§ • • 3 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"APLICACIÓN DEL CONTROL EN EL PROCESO CONSTRUCTIVO DE LAS

OBRAS".

T E S I S

Para obtener el Grado de Maestro en Administración de la Construcción

Presenta:

FRANCISCO SÁNCHEZ JUÁREZ

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación Pública conforme al acuerdo No. 954061 de fecha 7 de marzo de 1995.

Acuerdo Delegación Veracruz 2014099.

Veracruz, Ver. Noviembre de 2005.

A G R A D E C I M I E N T O S :

A DIOS. Por permitirme vivir y ser quien soy.

A MIS PADRES. Por su apoyo y Amor incondicional que contribuyo en mi Vida y formación profesional.

A MIS HERMANAS. Verónica y Miriam, por todo el cariño.

A MI ESPOSA E HIJA. Por permitirme conocer la dicha más grande el amor y ser padre.

A todas aquellas personas que han contribuido a mi formación profesional.

Al C. Ing. Jaime Francisco Gómez Vega por su valiosa orientación en la elaboración del presente trabajo.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN Pagina

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN 3

OBJETIVO DE LA TESIS 3

PROBLEMÁTICA 3

HIPÓTESIS 3

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 3

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 5

1.1 Funciones principales del Proceso de Administración 6

1.2 Panorama general de la Administración 8

CAPÍTULO II

GENERALIDADES DEL CONTROL 13

11.1 La importancia del Control 13

II. 1.1 El proceso del Control 13

11.2 Tipos de Control 19

11.2.1 Control de fomento al avance 19

11.2.2 Control concurrente 19

11.2.3 Control de retroalimentación 20

11.3 Cualidades de un Sistema de Control eficiente 20

11.4 Factores de contingencia del Control 22

11.5 Ajuste de Controles 24

11.6 El lado disfuncional del Control 25

CAPÍTULO III

EL CONTROL ADMINISTRATIVO 26

111.1 El estándar por nivel y la medición del trabajo 29

111.2 Control por auditoria 30

111.3 Control operacional 31

111.4 Control de calidad 31

111.5 Sistemas de información administrativos 33

111.6 Clasificación de los medios de Control 36

111.6.1 Principales Controles sobre ventas 37

111.6.2 Principales Controles en producción 37

111.6.3 Controles contables y financieros 38

1

111.6.4 Controles de la calidad de la administración 38

111.6.5 Controles generales 38

111.7 Algunos sistemas modernos 39

111.7.1 Administración por objetivos 39

111.8 Pruebas sobre los procedimientos de Control 41

111.8.1 El Control interno 42

111.9 El Control en la Obra y en la Empresa Constructora 43

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍAS APLICADAS PARA EL CONTROL 47

IV. 1 Análisis estadístico descriptivo de muestras 50

IV.2 Determinación del tamaño de una muestra 57

IV.2.1 Tamaño de la muestra al estimar la media de la población 58

IV.2.2 Tamaño de la muestra al terminar la proporción de la población 59

IV.2.3 Muestreo con poblaciones finitas 60

IV.2.4 Muestreo estratificado de una población finita 61

IV.3 El método PERT 63

IV.4 El método CPM 67

IV.5 Diagramas de GANTT 80

IV.6 El costo de una obra 85

IV. 7 La contabilidad financiera 90

IV.8 El método FEP 97

IV. 9 La bitácora documental 103

CAPÍTULO V

APLICACIÓN DEL CONTROL EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO HIDRÁULICO 107

V.1 Descripción de las componentes del proyecto 109

V. 1.1 Red primaria de drenaje y colector 109

V. 1.2 Plantas de tratamiento de aguas residuales 111

V. 1.3 Plantas de bombeo de aguas residuales tratadas 115

V.2 Actividades realizadas en el proyecto 116

CONCLUSIONES 118

BIBLIOGRAFÍA 123

ANEXOS 124

1.1

rj i i r 1 J B L J Q T E C A

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN

OBJETIVO DE LA TESIS Aplicar de manera eficaz la teoría del control a la construcción de un proyecto de saneamiento que incluye tres obras, mismas que se realizaron de manera expedita y con apego al presupuesto planeado.

PROBLEMÁTICA Los organismos administradores de los sistemas de abastecimiento de agua potable y de saneamiento se enfrentan al incumplimiento continuo de contratos de obra pública por parte de las empresas constructoras, debido a que las mismas no son controladas en tiempo y forma, situación que revierte en detrimento del ejercicio presupuestal adecuado.

HIPÓTESIS Es económicamente viable la aplicación de metodologías específicas de la teoría del control para la realización de las obras, tanto para la verificación técnica y de ejecución de los proyectos, como para procurar la disciplina financiera, elementos fundamentales de la industria de la construcción.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El plan de estudios del Posgrado en Administración de la Construcción aborda los siguientes temas genéricos:

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• Análisis de Costos, • Planeación, Programación y Control de Obra, a Normas de Construcción, a Normas de Calidad, • Mercadotecnia, a Contabilidad y Finanzas, a Administración de Finanzas, a Economía Administrativa, • Legislación y Reglamentación en la Industria de la Construcción, • Métodos de Investigación, • Administración de Empresas de Construcción, o Administración de Recursos Humanos, a Análisis y Teoría de Decisiones y, a Administración de Proyectos,

Se considera que la problemática puede ser enfrentada mediante la aplicación del conocimiento adquirido en los temas específicos de Análisis de Costos, Normas de Construcción, Contabilidad y Finanzas, Planeación, Programación y Control de Obra, Administración de Finanzas, Métodos de Investigación y Análisis y Teoría de Decisiones.

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CAPITULO I INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

En la primera parte de este siglo, un industrial francés, llamado Henri Fayol, escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones de administración: Planeación, organización, integración, dirección y control. A mediados de la década de los cincuenta, dos profesores de UCLA utilizaron las funciones de planeación, organización, contratación de personal, dirección y control.

Los administradores tienen que ser capaces de desempeñar las cuatro funciones simultáneamente y que una función tiene efecto sobre las otras. Es decir, estas funciones están relacionadas entre sí y son independientes.

Las organizaciones existen para alcanzar un propósito, alguien tiene que definirlo así como los medios para alcanzarlo, el administradores ese alguien.

Planeación: Incluye definir metas, H l l

establecer estrategias y

ssarrollar

Organización:

Determina qué se necesita

cer, cómo • :

Dirección: Dirigir motivar todas I; partes ! « « . « I . . x» .—* -J « r+

Control;

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COÉDUCEN

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C I I C! B I B L I O T E C A

La creación de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de gran trascendencia, principalmente al aceptar que estará vinculada estrechamente a la supervivencia de un número de personas que aumentará conforme ésta se consolide.

El fracaso de una empresa no sólo significa una pérdida de material, sino que sus repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta, además en algunos casos el fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente de sus integrantes.

A nuestro parecer, la función principal del empresario es la creación de un organismo estable, en continua superación y teóricamente perdurable.

Para cumplir con estos objetivos, se hará necesario que la empresa produzca beneficios, entendiéndose éstos en su forma más amplia y donde el económico es sólo uno de ellos. Desafortunadamente el buen empresario es en ocasiones mal administrador y por tanto su creatividad, valentía y trabajo pueden ser anulados por su falta de técnicas de administración, será por tanto uno de nuestros objetivos, apoyar al hombre que consideramos insustituible en la creación de un país: aquel que emprende.

1.1. FUNCIONES PRINCIPALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Función de planeación o determinación del trabajo que debe ser realizado, a través de:

a) Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado).

b) Estimación de lo que puede acontecer en el futuro (predicción del futuro).

c) Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que deben ser alcanzados).

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d) Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los resultados),

e) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados).

f) Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados (la elaboración de presupuestos).

g) Fijación de normas de operación, que nos permitan determinar las reglas o decisiones predeterminadas (fijación de políticas).

h) Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos sistemáticos para realizar el trabajo).

2. Función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades administrables, a través de:

a) Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una producción eficaz.

b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo entre las unidades organizacionales.

3. Función de integración o determinación de las necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la ejecución del trabajo, a través de:

a) Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal que se requiere.

b) Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la empresa.

c) Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los empleados y trabajadores para que desarrollen en sus propias capacidades en relación con las necesidades de la organización.

4. Función de dirección (liderazgo) o sea de la toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a través de:

a) Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas específicas encomendadas a ellos de tal manera que se delimiten con precisión la responsabilidad de trabajo que tienen.

b) Infundir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivación.

c) Establecimiento de la comunicación o sea la implantación de un flujo efectivo de ideas y de información en todas las direcciones deseadas.

d) Coordinación o sea la consecución de la armonía del esfuerzo del grupo hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.

5. Función de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos. a) Establecimiento de estándares de tal manera que tengamos normas de

ejecución efectiva en la consecución de los objetivos y metas propuestas.

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b) Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados planeados o esperados. Esta evaluación implica necesariamente una medición de la ejecución.

c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de los objetivos.

1.2. PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Como sabemos, las decisiones se basan en análisis y razonamientos sencillos muchas veces, pero otras dependen de una combinación de experiencia general, juicio, especulación e incertidumbre, donde siempre existe el riesgo de que una decisión tomada en determinado momento no sea tan buena como una que se tome posteriormente. Por esta razón, los tomadores de decisiones buscan herramientas que ofrezcan soluciones nuevas, eficaces y más eficientes, para aquellos problemas que se consideran de rutina y repetitivos.

Una decisión es contestación a una interrogante cuyos sucesos a su alrededor tienen tanta incertidumbre que la respuesta no resulta obvia y cuyas consecuencias pueden ser determinantes para un proyecto si no se actúa adecuadamente.

Se entenderá por "proyecto" a la idea que tiene la factibilidad de convertirse en realidad mediante la asignación de recursos que revertirán bienes y/o servicios útiles al ser humano y a su sociedad.

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La administración ha ayudado resolver problemas diversos, como dirigir a vendedores adecuadamente hacia los compradores en el momento preciso, distribuir el presupuesto de publicidad de la manera más efectiva, establecer sistemas justos de comisiones, mejorar las políticas de abastecimiento y control de inventarios, planear la producción a un costo mínimo, definir las relaciones de trabajo y capital necesario para una nueva operación, determinar la capacidad óptima de unidades productivas, establecer planes para el desarrollo urbano de las ciudades, implantar estrategias de precios en situaciones de gran competencia, y otras más.

Muchas aplicaciones han mostrado que la Administración provee bases para lograr un análisis integrado y objetivo de los problemas de operación. Las características de esta técnica son las necesidades de expandir los puntos de vista y tomar una actitud más crítica e interrogadora en el análisis de los sistemas.

Además estimula el pensamiento objetivo, en parte porque hace énfasis en objetivos amplios y también porque la naturaleza del modelo y las técnicas limitan la influencia de las preferencias personales; pero principalmente, la Administración permite encontrar soluciones adecuadas a problemas, ayudando a identificar las partes críticas del sistema que requieren evaluación y análisis, pues suministra una base sólida de carácter cuantitativo para orientar el juicio del tomador de decisiones, disminuye el esfuerzo y el tiempo de análisis, e intensificar el potencial de su actividad en la toma de decisiones más racionales.

Para algunos ejecutivos y científicos, la Administración representa la aplicación de la estadística y sentido común a problemas de negocios; para otros es un calificativo más general para actividades como la investigación de mercados, control de calidad o ingeniería industrial. Sin embargo, la Administración no es ninguna de estas cosas, sino que cubre un campo mucho más amplio como se verá a continuación.

La Administración no es un concepto explícito y fácilmente identificable que se haya desarrollado específicamente para las necesidades de la industria. Después de la segunda guerra mundial, algunas compañías experimentaron con este tipo de investigación y encontraron su aplicación a problemas de administración de negocios; y desde entonces se ha logrado una base de acción dentro del campo industrial.

La Administración se ha desarrollado en México desde el año de 1965 en una forma activa tanto en el gobierno como en la industria, donde el primer punto en consideración es que la Administración es exactamente lo que su nombre indica, un manejo de las operaciones; donde las operaciones se consideran como un sistema.

El objetivo no es analizar el equipo utilizado, ni la moral de los participantes, ni las propiedades físicas del producto; sino la combinación de todas esas características como un proceso económico. Además identifica las principales

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interacciones entre partes del sistema y evalúa su influencia total en el desarrollo y eficiencia del conjunto de la organización.

Estas interrelaciones entre las operaciones se sujetan al análisis lógico y a la metodología que ha caracterizado el trabajo de investigación y que es lo que se conoce como "método científico".

Una vez que se ha comprendido el funcionamiento y las interrelaciones de las partes del sistema, se procede a construir una analogía con la naturaleza real de dicho sistema. A esto se le llama el "modelo del sistema".

Esta analogía nunca será perfecta, sin embargo, debe ser lo suficientemente exacta para satisfacer las necesidades que la originaron; y para lograrlo, se repetirá cuantas veces sea necesario el proceso de observación, inducción, refinamiento teórico y experimentación; por lo tanto, se debe formular un modelo experimental que permita predecir los efectos de una decisión en el sistema real.

Sin embargo, la evolución presentada hasta nuestros días en la Administración, señala que la misma toma rumbos más allá de los planteamientos de modelos meramente matemáticos para formular elementos de toma de decisiones, sino que conjunta diversos aspectos del conocimiento para crear visualizaciones de los problemas con perspectivas más amplias en las que intervienen las ciencias exactas y las disciplinas sociales; es decir, los modelos de decisión determinados por la Administración toman en cuenta los preceptos establecidos en economía, sociología, y psicología, por ejemplo; además de los fijados por el cálculo, álgebra, estadística y probabilidad, entre otros.

Por otra parte, la Administración evalúa los potenciales de los modelos determinados para establecer de esta forma las limitantes de los mismos, tomando así, el carácter de una técnica multidisciplinaria, que busca la solución de problemas de toma de decisión, mediante la formulación y aplicación de modelos acotados.

Puede afirmarse también que como técnica, la Administración puede verse como una ciencia y como un arte. El aspecto de ciencia radica en ofrecer técnicas y algoritmos matemáticos para resolver problemas de decisión adecuados; y el aspecto de arte surge debido a que el éxito que se alcanza en todas las fases anteriores y posteriores a la solución de un modelo, depende en forma apreciable de la creatividad y la habilidad personal del Administrador.

Son cuatro los conceptos de fundamental importancia: la formulación del modelo, la medición de su efectividad, la necesidad de una toma de decisiones, y la importancia de la experimentación.

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c i i r I J B L J Q T E C A

El modelo es una representación simplificada de la operación y debe contener aquellos aspectos que son de fundamental importancia en el problema que se examina. Es muy útil para el análisis de una operación.

íntimamente relacionado con el modelo del sistema se debe tener una medida de la efectividad con la cual se pueda evaluar si las modificaciones a la operación están logrando la meta esperada.

Es muy importante definir las metas fundamentales de la operación (en forma congruente) para desarrollar la lógica del modelo. Si los objetivos no están claros, no es posible lograr resultados lógicos y significativos. Algunas veces la Administración salva estas incoherencias.

Otro concepto fundamental en la Administración es la toma de decisiones. En muchas operaciones existen distintas posibilidades de acción, entre las cuales se debe escoger una; si no es así, el estudio de una operación se convierte en un proceso teórico, sin utilidad práctica.

El último concepto fundamental es la experimentación con el sistema, ya que generalmente el modelo se construye con base en observaciones, experiencias y datos. En algunas ocasiones dependerá notablemente de suposiciones "a priori" de la situación. En cualquier caso, la teoría que describe la operación del sistema se debe poder verificar en forma experimental.

Dos tipos de experimento tienen gran importancia en este proceso: el primero está diseñado simplemente para obtener información; el segundo tiene carácter más crítico y se diseña para probar la validez de las conclusiones.

Por otra parte, el administrador utiliza los métodos estadísticos cuando son necesarios, pero está restringido por ellos. La estadística se preocupa principalmente por las relaciones entre los datos; la Administración trata de entender la operación del sistema básico que esos datos representan. Como consecuencia de esto, los resultados muchas veces difieren significativamente.

Es importante señalar que la Administración no pretende sustituir otras técnicas ni competir con ellas, aunque algunas veces se ha demostrado su utilidad aún en aquellas áreas donde otros tipos de actividades están muy desarrollados.

Una contribución de la Administración es integrar la información, es decir, usar la opinión de los expertos, o los datos básicos que provienen de otros estudios, en un análisis sistemático y organizado. El analista necesita de los consejos y servicios de los expertos en otras ramas para poder lograr una solución efectiva y un planeamiento satisfactorio a los problemas.

En resumen, el objetivo de la Administración es clasificar la relación que existe entre las diferentes alternativas de acción, determinar sus posibles resultados, e indicar cuál es la más efectiva atendiendo a los objetivos y metas

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planteados, para que con base en esto, el tomador de decisiones elija de una manera más razonada.

Sin embargo, la Administración no es un curativo para todos los problemas de negocios ni una fuente automática de decisiones. Aunque provee una base cuantitativa, muchos factores importantes en el proceso de toma de decisiones conservan su carácter cualitativo o intangible, y deben evaluarse basándose en el juicio e intuición del tomador de decisiones.

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CAPITULO II GENERALIDADES DEL CONTROL

El control puede ser definido como el proceso de verificar las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo como se planearon y así corregir cualquier desviación importante. Todos los administradores deben de participar en la función de control aún cuando sus unidades se estén desempeñando como se planteó. Los administradores no pueden saber en realidad si sus unidades se desempeñan adecuadamente hasta que han evaluado si las actividades se han realizado y han comparado el desempeño real con el estándar deseado. Un sistema de control efectivo asegura que, al término de las actividades, se logran las metas organizacionales. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es la forma en que éste facilitan el logro de las metas. Mientras más ayuda tengan los administradores en el logro de las metas organizacionales, mejor será el sistema de control.

11.1. LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

Para facilitar de manera eficiente el logro de objetivos es posible planear, crear una estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empleados. No obstante, no hay garantía de que las actividades se realicen como se planeó y de que las metas que los administradores buscan, de hecho, se estén alcanzando. Por tanto, el control es importante debido a su vínculo final en la cadena funcional de la administración. Sin embargo, el valor de la función de control radica en su relación con la planeación y la delegación de actividades.

Los objetivos dan direcciones específicas a los administradores, sin embargo; el solo hecho de establecer objetivos o de que los empleados acepten sus objetivos no es garantía de que las acciones necesarias han sido realizadas. El administrador efectivo necesita efectuar el seguimiento para asegurarse de que las actividades que se supone que otros deben realizar y los objetivos que se considera que se deben alcanzar en efecto se están realizando y alcanzando.

11.1.1. EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control consiste en tres pasos distintos e independientes:

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1. Medir el desempeño real. 2. Comparar el desempeño real con un estándar. 3. Tomar la acción administrativa para corregir desviaciones o estándares

inadecuados.

Se debe tomar en cuenta que el proceso de control supone que ya existen los estándares de desempeño. Estos estándares son los objetivos específicos contra los cuales se puede medir el progreso. Son formulados en la función de planeación. Si los administradores utilizan alguna variación para determinar las metas mutuas, entonces los objetivos son, por definición, tangibles, verificables y medibles. En este caso, dichos objetivos son los criterios contra los cuales se mide y compara el progreso. Si la "definición de metas" no se practica, entonces los criterios son los indicadores de desempeño específico que utiliza la administración. Nuestro punto de vista es que estos estándares sean desarrollados en la función de planeación; la planeación debe anteceder al control.

Para determinar cuál es el desempeño real, un administrador debe obtener información sobre esto. El primer paso en el control, entonces, es medir. Consideremos cómo medimos y qué medimos.

Cuatro fuentes de información comunes son utilizadas con frecuencia por los administradores para medir el desempeño real, son la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

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CUMPLE EL NADA

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Cada uno tiene fortalezas y debilidades específicas; sin embargo, una combinación de éstas aumenta la cantidad de fuentes de información y la probabilidad de recibir información confiable.

La observación personal ofrece un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real, la información que no es filtrada por otros. Esto permite una gran cobertura ya que se pueden observar actividades de desempeño menor así como mayor, y ofrece la oportunidad al administrador de "leer entre líneas". Un administrador que se pasea por los alrededores puede detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ser omitidos por otras fuentes, Desafortunadamente, en un momento en que la información cuantitativa sugiere objetividad, la observación personal suele ser considerada una fuente de información inferior. Ésta es objeto de prejuicios de percepción lo que un administrador observa, otro podría no observarlo. La observación personal también requiere de una buena cantidad de tiempo. Por último este método sufre de obstrucciones. Los empleados podrían interpretar la observación abierta del administrador como una muestra de falta de confianza en ellos o de recelo.

Las computadoras son otro método de medición, sin embargo, no está limitado a sus resultados, también incluyen gráficas, como las de barra e información numérica de tal forma que los administradores pueden utilizarla para evaluar el desempeño. Aunque los datos estadísticos son fáciles de visualizar y eficaces para mostrar la relación, ofrecen información limitada sobre una actividad. Los datos estadísticos informan sólo sobre algunas áreas clave y suelen ignorar otros factores importantes.

También es posible obtener la información mediante informes orales esto es, por medio de conferencias, reuniones, conversaciones de persona a persona o llamadas telefónicas. Las ventajas y desventajas de este método para medir el desempeño son semejantes a la observación personal. Aunque la información sea filtrada, es rápida, facilita la retroalimentación y permite la expresión del lenguaje y el tono de voz, asó como las propias palabras, para transmitir el significado. Históricamente, uno de los principales inconvenientes de los informes orales fue el problema de documentar la información para referencias posteriores. Sin embargo, nuestra capacidad tecnológica ha progresado en el último par de décadas a tal punto que los informes orales pueden ser grabados con eficiencia y volverse tan permanentes como si estuvieran escritos.

También es posible medir el desempeño real mediante informes escritos. Al igual que con los informes estadísticos, los informes escritos son más lentos, aún más formales que las medidas orales de primera o segunda mano. Esta formalidad también suele significar una mayor comprensión y concisión que la que se encuentra en informales orales. Además, los informales escritos por lo general son fáciles de catalogar y proporcionan una referencia.

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De acuerdo con las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas técnicas de medición, los grandes esfuerzos de control por parte de los administradores deben acompañarse de las cuatro.

Lo que medimos es con seguridad más importante para el proceso de control que cómo medimos. Seleccionar el criterio equivocado puede dar como resultado serias consecuencias disfuncionales. Además, lo que medimos determina en gran medida lo que las personas en la organización intentarán superar.

Para la mayoría, los controles se dirigen a una de estás áreas: información, operaciones, finanzas o las personas. Sin embargo, algunos criterios de control son aplicables a cualquier situación administrativa. Por ejemplo, debido a que todos los administradores por definición, dirigen las actividades de otros, se pueden medir criterios como la satisfacción de los empleados o la rotación de personal así como los índices de ausentismo. La mayoría de los administradores tiene presupuesto para sus áreas de responsabilidad establecido en costos económicos. Mantener los costos dentro del presupuesto es por tanto una medida de control muy común. Sin embargo, cualquier amplio sistema de control necesita reconocer la diversidad de actividades entre los administradores. Un administrador de producción en una planta manufacturera podría utilizar medidas de la cantidad de unidades producidas por día, las unidades producidas por hora laboral, los desperdicios por unidad de producción, o porcentaje de rechazos de los consumidores. El administrador de una unidad administrativa en una institución gubernamental puede utilizar el número de páginas escritas por día del documento, la cantidad de órdenes procesadas por hora o el tiempo promedio necesario para procesar las llamadas de servicio. Los administradores de mercadotecnia suelen utilizar medida como el porcentaje del mercado capturado, el promedio del valor de dólar por venta o la cantidad de visitas a clientes por vendedor.

El desempeño de algunas actividades es difícil de medir en términos cuantificables. Es más difícil, por ejemplo, para un administrador, medir el desempeño de una investigación química o un maestro de escuela elemental que de una persona que vende seguros de vida. Sin embargo, la mayor parte de las actividades se pueden dividir en segmentos objetivos que permitan la medición. El administrador necesita determinar con qué valor contribuye una persona, departamento o unidad a la organización y luego esta contribución se convierte en estándares.

La mayor parte de los puestos y las actividades se pueden expresar en términos tangibles y medibles. Cuando no se puede establecer un indicador de desempeño en términos cuantificables, los administradores deben buscar la utilización de medidas subjetivas. Sin duda, las medidas subjetivas tienen importantes limitaciones. No obstante, esto es mejor que no tener estándares e ignorar la función de control. Si una actividad es importante, es inadecuado justificar que es difícil de medir. En tal caso, los administradores deben de utilizar

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criterios de desempeño subjetivo. Por supuesto, cualquier análisis o decisión en el criterio subjetivo debe tomar en cuenta las limitaciones de los datos.

Los administradores determinan la variación entre el desempeño real y los estándares mediante un proceso llamado comparación. La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. En toda actividad se puede esperar alguna variación en el desempeño; por tanto es crítico determinar el rango de variación aceptable. Las desviaciones que superan este rango se vuelven importantes y reciben atención del administrador. En la etapa de comparación, los administradores están particularmente interesados en el tamaño y la dirección de la variación.

Limite superior aceptable

A

Estándar

Limite inferior aceptable

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Rango de variación aceptable

J

t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

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Un error en la comprensión de las ventas puede ser tan problemático como una afirmación exagerada.

La tercera etapa y final en el proceso de control es tomar la acción administrativa. Los administradores pueden elegir entre tres cursos de acción: no hacer nada, corregir el desempeño real; o revisar el estándar. Debido a que "hacer nada" se explica por sí mismo, examinemos más de cerca de las otras dos.

Si el origen de la variación ha sido un desempeño deficiente, el administrador querrá tomar una acción correctiva. Los ejemplos de la acción correctiva pueden incluir cambios en la estrategia, en la estructura, prácticas de compensación o programas de capacitación; el nuevo diseño de puestos; y la sustitución del personal.

Un administrador que decide corregir el desempeño real tiene que tomar otra decisión: ¿se debe tomar una acción correctiva inmediata o básica? La acción correctiva inmediata corrige los problemas en seguida y regresa el desempeño a su rumbo. La acción correctiva básica pregunta cómo y por qué se ha desviado el desempeño y luego procede a corregir el origen de la desviación. No es raro para los administradores justificar que no tienen el tiempo para tomar la acción correctiva básica y por tanto deben resignarse a "apagar el fuego" de manera perpetua con la acción correctiva inmediata. Los administradores eficientes, sin embargo, analizan las desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, toman el tiempo para corregir de manera permanente las variaciones significativas entre el desempeño del estándar y el desempeño real.

El problema más molesto es la revisión de un estándar de desempeño hacia abajo. Si un empleado o una unidad fallan un poco al alcanzar su objetivo, la respuesta natural es culpar a la variación del estándar. Por ejemplo, los estudiantes que obtienen una calificación baja en un examen suelen considerar los puntos límites de la calificación como demasiado lejos. En lugar de aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, los estudiantes afirman que los estándares fueron irrealizables. De la misma manera los vendedores que no cumplen con su cuota mensual pueden atribuir la falla a una cuota no realista. Puede ser cierto que los estándares sean demasiado altos, dando como resultado una variación significativa que actúa para desmotivar a los empleados que son evaluados contra éstos. Pero recuerde que si los empleados o administradores no cumplen con el estándar, los primero que atacarán es al mismo estándar. Si considera que el estándar es realista, manténgase firme. Explique su posición, confirme a los empleados o al administrador que usted espera mejorar el desempeño futuro y luego tome la acción correctiva necesaria para volver esta expectativa real.

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11.2. TIPOS DE CONTROL

La administración puede implementar controles entes de que comience una actividad, mientras las actividades se llevan a cabo o después de que la actividad ha sido terminada. El primer tipo se llama control para fomentar el avence, el segundo es el control concurrente y el último es el control de retroalimentación.

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11.2.1. CONTROL DE FOMENTO AL AVANCE

El tipo deseable de control control de fomento al avance previene los problemas por anticipado. A este control se le llama control para fomentar el avance debido a que se lleva a cabo antes de la actividad real. Se dirige al futuro.

Los controles de fomento al avance son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después. Desafortunadamente, estos controles requieren tiempo e información oportuna y precisa que suelen ser díficil de desarrollar. Como resultado, los administradores con frecuencia tienen que utilizar cualquiera de los otros dos tipos de control.

II.2.2. CONTROL CONCURRENTE

El control concurrente, como su nombre lo indica, se lleva a cabo mientras una actividad está en proceso. El control se establece mientras el trabajo se

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realiza, la administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiados costosos.

La forma mejor conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el adminstrador puede verificar de manera concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Si bien se da cierto retraso obvio entre la actividad y la respuesta correctiva del administrador, la demora es mínima. El equipo técnico puede estar diseñado para incluir los controles concurrentes. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuesta inmediata si se presenta un error. Si se introduce el comando equivocado, los controles concurrentes del programa rechazan el comando y aún pueden indicarle por qué es el error.

11.2.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN

El tipo más común de control depende de la retroalimentación. El control se lleva a cabo después de la acción. El principal inconveniente de este tipo de control es que, en el momento en que el administrador tiene la información, el daño ya está hecho. Es análogo al proverbio que dice que "cierren la puerta del establo después de que el caballo ha sido robado". No obstante, para muchas actividades, la retroalimentación es sólo un tipo viable de control disponible.

Debemos de señalar que la retroalimentación tiene dos ventajas sobre el control de fomento al avance y el concurrente. Primero , la retroalimentación ofrece a los administradores información significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de planeación. Si la retroalimentación señala poca variación entre el desempeño planeado y el real, es evidencia de que la planeación en general estaba sobre el objetivo. Si la desviación es mayor, el administrados puede utilizar esta información cuando formule nuevos planes para hacerlos más eficientes. Segundo, el control de retroalimentación puede mejorar la motivación de los empleados. Las personas también desean información sobre la manera enq ue se han desempeñado. El control de retroalimentación ofrece esta información.

11.3. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICIENTE.

Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en común. La importancia de estas cualidades varía con la situación, pero podemos generalizar que las características siguientes pueden hacer a un sistema de control más eficiente.

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r i i c B I B L I O T E C A

Precisión. Un sistema de control que genera información poco precisa puede dar como resultado fallas de la administración para tomar la acción cuando es necesaria o responder a un problema inexistente. Un sistema de control preciso es confiable y genera información válida.

Oportunidad. Los controles deben de llamar la atención de la administración sobre las variaciones en el tiempo para evitar serias transgresiones en el desempeño de una unidad. La mejor información tiene poco valor si se da atrasada. Por tanto, un sistema de control eficiente debe ofrecer información oportuna.

Economía. Un sistema de control debe funcionar de manera económicamente razonable. Cualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que ofrece en relación con los costos en que incurre. Para reducir costos, la administración debe tratar de imponer una cantidad de control mínima que resulta necesaria para general los resultados deseados.

Flexibilidad. Los controles efectivos deben ser bastantes flexibles para ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones cuentan con ambientes tan estables que no tengan necesidad de flexibilidad. Aun las estrucutras altamente mecánicas requieren controles que se puedan ajusfar, como tiempos y cambio de condiciones.

Comprensión. Los controles que no pueden ser comprendidos no tienen valor. Por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los controles menos complejos por instrumentos sofisticados. Un sistema de control difícil de comprender puede provocar errores innecesarios, empleados frustrados y por último que sea ignorado.

Criterio razonable. Los criterios de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiado altos o no razonables, ya no motivan. Debido a que la mayoría de los empleados no desea al riesgo de ser etiquetado de incapaz por cursar a sus superiores de pedir demasiado. Los empleados pueden recurrir a atajos no éticos o ilegales. Por tanto, los controles deben imponer criterios que desafíen y animen a las personas a alcanzar niveles de desempeño superiores sin desmotivar o alentar una decepción.

Ubicación estratégica. La administración no puede controlar todo lo que sucede en una organización. Aun cuando se pudiera, los beneficios no justificarían los costos. Como resultado, los administradores deben establecer controles en los factores que son estratégicos para el desempeño de la organización. Los controles deben cubrir actividades, funciones y eventos críticos dentro de la organización. Esto es, se deben centrar en puntos en los que es más probable que se presenten variaciones en el estándar o en los cuales la variación provocaría el mayor daño.

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Énfasis en la excepción. Debido a que los administradores no pueden controlar las actividades, deben establecer sus instrumentos de control estratégico de manera que dichos instrumentos puedan llamar la atención 'sólo sobre las excepciones. Un sistema de excepción asegura que un administrador no se verá saturado por la información de las variaciones en el estándar.

Criterio Múltiple. Los administradores y empleados en la misma medida buscarán "verse bien" en relación con los criterios que se controlan. Si la administración controla mediante una sola medida como la utilidad de la unidad, el esfuerzo se dirigirá sólo a salir bien sobre ese estándar. Las medidas múltiples del desmpeño disminuyen este enfoque limitado. Los criterios múltiples tienen un efecto positivo dual. Debido a que son más difíciles de manipular que una sola medida, es posible que desalienten los esfuerzos por sólo verse bien. Además, debido a que el desempeño en raras ocasiones puede ser evaluado de manera objetivaa partir de un solo indicador, los criterios múltiples hacen posible las evaluaciones de desempeño más precisas.

Acción correctiva. Un sistema de corrección efectivo no sólo señala cuándo se presenta una desviación significativa en el estándar, también sugiere que acción se debe tomar para corregir la desviación. Esto es, debe señalar el problema y especificar la solución. Esto con frecuencia se logra estableciendo lineamientos de "si-entonces".

11.4. FACTORES DE CONTINGENCIA DEL CONTROL

Si bien las generalizaciones sobre los sistemas de control efectivos ofrecen lineamientos, su validez tiene influencia de los factores situacionales. Éstos incluyen la dimensión de la organización, la posición en la jerarquía de la organización, el grado de descentralización, la cultura organizacional y la importancia de una actividad.

Los sistemas de control deben cambiar para reflejar el tamaño de la organización. Un negocio pequeño depende de los instrumentos de control informales y más personales. El control concurrente mediante la supervisión directa es posiblemente el que tenga mayor costo efectivo. A medida que las organizaciones aumentan el tamaño, es posible que la supervisión directa sea aopyada por un sistema dormal adaptable. Las empresas muy grandes por lo común tendrán controles de fomento para el avance y retroalimentación altamente formalizados e impersonales.

A mayor nivel en la jerarquía de la organización, mayor es la necesidad de establecer los criterios de control múltiples, diseñados para las metas de la unidad. Esto refleja el incremento en la ambigüedad del desempeño para la medición conforme a una persona asciende en la jerarquía. Por el contrario, los puestos de

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nivel inferior tienen definiciones pequeñas más claras del desempeño que permiten una interpretación más limitada del desempeño del puesto.

Variable de contingencia Recomendaciones de control

Pequeña

Tamaño de la organización

Administración personal informal, el administrador hace un recorrido por los alrededores.

Grande

^ ^ ^ Alto Posición y Nivel—^—^__^^

Bajo

- — - - " " Alto

Grado de descentfaüzación

Bajo

Formal, impersonal, reglas y leyes amplias.

Diferentes criterios

Pocos criterios, fáciles de medir.

Cantidad y extensión de controles cada vez más grande.

Número de controles reducido.

Cultura O

Abierta y Sustentadora

rg an izae4©naj__^^

Amenazadora

Informal, autocontrol

Formal, controles impuestos desde afuera.

Alta Importancia ^de una actividad

Controles amplios y elaborados.

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Baja Controles informales y no rígidos.

A mayor grado de descentralización, habrá un mayor número de administradores que necesitarán retroalimentación sobre el desempeño de los subordinados que toman decisiones. Puesto que los administradores que delegan autoridad son responsables de las acciones de aquellos a quienes se les delegó, los administradores confirman que las decisiones de sus empleados son tanto eficientes como efectivas.

La cultura organizacional puede ser de confianza, autonomía y apertura, o de temor y represalia. En el primer caso podemos esperar encontrar más autocontrol y, en el último, sistemas de control impuestos y formales para asegurar que el desempeño se encuentra dentro de los estándares. Al igual que con los estilos de liderazgo, las técnicas de motivación, la estructura organizacional, las técnicas para el manejo de conflictos y la medida en que los miembros organizacionales participan en la toma de decisiones, el tipo y grado de control debe ser congruente con la cultura organizacional.

Por último, la importancia de una actividad influye en la decisión si se va a controlar y cómo se va a hacer. Si el control es costoso y las consecuencias de un error son pequeñas, es posible que el sistema de control no sea desarrollado. Sin embargo, si un error puede ser perjudicial para la organización, es posible que se implanten amplios controles aun cuando el costo sea elevado.

11.5. AJUSTE DE CONTROLES

Los métodos para controlar personas y operaciones pueden ser muy diferentes en países extranjeros. Para las corporaciones multinacionales, los administradores de operación extranjeras tienden a estar menos controlados por la oficina matriz, por ninguna otra razón que la distancia evitan el control directo. La oficina matriz de una multinacional debe confiar en los amplios reportes formales para mantener el control. No obstante, reunir la información comparable entre países origina problemas para las multinacionales. Una fábrica de la compañía en México puede fabricar los mismos productos que su empresa en los Estados Unidos. La fábrica mexicana, sin embargo, podría ser mucho más activa que su contraparte en Estados Unidos (aprovechando el bajo costo de la mano de obra en México). Si los ejecutivos de las oficinas centrales controlaran los costos, por ejemplo, calculando los costos de mano de obra por unidad o producción total por trabajador, las cantidades no serían comparables. Por tanto, la distancia crea una tendencia para formalizarlos controles y las diferencias tecnológicas suelen hacer no comparables a los datos del control.

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El impacto de la tecnología sobre el control es más evidente cuando se comparan los países avanzados desde el punto de vista tecnológico con países menos desarrollados. Las empresas de los países con mayor desarrollo tecnológico, como Estados Unidos, Japón, Canadá, Gran Bretaña. Alemania y Australia, utilizan instrumentos de control indirecto en particular, informes y análisis relacionados con la computadora, además de reglas estándar y supervisión directa para asegurar que las activiades se realizan como se planearon. En Tanzania, Zambia, Líbano y otros países menos avanzados, la supervisión directa y la toma de decisiones centralizada son los medios de control fundamentales.

Las restriccciones sobre la acción correctiva administrativa pueden también afectar a los administradores en países extranjeros. Por ejemplo, las leyes en algunos países no permiten a la administración la opción de crerar las plantas, de despedir al personal, de sacar dinero del país o llevar un nuevo equipo administrativo de fuera del país.

11.6. EL LADO DISFUNCIONAL DEL CONTROL

Puesto que cualquier sistema de control tiene imperfecciones, los problemas se presentan cuando los individuos o las unidades organizacionales intentan verse bien sólo en términos de los intrumentos de control. El resultado es disfuncional en términos de las metas organizacionales. Con mayor frecuencia, esta disfuncionalidad es provocada por las medidas de desempeño incompletas. Si el sistema de control evalúa sólo la cantidad de producción, las personas pasarán por alto la calidad. De la misma manera, si el sistema mide las actividades más que los resultados, las personas pasarán su tiempo intentando dar una buena apariencia sobre las medidas de la actividad.

Para evitar reprimendas por parte de los administradores a causa del sistema de control, las personas pueden involucrarse en compaortamientos destinados sólo a influir en los datos del sistema de control durante un periodo de control determinado. En lugar de desempeñarse bien, los empleados pueden manipular las medidas para dar la aparienciade que se están desempeñando bien. La evidencia señala que el manejo de los datos de control no es un fenómeno aleatorio. Éste depende de la importancia de una actividad. Es posible que las actividades importantes de la organización hagan la diferencia en las compensaciones de una persona; por tanto, tiene gran sentido verse bien en estas medidas específicas. Cuando están en juego las compensaciones, los individuos tienden a manipular los datos para presentarse con un enfoque favorable mediante, por ejemplo, la distorsión de las cantidades reales, y destacar el éxito, así como suprimir la evidencia de fallas. Por otro lado, solo se presentan los errores aleatorios cuando no afectan la distribución de las compensaciones.

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Nuestra conclusión es que los controles tienen tanto un lado superior como uno inferior. Las fallas en el diseño de flexibilidad para los sistemas de control pueden provocar problemas más serios que aquellos para los que los controles fueron implementados para prevenir.

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CAPITULO EL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es el proceso de comparar lo realizado con lo planeado, tomando las acciones correctivas necesarias ante cualquier desviación.

El control es la última etapa del proceso administrativo, pero está estrechamente relacionada con la planeación, a la cual sirve de retroalimentación para futuros planes. Su función consiste en establecer sistemas para medir y corregir las ejecuciones de los integrantes del organismo social, con el fin de asegurar que los objetivos fijados se vayan logrando; por lo tanto, mientras más claros, completos y ordenados sean los planes más se facilitará la función de control. Los factores sobre los cuales puede concentrarse toda actividad son: cantidad, calidad, tiempo y costo.

El control de utiliza para :

Conocer lo que realmente se está logrando. Evaluar el desempeño de los integrantes. Detectar fallas ó errores. Corregir las desviaciones. Modificar los planes. Mejorar la coordinación Establecer un mejor sistema de comunicación. Predecir problemas y/o soluciones.

El control se aplica básicamente a funciones específicas; por consiguiente, son comunes los sistemas de control de :

Producción. Calidad. Inventarios. Mantenimiento. Costos. Ventas. Salarios. Personal, etc.

Entre los principales mecanismos de control se encuentran:

• La observación personal.

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• Los presupuestos. • Las estadísticas. • Las auditorias. • El control interno. • Informes verbales y/o escritos. • Información y análisis especiales, etc.

El proceso de control sigue 4 pasos básicos:

1. Establecimiento de normas y estándares de ejecución. 2. Medición de lo que se ha hecho. 3. Comparación de lo hecho con lo establecido e investigación de las

diferencias, si las hay. 4. Corrección de las desviaciones aplicando medidas correctivas.

El establecimiento de estándares, consiste en fijar las unidades de medida que sirven como puntos de referencia y que están basadas en los objetivos; los estándares fijados están relacionados, por ejemplo:

• Niveles de producción. • Cuotas de ventas. • índices de productividad. • Posición en el mercado. • Cargas de trabajo. • Utilidades, etc.

La medición de lo que se ha hecho, es la valoración de las actividades y los resultados que se pretende controlar; la información que surja debe ser actual, correcta y oportuna, para que sea aprovechada e interpretada de la mejor forma, y permita obtener conclusiones con respecto a los logros presentes y deseados, tal como están en los estándares.

El control implica una comparación entre los resultados y el estándar previamente establecido. Cuando se presentan desviaciones desfavorables, será necesario adoptar las acciones correctivas apropiadas para que encausen hacia los resultados pretendidos; un sistema de control debe hacer posible detectar prontamente las desviaciones para corregirlas a tiempo.

El valor tangible del control está en la aplicación de las acciones correctivas necesarias para ajustarse a los estándares; como ejemplos de acciones correctivas se pueden citar las siguientes:

Revisión de objetivos. Modificación de políticas y reglas. Cambios de procedimientos. Proporcionar entrenamiento al personal para mejorar el desempeño en el trabajo.

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Utilizar la autoridad para montar cambios de comportamiento en las personas; en este caso la función de dirección se convierte en parte integral del control.

Entre las tareas del administrador, como las de determinar las metas a corto y largo plazos de la organización así como la planeación de los recursos y su utilización, se encuentran las siguientes:

• Establecer las medidas, los registros y los sistemas de comunicación. • Determinar los procedimientos de control. • Evaluar el desarrollo y la actuación de la empresa. • Evaluar los procedimientos de control.

Muchas organizaciones basan sus controles en los informes trimestrales financieros, y los ajustes se efectúan en los trimestres subsiguientes. Sin embargo, ante un mercado tan cambiante, los ajustes basados únicamente en los reportes financieros no son suficientes. Se deben efectuar esfuerzos continuos de control y ajuste. Existen controles preventivos que sirven para evitar aquellas acciones no deseadas antes de que ocurran. El control preventivo se basa en la información siguiente:

• Los indicadores principales del funcionamiento de las industrias clave de una nación.

• Los planes de contingencia que otorgan las acciones preventivas para cubrir posibles condiciones adversas cuando éstas llegan a ocurrir.

• Los mecanismos de adaptación que funcionan como controles de ajuste basados en estándares predeterminados de realización cuando las condiciones lo requieren.

El control correctivo es un diseño para ajusfar las desviaciones cuando lo programado se ha apartado de lo que previamente se planeó. Estos son los controles de retroalimentación y los resultados se cotejan con los estándares conocidos, efectuando las correcciones para mejorar la situación y evitar problemas similares en el futuro.

Los controles también se pueden llevar a cabo a través de un proceso, como el siguiente:

• Se determinen los estándares de cumplimiento. • Se mide el cumplimiento real comparándolo con el deseado, para

determinar desviaciones. • Se evalúan las desviaciones y se implantan las acciones correctivas.

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111.1. EL ESTÁNDAR POR NIVEL Y LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

El estándar de cumplimiento es una medida del nivel esperado de trabajo y su rendimiento. Los estándares de la organización se basan en los objetivos anuales generales y se usan también como medida de realización para la alta dirección. Basados en estos estándares de cumplimiento de la organización se desglosan los estándares funcionales para cada departamento de la empresa, después los estándares operativos y, por último, los estándares individuales.

Como ejemplo se tendrían los estándares de cumplimiento de un departamento de ventas donde se establecen las cuotas de venta para el año, basado en el análisis de ventas pasadas y el pronóstico de la demanda del consumidor. El estándar individual sería el numero de unidades que debe vender cada representante de ventas en el periodo.

La medición del trabajo es un método para establecer una relación equitativa entre el volumen de trabajo efectuado y el personal empleado para terminar dicho trabajo. Por tanto, la medición del trabajo mide el volumen y el tiempo. Un programa de medición del trabajo consiste simplemente en fijar los estándares para determinar cuál sería un justo día trabajado. Sin embargo, el concepto es, por naturaleza, muy técnico; requiere de una labor exhaustiva de medidas de distribución y un detallado análisis de sistemas. Un supervisor o director departamental puede usar sus principios para llevar a cabo un estudio informal o modificado, en su propia unidad. Cualquier actividad en que un empleado efectúe trabajo rutinario, como mecanografiar, archivar, capturar información y otro trabajo de oficina, puede ser medido. El trabajo creativo, técnico, de investigación, así como el de supervisión y administrativo no puede ser medido fácilmente y deben excluirse del estudio de medición del trabajo. Las etapas y técnicas que se deben seguir para efectuar un estudio de medición se presentan a continuación:

1. Documentarse sobre las condiciones que guarda la unidad bajo estudio. El supervisor deberá contestar a la siguiente interrogante ¿Cuáles son las funciones principales de este departamento, el tiempo que toma efectuar esas funciones así como el costo de su operación?

2. Preparar una carta de la organización(organigrama) donde se muestren las relaciones funcionales del personal de ese departamento incluyendo las líneas de responsabilidad y amplitud del control.

3. En un formato de actividades se deberá registrar todas las funciones principales que efectúa el departamento bajo estudio.

4. En otro formato de tareas, cada trabajador del departamento deberá registrar sus responsabilidades individuales.

5. El formato diario de tareas es una hoja diseñada para que el trabajador registre el volumen diario de trabajos y el tiempo de cada tarea.

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6. La carta de distribución de trabajo es un registro por columnas que revela las principales actividades de la unidad organizacional y la contribución de cada trabajador a estas actividades.

7. La carta de flujo es un instrumento básico para documentar y analizar los procedimientos. Indica como se realiza el trabajo, documenta el procedimiento que revela la secuencia de operaciones. La carta de flujo es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenajes que ocurren durante un procedimiento; además incluye información para analizar el tiempo requerido y la distancia recorrida.

III.2. CONTROL POR AUDITORÍA

En un principio las auditorias se orientaban hacia el aspecto financiero. Por tanto, el método más antiguo de auditoria o evaluación es el de las auditorias financieras. La auditoria financiera se define como una comprobación de la corrección de los estados contables según principios aceptados. La auditoria o evaluación de operaciones, conocida también como auditoria operacional, tuvo su origen en la auditoria financiera. Se utiliza para revisar y estimar la eficiencia y economía de los métodos y procedimientos de operación que emplea la organización.

La auditoria social, que es un método para vigilar, estimar y evaluar el comportamiento social del negocio, data de 1940. En las auditorias sociales, los administradores evalúan la manera en que se están cubriendo sus responsabilidades en términos de la sociedad, la comunidad, sus accionistas y de sus empleados. Las auditorias sociales externas hacen énfasis en el papel de la empresa en relación con sus productos, la protección del ambiente, los derechos del consumidor, los servicios de la comunidad y las cuestiones de la ética profesional. Las auditorias sociales internas se dedican a monitorear la calidad de vida dentro de la organización. Se examinan los pagos beneficios adicionales, las condiciones de trabajo, las oportunidades de crecimiento para el empleado así como otros beneficios sociales.

La auditoria o evaluación del comportamiento se emplea para determinar la calidad del equipo de alta gerencia que toma las decisiones claves en la organización, así como la calidad de la organización para alcanzar los objetivos de la empresa.

La auditoria administrativa evalúa la forma en que la gerencia está alcanzando sus objetivos, realizando las funciones administrativas de planificación, organización, dirección y control. Además evalúa la toma de decisiones eficaces para lograr los objetivos expresos de la organización. Las auditorias administrativas identifican las causas de trabajos efectivos e inefectivos;

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son evaluaciones totales de una organización y sus operaciones a través del tiempo. La auditoria requiere información de la organización que incluye los registros de la empresa, aplicación de cuestionarios, entrevistas y datos publicados. Se encuesta a los empleados de la organización, a los grupos departamentales, a los clientes y a los proveedores para obtener información.

III.3. CONTROL OPERACIONAL

El control operacional se relaciona con las actividades directamente involucradas en la producción de bienes o servicios de una organización. El resultado de todas las operaciones es un alto nivel de productividad, misma que es la proporción de recursos que entran a la producción y el valor de los bienes que salen. La productividad lleva consigo las ideas de eficiencia y efectividad; la primera es una medida de corto alcance para saber qué tan bien utiliza sus recursos la organización; la segunda es una medida para conocer qué tan bien alcanza sus objetivos la organización a través del tiempo.

Todo proceso de manufactura requiere de los métodos apropiados de control, si se quiere que opere eficientemente. Esto precisa establecer las necesidades detalladas para su programación pedidos, reporte y control de todo el proceso y de sus elementos individuales. Los requerimientos deben ser desarrollados con tiempo para que el sistema funcione durante la fase de producción . Es un sistema de ejecución y medida.

En la actualidad, el diseño de cualquier producto se efectúa por medio del diseño por computadora (CAD) que se combina con la fabricación por computadora (CAM) y otorga las funciones de dibujo y documentación, análisis, prueba y modelaje geométrico.

La planeación del equipo y procesos se lleva a cabo por medio de la automatización y la robótica. La robótica se usa en la industria automovilística, electrónica, petroquímica, imprenta, textil y procesamiento de alimentos. Una gran variedad de procesos computarizados y maquinaria se unifican en un Sistema Integrado de Fabricación (CIM) para establecer la información globalizada y un sistema de control.

111.4. CONTROL DE CALIDAD

La calidad se considera como un medio para conseguir una mayor rentabilidad en la empresa, adoptando un punto de vista de la mercadotecnia. Los productos de la empresa se dirigen a unos mercados determinados; por tanto, los

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criterios de valor que se emplean para determinar la calidad se buscan siempre en el consumidor y basándose en éste se determinan las políticas y los niveles de calidad más convenientes.

El control de calidad compara los objetivos o niveles señalados por la gestión, con los conseguidos por la explotación; después establece las desviaciones, causas, responsables y la forma de corregirlos. La gestión de la calidad es la encargada de indicar la forma en que se debe proceder para lograr los resultados deseados en esta área. Marca también el nivel de calidad que se debe conseguir, señalándolo como objetivo. Normalmente suele incluirse, en este concepto, parte de los aspectos relativos a la política de calidad. En la fase de explotación y ejecución se materializan los elementos considerados y su calidad, junto con los demás aspectos que definen los resultados empresariales, como la cantidad, tiempo, costos y riesgos corridos.

Las normas de calidad son las encargadas de precisar a cada departamento y centro de producción la política adoptada. A través de ellas se intenta lograr de modo operativo la calidad final deseada. Los programas modernos de mejora de calidad en las empresas, y más concretamente, los denominados cero defectos, se basan fundamentalmente en el concepto del autocontrol, que responsabilizan a cada empleado no sólo del cumplimiento de su misión, sino también de su propio control.

La norma de calidad establece una serie de características cualitativas y cuantitativas, así como la forma de medirlas, también los valores que se deben obtener, como datos y patrón de aceptación general, en ámbitos más o menos extensos. Las áreas de calidad que pueden dirigirse a la normalización son las siguientes:

• Las especificaciones de modelos, tipos, dimensiones, tolerancias. • Los procedimientos de medida, ensayos o pruebas por emplear en cada

caso, de entre los que técnicamente son admisibles. • Las definiciones, que permitan una unidad de lenguaje que facilite la

comunicación y comprensión de todas las personas y entidades involucradas. La emisión de normas corresponde tanto a entidades y organismos oficiales como asociaciones privadas y agrupaciones de industriales.

Por fiabilidad se entiende un componente, conjunto, producto o sistema, y su probabilidad de que funcione sin fallo durante un periodo dado, en condiciones prefijadas.

La inspección por atributos es aquella en virtud de la cual la unidad del producto se clasifica, simplemente, como defectuosa o no defectuosa; o también en la que se cuenta el número de defectos en relación con especificaciones dadas. Los planes de muestreo y procedimientos para la inspección por atributos

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se presentan en unas publicaciones de corte internacional como la Norma Militar, publicada por Estados Unidos y conocida como Military Standard 105. En esta publicación se dan los niveles de calidad, las bases para la inspección de unidades, los planes de muestreo y todas las tablas de muestreo para inspección y magnitud de muestra.

III.5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS

El sistema de información Administrativo es un método organizado para otorgar información pasada, presente y futura relacionada con las operaciones internas y externas de la empresa para facilitar la toma de decisiones de la administración. Los sistemas automatizados que se emplean para procesar la información son sistemas de soporte de decisiones (DSS) que desarrollan una mejor flexibilidad entre los usuarios y los bancos de datos. El empleo de la inteligencia artificial que efectúa actividades de raciocinio, aprendizaje y procesos de pensamientos humanos; los sistemas expertos (ES), que usan el conocimiento de expertos humanos para imitar el análisis, y la toma de decisiones ayudan al control de cualquier organización. Asimismo, el uso de redes de cómputo que enlazan dos o más computadoras en diferentes departamentos y ubicaciones, encadenan los sistemas para compartir las bases de datos y la información. Con estos sistemas, los administradores tienen acceso inmediato a la información de cualquier nivel.

Todo control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron, o se apartaron de o esperado: tal procedimiento constituye el control sobre resultados.

Según Robert Wiener, es posible en mucho casos obtener una retroalimentación de las informaciones que resultarán del control mismo y utilizarlas o para que la acción correctiva se inicie de forma automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva.

La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación: esta no se podría dar sin el control. Cuanta mayor delegación se necesite, se requiere mayor control por lo que el control como función solo corresponde al administrador.

Las operaciones son de carácter técnico, es decir, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como "staff". De ahí la necesidad de "convencer", y no "imponer", los medios de control.

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El control no es posible si no existe "estándares", cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares este será mejor. Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, de alguna manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada, de ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.

Del carácter medial del control se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan. En sentido positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica y tratara de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, esta peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque estos ese produzcan a largo plazo, ya porque sea imposible, o difícil al menos cuantificarlos.

Del principio de excepción se tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones y las desviaciones imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos resultados.

Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva, o al menos, principalmente.

Hay que distinguir los pasos o etapas de todo control:

• Establecimiento de los medios de control • Operaciones de recolección y concentración de datos • Interpretación y valorización de los resultados • Utilización de los mismos resultados

La primera y la ultima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. LA segunda, es del técnico en el control de que trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.

Entre la innumerable variedad de medios de control, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. Dice un autor que no existen reglas sobre como escoger estos puntos estratégicos de control, por la infinita variedad de problemas y condiciones de cada empresa.

Sin embargo existen preguntas que pueden ayudarnos a encontrar esos puntos tales como las siguientes:

• ¿Qué mostrara mejor lo que se ha perdido o se ha obtenido?

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• ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?

• ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?

• ¿Qué informara sobre "quien" es responsable de las fallas?

• ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?

• ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:

La organización es la expresión de los planes, y a la vez, un medio de control. Cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna esta. Los mismos controles pierden eficacia.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controlada, para aplicar el que sea más útil.

Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: personales, como supervisión, revisión de operaciones, etc., e instrumentales como son físicos, gráficos, etc.

Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controlada" se deben ver los "medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien se atienda a abandonar el control como inservible. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "Histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, cuando se reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.

Deben tener preferencia, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque sea aproximado.

Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos.

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Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control y este no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

Los controles deben llegar lo más concentrado que sea posible a los altos niveles administrativos, que lo han de utilizar.

Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas estadísticas.

Los controles deben conducir por si mismos de alguna manera a la acción correctiva.

No solo deben decir "que algo esta mal", sino "donde, por que, quien es el responsable, etc."

En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.

Sus pasos principales serán:

• Análisis de los "hechos"; • Interpretación de los mismos; • Adopción de medidas aconsejables; • Su iniciación, y revisión estrecha; • Registro de los resultados obtenidos.

El control puede servir para lo siguiente:

• Seguridad en la acción seguida. • Corrección de los defectos. • Mejoramiento de los obtenido. • Nueva planeación general. • Motivación del personal.

III.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL

Las operaciones de control son "técnicas", estas se estudian en las clases de contabilidad, administración de personal, ingeniería industrial o producción, ventas, etc.

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No debe olvidarse, además, que algunas de las técnicas de planeacion, son a la vez medios de control.

Clasificación de las principales áreas de control:

1. Controles de ventas. 2. Controles de producción 3. Controles financieros y contables 4. Control de la calidad de la administración 5. Controles generales.

111.6.1. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS

Con mayor razón que en otros controles, conviene llevarlos gráficamente para poder observar y analizar, "tendencias", puntos débiles, etc.

Pueden mencionarse como principales, los controles de ventas:

• Por volumen total de las mismas ventas. • Por tipo de artículos vendidos. • Por volumen de ventas estaciónales. • Por el precio de los artículos vendidos. • Por clientes (al menos, los principales). • Por territorios. • Por vendedores • Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente

anteriores. • Por costos de los diversos tipos de ventas.

III.6.2. PRINCIPALES CONTROLES EN PRODUCCIÓN.

• Control de inventarios. (De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, etc.).

• De operaciones productivas, (fijación de rutas, programas y abastecimiento).

• De calidad. (Fijación de estándares, empíricos o estadísticos, inspecciones, control de rechazos, etc).

• De tiempos y métodos de operación. ( Con base en estudios de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores).

• De desperdicios. (Fijación de sus mínimos tolerables y deseables).

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• De mantenimiento y conservación. (Tiempos de maquinas paradas, costos, etc).

111.6.3. CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS

Son, seguramente, los más antiguos. Su principal problema esta en su mayor "actualización posible", para que funcionen al mínimo como controles históricos.

Dada su importancia para una empresa, sirven como medios de control para otras secciones. De ahí la ingerencia de los contadores en ellas. Mencionaremos entre estos controles:

• Los estados financieros • Sistemas de contabilidad de costos • Auditoria interna y externa • Control de depreciaciones y adiciones • Control de efectivo en caja • Control de recuperación de inversiones • Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa. • Control de acciones, obligaciones y valores en general.

III.6.4. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.

Estos controles, constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente. Calificación de méritos, diagramas de proceso, de flujo, etc. En otras materias especificas como la administración de personal, la producción, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos controles.

III.6.5. CONTROLES GENERALES

Comprendemos en esta categoría todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse más bien como "instrumentos" para controlar la operación de un área cualquiera. Como ejemplo, cabe mencionar los reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etc. Por su importancia especial para nuestro objeto, haremos una breve mención tan solo del llamado control de controles.

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Este instrumento tiene por objeto garantizar que oportunamente se recibirán por los ejecutivos que los requieran, aquellos informes, reportes, concentraciones, estadísticas, gráficas, etc, que habrán de requerir.

Su forma de operación puede variar desde simples agendas en las que se anote cada día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los días del mes, y en forma horizontal los tipos de reporte o controles: una pequeña clavija que se inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada control de que se trate y la fechas en que debe recibirse, da una panorámica de todos los que deben exigir. Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas correspondientes, quedando las demás como un recordatorio permanente de aquellos controles, que, no obstante que debían tenerse, no se han recibido oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide posteriormente estarlos exigiendo.

Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un control que se debe recibir.

III.7. ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS

Aun cuando el estudio de los sistemas técnicos de control, como ya lo hemos indicado, corresponde más bien a las materias especificas, daremos aquí alguna idea, en razón de su importancia, sobre algunas de las técnicas más usadas en la actualidad para controles administrativos de tipo general, o bien que se enfocan hacia aspectos del proceso de administración que son más vitales.

111.7.1 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Entre las técnicas más modernas, y que mayor impacto han causado en todos los campos de la administración, se encuentra, a no dudarlo, la llamada administración por objetivo.

Cabe hacer notar que, en ausencia, no constituye algo especifico y totalmente novedoso: en realidad debe decirse más bien que ha enfocado con especial énfasis y con criterios nuevos, realidades muy antiguas y trascendentales. Jamás se ha puesto en duda que los objetivos son lo primordial, el punto de arranque y de llegada en todo el proceso administrativo; jamás se ha dudado de la necesidad de que los jefes superiores e intermedios se coordinen del mejor modo posible en el área de4 aquellas decisiones que han de afectar a los

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dos niveles; nunca se ha puesto en tela de juicio la importancia de la máxima cuantificación.

Sin embargo, lo novedoso y lo especifico de la administración por objetivos radica, más bien, en la especial manera de coordinar diversos aspectos ya muy conocidos, en el énfasis especial que ha puesto en ellos, en los motivos que para ello se aducen y en su coordinación con técnicas tales como el control presupuestal.

La administración por objetivo más que una serie de reglas, constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discutan en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o por lo menos, eran de naturaleza puramente cualitativa.

La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles, aun de los más bajos. Constituye, en realidad un medio para medir su verdadera aportación. En términos generales, el sistema puede describirse de la siguiente manera:

a) El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. Su éxito esta vinculado también al hecho de lograr el mayor convencimiento posible de todos los demás jefes, sobre los beneficios del sistema.

b) Ordinariamente debe operar por años, ya que los presupuestos u otros controles similares a estos, ordinariamente abarcan este periodo.

c) Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Suele decirse que es necesario "convertir los objetivos en estándares". Así será necesario establecer el porcentaje de aumento que se espera en las ventas, el lugar en la competencia al que se desea subir, el mínimo de utilidades netas que se busca lograr, etc.

d) Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.

e) Debe pedirse a cada jefe inferior, que trate de fijar dentro del marco de los objetivos o estándares generales, los de su propio departamento, sección, etc., en la forma más cuantitativa que sea posible.

f) El jefe superior deberá a su vez, ensayar la fijación de los estándares o metas debidamente cuantificado, en cada uno de los campos en que lo están haciendo también sus subordinados.

g) Debe discutirse con cada uno de estos lo que por ellos ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior e inferior, coinciden en los estándares, no habrá problema; cuando difieran, habrá que discutir.

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h) Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajusfar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

i) Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo ( trimestre, bimestre, etc.) lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que no se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado: tratar de precisar a quien se debió esa falla; si es recuperable; si se tuvo más de lo esperado, cuales fueron las razones, etc.

j) Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

k) Finalmente la revisión al termino del periodo, permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente.

Es obvio que en cada nuevo periodo, los resultados de la administración por objetivos habrán de ser más confiables y exactos.

III.8. PRUEBAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Los procedimientos de control son técnicas que encausan el procesamiento por el mismo camino uniforme que corresponde a las transacciones y que impiden, o detectan o informan, sobre procesamientos que se desvían del camino uniforme prescrito. Por ejemplo, ciertos procedimientos de control obligan a que verifique la secuencia numérica de las transacciones procesadas e impiden o detectan reportan cualquier interrupción. Otros procedimientos de control verifican la coincidencia en las sumas de las ventas diarias procesadas con los totales de cargos a los clientes en la misma fecha y con la suma de los importes facturados. Otros, en fin, mediante controles de edición en aplicaciones computarizadas, impiden o detectan el pago de facturas de proveedores por importes diferentes a los créditos originales.

Cuando funcionan efectivamente, los procedimientos de control (por brevedad, "controles"), permiten al auditor otorgar confianza a las aplicaciones contables que los contienen o que se sujetan a ellos. Se dice que el funcionamiento efectivo de los controles demuestran su cumplimiento con la misión que les ha sido conferida. Por esa razón, las pruebas que realiza el auditor sobre el funcionamiento efectivo de los controles se denominan "pruebas de cumplimiento".

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En la ejecución de pruebas de cumplimiento, el auditor observa si los controles seleccionados para prueba cuenta con todos los atributos que son necesarios para cumplir con su misión de prevención y/o detección; por ejemplo, la nota de embarqué cuenta con un numero impreso que corresponde a la secuencia de su misión; en el archivo de "cifras de control de ventas diarias" aparece la firme del jefe de facturación que indica haber verificado los totales operados en el día por el departamento de computo; el Archivo Computarizado de Excepciones de Cuentas por Pagar lista aquellos casos en la solicitud de expedición de cheques señalaba un importe diferente al de la factura acreditada originalmente al proveedor, por lo que se impidió la expedición del cheque.

El auditor no esta interesado en verificar el funcionamiento de todos los controles en cada aplicación; al contrario, mientras menos controles examine, mas eficiente resultara su procedimiento. Por ello, el auditor está interesado en indagar con su cliente, cual ( o si no es uno, cuáles) controi(es) garantiza(n) que se previene y/o detecta cualquier desviación en el funcionamiento efectivo de la aplicación a que pertenecen o para la que se diseñaron. Una vez que precisa cual o cuales son estos controles, el auditor lo(s) considera candidatos a "controles clave" y, si espera confiar en su funcionamiento, los somete a pruebas de cumplimiento.

Las pruebas de cumplimiento se ejecutan sobre una "muestra" de universo; por ejemplo, todas las notas de embarque del ejercicio; las "cifras de control de ventas diarias" correspondientes a los meses de enero, abril y agosto; el listado completo de las excepciones registradas en el Archivo Computarizado de Excepciones de Cuentas por Pagar a partir de la ultima visita del auditor, etc.

El estudio y evaluación del control interno a nivel modulo es importante porque el funcionamiento efectivo de los controles que el auditor considera clave es la herramienta de prevención y/o detección de los errores y omisiones que el riesgo inherente propicia o tolera.

Mientras menores son estos riesgos, el auditor tiene más flexibilidad en la programación de la naturaleza, oportunidad y alcance de sus procedimientos. Por el contrario cuando los controles no son de prevenir y/o detectar errores y omisiones, el auditor no puede apoyarse en ellos para dar más flexibilidad en sus pruebas.

111.8.1. EL CONTROL INTERNO

"La Estructura de control interno de una entidad consiste de tres elementos:

a) El ambiente de control b) El sistema contable

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c) Los procedimientos de control."

En la etapa de planeación, el auditor estudia y evalúa, en forma preliminar, tanto el ambiente de control, como el sistema contable de su cliente. Puede además entrar en contacto con procedimientos de control específicos.

En efecto, las fortalezas y debilidades que caracterizan el ambiente general de control interno, necesariamente influyen en el funcionamiento del sistema contable, y este a su vez, patrocina o debilita la efectividad de, algunos procedimientos de control. Por lo tanto, en la etapa de planeación el objeto de estudio y evaluación es el ambiente general de control interno; no sus componentes específicos aplicados al sistema contable y/o a los procedimientos de control.

¿Por qué, entonces, no esperar para la evaluación de la estructura de control interno, a al etapa en la que se consideran los procedimientos de control?

Porque antes de ejecutar sus pruebas, el auditor necesita programar su naturaleza, oportunidad y alcance.

La alta administración sirve de ejemplo a seguir por los niveles inferiores en cuanto al establecimiento y respeto de políticas, practicas y procedimientos administrativos.

Las funciones de control en general, de contabilidad y en su caso de auditoria, no se consideran como males necesarios, si no como elementos indispensable para la protección de activos, la producción de información útil y la propensión a la mayor eficiencia.

111.9. EL CONTROL EN LA OBRA Y EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

En las empresas constructoras principalmente se deben establecer un sistema que permita detectar errores, desviaciones, causas y soluciones; de una manera expedita y econónica.

Una base para el control está en la planeación pues las diferentes actividades identificados bajo la organización y dirección, proporcionan los medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo. El control comprende las actividades que realiza el administrador pero asegurar que el trabajo ejecutado encaja con lo que fue planeado.

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El control es un costo en si mismo, no es productivo en términos de unidades finales, por lo tanto el control efectivo será aquel que cueste en tiempo, dinero y esfuerzo, y proporcione una visibilidad de la empresa en forma adecuada periodica; entendiendo por adecuada la menor cantidad de datos necesarios y la disponibilidad de los mismos para tomar medidas correctivas a tiempo y con la nula o menor interrupción de los esfuerzos productivos.

Control por Excepción CPE. Para aplicarse el control hay que hacer una selección de areas, medición estadística o detallada, según se necesite; proyección de parámetros, seguimiento, evaluación y toma de medidas correctivas.

Control por Objetivos CPO. Se tienen que hacer los siguientes pasos: fijación de objetivos, características de los objetivos, revisión de objetivos, parámetros según el giro de la empresa y unidades de medición de los parámetros.

Parámetros para Edificación. Dado el número de componentes de una edificación, el control total sería incosteable, pero no imposible. Es deseable aplicarlo en el lugar donde se realiza el trabajo utilizando la Ley de Pareto para identificar las causas que producen los máximos resultados. Algunos factores medibles son : volumen anual de ventas, costo indirecto de operación, costa indirecto de obra, rendimientos de mano de obra, materiales y de equipo, metros cuadrados construidos, metros cúbicos de concreto colado, toneladas de aereo colocadas, Horas extras, horas maquina, rendimiento de combustibles, ect.

Las Unidades generalmente se expresan en : números, dinero, porcentajes, lapsos, puntos de control, etc.

El costo indirecto de operación y el costo indirecto de obra, rendimiento de mano de obra y equipo, la obtención de rendimiento reales se hace con el control que se tenga con la manode obra, materiales y maquinaria.

Dándole valor a estos se sacan los costos de producción para compararlos con los del presupuesto y ver si hay diferencias, si las hay saber por que y solucionarlas.

Control Contable (inductivo). Consiste en la información interna oportuna y externa de los movimientos económicos de una empresa y cómo funciones principales el registro y control de las mismas operaciones. Debido a la velocidad de rotación del capital en las empresas constructoras y la falta de comunicación entre producción y control hace difícil estar al día; corresponde al administrador solucionar estos problemas.

Las características del control contable son : inducción (registro de partida doble), veracidad (sobre sucesos ocurridos), exactitud y falta de oportunidad (por no poder hacer una suspensión de actividades).

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Control Complementario (deductivo) CCD. Es lo inverso del sistema contable pues parte de lo general a lo particular y el contable de lo particular a lo general. Consiste en desarrollar un sistema complementario, que no sustituya al contable, que tampoco provoque doble trabajo y la oportunidad su principal característica, para ello se toman las bases de las teorías de control de excepción y de control por objetivos para integrar el control complementario deductivo CCD.

Las características de este control serían deducción, aproximación, oportunidad, previción y complementación.

Una vez conseguida la generación y proyección de la información, un apoyo del sistema contable es la retroalimentación, lo cual da una mayor comunicación entre los departamentos de planeación y producción con el de control.

El control por obra incluye los controles siguientes:

1. Control de las características legales de los contratos por obras. De servicios profesionales, de precios unitarios y a precio alzado.

2. Control complementario de ingresos por obras en administración, por obras a precios unitarios y por obras a precio alzado.

3. Control de características técnicas de los contratos de servicio profesional, de precios unitarios y a precio alzado.

4. Control complementario de ingresos. 5. Control complementario de egresos. 6. Control de gastos indirectos de obra. 7. Control de mano de obra con sus prestaciones.(I.r.,destajos,bonificaciones

por productividad, prestaciones, derechos y obligaciones de la mano de obra).

8. Control de materiales, (pedidos, recepción, salida en obra, revisión y pago de facturas, de subcontratos, de equipo administrativo y de servicio, de trabajos adicionales, de financiamiento, de impuestos y multas).

9. Control de tiempo. ( programa inicial, actualización, histórico de obras semejantes).

10. Control de calidad (mano de obra, materiales, productos terminados, y de control).

11. Control de personal en obra.

El control de Empresa incluye:

1. Control de egresos por obra. 2. Control de egresos de oficinas centrales. 3. Reporte semanal de ingresos - egresos. 4. Extrapolación trimestral de ingresos - egresos. 5. Balanza mensual de obras. 6. Gráfica anual de erogación.

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7. Archivos de empresa y por obra. 8. Flujos de registro contable. 9. Catálogo de cuentas y cuentas de balance.( activo, pasivo, capital, cuentas

de resultados, otros gastos, costo de obra, ingresos y balance).

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CAPITULO IV METODOLOGÍAS APLICADAS PARA EL CONTROL

Históricamente han sido empleados diversos métodos para programar y controlar las actividades de un proyecto de construcción. Hasta antes del año de 1870 el hombre acudía a la experiencia adquirida al paso de los años y a su intuición, pero en ese año Federico Taylor realizó los primeros estudios formales de temporización de movimientos.

En el año de 1915, posterior a los estudios de Taylor, surgió la teoría de Gantt, aplicable prácticamente a cualquier tipo de operación de cualquier tipo de industria, aunque con algunas limitaciones. Henry Gantt se basó en sencillos pero objetivos diagramas de barras, usando su sistema por primera vez durante la Primera Guerra Mundial para construir un arsenal en 1917, y en febrero de 1918 publicó un artículo sobre este tema en "Industrial Management".

A la muerte de Henry Gantt, Wallace Clark siguió desarrollando la técnica de diagramas de barras para la ejecución de trabajos específicos en proyectos de índole industrial.

En el año de 1956, surgió otra técnica que es complementaria a la desarrollada por Gantt para efectos de programación y control de proyectos, la cual recibe el nombre de Método de la Ruta Crítica, identificado por sus siglas en idioma ingles: CPM (Critical Path Method).

El CPM fue desarrollado por Morgan R. Walker de la División de Ingeniería de la Du Pont y por James E. Kelly, quien a la sazón trabajaba en la Remington Rand, desarrollando el sistema que originalmente se denominó PPS (Proyect Planning and Scheduling), el cual evolucionó en lo que constituye actualmente el CPM (Critical Path Method), con la intención de estructurar un mecanismo para la programación y el control de un plan muy amplio de construcción de plantas industriales en los Estados Unidos de Norteamérica.

Walker y Kelly se dedicaron a la resolución del problema de mejorar las técnicas de programación de algunos proyectos, como la construcción de una planta piloto modelo o el cierre de una planta destinada a la revisión y mantenimiento. Partiendo de la base de que todas las actividades de tales proyectos debían realizarse en un orden bien definido, encontraron que la manera más lógica de representar las interrelaciones existentes entre las tareas de cualquier proyecto era mediante los "diagramas de flechas".

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El diagrama de flechas y el método de cálculo del camino crítico o más largo son análogos a las redes PERT y al procedimiento de determinación del camino crítico; sin embargo, Kelly y Walker utilizaban una sola estimación del tiempo y no abordaron el problema de lo impreciso de la duración del tiempo de los trabajos individuales.

El Método de la Ruta Crítica es una técnica "determinística" que procura identificar en una "red de actividades", aquellas cuyo retraso repercute en la duración de ejecución del proyecto. El término calificativo "determinístico" indica que existe plena certidumbre en lo que se refiere a la duración de cada actividad de una red y por tanto se utilizará un solo valor en el método.

Sin embargo, no siempre es posible tener certidumbre del tiempo en que se ejecutará una o un conjunto de actividades, por lo que las estimaciones de tiempos, y consecuentemente de costos, deben hacerse con base en "probabilidades", dando así lugar a una Técnica de Evaluación y de Revisión de Programas conocida por sus siglas en el idioma inglés: PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Este método (PERT), originalmente llamado Program Evaluation Research Task y posteriormente Program Evaluation and Review Technique, fue desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina Armada de los Estados Unidos de Norteamérica al iniciar la ejecución del proyecto comúnmente conocido como Sistemas de Proyectiles "Polaris", proyecto que consistió en el diseño y construcción de submarinos impulsados por energía atómica capaces de lanzar misiles con cabezas nucleares por debajo del mar, donde además de dificultades de tipo científico y tecnológico se enfrentaron problemas de coordinación entre más de 250 contratistas directos y más de 9,000 subcontratistas encargados de algún aspecto específico de todo el trabajo.

Así pues, la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) es un método probabilístico análogo al Método de la Ruta Crítica (CPM), pero que supone el desarrollo de tres escenarios básicamente: uno optimista, uno pesimista, y otro esperado, el cual puede ser determinado con técnicas de simulación acotadas por los primeros dos escenarios.

No obstante que tanto el PERT como el CPM serán expuestos más adelante, podemos decir que hicieron su aparición en el mundo industrial aproximadamente al mismo tiempo (el trabajo fundamental sobre el CPM fue realizado en 1957 y sobre el PERT en 1958) como consecuencia de investigaciones esencialmente independientes una de otra, razón por la que las notaciones utilizadas en ambos sistemas son distintas, aunque sus conceptos son similares y por tal motivo, son utilizadas indistintamente en la actualizad. Como ejemplo obsérvese la siguiente equivalencia entre las notaciones utilizadas en el PERT y en el CPM:

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PERT Red

Suceso Actividad Tiempo Holgura

CPM Diagrama de flechas

Nudo Trabajo Duración

Juego

Hoy en día, un sistema de planeación estratégica formal integra y une tres tipos de programas: a corto o de plazo inmediato, a mediano o mediato plazo, y a largo plazo. Aunque en términos del tiempo de vigencia de estos hay indefinición, generalmente se acepta que los programas de corto plazo tienen una vigencia de menos de un año, los de mediano plazo entre uno y tres años, y los de largo plazo más de tres.

El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en organizaciones avanzadas en el rubro tecnológico de planear sobre un horizonte de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes problemáticos reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

La programación a mediano plazo es un proceso mediante el cual se preparan e interrelacionan programas específicos a largo plazo con aquellos que son de corto.

Una vez desarrollados los programas de plazo mediato, el siguiente paso es, con base en éstos, desarrollar los programas a corto plazo; por supuesto, los programas de plazo inmediato serán mucho más detallados que los de mediano plazo.

En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año con los programas a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los de corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.

Con este orden de ideas, en concreto puede establecerse que el control es una función consistente en evaluar y corregir el desempeño de los recursos invertidos en un proyecto de construcción (materiales, humanos y financieros) bajo un programa específico, para asegurar que lo planeado sea posible, teniendo presente que un sistema de control debe justificarse en relación con las ventajas económicas que aporte.

Debe aplicarse preferentemente sobre las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo, como por ejemplo sobre todas las actividades críticas y sobre aquellas que reclamen fuertes erogaciones; siendo importante destacar que las personas que realicen el control de una obra no deben estar involucradas con las actividad mismas.

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C I I C! I B L I Q T E C A

Una ventaja destacada de los sistemas de control de obra es que permiten, en los diferentes niveles y áreas, evaluar los desempeños de las actividades de manera genérica o específica, según se requiera, para así establecer y aplicar las acciones preventivas o correctivas que sean necesarias.

Los mecanismos de control pueden ser:

• Estadísticos, • Gráficos, • Financieros, y • Documentales.

Los primeros mencionados incurren en la aplicación de la estadística descriptiva y el análisis muestral, los gráficos abordan los métodos CPM y de Gantt, los financieros incluirán análisis contables y de chequera para estudiar los flujos de efectivo en la obra, y finalmente, respecto de los documentales podemos referir la bitácora de obra. A continuación se desarrollará la descripción de todos estos mecanismos enlistados.

IV. 1. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DESCRIPTIVO DE MUESTRAS

Para analizar un conjunto de datos, como por ejemplo los obtenidos de una indagación de precios en un mercado específico de bienes, y efectuar inferencias sobre ellas, es preciso:

1. Formar clases estadísticas con los datos elegidos, estableciendo un intervalo o amplitud que sea conveniente en las mismas; posteriormente se calculará el valor medio en cada clase, la frecuencia con que se presentó cada clase en el conjunto seleccionado, la frecuencia relativa y la frecuencia relativa acumulada, tal como se ejemplifica en la siguiente tabla:

Valor Medio del Estrato de la Variable

"X" 200 250 300 350 400 450 500

Suma

Frecuencia 11 27 34 16 9 5 2

104

Frecuencia Relativa

P(X) 0.1058 0.2596 0.3269 0.1538 0.0865 0.0481 0.0192 1.0000

Frecuencia Relativa

Acumulada 0.1058 0.3654 0.6923 0.8462 0.9327 0.9808 1.0000

Clasificación de un conjun o de datos

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2. Considerar que la frecuencia, frecuencia relativa y frecuencia relativa acumulada deberán cumplir las siguientes condiciones:

n = Zfi, i = 1

fr¡ = f i / n ,

fra¡ = Efrk, k=1

Sfr¡ = 1 i = 1

donde "n" es el número de elementos que integra el conjunto en estudio, "f¡" el número de elementos del conjunto en estudio que incurren en el estrato "i", "fr¡" y "fra¡" la frecuencia relativa y la frecuencia relativa acumulada que corresponden al estrato "i".

3. Con la frecuencia relativa calculada puede conocerse la distribución de probabilidades de los parámetros tratados, la cual se apreciará en una representación como la mostrada en la gráfica siguiente:

DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES DE LA VARIABLE "X"

¿! 0.2000

300 350 400 Valores

Frecuencias relativas del conjunto analizado

4. Complementariamente, se representará la frecuencia relativa acumulada como se ha hecho en esta gráfica:

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PROBABILIDADES ACUMULADAS DE LA VARIABLE "X"

E 0.7000

c 0.3000

g 0.2000

0.0000 -I 200

___{-—" "~

\ 1

! BB¡

1 1

Valores

Frecuencias relativas acumuladas del conjunto analizado

El resultado de un experimento estadístico puede registrarse como un valor numérico o como una representación descriptiva, y es por eso que la estadística se interesa principalmente por el análisis de datos numéricos.

La totalidad de las observaciones que interesan, sea su número finito o infinito, constituye lo que se llama una "población"; esta palabra considera las observaciones acerca de algo de interés, ya sean grupos de personas, animales u objetos, y el número de observaciones en la población se define como el tamaño de ésta.

En otros términos, se llamará población al conjunto formado por la totalidad de resultados obtenidos, o posibles, al realizar un experimento cualquiera.

Como ejemplo de una población de tamaño finito podemos citar, entre otros, los números de los naipes de la baraja, las estaturas de los residentes de una ciudad y las longitudes de los peces atrapados en un lago. El experimento de lanzar dados, las observaciones obtenidas al medir la presión atmosférica todos los días, desde el pasado remoto hasta el futuro, o todas las mediciones de la profundidad de un lago en cualquier punto concebible, son ejemplos de poblaciones de tamaño infinito. Algunas poblaciones finitas son tan graneles, que en teoría se supone que son infinitas.

En el campo de la inferencia estadística, interesa lograr conclusiones concernientes a una población cuando es imposible o impráctico observar el conjunto total que forma a la población, y es por eso que se depende de un subconjunto de ésta para poder realizar estudios relativos a la misma. Esto ha conducido al desarrollo de la teoría del muestreo.

A los datos obtenidos al realizar un experimento determinado número de veces se le conocerá como "muestra de la población", por lo que una muestra será entendida como un subconjunto de su población, y para que sean válidas las

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inferencias que se realicen se deben obtener "muestras representativas" de la citada población.

Siempre que se trabaje con una muestra, se debe contar con un plan preciso para delimitar el tamaño de la muestra que deseamos extraer de una población para cumplir con los objetivos de la investigación. Un error muy común consiste en pensar que una muestra debe ser grande para que realmente sea representativa de la población, pero quizá esto no suministre información adecuada sobre el parámetro en cuestión; sin embargo, sí mermará en mucho los recursos económicos que se empleen para llevar al cabo esta actividad

Con frecuencia, al elegir una muestra se seleccionan los elementos que se consideran más convenientes de la población; pero tal procedimiento puede conducir a inferencias erróneas. Los procedimientos de muestreo que generan inferencias que sobrestimen o subestimen de manera consistente algunas características de la población reciben el nombre de "sesgados".

Para eliminar cualquier posibilidad de sesgo en el procedimiento de muestreo, es deseable recurrir al manejo de "muestras aleatorias", las cuales se seleccionan de modo independiente y al azar, cuyo principal objeto es presentar información representativa acerca de los parámetros de la población que son desconocidos.

Para analizar características específicas de una muestra aleatoria, misma que se considerará representativa de una población, se emplearán los parámetros conocidos como estadísticos, mismos que reciben también el nombre de "medidas de tendencia central". Un estadístico o medida de tendencia central será cualquier función (expresión matemática) que involucre a las variables aleatorias que constituyen una muestra aleatoria.

Los estadísticos más comunes utilizados para determinar el punto medio de un conjunto de datos, dispuestos en orden de magnitud, son la media, la mediana y la moda.

Si X-i, X2, ..., Xn constituyen una muestra aleatoria de tamaño "n", donde cada una de ellas tiene la misma probabilidad de ocurrencia, entonces la "media muestral" se define con el estadístico:

HX = 1/n E X¡, i = 1

y en caso de que cada una de estas variables posea su propia y respectiva probabilidad de ocurrencia, el estadístico de la media muestral será:

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M, = S P(X¡) X¡. i = 1

Si Xi, X2, ..., Xn constituyen una muestra aleatoria de tamaño "n", dispuesta en orden creciente de magnitud, entonces la "mediana de la muestra" se define con el estadístico siguiente:

m x = X(n+i)/2 si "n" es impar, y

m x = 1/2 (Xn/2 + X(n/2)+i) si "n" es par.

Si Xi, X2 Xn, que no son necesariamente diferentes, constituyen una muestra aleatoria de tamaño "n", entonces la "moda muestral" es el valor de la observación que ocurre más a menudo o con la mayor frecuencia. La moda será referida con la letra "Mx", la cuál puede no existir y cuando existe no es necesariamente única, de hecho, cuando exista una sola moda se dirá que la muestra será unimodal, cuando sean dos será bimodal, y cuando sean tres o más la muestra será multimodal.

De las tres medidas de tendencia central definidas anteriormente, será la media en la que centraremos nuestra atención, pues servirá para definir otras características de índole estadística que referirá la dispersión que existe de los datos muéstrales respecto de su media, definiendo así a las "medidas de dispersión". Esta información que es referida recibe el nombre de momento de orden "k" con respecto a la media y; el cuál, cuando los valores de la muestra tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es definido de la siguiente manera:

m k=1/nE(X¡-n x ) k , ¡=i

pero cuando los valores de dicha muestra poseen distintas probabilidades de ocurrencia, la expresión aplicable será:

mxk = Z P(X¡) (X¡ - ÍÍX)\ ¡=i

En lo sucesivo, será el momento de orden dos con respecto a la media el que nos interesará, el cuál será denominado como varianza de la muestra y se determinará con la siguiente expresión cuando exista la misma probabilidad de ocurrencia en los valores de la muestra:

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m 2 = CTx2 = 1/n S (X¡ - Hx)2,

i=1

y como se ha venido señalando, en caso de que los valores que integran la muestra tengan distinta probabilidad de ocurrencia, la expresión anterior será modificada del siguiente modo:

m x 2 = ax2 = Z P(X¡) (X¡ - u,x)

2. ¡=i

A la raíz cuadrada de la varianza se le conocerá con el nombre de desviación estándar, misma que se expresará de la forma siguiente:

« • - / « • 2 \ 1 / 2

CTx - (CTX )

Adicionalmente es posible determinar de una manera relativa o porcentual la dispersión de los datos analizados en una muestra con respecto de su media, la cual se fundamenta en la determinación de un índice conocido como "coeficiente de variación", mismo que guarda la siguiente equivalencia:

VX = OX/MX-

No obstante, existe una cuarta medida de dispersión que no depende de la media de la muestra, ésta recibe el nombre de "rango de la muestra aleatoria". Si X-i, X2,..., Xn son elementos de una muestra aleatoria, el rango se define como Xn-X-i, donde Xn y X1 son, respectivamente, las observaciones mayor y menor de la muestra.

En adición a lo expuesto, es posible calificar a una muestra con base en su distribución simétrica respecto de su media y con base en su aplanamiento o exceso (kurtosis), es decir, podemos inducir el cálculo de dos índices: el primero denominado coeficiente de simetría, y el segundo llamado coeficiente de kurtosis.

El coeficiente de simetría se calcula con la siguiente relación:

P1 = m3 / m 2 .

Si el valor de este coeficiente es igual a cero, significará que la curva de distribución de la muestra es simétrica, es decir, que existe el mismo número de elementos a la derecha y a la izquierda de la media. En cambio, si el valor del coeficiente de simetría es mayor que cero, se dirá que existe una asimetría "positiva", e indicará que el valor de la moda es menor que el de la media; si por el

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contrario, el valor del coeficiente es menor que cero, la asimetría será "negativa", y el valor de la moda será mayor que el de la media de la muestra,

Por su parte, el coeficiente de kurtosis o de aplanamiento se determinará con este cociente:

P2 = TI4 / ITI2 .

Para calificar el grado de aplanamiento de la distribución de una muestra, se le comparará con una distribución teórica de gran importancia, la cual es llamada "normal estándar". El valor del coeficiente de kurtosis para la distribución normal es equivalente a tres unidades (mezokürtica), por lo que, si éste coeficiente resulta ser menor que tres, la distribución de la muestra será "platokúrtica", es decir, más aplanada que la curva de la distribución normal; si por el contrario, el valor calculado fuera mayor que tres, la curva de distribución de la muestra será "leptokurtica", o sea, menos aplanada que la distribución normal.

Una curva de distribución platokúrtica (achatada) indica que los datos muéstrales se encuentran muy dispersos respecto de su media, ya que su altura es menor que la curva de distribución normal, en cambio, una curva leptokurtica (alta y estrecha en el centro) indica que los elementos de la muestra son concentrados, es decir, poseen valores cercanos a la media.

Con base en lo anteriormente explicado, cabe destacar que la media es fácil de calcular y emplea toda la información disponible, por esa razón los métodos utilizados en inferencia estadística se basan en la media de la muestra. La única desventaja importante de la media es que puede ser afectada en forma nociva por los valores extremos.

La mediana tiene la ventaja de ser fácil de calcular si el número de observaciones es relativamente pequeño, y no es influida por valores extremos. Al considerar muestras tomadas de poblaciones, las medias muéstrales por lo general no varían tanto de una muestra a otra como lo harían las medianas, por consiguiente, la media es más estable que la mediana si se intenta estimar el punto central de una población con base en un valor de muestra. En consecuencia, una media muestral ha de estar probablemente más próxima a la media de la población que la mediana de su muestra.

La moda es la medida menos utilizada de las tres medidas de tendencia central ya referidas. Para conjuntos pequeños de datos su valor es casi inútil, si es que existe. Tiene un valor significativo sólo en el caso de una gran cantidad de datos. Sus dos principales ventajas son que:

1. no requiere cálculo y que, 2. se puede utilizar para evaluar datos cualitativos o cuantitativos.

56

Sin embargo, las tres medidas de tendencia central definidas no dan por sí solas una descripción adecuada de los datos. Se necesita saber en qué grado las observaciones se apartan del promedio, y es entonces donde cobran relevancia las medidas de dispersión, ya que es posible tener dos conjuntos de observaciones con la misma media o mediana que difieran considerablemente en la variabilidad de sus mediciones con respecto a su respectiva media.

El rango puede ser una medida de variabilidad deficiente, en particular si el tamaño de la muestra o población es grande. Tal medida considera sólo los valores extremos y no expresa nada acerca de la distribución de valores comprendidos entre ellos.

La varianza contrarresta la desventaja del rango, y estas dos medidas de dispersión las complementa la desviación estándar, junto con los coeficientes de variación, de simetría y kurtosis.

Si se toma una población finita o infinita con distribución desconocida, con media y y varianza a2/n, la distribución de la media de una muestra aleatoria de tamaño "n" de la misma será aún aproximadamente normal, siempre que le tamaño de la muestra sea muy grande. Este sorprendente resultado es una consecuencia inmediata del siguiente teorema llamado "teorema del límite central":

Teorema del límite central: Si ¡ix es la media de una muestra aleatoria de tamaño "n" tomado de una población con media JI y varianza finita a2, entonces la forma límite de la distribución de

Z = [ | ¿ x - d / [ a / ( n ) 1 / 2 ] ,

cuando n-*oo, es la distribución normal n(z; 0, 1).

La aproximación normal para "u*" será aceptable si n>30, independientemente de la forma de la población. Si n<30, la aproximación es aceptable sólo si dicha población no es muy diferente de una distribución normal y, si se sabe que la población es normal, la distribución muestral de 'Vx" seguirá con exactitud una distribución normal, sin que importe qué tan pequeño sea el tamaño de las muestras.

IV.2. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE UNA MUESTRA

La determinación del tamaño de la muestra incluirá puntos específicos, según sea el caso:

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1. cuando se estima la media de la población, 2. cuando se estima la proporción de la población, 3. cuando la población es finita y, 4. cuando se aplican técnicas de muestreo estratificado.

IV.2.1. TAMAÑO DE LA MUESTRA AL ESTIMAR LA MEDIA DE LA POBLACIÓN

Al prever el intervalo de confianza resultante de una media muestral y la desviación estándar, es posible aplicar la distribución normal a la delimitación previa de la extensión del intervalo y del grado de confianza que nos brindará. Lo que estamos haciendo es examinar la construcción real del intervalo de confianza antes de que efectuemos el estudio y determinemos la media y la desviación estándar.

La fórmula con que se calcula el tamaño necesario de la muestra para estimar la media de la población es:

n = Z2 a2 / E2,

donde: n: Tamaño de la muestra. Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal que

producirá el nivel deseado de confianza, a: Desviación estándar de la población (conocida o estimada a partir de

estudios anteriores). E: Error, o diferencia máxima entre la media muestra y la media de la población

que se está dispuesto a aceptar en el nivel de confianza fijado.

La mayor dificultad al determinar el tamaño de la muestra necesaria para estimar la media de la población consiste en calcular la desviación estándar de la población; después de todo, si tuviéramos un conocimiento completo sobre la población, no habría necesidad de realizar una investigación sobre sus parámetros estadísticos. Si no podemos confiar en los trabajos anteriores, para calcular la desviación estándar de la población, las alternativas incluyen el juicio o el empleo de estudios exploratorios con muestras pequeñas para conocer su valor.

Si lo preferimos, podemos abordar este mismo tipo de problema desde el punto de vista del "error permisible relativo" en vez del "error absoluto". En este caso la desviación estándar "a" y el error permisible "E" se expresan en función de su porcentaje de la media verdadera de la población connotada como >". La ecuación más apropiada en este caso se parece a la que acabamos de presentar y será:

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n = Z2 (a/n)2 / (E/n)2 ,

donde: n: Tamaño de la muestra. Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal que

producirá el nivel deseado de confianza, a: Desviación estándar de la población (conocida o estimada a partir de

estudios anteriores). \i: Media de la población. E: Error, o diferencia máxima entre la media muestra y la media de la población

que estamos dispuestos a aceptar en el nivel de confianza que hemos indicado.

IV.2.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA AL ESTIMAR LA PROPORCIÓN DE LA POBLACIÓN

Determinar el tamaño necesario de la muestra en este caso se parece en principio al procedimiento que seguimos en la sección anterior, salvo que ahora se trata de una proporción y no de una media. La fórmula apropiada es:

n = Z2 P(1 - P) / E2,

donde: n: Tamaño necesario de muestra. Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal, que

producirá el grado deseado de confianza. P: Proporción de la población que posee la característica de interés. E: Error, máxima diferencia entre la media muestral y la media de la población

que estamos dispuestos a aceptar en el nivel de confianza señalado.

Al aplicar esta fórmula, primero hay que decir si podemos estimar aproximadamente el valor de la proporción de la población "P"; y en caso de que podamos decir con seguridad que esa proporción difiere mucho de 0.5 en una u otra dirección, estaremos en condiciones de obtener la precisión deseada con un tamaño más pequeño (y menos caro) de la muestra. Como se aprecia en la fórmula, el tamaño será proporcional al producto de P(1 - P) y este producto es mayor cada vez que P=0.5. Observe detenidamente los siguientes productos de P(1 - P):

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p 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1

Í1-P) 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

P(1 - P) 0.25 0.24 0.21 0.16 0.09

Como se advierte en la expresión anterior, el producto se vuelve muy pequeño cuando una proporción de la población es sumamente pequeña o demasiado amplia. Así pues, sí podemos acortar por lo menos el valor de la proporción de la población, ahorraremos dinero al poder valemos de un tamaño más pequeño de la muestra.

Si tratamos de medir el valor de una proporción de la población pero ignoramos los resultados probables, quizá queramos realizar una encuesta exploratoria con objeto de hacernos una idea aproximada de la proporción. En caso de que la proporción resultante sea muy diferente de .5, plantearemos para conseguir un tamaño menor en la fase principal del estudio.

IV .2 .3 . MUESTREO CON POBLACIONES FINITAS

Hasta ahora hemos supuesto que la muestra será relativamente pequeña en comparación con la población total. Sin embargo, hay casos en que la muestra es 5% o más de la población; entonces hemos de modificar ligeramente el procedimiento. Después de todo si extraemos una muestra de 900 personas de una población de 1,000, tendremos una muy buena idea de la media o proporción de la población. Dicho de otra manera, a medida que el tamaño de la muestra se acerca al de la población, desaparece el error muestral y a la postre tendremos un censo completo de la población. El punto crítico de 5% no es más que una regla práctica, pero suficiente en casi todos los trabajos. En caso de duda, supondremos que la población es finita y aplicaremos las siguientes fórmulas de corrección:

• Cuando se estima la media de una población finita:

n = CT2 / [ (E2 / Z2) + (a2 / N) ],

donde: n: Tamaño de la muestra. N: Tamaño de la población. Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal que

producirá el nivel deseado de confianza. CT: Desviación estándar de la población (conocida o estimada a partir de

estudios anteriores).

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E: Error, o diferencia máxima entre la media muestra y la media de la población que se está dispuesto a aceptar en el nivel de confianza establecido.

• Cuando se estima la proporción de una población finita:

n = P(1-P) / {(E2 / Z2) + [P(1-P) / N]},

donde: n: Tamaño necesario de muestra. N: Tamaño de la población. Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal, que

producirá el grado deseado de confianza. P: Proporción de la población que posee la característica de interés. E: Error, o diferencia máxima entre la media muestra y la media de la población

que se está dispuesto a aceptar en el nivel de confianza establecido.

IV.2.4 . MUESTREO ESTRATIFICADO DE UNA POBLACIÓN FINITA

Para llevar a cabo este tipo de muestreo, habrá que considerar que se trata con una población sumamente grande que es dividida a su vez en un determinado número de estratos o clases, y que de acuerdo con el teorema del límite central de probabilidad, dicha población y sus estratos obedecen a una distribución aproximada a la normal, cuya función es:

F(Z) = eZ2/2 / (2TÜ)1/2,

donde: Z: Variable aleatoria cuyo valor dependerá del grado de confianza que se

espera en la muestra. F(Z): Ordenada de la variable aleatoria Z. e: Número equivalente al número real 2.718281828459. TI: Número equivalente al número real 3.14159265359.

Habrá que tener presente, que en este caso, según los postulados de la probabilidad, se cumple lo siguiente:

ax*2 = [C7x2/n] [ ( N - n ) / ( N - 1 ) ] ,

donde: Hx: Media estadística de todo el estrato o clase de la población.

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(j,x*: Media de la muestra del estrato o clase de la población. crx

2: Varianza de todo el estrato o clase de la población. crx*

2: Varianza de la muestra del estrato o clase de la población. N: Número total de elementos en el estrato o clase de la población. n: Tamaño de la muestra del estrato o clase de la población.

El tamaño de la muestra de cada estrato o clase se determinará con base en los fundamentos de probabilidad ya expuestos, y sustituyéndolos en la expresión aplicable para determinar el tamaño de una muestra estimando la media de una población infinita:

n = Z2 CTX2 / E2,

de donde se desprende la siguiente fórmula:

n = N Z2 (ax)2 / [ E2 + Z2 (CTX)2 ] ,

donde: n: Tamaño de la muestra del estrato o clase de la población. N: Número total de elementos en el estrato o clase de la población. Z: Variable aleatoria cuyo valor dependerá del grado de confianza que se

espera en la muestra. ax2: Varianza del estrato o clase de la población. E Error entre el estrato y su muestra.

El error o desviación existente entre todo el estrato y su muestra se interpretará como la diferencia entre la media estadística del estrato y la media de la muestra (\ix - ^x*), por lo que la expresión anterior será equivalente a la siguiente:

n = N Z2 (ax)2 / [(M*-^X*)2 + Z2 (ax)

2],

Al momento de aplicar esta última expresión, podría pensarse que es necesario conocer el valor de la media de la muestra del estrato o clase, pero esto no es posible si no ha procedido la acción de muestreo. Sin embargo, este error o diferencia puede establecerse en términos porcentuales relativos a la media de todo el estrato o clase; o bien como un valor absoluto, por lo que la igualdad expresada puede ser aplicada de la siguiente manera:

n = NZ2(ax)2/[(0.10Kix)

2 + Z2(ax)2],

El valor que corresponde a la variable aleatoria "Z" se determinará de acuerdo con el grado de confianza que convenga aplicar al caso. A continuación se refieren los valores de la variable aleatoria "Z" con diferentes niveles de confianza, que van del 90 al 99% :

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CONFIANZA C&)

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

VALOR APUCABLE DE

» 7 >»

1.645 1.695 1.750 1.810 1.880 1.960 2.055 2.170 2.330 2.575

IV.3. EL MÉTODO PERT

Esta es una Técnica de Evaluación y de Revisión de Programas, la cual es referida mediante el acrónimo formado por su nombre en inglés (Program Evaluation and Review Technique -PERT-). "PERT" es un método probabilístico que supone el desarrollo y análisis de un escenario optimista, uno pesimista y otro esperado, este último acotado por los dos primeros.

En la técnica CPM, que será abordada más adelante, se requiere de una estimación única del tiempo de duración de cada actividad, pero con ello no se considera el problema de la imprecisión de la estimación de las duraciones, aunque se suele incluir en las estimaciones efectuadas el "tiempo muerto" suficiente para compensar esta imprecisión. Este procedimiento da buenos resultados en algunas aplicaciones específicas, tales como los proyectos de construcción, en los que se dispone de tiempos estándar para valorar las actividades individuales, o bien de gran cantidad de datos estadísticos referentes a actividades análogas a las que se consideran.

No obstante, es posible trabajar con una estimación única, la cual puede ser obtenida a través de las "duraciones esperadas" que pueden establecerse mediante el método PERT, el cual considera las posibles variaciones que pueden existir en la ejecución de las actividades, pero obviamente con la programación se trata de establecer el mejor ordenamiento de un conjunto de actividades que deberán ser emprendidas en el futuro, con las cuales se pretende llevar a cabo un proyecto; sin embargo, por ser eventos futuros se tratará inherentemente con incertidumbre respecto de las condiciones en que serán realizadas.

Es precisamente este hecho el que hace que las cosas resulten de manera distinta a la que se supuso de manera determinística, debido a que la ocurrencia de eventos futuros es una cuestión aleatoria, es decir, puede depender del azar;

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por esta razón es recomendable prepararse para las mejores y las peores condiciones.

El escenario optimista se formulará con la determinación de las mejores condiciones en que pueden ser desarrolladas las actividades del proyecto, o sea, se considerarán los menores costos y mínimas duraciones de las actividades, así como también la mayor disposición de recursos económicos y humanos.

Por el contrario, el escenario pesimista se formará determinando la ocurrencia de las peores condiciones de trabajo en el proyecto, es decir, se supondrá que se alcanzarán los mayores costos y máximas duraciones, además de la menor disposición de los recursos en general.

En el ámbito de la construcción, considerando que las cantidades de obra por ejecutar son constantes, el escenario optimista se generará a partir de la consideración de los rendimientos respectivos que presenten mayor valor, es decir, aquellos que logren mejor avance; mientras que el escenario pesimista surgirá con la aplicación de rendimientos con menor valor, o sea, los que representarán el peor avance. Esto debido a que la duración de las actividades se determinarán a través del cociente que resulte de dividir la cantidad de obra "Q" entre el rendimiento que corresponda "R", es decir:

d = Q /R

El escenario esperado resulta ser uno intermedio de los dos anteriores obviamente; su generación se logra considerando el acontecimiento de las situaciones "más probables" que pueden ocurrir en el futuro, por eso mismo es que este escenario también puede ser llamado "escenario más probable".

Estos tres escenarios se integrarán con las duraciones respectivas (optimistas, pesimistas y más probables) de cada actividad que deberá desarrollarse en el proyecto, y una vez que se han obtenido las tres estimaciones de duración o tiempo se admite que éstas pertenecen a una distribución de probabilidades unimodal en la que el tiempo esperado corresponde al valor modal o más frecuente.

Como la relación entre el tiempo más probable y el optimista puede variar, así como también la relación entre este primero y el tiempo pesimista, el método PERT adoptó para los tiempos la "distribución beta de probabilidad", por ser la que mejor se ajusta a estas características generales, empleándola como modelo para la determinación del tiempo medio o esperado y de la desviación típica o estándar, correspondientes a las tres estimaciones del tiempo que hemos referido.

Tras un análisis matemático, en el que se admiten ciertas hipótesis sobre la relación existente entre el recorrido y la desviación típica y una relación aproximada entre la media y la moda de la distribución beta, se deducen las

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siguientes fórmulas generales para el tiempo esperado y la desviación estándar, a saber:

de = (d0 + 4dmp + dp) / 6

a = (dp - do) / 6

donde: de: Duración o tiempo esperado d0: Duración o tiempo optimista dmp: Duración o tiempo más probable dp: Duración o tiempo pesimista a: Desviación estándar o típica de la duración o tiempo esperado

Para afirmar lo anterior partimos de la distribución beta de la duración esperada, cuya expresión es:

f(de) = k(de - a)a (b - de)Y,

siendo "k", "a" y "y" funciones de las tres estimaciones de duración o tiempos "d0", "dmp" y "dp". Para igualar el valor de esta función de la densidad de la distribución a uno, comenzamos por hace que el recorrido valga la unidad, esto es:

d p - d 0 = 1,

y haciendo un cambio de variable:

X = (de - d0) / ( d p - d0)

La moda o valor normal vendrá dada entonces por la siguiente expresión:

i" = (dmp - d0) / (dp - d0)

Introduciendo ahora las funciones "a" y "y", tales que:

a = d m p - d 0

y = d p - d m p

se obtiene para la moda la expresión:

r = a / (a + y)

La varianza de "x" estará dada por la siguiente fórmula:

65

ax2 = (a+1)(y+1) / [ (a + y+2)2(a + Y+3)]

y admitiendo la hipótesis simplificativa de que la desviación típica o estándar "s" es igual a la sexta parte del recorrido:

o = d p - d 0 / 6

CT=1/6

se obtiene que:

1 / 36 = (a + 1) (y + 1) / [(a + y + 2)2 (a + y + 3)]

Ahora, considerando el valor "r" obtenido para la moda, resulta la ecuación cúbica mostrada enseguida:

a3 + (36r2 - 361^ + 7r)a2 - 20r2a - 24r3 = 0

Sabiendo que el valor medio de "x" viene dado por la expresión:

E(x) = ( a + 1 ) / ( a + y + 2 )

y conociendo los valores de "d0", "dmp" y "dp", se puede determinar el valor de "E(x)" mediante la aplicación de las ecuaciones respectivas expuestas anteriormente, que representa el valor de la duración esperada o "media" que será empleada en el método de la ruta crítica expuesto más adelante.

Sin embargo, este procedimiento supone la resolución de la ecuación cúbica expuesta, pero si para distintos valores de "r" obtenemos los correspondientes de "a", posteriormente, en función de éstos los de "E(x)", y los llevamos a un gráfico, cuyos ejes representen valores de "r" y "E(x)", se apreciará que la función que los relaciona es prácticamente "lineal", pudiéndolo sustituir por la recta:

E(x) = ( 4 r + 1 ) / 6

Sustituyendo en esta expresión el valor de "r" ya expuesto, e igualando al valor de "E(x)" dado por la fórmula:

E(X) = (de - d0) / (d p - d0)

llegamos al resultado ya expuesto:

d e = ( d 0 + 4d m p + dp) / 6

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Con esta base nos referiremos ahora a la probabilidad de cumplir una fecha programada de terminación "TP" de un proyecto, considerando que con el método PERT se determine una fecha esperada de terminación del mismo "TE" distinta (hay que recordar que la fecha programada de terminación suele determinarse efectuando una planificación general determinística y que de ella se deduce la fecha objetiva, aunque otras veces ésta puede haber sido fijada arbitrariamente como una "meta a alcanzar"). Si el tiempo esperado tiene un valor superior al tiempo programado, cabe preguntarse qué probabilidad habrá de terminar el proyecto en la fecha prevista.

El razonamiento estadístico de este cálculo establece que, aunque la distribución de los posibles tiempos de terminación de cada una de las actividades que componen el camino crítico puede variar, la distribución de los posibles tiempos de terminación correspondientes al suceso o evento final alrededor del tiempo esperado de terminación se aproxima a la distribución normal o de Gauss. Esta hipótesis es una consecuencia del teorema del límite central aplicado al caso en que el camino crítico esté compuesto por un gran número de actividades que responden a una distribución aleatoria o al azar, por ejemplo, superior a trece.

El valor de la probabilidad de que se cumpla una duración total programada o de que se termine el proyecto en una fecha programada "TP" es igual a la siguiente relación que debe ser consultada en una tabla de distribución normal:

Z = ( T P -T E ) / a

IVA EL MÉTODO CPM

Este método presenta "el programa de obra" mediante la representación gráfica de todas las operaciones o acciones concretas que intervienen en el proyecto, coordinándolas y relacionándolas de acuerdo con exigencias, restricciones o condicionamientos de tipo tecnológicos, económicos, tácticos, políticos, sociales, ambientales, físicos, de seguridad, financieros, o de disponibilidad y utilización de recursos en general como son: de mano de obra, materiales, equipo, maquinaria, dinero, etc.

La representación gráfica que ha sido aludida anteriormente es conocida con el nombre de red de actividades, la cual, desarrollada integralmente con las técnicas de la Ruta Crítica, constituye un modelo matemático para la programación de un proyecto. Con este modelo es posible determinar el tiempo óptimo de realización de cada una de las cadenas de actividades que integran la red con el fin de aprovechar en forma económica todos los recursos disponibles.

El CPM (Critical Path Method) supone que las experiencias pasadas nos liberan de la incertidumbre de tiempos de ejecución, pero no así del problema de

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los costos, por ello se requiere de estimaciones realistas de ellos con relación al tiempo.

La relación costo-tiempo tiene normalmente un número grande de puntos que logran la optimación de recursos. Si no considerar al factor tiempo no tuviera consecuencias, cada actividad podría ser ejecutada de manera que originara el menor costo posible; y si el costo no tuviese importancia, cada proceso podría ser acelerado con el fin de lograrlo en el menor tiempo. Entre estos dos límites se encuentra la solución más económica del problema, pero encontrarla implica recurrir a técnicas de programación matemática.

No obstante lo anterior, este método ofrece amplias ventajas como son las siguientes:

1. Suministra una base disciplinada y metódica para la programación de un proyecto.

2. Permite obtener una visión de conjunto muy clara en cuanto a los alcances, grado de complejidad, limitaciones, restricciones tecnológicas y de uso de recursos del proyecto.

3. Es una herramienta importante para controlar el proyecto, pues aporta elementos concretos para evaluar los objetivos y las metas del proyecto, y para efectuar la correcta selección de alternativas de corrección.

4. Reduce significativamente, desde el punto de vista de control del proyecto, la posibilidad de omitir un trabajo específico del mismo.

5. Mostrando las interrelaciones entre las diferentes actividades, señala y ubica las responsabilidades de las diferentes personas, grupos o departamentos involucrados en el proyecto.

6. Hace posible la "dirección por excepción", llamando la atención del ejecutivo sobre aquellas actividades que en realidad lo requieren por presentar mayores dificultades y riesgo.

7. En la etapa de control forma un útil y completo registro del desarrollo de los proyectos para aprovechar las experiencias en el futuro.

8. Es lo suficientemente flexible para permitir que durante la ejecución del proyecto se realicen ajustes o actualizaciones del programa original.

9. Permite cuantificar y valuar la magnitud de las consecuencias de las desviaciones respecto del programa original.

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10. Proporciona al tomador de decisiones información objetiva sobre el desarrollo del programa.

El uso de una red de actividades permite, de una forma gráfica, establecer la secuencia e interrelación entre las actividades que se deben realizar como ya ha sido inducido anteriormente, siempre y cuando éstas estén perfectamente definidas, tengan inicios y terminaciones independientes de las demás, y puedan ser ordenadas con una secuencia condicionada por los requerimientos propios del proyecto.

El primer paso para elaborar la red de actividades de un programa consiste en detectar, configurar y separar las distintas operaciones o procesos necesarios para la ejecución de un proyecto, con fundamento en los objetivos, metas y estrategias establecidas en el programa.

Una vez elaborada la lista completa de estas actividades, el siguiente paso consiste en definir las relaciones esenciales entre todas las actividades, su secuencia y sus dependencias.

Cada "actividad" será representada con una flecha. El inicio de cada actividad constituirá un evento, así como también su culminación, el cual quedará representado generalmente con un círculo. La representación gráfica de una actividad y de sus eventos inicial y final es la siguiente:

SSS^J EVENTO | ^ ^ ^ ^ ^ FINAL I

Las flechas carecen de un significado integral vectorial; esto es, la dirección no es relevante y su magnitud tampoco, salvo los casos de representación de una red a escala. En cambio, el sentido indicado por la cabeza de la flecha sí tiene significado, pues indica que la acción se desarrolla del inicio al final de la flecha mientras que el tiempo transcurre.

Debe entenderse que las actividades consumen tiempo, los eventos no. Los primeros implican una acción y los segundos marcan un hecho; el momento del inicio de una acción será denominado como evento inicial o evento de origen, y el instante de su culminación será llamado evento final.

Cada vez que se va a trazar una flecha deben hacerse tres preguntas esenciales:

1. ¿Qué otra(s) actividad(es) debe(n) estar terminada(s) antes de que pueda iniciar ésta?

2. ¿Qué actividad(es) puede(n) efectuarse simultáneamente con ésta? 3. ¿Qué actividad(es) debe(n) seguir a ésta?

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Con un conocimiento completo del proyecto por efectuarse las respuestas a estas preguntas son sencillas, y con ellas se pueden desarrollar una Red de actividades completa, que representa un esquema lógico para el desarrollo del proyecto.

La liga y secuencia de las diversas actividades identificadas (flechas) formarán "cadenas" o áreas de acción. La unión de todas las cadenas de actividades constituirá la Red de actividades, representada por un diagrama de flechas.

Para que la red de actividades de un programa determinado sea representativa, deberá incluir todas las actividades por realizar, habrá de incorporar todos los elementos y factores que intervienen en el proyecto como son recursos y procesos y, además, habrá de considerar todas las limitantes y restricciones tecnológicas, de procedimiento, de seguridad, ambientales, etc., así como consideraciones especiales como son la urgencia del proyecto, sus implicaciones económicas, políticas, o sociales, por citar algunos ejemplos.

El grado de desglose de las actividades y, en consecuencia, el tamaño de la red reflejado en el número de actividades que la constituyan deberá determinarse prudentemente para cada proyecto en particular. Dicho desglose dependerá de factores tales como: la naturaleza de los trabajos e importancia de los mismos, complejidad de las operaciones, grado del control de calidad y avance que se especifique, localización y finalidad del proyecto, y periodo esperado para su ejecución.

Es conveniente señalar que una red de actividades debe constituir una ayuda para quien tiene la responsabilidad de programar y controlar un proyecto; de ninguna manera debe incrementar sus problemas ni complicar su trabajo. Por otro lado la red debe tener objetividad para ayudar a visualizar la problemática que representa la realización del proyecto y debe carecer de una magnitud y complejidad que hagan que su manejo e interpretación signifique un consumo alto e innecesario de recursos.

Por otro lado, la preparación de un diagrama de flechas o red de actividades tiene reglas básicas que deberán respetarse, toda vez que constituyen la "lógica" de cualquier red.

1. Los eventos serán identificados con números arábigos o romanos. Las actividades con nombres, letras mayúsculas, o bien, con números arábigos.

2. Todas las actividades tendrán un evento de origen o inicial y un evento final como se ejemplifica en la figura, donde la actividad "A" tiene su origen en el evento " 1 " y su término en el evento "2", y la actividad "B" tiene un origen en el evento "2" y finaliza en el evento "3".

70

B.

3. La numeración de eventos deberá ser tal, que siempre el número en el evento final de cada actividad debe ser mayor que el del evento inicial. El evento inicial de la primera actividad puede numerarse con el uno o con el cero.

4. Las actividades de tiempo cero y costo nulo se denominarán actividades ficticias, y se usan para mantener la secuencia correcta. Estas actividades se indicarán con flechas de líneas discontinuas como la que se ejemplifica en la figura, pero también tendrán eventos inicial y final.

Cuando dos o más actividades tengan los mismos eventos inicial y final, se utilizarán actividades ficticias para todas las ramas con excepción de una; esto con el fin de que cada actividad pueda identificarse separadamente por los números de los eventos inicial y final. La primera figura muestra la forma incorrecta, y la segunda la correcta.

INCORRECTO

'U

6. Las actividades que consuman tiempo pero no recursos, como por ejemplo el secado de pintura, o fraguado del concreto, o bien, que consuman recursos pero no tiempo en términos prácticos, como es el caso de los suministros, se conocerán como actividades virtuales o "dummy", representándose de la misma manera que las actividades ficticias. En otras palabras, las actividades virtuales son aquellas con costo o tiempo igual a cero, aunque se utilizan mayormente para

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simplemente representar periodos de espera obligados por cualquier circunstancia ajena a la ejecución del trabajo propiamente dicho.

Es evidente que cada proyecto tiene secuencias propias y diversas relaciones entre sus diferentes actividades; de hecho, esas situaciones son las que llegan a caracterizarlos. Sin pretender señalar todas las clases de relaciones factibles de existir entre las diversas actividades de un proyecto, a continuación se ejemplifican las más típicas, mismas que podrán combinarse para establecer relaciones complejas:

a) La actividad "K" depende de las actividades "B", "C" y "D".

B

K

b) Las actividades "K" y "L" dependen de las actividades "B", "C" y "D".

B K __

c) La actividad "K" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "L" depende solamente de "C".

72

B -<r • V,

*¿> d) La actividad "K" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "L"

depende de las actividades "C" y "D".

B

^ &

e) La actividad "K" depende de las actividades "B" y "C", la actividad "L" depende de la actividad "C" solamente, y la actividad "M" depende de las actividades "C" y "D".

B

*0-L wv2

M

f) La actividad "K" sólo depende de la actividad "B", la actividad "L" depende de las actividades "B", "C" y "D", y la actividad "M" depende de la actividad "D" solamente.

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g) La actividad "K" depende de la actividad "B", la actividad "L" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "M" depende de las actividades "B", "C" y "D".

B

Wv,

M

h) La actividad "K" depende de la actividad "B", la actividad "L" depende de las actividades "B" y "C", y la actividad "M" depende de las actividades "C" y "D".

B ^ > K

Wv,

Wv,

En adición a lo anteriormente expuesto habrá que considerar el empleo de la siguiente nomenclatura que complementará la información que es posible incluir en una red de actividades:

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HL

ACTIVIDAD f Donde el evento " j" es aquel que da origen a la actividad, el evento "k" es el

generado al término de la misma, "d" es el tiempo que dura su ejecución (mismo que puede ser establecido por el método PERT como "de"), "tpi" y "tli" son el tiempo próximo de inicio y el tiempo lejano de inicio respectivamente en los que puede comenzar la actividad, mientras que "tpt" y "tlt" son el tiempo próximo de término y el tiempo lejano de término en que puede concluir ésta, "HT", "HL", "H|" y "HIND" representan a la holgura total, a la holgura libre, a la holgura de interferencia y a la holgura independiente, las cuales serán explicadas más adelante. Sin embargo, si se desea, puede emplearse la siguiente representación gráfica con la nomenclatura ya expuesta:

ijpi «i

ACTIVIDAD /HT>

HL

HT ft

El cálculo de los números cardinales que se deben asentar del lado izquierdo y derecho de los eventos que integran una red de actividades, mismos que, según la actividad que se esté tratando, representarán al tpi, tli, tpt, tlt de la misma, se calcularán de la siguiente manera:

a) Primeramente se determinará el lado izquierdo de cada evento, comenzando por anotar un cero en el evento inicial del proyecto, para posteriormente avanzar en el sentido indicado por las flechas, sumando las duraciones indicadas en cada actividad y colocando el resultado en la "cabeza" de la flecha.

b) Cuando un evento final sea concurrido por más de una flecha, se colocará el número mayor de los anotados en cada "cabeza" de flecha.

c) El lado izquierdo del resto de los eventos se determinará de la misma manera descrita en el inciso a), pero partiendo del número anotado en el evento inicial de cada actividad. Se procederá de este modo hasta llegar al evento final del proyecto.

d) Una vez que se completó el cálculo de los lados izquierdos de todos los eventos, habrá que decidir sobre cuál será el tiempo lejano para la terminación del proyecto, es decir, se deberá elegir la "holgura" máxima que

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podrá disponerse para la conclusión de sus actividades, y se le sumará este número al lado izquierdo del evento final del proyecto, anotando el resultado del lado derecho del mismo.

e) Los números de los lados derechos de cada evento se determinarán retrocediendo a partir del evento final del proyecto, restando las duraciones anotadas en cada actividad y se asentará el resultado en el inicio de flecha respectiva.

f) Cuando de un evento inicial diverjan dos o más actividades, se anotará el menor número anotado en el inicio de cada flecha durante el retroceso.

g) Finalmente, se verificará que la diferencia entre el lado derecho e izquierdo del evento inicial del proyecto sea la misma que la dispuesta como "holgura" del mismo.

Este procedimiento descrito, fue aplicado como ejemplo en la figura que a continuación se muestra:

¡GE>

<3G>

Con base en lo anteriormente explicado y en lo mostrado por la figura, podrá verse en la red de actividades que los tiempos próximos y lejanos ya referidos guardan la siguiente relación:

tpt = tpi + d

tlt = tli + d

Para el cálculo de las holguras también ya mencionadas, se deberán aplicar las siguientes equivalencias por cada una de las actividades de la red:

HT = tlt - tpi - d HT = tli - tpi

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HL = t p t - t p i - d (1)

Hi = HT - HL

H1ND = t p t - t l i - d ( 2 )

Para esto, es conveniente realizar una tabulación en la que se apliquen los siguientes pasos:

1. Se anotarán las duraciones asignadas a cada actividad.

2. Se extraerán de la red de actividades los tiempos próximos de inicio de cada actividad y se anotarán en la tabla, pero sumándoles la unidad.

3. Se calculará el tiempo próximo de término de cada actividad sumándole a su tiempo próximo de inicio la duración correspondiente y se le restará al valor obtenido la unidad.

4. Se extraerá de la red y se anotará en la tabla el tiempo lejano de término de cada actividad.

5. El tiempo lejano de inicio se calculará restando la duración de cada actividad de su tiempo lejano de término y se le adicionará la unidad.

6. La holgura total de las actividades se determinará realizando la diferencia entre los respectivos tiempos lejanos de inicio y próximos de inicio, o bien, restándole al tiempo lejano de término el próximo de término.

7. La ruta o cadena crítica la integrará aquella secuencia de actividades cuya holgura total sea equivalente a la "holgura" seleccionada para el proyecto, misma que suele ser igual a "cero".

8. La holgura libre de las actividades deberá ser calculada en la red de actividades y de ninguna manera en la tabla que se está generando, pues esto provocaría incoherencias; al tiempo próximo de término de cada actividad se le restará su tiempo próximo de inicio y su duración, lo cual corresponde a la aplicación de se expresión señalada con anterioridad.

i Estos valores serán tomados de la red de actividades y se omitirá la aplicación de la expresión que calcula el tiempo

próximo de término de forma tabular

2 Estos valores serán tomados de la red de actividades, se omitirá la aplicación de las expresiones que calculan el tiempo

próximo de término y el tiempo lejano de inicio de manera tabular, y habrá que considerar que el lapso entre estos tiempos puede ser insuficiente para cubrir la duración de la actividad, por lo que es posible que los valores de esta holgura sean negativos, en cuyo caso serán ignorados y considerados como equivalentes a cero

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9. Correspondientemente también a las expresiones aritméticas señaladas para determinar las distintas holguras, la de interferencia se calculará restándole a la holgura total de cada actividad, su holgura libre.

10. Al igual que el cálculo de la holgura libre, el de la independiente se realizará sobre la red de actividades, restando del tiempo próximo de termino de cada actividad, el lejano de inicio y la duración de la propia actividad, igualmente de conformidad con las expresiones ya anotadas. Deberá tomarse en cuenta que, las características conceptuales de esta holgura hacen posible que en su cálculo se obtengan valores negativos, en cuyo caso serán ignorados y se anotará un "cero".

La holgura total es el máximo tiempo que dispone una actividad en adición al necesario para su ejecución para ser llevada al cabo, es decir, es el máximo tiempo que puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto, aunque sí puede causar que se alteren los tiempos de iniciación de algunas de las actividades subsecuentes.

En cambio, la holgura libre es la parte de la holgura total que una actividad puede consumir sin retrasar el proyecto y sin impedir que ninguna de las actividades subsecuentes se comiencen en sus tiempos próximos de inicio.

Si una actividad se retrasara un lapso mayor al señalado por la holgura libre, pero menor o igual al de la holgura total, habrá también retraso en alguna actividad subsiguiente relativo a su tiempo próximo de inicio, aunque el proyecto mantendrá su fecha de terminación.

La situación anterior define entonces a la holgura de interferencia, que en caso de ser consumida completa o parcialmente, se hará necesario reprogramar las actividades subsecuentes y analizar las consecuencias de esa interferencia; de hecho, si un retraso consumiera un tiempo mayor al indicado por la holgura de interferencia, la conclusión del proyecto será postergada en la misma medida.

La holgura independiente es el tiempo adicional con que cuenta una actividad, independientemente de los tiempos más lejanos de inicio de las actividades precedentes y de los tiempos más próximos de término de las subsecuentes; en otras palabras, es el tiempo en exceso a la duración de una actividad que puede consumirse sin retardar la terminación del proyecto ni la iniciación de la siguiente actividad, y que no puede ser retardada a su vez por las actividades precedentes. Por esta razón, la expresión señalada con que se calcula la holgura independiente considera que la actividad precedente termine en su tiempo lejano de término y la actividad subsecuente inicie en su tiempo próximo de inicio.

La holgura independiente puede considerarse como una medida de la mínima holgura de una actividad, ya que representa el margen adicional de una actividad en las condiciones más ajustadas para llevarse a cabo.

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Pasando a otro concepto, aquellas actividades consecutivas que posean holgura total con el mismo valor numérico recibirán el nombre conjunto de "cadena de actividades". Este conjunto de dos o más actividades en serie con la misma holgura total puede clasificarse en dos tipos: cadenas simples y cadenas complejas o ramificadas.

Una cadena de actividades será simple si a cada evento intermedio llega una sola actividad y de cada uno de ellos se genera una sola actividad; pero cuando más de una actividad es originada o más de una actividad concurre al mismo evento, se dirá que la cadena es compleja o ramificada.

La "ruta crítica", que da nombre a este método, se formará con aquella serie o cadena de actividades que tenga su origen en el evento inicial del proyecto, su término en el evento final o conclusión del mismo y, cuyas holguras totales coincidan con la establecida en el proyecto (generalmente iguales a cero). Esta cadena particular de actividades también recibirá el nombre de cadena crítica.

Con lo anterior se deduce que el conjunto de actividades no críticas tendrá una holgura total mayor que la del proyecto (generalmente mayor de cero, si es que éste valor fue elegido como holgura del proyecto); sin embargo, si se llegara a consumir toda la holgura de interferencia de una actividad, todas las actividades subsecuentes se convertirán en críticas, dando lugar así a una nueva cadena crítica.

El concepto de holgura es aplicable tanto a cada actividad de la red como a cadenas de actividades de la misma, ya que se pueden observar relaciones entre las holguras que son directamente aplicables a las cadenas de actividades.

Cabe señalar que la holgura libre, la de interferencia y la independiente son parte de la holgura total, por lo que ninguna de ellas podrá tener un valor numérico mayor a esta última.

Adicionalmente a esto, debe tenerse presente que las holguras sirven como margen de seguridad para posibles e inevitables retrasos, pero también pueden ser empleadas y consumidas intencionalmente de forma razonada para balancear o equilibrar el empleo de los diversos recursos que se invierten en un proyecto. Concretamente, del hecho que indica que la holgura libre puede consumirse sin afectar a las actividades subsecuentes, se desprende su importancia para dicho equilibrio o balanceo de recursos.

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IV.5. DIAGRAMAS DE GANTT

Claro es que durante las fases operativas de un proyecto se buscará facilitar las instrucciones sobre lo que se debe hacer y cómo se debe hacer para tener un control adecuado del mismo; con lo cual se procurará obtener los resultados esperados en el proyecto, así como también concluirlo con los recursos previstos en el tiempo especificado.

La pretensión de esta situación da origen a esta forma de control de proyecto, la cual busca evitar problemas de comunicación y el retraso de acciones por parte del personal que intervenga en cualquier proyecto.

Durante la ejecución de un proyecto existe la posibilidad de que se presenten diversos factores que dificulten la ejecución del mismo, por ejemplo, que exista disidencia entre las personas que trabajan en él, que las actividades no provean los resultados óptimos que se esperaban, o que el proyecto consuma más recursos de los previstos. Por tales motivos es necesario diseñar mecanismos de control que procuren eficacia y eficiencia al respecto.

Un sistema de control debe ser simple y sencillo de seguir, con el fin de evitar que el personal y sus supervisores pasen la mayor parte del tiempo llenando y revisando papeles de distintos trámites.

Sin embargo, los documentos que se generen por el proyecto deben ser archivados sistemáticamente para facilitar su búsqueda en los momentos necesarios. En el futuro proveerán la retroalimentación de datos con los que será posible generar mayor y mejor información; con ello se conseguirá que las personas se especialicen, teniendo la experiencia y los conocimientos prácticos indispensables para analizar, diseñar, ejecutar y/o controlar proyectos de tipo específico.

A este respecto, los diagramas de Gantt resultan ser un mecanismo adecuado debido a su flexibilidad y claridad con que puede presentarse la información relativa al proyecto para su seguimiento y control.

Un diagrama de Gantt será sustentado en el método de la ruta crítica, donde la información relativa a cada actividad se representará mediante una barra horizontal que tendrá cualquiera de las dos siguientes características:

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Estas barras tendrán una escala determinada y serán colocadas sobre un esquema análogo al de un calendario, donde el principio de cada barra coincidirá con la fecha o momento en que deba iniciarse la actividad que se está representando.

Si se selecciona la primera forma de las barras, la holgura total se presentará concentrada al final de cada cadena de actividades, es decir, se sumarán los valores de todas las holguras totales de las actividades que integran la cadena y se representará esta suma al final de la cadena, en la última actividad de la misma. Obviamente estas cadenas serán no críticas, pues las que sí son críticas carecen de holgura.

En cambio, si se selecciona la segunda forma, la holgura libre se colocará al final de la duración de cada actividad, y la suma de las holguras de interferencia de las actividades se concentrará al final de la cadena de la misma manera que la suma de las holguras totales en el caso anterior.

Es necesario señalar que la holgura total y la holgura de interferencia son holguras "compartidas", pues éstas pueden ser consumidas parcial o totalmente por una o varias de las actividades que forman una cadena.

En una cadena simple, la holgura total y la suma de las holguras de interferencia de las actividades que la integran podrán considerarse pertenecientes a la cadena misma, pues aunque ambas se encontrarán concentradas al final de ésta, pueden ser compartidas por las actividades que la forman, tal como fue mencionado, causando este caso una reprogramación de las actividades de la misma. Con base en esto, puede afirmarse que la holgura de interferencia equivaldrá a la holgura total de la última actividad de una cadena.

Por otro lado, la holgura independiente de una actividad no puede ser compartida con ninguna otra. Existirá normalmente en actividades no críticas aisladas conectadas en su inicio y en su terminación con la ruta crítica, o bien, en las actividades finales de cadenas no críticas que terminen en otras cadenas más críticas. A continuación se presenta un ejemplo manejando un diagrama de Gantt:

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19 Julio 1999 L M M J V S D

26 Julio 1999 L M M J V S D

§_0-2 X

7/99

6-7

En este ejemplo se expuso una red de actividades mediante la segunda representación de barras; pero la holgura libre se presentó mediante un alargamiento horizontal de las flechas que indican la secuencia de las actividades. Las actividades virtuales se presentaron con rombos, lo cual indica una duración de valor cero.

Lo anterior obedece a los principios expuestos por el método de la ruta crítica, sin embargo, también es posible la siguiente representación, la cual corresponde al mismo ejemplo esquematizado:

19 Julio 1999 L M M

26 Julio 1999 M M

|-B T

s En este ejemplo las actividades son referidas por sus nombres, o bien por

letras, pero si fueran referidas por sus eventos de inicio y término se tendría que emplear el primer caso expuesto con actividades virtuales.

Desde el punto de vista de control del proyecto, las actividades críticas deberán realizarse rigurosamente iniciando y terminando precisamente en sus tiempos próximos de inicio y de término, los cuales coincidirán con los tiempos lejanos de inicio y término; esta característica específica es la que hace que carezcan de holgura y por tanto sean críticas. De ocurrir un retraso en cualquiera

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de estas actividades críticas, se producirá un retraso de la misma magnitud en todo el proyecto.

En contraposición, las actividades no críticas, sí tendrán un tiempo disponible para su ejecución mayor que el estrictamente necesario para su realización, y podrán moverse, desplazarse, o bien "flotar" dentro de ese tiempo más amplio disponible.

Sin embargo, si se dispone de las holguras de cada actividad para balancear y optimar los recursos del proyecto, habrá entonces que respetar estrictamente también sus tiempos de inicio y término. Esta situación deberá ser informada y especificada a los ejecutores y supervisores del proyecto.

A medida que la holgura total de una actividad o de una cadena de actividades sea más pequeña, el riesgo de convertirse en crítica es mayor. Las cadenas de actividades con holgura total pequeña deberán ser vigiladas con mayor cuidado durante la ejecución del proyecto, ya que un pequeño retraso puede convertirlas en críticas.

Hablando ahora de otra actividad inherente al control de un proyecto, el desarrollo operativo del mismo será seguido sobre su respectivo diagrama de Gantt, marcando sobre las barras el avance que se presente día a día cada actividad.

Este mareaje puede realizarse de una forma similar a la que a continuación se indica:

Hi

miiiiíiiHiimuim miiiMiih d HL H,

^^^^HH^////////////j

Debe observarse que solamente será colocada la marca referida en los días en que efectivamente sea ejecutada la actividad, esperando que la longitud de dicha marca sea equivalente a la duración esperada de la misma.

En caso de que la duración real de la actividad sea menor que la programada, podrán adelantarse los tiempos próximos de inicio de aquellas subsecuentes. Si esta duración menor se presenta en una actividad crítica, significará una conclusión anticipada del proyecto.

Por el contrario, también la duración real podría ser mayor que la prevista, por lo tanto, la longitud de la marca será entonces más grande que la duración

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indicada en la barra, consumiéndose necesariamente así las holguras que correspondan.

Existe además la posibilidad de que se genere un retraso operativo que haga que una o más actividades duren un lapso mayor que el indicado en las barras incluyendo sus holguras, por lo que se causará una reprogramación de las actividades subsecuentes que podrían convertirse en críticas, e incluso del proyecto mismo si se trata de actividades que ya son críticas como ha sido referido anteriormente; esta situación debe ser señalada en el diagrama de Gantt respectivo para efectos de memoria del proyecto. Las causas que pueden dar origen a una situación como ésta son diversas y su exposición es obvia.

Adicionalmente al control operativo que puede lograrse empleando diagramas de Gantt, este mecanismo puede auxiliar también en el manejo de una mayor y mejor información durante el proceso de programación de presupuestos; dicha información es relativa a la administración y consumo de los recursos financieros y humanos que deben invertirse en el proyecto. En este sentido, un diagrama de Gantt es un magnífico auxiliar para el proceso de presupuestación, con el cual es posible aplicar técnicas cuantitativas de evaluación de proyectos.

Para lo anterior, basta con colocar la cantidad de recursos que consumirá cada actividad de manera tal que se concuerde con el esquema de calendario que se esté empleando, y después sumar todos los valores por unidad de tiempo que procedan. Por ejemplo:

19 Julio 1999 L M M | J V S D

26 Julio 1999 L M M J V

6 8 • • 8 A

5

• c 9 9 7

m • D 2 | B

1 | E 3 3

• « 5 8

8 | 8 | 5 |9 | 9 | 0 | 0 39

S D

H

7 8 3 5 8 0 0 31

70

En este ejemplo se han acumulado en la parte inferior los valores de los recursos que serán consumidos por cada unidad de tiempo; por supuesto, si se efectúa una suma en sentido horizontal, se obtendrán los recursos que se destinarán o que consumirá cada actividad.

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Así mismo, se obtuvo el total de recursos que se invertirán en el proyecto acumulando las sumas obtenidas en cada unidad de tiempo. Dichos recursos pueden ser de tipo monetario o de tipo humano, los cuales deberán ser evaluados mediante los métodos que sean convenientes para cada caso.

IV.6. EL COSTO DE UNA OBRA

En todo proyecto de construcción es importante calcular, por separado, los costos directos desglosados por materiales y mano de obra, como los costos indirectos de cada una de las actividades o acciones concretas por ejecutar.

La estimación de los costos de una obra en todas las etapas del proceso de la construcción es de primordial importancia para un buen control administrativo, sea que se administre para el cliente, el diseñador, constructor o usuario de la instalación. Las estimaciones exactas y pertinentes reducen el desperdicio administrativo proporcionando una revisión constante de la viabilidad económica y lucratividad de una obra, pues la estimación o estimado proporciona la base para todos los pronósticos económicos y financieros, así como para los presupuestos programáticos y el control.

Los métodos de estimación varían dependiendo del grado de exactitud que se espera y de la etapa del desarrollo de la documentación a partir de la cual se prepara la estimación, los métodos que se emplean se rigen de acuerdo al propósito, la etapa del diseño o construcción en la cual se produce el mismo y a quien se le dará el costo evaluado.

Los propósitos de las estimaciones de la construcción se clasifican, en general, en tres formas:

1. Estimaciones utilizadas para planeación y pronóstico con el objeto de que ayuden en las evaluaciones económicas y financieras de la inversión.

2. Estimaciones de control que se hacen durante el diseño para asegurarse de que las evaluaciones económicas siguen siendo válidas conforme progrese el diseño.

3. Estimaciones de la propuesta, que reflejan el costo que tiene para un constructor realizar el diseño terminado, permitiéndole de esta manera preparar una oferta para su presentación al cliente.

Para satisfacer las necesidades de las clasificaciones anteriores hay cuatro tipos de estimaciones, a saber.

a) Estimaciones de planeación, que se utilizan en la primera clasificación.

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b) Estimaciones preliminares de ingeniería, que se usan en la segunda clasificación.

c) Estimaciones detalladas de ingeniería, usados en la segunda clasificación.

d) Estimaciones en la fase de construcción, que se emplean en la tercera clasificación.

Cada una de las estimaciones se produce en una etapa diferente del desarrollo del proyecto y de la obra; esta situación debe considerarse cuidadosamente y comprenderse en su totalidad. Cuando se preparan estimaciones en una etapa muy temprana en el diseño, las técnicas empleadas deben permitir establecer contingencias para cubrir variaciones no previsibles en los costos conforme el proyecto pasa a la construcción final.

La técnica también debe reflejar el desarrollo del diseño a partir del cual se prepara. No tiene caso aplicar métodos de estimación muy detallados a un diseño conceptual bajo; de igual forma, la estimación de un boceto está fuera de contexto cuando se tiene disponible el diseño y las especificaciones detalladas. Por consiguiente, la exactitud esperada de la estimación variará con la etapa de desarrollo del proyecto en la cual se produce.

El propietario, diseñador, constructor y usuario consideran la estimación desde un punto de vista enteramente diferente; las costos para el propietario influyen más que los costos de la construcción física. Por supuesto, los costos de la construcción son el fundamento de esta información, pero para esta estimación base debe añadir un conjunto completo de otros costos, dependiendo del tipo de instalación.

Entre estos costos se incluyen los honorarios de diseño, seguros, honorarios establecidos, costos del terreno, costos del financiamiento, impuestos, y otros semejantes; por otro lado, el diseñador considerará su estimación de los costos físicos del producto terminado para pasárselos al cliente. Este costo muy bien puede incluir el amueblado completo, accesorios y equipo.

Particularmente en el sector de la construcción se emplea el concepto del costo indirecto, el cual representa la cantidad de recursos monetarios aplicables al desarrollo de diversas actividades que forman parte inherente de un proyecto, son todos aquellos gastos generales que, por su naturaleza intrínseca, son de aplicación a todos y cada uno de los conceptos de trabajo que forman parte de una obra determinada, siendo ejercidos por la empresa constructora para hacer posible la ejecución de todas sus operaciones en las obras y proyectos a su cargo.

Así pues, dicho costo indirecto se integrará al precio del proyecto, representando a la suma de gastos erogados necesariamente con el fin de administrarlo y controlarlo, el cual se puede determinar mediante un presupuesto

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preciso o a través de una estimación referida en función del costo directo, aunque éste es perfectamente previsible en cada obra en particular, pudiendo analizarlo, o estimarlo dentro de un orden adecuado de aproximación en función del costo directo y, a su vez, también se puede controlar para mantenerlo dentro de los limites prefijados.

El costo indirecto es generado operativamente por dos causas fundamentales:

1. Por administración central (oficina). 2. Por administración de campo (obra).

Para poder determinar adecuadamente la cuantía de estos costos será indispensable conocer la estructura de organización de las oficinas generales y la de cada obra en particular; ello permitirá establecer, por ejemplo, la cantidad monetaria que deberá destinarse para sufragar la renta de los locales, el uso de los muebles y equipos de oficina, así como sus depreciaciones, el consumo de papelería y desperdicios generados, los honorarios por asesorías legales y consultorías técnicas externas y, en general, todo aquello que permita ejecutar las actividades inherentes y de apoyo de la obra.

También debe estar consciente de establecer "reservas" en su documentación para incluir cosas tales como sumas provisionales y costos de producción, que cubran productos especiales y condiciones desconocidas. Al constructor le preocupará preparar estimaciones del costo para su organización para la erección física de los elementos que contrate para construir e instalar, desde los cimientos hasta los acabados. Para esto debe añadir una utilidad que le proporcionará la organización con un rendimiento razonable por los riesgos que toma.

Por tanto, es importante que cada parte individual se interese por el costo de la estimación de la parte del proyecto de la cual es responsable, ya que cada una experimentará un nivel diferente de costos.

En cualquier etapa una estimación explica los costos pronosticados, y en muchos casos los costos que no se deben a la construcción de las instalaciones variarán proporcionalmente con la magnitud del costo físico de la estimación del proyecto, aunque no siempre es este el caso.

Debe prepararse una estimación para cada fase del desarrollo, conforme se tenga información más definitiva sobre los detalles del proyecto (según se desarrolle el diseño) las estimaciones anteriores se hacen cada vez menos válidas, y es necesario hacer una nueva estimación basándose en información más confiable. Las estimaciones que evolucionan le proporcionan a la gerencia una información continua sobre costo, que afecta las fases en curso de los procesos de diseño y construcción.

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La exactitud de cada estimación varía con el grado de información que se tenga disponible sobre el proyecto a partir de la cual se produzca. Según se desarrolla el diseño cada fase y especificaciones se vuelven más claras, se notan más detalles, y progresivamente la estimación es más confiable.

Durante estas primeras etapas del diseño hay mucha incertidumbre, misma que debe ser compensada por una suma o una cantidad apropiada para contingencias con el objeto de cubrir conceptos que aún no están definidos. Conforme el diseño progresa y se especifican las áreas indefinidas, se reduce esta reserva para contingencia, y la estimación se detalla progresivamente.

Para cada estimación, los detalles a los que se fijará precio habrán de dividirse en los componentes más pequeños posibles para evaluar y documentar en un marco de trabajo lógico. Este marco de trabajo, que va desde la definición del alcance del proyecto hasta las descripciones de los componentes del diseño totalmente detalladas, recibe un precio partiendo de los costos reales pertinentes y actuales analizados de una obra realizada con anterioridad de una naturalaza semejante.

En una etapa temprana de la concepción del proyecto se requiere planear la estimación para ayudar a determinar la factibilidad del proyecto y el desarrollo de las decisiones sobre política. Por tanto, ésta es probablemente la fase más importante de la estimación, pero, paradójicamente, es la fase en donde menos información se tiene disponible.

Los detalles utilizados para planear las estimaciones se extraen, en general, de esbozos o definiciones de alcance que, en esencia, son registros documentados de la cohesión de ideas del propietario y el diseñador o proyectista. Esta documentación constituye un detalle de diseño poco tangible, pero puede representar los únicos datos cuantitativos a partir de los cuales se establece la estimación inicial.

Habrá de identificarse el espacio y/o capacidades de la planta dentro del resumen del alcance, y la planeación de lo estimado se prepara sobre la base de una definición cuantitativa de un solo parámetro, por ejemplo:

o Costo por metro cuadrado de espacio para oficinas o viviendas. o Costo por número de camas por hospital. o Costo por salida en kilowatts-hora de una planta generadora. o Costo por tonelada por día de una fábrica o planta. o Costo por litro por día de una planta de drenaje o alcantarillado. o Costo por movimiento de pasajero en la hora pico de viaje para los

servicios de aeropuerto. o Costo por número de barcos por hora pico en los servicios

portuarios.

88

No obstante, para fines financieros y de evaluación del flujo del presupuesto, es necesario referir los costos por unidad de tiempo de trabajo, primordialmente, por día, por semana, o por mes.

La ingeniería conceptual tiene lugar después de que se han tomada las decisiones básicas del diseño y se han definido extensamente los sistemas constituyentes que formarán la instalación. La ingeniería conceptual es el ejercicio de unir a los sistemas y asignaciones de espacio de una manera funcional para formar el esquema completo de las cosas. Se producen dibujos esquemáticos y se esbozan especificaciones a partir de las cuales se cuantifican y calculan estimaciones de la segunda etapa.

En la parte detallada de ingeniería los diseños esquemáticos o conceptuales se consolidan y se realizan diseños y especificaciones detallados. Se establecen los sistemas y subsistemas de ingeniería de un proyecto, y se identifican las partes componentes. Si el deseño de un componente está bien definido y especificado razonablemente, representa un conjunto de artículos o conceptos que pueden compararse e instalarse, permite la producción de una estimación detallada de los costos de ingeniería al cual se añade la utilidad anticipada del constructor.

Esta estimación del diseño final representa la suma probable que presentará el concursante con la cotización más baja posible para las instalaciones documentadas.

Una fase de la estimación de construcción, realizada por un contratista que concursa para el trabajo proyectado u obra proyectada, de ordinario es la estimación final de un proyecto antes de comenzar el trabajo. En esta etapa resulta importante tener en mente no sólo lo que se ha hecho, sino también cómo se va a hacer el trabajo para satisfacer todos los requisitos de los documentos contractuales, de la manera como dicte la lógica derivada de la complejidad del proyecto.

También habrá de formularse una estrategia detallada de operación a partir de la cual se produzca una estimación basada en los recursos; añadiendo la utilidad y los gastos generales, constituyéndose así la oferta que se presentará.

Las fases de la estimación que se mencionaron muestran la evolución que existe durante el proceso de construcción de una obra, pero siembre habrán de considerarse refinamientos adicionales que pueden modificar, ampliar o ajustar una estimación presupuestal.

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IV.7. LA CONTABILIDAD FINANCIERA

La contabilidad es una técnica empleada para producir, sistemática y estructuradamente, información de orden cuantitativo respecto las transacciones que realiza una entidad económica (persona física o persona moral); dicha información es expresada en unidades monetarias corrientes y registrada con el objeto de facilitar la toma de decisiones a los interesados en relación con dicha entidad económica.

Podemos decir entonces que es un medio con el cual se puede medir la situación financiera de la entidad en un momento determinado, mismo que integra tres objetivos generales:

1. Proporcionar información útil para las actuales y prospectivas inversiones que deban realizarse.

2. Preparar información que ayude a los usuarios a determinar los montos, la oportunidad y la incertidumbre de los proyectos asociados con la realización de inversiones dentro de la entidad económica.

3. Informar acerca de los recursos de una entidad económica, los derechos sobre de éstos, los efectos de las transacciones y los acontecimientos que cambian esos recursos y los derechos sobre aquellos.

Al reconocer a la contabilidad como el idioma de los negocios y como medio para facilitar información financiera a las entidades económicas, al gobierno, a particulares y a otros grupos, surge como consecuencia la necesidad de establecer normas que aseguren la confiabilidad y la comparabilidad en la información contable. Estas normas se conocen como "Principios de Contabilidad" que, en el caso específico de México, son emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) a través de la Comisión de Principios de Contabilidad.

Los Principios de Contabilidad son un conjunto de postulados generalmente aceptados que norman el ejercicio profesional de la contaduría pública. Se considera que, en general, son aceptados porque han operado con efectividad en la práctica y han sido aceptados por todos los contadores, de hecho, son los medios a través de los cuales la profesión contable se asegura que la información financiera cumpla con las características deseadas.

Los principios básicos en que se sustenta una técnica, como la contable, tiene su origen en principios con una connotación más amplia; Con esto se quiere decir que tales principios pudieran ser de aplicación a todas las esferas de la vida. En este caso, los principios de contabilidad generalmente aceptados están estructurados en conceptos básicos alrededor de tres áreas:

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a) Principios que identifican y delimitan al ente económico o negocio del cual se pretende informar.

b) Principios que definen la base para cuantificar las operaciones del negocio, es decir, para llevar a cabo el registro.

c) Principios que hacen referencia a la presentación de información financiera de las organizaciones.

Los principios que identifican y delimitan al ente son tres, a saber:

1. Entidad. Este principio postula la identificación de la entidad económica como un ente independiente en su contabilidad, tanto de sus accionistas o propietarios, de sus acreedores o deudores, como de otras entidades económicas. El objetivo de este principio es evitar la mezcla en las operaciones económicas que celebre la entidad económica con alguna otra organización o individuo.

2. Realización. Cuantifica las operaciones económicas que realiza una entidad económica, tanto con otros entes económicos, como los ocurridos por transformaciones internas o por eventos económicos externos que afectan a la entidad, es decir, la contabilidad cuantifica en términos monetarios las operaciones que realiza una entidad con otros participantes en la actividad económica y ciertos eventos económicos que la afectan.

3. Periodo contable. Divide la vida económica de la entidad en periodos predeterminados para conocer los resultados de cada uno de éstos de manera independiente a su continuidad como institución. Implica dividir las actividades económicas de la entidad económica en periodos tales como un mes, un trimestre o un año, por ejemplo.

Los tres principios que definen la base para cuantificar las operaciones del negocio son:

1. Valor histórico original. Este principio establece que los bienes y derechos deben registrarse con su costo de adquisición o fabricación; sin embargo, admite que éstas cifras deben modificarse en caso de que ocurran eventos posteriores que les hagan perder su significado, aplicando métodos de ajuste en forma sistemática que preserven la imparcialidad y objetividad de la información contable.

2. Negocio en marcha. Presupone la permanencia de la entidad en el mercado perennemente, excepto el caso de entes en liquidación. Permite suponer, salvo prueba en contrario, que la entidad económica seguirá operando por tiempo indefinido, debido a eso no resulta válido usar valores de liquidación al cuantificar sus recursos y obligaciones.

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3. Partida doble o dualidad económica. Este es, quizá, el más importante de la contabilidad; es un principio fundamental que implica que toda transacción de la entidad debe registrarse mostrando el efecto sobre los activos, pasivos y/o capital.

Por último, los principios que hacen referencia a la presentación de la información financiera de las organizaciones también son tres:

1. Revelación suficiente. Considera el hecho de que los estados financieros deben ser claros y comprensibles para juzgar los resultados de operación y la situación financiera de la entidad. Por este motivo, los estados financieros estarán acompañados de notas aclaratorias que informarán sobre el procedimiento seguido para la elaboración de los mismos.

2. Importancia relativa. Propone que en la elaboración de la información financiera se debe equilibrar el detalle y mutiplicidad de los datos con los requisitos de utilidad y finalidad de la información.

3. Consistencia. Establece que los principios y reglas con las cuales se obtuvo la información contable deben continuar aplicándose permanentemente para facilitar su comparación. Asimismo establece que cuando exista algún cambio, éste se justifique y se anote el efecto que produce en las cifras contables.

Como puede apreciarse, los principios de contabilidad son de gran relevancia en la práctica, debido a que son un medio útil para generar información en apoyo a la toma de decisiones, asegurando con ello una información contable de calidad; no obstante, como es de entenderse, en cada tipo de negocio existen intereses distintos, lógicamente será necesario preparar y presentar diferentes tipos de información que satisfagan tales necesidades. La contabilidad, al adecuarse para fines específicos, adopta facetas que a continuación se listan en forma enunciativa pero no limitativa:

a) Contabilidad Financiera. Su objetivo es presentar información financiera de propósito general para audiencia y usos externos.

b) Contabilidad Administrativa. Esta orientada al uso estrictamente interno.

c) Contabilidad de Costos. Permite conocer el costo de producción de los bienes y/o servicios que ganará la entidad así como su precio de venta.

d) Contabilidad Fiscal. Incluye el registro y preparación de informes para la presentación de informes y pagos de impuestos.

e) Contabilidad Gubernamental. Incluye la contabilidad llevada por la entidad económica del sector público de manera interna así como también todas las actividades del país incluyendo sus ingresos y sus gastos.

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Desde el punto de vista de la contabilidad financiera se aprecia el uso de indicadores contables como fuente para la toma de decisiones. Los indicadores contables son una medición de la información financiera para proporcionar datos del desarrollo de la empresa desde el punto de vista contable, es decir, son coeficientes o razones que indican las proporciones que guardan algunos rubros contables respecto de otros, convirtiéndose éstos en parámetros de comparación de una entidad económica. Estos indicadores o razones son obtenidos a partir de lo asentado en los Estados Financieros de la entidad económica y versan básicamente sobre tres puntos de interés:

a) Solvencia a corto plazo (menos de un año natural) b) Endeudamiento o apalancamiento c) Rentabilidad

Las razones de solvencia a corto plazo miden la capacidad que posee una entidad económica cualquiera para cumplir sus obligaciones financieras en el futuro inmediato. Estas son:

1. Razón circulante 2. Razón acida 3. Razón de efectivo 4. Capital de trabajo 5. Razón capital de trabajo a activos

La razón de circulante es un indicador que pretende reflejar si una empresa tiene capacidad o no para solventar sus compromisos a corto plazo en función de sus activos líquidos o circulantes. Se calculará del siguiente modo:

Razón circulante = Activo circulante / Pasivo circulante

Si esta razón es superior a la unidad indicará que hay "liquidez" y que la probabilidad de presentarse un quebranto en el futuro inmediato es baja, pues como puede observarse, sería consecuencia de que existe, para ese caso específico, más activo circulante que pasivo circulante; si por el contrario, esta razón fuera igual o inferior a la unidad, señalará que existe riesgo de quebranto inmediato. Por otro lado, si la razón de circulante fuera muy alta, reflejaría que la empresa tiene excedentes de recursos financieros, que la empresa está siendo administrada ineficientemente, pues existe una fuerte cantidad de dinero ocioso que debería invertirse en actividades productivas o venderse.

Si la actividad de entidad económica le impide realizar rápidamente sus inventarios, se recomienda calcular la razón acida que es la siguiente, misma que considera la reducción del inventario respecto del total del activo circulante:

Razón acida = (Activo circulante - Inventarios) / Pasivo circulante

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Esta razón es comúnmente determinada, por ejemplo, en empresas inmobiliarias, de venta de automóviles o de equipo de supercómputo, ya que, como puede entenderse, efectúan ventas poco constantes, inclusive las llevan a cabo unas cuantas veces al año. Evidentemente sus inventarios tardan mucho en convertirse en efectivo, por eso es que su grado de solvencia en el corto plazo, aunque no se celebre venta alguna, se mide con esta razón.

Por su parte, la razón de efectivo, que mide la disposición que se tiene en chequera y caja, se determina con la siguiente expresión:

Razón de efectivo = Efectivo / Pasivo circulante

El diferencial que existe entre el activo circulante y el pasivo circulante se le denomina capital de trabajo, concepto que mide simplemente la liquidez que tiene la entidad económica para llevar a cabo sus actividades comerciales y propias de su giro, considerando el descuento de sus obligaciones en el futuro inmediato. Su cálculo es el siguiente:

Capital de trabajo = Activo circulante - Pasivo circulante

La razón de capital de trabajo a activos proporciona una medida respecto del dinero con que la entidad se desarrolla y de sus actitudes de inversión. Si esta razón permanece constante de un ejercicio a otro, por ejemplo, se reflejaría que se tienen nuevas inversiones en activo fijo en caso de que la entidad crezca; sin embargo, como puede apreciarse, es una razón que por sí sola aporta pocos elementos informativos, por lo que debe ser comparada conjuntamente con otros indicadores. El cálculo de su valor es:

Razón capital de trabajo a activos = Capital de trabajo / Activos totales

El endeudamiento o apalancamiento está asociado con la manera en que la entidad usa deuda para financiar sus actividades y los principales indicadores asociados con este punto son:

1. Razón de deuda total 2. Factor multiplicador

La razón de deuda total mide la proporción de la deuda total contraída por la entidad económica respecto de sus activos totales, indicando esto que, en caso extremo de un quebranto total, después de liquidar a los socios, también se pueden pagar los compromisos con los acreedores (si esta razón es inferior a la unidad). Si el valor de este indicador fuera igual o superior a la unidad, querrá decir que no se cubrirán las obligaciones contraídas en caso de quebranto y, como consecuencia, habría problemas fuertes de tipo legal para los accionistas. Esta razón se calcula del siguiente modo:

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Razón deuda total = (Activos totales - Capital contable) / Activos totales

Por su parte, el factor multiplicador es un indicador orientado hacia los accionistas respecto de la proporción que les corresponde de la empresa contra sus acciones, es decir, las unidades en valor que corresponden de activo por unidad de valor en el capital. La razón es la siguiente:

Factor multiplicador = Activos totales / Capital contable

Desde el punto de vista de rentabilidad, las razones más usadas que se fundamentan en la medición de las utilidades de la empresa son:

1. Margen de utilidad 2. Rendimiento en activos (ROA) 3. Rendimiento en capital contable (ROE)

El margen de utilidad mide la proporción de las ganancias generadas por una entidad, considerando el pago de todos los gastos, costas e impuestos, respecto de sus ingresos brutos. Este margen se calcula con la siguiente expresión:

Margen de utilidad = Utilidad neta / Ventas

Por su parte, el rendimiento en activos y el rendimiento en capital contable se calcular con las dos fórmulas siguientes:

Rendimiento en activos (ROA) = Utilidad operativa / Activos totales

Rendimiento en capital contable (ROE) = Utilidad operativa / Capital contable

Explicando las razones expuestas anteriormente, puede decirse que la liquidez es la medida de habilidad de la organización para convertir los valores en efectivo a fin de cumplir con sus deudas.

Respecto de la razón de circulante se define por expertos conservadores que debe ser 2:1. Una razón significativamente superior, por lo general, sugiere que la administración no está obteniendo el mejor rendimiento de sus activos, y una proposición abajo de 1:1 señala una dificultad potencial para satisfacer las obligaciones de corto plazo (cuentas por pagar, pagos de intereses, sueldos, impuestos y otros).

La razón de la prueba del ácido (o solvencia inmediata) es similar la razón circulante, excepto por que los activos circulante se reducen por el valor económico del inventario que se mantiene. Cuando los inventarios se desplazan con lentitud o son difíciles de vender, la razón de la prueba del ácido (o solvencia inmediata) puede representar con mayor exactitud la liquidez real de la organización. Esto es, una razón circulante alta basada en un inventario difícil de

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vender reafirma la liquidez real de la organización. Por consiguiente, los contadores por lo común consideran la razón de la prueba del ácido (o de solvencia inmediata) de 1:1 como razonable.

El apalancamiento se refiere al uso de capital prestado para operar y ampliar una organización. La ventaja del apalancamiento se presenta cuando los recursos se pueden utilizar para obtener un rendimiento superior en relación con el costo de tales recursos. Por ejemplo, si la administración pide dinero prestado al 7% y puede ganar 12% en forma interna, tiene sentido pedir prestado. Pero en este sistema hay riesgos. El interés de la deuda puede ser un gasto sobre los recursos efectivos de la organización y puede, en el extremo, llevar a la organización a la bancarrota. Por tanto, el objetivo es utilizar la deuda con inteligencia. Las razones de apalancamiento, como la razón pasivo a activo (calculada mediante la división del pasivo total entre el activo total) o la razón de las veces que se gana el interés (calculado como las utilidades antes de los impuestos, divididas entre los cargos totales del interés) pueden ayudar a lo administradores a controlar los niveles de endeudamiento.

Las razones operativas describen la manera en que la administración utiliza los recursos de la organización de manera eficiente. Es posible que las razones operativas más comunes sean la rotación del inventario y la rotación de los activos totales. La razón de la rotación del inventario se define como el ingreso dividido entre el inventario. Para una razón más alta, se utilizan los activos del inventario con mayor eficiencia. El ingreso dividido entre los activos totales representa la razón de rotación de los activos totales de una organización. Esta mide la cantidad de activos necesarios para generar los ingresos de una organización. A menores activos utilizados para lograr un nivel de ingreso determinado, la administración utiliza con mayor eficiencia los activos totales de la organización.

Las organizaciones rentables desean medir su eficiencia y efectividad. Las razones de rentabilidad sirven para este propósito. Las mejores razones conocidas para esto son los porcentajes de utilidad sobre ingresos y el rendimiento sobre la inversión.

Los administradores de organizaciones que tienen diferentes productos desean dirigir sus esfuerzos hacia esos productos que son mas rentables. La razón de margen de utilidad sobre los ingresos, calculada como la utilidad neta después de los impuestos, dividida entre los ingresos totales, es una medida de las utilidades por ingreso. Una de las medidas de la rentabilidad de una empresa que se utiliza con mayor frecuencia es la razón del rendimiento sobre inversión, la cual indica que las utilidades absolutas se deben establecer en el contexto de los activos necesarios para generar esas utilidades.

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IV.8. EL MÉTODO FEP

El flujo de efectivo de un proyecto es el seguimiento financiero del comportamiento, al paso del tiempo, de la "chequera" en la que serán depositados y retirados los recursos monetarios necesarios para la ejecución de un proyecto; la técnica empleada para ello es de orden contable, en la que se registrarán las percepciones derivadas de los ingresos y productos financieros, y las erogaciones causadas por los egresos y costos financieros.

Con este orden de ideas se hace necesario definir los conceptos de producto y costo financiero. El primero corresponde a las ganancias generadas por la inversión de los recursos monetarios excedentes del proyecto, es decir, cuando en la chequera de éste exista dinero que no requiera ser erogado existirá la posibilidad de invertirlo para producir nuevos recursos en favor del mismo; por su parte, el segundo se refiere al pago que se reclame por concepto de un préstamo o mutuo (contrato por el cual el mutuante se obliga a transferir la propiedad de una suma de dinero o de otras cosas fungibles al mutuario, quien se obliga a devolver otro tanto de la misma especie y calidad), siendo que esto ocurrirá cuando en la chequera no exista dinero suficiente para procurar la continua ejecución del proyecto, haciéndose necesario solicitar recursos monetarios ajenos. Ambos conceptos refieren el cálculo de un "interés", sea que éste represente una percepción en el caso del producto financiero, o bien una erogación en el caso del costo financiero.

Un producto financiero se calculará a través de la aplicación, sobre la cantidad monetaria que se invierta, de una tasa efectiva de interés que sea coherente con la magnitud del periodo durante el cual esto se realice; dicha tasa recibirá el nombre de "tasa efectiva de interés pasiva del periodo". Un costo financiero se determinará con el producto que resulte de multiplicar la cantidad de dinero involucrada en el préstamo o mutuo en el periodo que se trate, por otra tasa efectiva de interés que corresponda con la ofrecida por el ente que ofreció los recursos para el proyecto, la cual será denominada "tasa efectiva de interés activa del periodo".

Antes de aplicar esta técnica es importante determinar el "precio del proyecto", el cual se integrará con estos cuatro elementos:

I.- Costo directo del proyecto: formado por los costos de todas las actividades que lo constituyen, mismos que representarán cantidades que se aplicarán en materiales y mano de obra.

II.- Costo indirecto del proyecto: éste suele presentarse como una proporción del anterior, representando la erogación necesaria para administrar y controlar preventiva y correctivamente el proyecto.

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III.- Financiamiento del proyecto: es la cantidad de dinero que se destinará a cubrir los costos financieros no compensados por los productos financieros en el proyecto, la cual se expresará como función de la suma del costo directo e indirecto.

IV.- Utilidad del proyecto: Ésta se fijará en términos porcentuales de la suma del costo directo, indirecto y financiamiento, siendo la ganancia que le corresponderá al ejecutante del proyecto por el simple hecho de llevarlo a cabo y responsabilizarse por él.

Conceptualmente la palabra "financiamiento" no debe entenderse como el dinero que externamente se le aporta al proyecto para mantener su continua ejecución, sino como la diferencia de los costos y los productos financieros cuando los primeros son superiores a los segundos; diferencia que debe repercutirse en el precio del proyecto para que sea pagado por quien encargue la ejecución de éste y no sea absorbido por quien lo ejecute a través de su utilidad. El concepto de la aportación de recursos monetarios al proyecto por una fuente externa se definirá un poco más adelante.

Evidentemente, al inicio del proceso se desconocerá si el proyecto requerirá financiamiento o carecerá del mismo, pues de hecho y entre otras cosas, el método servirá para establecer la existencia o ausencia de financiamiento, y en ese sentido, deberá formularse una hipótesis de inicio con la que se pueda integrar debidamente el precio del proyecto.

Para establecer el mecanismo de seguimiento del flujo de efectivo es necesario contar, primeramente, con la sucesión de ingresos y egresos periódicos del proyecto, mismos que se acumularán en cada periodo de análisis, y definir, posteriormente, algunas variables temporales, o sea, relativas al tiempo, ya que éstas cambiarán en los distintos periodos que dure el proyecto en cuestión; tales son: el saldo inicial, el saldo virtual, la aportación de crédito, el saldo del crédito y el saldo final.

Obviamente la sucesión de ingresos será establecida con base en el precio del proyecto, mientras que los egresos en función de Jfí:suma de los costos directos e indirectos del proyecto. ^ '

El saldo inicial del periodo se constituirá con la traslación del saldo final del periodo inmediato anterior, excepto el primero, el cual equivaldrá a cero, pues será con éste el valor con el que inicie el estado de la chequera del proyecto; el saldo virtual del periodo se calculará sumando los ingresos y los productos financieros de éste, pero restando de esta suma los egresos y los costos financieros del mismo; la aportación de crédito del periodo corresponderá con las cantidades de dinero que deberán aportarse como préstamo o mutuo para que el proyecto mantenga su continua ejecución, o bien, con la cantidad de recursos que devolverá el proyecto al mutuante, es decir, a quien ha prestado en favor del proyecto, aunque este valor podrá ser, ocasionalmente, igual a cero; el saldo del

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crédito en el periodo contendrá la acumulación de las aportaciones de crédito ocurridas en todos los periodos anteriores más la propia del que esté en estudio; y el saldo final del periodo tendrá la equivalencia que resulte de la suma del saldo virtual del periodo más la aportación de crédito del mismo.

Con base en lo anterior, el proceso de cálculo para cada periodo de análisis puede describirse de la siguiente manera, acotándose las condicionantes generales respectivas:

1. Como esta técnica es prospectiva, se fijarán las tasas efectivas de interés activa y pasiva, mismas que permanecerán constantes en todos los periodos de análisis:

TEA = cte. TEP = cte.

2. Se anotará el saldo inicial del periodo considerando:

• Que si se trata del periodo inicial, este saldo será igual a cero:

Sl0 = 0

• Que si se trata de cualquier otro periodo, dicho saldo inicial será equivalente al saldo final del periodo inmediato anterior:

Slj = S F H

3. El ingreso acumulado del periodo será equivalente a la suma de los ingresos correspondientes a todos los periodos anteriores, más el ingreso propio del periodo:

IAj = E lk k=0

4. El egreso acumulado del periodo será igual a la adición de los egresos de todos los periodos anteriores y del que se esté tratando.

j

EAj = E Ek k=0

5. Se calculará el producto financiero del periodo tomando en cuenta que:

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r* I I c • i b L l Q T E C A

• Si el saldo inicial del periodo tiene valor de cero, el producto financiero será igual a cero:

Si Slj = 0 •» PFj = 0

• Si el saldo inicial del periodo es mayor que cero, el producto financiero será equivalente a la multiplicación de la tasa efectiva pasiva de interés, por dicho saldo inicial del periodo:

Si Slj > 0 * PFj = (TEP) (Slj)

6. Se calculará el costo financiero del periodo tomando en cuenta que:

• Si el saldo del crédito en el periodo inmediato anterior es equivalente a cero, el costo financiero del periodo será de cero.

Si SCJ.Í = 0 * CFj = 0

• Si el saldo del crédito en el periodo inmediato anterior es mayor que cero, el costo financiero será igual al producto de la tasa efectiva activa de interés por el saldo del crédito en el periodo inmediato anterior.

Si S C H > 0 •> CFj = (TEA) (SCj.-,)

7. El saldo virtual del periodo será igual al ingreso del periodo, menos el egreso del periodo, más el producto financiero del periodo, menos el costo financiero del periodo.

SVj = lj - Ej + PFj - CFj

8. Se determinará la aportación de crédito del periodo con las siguientes bases:

• Cuando el saldo virtual del periodo tenga un valor negativo será necesario realizar una aportación de crédito equivalente a dicho saldo.

Si SVj < 0 * ACj = -SVj

• Cuando al saldo virtual del periodo le corresponda un valor positivo, habrá que revisarse lo siguiente:

o Si el saldo del crédito en el periodo inmediato anterior es igual a cero corresponderá una aportación de crédito del periodo también igual a cero.

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Si SVj > 0; SCj.i = 0 * ACj = 0

o Si el saldo del crédito en el periodo inmediato anterior es mayor que cero, deberá considerarse:

• Que en el caso de ser el saldo virtual del periodo mayor que el saldo del crédito inmediato anterior del mismo, o igual, la aportación de crédito será negativa, e igual al saldo del crédito del periodo inmediato anterior referido.

Si SVj > 0; SCj.i > 0; SVj > SCj.! * ACj = - S C H

• Que en el caso de ser el saldo virtual del periodo menor que el saldo del crédito inmediato anterior del mismo, la aportación de crédito también será negativa, pero en esta ocasión equivalente a este saldo virtual del periodo.

Si SVj > 0; SCj.-, > 0; SVj < S C H * ACj = -SVj

9. Deberán sumarse las aportaciones de crédito de todos los periodos anteriores y la del periodo que se esté tratando para establecer el saldo del crédito en el mismo.

j

SCj = I ACk k=0

10. Para establecer el saldo final del periodo en la chequera del proyecto se deberá sumar el saldo virtual y la aportación de crédito del periodo.

SFj = SVj + ACj

La nomenclatura empleada en la descripción anterior es la siguiente:

TEA: Tasa efectiva activa de interés. TEP: Tasa efectiva pasiva de interés. j : Número del periodo que se esté tratando, variando de cero a "n". Slji Saldo inicial del j-ésimo periodo. IJ: Ingreso del periodo " j " . IAJ: Ingresos acumulados al periodo " j " . EJ: Egreso del j -ésimo periodo. EAJ: Egresos acumulados al j -ésimo periodo. PFJ: Producto f inanciero del periodo " j " -

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CFj SVj ACj SCj SF¡

Costo financiero del periodo "j"-Saldo virtual del j-ésimo periodo. Aportación de crédito en el periodo "j"-Saldo del crédito en el j-ésimo periodo. Saldo final del periodo "j".

Es importante destacar que a lo largo de este proceso deberás cumplirse estas cuatro condiciones:

a) El saldo del crédito del último periodo deberá ser igual a cero, lo cual querrá decir que el proyecto puede liquidar los recursos monetarios provenientes de fuentes externas que le sean proporcionados:

SCn = 0

donde: SCn: Representa al saldo del crédito en el último periodo del análisis, n: Es el número de periodos integrados para el análisis del flujo de

efectivo del proyecto.

b) En el último periodo, el saldo final del mismo representará a la utilidad producida por el proyecto, misma que deberá coincidir con la establecida en el precio del proyecto; de no ocurrir así, significará que con la utilidad se estará compensando el déficit en los costos financieros del proyecto y que la integración de su precio es incorrecta en lo que respecta al rubro de financiamiento:

SFn = U

donde: SFn: Constituye el saldo final en el último periodo analizado del flujo. U: Es la utilidad del proyecto generada.

c) En ningún periodo podrán tener, el costo y el producto financiero, valores simultáneos diferentes de cero, es decir, en cualquier periodo pueden tener ambos valor de cero, o bien, uno igual a cero y el otro mayor.

d) La existencia de financiamiento al proyecto se definirá cuando la suma de los costos financieros supere a la de los productos financieros, y su magnitud quedará establecida con la diferencia que exista de los segundos respecto de los primeros, o sea:

Si Z PF¡ > Z CF¡ * F = 0 j=0 j=0

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n n n n

Si Z CF. > E PFj •» F = E CFi - S PR j=0 j=0 j=0 j=0

Si ocurre que el financiamiento calculado de esta forma no coincide con la hipótesis hecha al comienzo del método, deberá formularse una nueva, recomendándose que esta sea equivalente al calculado por la expresión anterior, procediendo con el proceso de nueva cuenta y de manera recursiva hasta que el financiamiento determinado coincida con la hipótesis realizada.

IV.9. LA BITÁCORA DOCUMENTAL

La palabra "bitácora" refiere, originalmente, al armario o caja cilindrica donde se guardan los instrumentos de navegación, entre los cuales se encuentra un libro en el que se anotan rumbos, velocidades, orígenes, destinos, maniobras e incidentes de viaje; no obstante esto, en materia de control se entenderá por bitácora al documento utilizado para anotar en él cualquier situación que se presente durante el desarrollo de los trabajos de un proyecto de construcción que sean diferentes a lo supuesto o establecido durante los procesos de planeación o programación.

La bitácora de obra es un medio oficial y legal de comunicación entre las partes que intervienen en la ejecución del mismo. Su objetivo es oficializar los comunicados y decisiones que se tomen, pues durante el desarrollo del proyecto de construcción será un documento vigente.

Cabe destacar que éste es un documento sumamente importante, por tanto debe ser utilizado únicamente para asentar notas trascendentes y relativas al proyecto de construcción mismo, de ninguna manera debe emplearse para hacer observaciones de carácter personal o como "buzón de quejas".

Evidentemente la bitácora es una herramienta importante para el control de una obra; de hecho, esa es la razón principal por la que es empleada. Además permite dar seguimiento al desarrollo del mismo durante su avance para así procurar que se logren y alcancen los objetivos y metas esperados.

Por tal motivo, habrá que seguir para su elaboración un conjunto de reglas que normarán las anotaciones que ahí se realicen:

1. Las fojas que integren el documento deberán ser foliadas con números arábigos consecutivos e iniciando con el uno. En caso de contar también con copias, éstas deberán tener los mismos folios e indicar que son una copia fiel de su original.

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2. En la parte superior de cada foja deberá indicarse, al menos, la obra al que refieren las notas contenidas, fecha de inicio, plazo de ejecución, quien lo realiza y el personal responsable.

3. La apertura de la bitácora se realiza con un primer asiento en el cual se exprese de la manera más precisa posible los generales del proyecto de construcción, la misión que se pretende cumplir, los objetivos y metas que se deben alcanzar, la ubicación física de la obra, los responsables de la actividades, las firmas autógrafas autorizadas para emitir notas de bitácora, etcétera.

4. Las personas que deben firmar la nota de apertura son aquellas que tengan capacidad técnica, jurídica y legal para hacerlo, ende la responsabilidad de tomar las decisiones. Quien en primera instancia debe firmar es el coordinador general del proyecto de construcción, y en segunda instancia aquellas personas que él mismo ha designado y autorizado como responsables de realizar las acciones concretas, así como aquellas que las supervisarán.

5. Con el objeto de evitar posibles contradicciones en los trabajos, la participación de un mando superior en la bitácora debe restringirse al caso exclusivo de autorizar, o bien de desautorizar la intervención de los subordinados, pues al final de las cuentas, los asientos en la bitácora de obra es responsabilidad de las personas autorizadas.

6. Todas las notas deben seriarse consecutivamente con números arábigos y seguidamente se colocará la fecha de su asiento, respetando el orden sin excepción alguna. En caso de que alguna nota carezca de esto deberá ser invalidada.

7. Se deberá evitar el uso de abreviaturas, sin embargo sí se permite el uso de acrónimos, siempre y cuando se señale en una nota el significado del término formado por las primeras letras de las palabras de la expresión compuesta.

8. Habrá que respetar un margen izquierdo para que en él se anote el número de nota que proceda y su fecha de escritura.

9. La escritura de las notas debe efectuarse con tinta indeleble, a mano y con letra de molde para que sea completamente legible.

10. Al final de cada una de las notas de bitácora deberá aparecer la firma autógrafa de quien la emitió. Dicha firma deberá pertenecer a alguna de las personas autorizadas en la nota de apertura para realizar los asientos que procedan, tal como ya fue referido.

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11. Cuando se cometa un error de ortografía o de redacción la nota debe invalidarse colocando una leyenda que diga: "esta nota es inválida por presentar errores". De inmediato se asentará la siguiente sustituyendo a la anterior.

12. Una nota con tachaduras o enmendaduras es ilegal, por tal razón debe ser anulada como se indica en el punto inmediato anterior.

13. Es ilícito sobreponer o añadir algún escrito a una nota de bitácora, así como escribir entre renglones y en los márgenes, por lo que en este caso de detectar esta situación la nota debe ser invalidada como ya se ha establecido.

14. Cuando cambien los responsables de un programa, sea porque se les asignó otra tarea o porque dejan de prestar sus servicios para la obra, será necesario que el coordinador general del proyecto de construcción desautorice sus funciones mediante el asentamiento de la nota correspondiente, indicando quienes los sustituirán. Los sustitutos deberán firmar esta nota que se genere para que sea autorizada y validada su firma.

15. Al completar el uso de cada una de las fojas de la bitácora, se cancelará el espacio restante en ellas rayándolos diagonalmente para inutilizarlos.

16. La bitácora de obra es un documento que debe estar encuadernado con pastas duras y resistentes al mal trato, con lo cual esta bitácora estará contenida en una libreta.

17. El tamaño de las libretas de bitácora es difícil de determinar; en ocasiones las fojas encuadernadas son insuficientes y en otras son demasiadas. En el primer caso será necesario abrir otra libreta e indicar en cada una de sus fojas el volumen que corresponde con número romano, así como también en las libretas anteriores; si ocurriera lo segundo, las fojas desocupadas se cruzarán con líneas diagonales con el fin de inutilizarlas.

18. Cuando sea necesario emplear más de una libreta para la bitácora de obra, todas las fojas de cada uno de estos volúmenes serán foliadas también con números arábigos consecutivos e iniciando, en cada caso, con el uno.

19. Al momento de terminar el proyecto de construcción, se efectuará el cierre de la bitácora mediante el asiento de la nota final, misma que expresará este hecho junto con la indicación del número de volúmenes que la integran y el número de fojas contenidas en cada uno de ellos. Deberá ser firmada por el coordinador general del

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proyecto de construcción y por las personas que, como responsables, lo hayan concluido.

Como en su momento se mencionó, la bitácora de obra nunca debe utilizarse para discutir asuntos intrascendentes, insensateces y mucho menos para agraviar o agredir, por eso cabe destacar la conveniencia de meditar y pensar cuidadosamente lo que se quiere decir y cómo debe expresarse antes de asentar alguna nota.

Es conveniente primero hacer un borrador por separado para asegurar que se escribirá una nota pertinente y adecuada. Debe evitarse en la medida de lo posible realizar una nota directamente en la bitácora.

Así mismo, es importante cuidar la ortografía y semántica de las palabras, pues esta cuestión es la que da seriedad al documento.

Por su lado la redacción es un asunto también de vital importancia, pues la descripción de hechos u órdenes debe ser clara y precisa para evitar futuras interrogantes o dudas al respecto.

Se recomienda que en cada nota se especifique primeramente si se trata de una orden, de un informe o si se trata de dar constancia de un hecho, por ejemplo; después expresar una breve descripción del asunto o problema, su ubicación, las causas que han dado origen al problema, la solución necesaria, el plazo para realizarla, medidas futuras de prevención, posibles consecuencias económicas, sanciones procedentes, croquis explicativos, nuevos mecanismos de seguimiento y control, etcétera.

Como puede notarse, la bitácora es un excelente mecanismo de "memoria" de un proyecto de construcción, además de constituir una buena herramienta para el seguimiento y control del mismo; por tal motivo es preciso que siempre sea referido en ella todo hecho que se considere de singular importancia o que signifique un logro o un retraso en el avance de las acciones concretas. El uso y manejo de una bitácora de obra jamás deben ser omitidos.

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CAPÍTULO V

APLICACIÓN DEL CONTROL EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO HIDRÁULICO

El proyecto consiste en la instalación de una red primaria de drenaje y de conducción, y construcción y operación de una planta de tratamiento de agua residual y de una planta de bombeo para agua residual tratada para dotar a sistemas de riego.

El proyecto bajo estudio contribuirá de manera sustantiva:

1. Al desalojo de aguas pluviales, grises y negras por drenaje que se generan tanto en la región como en sus zonas tributarias.

2. Al tratamiento de los recursos hidráulicos contaminados para hacerlos útiles a la actividad agrícola.

3. A la conducción de agua tratada a la zonas que la requieren para estimular la producción agrícola.

El crecimiento desmesurado en la región durante las últimas décadas ha traído como consecuencia, entre otras, encharcamientos e inundaciones que causan daños en los bienes de la población, la explotación desmesurada de los recursos hidráulicos del subsuelo, la disminución de los niveles friáticos de la región, la afectación considerable de la actividad agrícola de las zonas vecinas. Por tales motivos se sugiere la construcción de este proyecto.

Se tratará dotar a la población del mayor y mejor servicio en materia hidráulica, creando y propiciando las condiciones para el manejo integral del agua con la participación coordinada de autoridades y de la sociedad civil, procurando :

a) Establecer la planeación hidráulica y el manejo integral del agua en la región.

b) Impulsar la consolidación y sostenibilidad de los organismos operadores de agua y saneamiento.

c) Crear la infraestructura que permita suministrar los servicios a los habitantes que carecen de ellos, jerarquizando su construcción con base en diferentes parámetros de tipo económico, social y técnico, dentro de los cuales la disponibilidad de recursos y el beneficio social son factores decisivos.

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d) Ampliar y modificar la infraestructura para mejorar la calidad de los servicios.

e) Mantener vigente la reglamentación de la prestación de los servicios proporcionados a través del sistema hidráulico con base en la problemática imperante.

f) Promover el incremento en la cobertura de los servicios de agua potable y saneamiento en zonas urbanas, conurbadas y rurales.

g) Fomentar una nueva cultura del uso y ahorro del agua. h) Promover el uso eficaz y eficiente del agua mediante la utilización de

agua tratada para el riego de cultivos, i) Identificar los esquemas de repago de la inversión requeridos para

satisfacer las necesidades de los habitantes de la región, j) Efectuar el tratamiento de aguas residuales por medio de plantas para

tal fin y reutilizar el agua para uso agrícola.

Puntualmente se persiguen los siguientes objetivos con cada una de las componentes del proyecto:

• Construcción e instalación de una red primaria de drenaje y de un colector. 1. Prestar un servicio continuo a las distintas colonias de la región. 2. Evitar la ocurrencia de inundaciones y encharcamientos que causen

daños directos a la vida de la población o a sus bienes. 3. Evitar daños indirectos por la afectación al desarrollo normal de las

actividades humanas. 4. Sanear y desalojar los caudales generados en la época de lluvias. 5. Proveer de la infraestructura necesaria para incrementar la cobertura del

servicio.

• Construcción y operación de una planta de tratamiento de aguas residuales. 1. Utilización de aguas tratadas para el riego agrícola rural en la zona. 2. Fomentar el uso del agua residual tratada en las actividades de la zona

en que puede ser empleada. 3. Evitar la creación de condiciones estéticas ofensivas en las zonas

cercanas a los puntos de descarga. 4. Saneamiento y rehabilitación de los canales de riego de la zona. 5. Proveer de la infraestructura necesaria para incrementar la cobertura.

• Construcción y operación de una planta de bombeo de aguas residuales tratadas.

1. Llevar el recurso hidráulico tratado a las zonas cercanas más elevadas que lo necesitan.

2. Reducir la contaminación de fuentes de abastecimiento de agua para la región.

3. Favorecer el desarrollo de lugares de cultivo o de recreo. 4. Estimular el crecimiento de especies de flora y fauna.

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V.1. DESCRIPCIÓN DE LAS COMPONENTES DEL PROYECTO

V.1.1. RED PRIMARIA DE DRENAJE Y COLECTOR

Los elementos que constituyen un sistema de alcantarillado se pueden clasificar en dos grupos: tuberías o conductos y obras o estructuras accesorias. Los conductos reciben diversos nombres a lo largo del sistema, tales como atarjeas, subcolectores y colectores.

Las atarjeas son los conductos de menor diámetro en la red, las cuales se colocan generalmente por el eje de la calle, recibiendo directamente las aguas residuales domiciliarias. Las atarjeas dentro de los predios urbanos o industriales reciben el nombre de albañales y su diámetro mínimo es de 20 cms.

Los subcolectores son tuberías que captan las aguas recolectadas por las atarjeas. Generalmente los subcolectores son de mayor diámetro que las atarjeas, sin embargo en un principio pueden tener el mismo diámetro.

Los colectores captan el agua de los subcolectores y de las atarjeas, por lo cual son de mayor diámetro. Los colectores y los subcolectores reciben convencionalmente el nombre de interceptores cuando son colocados en forma perpendicular a otros conductos de menor diámetro que vierten en ellos los volúmenes captados en una zona alta, permitiendo de esta manera reducir los volúmenes que se captarían en zonas más bajas.

Las tuberías que se utilizan actualmente como atarjeas, subcolectores y colectores se fabrican y venden en forma comercial, es decir, se elaboran bajo condiciones estándar con materiales y diámetros específicos. Entre los factores importantes que hay que tener en cuenta al elegir el material para la construcción de una tubería figuran la resistencia a la corrosión, la resistencia mecánica, la duración, el peso, la impermeabilidad y el costo. Las tuberías comerciales más usuales son las de asbesto cemento y las de fierro fundido.

Las de asbesto cemento, están hechas de una mezcla de fibra de asbesto, cemento Portland y sílice, trabajados bajo una gran presión. Esta clase tuberías tiene una gran cantidad de ventajas, entre las cuales figuran su ligereza en comparación con las fabricadas de concreto hidráulico, la longitud de las secciones o tramos que permite reducir el número de uniones y mantener una buena alineación, un coeficiente de rugosidad bajo de aproximadamente 0.011, una gran facilidad para adaptarse y cortarse, resistencia a la corrosión y facilidad

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de obtener juntas impermeables mediante un tubo corto o barril en combinación con arillos de hule para cubrir las juntas.

Estas tuberías se construyen en longitudes desde 4 mts. para diámetros de 76 mm., hasta 914 mm. y en cuatro tipos, denominados A-5, A-7, A-10 y A-14; donde los números indican la presión de trabajo en atmósferas.

Se recomienda la utilización de tuberías de asbesto cemento cuando la red se necesite instalar en lugares donde el nivel friático es alto y la instalación sea dentro de este nivel, o bien cuando dichas aguas friáticas estén sulfatadas.

Las tuberías de fierro fundido se emplean donde las cargas externas son fuertes y se necesita de una impermeabilidad absoluta aunque las tuberías de las atarjeas no suelen estar sometidas a una presión alta; sin embargo deben ser fuertes para resistir la acción corrosiva de las aguas residuales. Estas tuberías se fabrican en tramos de longitud de 3.60 metros y sus diámetros varían de 7.5 cms. a 210 cms. en cuatro clases distintas según la presión que soportan.

Dentro de las estructuras y obras accesorias que generalmente se utilizan en un sistema como el referido se pueden encontrar los pozos de visita, los cuales tienen la finalidad principal de facilitar la inspección y limpieza de los conductos del sistema, así como la de permitir la ventilación de los mismos. Se instalan en el comienzo de las atarjeas, en cambios de dirección y de pendiente para permitir la conexión de otras atarjeas o colectores y cuando haya necesidad de cambiar de diámetro.

La forma del pozo de visita es cilindrica en la parte inferior y troncónica en la parte superior, son suficientemente amplios para darle paso a un hombre y permitirle maniobrar en su interior. El piso es una plataforma en la cual se han hecho canales que prolongan los conductos y encausan las corrientes. Cuenta con un registro de fierro fundido o de concreto armado, permitiendo el acceso a su interior y la salida de gases.

Para poder diseñar un sistema de este tipo, se deben hacer algunas estimaciones de los escurrimientos probables de aguas residuales o pluviales. Para hacer estas estimaciones es necesario tener localizadas todas las edificaciones o instalaciones cuyos caudales de aguas residuales sean sensiblemente mayores que el promedio del volumen de las descargas que se producen en la zona donde se encuentran ubicados; por ejemplo mercados, hospitales, escuelas, oficinas, etc.

El caudal de aguas negras se determina a partir del número de habitantes de la zona y del volumen que éstos desalojan al día. Al volumen de agua desalojada por habitante en el día se le llama aportación y representa un porcentaje de la dotación de agua potable; generalmente, la aportación al drenaje se considera del 75% al 80% de la dotación de agua potable, puesto que del 25% al 20% no llega a las atarjeas a causa de las pérdidas en las tuberías de distribución, del riego de

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jardines, parques y calles, del lavado de automóviles, del agua consumida en procesos industriales y operaciones similares.

La secuencia de cálculo empleada para el diseño de una obra con las características descritas anteriormente es la siguiente:

Primeramente se define el trazo geométrico de las atarjeas y subcolectores considerando la planimetría y altimetría de las calles, las interferencias sobre el trazo, los niveles de rasantes de los conductos que se captarán y el nivel de vertido final. Posteriormente, conocida la densidad media de población y el plano de subcuencas de aportación al colector, se determina la población de proyecto para cada tramo, con la que, conociendo también la dotación que les corresponde de agua potable por reglamentación, se calcularán los gastos medio y máximo instantáneo de descarga a cada tramo.

Por otra parte, con el plano de subcuencas del colector se determinarán las áreas tributarias de aportación pluvial por tramo, acumulando la suma de las áreas en la entrada de cada tramo a diseñar.

Evaluando previamente el coeficiente de escurrimiento de la intensidad de la lluvia, se calcularán los gastos pluviales de cada tramo del colector, y sumando éstos a los gastos sanitarios por cada tramo, se encontrará el gasto de diseño.

Con los perfiles levantados sobre el trazo del colector se determinará la pendiente tentativa de cálculo para cada tramo de conducto y se diseñará el tramo comercial de cada tramo; así mismo, se evaluarán también las condiciones hidráulicas a tubo lleno y la velocidad real de los gastos considerando las relaciones hidráulicas y geométricas de los conductos al operar parcialmente llenos.

V.1.2. PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

Como es de suponerse, a medida que una ciudad progresa, crece y se densifica, el volumen de aguas residuales que produce es mayor y su calidad se vuelve más nociva, por eso interesa conocer esta calidad para facilitar la elección del tipo de tratamiento más conveniente y eliminar así, aquellos constituyentes de las mismas que puedan causar dificultades en su disposición o eliminación. Se llaman aguas residuales a aquellas aguas limpias que han sido utilizadas o degradadas por una población, provenientes de los hogares de esa población o directamente de afluentes industriales.

Existen distintas clases de aguas residuales, las cuales se clasifican de acuerdo a su uso, es decir, en usos domésticos, industriales, de riego, etc.; y que llevan en su seno toda clase de materia de desecho que se ha derivado de esos usos, sea en solución o en suspensión.

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La calidad de las aguas residuales se determina mediante distintos métodos de análisis que se agrupan en: métodos físicos, químicos y biológicos. Para poder realizar el análisis del agua se requiere de una serie de muestras representativas de distintos puntos de la red y en la propia planta de tratamiento, pero se presenta el problema de la obtención de la muestra. Las aguas que escurren en las tuberías no son constantes y dan lugar cambios en la calidad porque el caudal varía constantemente por la posición, pues en la superficie hay un exceso de materiales flotantes, cerca del fondo hay una gran proporción de sólidos en sedimentación y en puntos intermedios es demasiado reducida la proporción de materiales flotantes y de sedimentos.

También la calidad por la mañana es diferente de la calidad por la tarde, por lo tanto es difícil recoger una muestra que pueda considerarse ideal y completamente representativa. En este sentido es útil la aplicación de teoría y técnicas de muestreo.

Para determinar la calidad de las aguas residuales, es necesario hacer una gran cantidad de análisis a las mismas, tales como de temperatura, color, olor, cantidad de sólidos en suspensión, de sólidos sedimentados, de oxígeno disuelto, nitrógeno, de alcalinidad y acidez, de ph, de detergentes, etc, y a partir de ello proceder a la remoción o estabilización de materiales de desecho que contienen las aguas residuales, con el fin de evitar trastornos ecológicos o desequilibrios con la capacidad natural de purificación de las aguas receptoras o sitios de vertido.

Lo anterior se logra por medio de un adecuado tratamiento con obras de ingeniería construidas especialmente para tal objeto, alejadas de las comunidades y que se denominan plantas de tratamiento. En estas plantas se reproducen en forma acelerada y controlada los procesos naturales físicos, químicos y biológicos para la eliminación de la materia inorgánica y la degradación de la materia orgánica.

Existe un gran número de procesos de tratamiento cuya aplicación dependerá del grado de calidad que se quiera dar al agua residual para su disposición final, a las características químicas y biológicas de los residuos. También dependerá de la clasificación de cuerpo receptor y de los parámetros de calidad del agua establecida en el reglamento para la prevención y control de la contaminación del agua.

Todas las aguas residuales, salvo raras excepciones, deben finalmente descargarse dentro de las corrientes o cuerpos de agua que constituyen los canales naturales de drenaje de una región, por lo tanto, es indispensable que los múltiples materiales de desecho que dichas aguas contienen sean removidos de ellas o estabilizados con el objeto de evitar o disminuir los perjuicios que pueden ocasionar en forma directa o indirecta.

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Entre los múltiples perjuicios que los residuos contenidos en las aguas residuales pueden ocasionar en las aguas receptoras y los cuales se quiere evitar o reducir por medio de tratamiento, se tienen principalmente los siguientes:

a) La contaminación de siguientes fuentes de abastecimiento de agua para las poblaciones, o bien, para otros usos.

b) La creación de condiciones estéticas ofensivas en las zonas cercanas a los puntos de descarga.

c) La contaminación de lugares de cultivo o de recreo, ocasionando la destrucción de especies de flora y fauna.

d) Otros daños en las aguas receptoras que las inutilizan para los variados usos que puede dárseles en la agricultura, la industria, la recreación y el comercio.

El proceso de tratamiento de esta planta específica incluye un tanque regulador para controlar los picos que se presentan durante la aportación de agua residual, ya sea por las actividades propias de los usuarios, o bien por la intrusión de agua pluvial en el sistema de recolección; en ambos casos el recipiente capta la totalidad del gasto y permite el envío dosificado hacia la planta. Para evitar condiciones sépticas en esta unidad, el cárcamo de bombeo maneja un exceso de caudal, el cual se retorna a la estructura de regulación.

Existe también un cárcamo de bombeo cuya función es dar la carga hidráulica adecuada para que el tren de tratamiento trabaje por gravedad, además que también permite reducir el volumen de excavación.

Al agua se le da un pretratamiento con el objeto de eliminar posibles sólidos de mediano tamaño y basuras flotantes que pueden perjudicar u obstruir los equipos de bombeo, posteriormente pasa a un tanque de aireación, en donde se procura la estabilización de la materia orgánica existente en microsólidos y en compuestos simples como bióxido de carbono y agua.

En un proceso posterior, el fluido pasa por un tanque de contacto de cloro, con la finalidad de eliminar la mayoría de las bacterias remanentes.

El proceso constructivo de la planta incluirá la eliminación total de la vegetación viva o muerta dentro de los límites de la construcción o de los bancos de préstamo de material con el objeto de nivelar el área de construcción. Por supuesto, también se realizarán trabajos de trazo y nivelación para definir y diferenciar distancias, ángulos y diferencias de alturas a partir de los datos básicos indicados en los planos de proyecto.

Para la remoción de la capa vegetal del terreno natural, se ejecutará una excavación en despalme por medios manuales y mecánicos, esto en las dimensiones y espesores indicados en proyecto, así como su carga y acarreo fuera de la obra. Se deben incluir además los trabajos auxiliares como la

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construcción de drenes, cunetas, ataguías, tabla estacados, puntales, bombeo, señalamientos, etc.

Existirán también excavaciones en zanja para la instalación de tuberías, se removerán y extraerán los materiales que se encuentran en los límites de la zanja por excavar; considerando también los trabajos requeridos para mantener la alineación horizontal y vertical correctas, proporcionando el apoyo y encamado continuo o discontinuo según se especifique en planos y la instalación de la propia tubería.

El relleno de estas zanjas incluirá excavaciones en bancos de préstamo cuando sea necesario y el acarreo del material, dando en todos los casos los espesores y compactación que dictan las normas y prácticas constructivas aprobadas y empleadas por el organismo constructor y operador hidráulico.

Las estructuras serán de concreto hidráulico armado, procurando en lo posible que se cuele monolíticamente; se considerará el uso de cimbra de madera y metálica en algunos casos, arena o agregados finos, agregados gruesos, agua, cemento, acero de refuerzo corrugado, el equipo necesario para su acarreo en obra, su vibrado, curado, etc.

En lo que respecta a los elementos accesorios a la estructura, podemos decir que habrá cercas de malla metálica para efectuar divisiones en superficies exteriores e interiores, para no impedir la vista hacia ciertos puntos específicos, así como también habrá muros de tabique de barro (arcilla sometida a cocción) en las dimensiones y lugares que indiquen los planos correspondientes.

El equipo electromecánico conjuntará, entre otros, interruptores de tipo termomagnético con capacidades nominales comerciales, arrancadores a tensión reducida tipo auto transformador para motores cuya potencia sea mayor a los 10 H.P., y a tensión plena para menores a esta potencia, dotados de sus respectivas protecciones térmicas, transformadores de voltaje tipo seco, elementos de conexión y medición, bombas para el manejo de aguas crudas, motores eléctricos horizontales y verticales con jaula de ardilla, flecha sólida, servicio de intemperie, conductores de calibre adecuado que consideren la capacidad y la caída de tensión, además de correcciones por agrupamiento y temperatura, una red de tierras de acuerdo con los apartados para canalizaciones de corriente alterna y para ductos interiores y equipos.

El equipo de dosificación de aire incluirá difusores de tipo de burbuja delgada construidos en bronce con tuberías de interconexión de acero y con capacidad suficiente para conducir el aire y produciendo las pérdidas de carga apropiadas. En los tanques, una determinada cantidad de difusores estará alimentada por una sola tubería llamada ramal de alimentación, que al unirse con otros ramales formará el circuito principal de alimentación de aire.

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Los sopladores serán del tipo de desplazamiento positivo y gasto constante, montados en una base común con un motor eléctrico de potencia adecuada y acoplado por un sistema de poleas y banda, contará con un filtro de aire de capacidad adecuada y de un silenciador para disminuir el ruido a límites tolerables.

La construcción de esta planta de tratamiento de agua residual será parte fundamental para el desarrollo rural de la zona. Tendrá una capacidad de producción equivalente a los 50 litros por segundo, generando un estimado de 500 empleos directos.

V.1.3. PLANTA DE BOMBEO DE AGUAS RESIDUALES TRATADAS

La construcción de esta planta de bombeo fomentará el uso de agua residual tratada auxiliando el riego por ascensión en las actividades agrícolas de la zona. Constará de tuberías de derivación, de una estación de bombeo, de equipo eléctrico y de equipo electromecánico.

Las tuberías de la derivación estarán formadas de acero al carbón ASTM A53 grado B, sin costura, cédula 40 y extremos roscados. Las válvulas de igual manera deberán tener extremos roscados, cuerpos y asientos de bronce. Las conexiones serán de hierro maleable y con extremos roscados. Todas las tuberías y conexiones se protegerán mediante la aplicación de primario óxido rojo anticorrosivo y acabado con pintura de esmalte.

Se tendrá una distribución de instalaciones y equipo en función al proceso de operación de la planta de bombeo. Entre las instalaciones se considera un área destinada a los tanques, un patio de maniobras, una subestación eléctrica, un almacén, bombas, y tuberías entre otros conceptos.

Las bombas serán de tipo vertical, con diseño inatascable, estarán constituidas fundamentalmente por carcaza, impulsor, columna de soporte, pedestal superior y pedestal de descarga, diseñadas para resistir las máximas fuerzas radiales que puedan presentarse, garantizando la vida útil estipulada de rodamientos y mínima flexión en la flecha. Los motores serán eléctricos y los de emergencia deberán ser de combustión interna, ambos diseñados para servicio continuo en condiciones de carga plena.

Habrá además un polipasto eléctrico para izaje de rejillas. El canal de rejillas de la planta de bombeo dispondrá de polipasto eléctrico para el accionamiento de rejillas verticales eliminadoras de sólidos, además se tendrá un polipasto eléctrico para el izaje de bombas para realizar los trabajos relativos al montaje, mantenimiento y rehabilitación de los equipos de bombeo.

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La acometida eléctrica estará constituida por postes de concreto octagonal, crucetas galvanizadas, aisladores de suspensión de porcelana vidriada tipo horquilla, plataforma de acero estructural galvanizada para apoyo del transformador, herraje y conectores necesarios para la conexión, armado y montaje de estos elementos, equipos de protección y desconexión. Apartarrayos de servicio a la intemperie tipo autovalvular con frecuencia de 60 Hz. y de 3 polos (1 por fase).

Los cortacircuitos de potencia (cortacircuitos fusibles) de servicio intemperie serán de tipo universal. Transformador de distribución trifásico sumergido en aceite con enfriamiento natural en servicio a la intemperie e instalado en postes.

V.2. ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL PROYECTO

• Red primaria de drenaje y colector:

(A) Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de red. (B) Trazo y nivelación de red. (C) Corte de concreto y/o asfalto. (D) Excavación por medios manuales. (E) Construcción de plantilla para tendido de tubería. (F) Construcción de estructuras complementarias (pozos de visita, cajas

disipadoras de presión, cajas de amortiguamiento, lavaderos, trampas, etc.) (G) Tendido y junteo de tubería de 0.61 m de diámetro. (H) Relleno y compactación con material producto de la excavación. (I) Pavimentación en la zona de obra. (J) Supervisión de los trabajos de construcción de red.

• Planta de tratamiento de aguas residuales:

(K) Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de tratamiento. (L) Fabricación de equipo de tratamiento y aireación. (M) Fabricación de equipo electromecánico para tratamiento. (N) Fabricación de equipo de laboratorio y control. (O) Suministro de equipo de tratamiento y aireación. (P) Suministro de equipo electromecánico para tratamiento. (Q) Suministro de equipo de laboratorio y control. (R) Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de tratamiento. (S) Cimentación de estructuras. (T) Construcción de registros. (U) Construcción de las estructuras de tanques. (V) Construcción de obras complementarias de planta de tratamiento. (W) Instalación de equipo de tratamiento y aireación.

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(X) Instalación de equipo electromecánico para tratamiento. (Y) Instalación de equipo de laboratorio y control. (Z) Prueba de motores y calibración de equipos. (AA) Capacitación y entrenamiento a operadores de tratamiento. (BB) Supervisión de los trabajos de construcción de planta de tratamiento.

• Planta de bombeo de aguas residuales tratadas:

(CC) Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de bombeo. (DD) Fabricación de equipo electromecánico para bombeo. (EE) Suministro de equipo electromecánico para bombeo. (FF) Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de bombeo. (GG) Cimentación de estructuras y de equipos electromecánicos para bombeo. (HH) Construcción de las estructuras de tanques. (II) Construcción de obras complementarias de planta de bombeo. (JJ) Instalación de equipo electromecánico para bombeo. (KK) Prueba de bombas y calibración de equipos. (LL) Capacitación y entrenamiento a operadores de bombeo. (MM) Supervisión de los trabajos de construcción de planta de bombeo.

La duración determinada para la completa construcción del proyecto referido en este programa es de 100 días. El detalle al respecto de cada actividad se expone en el apéndice respectivo, aclarando que se ha formulado el inicio y término de cada actividad sobre un esquema de días hábiles con un jornal de trabajo equivalente a 8 horas.

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CONCLUSIONES

El control es el proceso de verificar las actividades para asegurar que éstas se lleven a cabo como se planeó y de corregir cualquier desviación significativa.

El control es importante ya que verifica si los objetivos se están logrando como se planeó y si se abusa de la autoridad delegada.

En el proceso de control, la administración debe tener primero los estándares de desempeño a partir de los objetivos que formuló en la etapa de planeación. La administración entonces debe medir el desempeño real y comparado con los estándares. Si existe una variación entre los criterios y el estándar, la administración debe ajusfar el desempeño, los estándares o no hacer nada, de acuerdo con la situación.

Hay tres tipos de control: el control de fomento para el avence se dirige hacia el futuro y permite evitar problemas anticipados; el control concurrente, que se lleva a cabi mientras una actividad se encuentra en proceso; el control de retroalimentación, que se desarrolla después de la actividad.

Un sistema de control efectivo es preciso, oportuno, económico, flexible y comprensible. Utiliza criterios razonables, tiene una ubicación estratégica, hace énfasis en la excepción, se vale de criterios múltiples y sugiere la acción correctiva.

Los factores de contingencia en los sistemas de control incluyen la dimensión de la organización; el nivel de jerarquía de la organización; el grado de descentralización; la cultura organizacional, la importancia de la actividad.

Los controles pueden ser disfuncionales cuando desvían el comportamiento de las metas organizacionales. Esto puede suceder como resultado de los criterios flexibles e irracionales. Además, cuando están en juego las compensaciones, es muy posible que los individuos manipulen la información de tal manera que su desempeño se perciba de manera positiva.

El control administrativo se utiliza para el seguimiento de actividades con estas se podrán asegurar que se están cumpliendo el establecimiento de normas y estándares de ejecución, como planearon y corrigieran cualquier desviación significativa.

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Nos podemos basar en ciertas gráficas como métodos de planeacion y control como son : las gráficas de Gantt, Pert y CPM (Ruta Crítica).

El control de utiliza para:

• Conocer lo que realmente se está logrando. • Evaluar el desempeño de los integrantes. • Detectar fallas ó errores. • Corregir las desviaciones. • Modificar los planes. • Mejorar la coordinación • Establecer un mejor sistema de comunicación. • Predecir problemas y/o soluciones.

El control se aplica básicamente a funciones específicas; por consiguiente, son comunes los sistemas de control de :

• Producción. • Calidad. • Inventarios. • Mantenimiento. • Costos. • Ventas. • Salarios. • Personal, etc.

Entre los principales mecanismos de control se encuentran:

• La observación personal. • Los presupuestos. • Las estadísticas. • Las auditorias. • El control interno. • Informes verbales y/o escritos. • Información y análisis especiales, etc.

El proceso de control sigue 4 pasos básicos:

1. Establecimiento de normas y estándares de ejecución. 2. Medición de lo que se ha hecho. 3. Comparación de lo hecho con lo establecido e investigación de las

diferencias, si las hay. 4. Corrección de las desviaciones aplicando medidas correctivas.

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El establecimiento de estándares, consiste en fijar las unidades de medida que sirven como puntos de referencia y que están basadas en los objetivos; los estándares fijados están relacionados, por ejemplo:

• Niveles de producción. • Cuotas de ventas. • índices de productividad. • Posición en el mercado. • Cargas de trabajo. • Utilidades, etc.

El valor tangible del control está en la aplicación de las acciones correctivas necesarias para ajustarse a los estándares; como ejemplos de acciones correctivas se pueden citar las siguientes:

• Revisión de objetivos. • Modificación de políticas y reglas. • Cambios de procedimientos. • Proporcionar entrenamiento al personal para mejorar el desempeño en el

trabajo. • Utilizar la autoridad para montar cambios de comportamiento en las

personas; en este caso la función de dirección se convierte en parte integral del control.

El control preventivo se basa en la información siguiente:

• Los indicadores principales del funcionamiento de las industrias clave de una nación.

• Los planes de contingencia que otorgan las acciones preventivas para cubrir posibles condiciones adversas cuando éstas llegan a ocurrir.

• Los mecanismos de adaptación que funcionan como controles de ajuste basados en estándares predeterminados de realización cuando las condiciones lo requieren.

El control correctivo es un diseño para ajusfar las desviaciones cuando lo programado se ha apartado de lo que previamente se planeó. Estos son los controles de retroalimentación y los resultados se cotejan con los estándares conocidos, efectuando las correcciones para mejorar la situación y evitar problemas similares en el futuro.

Las auditorias administrativas identifican las causas de trabajos efectivos e inefectivos; son evaluaciones totales de una organización y sus operaciones a través del tiempo. La auditoria administrativa evalúa la forma en que la gerencia está alcanzando sus objetivos, realizando las funciones administrativas de planificación, organización, dirección y control. Además evalúa la toma de decisiones eficaces para lograr los objetivos expresos de la organización, auditoria

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requiere información de la organización que incluye los registros de la empresa, aplicación de cuestionarios, entrevistas y datos publicados. Se encuesta a los empleados de la organización, a los grupos departamentales, a los clientes y a los proveedores para obtener información.

El control operacional se relaciona con las actividades directamente involucradas en la producción de bienes o servicios de una organización. El resultado de todas las operaciones es un alto nivel de productividad, misma que es la proporción de recursos que entran a la producción y el valor de los bienes que salen. La productividad lleva consigo las ideas de eficiencia y efectividad; la primera es una medida de corto alcance para saber qué tan bien utiliza sus recursos la organización; la segunda es una medida para conocer qué tan bien alcanza sus objetivos la organización a través del tiempo.

La calidad se considera como un medio para conseguir una mayor rentabilidad en la empresa, adoptando un punto de vista de la mercadotecnia.

El sistema de información Administrativo es un método organizado para otorgar información pasada, presente y futura relacionada con las operaciones internas y externas de la empresa para facilitar la toma de decisiones de la administración. Los sistemas automatizados que se emplean para procesar la información son sistemas de soporte de decisiones (DSS) que desarrollan una mejor flexibilidad entre los usuarios y los bancos de datos.

Los controles financieros y contables tienen como finalidad, la medición de los resultados actuales y los pasados, en relación con lo esperado, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Los controles contables se rigen por procedimientos en los que se utilizan técnicas que encausan el procesamiento por un camino uniforme, cuando estos funcionan efectivamente permiten otorgar confianza a las aplicaciones contables que los contienen o que se sujetan a ellos, es por ello que a las pruebas que realiza el auditor sobre el funcionamiento efectivo se le denominan pruebas de cumplimiento. El estudio y evaluación del control interno es importante, porque el funcionamiento efectivo de ellos es la herramienta de prevención y/o detección de los errores y omisiones.

El control interno de una entidad esta formado de tres elementos:

a).- Ambiente de control b).- El sistema contable c).- Los procedimientos de control

Las funciones del control en general y de contabilidad, no se consideran como males necesarios, sino como elementos indispensables para la protección de activos, la producción de información útil y la propensión a la mayor eficiencia.

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Según los contadores públicos (colegio de contadores), los objetivos específicos del control interno se encuentran dentro de los siguientes objetivos generales: 1.- En la autorización de transacciones bajo políticas y criterios establecidos por la administración; 2.- Reconocimiento, procesamiento, clasificación, registro e información y sus ajustes; 3.- Restricción de acceso a activos, registros, formas importantes lugares de proceso y procedimiento de proceso; 4.- Verificación y evaluación periódica de saldos e integridad de los elementos físicos y documentales que constituyen a los saldos. Existen controles por medio de software, generales y de aplicación que ayudan a agilizar el trabajo.

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BIBLIOGRAFÍA 1. Steiner, George A., Planeación Estratégica, CECSA, México, 1993, 366 pp.

2. Miller, Robert W., Aplicación del Método PERT al Control de Programación, Costes y Beneficios, Me. Graw Hill Book Company, España, 1967, 272 pp.

3. Hernández-Ruiz, Enrique Augusto, Administración Integral de Provectos, Apuntes DECFI UNAM, México, 2000, 64 pp.

4. Taylor, George A., Ingeniería Económica, Limusa, 1a edición, México, 1983, 556 pp.

5. Ahuja, Hira N., Walsh, Michael A., Ingeniería de Costos v Administración de Provectos, Alfaomega, 1a edición, México, 1995, 373 pp.

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ANEXOS

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ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN d ACTIVIDAD nomenclatura antecedente consecuente

Red primaria de drenaje y colector: (A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)

(1)

(J)

Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de red. Trazo y nivelación de red. Corte de concreto y/o asfalto. Excavación por medios manuales. Construcción de plantilla para tendido de tubería. Construcción de estructuras complementarias. Tendido y junteo de tubería. Relleno y compactación con material producto de la excavación. Pavimentación en la zona de obra. Supervisión de los trabajos de construcción de red. (d=?)

20 7 6

15 10 10 12 8 4

56

-(A) (B) (B)

(C), (D) (C), (D)

(E) (G)

(F), (H) (A)

(B), (J) (C), (D) (E), (F) (E), (F)

(G)

(I) (H), (Z)

(I)

-

Planta de tratamiento de aguas residuales: (K)

(U (M) (N) (0)

(P) (Q) (R) (S) (T) (U) (V) (W) (X) (Y) (Z)

(AA) (BB)

Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de tratamiento. Fabricación de equipo de tratamiento y aireación. Fabricación de equipo electromecánico para tratamiento. Fabricación de equipo de laboratorio y control. Suministro de equipo de tratamiento y aireación. Suministro de equipo electromecánico para tratamiento. Suministro de equipo de laboratorio y control. Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de tratamiento. Cimentación de estructuras. Construcción de registros. Construcción de las estructuras de tanques. Construcción de obras complementarias de planta de tratamiento. Instalación de equipo de tratamiento y aireación. Instalación de equipo electromecánico para tratamiento. Instalación de equipo de laboratorio y control. Prueba de motores y calibración de equipos. Capacitación y entrenamiento a operadores de tratamiento. Supervisión de los trabajos de construcción de planta de tratamiento. (d=?)

20 8 6 4 2 3 1 5

18 4

38 12 10 11 5 3 5

77

-(K) (K) (K) (U (M) (N) (K) (R) (S) (S) (S)

(O), (T), (U), (V) (P), (T), (U), (V)

(P), (Q), (T), (U), (V) (G), (W), (X), (Y)

(W), (X), (Y)

(K)

(L), (M), (N), (R), (BB) (O)

(P) (Q) (W)

(X), (Y) (Y) (S)

(T), (U), (V) (W), (X), (Y) (W), (X), (Y) (W), (X), (Y)

(Z), (AA) (Z), (AA) (Z), (AA) (LL), (KK) (LL), (KK) (LL), (KK)

Planta de bombeo aguas residuales tratadas: (CC) (DD) (EE) (FF) (GG) (HH)

(M) (JJ) (KK) (LL) (MM)

Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de bombeo. Fabricación de equipo electromecánico para bombeo. Suministro de equipo electromecánico para bombeo. Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de bombeo. Cimentación de estructuras y de equipos electromecánicos para bombeo. Construcción de las estructuras de tanques. Construcción de obras complementarias de planta de bombeo. Instalación de equipo electromecánico para bombeo. Prueba de bombas y calibración de equipos. Capacitación y entrenamiento a operadores de bombeo. Supervisión de los trabajos de construcción de planta de bombeo. (d=?)

15 7 1 3 9

30 15 6 1 3

85

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DESCRIPCIÓN

Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de red Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de tratamiento. Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de bombeo. Trazo y nivelación de red. Supervisión de los trabajos de construcción de red. (d=?) Corte de concreto y/o asfalto. Excavación por medios manuales. ACTIVIDAD FICTICIA Construcción de plantilla para tendido de tubería. Construcción de estructuras complementarias. Tendido y jun teo de tubería. Relleno y compactación con material producto de la excavación. ACTIVIDAD FICTICIA Pavimentación en la zona de obra. ACTIVIDAD FICTICIA Fabricación de equipo de tratamiento y aireación. Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de tratamiento. Fabricación de equipo electromecánico para tratamiento. Fabricación de equipo de laboratorio y control Supervisión de los trabajos de construcción de planta de tratamiento. (d=?) Suministro de equipo de tratamiento y aireación. Cimentación de estructuras. Suministro de equipo electromecánico para tratamiento. Suministro de equipo de laboratorio y control Construcción de registros. Construcción de las estructuras de tanques. Construcción de obras complementarias de planta de tratamiento. ACTIVIDAD FICTICIA ACTIVIDAD FICTICIA ACTIVIDAD FICTICIA ACTIVIDAD FICTICIA Instalación de equipo de tratamiento y aireación. ACTIVIDAD FICTICIA Instalación de equipo electromecánico para tratamiento. Instalación de equipo de laboratorio y control. ACTIVIDAD FICTICIA Capacitación y entrenamiento a operadores de tratamiento. Prueba de motores y calibración de equipos. Fabricación de equipo electromecánico para bombeo. Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de bombeo. Supervisión de los trabajos de construcción de planta de bombeo. (d=?) Suministro de equipo electromecánico para bombeo Cimentación de estructuras y de equipos electromecánicos para bombeo. Construcción de obras complementarias de planta de bombeo. Construcción de las estructuras de tanques ACTIVIDAD FICTICIA Instalación de equipo electromecánico para bombeo. ACTIVIDAD FICTICIA Capacitación y entrenamiento a operadores de bombeo. Prueba de bombas y calibración de equipos

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DESCRIPCIÓN

Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de red Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de tratamiento Elaboración de estudios preliminares y proyecto civil de planta de bombeo Trazo y nivelación de red Supervisión de los trabajos de construcción de red. (d=?) Corte de concreto y/o asfalto Excavación por medios manuales ACTIVIDAD FICTICIA Construcción de plantilla para tendido de tubería Construcción de estructuras complementanas Tendido y lunteo de tubería. Relleno y compactación con matenal producto de ia excavación. ACTIVIDAD FICTICIA Pavimentación en la zona de obra ACTIVIDAD FICTICIA Fabricación de equipo de tratamiento y aireación Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de tratamiento Fabncación de equipo electromecánico para tratamiento. Fabricación de equipo de laboratorio y control Supervisión de los trabajos de construcción de planta de tratamiento (d=?) Suministro de equipo de tratamiento y aireación Cimentación de estructuras Suministro de equipo electromecánico para tratamiento Suministro de equipo de laboratorio y control Construcción de reqistros Construcción de las estructuras de tanques Construcción de obras complementarias de planta de tratamiento ACTIVIDAD FICTICIA ACTIVIDAD FICTICIA ACTIVIDAD FICTICIA ACTIVIDAD FICTICIA Instalación de equipo de tratamiento y aireación ACTIVIDAD FICTICIA Instalación de equipo electromecánico para tratamiento instalación de equipo de laboratono y control ACTIVIDAD FICTICIA Capacitación y entrenamiento a operadores de tratamiento Prueba de motores y calibración de equipos Fabricación de equipo electromecánico para bombeo Trazo y nivelación de las instalaciones de la planta de bombeo Supervisión de los trábalos de construcción de planta de bombeo (d=?) Suministro de equipo electromecánico para bombeo Cimentación de estructuras y de equipos electromecánicos para bombeo Construcción de obras complementanas de planta de bombeo Construcción de las estructuras de tanques ACTIVIDAD FICTICIA Instalación de equipo electromecánico para bombeo ACTIVIDAD FICTICIA Capacitación y entrenamiento a operadores de bombeo Prueba de bombas y calibración de equipos.

SEMANA DE

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13 6 7 6 9 9

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10 7

11 17 17 17

COSTO DK6CTO(S]

105.000.00 252.000 00 127,000 00

88.000 00 47,000 00

136.000.00 302,000.00

623,000 00 466,000 00

1.365,000 00 537,000 00

456,000 00

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71.000 00

207,000 00

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844,000.00 68 000 00

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303.000 00 27,000 00

20,000.00 34.000.00

680.000 00 85,000.00 42,000.00

138,000 00 54,000 00

740,000 00

113,000 00

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13 441.000 00

MATERIALES

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10 • 18 11 • 14 12 • 19 13 - 20 14 - 15 14 - 16 14 - 17 15 - 16 16 - 17 17 - 18 17 - 19 18 - 21 19 - 21 19 - 20 20 - 21 21 • 22 21 - 29 22 - 29 23 - 24 23 • 25 23 - 31 24 - 28 25 - 26 26 • 27 26 - 28 27 - 28 28 - 29 29 - 30 29 • 31 30 - 31

» 4,725.00

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-

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I ACTIVIDAD

(A) (K)

(CO (B)

(J) (C) (D) i/f

(E) (F) (G)

(H) V8

d) V i 7

(M (R> <M) (N)

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(P) (Q)

f) (U) (V) i/2 i/3 1/4 i/5 (W) i/6 (X)

(Y) W

(AA)

(Z) (DD1 (FF) (MM) (EE) (GG)

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0 - 1 0 - 9 0 - 23 1 - 2 1 - 8 2 - 3 2 - 4 3 - 4 4 - 5 4 - 7 5 - 6 6 - 7 6 - 22 7 • 8 8 - 31 9 - 10 9 - 11 9 - 12 9 - 13 9 - 29

10 - 18 11 - 14 12 - 19 13 - 20 14 - 15 14 • 16 14 • 17 15 • 16 16 - 17 17 - 18 17 • 19 18 - 21 19 - 21 19 - 20 20 - 21 21 - 22 21 - 29 22 • 29 23 - 24 23 - 25 23 - 31 24 - 28 25 - 26 26 - 27 26 - 28 27 - 28 28 - 29 29 - 30 29 - 31 30 - 31

BS 87 88 89 90 91 92 S3 94 56 98 97 98 99 109

922 08

8,100 00

16,527 27 3,240 00

494.12

«29,283.47

922.08

8,100.00

16,527.27

494 12

«26,043.47

922.08

8,100.00

16,527.27

494.12

326,043.47

92208

8,100 00

16,527 27

494 12

$26,043.47

922.08

8,100 00

16,527 27

494 12

«26,043.47

$162,740.81

92208

8,100 00

16,527.27

494.12

$26,043.47

922 08

16,527 27

494 12

$17,943.47

922 08

-4,000.00

11,333.33

494.12

$16,749.53

922 08

4,00000 11,333 33

494 12

$16,749.53

922.08

4,000 00 11,333 33

49412

$16,749.53

922.08

4,00000

494 12

$5,416.20

$99,651.72

922 08

4,000 00

494.12

$5,416.20

494 12

6,66667 25,000 00

$32,160.78

494.12

6,66667

$7,160.78

494.12

6,66667

$7,160.78

$51,898.55

Tasa efectiva de interés activa del subpenodo [%]: Tasa efectiva de interés pasiva del subpenodo [%]:

Anticipo [%]: Costo directo [$]:

Indirectos [%]: Costo indirecto [$]:

Costos directos e indirectos [$]: Financiamiento [%] Finandamiento [$]:

Costos directos, indirectos y financiamiento [$]: Utilidad [%]: Utilidad [$]

Precio del proyecto [$]: Linea de crédito [$]:

038462 0 12500

13,441,000 00 22,14

2.975,837.40 16.416.837 40

0.88 144.111.49

16.560.94889 15.00

2.484.14233 19,045,091.23 8,936,545.18

0.87783 144,111 49

PERIODO

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

SALDO INICIAL DEL PERIODO

0.00 0.00 0.00 000 0.00 000 000 000 000 0.00 000 000 0.00 000 0.00

55,17085 569,18904

2.073,416.15 2.050.876.42 2,229.140 58

INGRESOS DEL PERIODO

0.00

000 0 00

300,391 29 2,148,081 12 7,134.29316

192.70385 504,430 66 417,997 32

1,543,047.72 1.144.887 56 2,094,237.40

760,89681 712,72085

1.625,230 24 38,257 38

175,70057 252.215 33

19,045,091.23

INCRISOS ACUMULADOS

0 00 0.00 000 000 000

300,391 29 2.448.47241 9,582,76557 9.775,46941

10,279,90007 10,697,897 39 12.240,94510 13,385.832 66 15.480.070.06 16,240,966 87 16,953,687.71 18,578,91795 18,617,17533 18.792.87590 19,045.091 23

EGRESOS DEL PERIODO

0 00 232.688 91 173.57315 986.91327

6,254.179.48 1,552,309 87

354,221 74 296,083 10

2,078,59555 1,369,834 48

642,319.79 761,650 57 376,787 43 63654431 317,260 63 198,771 63 121.71461 63 388 89

000 0.00

16,416,837.40

EGRESOS ACUMULADOS

0.00 232.688 91 406.262.07

1.393,175 34 7,647354.81 9,199,664 68 9,553,886.42 9.849.969.52

11,928.565.07 13.298.399.55 13,940,71934 14,702.36991 15.079,157.34 15.715.701.65 16.032,962.28 16,231,733 90 16,353,44851 16.416.837 40 16.416,837 40 16,416.837 40

PRODUCTO FINANCIERO DEL

PERIODO 000 000 000 0.00 000 000 000 000 000 0.00 0.00 000 0 00 000 0 00

68 96 711 49

2,591 77 2,563 60 2786 43 8,722.24

COSTO FINANCIERO DEL

PERIODO 0 00 0.00

894 96 1,565.99 5.367 83

29,443.01 34.371 33 27,604 07

1,409 43 8,66828

12,030.09 12,93914 9,983 53 7,067 70 1,488.37

0.00 0.00 000 0.00 0 00

152,833.73

SALDO VIRTUAL DEL PERIODO

0.00 -232.588 91 -174 468 11 -988.47S26

-6 259 547 3; -1.281 361 59 1,759.488 05 6,810.605 99

-1 887 301 13 -874,072 10 -236 352 57 768,45801 758.11660

1,450.625 38 442,147 80 569.189 04

2,073,41615 2,050,876 42 2,229,140 58 2.484.14233

APORTACIÓN DE CRÉDITO EN EL

PERIODO 0 00

232.688 91 174,468 11 988.479.26

6,259,54731 1,281,361.59

-1 759,488 05 -6.810 605 99 1.887,301 13

874,072.10 236,35257

-768 458 01 -758,116 60

-1.450.625.38 -386,97695

0.00 0 00 0.00 0.00 0 00

SALDO DEL CRÉDITO AL

PERIODO 000

232,688 91 407,157 03

1.395.636 28 7.655.183.59 8.936.54518 7.177.057.13

366.451 14 2,253,75227 3,127,824 37 3,364,176 94 2,595.718 93 1,837.602 33

386.976 95 0 00 0 00 0 00 0 00 000 0.00

SALDO FINAL DEL PERIODO

000 000 000 000 000 0.00 000 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 000

55,170 85 569,189 04

2.073.41615 2.050.876 42 2.229.140 58 2,484,142.33

ACUMULADO DE INGRESOS Y EGRESOS 20,000,000.00

18,000,000.00

16,000,000.00

co £ 14,000,000.00 z < I -m O 12,000,000.00 ü co < < 10,000,000.00 I -z o co LU Q <

8,000,000.00

6,000,000.00

4,000,000.00

2,000,000.00

0.00

•INGRESOS ACUMULADOS •EGRESOS ACUMULADOS