleccin entre YPF o Shell y Esso, por ejemplo) y de las diferentes actitudes entre los usuarios mecnicos, que aun sin conocimientos controlan la colocacin del producto, y los usuarios permisivos, que dejan todo en manos del playero de la estacin de servicio y a veces ni saben qu marca de lubricante compraron. Algunos negocios son ms esquemticos y an se encuentran en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o martimo, en los que la esencia del xito todava se define ms por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciacin competitiva. Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli o Piaget. Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos, sino que se trata de algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso vara tanto de un segmento a otro. En los niveles socioeconmicos altos el prestigio se encarna en lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores, para ellos se encarna ms en lo famoso y popular. Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intensos que cambia da tras da. Tener xito en vestimenta implica ser creador de moda (reservado a pocos y exclusivo) o disear un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los lugares que imponen la moda local (casas de costura). Pero as como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios como La Nacin, mbito Financiero, Clarn o El Cronista Comercial se sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro, luego esta preferencia se mantiene por aos. Del mismo modo, las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos claramente diferenciados a los que permanecen fieles a travs del tiempo: las feministas que leen revistas como Emanuelle, las seductoras que leen revistas como Paula o Yo Mujer y las romnticas que leen Para Ti o Vosotras. Paralelamente otros negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de champ, jabn de tocador y dentfricos; en estos casos se requiere que la empresa como el cazador en la selva tenga un clarsimo mapa del bosque y de los caminos que se repiten con mayor frecuencia. Hay negocios que dependen del hombre y de sus rasgos caractersticos como la bsqueda del poder a travs del dinero, el prestigio y la jerarqua laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crdito como American Express y automviles deportivos como Ferrari. Otros se definen por las imgenes positivas que los productos le transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las de cigarrillos. Tambin los hay que se definen por contraimgenes, como la venta de lavarropas sustentadas en la negativa imagen de la mujer fregona o las bebidas diet sustentadas en la negativa de la mujer gorda.Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Algunos negocios dependen del rol del canal de comercializacin, como las cremas de belleza o el software del computador. Otros dependen de la libertad del consumidor, como ocurre en las canastas del supermercado o en la mesa de las libreras. Algunos negocios se definen por factores subjetivos como las cervezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos como aceras, qumicos o exploracin petrolfera. Como resultado, la estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular; por eso preferimos trabajar con modelos abiertos en lugar de recetas aparentemente automticas pero inaplicables a casos concretos. De ah que presentemos la Estrategia Competitiva como un marco conceptual para comprender fenmenos con los que conviviremos durante los prximos aos y con los que ya estamos conviviendo: desde la irrupcin tecnolgica en productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificacin de productos tecnolgicos (computadores personales); desde la venta de ms aire libre como en Punta Carrasco y Costa Salguero hasta el reciclaje de espacios como en Galeras Pacfico o en Paseo del Pilar. Hacer negocios en nuestros das implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayora de los modelos rgidos a los que quizs muchos estbamos acostumbrados: Shell vende alimentos en sus estaciones de servicio; Grimaldi incorpora marcas como Hush Puppies, adems de sumarse a la novedad del franchising; y Open Plaza transforma el tradicional concepto de bar convirtindolo en un centro de recreacin en el que los clientes compran cigarrillos, juegan video juegos o consultan revistas importadas. Si bien a veces slo concebimos el mundo de la produccin o el mundo de las finanzas como los genuinos creadores de riqueza, la estrategia competitiva es fundamental en la creacin de valor. El valor no est en las cosas (productos) sino en las personas (mercados). Esta nueva lgica que dinamiza la actual economa no se reduce ya a la sola competencia entre distintos oferentes sino que afecta a todos los actores del escenario. El concepto de rivalidad amplificada planteado por Michael Porter reconoce esta particularidad: las empresas tambin compiten con sus proveedores y sus canales de distribucin por la porcin de cada uno de ellos en la rentabilidad total del negocio. Es importante destacar que esa nocin de competencia alcanza, adems, a los propios consumidores quienes tambin compiten con las empresas por el mejor intercambio entre producto y dinero, y entre ellos mismos, por tener un auto ms nuevo, un jogging ms deportivo o una silueta ms estilizada. Paradjicamente, la historia econmica muestra que muchas veces es la pobreza la que crea riqueza, como en el caso de Japn o de Corea, donde las desventajas comparativas hicieron imprescindibles las ventajas competitivas. O en el caso de Suiza que gracias a su mercado chico pero exigente permiti el desarrollo de empresas lderes como Nestl o Ciba-Geigy.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR - MODELO COMPETITIVO DE PORTER Qu entendemos por Competitividad? La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:


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Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV.

Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente

Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian: Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. Etapa II. Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. Etapa III. Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. Etapa IV. Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.

Antecedentes El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.


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El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

DEFINICIN Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. La competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Tomemos por ejemplo el anlisis de la competitividad en el sector turstico: para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Por eso, las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

Eleccin de la estrategia competitiva Mucho se ha discutido a lo largo del tiempo respecto de que factores sern ms importantes para lograr establecerse como un competidor atractivo dentro del sector turstico. Donde no parece haber ninguna discrepancia es en que, siendo un sector tremendamente competitivo, el factor CALIDAD parece ser un tema bsico, por lo que la CALIDAD TOTAL se transforma en una estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones.Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de CALIDAD TOTAL, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como un modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. En esos trminos, la CALIDAD TOTAL se transforma en un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios que esta plenamente focalizado hacia el cliente. La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la CALIDAD TOTAL se logre en plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Cmo estimular la competitividad? La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc., a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.


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QU SON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS? Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estrategias relativas a la produccin. Estrategias relativas al producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al mercado. Estrategias relativas a la comercializacin. Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la produccin: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. b. c. d. e. Tipo de produccin (por lotes o sobre pedido) Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o mecanizada), Nivel de tecnologa aplicada (produccin manual, automatizada, flexible, etc.). Capacidad y flexibilidad en la planta productiva (produccin: masiva o limitada). Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: (1) ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas y (b) utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin.

Estrategias relativas al producto: presentan diversas alternativas respecto cosas como: a. b. c. d. e. f. g. h. Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etc. Mejores en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etc. Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento. Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad, dada las caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

i.

j. k. l. m. n.

Estrategias relativas al precio: presentan diversas alternativas segn la etapa que se encuentre en (1) el ciclo de vida y (2) en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin, crecimiento, mantenimiento o declinacin. Estrategias relativas a la comercializacin / mercado: presentan diversas alternativas respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin. Estrategias con relacin a la promocin: comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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Estrategias con respecto al servicio: en cosas tales como apoyo a las labores de preventa, venta y posventa.

INSTRUMENTACIN DE ESAS ESTRATEGIAS Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de grficos de camino crtico, CPM o grficos de Gantt. De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial en que esta operando. El sentido de intentar ubicarla dentro de su sector de actividad es determinar si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. As, una empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. El sentido de ubicarla por arriba o por abajo del promedio de su sector es que, si esta por arriba del promedio, puede obtener ms altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempeo por sobre el promedio, a largo plazo, es una ventaja competitiva sostenida.

TRABAJO PRCTICO

Sintetice el concepto de estrategia competitiva. Describa las diferencias entre el pensamiento estratgico y el tctico que usted considere ms significativas. Defina quines son los aliados y quines los enemigos del pensamiento estratgico en el mbito empresario. Mencione en qu deportes y en qu juegos cree usted que resulta imprescindible disponer de una estrategia claramente definida. Proporcione dos ejemplos de cada uno y explquelos.


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ANALISIS INTERNO CAPACIDADES ESTRATEGIAS PROPIAS El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Definicin: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Refuerzo Competitivo: Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin. Est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.


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ESTRATEGIA COMPETITIVA El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estan comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

CMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD? La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc. , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:


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Tipo de produccin:

por lotes o sobre pedido se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual Forma de producir o mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva Nivel de produccin masiva o limitada.

1. Estrategias relativas a la produccin

Lugar para producir

2. Estrategias con relacin al producto

Ubicacin de la planta fabril dentro o fuera del pas. Utilizacin del servicio de terceros en procesos de produccin. Variabilidad en la presentacin del producto. Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o estandarizacin. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera. Mejoras en el embalaje. Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes, etctera. Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualizacin o escalamiento. Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano. Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad, dada las caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario.

3. Estrategias con relacin al precio 4. Estrategias en relacin con el mercado 5. Respecto a los mercados / segmentos y nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin Estrategias con respecto al servicio

Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida. Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento. Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccin de canales de distribucin.

Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

Como apoyo a la labor de pre venta, venta y posventa.


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MODELO INTEGRADO DE PORTER (parte 1) Una estrategia competitiva consiste en una serie de decisiones con el objetivo de crear una posicin defendible dentro de un sector. Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para lograr este fin y podra afirmarse que la mejor estrategia para una empresa dada es una construccin nica que refleje sus circunstancias particulares. Sin embargo, segn Michael Porter todos estos mtodos diferentes para lograr desarrollar estrategias competitivas se puede agrupar en solo tres estrategias genricas para crear esta posicin defendible en el largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Asimismo, cuando una empresa supera el promedio de utilidades de su sector en forma sostenida, decimos que se trata de una empresa que posee y explota activamente un tipo de ventaja competitiva sobre sus rivales. Por eso, el objetivo de muchas empresas en muchos sectores es lograr capitalizar ventajas competitivas que les permitan resultar exitosas en sus sectores de negocio. Combinando el concepto de estrategia competitiva genrica, con el ventaja competitiva, Porter propone su modelo integrado, que se basa en que una ventaja competitiva existe y crece cuando la empresa es capas de entregar los mismos beneficios que ofrecen sus competidores a un menor precio (ventaja en costo) o entrega beneficios que exceden a los que ofrecen los productos de sus competidores (ventaja en diferenciacin). De esa forma una empresa puede: (1) entregar mayor valor para sus clientes / consumidores, (2) creando simultneamente una mayor utilidad para si misma. Para Porter, costo y diferenciacin son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE POSICION ya que describen la posicin de la empresa en su sector, como lder en costo o en diferenciacin. La alternativa de operar con un objetivo estratgico amplio (en un mercado /segmento) o limitado (en un nicho) son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE COBERTURA O ALCANCE. Desde un enfoque basado en los recursos, proponemos que la empresa utiliza sus RECURSOS y CAPACIDADES para crear ventaja competitiva lo que, en ltima instancia resultara en la creacin de mayor valor. RECURSOS: son activos especficos que posee la empresa que le permiten crear valor (1) reduciendo sus costos de producir o (2) creando una diferenciacin apreciable y valorada por sus clientes / consumidores, cosas como: patentes y marcas registradas, know how propio y privado, base de clientes fieles, reputacin y fama de la empresa, valor de marca, etc. CAPACIDADES: se refiere a la habilidad y capacidad de la empresa para disponer y usar los recursos nombrados en el punto anterior para lograr cosas como lanzamiento acelerado de un producto, una poltica de innovacin de sus productos que aventaje a sus competidores, que en general se encuentran embebidos en sus procesos y procedimientos, en sus rutinas y en sus mtodos de trabajo y que resulta difcil de copiar, implementar o aplicar para sus competidores. Tiene que ver con el COMO se hacen la cosas y se aprovechan los recursos enunciados. El uso combinado e inteligente de los RECURSOS y las CAPACIDADES hacen que la empresa establezca una FORMA DIFERENTE de hacer las cosas que le permitir innovar, trabajar con mayor eficiencia, con mejor calidad, con mejor respuesta al cliente, factores que combinadamente debern permitirle ofrecer iguales productos / servicios a un costo menor o diferentes a un precio mayor. El funcionamiento de esta propuesta puede visualizarse en el siguiente diagrama:

RECURSOS

C O M P E T E N C IA S D IS T IN T IV A S

VENTAJA EN CO STO VENTAJA EN D IF E R E N C I A C I N

VALO R

C A P A C ID A D E S


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MODELO DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (PORTER) - Parte 1 Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores (ver anlisis FODA Unidad 3) para Porter, hay dos tipos bsicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: (1) costos bajos o (2) diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas que componen todos los sectores, mejor que sus rivales. Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el tamao relativo del mercado (segmento o nicho) que trata de alcanzar la empresa lleva a tres estrategias genricas para lograr el desempeo por sobre el promedio dentro de un sector industrial: (1) liderazgo de costos, (2) diferenciacin y (3) enfoque. A su vez, la estrategia de enfoque admite dos posibles variantes en funcin del alcance de mercado pretendido por la empresa: (1) enfoque de costo y (2) enfoque de diferenciacin:

(1) Liderazgo de costo: es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias prima. Es la ms comn y por aos se la consider la mejor manera de tratar a la competencia. Se aplica para todo el mercado. Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, reduccin de costos como consecuencia de la experiencia, rgidos controles de gastos indirectos y reduccin al mnimo posible del esfuerzo comercial. El bajo costo es el punto central, pero la clave es conseguirlo sin sacrificar calidad ni servicio al cliente. Adoptar esta estrategia genrica implica los siguientes beneficios: Obtener mayor rendimiento que el promedio del sector, a pesar de la presencia masiva de competidores. Tener costos bajos permite obtener rendimientos mayores al promedio de las empresas del sector, a pesar de que exista una fuerte competencia. Opera como una barrera defensiva contra la rivalidad de los competidores, ya que su liderazgo le permite cosechar rendimiento luego que sus competidores hayan sacrificado todas sus utilidades en una lucha por desterrar a sus competidores. Esta posicin defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que stos operan forzando los precios a la baja, zona en que este tipo de empresas sigue siendo rentable. El costo bajo tambin permite defenderse de los clientes, puesto que stos slo pueden hacer bajar los precios al nivel de los competidores menos eficientes. Al mismo tiempo proporciona defensas contra los proveedores, brindando ms flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos.


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Adems, el bajo costo suele constituir una importante barrera de ingreso en trminos de economa de escala y, por ltimo, coloca a la empresa en una situacin favorable con relacin a sus competidores frente a los posibles sustitutos. Los factores que permiten mantener una estrategia de bajo costo suponen altas barreras de ingreso en trminos de economa de escala.

El liderazgo en costos demanda la construccin de grandes unidades productivas capaces de producir grandes cantidades de productos (volumen) en forma eficiente, efectivo control de los costos va la experiencia, rgido control de los costos y los gastos indirectos, evitando cuentas marginales y la minimizacin de los costos en reas tales como I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere una fuerte atencin administrativa al control de los costos necesarios para alcanzar esos fines. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas, ya que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Pero, a su vez, le impone cargas tales como reinvertir en equipos, desechar los activos obsoletos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas. Obtener y mantener el liderazgo en costos requiere de los siguientes factores: construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente un empeo vigoroso en la reduccin de costos basado en la experiencia rgidos controles de costo y de los gastos indirectos evitar las cuentas marginales y la minimizacin de los costos en reas como Investigacin y Desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de los costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser desatendidas. Lograr una posicin de liderazgo en costos suele requerir una elevada participacin en el mercado y/o otras ventajas (como el acceso favorable a determinados insumos estratgicos). Asimismo requiere de una fuerte inversin de capital inicial en equipo " de punta ", y una vez consolidada, las elevadas utilidades pueden reinvertirse en nuevo y mejor equipamiento e instalaciones que le permitan mantener su posicin altamente competitiva en costos. Esta reinversin puede llegar a ser una necesidad para poder conservar esa estrategia. Los principales requisitos para implementar esta estrategia con posibilidades de xito, son los siguientes: Elevada participacin en el mercado, aun a costa de prdidas iniciales y de precios agresivos. Acceso favorable a las fuentes de materias primas. Lneas de productos amplias para poder repartir los costos fijos. Fuerte inversin de capital en equipos: una vez lograda, la posicin de bajo costo genera grandes utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos. Habilidad en la ingeniera de procesos. Supervisin intensa de la mano de obra. Sistemas de distribucin de bajo costo. Rgido control de costos y gastos. Diseo estructural eficiente. Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos. El liderazgo en costos es vulnerable a algunos riesgos, entre los que se destacan: Cambios tecnolgicos que anulen las experiencias pasadas. Aprendizaje fcil de los recin llegados al sector o de alguno de los seguidores, que tengan capacidad para invertir en infraestructura. Incapacidad para percibir los cambios en el producto o en las variables comerciales, por tener la atencin fija en el costo. Inflacin en los costos, lo que reduce la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios suficiente como para compensar la mejor imagen de marca de los competidores u otros mtodos de diferenciacin.


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(2) Liderazgo en diferenciacin: la segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Con esta estrategia, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Para ello selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores, por ejemplo: diseo o imagen de marca (Mercedes Benz en automviles), tecnologa (Nakamichi en audio), servicio al cliente (American Express en tarjetas de crdito), cadena de distribucin (Caterpillar en tractores), tecnologas, caractersticas particulares, u otras dimensiones diferentes. En fin, consiste en establecer diferencias entre los productos / servicios ofrecidos por la empresa frente a los de sus competidores y rivales, creando algo que sea percibido como UNICO, por el mercado. La estrategia de diferenciacin no implica que la empresa ignore los costos, sino que ms bien stos dejan de ser el objetivo estratgico primordial. Si se logra la diferenciacin, se posibilita la obtencin de rendimientos mayores al promedio del sector, ya que se crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los consumidores hacia la marca y a la menor sensibilidad hacia el precio. Ambos factores tambin generan una barrera contra el ingreso. Al mismo tiempo la diferenciacin aumenta las utilidades, por lo que se evita la necesidad de tener una posicin de costo bajo; produce mrgenes ms elevados para negociar con los proveedores y reduce el poder de negociacin de los compradores, ya que los compradores no existen alternativas comparables (los productos o servicios son nicos) y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por ltimo, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente est mejor posicionada que los competidores frente a los posibles sustitutos. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado. A menudo requiere una percepcin de exclusividad que es incompatible con un gran volumen y, en algunos negocios, con el bajo costo, ya que las actividades requeridas para conseguirla (investigacin y desarrollo, diseo, materiales de alta calidad, publicidad intensiva, etc.) son esencialmente costosas. Caractersticas: La diferenciacin permite aislarse de rivalidad porque crea lealtad en los clientes hacia la marca y hacia lo que esta representa, y por lo tanto, una menor sensibilidad al precio. Al aumentar las utilidades, evita tener la necesidad de trabajar en el costo bajo. Lealtad que genera acta como una fuerte barrera de ingreso. Los mrgenes mas elevados permiten una mejora substancial en los trminos de negociacin con proveedores y limita el poder negociador del comprador ya que stos carecen de alternativas comparables y por ello son menos sensibles al precio. Por la lealtad bsica que desarrolla entre sus clientes, estara mejor posicionada frente a posibles substitutos que sus competidores. A menudo genera una imagen de "exclusividad" que atenta contra la participacin masiva de mercado, ya que no todos estn dispuestos a pagar el "plus" de precio por esa exclusividad. Para optar por esta alternativa estratgica, la empresa debe poseer: Fuerte habilidad en el manejo de las variables comerciales Instinto creativo Fuerte capacidad en investigacin y desarrollo Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad Cooperacin de los canales de distribucin Incentivos basados en objetivos cualitativos Una estructura capaz de conseguir y mantener trabajadores capaces y creativos. Elegir la diferenciacin como alternativa estratgica, tambin supone incurrir en una serie de riesgos:Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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La diferencia de costos entre los competidores y la empresa diferenciada resulta demasiado importante como para que la lealtad a la marca sea efectiva. Los consumidores se vuelven sofisticados y decae la necesidad del consumidor por el factor de diferenciacin. La imitacin de los competidores limita la diferenciacin.

(3) Enfoque o Alta Segmentacin: La tercera estrategia genrica es el enfoque.Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de tamao relativo del mercado objetivo dentro de un sector industrial (concepto de nicho). En estos casos, la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su objetivo especfico con ms eficacia que los competidores que rivalizan en forma general. As, el enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr establecer una ventaja competitiva general.

Un nicho es una parte del mercado que resulta lo suficientemente pequeo para no ser atractivo para sus competidores de mayor tamao, y lo suficientemente grande para permitir a la empresa sobrevivir y obtener las utilidades esperadas de ese negocio. Mientras la estrategia de costo y la de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, la estrategia de enfoque esta concentrada en servir muy bien a una parte" de ese sector, logrando una mayor efectividad o eficacia que sus competidores que compiten en forma ms general. Como resultado, la empresa lograra diferenciarse del resto en "ese" sector o costos inferiores para servirlo, o ambos. Al igual que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. En general Porter propone que el enfoque admite dos variantes : con el enfoque en costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que con el enfoque en diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. Como resultado, la empresa puede lograr el objetivo de diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un grupo de consumidores en particular, o el objetivo de tener costos inferiores, o ambos. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin del mercado total que podr alcanzar ya que el enfoque implica un cambio (trade-off) entre la rentabilidad y el volumen de ventas. (3.1) Enfoque en costo: explota las diferencias en el comportamiento frente a los costos en algunos segmentos limitados (nichos). (3.2) Enfoque de diferenciacin: explota las necesidades especiales que manifiestan algunos compradores que constituyen un segmento de afinidad (nicho) que puede ser abarcado no en base a su ubicacin, sino a tener el modo de satisfacer esa necesidad compartida por sus integrantes. La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de conseguir rendimientos mayores al promedio del sector. El hecho de conseguir el liderazgo en costos para el pequeo segmento o la diferenciacin, o ambos, proporciona defensas contra las cinco fuerzas competitivas, como ya hemos visto en las dos estrategias anteriores. La estrategia de alta segmentacin siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. Aun cuando la estrategia de alta segmentacin no logra el liderazgo en costos o la diferenciacin desde la perspectiva de la totalidad del mercado, alcanza alguna de estas posiciones frente al objetivo de su nicho de mercado Para tener posibilidades de xito en la implementacin de una estrategia de alta segmentacin se necesita la combinacin de los requisitos y las polticas enumeradas en las dos estrategias anteriores, pero dirigidas al objetivo estratgico particular (nicho).


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La alta segmentacin comprende otro conjunto de riesgos, tales como los que enunciamos en las siguientes situaciones: La diferencia de costos entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla, eliminando de este modo las ventajas en costo de servir a un segmento limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento. Diferencias entre los productos deseados dentro del segmento enfocado. Los competidores encuentran sub segmentos dentro del segmento elegido y dejan fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD Los principios del anlisis estructural deben permitir sealar la eleccin, as como permitir que el analista pueda explicar o pronosticar la relacin entre la participacin y la rentabilidad, en cualquier empresa en particular. Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. A partir de esto, lo que puede ocurrir es que la empresa falle en el intento de desarrollar una de esas estrategias y se quede " posicionada en la mitad. Porter advierte que, si la empresa elige mal la estrategia queda posicionada a la mitad con lo que prcticamente se asegura el fracaso, ya que, perder clientes de gran volumen que exigen precios bajos, al mismo tiempo que perder negocios de margen elevado ante las empresas que estn enfocadas a objetivos de margen alto o han logrado una diferenciacin general. Tambin es probable que la empresa posicionada en la mitad padezca una cultura empresarial borrosa, conflictos en la estructura organizacional, conflictos en los sistemas de motivacin y posiblemente serios problemas estructurales. Por lo tanto, la empresa atrapada en esta posicin debe tomar una decisin estratgica fundamental: o debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos (lo que implica inversiones agresivas), o se debe orientar hacia un objetivo particular (alta segmentacin), o debe lograr una propuesta de valor nica (diferenciacin). Estas dos ltimas opciones bien pueden significar perder parte de la participacin en el mercado e incluso volumen de ventas. No obstante, la eleccin debe estar basada en las capacidades y limitaciones de la empresa. Una vez posicionada a la mitad, lleva mucho tiempo y esfuerzo sostenido sacar a la empresa de esa posicin no envidiable. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental: o da los pasos necesarios para consolidar su liderazgo en costos (inversiones en bienes de produccin y/o necesidad de comprar participacin en el mercado) o lograr desarrollar algo que resulte " nico " para su mercado (diferenciacin). En algunos sectores, el problema de quedar atrapado en la mitad puede significar que las empresas ms pequeas (altamente segmentadas o diferenciadas) y las ms grandes (lderes en costos) sean las ms lucrativas, y que las empresas de tamao mediano sean las menos rentables. Sin embargo, esta relacin no se aplica a todos los sectores, ya que en algunos de ellos no hay oportunidades para la diferenciacin o la alta segmentacin, pues slo se compite en costos. En otros sectores, en cambio, el costo carece relativamente de importancia por las caractersticas del comprador y del producto. Parecera existir la tendencia a que las empresas en dificultades se lancen de uno a otro extremo en las estrategias genricas. Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal mtodo est casi siempre condenado al fracaso. Hay tres posibles situaciones de mercado: 1. En algunos sectores se da que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas) y las ms grandes (liderazgo en costos) sean las ms lucrativas y que dejen a las empresas medianas una menor rentabilidad, en un dilema entre ganar ms u ocupar mas mercado.


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2. En otros sectores, debido a las caractersticas del comprador y del producto, no hay oportunidad para la diferenciacin o el enfocamiento, y todo parece un juego de costos y precios (productos de volumen y granel). 3. Un tercer tipo de mercado es aquel donde el costo carece de importancia y en ellos se da frecuentemente una relacin inversa entre participacin de mercado y rentabilidad, a ms participacin, menor rentabilidad (suntuarios).

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER) Parte 2 Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva, afirma que cualquier empresa que acta en un mercado, esta sometida a cincos fuerzas competitivas: 1. La rivalidad entre las empresas que se encuentran en el sector. El principal juego competitivo dentro de un sector se realiza entre las empresas que se encuentran en el mismo, determinan el grado de competencia y el nivel de beneficios. El grado se refiere a dos extremos: en el primer extremo, las empresas compiten agresivamente produciendo una baja de los precios y en el otro, la competencia de precios es inexistente, verificndose la rivalidad entre las empresas mediante el uso de otras variables como base de la competencia (mezcla promocional, innovacin, lanzamiento de nuevos productos, etc.) Los principales factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia son: a) El grado de concentracin en el sector: tiene en cuenta el nmero de competidores y su tamao relativo; se puede medir a travs del ratio de concentracin, que es la suma de las participaciones parciales en el mercado de las empresas ms importantes. b) La diversidad de competidores: se refiere a cules son las similitudes de las empresas en cuanto a orgenes, funcionamiento, objetivos, costos y estrategias; lo que quiere decir que la diferencia se encuentra en las habilidades de las diferentes empresas y no slo de la cantidad de las mismas. c) La diferenciacin de productos: a mayor igualacin de productos, los clientes estn dispuestos a sustituir y el resultado puede ser la guerra de precios con el fin de obtener una mayor participacin en el mercado. Es muy frecuente la comoditizacin de productos que impiden la diferenciacin, el precio llega a ser el nico recurso para permanecer en el sector, pero siempre hay inevitable prdida de rentabilidad. En cambio a mayor diferenciacin, hay mayor rentabilidad, aunque existan muchas empresas en el sector. d) El uso de la capacidad instalada y las barreras de salida: el equilibrio entre la capacidad instalada y la demanda afecta la rentabilidad de los sectores por las fluctuaciones que se producen. Cuando hay exceso en la capacidad instalarla, mueve a las empresas a bajar sus precios, especialmente en aquellas con alta inversin y costos fijos altos, buscando aumentar sus volmenes de venta. Esto puede ocurrir esencialmente en los sectores en declive o en los sectores cclicos; influyendo las barreras de salida y cualquier impedimento para abandonar el sector. e) Las condiciones en que se forman los costos del sector: las economas de escala y la relacin entre costos fijos y variables. La mayor o menor agresividad de la competencia est dependiendo de la estructura de costos que tiene cada competidor. 2. La entrada de nuevos competidores o nuevos ingresantes La amenaza de entrada de nuevos competidores depender de las principales fuentes de barreras de entrada. En muchos sectores la entrada de nuevos competidores no se produce bajo las mismas condiciones que las empresas ya establecidas, stas generan barreras de entrada que determinan hasta dnde es posible obtener beneficios altos. Las principales barreras de entrada son: las economas de escala, las ventajas en costos, la necesidad de inversin, la diferenciacin de productos, el acceso a los canales de distribucin, las barreras administrativas y legales y la represalia de las empresas instaladas. A mayor rendimiento en un sector, mayores sern los atractivos para entrar, salvo que los aspectos mencionados anteriormente acten como verdaderos obstculos para ingresar en el sector, en caso contrario, la tasa de beneficio disminuir sensiblemente. a) Las economas de escala significan que algunos sectores para ser eficientes, necesitan producir en gran escala, para lo cual es fundamental un nivel de inversin, tecnologa, investigacin y financiamiento. Es el dilema de las empresas que quieren ingresar en un sector con el riesgo de tener altos costos unitarios o tener una gran capacidad instalada con volmenes de venta bajos.Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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b) Las ventajas absolutas de costos, con independencia de las economas de escala constituyen un provecho frente a los nuevos entrantes en un sector. Es ms, vale la ventaja del primer entrante al sector adquiriendo experiencia, fuentes de insumos a precios bajos y proveedores que complementen favorablemente sus actividades. c) La necesidad de invertir y el costo de la misma pueden ser tan elevados como para impedir que otros entrantes pretendan ingresar al sector. d) La diferenciacin del producto tambin permite que las empresas establecidas en el sector posean una ventaja sobre los posibles entrantes, en base a la fidelidad de los clientes y al reconocimiento de la marca. e) El acceso a los canales de distribucin es una barrera basada en el cliente intermedio, los distribuidores pueden tener preferencias por les productos de las empresas ya instaladas. Los factores que se consideran son: la capacidad instalada de los distribuidores, el aumento de los costos fijos al incorporar nuevos productos y el riesgo que supone cualquier cambio. f) No obstante la liberalizacin de las economas y de los mercados, siempre se presentan algunas barreras administrativas y legales que impiden el ingreso de nuevos competidores, que son creadas por los mismos gobiernos.

g) Las represalias de los ya establecidos en un sector puede ser una fuerte barrera de entrada que puede tomar diferentes formas: guerra de precios, cambio en las condiciones de venta, bonificaciones especiales, campaas de promocin y publicidad etc. 3. El poder de los proveedores. Este poder es similar al que ejercen los clientes en relacin con las empresas de un sector: el poder de negociacin y la sensibilidad al precio. Si los insumos que una empresa compra son o tienden a ser commodities, los proveedores ejercen poco poder de negociacin; salvo que aumenten dicho poder a travs de asociaciones con otros. En el caso opuesto , si los insumos son diferenciados, los proveedores ejercen un gran poder sobre las empresas. A mayor concentracin en la industria proveedora de insumos mayor ser ese poder afectando la rentabilidad de las empresas de un sector, y mayor ser el peligro de que los proveedores se integren hacia adelante. La amenaza de los productos substitutos. Existe la tendencia de los compradores a la substitucin de productos y la relacin entre la prestacin de los productos substitutos con el precio. Siempre hay un precio mximo que estn dispuestos a pagar los clientes que estar referenciado a la existencia o no de productos substitutos. En la medida que haya pocos substitutos de un producto, los clientes son mas insensibles al precio, en cambio si existen los substitutos la demanda ser elstica al precio. El precio en definitiva estar dependiendo de: a) la propensin de los clientes a adoptar productos substitutos b) de las caractersticas de la vinculacin precio - capacidad de prestaciones de los productos substitutos. 5. El poder de los compradores. La reaccin es similar al caso de los proveedores, que operan en el mercado de los inputs: el costo del producto en relacin al costo total; la diferenciacin del producto, la competencia entre compradores, el tamao y concentracin de los compradores con relacin a los proveedores, la relacin entre los costos de substitucin de los compradores y la posibilidad de los compradores de la integracin hacia atrs. El poder de los compradores genera poder de negociacin en el mercado de los outputs, en donde se venden los productos o los servicios a los clientes, stos de algn modo pueden regular la rentabilidad del sector o de algunas empresas en particular. Hay dos factores claves en esta cuestin: a) la sensibilidad de los clientes al precio: el precio es un componente clave en el costo total del producto o servicio, la mayor o menor diferenciacin de los productos en el sector, la intensidad de la competencia y la importancia de la calidad b) el poder relativo de negociacin: depender del tamao y concentracin de los clientes en relacin a los proveedores, influir la informacin que tengan los clientes sobre los costos, los precios y los productos deDerechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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los proveedores; el costo de la posibilidad de substitucin del cliente y la posibilidad de la integracin vertical.

EVALUACIN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. Si observamos el grfico quiere decir que adems de los competidores del sector hay otras cuatro variables que influyen en la competencia y en la rentabilidad. Este modelo nos est definiendo que la rentabilidad de la inversin del sector est determinada por las cinco fuerzas de la accin competitiva. El modelo de las cinco fuerzas no tiene en cuenta la dinmica de la competencia y la verdadera estructura del sector. La estructura de un sector no se determina desde fuera del mismo, la vida nace dentro de l a travs de las empresas que lo componen. Estas empresas continuamente estn tomando decisiones estratgicas a causa de la competencia y modifican continuamente la estructura del sector. Hay una relacin recproca entre la estrategia y la estructura del mismo. El dinamismo de la competencia no permite que se alcance un equilibrio y por lo tanto la estructura del sector est sujeta a continuos cambios. Una de las principales criticas que se hace al paradigma estructura conducta - resultados para el anlisis sectorial, el cual se basa en el modelo de las cinco fuerzas, es que no tiene en cuenta la naturaleza dinmica de la competencia y la estructura del sector.

Potenciales Ingresantes

Amenaza

Competidores en el sector industrial Proveedores Compradores

Poder Negociador

RIVALIDAD

Poder Negociador

Amenaza

Sustitutos

La estructura del sector est cambiando continuamente. PORTER, en su modelo no reconoce la influencia recproca entre la estrategia y la estructura del sector. La competencia es un proceso dinmico; para lograr el equilibrio no hay que perder de vista que las condiciones del sector cambian continuamente. Otra crtica frecuente surge del hecho que se pueden cambiar las reglas del juego de un sector a travs de la innovacin, modificando tanto la estructura de costos como las barreras de entrada. Hoy se menciona el equilibrioDerechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depsito que prev la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llaur. Prohibida su utilizacin o reproduccin sin la autorizacin escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina.

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discontinuo, como una nueva visin de la estructura de un sector. Existen prolongados perodos de equilibrio que son interrumpidos por perodos de grandes y sbitos cambios inducidos por la innovacin. En sntesis, el modelo de las cinco fuerzas es aplicable cuando el sector es estable, pero no lo es cuando cambian las reglas del juego del mismo o se introduce una innovacin. En los sectores hiper competitivos, que se caracterizan por la continua y progresiva innovacin, tampoco seria aplicable dicho modelo. Otra debilid

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