Tesis-Anexos Nalia Constanza Carrillo Antolinez · 3 TIPO DE ILUSTRACIONES: Ilustraciones Tablas,...
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2
ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR (APLICACIÓN ALPINA S.A.)
AUTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
CARRILLO ANTOLINEZ
NALIA CONSTANZA
DIRECTOR TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
ACOSTA TRUJILLO
DORA LEONOR
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR (APLICACIÓN ALPINA S.A.) FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: MARGARITA MARÍA CASTILLO MENDOZA CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 92
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TIPO DE ILUSTRACIONES:
� Ilustraciones � Tablas, gráficos y diagramas
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NO
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):NO
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): ________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
_SERVICIO__________________________ ___SERVICE____________________________
_CLIENTE___________________________ ___COSTUMER_________________________
_INTANGIBILIDAD DEL SERVICIO_______ ___INTANGIBILITY OF SERVICE___________
_LOGISTICA_________________________ ___LOGISTICS__________________________
_MERCADEO________________________ ___MARKETING_________________________
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RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):
SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR (APLICACIÓN ALPINA S.A.), muestra la
diferencia que existe en el mundo globalizado en cuanto a servicio; esta tesis nos revela la
importancia que tiene la intangibilidad del Servicio a la hora de comercializar cualquier bien. Del
mismo modo vemos teorías que soportan esta investigación que se aplico en la empresa de
lácteos Alpina S.A. por medio de la que pudimos entender el canal de distribución, la capacitación
a los colaboradores de una organización, y todos los factores que influyen en la calidad del
servicio al cliente final.
CUSTOMER SERVICE AS A VALUE SUPPLIER (APPLICATION ALPINA SA) shows the
difference that exists in the globalized world in terms of service; this thesis shows the importance of
the intangibility of service when marketing any kind of goods. Similarly, we see theories that
support this research and that were implemented in the dairy firm Alpina SA through which we
could understand its distribution channel, training the employees of an organization, and all factors
that affect the quality of service to end customers.
5
SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR
(APLICACIÓN ALPINA S.A.)
NALIA CONSTANZA CARRILLO ANTOLINEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTA D.C.
2009
6
SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR
(APLICACIÓN ALPINA S.A.)
NALIA CONSTANZA CARRILLO ANTOLINEZ
TUTORA DORA LEONOR ACOSTA TRUJILLO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN ANTEPROYECTO TALLER DE GRADO I
BOGOTÁ D.C. 2009
7
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................. 9
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 9
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................................... 10
3. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 11
3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 11
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 11
4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................................... 12
4.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................ 12
4.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 14
5. METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 23
6. RESTRICCIONES ............................................................................................................................. 25
7. RECURSOS ..................................................................................................................................... 25
8. DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA .......................................................................................................... 26
8.1 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DE LA MATERIA PRIMA AL PRODUCTO FINAL” ................................ 29
8.2 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DEL PRODUCTO DESDE BODEGAS HASTA EL CONSUMIDOR FINAL”
.......................................................................................................................................................... 31
9. EL CLIENTE Y LA CALIDAD DEL SERVICIO ...................................................................................... 32
10. TOMA DE INFORMACIÓN DEL MERCADO SOBRE LA PERCEPCIÓN DE ALPINA .......................... 33
10.1 ENCUESTA ................................................................................................................................. 33
11. OFERTA DE VALOR ...................................................................................................................... 46
12. LOS COMPETIDORES DE ALPINA S.A. ......................................................................................... 47
13. PROPUESTA DE SERVICIO ........................................................................................................... 50
13.1 SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR ..................................................................... 54
8
13.2 PLAN DE CAPACITACIÓN DISTRIBUIDORES .............................................................................. 56
MODULO II. "EL PROCESO DE VENTA PROFESIONAL” ..................................................................... 63
MODULO III. "MANEJO DE OBJECIONES Y CIERRE VENDEDOR” ..................................................... 64
14. ANÁLISIS DE ALPINA S.A. TENIENDO EN CUENTA EL MARKETING MIX. ..................................... 72
14.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ALPINA S.A. .............................................................................. 72
14.2 PRECIOS DE ALPINA S.A. ........................................................................................................... 75
14.3 PROMOCIÓN, PUBLICIDAD EN ALPINA S.A. .............................................................................. 75
15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 77
16. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 79
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las últimas décadas los procesos, percepción y canales de consumo han
cambiado de rumbo, denotando la intensión por parte de los clientes de diversas
organizaciones, de recibir un valor agregado por cada producto o servicio que
intercambian. De tal manera, los consumidores están pendientes de los pasos
que dan las organizaciones que los tienen por clientes, para aceptar su presencia
en el sistema de fidelización de las empresas. Del mismo modo, cada día se hace
más fuerte la rivalidad competitiva entre las organizaciones, debido a que hay
procesos de diversificación, de segmentación y de la creación de un valor
agregado.
Alpina por su parte ha sido una organización que goza de gran reconocimiento en
su país de origen “Colombia”, desde que dos hombres de nacionalidad suiza, en
1945 se dieron a la labor de crear esta organización. Alpina en el camino de
constituirse en la empresa que es hoy en día, ha pasado por diversas dificultades,
que han logrado resolver, pero como estamos en una tendencia cambiante del
mercado y de las condiciones del macro y micro entorno.
Alpina hoy en día vive una problemática interna, que desalienta a los
distribuidores, al no recibir los productos solicitados a tiempo, y los faltantes en los
pedidos de los productos cada día se acentúan más.
Alpina ha creado procesos de ordenamiento y agenda todos los pedidos que se le
hacen a la Empresa; más sin embargo en muchos casos se presentan retardos y
al final los productos quedan guardados en inventarios.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué estrategias de servicio se diseñarían para solucionar apropiadamente el
incumplimiento con los pedidos que hacen los distribuidores a Alpina?
10
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO En organizaciones de tanta tradición como lo es Alpina, el excelente servicio al
cliente es una herramienta indispensable, para poder mantenerse con la misma
calidad en un época tan cambiante y en medio de un mercado tan competitivo
como es el de los “niños”, en el sector lácteo ; anteriormente esta organización no
se tenia que preocupar por nada diferente a producir, ya que siempre ha sido la
compañía líder del mercado, pero ahora la globalización económica ha traído
consigo competencia de otras marcas, de diversas partes del mundo incluyendo
Colombia, y los consumidores están mejor informados sobre las organizaciones,
sobre los productos y sobre su competencia; esto les da un poder de decisión y
de selección, que determina el comportamiento de compra de los mismos.
Un consumidor ya no se queda mirando el producto que recibe, sino que esta
percibiendo el servicio que le ofrece el activo físico; entonces de aquí partimos de
la idea, de que la elaboración de un sistema de servicio al cliente, que ofrezca
valor a sus consumidores en Alpina, creará una ventaja competitiva para seguir
siendo la empresa líder del sector.
11
3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL
• Recomendar estrategias de servicio, que sirvan para solucionar
apropiadamente el incumplimiento con los pedidos que hacen los
distribuidores a Alpina y para garantizar un ambiente laboral satisfactorio
que lleve a los colaboradores a cumplir con los requerimientos exigidos por
los clientes.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar y analizar las causas de que Alpina no esté cumpliendo
oportunamente con los pedidos correspondientes.
• Analizar el proceso que lleva a cabo Alpina antes de llegar al consumidor
final.
• Analizar e identificar los procedimientos, procesos y sistemas de servicio al
cliente que tiene Alpina y la percepción que tienen los clientes de Alpina,
en cuanto a la calidad del servicio al cliente entre los años 2008 y 2009.
• Identificar y analizar el grado de innovación, y flexibilidad con las que
cuenta Alpina, para la creación de oferta de valor.
• Diferenciar los procesos de servicio al cliente de Alpina, con los de los
principales competidores en el periodo que comprende los años 2008 y
2009.
12
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO CONCEPTUAL CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Es una estructura de negocios y de organizaciones
interdependientes que va desde el punto del origen del producto hasta el
consumidor (canal de distribución; 2008)1.
CLIMA ORGANIZACIONAL: es básicamente lo que los miembros de la
organización perciben de su empresa, como las cualidades, características
objetivos, etc., y como esto influye en su comportamiento (Evaluación y
fortalecimiento del ambiente creativo para la innovación en empresas; 2002)2.
ESTRATEGIA: Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que
permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de
sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las
partes interesadas (Johnson, Gerry, p.10, 2001)3
EXPERIENCIA: Vivencia personal de una situación repetida. Posee experiencia
quien ha conocido una realidad existencial, no sólo teóricamente. Experiencia
sensible captación de lo real a través de las facultades sensitivas de
conocimiento. La escuela empirista hace de la experiencia sensible la única
fuente válida de conocimiento (Experiencia; 2006)4.
EXPERIENCIA INDIVIDUAL: Se explica a partir de modelos mentales que la
gente va creando a lo largo del tiempo para comprender su situación (Johnson,
Gerry, p.46, 2001)5
INTANGIBILIDAD EN EL SERVICIO: Los servicios no pueden ser tocados, solo
vivenciados por las personas que lo reciben.
1 Información tomada de http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-canal_de_distribucion.php 2 Información tomada de http://www.manizales.unal.edu.co/modules/unrev_creando/documentos/RevistaAbril2005.pdf 3 Dirección estratégica, 5ta edición, Pearson Education, S.A. Madrid 2001. 4 Información tomada de http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/experiencia-5771.html 5 Dirección estratégica, 5ta edición, Pearson Education, S.A. Madrid 2001.
13
LOGISTICA: “Es una función operativa que comprende todas las actividades y
procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento
de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos
terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar
correcto y en el momento apropiado" (Definición de logística; 2007)6.
MARKETING: Según Philip Kotler “Proceso social y administrativo por el cual los
grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y
servicios” (Kotler; p.5; 2003)7.
MARKETING EXTERNO: La compañía formula promesas a sus clientes en
relación con lo que pueden esperar recibir y la forma en que se entregará (Bitner y
Zeithaml; p.19)8
PRODUCTO: “Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u
organización (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus
necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los objetivos que persigue”
(Definición de producto; 2007)9 .
SERVICIO: “Conjunto de actividades que buscan responder a una o más
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se
desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el
equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no resulta en
posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico”
(Definición concepto de servicio)10.
SERVICIO AL CLIENTE: Servicio que se proporciona para apoyar el desempeño
de los productos básicos de las empresas (Bitner y Zeithaml; p.4)11
VALOR AGREGADO: “Expresión que se utiliza para definir la cantidad que se
incorpora al valor total de un bien o servicio en las distintas etapas del proceso
6 Información tomada de http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html 7 Dirección de marketing: Conceptos esenciales; Pearson Educación, 2003. 8 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996. 9 Información tomada de http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/producto-definicion-concepto.html 10 Información tomada de http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConceptoServicios. 11 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996.
14
productivo, de distribución y de comercialización” (diccionario básico tributario
contable)12.
4.2 MARCO TEÓRICO En el sistema actual que estamos viviendo, en el que los procesos de
globalización en cuanto a la comercialización de bienes y productos, está
totalmente enfocado a la percepción del producto y la experiencia que deja el
producto en el cliente; hace necesario iniciar la identificación de cada uno de los
sistemas de nuestra empresa.
Vamos a tomar un enfoque desde la parte externa de nuestra organización, y de
allí en adelante iremos entrando en los dos temas que competen al presente
estudio; distribución y servicio interno.
“Los servicios son acciones, procesos y ejecuciones” (Bitner y Zeithaml; p.3)13;
con esta frase denotamos la importancia del servicio en las Organizaciones;
casualmente la humanidad en su gran mayoría confunde o mejor dicho iguala, los
términos servicio y servicio al cliente; de esta manera el consumidor percibe el
servicio del producto o del mismo servicio, en términos de la calidad de trato que
le otorga la empresa a su experiencia de compra. Para clarificar esto citaremos a
Bitner y Zeithaml14, que nos dicen:
• “El servicio comprende una extensa gama de industrias” (p. 4),
• “Todas las compañías comercializan y prestan servicios a los clientes” (p.
4),
• “El servicio al cliente; es el servicio que se proporciona para apoyar el
desempeño de los productos básicos de las empresas” (p. 4).
12 Información tomada de http://www.eumed.net/cursecon/dic/dbtc/V.htm 13 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996. 14 Idem
15
Ahora bien, en las organizaciones se denota todavía gran desinterés por
demostrar a sus clientes, la gran importancia que tienen ellos dentro de la misma;
pues de no ser por los consumidores la empresa no funcionaría, no innovaría, no
crecería. Otras empresas consideran que el buen servicio, lo deben tener en
cuenta las organizaciones que venden directamente su producto al cliente final;
en el caso de Alpina, esto se muestra de una manera totalmente distinta, debido a
que esta organización saca los productos de la planta de fabricación a bodegas
en primera instancia y enseguida a tiendas y supermercados. Alpina demuestra
una falta de cumplimiento con la entrega oportuna de productos a sus clientes (los
cuales no son los consumidores finales), debido a que su imagen no se afecta
cuando en un supermercado o en una tienda le dicen al consumidor “No hay
existencias de x producto”, debido a que los distribuidores de Alpina no dejaron la
cantidad suficiente de productos.
CONTEXTO HISTORICO
En década anteriores no muy lejanas, los clientes de cualquier producto se
preocupaban por el precio del bien que obtenían; de esta manera las personas
percibían el producto y el servicio del mismo en base a la economía de su casa, y
la facilidad de adquisición. Se fue evolucionando en el tema, comenzando por la
apertura de mentes que se inclinaba por pagar un pequeño valor adicional que le
diera a cambio una promoción de pagar dos bienes y se regalaba el tercero,
también se denoto la acogida que tenían los lugares de comercialización en
cuanto a su aspecto físico y finalmente el reconocimiento del consumidor en
cuanto a la organización que generaba el producto o el servicio; a pesar de estos
cambios por mucho tiempo subsistió, el tema “precio” ya que fue la constante a la
hora de adquirir un producto o servicio.
“En la década de 1990, las compañías reconocieron cada vez más la importancia
crítica de la “orientación al cliente” y el “impulso por el mercado”, en lugar del
enfoque por el producto, en la tecnología o en las ventas, y lo hicieron de tal
manera que la orientación al cliente impulso por el mercado llegaron a construir el
16
núcleo de lo que los especialistas y académicos han llamado concepto de
marketing”. (Schmit; p.10)15
EL MARKETING Y EL SERVICIO
Kotler citado en Schmitt16 dice que “el concepto de marketing sostiene que la
clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las
necesidades y los deseos de los mercados objetivo, y en proporcionar las
satisfacciones deseadas de una manera más efectiva y eficiente que los
competidores. Esto comienza con un mercado bien definido, se enfoca en la
necesidad del cliente, coordina todas las actividades que afectarán a los clientes y
produce ganancias a través de la satisfacción de los clientes” (P.10).
Como se evidencia en el argumento anterior, las organizaciones
independientemente de su forma de distribución, deben invertir tiempo y recursos,
para poder convencer a los clientes de que la percepción que tienen y la que
desean tener, es una sola que se constata en la experiencia de compra y
postcompra. Para entender esto de una manera más estructural citaremos a
Schmit17, que dice; “Las compañías de todo tipo reconocen que sus clientes son
importantes, que constituyen el activo más valioso de la compañía, que ésta solo
sobrevive cuando tiene clientes y que sólo crecen cuando pueden retenerlos y
atraer a otros nuevos; en consecuencia, todas reconocen que una compañía debe
estar estructurada y administrada en torno al cliente” (p.1). De ser cierto esto,
entonces por qué existen tantas organizaciones que descuidan en gran manera el
servicio. La respuesta se entiende por la existencia de clientes poco exigentes (lo
cual no quiero que se confunda con clientes irrespetuosos), que permiten que las
empresas le den lo que a bien tengan cuando tienen una gran posición en el
mercado.
15
CEM (Customer experience management) Administración de las experiencias de los clientes con las marcas, Mc graw hill, 2004. 16
Idem 17
Idem
17
LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR
La experiencia está orientada al proceso, debido a que el producto o servicio, es
la muestra de los aportes de cada una de las personas y de cada uno de los
procesos, en la organización. “La experiencia de comprar incluye mucho más que
la obtención de lo que uno desea. La experiencia se enfoca en la totalidad de
eventos y actividades que la integran: el diseño del ambiente de compras en la
tienda o en línea, el personal que la atendió, la manera en que lo saludaron, si
compro algo adicional y cómo se sintió mientras compraba” (Schmit; P.15)18.
Las empresas dedicadas a la producción de bienes tangibles, tienen en este
campo una ventaja en comparación a las empresas que venden servicios, esto se
trata del valor agregado por medio de la intangibilidad. Las Empresas deben
aprovechar la oportunidad que le ofrece el mercado, ya que abre las puertas de
su interés a cualquier gesto positivo adicional, que tenga la organización con
ellos. Hay muchas empresas que traducen el valor agregado en un obsequio que
le dan a los clientes fieles de la Organización, hay otros que envían cupones de
descuento o mensaje de felicitación en fechas especiales; pero bien analizando
esto, acaso no es lo mínimo que debe hacer la Empresa por su activo más
importante “el cliente”.
Como decíamos anteriormente la experiencia es el producto de todo un proceso,
y se puede clasificar en:
• Experiencia de marca
• Experiencia de producto
• Experiencia del servicio
• Experiencia del ambiente o clima organizacional
• Experiencia de interés y bienestar general
18
CEM (Customer experience management) Administración de las experiencias de los clientes con las
marcas, Mc graw hill, 2004.
18
Como dice Schmit19; “La experiencia de marca es el campo de la implementación
que los competidores pueden copiar con mayor facilidad. Por el contrario, la
interacción con los clientes es dinámica y por lo mismo, mucho más difícil de
emular, sobre todo si se trata de interacciones directas y personalizadas con los
clientes (p.136). Como podemos ver la experiencia de marca, es vista de una
manera global, por lo tanto para el presente trabajo, se expande el campo de la
experiencia a más niveles.
La experiencia del producto, hace alusión a la vivencia personal con el bien
tangible, es decir la conformidad con sus formas, tamaños, colores, texturas, entre
otros.
La experiencia del servicio, es la imagen mental final que queda después del
encuentro con la funcionalidad del producto, la atención requerida por parte de la
organización, y el proceso de adquisición de ese bien.
La experiencia del ambiente o el clima organizacional: es la vivencia personal que
el cliente tiene y guarda en sus recuerdos, como la interacción de cada uno de los
personajes que forman una organización. En este tema los clientes, examinarán
de manera inconsciente el trato entre ellos mismos, los valores que se reflejan de
manera espontanea en la Organización, entre otros.
La experiencia de interés y bienestar general: las organizaciones actuales se
están preocupando por la Responsabilidad Social Empresarial y la Ética; por esto
se ha hecho evidente, que los consumidores perciban a las Empresas que
implementan estos procesos de una manera superior a las demás.
Recordemos y tengamos siempre presente que “El resultado de toda acción de
mercadotecnia de las empresas y negocios depende en último término de cómo
19
CEM (Customer experience management) Administración de las experiencias de los clientes con las
marcas, Mc graw hill, 2004.
19
reaccionan los consumidores ante las estrategias diseñadas para influenciarlos”
(schnake; p.12)20.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Un canal de distribución se compone de personas y de procesos que intervienen
en la transferencia de la propiedad de un producto.
Las funciones de los canales de distribución son:
-“Investigación: recabar información necesaria para planear y facilitar el intercambio.
- Promoción: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
- Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
- Adaptación: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor. Para ello
se necesitan actividades como fabricación, clasificación, montaje y empaque.
- Negociación: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que se
efectué la transferencia de propiedad o posesión.
- Distribución física: transportar y almacenar los bienes.
-Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades.
- Aceptación de riesgos: correr el riesgo que supone realizar las funciones propias del
canal de distribución” (Canal de distribución; 2008)21.
Para las industrias y las empresas, los directores de cada organización deben
tomar decisiones claras en cuanto al sistema que va a tomar en cuanto a Canal
de distribución, a continuación veremos los criterios de selección para tomar una
canal de distribución:
• “La cobertura del mercado. Se debe considerar el tamaño y el valor del
mercado potencial que se desea abastecer.
• Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es
decir, es el control del producto.
• Costos” (Canal de distribución; 2008)22.
20 El comportamiento del consumidor, editorial trillas, 1988. 21 Información tomada de http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-canal_de_distribucion.php 22 Información tomada de http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-canal_de_distribucion.php
20
De aquí partimos con la inferencia, de que los procesos y la toma de decisiones,
son aspectos de vital importancia debido a que dependiendo de estos, la
Organización se regirá de esa forma.
TRIANGULO DEL MARKETING DE SERVICIOS
La figura anteriormente expuesta muestra tres grupos principales y relacionados
directamente dentro de una Organización.
Las empresas, los empleados y los clientes, son los generadores y expositores
del servicio como tal. Citando a Bitner y Zeithaml23, explicamos el triangulo del
marketing de servicios como:
“Los principales participantes: La compañía (o unidad de servicios del negocio o
departamento de “administración”), los clientes y los proveedores (o quien quiera que
sea el que realmente presta el servicio a los clientes).Tres tipos de marketing, que
deben llevarse a cabo de manera conveniente para que el servicio funcione. El
propósito central de todas estas actividades consiste en formular y cumplir las
promesas que se establecen con los clientes” (p.19).
23 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996.
21
Este tema es de gran ayuda para la elaboración de este trabajo, debido a que se
evidencia de manera clara la alineación que existe entre los tres grupos
fundamentales que conforman el servicio en una Empresa. La compañía influye
en los proveedores y los proveedores en ella, los clientes examinan la empresa
en muchos aspectos, tal ves el más relevante sea la calidad del producto, que lo
ve por los proveedores.
Para facilitar la posterior propuesta que va a hacer la compañía a los clientes
externos, tiene que ver la veracidad con la cual se fijan acuerdos, pactos y
sistemas.
La compañía formula promesas a través del marketing externo, en donde se
encuentra las ofertas publicitarias, las promociones especiales, y la determinación
de precios. Como hemos hablado de la intangibilidad del servicio, una vez más se
resalta para mostrarnos que todo lo tangible alrededor de el, genera valor para el
consumidor.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Oliver citado en Bitner y Zeithaml24, dice que “Satisfacción es la respuesta de
saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un rasgo del producto o servicio,
o de que producto o servicio en sí mismo, proporciona un nivel placentero de
recompensa que se relaciona con el consumo (p. 94).
La satisfacción del cliente se denota en cuatro aspectos que muestran Bitner y
Zeithaml25, estos son; “características del producto y del servicio, emociones de
los clientes, atribuciones del fracaso o el éxito del servicio, y percepciones de
equidad o de justicia” (p.96).
Las características del producto o servicio, influyen en la satisfacción del cliente
en la medida que el cliente siente que la experiencia fue como la esperaba o
mejor.
24 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996. 25 Idem
22
Las emociones del cliente, muestran de gran manera cuando un cliente se siente
bien o cuando se siente mal, con el producto o servicio recibido.
Las últimas dos hacen referencia a las percepciones adicionales que se puede
llevar el cliente de la organización, a causa de su buen manejo.
En este tema es pertinente hablar sobre las Dimensiones de la calidad en el
servicio, por medio de las cuales se basan los consumidores para atribuir o no,
hechos a una organización.
“La confianza, es la capacidad para desempeñar el servicio que se promete de
manera segura y precisa. La responsabilidad, es la disponibilidad para ayudar a los
clientes y para proveer el servicio con plenitud. La seguridad, es el conocimiento y la
cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. La
empatía, es brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa. Los Tangibles;
es la apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales
escritos” (Bitner y Zeithaml; p.103)26.
26 Marketing de Servicios; 2da edición, editorial: Mc Graw Hill; 1996.
23
5. METODOLOGÍA El presente trabajo se va guiar por medio de una investigación de tipo
exploratoria, debido a que el tema no registra datos anteriores que nos permitan
avanzar en los objetivos propuestos.
OBJETIVO
ESPECÍFICO
ACTIVIDADES ASIGNATURA FUENTES DE
INFORMACIÓN
HERRAMIENTAS
Identificar y analizar las causas de que Alpina no este cumpliendo oportunamente con los pedidos correspondientes.
Asistir a entrevistas con colaboradores de Alpina, que generen información oportuna al respecto. Realizar encuestas a supermercados y tiendas que distribuyan productos de Alpina.
Investigación de Mercados. Servicio al cliente. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Marketing.
Información primaria. Información Secundaria, consignada en Alpina.
Encuestas. Entrevistas. Tesis relacionadas.
Analizar el proceso que lleva a cabo Alpina antes de llegar al consumidor final.
Conseguir un documento de alpina, en el que se muestre el proceso de logística y distribución de la Organización.
Gerencia de Operaciones.
Información Secundaria, consignada en Alpina.
Documento facilitado por la misma Organización.
Analizar e identificar los procedimientos, procesos y sistemas de servicio al cliente que tiene Alpina y la percepción que tienen los clientes de Alpina, en cuanto a la calidad del servicio al cliente entre los años
Asistir a entrevistas con colaboradores de Alpina, que generen información oportuna al respecto. Realizar encuestas a supermercados y tiendas que distribuyan productos de
Investigación de Mercados. Servicio al cliente. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Marketing.
Información primaria. Información Secundaria, consignada en Alpina, y trabajos de grado que colaboren con el entendimiento de la causa.
Encuestas. Entrevistas. Tesis relacionadas.
24
2008 y 2009. Alpina. Identificar y analizar el grado de innovación, costos y flexibilidad con las que cuenta Alpina, para la creación de oferta de valor.
Analizar documentos al respecto, facilitados por colaboradores de la Organización. Asistir a entrevistas y realizar encuestas a puntos de venta.
Investigación de Mercados. Servicio al cliente. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Marketing.
Información primaria. Información Secundaria, consignada en Alpina, y trabajos de grado que colaboren con el entendimiento de la causa.
Encuestas. Entrevistas. Documentos pertinentes.
Diferenciar los procesos de servicio al cliente de Alpina, con los de los principales competidores en el periodo que comprende los años 2008 y 2009.
Elaborar entrevistas a clientes de las empresas competidoras de Alpina. Elaborar encuestas. Revisar documentos pertinentes respecto a las empresas competidoras.
Investigación de Mercados. Servicio al cliente. Gerencia de Operaciones. Gerencia de Marketing. Estrategia.
Información primaria. Información Secundaria, consignada en Alpina, y trabajos de grado que colaboren con el entendimiento de la causa.
Encuestas. Entrevistas. Documentos pertinentes.
25
6. RESTRICCIONES
El presente trabajo es un proyecto que no ha tenido información que anteceda esta
investigación, para poderla llevar a acabo, se necesita de la colaboración de la
Organización en lo que más se pueda. De cierta manera a pesar de tener un
contacto dentro de la Organización, se puede complicar la facilidad para obtener
ciertos documentos, que harían la información más completa y más interesante.
7. RECURSOS
ELEMENTOS TÉCNICOS
Se necesita un computador, un programa para tabular datos, una grabadora de voz
para tenerla en el momento de la entrevista.
ELEMENTOS FINANCIEROS
Semanalmente se necesitará sacar fotocopias de textos, documentos y apartes
propios para la investigación, la cual se calcula por el costos de veinte mil pesos
semanales, a partir del momento que se comienza la investigación.
ELEMENTOS HUMANOS
Colaboradores de diferentes áreas de la organización alpina S.A. Se necesitará de
dueños de tiendas y supermercados que colaboren con tiempo y sinceridad a la
hora de contestar una encuesta
26
8. DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA En una reciente entrega de la revista IAlimentos; se hizo una entrevista a unas de
las más importantes empresas de Lácteos de Colombia; cuando se pregunto
“¿Qué tan bueno es el nivel del país en cuanto a logística y atención de los
canales de distribución? Alpina afirmo:
“El desarrollo de la Economía del País ha permitido un crecimiento de la Corporación
por encima de los dos dígitos. Sin embargo, los sobrecostos, riesgos y contratiempos
existentes, asociados con la carencia o falta de infraestructura Vial y Portuaria son
susceptibles de una gran mejora para apoyar la competitividad de la Organización,
especialmente en cuanto a las exportaciones.
Desde el punto de vista logístico se ha desarrollado toda una estrategia en procesos
colaborativos que han permitido reducir y optimizar significativamente las condiciones
y los tiempos de respuesta a los diferentes Clientes y Mercados” (Alpina a pasos
agigantados; diciembre de 2008)27.
De la misma revista inicialmente nombrada, se puede encontrar en la edición 3ra,
un artículo sobre Logística muy enriquecedor, el cual dice
“Aumentar el flujo de caja y así ganar en liquidez es un propósito vital para
incrementar las posibilidades de inversión o financiación de una empresa. Y uno de
los mecanismos para lograrlo es disminuir la cantidad de inventarios en bodega. Y
aunque lograr este objetivo pude depender, en numerosas ocasiones, del aumento
del nivel de ventas, existe una práctica logística que también puede atender este
propósito.
Se trata del Cross Docking, lo cual consiste en llevar la carga desde un contenedor de
gran capacidad a camiones de reparto más pequeños, sin necesidad de dejar la
mercancía en bodega. De esta manera se pueden dividir mercancías grandes en un
centro de distribución para ser transportadas a centrales más pequeñas, de acuerdo
con la cantidad demandada por cada una de ellas.
Del mismo modo, pueden consolidarse diferentes tipos de mercancías para enviarse
en un solo viaje, o en menor cantidad de ellos, a los distintos puntos en donde son
27
Información tomada el 23 de febrero de 2009 de http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---lacteo/alpina-a-pasos-agigantados.htm; edición 3, Diciembre de 2008.
27
requeridos. Esta práctica es utilizada, sobre todo, por canales de distribución como
las grandes superficies, supermercados, restaurantes, hoteles, quienes pueden
centralizar las entregas de sus proveedores a través de ella.
De acuerdo con Andrés Castaño P., consultor experto en Cross Docking para la
organización Logyca, “además de ofrecer la posibilidad de aumentar el flujo de caja,
esta práctica logística permite centralizar las entregas de todos los proveedores en un
solo punto y disminuir la cantidad de descargues, por ejemplo, en los puntos de venta
de las grandes superficies”.
Castaño, también enumera otras ventajas aportadas por esta práctica logística. De
acuerdo con el consultor, mediante el cross docking, los productos de alta
obsolescencia pueden rotar con mayor frecuencia en bodega y tener mayor tiempo de
vida útil en anaqueles. De esta manera, los compradores se sienten más motivados a
llevar un producto que no va a caducar en pocos días. PUESTA EN MARCHA: Se
debe cumplir con dos requisitos básicos para iniciar un proceso de implementación
del Cross Docking. El primero es contar con un centro de distribución, con muelles
para cargue y descargue de productos. Estos además deben funcionar,
frecuentemente, de manera simultánea.
La segunda condición está relacionada con llevar una buena relación con los
proveedores. Esto se hace indispensable, debido a que tanto la entrega por parte de
estos, como la redistribución por parte del comprador, deben estar sincronizadas o,
por lo menos, contar con horarios determinados de entregas.
“No obstante, la puesta en marcha de esta práctica puede mejorar las relaciones con
los proveedores y, demás, brinda agilidad a la cadena de suministro”, comenta
Andrés Castaño, aclarando que la implementación de este sistema es beneficiosa
para proveedores y compradores” (El Cross Docking permite tener menor cantidad de
productos en inventarios y agilizar la cadena de abastecimiento; diciembre de
2008)28.
28
Información tomada el 23 de febrero de 2009 de http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---lacteo/alpina-a-pasos-agigantados.htm; edición 3, Diciembre de 2008.
28
ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
En este segmento iremos de la mano con un libro escrito por O'Shaughnessy y
Soriano, los cuales de manera interesante afirman “La amplia disponibilidad,
asociada a la adecuada exhibición del producto, puede ser indispensable, en
primer lugar, para lograr “las primeras compras”, y en segundo lugar, para
mantener la preferencia de los consumidores” (p.491, 1991)29. Como lo
planteamos en nuestro anteproyecto, Alpina en muchas ocasiones no dispone de
la capacidad suficiente para cumplir con los pedidos, ya que muchas veces se
queda en inventario el producto final. Ahora bien una organización debe tener
bien elaborada una estrategia de distribución, ya que por medio de esta vemos
que
“La estrategia de distribución constituye una amplia concepción de la forma
en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal que una
al producto con el consumidor o usuario, con el fin de asegurar que el
producto y los servicios relacionados con éste se encuentren disponibles y
al alcance del segmento objetivo” (O'Shaughnessy y Soriano, 1991,
p.49430.
La estrategia de distribución incluye (O'Shaughnessy y Soriano 1991, p.494)31.
I. Identificación de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema de
distribución.
II. Selección del sistema de canales
III. Definición de la cobertura de la política de distribución.
IV. Selección de los miembros individuales de cada canal.
En la problemática que tenemos en Alpina, vemos que el error en la estrategia
está en la base, ya que no se planifica de manera correcta el pedido que se debe
hacer; en los objetivos que se deben haber planteado se denota que no están
hechos con base el riesgo de no tener la producción suficiente o más en caso de
errores.
29
Marketing competitivo, Ediciones Díaz de Santos, 1991. 30
Idem 31
Idem
29
8.1 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DE LA MATERIA PRIMA AL PRODUCTO FINAL”
“Encontramos que la planta de proceso original ha sufrido importantes
renovaciones, desde su infraestructura civil hasta su infraestructura en maquinaria
y equipos. La planta que lleva más de 50 años operando, ha ido creciendo de
acuerdo con las necesidades de producción, la evolución de los procesos y la
instalación de modernos equipos. Para permitir un crecimiento lógico y organizado
de las líneas, fue necesario hacer nuevas construcciones. Ejemplo de esto es el
edificio de asépticos; una de las grandes novedades que encontramos después de
nuestra primera visita. Este un sistema aséptico donde funciona un edificio
completamente aislado. La nueva planta fue un trabajo realizado en conjunto con
ingenieros de Alpina y un equipo de ingenieros de Tetra Pack con quienes se
hicieron el diseño de las líneas y la selección de los equipos” (Alpina Del Siglo XXI,
En el apogeo de su vida empresarial y con solo 60 anos, 2009)32.
“El proceso se inicia en la zona de recibo, donde la leche es enviada por tubería a los
tanques de la planta de proceso, una vez la leche se somete a altas temperaturas y choque
térmico, es envasada en empaque larga vida donde el producto sale completamente
aséptico. “Para el proceso de pasteurización nosotros tenemos dos tipos de equipos
diferentes”: UHT directos y UHT indirectos, nos explica el ingeniero Orlando Camacho
Valbuena, Director de Ingeniería y Proyectos durante el recorrido por la planta, quien
continua: “Los equipos directos, que se utilizan cuando se requiere que la calidad
organoléptica del producto sea completamente impecable y que operan al inyectar vapor
directamente sobre el producto hasta subirlo a 140°C y luego retirar el vapor agregado en
forma de condensado. El otro sistema es indirecto: se hace el intercambio de calor a través
de tubos con camisas. Este sistema se utiliza mayormente en el proceso de leches
saborizadas” (Alpina Del Siglo XXI, En el apogeo de su vida empresarial y con solo
60 anos, 2009)33.
A continuación encontraremos el paso de la materia prima, al producto final.
32 Información tomada el 1 de Mayo de 2009, http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=111 33 Idem
30
ZONA DE RECIBO
Se expone a una alta Tº y choque Térmico
TUBOS DE CONDUCCIÓN
TANQUES DE LECHE
Se empacan en empaques larga vida.
Tecnología avanzada
31
8.2 MAPA DE DISTRIBUCIÓN “DEL PRODUCTO DESDE BODEGAS HASTA EL CONSUMIDOR FINAL”
En la primera fase: Después de salir de la planta de producción, pasan a una primera Bodega, en la que se hacen pruebas de calidad, y se revisan los pedidos, para los que están destinados la producción actual, en la mayoría de los casos, no sale toda la producción de esta fase, debido a que no hay un sistema totalmente calificado de manera que no se presente el problema de faltantes ya sea para el cliente externo o el externo.
En la segunda fase, llega la producción a una segunda bodega que se encarga de recibir el pedido y empacarlo por mayor, para cada uno de los clientes que ha hecho pedido, en caso de los grandes supermercados, para las pequeñas tiendas, vienen los proveedores a recoger, la producción dispuesta por zonas.
Primera Fase de Almacenaje, en Sopo
después de la producción.
Segunda Fase de Almacenaje
En la zona Industrial.
Transporte
Tiendas y Supermercados
32
9. EL CLIENTE Y LA CALIDAD DEL SERVICIO El cliente de alpina es una persona con necesidades de nutrición, salud y
sobretodo si es un padre o madre, es un cliente que busca lo mejor para sus hijos.
Alpina por ser la productora líder del mercado Colombiano en cuanto a bienes
derivados de la leche, bebidas refrescantes, baby food, postres, la línea Finesse y
food solution; atiende un mercado diferenciado, el cual muestra preferencias y
necesidades cambiantes a lo largo de un periodo.
En el momento que estamos viviendo, en el cual la globalización, la
internacionalización, y todos los fenómenos sociopolíticos, tenemos que estar a la
vanguardia de los procesos que utiliza la competencia y superarlos. Más sin
embargo, debemos invertir recursos en la calidad del servicio de nuestra
organización, ya que el cliente percibe el valor agregado que le da una
organización, sobre todo en lo que refiere a servicio.
Para que la calidad del servicio sea excelente en una organización, hay que
comenzar por la motivación a los colaboradores de la misma, ya que si
atendemos a las personas desde la base, el resultado del producto o servicio, no
va a ser el mejor.
En la motivación que se le debe hacer a un colaborador, debe comenzar por tener
bien determinada la cultura organizacional que hace alarde a la calidad del
servicio, ya que si el colaborador no lo ve de esta manera sencillamente, no lo va
a volver prioridad dentro de su empresa.
El cliente de hoy, es una persona sensible a las demostraciones que le hace una
empresa que le ofrece productos y servicios. Por lo tanto las organizaciones no
pueden comportarse con el desinterés que lo hacían en épocas pasadas. Si la
empresa tiene un sistema de calidad del servicio muy bien planteado se podrá dar
el lujo de influir en sus clientes potenciales y de esta manera, gozar de fidelización
y de reconocimiento. A una organización no le convienen clientes que no gocen
de satisfacción ya que no habría un clima de confianza y seguridad.
33
10. TOMA DE INFORMACIÓN DEL MERCADO SOBRE LA PERCEPCIÓN DE ALPINA 10.1 ENCUESTA Buenos días, mi nombre es ______________________________________; le pido el favor me de 5 minutos, para llevar a cabo una encuesta, por medio de la cual voy a estructurar mi tesis de grado. Esta encuesta es sobre el servicio que ofrece Alpina S.A, a sus clientes. Nombre del Establecimiento: ________________________________________________________________ Persona de Contacto: ____________________________________ Teléfono establecimiento_____________ Pregunta Filtro: ¿Distribuye productos Alpina? SI _____ NO _____
1. ¿Cada cuánto hace pedidos a Alpina S.A? a) Semanal b) Quincenal c) Mensual d) Otro ¿Cuál? ________________
6. ¿Qué factor considera que debe mejorar Alpina?
a) Cumplimiento con la entrega b) Rapidez en la entrega c) Beneficios adicionales d) Exactitud en la entrega
2. La cantidad de productos que usted pide a
Alpina, lo puede considerar en cantidad: a) Cantidad Pequeña b) Cantidad media c) Cantidad Grande
7. Los productos que usted pide a Alpina; ¿llegan tal como los pide, en cuanto a cantidad, producto, sabores, entre otros? SI ________ NO ________
3. ¿Con cuánto tiempo de anticipación debe hacer los pedidos a Alpina?
a) 1 semana de anticipación b) 15 días de anticipación c) 1 mes de anticipación d) Otro ¿Cuál?___________________
8. ¿Cómo cataloga el servicio que presta Alpina a sus clientes?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo e) Pésimo
4. ¿Los pedidos que usted hace a Alpina, llegan el día que usted los está esperando?
a) Siempre b) Avecés si, avecés no c) Nunca
9. Considera que los precios que le da Alpina a cambio de sus productos, son:
a) Costosos b) Razonables c) Económicos
5. En comparación a Alquería, Algarra, Parmalat y otras empresas competencia de Alpina, la percepción que usted tiene acerca del servicio que presta Alpina a sus clientes es:
a) Mejor que la competencia b) Igual que la competencia c) Peor que la competencia
10. ¿Qué factor considera usted que la competencia tiene a favor, en contra de Alpina?
a) Precio b) Cumplimiento c) Calidad d) Beneficios para el distribuidor e) Innovación
11. ¿Alpina cambia los productos que se vencen a causa de que no se alcanzan a vender en el periodo?
SI _________ NO_________
12. ¿Cuándo usted llama a Alpina para hacer un pedido, un reclamo u otra cosa; el tiempo de respuesta de la llamada es de? a. El mismo día b. Una semana c. 15 días d. Un mes e. Más tiempo.
34
10.2 TABULACIÓN Y GRAFICACIÓN 1. ¿Cada cuánto hace pedidos a Alpina S.A? e) Semanal f) Quincenal g) Mensual h) Otro ¿Cuál?
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Semanal 0 0%
Quincenal 0 0%
Mensual 0 0% 2 veces a la semana 100 100%
En las visitas realizadas a los diferentes lugares que fueron encuestadops, pudimos detectar que igulamente en las supertiendas, y pequeñas tiendas, el distribuidor de Alpina va una vez por semana a recibir el pedido de los clientes, y al otro día vuelve para entregar el producto.
35
2. La cantidad de productos que usted pide a Alpina, lo puede considerar en cantidad:
d) Cantidad Pequeña e) Cantidad media f) Cantidad Grande
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Cantidad pequeña 4 4% Cantidad Media 60 60% Cantidad Grande 36 36%
Los lugares los cuales fueron encuestados, se dividieron en tres grupos según la
cantidad, como se representa en la gráfica, el 60% de los lugares encuestados
hacen pedidos de una cantidad media, seguida por una cantidad grande, propio
de los hipermercados, y de último encontramos los negocios que están pensando
en cerrar los cuales piden escasos productos en Alpina.
36
3. ¿Con cuánto tiempo de anticipación debe hacer los pedidos a Alpina? e) 1 semana de anticipación f) 15 días de anticipación g) 1 mes de anticipación h) Otro ¿Cuál?___________________
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Semana anticipación 0 0% 15 Días de anticipación 0 0% 1 mes de anticipación 0 0% 1 día de anticipación 100 100%
Alpina tiene asignados diferentes distribuidores a lo largo del territorio, de manera
que estos tienen la obligación de estar pendientes de sus clientes durante un
periodo determinado.
37
4. ¿Los pedidos que usted hace a Alpina, llegan el día que usted los está esperando?
d) Siempre e) Avecés si, avecés no f) Nunca
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Siempre 85 85% Aveces Si, Aveces No 15 15%
Nunca 0 0%
Del 100%, el 85% dice que en muchos casos hay incumplimiento de la
organización en cuanto tiene que ver al día en el que espera el pedido debido a
que en algunas ocasiones quedan pendientes productos, que son prometidos
para días posteriores, y en muchos casos los distribuidores esperan a la siguiente
fecha de encuentro para la entrega.
38
5. En comparación a Alquería, Algarra, Parmalat y otras empresas competencia de Alpina, la percepción que usted tiene acerca del servicio que presta Alpina a sus clientes es:
d) Mejor que la competencia e) Igual que la competencia f) Peor que la competencia
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Mejor que la competencia 55 55% Igual que la competencia 45 45% Peor que la competencia 0 0%
A pesar de que Alpina esta mejor que la competencia en servicio, productos y
demás factores, tenemos que ver que la diferencia no es muy grande por lo que
se debe actuar rápidamente en cuanto a la oferta de valor, para que Alpina gane a
distancia, en próximas encuestas.
39
6. ¿Qué factor considera que debe mejorar Alpina? e) Cumplimiento con la entrega f) Rapidez en la entrega g) Beneficios adicionales h) Exactitud en la entrega
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Cumplimiento con la entrega 4 4%
Rapidez en la entrega 0 0%
Beneficios Adicionales 70 70%
Exactitud de la entrega 26 26%
Según la mayoría de los encuestados, decían que todas las empresas que
reparten sus productos en tiendas y supermercados, los beneficios adicionales
por lo general son para el consumidor final, no para ellos. De aquí vemos el por
qué de que muchas personas a la hora de catalogar en una generalidad en
contraparte con otra, no ve mayores diferencias. Por otro lado el cumplimiento y la
exactitud de la entrega, son factores a reevaluar en este momento, ya que
posteriormente puede servir para posibles “fuertes debilidades”, en comparación a
la competencia.
40
7. Los productos que usted pide a Alpina; ¿llegan tal como los pide, en cuanto a cantidad, producto, sabores, entre otros? SI ________ NO ________
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Si 63 63%
No 37 37%
Muchas de las personas encuestadas decían lo mismo, “los distribuidores de
Alpina son los causantes, de que el pedido no sea tal cual, el que se pide, debido
a que reparten a su gusto algunos de los productos”. A pesar que las encuestas
tiene una gran parte a favor de Alpina, podemos ver que ese restante puede ir
incrementando con el tiempo por lo que debemos, tomar cartas en el asunto lo
más pronto posible.
41
8. ¿Cómo cataloga el servicio que presta Alpina a sus clientes? f) Excelente g) Bueno h) Regular i) Malo j) Pésimo
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Excelente 37 37%
Bueno 63 63%
Regular 0 0%
malo 0 0%
Pésimo 0 0%
En general en este punto esta bien Alpina, pero hay que innovar para mantenerse
y superarse.
42
9. Considera que los precios que le da Alpina a cambio de sus productos, son:
d) Costosos
e) Razonables
f) Económicos
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Costosos 83 83%
Razonables 17 17%
Económicos 0 0%
Los encuestados aseguran que el margen de utilidad, que obtienen a cambio de
la distribución de los productos Alpina, no es muy rentable, para el precio en el
cual se venden cada uno de los productos. Aparte de esto afirman que los
productos de Alpina son muy bien elaborados, pero que la competencia, cada día
ingenia nuevos productos para estar a la par de Alpina, eso su a precios más
bajos y cómodos para el bolsillo de todos.
43
10. ¿Qué factor considera usted que la competencia tiene a favor, en contra de Alpina?
f) Precio g) Cumplimiento h) Calidad i) Beneficios para el distribuidor j) Innovación
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Precio 87 87%
Cumplimiento 0 0%
Calidad 0 0% Beneficios para el distribuidor 13 13%
Innovación 0 0%
El precio que las demás Empresas dan por sus productos, son muy inferiores a los de
Alpina, de allí que muchos consumidores que no hayan entrado en la tendencia de
“calidad”, sino sigan en la de precio, puede ser un gran riesgo para Alpina.
44
11. ¿Alpina cambia los productos que se vencen a causa de que no se alcanzan
a vender en el periodo?
SI _________ NO_________
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
Si 100 100%
No 0 0%
Es una de las fortalezas halladas en este proceso investigativo, debido a que
otras organizaciones como Algarra y Alqueria, complican un cambio de producto
por vencimiento o por que no se logra vender.
45
12. ¿Cuándo usted llama a Alpina para hacer un pedido, un reclamo u otra cosa; el tiempo de respuesta de la llamada es de? a. El mismo día b. Una semana c. 15 días d. Un mes e. Más tiempo.
Nº Encuestas a favor
Porcentaje
El mismo día 0
Una semana 0
15 Días 0
Un mes 0
Más tiempo 0
Al otro día 80 80%
No sabe 20 20%
Con fines realmente importantes o que generen rentabilidad a la empresa, Alpina
tiende sus clientes lo más rápido posible, de allí que el periodo sea de un día.
46
11. OFERTA DE VALOR Kotler dice; “Los clientes compran a la empresa que desde su punto de vista,
ofrece el valor más alto entregado al cliente” (p.20, 2003)34. El valor hoy en día lo
traducimos en servicio; de aquí inferimos que la manera de competir en un
mercado en términos de servicio, es ofreciéndole al consumidor un valor especial,
que obtiene solamente por ser parte del equipo de una organización; por lo tanto
vamos a citar una vez más a Kotler, que afirma; “El valor total para el cliente, es el
conjunto de beneficios que los clientes esperan de un producto o servicio dado”
(p.20, 2003)35. Los beneficios de los que habla Kotler no son solo de carácter
económico, sino beneficios de producto, de innovación y de flexibilación.
34 Dirección de marketing: Conceptos esenciales, Pearson Educación, 2003. 35
Idem
47
12. LOS COMPETIDORES DE ALPINA S.A. ALPINA Y LA COMPETENCIA En épocas de innovación y cambio constante como en la que nos estamos
moviendo, las empresas se ingenian nuevos procesos para competir en un
mercado complejo, y otras toman la opción de imitar los productos de los
competidores. Lo que es claro es la idea de que la globalización es una tendencia
muy clara en el mercado de la leche en Colombia.
Vamos a hablar de las diferentes competencias de las cuales Alpina S.A. debe
estar pendiente:
Competencia Directa: Danone con su unión a Alqueria, Colanta, Parmalat, Yoplait.
Estas empresas de la competencia “vienen con todo: tecnología, capital y
capacidad gerencial. Su objetivo es ser los líderes en una amplia gama de
productos, cubriendo todos los derivados lácteos. Por su parte, las empresas
nacionales no se quedan quietas” (A reinventar la leche, 2007)36.
Competencia indirecta: En la competencia indirecta encontramos todos los
elementos sustitutos del mercado, así por ejemplo, sustituir un jugo por una
gaseosa, un dulce por otro, entre otros ejemplos, que para el presente trabajo
pierden relevancia.
Alpina durante el último tiempo, ha enfrentado una problemática con Danone a
causa, de sacar al mercado productos que ayuden al funcionamiento del sistema
digestivo, de allí una demanda que Danone Instauró contra Alpina por derechos
intelectuales, a continuación mostraré el desenvolvimiento de esta problemática
hasta la fecha:
36
Información tomada el 4 de Mayo, de
http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=10483&IdTab=1
48
“Cuando Danone anunció su alianza con Alquería para ingresar al negocio de
productos lácteos en Colombia, el mercado esperaba una agresiva estrategia
publicitaria y de mercadeo en las neveras de los supermercados y tiendas del país,
para competir contra Alpina, uno de los líderes de la categoría que tiene más del 65%
del mercado de yogures. Sin embargo, antes de que la multinacional lanzara su
primer producto en Colombia, la batalla se inició en los tribunales de justicia.
"Hay muchas acciones reiteradas y constantes de Alpina que parecieran tener la
intención de bloquear nuestra entrada al mercado", dice Armando Reyes, director de
mercadeo de Danone-Alquería. El detonante fue Actimel, producto de la multinacional
francesa, que sirve para generar defensas en el intestino. Según esta compañía, el
empaque, las marcas de los principios -Defensis- y hasta piezas publicitarias fueron
copiadas por Alpina. Danone también resiente que la empresa colombiana, bajo el
concepto de alimentos funcionales, lanzó este año Yox, producto que también busca
generar defensas en el intestino, colonizando un espacio virgen en el mercado
colombiano, pero donde Danone tiene presencia internacional.
"Es increíble que una compañía como Alpina, que desarrolló para el mercado
colombiano los alimentos funcionales, ahora tenga que renunciar a los mismos",
explica Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina. En cuanto al
asunto de las marcas dice, "El tema de la propiedad marcaria es muy sencillo: las
marcas se registran mercado a mercado y el dueño es el que las tenga registradas y
las use. Tan funciona así y somos respetuosos de eso, que quisiéramos usar la
marca Alpina en Centroamérica y no podemos porque el dueño de esa marca en esos
países es Coca-Cola. En Europa no podemos usar nuestra marca porque la tiene
registrada Nestlé que se dio cuenta que tenía que generar alguna estrategia de
protección para su negocio y a mí no me incomoda", dice Fernández” (Competencia
¿Todo vale?, 2007)37.
Alpina Vs. Danone en la actualidad, a continuación mostraré que no es mucho en
lo que se ha avanzado en la problemática:
37 Información tomada 15 de Febrero de 2009, de http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=39629
49
“El presidente de Alpina, Julián Jaramillo, afirmó que tres de los cerca de 27 procesos
judiciales que se adelantan en contra de esta empresa de alimentos por parte de la
multinacional francesa Danone se resolvieron a su favor.
"Hasta ahora, todo lo que ha resultado como proceso jurídico ha estado en favor de
Alpina. Por el momento sólo se han tomado decisiones sobre tres de ellos y los
mismos han sido a favor nuestro”, aseguró Jaramillo en el lanzamiento de La Recetta,
la nueva compañía creada por Alpina y el Grupo Nacional de Chocolates cuyo
propósito es atender al mercado institucional.
Agregó que uno de los fallos que favorece a la empresa nacional, emitido por la
Fiscalía General de la Nación, se refiere a la corroboración de la propiedad de las
marcas de sus productos. “Se ha ratificado una marca tan importante como Yox, lo
cual nos alegra. Además, hemos salido favorecidos en el sentido de que hemos
actuado con conforme a lo establecido por la ley”, destacó Jaramillo.
A mediados de septiembre de 2007, la firma Danone presentó ante la
Superintendencia de Industria y Comercio y demás autoridades competentes, una
acción legal en contra de Alpina por una serie de prácticas contra la propiedad
industrial, que incluyen el registro de marcas y similitudes en los productos.
En noviembre, incluso, el tema llegó hasta la Casa de Nariño, cuando en presidente
de Alpina se reunió con el Presidente de la República, Álvaro Uribe, y le expresó su
preocupación por las prácticas poco usuales de Danone para entrar al mercado.
Desde entonces, las compañías iniciaron una especie de acercamiento para tratar de
conciliar, pero no se llegó a ningún acuerdo.
“Tuvimos una etapa de acercamiento y conciliación de las preocupaciones de cada
una de las compañías, pero finalmente no prosperamos en ese proyecto”, dijo
Jaramillo. El directivo de Alpina agregó que los temas de discusiones de preferencia
de un consumidor son de mercado y no de estrados judiciales.
Aunque los tres procesos que han sido fallados son a instancias del fuero judicial, en
el aspecto comercial no se ha tomado ninguna decisión, ya que la Superindustria no
ha tomado ninguna decisión al respecto, según información suministrada por la propia
entidad de control” (Alpina Asegura Que Pleito Con Danone Va Por Buen Camino,
2009)38.
38 Información tomada el 5 de Mayo de 2009, de www.tormo.com.co/resumen/5451/Alpina_Asegura_Que_Pleito_Con_Danone_Va_Por_Buen_Camino.html
50
13. PROPUESTA DE SERVICIO En el presente trabajo se ha trabajado por entender las causas por las cuales
Alpina, esta teniendo problemas en cuanto a logística y servicio, tanto con el
cliente interno, como con el cliente externo.
Recordemos que “El grado de satisfacción del comprador con un producto es la
consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de
beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y
el nivel de beneficios esperados antes de la compra” (Guiltinan, Paul y Madden,
1998, p.6)39; por lo tanto es muy importante entender las preferencias del cliente,
que es lo que realmente quiere, para que de esta manera el proceso de
satisfacerlos y fidelizarlos, sea óptimo.
“Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer calidad en
sus bienes y servicios. La calidad representa todas las dimensiones del producto
ofrecido que termina en beneficios para el cliente. En ocasiones, la palabra “valor” se
utiliza alternativamente con la de “calidad”. En su forma habitual, se considera que el
valor representa la calidad relativa de una oferta atractiva en la que cuenta el precio
del producto” (Guiltinan, Paul y Madden, 1998, p.6)40.
39
Gerencia De Marketing Estrategias y programas, sexta edición, ED. Mc Graw Hill, 1998. 40 Idem
51
FIGURA1.1 (Guiltinan, Paul y Madden, 1998, p.7)
Consecuencias de la satisfacción
Vamos a hablar de 8 pasos para el mejoramiento de la calidad en el servicio, para
esto citaremos a ABELLO, en su libro Ocho pasos hacia la calidad del servicio.
En este libro nos dan un esquema de cómo manejar el servicio para hacerlo de
calidad, a continuación lo describiré:
Primer paso, Escuchar con todo; este paso nos habla de la importancia de
escuchar y no de hablar tanto, se dice que cuando se tiene autocontrol de esto, se
ha dado un paso importante en el mejoramiento de su capacidad para interactuar
con otras personas.
Segundo paso, establecer contacto visual; por medio de los ojos transmitimos,
emociones que influyen directamente en nuestra relación con los demás, por lo
tanto es necesario sostener la mirada y transmitir por medio de ella, nuestros
sentimientos.
SATISFACCIÓN
Aumento de la lealtad
del consumidor.
Comunicación verbal
positiva del
consumidor.
Más compras repetidas. Más clientes nuevos.
52
Tercer paso, ponerse en el lugar del otro; “Efectivamente, ponerse en el lugar del
otro implica todo un esfuerzo por interpretar las formas de percepción, los
sentimientos, las reacciones de la otra u otras personas; comprender y de alguna
manera adivinar qué tipo de situaciones personales, sociales, económicas,
laborales, o de cualquier otra índole, vive el interlocutor, como para que su
posición sea la que asume en un momento dado” (Abello, 2003, p.47)41.
Cuarto paso, plantear alternativas; “Todo aquel que asuma la responsabilidad de
prestar un servicio, debe entender que un componente inherente a su actividad
será el riesgo de encontrar tal cantidad de personalidades, caracteres y formas de
reaccionar, como clientes existan y atienda. Por ende, su capacidad de adaptarse,
comprender, asumir, callar y responder, hacen parte de la capacidad integral para
satisfacer” (Abello, 2003, p.55)42.
Quinto paso, Elegir la mejor opción; “En este punto es necesario hacer referencia
al paso anterior, puesto que la construcción y oferta de opciones debe basarse en
condiciones de equilibrio económico” (Abello, 2003, p.57)43.
Sexto paso, comunicarse al nivel del cliente; Hay que permitir que todos los
avisos y términos que se usen para entablar relación con el cliente, sean los más
certeros y más claros para él.
Séptimo paso, Verificar el nivel de satisfacción; “Se deben crear y aplicar
mediciones que permitan cuantificar el nivel de satisfacción” (Abello, 2003,
p.67)44.
Octavo paso, Seguir escuchando siempre; “Si permanentemente, y en ejercicio de
los siete pasos anteriores conservamos una actitud de escucha activa, estaremos
41 Ocho pasos hacia la calidad del servicio, 2003. 42 Idem 43 Idem 44 Idem
53
sentando las bases de una perdurable relación, cliente – prestador” (Abello, 2003,
p.71)45.
Como pudimos ver la relación directa con el cliente, en la que se puedan
compartir los sentidos, es una pauta indispensable para el desarrollo, la
innovación, el crecimiento y sobre todo del éxito.
Alpina S.A. no tiene contacto directo con los cliente a excepción de Sopo; por lo
tanto es conveniente que cree un sistema en el que se permita tener más
acercamiento con sus clientes. En la actualidad a los seres humanos nos gusta el
trato personalizado y sentirnos identificados con las organizaciones con las cuales
compartimos, no solo con los productos que ofrecen.
El presente trabajo tenia como objetivos investigar algunos de los factores por los
cuales Alpina, podía perder participación en el mercado, de allí miramos a Apina
con el cliente, con sus procesos de logística y distribución y finalmente con la
competencia. La investigación sigue posicionando a Alpina como la compañía
Número 1 de lácteos del país, pero reitero, en una época de constante cambio, de
innovación y de flexibilización, Alpina puede perder mercado, debido a la falta de
valor agregado al servicio al cliente.
45 Ocho pasos hacia la calidad del servicio, 2003.
54
13.1 SERVICIO AL CLIENTE COMO OFERTA DE VALOR Como pudimos demostrar con nuestra investigación de campo, sobre la
percepción de servicio de Alpina, la mayoría de los problemas desde el punto del
cliente externo, se dan a causa de los proveedores. Los proveedores usan una
factura en la que registran el pedido y los datos del solicitante, pero no hay ningún
sistema de quejas en la que la empresa se de la oportunidad de escuchar
realmente al cliente. Mi propuesta es crear un sistema de comunicación entre la
empresa y el cliente externo, diferente al proveedor en el que por medio de
llamadas periódicas, con personas especializadas se enteren de lo que está
sucediendo, adicionalmente crear un formato que el proveedor entregue en cada
visita al cliente en el que se plasmen diferentes aspectos con respecto al servicio,
cuando así lo vea necesario el cliente, de lo contrario solo firmarlo.
A los proveedores hay que capacitarlos por su parte, con valores como la
responsabilidad, la disciplina, el respeto, y obviamente “servicio”.
En un texto titulado Como vender aventajando a la competencia, vemos un
subtitulo llamado “FORMA DE TRATAR LAS RECLAMACIONES en el que se
muestra una serie de pasos por medio de los cuales mantener al cliente
satisfecho con las reclamaciones.
1. Cuando un cliente se queje de algo, no se ponga jamás de su parte y en
contra de la empresa.
2. Nunca en ningún caso, tome la reclamación como algo personal.
3. Dé las gracias al cliente por haberle hecho saber el problema y
proporcionarle la oportunidad de enmendar un error.
4. Dígale cuanto siente que se haya molestado.
5. Escriba todos los datos en un papel.
6. No le interrumpa, ni discuta, ni justifique nada en estos momentos.
55
7. Explique al cliente las medidas que va a tomar y obtenga su aprobación”
(Fentonp.65)46.
Con lo anteriormente expuesto, podremos hacer que la empresa este en contacto
con el cliente, y no que siga delegando las funciones como si todo estuviera
hecho bajo un sistema de outsourcing.
Eso si el sistema debe ser constante y debe ser tenido en cuenta dentro de la
Organización, porque de lo contrario los clientes notarán la falta de seguridad del
tema, y lo evadirán.
46 Como vender aventajando a la competencia, Ediciones Deusto S.A.
56
13.2 PLAN DE CAPACITACIÓN DISTRIBUIDORES PLAN # 1
Por medio de un plan de capacitación en valores y servicio al cliente, los
distribuidores podrán representar de una mejor manera la cara de Alpina S.A.
hacia el cliente externo.
La idea es implementar inicialmente el plan en Bogotá durante un año a manera
de prueba, y de allí determinar, la viabilidad de expandirlo al resto del país.
Localización de la conferencia: Salas de reuniones de la planta de Alpina S.A.
Dirección: CR 63 #15 – 61, Bogotá, Colombia, Teléfono: (1) 423 8600. El plan
debe estar programado con dos meses de anterioridad, de manera que haya
disposición de las salas.
Duración: De 2 a 4 horas, cada dos meses en las horas de la mañana. La idea es
que sea periódico para que los distribuidores o vendedores, se mantengan
actualizados con sistemas de ventas.
Material: Soportado por la entidad que prestará el servicio de capacitación.
Costo: Pendiente información.
Número de participantes: Sesiones de 100 integrantes.
Para este plan, acudí a la ayuda de una Empresa especializada en
asesorías de capacitación.
DACOSTA JARAMILLO
Asesores consultores empresariales
http//:www.dacostajaramillo.com
Tel: 3413096
Calle 15 10-26
57
Bogotá, Mayo 7 de 2009
De acuerdo con nuestras conversaciones telefónicas y a su amable solicitud, me
permito anexar la propuesta del proceso de capacitación denominado:
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Como característica principal este evento es eminentemente participativo y
vivencial, lo cual permite una mayor asimilación y una inmediata aplicación
práctica al realizar el trabajo cotidiano.
En espera de sus instrucciones, me suscribo de usted.
58
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
Éste Proceso de Capacitación está dirigido y diseñado especialmente para los
gerentes y equipo profesional de ventas de ALPINA ( Aproximadamente 100
personas las cuales sugerimos dividir en 4 grupos de 25 personas cada uno ).
Objetivo General:
En esta época de oportunidades, exigencias, competencia, cambios y retos,
queremos: Mantener e incrementar la Motivación y Compromiso de acción
persistente, con excelentes resultados, oportunos y de calidad de todos y cada
uno de los miembros del equipo de Directivos y equipo de ventas a través de un
proceso continuo de capacitación, que permita reafirmar y mejorar los
conocimientos y las habilidades de los participantes como vendedores
profesionales, del presente ALPINA y de un mejor futuro para cada uno de ellos
y para su empresa: ALPINA , reafirmando que en ALPINA todos somos
VENDEDORES y nos medimos por resultados con satisfacción de personas,
visión de futuro y dirección con planeación estratégica a corto, mediano y largo
plazo.
59
Metodología:
Este Proceso de Capacitación: “LIDERES VENDEDORES SERVIDORES
ALPINA ”, se presenta como un Auto post-grado en "VENTA PROFESIONAL",
altamente retador y motivador que a través del principio de "Mejorar y Aprender
en la acción", le permite a cada uno de los participantes comprender y
comprometerse en mejorar y realizar en sí mismo los ajustes necesarios, para
lograr éxitos en su actual situación empresarial, aplicándolos de inmediato, en su
trabajo cotidiano; además se complementa el proceso con "Lecturas Sugeridas" y
auto-evaluaciones e indicadores de gestión, con seguimiento, refuerzo periódico
y apoyo especifico personalizado en privado a las personas que lo necesiten.
Cada uno de los participantes es su propio maestro y recibe "Feed Back" y apoyo
del Equipo de Líderes en las diferentes reuniones del Proceso de Capacitación,
en las cuales se recibe material de apoyo y se generan herramientas de trabajo.
60
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
MODULO I: “EXCELENCIA DE SERVICIO- VENDEDOR ALPINA”
Intensidad 4 horas
Objetivos:
*Conservar e incrementar el número de clientes satisfechos que prefieren y
recomiendan los PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALPINA, gracias a concienciar
a los participantes de que ALPINA es: SERVICIO y de la necesidad de
comprometernos en mejorarlo cada día como filosofía de vida y trabajo con los
clientes internos y externos, ya que en ALPINA todos somos “Vendedores-
Servidores”.
* Que mediante una experiencia practica y real de su actividad cotidiana, como
Vendedores profesionales ALPINA los participantes reflexionen y asuman el
compromiso de mejorar de inmediato su “SERVICIO- VENDEDOR”, el cual
redunde en mayores ventas, de mejor calidad, mas satisfacción para nuestros
clientes y para el equipo ALPINA.
61
MODULO I: “EXCELENCIA DE SERVICIO- VENDEDOR ALPINA”
Contenido del Programa:
- Razón de ser este evento: “EXCELENCIA DE SERVICIO- VENDEDOR ALPINA”, que ganaremos si participamos en él?
- Recordemos por qué Servir es Vender y Vender es Servir, ¿Qué beneficios aportan?
-¿Qué es un buen Servicio y cómo lograrlo en nuestro trabajo como vendedores
Profesionales ALPINA?.
- ¿Quién define la Calidad del Servicio en ALPINA? ¿Qué indicadores o parámetros
Podemos tener?
- El proceso de Atención y Servicio (Creando confianza a través de la atención del
Cumplimiento)
62
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
MODULO I: “EXCELENCIA DE SERVICIO- VENDEDOR ALPINA”
Contenido del Programa: (Continuación)
- El Servicio como “Filosofía de Vida” y cultura empresarial ALPINA, sustentado en
principios y valores y no como hipocresía de trabajo.
- Auto-imagen y Auto-Control como vendedor - servidor profesional , respetando
Normas y personas con buenas relaciones humanas, excelente comunicación.
- Escuchemos “La voz del cliente” y generemos “momentos de verdad estelares”
en nuestra actividad cotidiana como vendedores profesionales ALPINA.
- Me mido por mi nivel de desempeño (resultados) y por la satisfacción a personas.
- Como manejar situaciones y clientes “Difíciles” en forma exitosa.
- Dinámica: Amigos y Enemigos del Servicio- Vendedor ALPINA.
- Conclusiones y Compromisos.
63
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
MODULO II. "EL PROCESO DE VENTA PROFESIONAL” Intensidad 4 horas
Objetivo :
� Revisar con los participantes sus actuales procesos de ventas y darles
herramientas prácticas para mejorarlos consiguiendo así mejores resultados de
su labor como vendedores profesionales.
TEMAS A DESARROLLAR:
- Proceso de arquitectura vendedora: Construya su venta profesionalmente.
- ¿Qué es una buena venta y como lograrla?
- Momentos de verdad en la venta profesional: Como manejarlos con éxito.
- Principios de Planeación estratégica y marketing utilizados para su éxito
en venta profesional.
- ¿Cómo evaluar mi mercado y realizar una planeación estratégica de mi
labor como vendedor profesional, para lograr mejores resultados?
- Planeando el “proceso que produce resultados predecibles”, (Pre-venta,
venta y post venta).
* Prospección vendedora (Explorar y definir posibles clientes).
* Cómo manejar el primer contacto.
- Conclusiones y compromisos.
64
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
MODULO III. "MANEJO DE OBJECIONES Y CIERRE VENDEDOR” (Intensidad 4 horas)
Objetivo:
� Revisar las modernas técnicas de comunicación vendedora, manejo de
objeciones y acuerdos vendedores (Cierres): negociación vendedora y
maestría en las relaciones humanas.
TEMAS A DESARROLLAR:
- Revisemos modernos conceptos de venta profesional: Cliente, vendedor
profesional, producto, servicio, características, beneficios, competencia,
objeciones, cierres, otros.
- Maestría en los procesos de manejo de objeciones y “Clientes Difíciles”
para el éxito del vendedor contemporáneo.
- El arte de investigar las verdaderas objeciones, escuchar, comprender y
manejarlas exitosamente.
- El manejo exitoso de las objeciones comienza en la pre-venta.
- El vendedor que no cierra hace perder el tiempo a su empresa, su cliente
y pierde el suyo.
- Qué es cerrar la venta y como se consigue. Maestría en cierres parciales
para un mejor cierre final.
- Recordemos los principales métodos de cierre final en ventas.
- Taller de manejo de objeciones (Creación y mantenimiento del banco de
objeciones).
- Conclusiones y compromisos.
65
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
MODULO VI. “HERRAMIENTAS DE MARKETING PARA VENDEDORES”
(Intensidad 4 horas)
Objetivo:
Recordar y utilizar los instrumentos que el marketing contemporáneo pone a
disposición de las empresas y de sus vendedores, para vender mas y mejor los
productos y servicio que el mercado y los clientes ciertamente quieren comprar.
� ¿Por qué este evento: HERRAMIENTAS DE MARKETING PARA
VENDEDORES ¿Qué ganaremos si participamos en él?
� El marketing como punto de apoyo para más y mejores ventas.
� El marketing como ayuda para la prospección vendedora.
� Marketing: Información en acción para mayor satisfacción de clientes y
maximización de ganancia empresarial.
� Principal responsabilidad gerencial y objetivos compartidos por el vendedor y
el gerente.
� Mercadeo y ventas en acción para un “Año Armónico”.
� Ventas & marketing como un proceso de motivación a la compra y lealtad de
nuestros clientes.
� Actitudes empresariales hacia el Marketing (¿Riesgos?).
� Percepción, comprensión y estrategia del “Marketing Mix” ¿Cómo unir el
mercado con los productos y servicios de nuestra empresa?
� ¿Cómo Vender mas y mejor utilizando las herramientas del Marketing?
� Conclusiones y compromisos.
66
“LIDERES SERVIDORES VENDEDORES ALPINA”
Proceso de Capacitación
Intensidad, fecha y honorarios:
� Éste proceso de capacitación consta de 4 módulos de 4 horas cada
uno; y cada modulo lo realizaremos para los 4 grupos una ves
cada 2 mes hasta completar la totalidad de los módulos, y los
realizaremos en el lugar y fechas por acordar con ustedes.
� Para el desarrollo del evento se requiere el siguiente equipo audio-visual:
Video Bean, Computador (PC) y DVD.
� Suministraremos un manual del seminario para que ALPINA lo duplique
para cada uno de los participantes.
� Nuestros honorarios para el año 2009 son de Cuatrocientos Mil
Pesos por hora pero en forma especial para ALPINA , el valor por hora,
por la preparación y realización de este evento será la suma de
Trescientos mil Pesos M/cte.
Con los deseos de poder prestarles un excelente servicio y poder contarlos
entre nuestros apreciados clientes,
67
Posibles facilitadores para este evento:
ALEJANDRO DACOSTA, Economista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano con
Post-grado en Mercadeo de la Universidad de Génova (Italia). Especialización en
Negociación, presentaciones profesionales y comunicación asertiva de "JAYCEES
INTERNATIONAL” en Coral Gable (Florida) ; Fundador y Ex-Decano de la facultad de
Sistemas de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Profesor en Cursos de Post-Grado,
Diplomados y Seminarios de la U. de la Sabana-Forum, U. Rosario, U. Manizales, U.
Santiago de Cali, U. Santa Maria La Antigua de Panamá, U. Los Libertadores. Ha
sido Director de Informática de Pavco S.A., Gerente Nacional de Ventas de Olivetti
Colombiana S.A., Gerente de Latinoamericana de Distribuciones. Actualmente es
asesor en Comunicación, Ventas, Liderazgo, Planeación por Resultados,
Negociación y Servicio de varias empresas a nivel nacional e internacional, como
DHL-Danzas-AEI, Pfizer, Glaxo Smith Kline, Spring Step, Bayer Cropsciencie y Otras.
Autor del libro “Mi amigo el tiempo”.
JORGE FRANCISCO LEON AYALA,Ingeniero Industrial de la Universidad de los
Andes, Master en Administración de Negocios, experto en Mercadeo, Desarrollo
Organizacional y Dirección Gerencial. Profesor universitario de los Andes,
Universidad Javeriana, La Salle, Externado de Colombia y Jorge Tadeo Lozano. Se
ha desempeñado como Gerente de Mercadeo de Editorial Stella, ex-director regional
del Círculo de Lectores, Gerente Nacional de Ventas de Spas de Colombia,
Director de Investigaciones en Planeación y Asistencia Mercantil de Colombia,
Asistente Técnico de Burroughs de Colombia, ex- coordinador de los programas de
formación MBA, Fort Myers USA. Director Editorial y Fundador de la Revista "Hacer
Empresa"; autor de numerosas notas técnicas, colaborador de Síntesis Económica y
la revista Mercadotecnia; autor de los libros "El Consumerismo: Estudio y
Perspectivas "Capacitación 80", "Actualización en Ventas" y "Cómo convertirse en un
Campeón de Ventas”.
68
HENRY CONDIA GARZÓN, Filósofo, Universidad Javeriana. Master en ciencias del
comportamiento, investigación y desarrollo organizacional CINDE-NOVA (USA).
Estudios de lingüística española instituto caro y cuervo, experto en entrenamiento de
cibernética social. Director académico del seminario de planificación latinoamericana
Universidad Javeriana. Asesor y formador en comportamiento humano, Inteligencia
Emocional (IE), Programación Neurolinguìstica (PNL) y organizacional de varias
empresas a nivel nacional e internacional.
BERNARDO ANDRADE ANDRADE, Ingeniero Industrial de la Universidad
Javeriana. Especializado en desarrollo de ejecutivos “LIMRA” Caracas. Diagnostico
empresarial Banco Interamericano de desarrollo. Asesor y capacitador en Servicio al
cliente, ventas y negociación, cambio de cultura, Aplicación de la Inteligencia
emocional. Diseño de visión, misión, análisis “DOFA” estrategias e indicadores de
gestión en varias empresas nacionales e internacionales.
GONZALO ZULUAGA URIBE,Consultor de Empresas en el campo gerencial y
comercial. Dirigió las actividades de la Sociedad para la Transferencia de
Tecnología firma especializada en Entrenamiento Gerencial y de Ventas durante los
últimos 20 años Anteriormente gerenció las actividades de Entrenamiento de las
filiales de Xerox en Colombia y Venezuela. Antes de ingresar a Xerox colaboró en
la Dirección de Desarrollo Organizacional del grupo orona en Colombia. Además
dirigió las actividades de Adiestramiento de la ESAP en el eje cafetero. Gonzalo
Zuluaga U. recibió el título de Psicólogo de la U. Nacional de Colombia en 1.970 y
se especializó en Entrenamiento y Desarrollo Humano.
69
OTROS POSIBLES TEMAS QUE PODRIAMOS TRATAR
���� Actualización en técnicas de venta profesional
���� Motivación y auto redefinición del vendedor profesional
���� Ventas en el punto de ventas (P.O.S.)
���� Telemarketing y televentas
���� Marketing vendedor en el sector industrial
���� Cobranza vendedora (el arte de cobrar conservando al cliente).
���� Conformación de equipos efectivos de cobranza
���� Agresividad vendedora.
���� Mi amigo vendedor el ”tiempo”
���� Uso efectivo del teléfono en la venta profesional.
���� Comunicación oral eficaz en la venta profesional
���� Desarrollo de negociación vendedora
���� La programación neurolingüistica (pnl) aplicada al éxito en ventas
���� Como motivar, capacitar y dirigir eficazmente a sus vendedores
���� Coaching en ventas
���� Manejo de territorios y organización de vendedores
70
PLAN # 2
Por medio de un formato en el que se expresen quejas, reclamos y comentarios,
mantener contacto con el departamento de servicio al cliente de Alpina S.A.
Consistencia del formato: el formato debe tener espacio para cualquier tipo de
opinión del cliente, debe tener un espacio de firma autorizada, la cual será
comparada con el sistema en el momento de analizarlas, y firma autorizada del
distribuidor de zona.
NOTA
La idea de este formato es que se diligencie semanalmente por el distribuidor, y si
el cliente ve necesario diligenciar los espacios en blanco lo haga, de lo contrario
solo firme después de pasar líneas sobre los espacios en blanco.
La autorización de la firma se debe hacer por un grupo especializado en sistemas
y tecnología que cree un sistema por medio del cual quede registrado en el
sistema (base de datos de clientes), y haya como comprobar la veracidad de la
firma proporcionada semanalmente por el distribuidor.
71
DISEÑO DE FORMATO
Nombre del Establecimiento: ____________________________________________________________
Persona de Contacto: _________________________________________________________________
Teléfono Establecimiento: _______________ Teléfono contacto: ________________
Dirección Establecimiento: ______________________ Fecha de encuentro: ___________________
Su experiencia con el servicio durante esta semana ha sido…
¿Qué le interesa mejorar del producto de Alpina, según los comentarios de sus clientes?
¿Qué le sugiere al servicio prestado por Alpina durante esta semana?
¿Ha llegado su pedido tal cual lo pidió, en cuanto a cantidad, producto, sabores, entre otros?
Sugerencia, Queja, Reclamo
Reconocimiento, comentario a favor
Firma Autorizada Establecimiento Firma autorizada Distribuidor
72
14. ANÁLISIS DE ALPINA S.A. TENIENDO EN CUENTA EL MARKETING MIX. Después de haber elaborado una investigación exhaustiva sobre el servicio en
Alpina S.A. vale la pena mirar el marketing mix de la organización, y poner en
evidencia tanto puntos positivos como negativos de la misma.
14.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ALPINA S.A. BEBIDAS LÁCTEAS
• Avena
• Avena deslactosada
• Bonyurt
• Kumis
• Licuado
• Regeneris
• Yogo premio
• Yogo Yogo
• Yogurt
• Yogurt deslactosado
• Yox
BEBIDAS REFRESCANTES
• Carioca
• Frutto clásico
• Frutto vitalis
• Refrescos con nutrimix
• Soka
• Soka bajo en azúcar
• Soka cero
73
LECHES
• Alpin
• Leches Alpina
BABY FOOD
• Comby
• Compotas con fructosa
• Compotas de fruta
• Néctar baby con fructosa
• Papilla
• Poteshito
• Yogurt Baby
POSTRES
• Alpinette
• Alpinito cuatro ingenio
• Alpinito bebés
• Alpinito bebida
• Alpinito diario
• Arequipe
• Arequipito tubo
• Boggy
QUESOS
• Fundido tipo americano
• Holandés
• Holandés navideño
• Mezcla para fondue
• Queso Azul
• Queso Brie
74
• Queso Camembert
• Queso Campesino
• Queso Crema
• Queso Doble crema
• Queso Emmental
• Queso Golosito
• Queso gruyere
• Queso Mozarella
• Queso Parmesano
• Queso Requesón
• Queso Sabana
• Queso Tilsit
• Suero Costeño
FINESSE
• Avena Finesse
• Crema de leche Finesse
• Finesse con cereal
• Kumis Finesse
• Leche Finesse
• Queso Finesse
• Queso para untar Finesse
• Yogurt Finesse
CREMA DE LECHE Y MANTEQUILLA
• Crema de leche
• Mantequilla
75
14.2 PRECIOS DE ALPINA S.A.
Como lo vimos durante la investigación, Alpina S.A. es la empresa líder del
mercado Colombiano; la tradición de esta empresa y el monopolio que alguna vez
manejo, han hecho de esta organización un lugar con ventaja contra las
competidoras en el mercado Colombiano, por lo tanto ha ido avanzando en
cuanto a tecnología y procesos, lo cual le ha entregado poder para tomar
decisiones en cuanto a los precios que coloca en el mercado.
En la investigación realizada por medio de encuestas pudimos ver que una de las
quejas que hay de Alpina S.A. son los altos precios de sus productos, los cuales
se están viendo afectados ya que la competencia esta fabricando productos de
buena calidad a precios competitivos en el mercado.
14.3 PROMOCIÓN, PUBLICIDAD EN ALPINA S.A. Alpina es una organización que cuenta con canales publicitarios varios como los
son La televisión, la radio, vallas publicitarias, impulsadoras en supermercados y
para mi concepto la mejor manejada, paginas web.
“Manejando muy bien todo lo que se refiere estrategias de publicidad e imagen
unificando esta (imagen), en todos los lugares en donde se venden y comercializan
sus productos; por otro lado hace uso de la tecnología y los diferentes medios que
están a su alcance para llegar a su mercado objetivo proporcionando información,
diversión, una experiencia agradable a quienes visitan su sitio web y sus diferentes
paginas, generando de esta manera un valor agregado y haciendo de su nombre una
marca”47(Alpina el mundo es como te lo quieras tomar; 2009).
A continuación mostraré algunos enlaces sobre páginas en internet por medio de
las cuales Alpina S.A. hace su contacto con la organización.
47 Información tomada el 10 de marzo de 2009 de http://mmercadog9.blogspot.com/2009/02/alpina-el-mundo-es-como-te-lo-quieras.html
76
PAGINAS FILIALES DE ALPINA S.A. � http://www.yogopremio.com
� http://www.mundoboggy.com
� http://www.alpiclub.com
� http://www.bonyurt.com
� http://www.disfrutto.com
� http://www.alpinito.com
� http://www.dejemonosdetonterias.com
� http://www.alpinababy.com
� http://www.expertosqueseros.com
Alpina se caracteriza por la variedad de concursos que hace tanto para el cliente
externo, como para el interno.
77
15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
� Alpina es una Organización, que goza de prestigio gracias a su labor
realizada desde los principios de su existencia. Por lo anterior la empresa
ha mantenido un grupo de clientes que han ido dejando herencia sobre las
buenas acciones de Alpina S.A.
� La competencia de Alpina día a día se intensifica, y el mayor temor es que
las empresas quieren dar la pelea con las mejores herramientas, ya que la
era por la que estamos pasando exige calidad en los productos y en los
servicios.
� Alpina debe intensificar su trabajo en cuanto a la capacitación de todos sus
colaboradores, para que ofrezcan un buen servicio; ya que a lo largo del
trabajo y comentarios continuos, he podido ver que no hay disposición al
cliente externo, porque como es una empresa que tiene solo un punto de
venta directa (Sopo), no ven la necesidad de atender a las personas de la
mejor manera.
� Alpina debe hacer seguimiento a sus clientes, ya que hay muchos que
tienen conciencia de la excelencia que caracteriza la empresa, pero se
quejan constantemente de la falta de orden en cuanto a las entregas, se
pide un producto, con cierta cantidad, y alguno de los dos falla en repetidas
ocasiones.
� Con la creación y unificación de todas las partes respectivas de Alpina, y la
movilización total a la planta de Sopo, se podrá obtener más control sobre
todos los procesos tanto internos como externos de la empresa.
� Alpina debe crear servicios postventa de manera que cree mayor valor en
sus productos y se aliste para todos los comportamientos de amenaza que
le va a brindar la competencia, con sus alianzas con multinacionales.
78
� Alpina debe adelantarse a la creación de productos no convencionales,
para que de esta manera no se quede solamente respondiendo con
productos similares a los novedosos de la competencia.
� Alpina entre sus múltiples proyectos, quiere abrir fabricas en diferentes
países, de allí que una recomendación útil para Alpina, es que clarifique
sus sistema de comunicación con su cliente externo, para que no se
presente inconveniente con el problema de faltantes; de esta manera
llevara a sus diferentes filiales una esquematización obviamente adaptada
a la cultura pertinente, que le permitirá ahorrarse inconvenientes y mala
fama a la llegada a un nuevo país.
� Hacer una mayor inversión en una investigación de mercados más
constante y con mayor profundidad de manera que se puedan ver
mercados que requieren atención.
� A pesar de que el precio es un punto fundamental que la mayoría de gente
ve como una debilidad de la organización; debe seguir manteniendo el
status que ha tenido a lo largo de su existencia, obviamente no señalado
principalmente por el precio, sino por la calidad.
� Alpina le debe entregar a sus clientes beneficios adicionales, debido a que
las organizaciones que hacen parte de la competencia ofrecen a sus
clientes estantes, neveras, descuentos y otros beneficios, que al momento
de vender es muy atractivo para el cliente.
79
16. BIBLIOGRAFÍA
• Abello Gómez René Francisco, Ocho pasos hacia la calidad del servicio,
2003.
• Bitner Mary Jo, Zeithaml Valarie A. Marketing de Servicios; 2da edición,
editorial: Mc Graw Hill; 1996.
• Fenton John, Como vender aventajando a la competencia, Ediciones
Deusto S.A.
• Guiltinan Joseph P. Madden Thomas J. Paul Gordon W. Gerencia De
Marketing Estrategias y programas, SEXTA EDICIÓN, ED. MC GRAW
HILL, 1998.
• Johnson, Gerry, Dirección estratégica, 5ta edición, Pearson Education, S.A.
Madrid 2001.
• Kotler P. Dirección de marketing: Conceptos esenciales, Pearson
Educación, 2003.
• Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de marketing. 6ta. Ed. Pearson
Prentice Hall, 2004.
• O'Shaughnessy y Soriano, Marketing competitivo, Ediciones Díaz de
Santos, 1991.
• Schmit Bernard, CEM (Customer experience management) Administración
de las experiencias de los clientes con las marcas, Mc graw hill, 2004.
• Schnake Ayechu Hugo; El comportamiento del consumidor, editorial trillas,
1988.
• http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=10483&IdTab=1
• http://www.eumed.net/cursecon/dic/dbtc/V.htm
• http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-
canal_de_distribucion.php
• http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=111
80
• http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---
lacteo/alpina-a-pasos-agigantados.htm
• http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/experiencia-
5771.html
• http://www.manizales.unal.edu.co/modules/unrev_creando/documentos/Re
vistaAbril2005.pdf
• www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConceptoServicios
• www.promonegocios.net/mercadotecnia/producto-definicion-concepto.html
• www.tormo.com.co/resumen/5451/Alpina_Asegura_Que_Pleito_Con_Dano
ne_Va_Por_Buen_Camino.html
81
17. ANEXOS
Descripción de la organización (Mapa RSE)48
Nombre de la
organización Alpina Productos Alimenticios S.A.
Tipo de
organización Empresa
Misión /
Visión
En Alpina estamos comprometidos con
alimentar saludablemente. Creemos con
firmeza que la vida genera vida. Somos una
Organización Inteligente que logra Prosperidad
Colectiva de manera persistente.
Descripción de
la
organización
Alpina es una empresa líder en el competitivo
mercado de alimentos en la Región Andina.
Representamos el 37% del mercado de
alimentos y bebidas en Colombia, en las
categorías de yogurt, leche, compotas, postres
y refrescos.
Además nuestros productos llegan a 19 países
de Centroamérica, el Caribe, Norteamérica y
Europa.
Con la gestión de más de 4.500 empleados,
nuestra empresa cuenta, en este inicio del siglo
XXI, con cerca de 250 productos de diversas
categorías como son: leches UHT, alimentos
para bebés, bebidas lácteas, bebidas
refrescantes; postres; línea industrial, quesos y
grasas.
Así proveemos el negocio de más de 170.000
clientes cada semana.
Sector
AGROINDUSTRIAL
Alimentos procesados
48
Información tomada el 29 de Mayo de 2009 de http://www.mapearse.net/index.php?id=47&uid=18
82
Lácteos
Productos Alimenticios
Tamaño Grande
Ubicación
Distrito Capital - Bogotá
Antioquia - Medellín
Atlántico - Barranquilla
Bolívar - Cartagena
Boyacá - Duitama
Cundinamarca - Facatativá
Cundinamarca - Sopó
Huila - Neiva
Meta - Villavicencio
Nariño - Pasto
Norte de Santander - Cúcuta
Risaralda - Pereira
Santander - Bucaramanga
Tolima - Ibagué
Valle - Cali
“Un interesante artículo que nos habla sobre la visión futurista de los fundadores
de Alpina y sus excelentes resultados, salió este año al mercado web, citado en
La Alpina Del Siglo XXI, En el apogeo de su vida empresarial y con solo 60 anos
(adaptación de http://www.alpina.com.co/final/home.php?&est=001),
“El Valle de Sopó en Cundinamarca-Colombia, ha Sido Testigo de un Milagro
Industrial. En 1945 los Empresarios Suizos que Dieron Vida a Alpina: Walter
Goggel y max Banzinger, fascinados con el Majestuoso Verdor de la Campiña y el
Placentero Mugir del Ganado, no Pudieron Menos que Sentirse Transportados a
los Alpes Suizos. Al Evocar a su Tierra Natal, no Tuvieron Otra Opción que
Aceptar que era el Sitio Ideal Para Establecer su Fábrica de Quesos y Yogurt. De
Allí Viene Precisamente el Nombre de la Empresa.
83
El Valle de Sopó les ofreció a los fundadores de Alpina la materia prima y su
tradición de producción de quesos de estera y cuajada casera. Con la llegada de
los extranjeros comenzó en la zona un enriquecedor diálogo de sabores.
En 1991, cuando visitamos a Alpina por primera vez, nos encontramos con una
empresa líder que producía 30 productos con 140 variedades lácteas y nos
llevamos una grata impresión con su filosofía empresarial. Quince años después,
nuestro encuentro fue con una Alpina pujante que cuenta con 70 productos, con
300 referencias para consumidores de todos los estratos sociales de distintos
países, incluyendo 14 ciudades de Estados Unidos. Hoy es una empresa global
con plantas de proceso en Venezuela y Ecuador y no es sorprendente corroborar
que el éxito actual de Alpina se debe, en gran parte, a la visión futurista de sus
fundadores.
En realidad, sin algunos de los elementos que conforman la historia de Alpina, el
resultado nunca habría sido el mismo. La fuerza empresarial y humana de los
fundadores; la conformación del equipo humano; la creación de una cultura de
producción y consumo de quesos maduros y productos lácteos novedosos; el
esfuerzo constante por innovar y contar con las mejores tecnologías; la exigencia
que se logró con la implantación de prácticas que permitieron elevar la calidad de
la leche por encima de los estándares internacionales; el cuidado de una marca
que significa confianza y calidad para millones de consumidores que alimentan
sus familias con productos Alpina; el servicio que le brindan a sus clientes y a un
consumidor cada vez más exigente, la dedicación para conocer e interpretar los
cambios y responder de inmediato a sus gustos y exigencias, son algunos de
esos factores.
84
En 1945 Alpina inició su producción de quesos con tres variedades: Emmental,
Gruyere y Parmesano que se elaboraban con una recolección de 500 litros de
leche diarios. En el 2005 la recolección llegó a algo más de 500.000 litros, unos
17 millones al mes. De medio centenar de clientes que compraban los quesos
maduros, pasó a contar la empresa con más de 185.000 puntos de venta en
Colombia y 22 millones de consumidores. De una carreta tirada por caballos para
recoger leche en los alrededores de Sopó y un pequeño camión para distribuir los
quesos, Alpina pasó a tener una flota de 1160 camiones y 80 tractocamiones.
Ese desarrollo se explica cuando se cumplen seis décadas de labor que hoy
celebra Alpina y cuando se aprecia el conjunto de elementos planeados y
desarrollados para hacer posible la Alpina del Siglo XXI.
Un Esfuerzo Permanente
La distribución la hacen con sus propios camiones. Un yogurt Alpina se encuentra
con la misma frescura en La Guajira que en Leticia, al otro extremo de Colombia.
“Contamos con dos formas de distribución; una es la distribución primaria,
realizada con nuestros tractocamiones desde las plantas principales a cada uno
de los centros de distribución en las principales ciudades del país; y otra la
distribución secundaria, realizada en vehículos más pequeños dentro de las
ciudades. Toda la flota de vehículos es propiedad de Alpina. “Esta es la forma en
que podemos controlar la cadena de frío y entrenar al personal para mantener la
calidad del producto hasta cuando se entrega al consumidor,” afirma Alvaro Peña,
encargado de la seguridad de la empresa.
Una forma de cuidar la marca y la imagen de la empresa, es mediante la
recolección por parte de los vendedores, de los productos que están a punto de
vencerse. Son productos en muy buen estado, pero no se quiere correr
absolutamente ningún riesgo, y por ello, estos productos son enviados para el
85
engorde de alrededor de 7.500 marranitos criados en su Granja Porcina ubicada
en el Municipio de Sopó. Estos animalitos también reciben los sobrantes lácteos
como suero y concentrados para su alimentación y posteriormente son vendidos.
En esa misma granja se encuentra la planta de tratamiento de aguas residuales,
que es digna de mención detallada.
Efectivamente, Alpina siempre se ha caracterizado por su preocupación por el
medio ambiente haciendo grandes inversiones a través del tiempo. En el 2003
invirtió US$4 millones en su planta de tratamiento de aguas de la Fábrica de Sopó
y en la sensibilización y capacitación del personal en torno al tema ambiental. Los
buenos resultados se manifiestan en cifras: En 2005, Alpina es dos veces más
eficiente que en 1990, cuando consumía 12 m2 de agua por tonelada producida.
A pesar de que su producción se ha quintuplicado en volumen, en el 2005
consumía 5,9 m2 por tonelada. En la planta de Facatativa, que cuenta con la
certificación ISO 14001, el tratamiento de agua permite su reutilización para lavar
las instalaciones de la misma planta de aguas residuales y está muy por encima
de los niveles exigidos por la ley. Las otras plantas se encuentran en vías del
proceso de esta certificación.
Contiguo a la planta, Alpina sostiene una escuela para niños gratis. Aquí asisten
niños desde el jardín de infantes hasta cuando inician la primaria. No solamente
participan los hijos de los trabajadores, sino que también se reciben niños de la
localidad. La única condición es que sean de familias de bajos recursos
económicos. Esta es una forma de participar en el bienestar de la zona y de
cumplir con la responsabilidad social, tema importante para la compañía, y de
conservar en el tiempo la gratitud de sus fundadores.
86
También era tradición de los fundadores ayudar a los ganaderos. Hoy, Alpina los
asesora en las siembras de pasto, el cuidado de los hatos, la conservación,
almacenamiento y transporte de la leche. Para asegurar la calidad de la leche
Alpina entrena a los conductores que la recogen, quienes junto con el ganadero
son los responsables de que a la planta llegue la de mejor calidad.
Para conservar los estándares de la leche, Alpina les paga por calidad
bacteriológica, así mismo, la leche que llega fría a la planta tiene un pago más
alto, estimulando a la implantación de sistemas de enfriamiento en el hato.
Nos retiramos con el pleno convencimiento de que Alpina está preparada para
continuar con su cadena de éxitos y que en estos primeros 60 años de su vida,
han dejado huellas profundas en la mente de la comunidad, del consumidor, de
sus clientes y de sus trabajadores. Alpina Productos Alimenticios S. A. es una
empresa que alimenta la vida y el espíritu de los colombianos y de otros
consumidores en países donde gozan de la calidad que les lleva esta gran
empresa”49 (2009).
49
Información tomada el 1 de Mayo de 2009,
http://www.industriaalimenticia.com/Archives_Davinci?article=1117
87
ALPINA EN TÉRMINOS GENERALES50
OPERACIONES DE FABRICA EN: COLOMBIA, VENEZUELA, ECUADOR.
¿Mala leche? (2007)51
Por estos días las tormentas no sólo tienen que ver con el fuerte invierno que
sacude el país. En el terreno empresarial se calienta una disputa entre dos
grandes compañías: la colombiana Alpina y la francesa Danone.
Un aviso publicado el fin de semana pasado en los principales medios de
comunicación avivó esta pelea por el mercado de los productos lácteos
funcionales: aquellos que, además de alimentar, ayudan a mejorar funciones
como la digestión.
"Existen todas las condiciones para que nuestros competidores lancen sus
productos sin ningún tipo de obstáculos, sin necesidad de generar ambientes
hostiles para anunciar su futura presencia", dice el aviso en el que la compañía
50 Información tomada el 13 de marzo de http://alpina.com.co 51 Información tomada el 20 de febrero de 2009 de http://www.semana.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=107075
88
colombiana lanza una advertencia: "en Alpina estamos preparados para competir
con ética". Sin duda un 'vainazo' para la alianza Danone-Alquería, que decidió
emprender una cruzada jurídica por lo que considera "copia sistemática" de sus
productos funcionales; por eso acusa a su competidor de bloquearle el ingreso al
mercado colombiano.
El presidente de Alquería, Carlos Enrique Cavelier, y el gerente general de la
alianza Danone-Alquería, Marcelo Palmeiro, creen que ese aviso es una cortina
de humo extendida por Alpina, para no referirse directamente al pleito y a las
pruebas que se le han presentado.
La querella va para largo. Las dos compañías ya conformaron sus grupos de
abogados, especializados en temas 'marcarios' y en asuntos penales. Jaime
Lombana forma parte del equipo legal de Danone-Alquería y el ex procurador
Jaime Bernal Cuéllar, es uno de los encargados de la defensa de Alpina.
Y los líos no son cualquier cosa: ante el Consejo de Estado fueron demandados
los actos administrativos con los que se otorgó el registro de ocho marcas de
Alpina. Hay una demanda penal por la supuesta copia de un comercial de
televisión, que es un delito contra la propiedad intelectual, proceso que también
involucra a la agencia de publicidad Leo Burnett, según informó el abogado
Lombana. En las próximas semanas se sumará otra denuncia por injuria, debido a
los comentarios de Alpina sobre Danone. Como si fuera poco, hay varias
demandas por prácticas restrictivas de la competencia en la Superintendencia de
Industria y Comercio (SIC). Así que el arsenal en este caso es poderoso.
89
Los ataques
Danone -una multinacional con presencia en casi 100 países- firmó este año con
Alquería un joint venture, para invertir 100 millones de dólares en la construcción
y la puesta en marcha de una planta para ingresar al mercado de los yogures en
Colombia. Actualmente, el proyecto está avanzando en la población de Cajicá,
Cundinamarca, y se espera que en junio de 2008 esté en funcionamiento.
"Cuando empezamos a mirar el negocio en Colombia, encontramos que el camino
estaba plagado de tachuelas que había puesto Alpina", aseguró Cavelier. ¿Cuáles
fueron esos obstáculos? Que Alpina ya registró marcas y diseñó empaques para
sus productos, muy parecidos o idénticos a los que tiene en su portafolio mundial
Danone y que aspira a comercializar en Colombia, gracias a la alianza con
Alquería (ver recuadro).
Según Danone-Alquería, Alpina además copió casi textualmente dos comerciales
que la francesa transmitió en el mercado argentino para su producto Actimel,
mientras Alpina lo empleó en Colombia para su producto Yox.
Ante estas aparentes evidencias, los representantes de Danone-Alquería enviaron
a comienzos de 2007 dos quejas a Alpina. "No contestaron y después dijeron que
todo se resolvería en los tribunales", explicó Cavelier. Según Palmeiro, Danone-
Alquería se vio obligada a acudir a estas instancias, ante la actitud de Alpina.
Por supuesto, la versión de Alpina es diferente. Dicen que Danone nunca dio la
oportunidad de hablar tranquilamente del tema. "Lo que ellos nos pedían era
básicamente que sacáramos nuestros productos del mercado", explicó a
SEMANA Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, para
quien esa propuesta es inaceptable.
Alpina argumenta que el concepto de alimentos funcionales no le pertenece a
nadie y que al divulgar este tipo de información conceptual puede resultar muy
90
similar, como en el caso de las toallas higiénicas o las cremas dentales, donde
hay un formato específico de publicidad. Eso mismo puede ocurrir con los
productos alimenticios funcionales. Además, aseguran que en el caso de los
comerciales, se trató sólo de una pieza publicitaria en Colombia que coincidió con
una de Danone en Argentina. El resto de la campaña de divulgación de estos
productos de Alpina no ha tenido ningún problema.
Ello dicen que en el trasfondo de esta pelea lo que hay es el interés de Danone de
comprar a Alpina como mecanismo de ingreso al mercado colombiano. Ante la
negativa de la compañía de aceptar la venta, se vinieron las demandas contra sus
productos.
Alpina se ha valido de los antecedentes de Danone y sus líos judiciales en otros
países. Cabe recordar la querella contra dos funcionarios de Danone en Argentina
por la supuesta implementación de una campaña en Internet para descalificar la
calidad de Dasani, agua saborizada de Coca-Cola. Sin embargo, este proceso fue
fallado en primera instancia a favor de Danone.
La firma francesa también habría tenido dificultades para industrializar su marca
en Chile. Allí tuvo líos con Soprole (que tiene 51 por ciento del mercado local) por
el registro de algunas marcas.
Un caso especial
Los conflictos por marcas son comunes en cualquier mercado. En Colombia, lo
frecuente es que estas peleas se desenvuelvan en el terreno jurídico de marcas y
que sean el Consejo de Estado y la SIC las que decidan. Pero los casos penales
entre empresarios no son comunes. Las peleas de mercado no se ventilan ante el
público, ni incluyen la posibilidad de que alguien termine en la cárcel. En
consecuencia, lo de Alpina y la alianza Alquería-Danone suena a lucha de titanes.
91
El tema no es exclusivamente marcario. La tesis de Alquería-Danone es que lo
que hubo no fue una simple coincidencia de unas marcas, sino a una imitación
sistemática: es decir, toda una estrategia.
Así que están en juego dos grandes cosas: la reputación de ambas partes y un
mercado de más de un billón de pesos al año. Consciente o inconscientemente,
alguien no ha hecho bien las cosas en este caso. Las acusaciones son graves y
las investigaciones judiciales deben señalar si Alpina realmente utilizó técnicas
non sanctas para atajar a su nuevo competidor o si se trata de una estrategia de
Danone-Alquería para abrirse campo generando ruido alrededor del líder.
La decisión final está en manos de los jueces y es claro que alguien no va a salir
bien librado de esta pelea.
A continuación anexaré una entrevista formulada a la unión Danone Alqueria52:
Danone Alquería, una alianza que promete
1. Pareciera ser que en el país existen demasiadas compañías y marcas de
productos lácteos ¿Usted qué opina?
Primero quiero contarle quién es Danone. Es la empresa productora de
yogures funcionales de última tecnología más importante del mundo.
Realizamos un joint venture con la empresa local Alquería, con el fin de
desarrollar el mercado local del yogur, de ahí nació DanoneAlquería. Desde
ahí creemos que en el país hay cabida para muchos jugadores que pueden
competir con calidad de productos.
52
Información tomada el 1 de mayo de 2009, de
http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion3/sector-destacado---lacteo/danone-alqueria-una-alianza-que-promete.htm
92
2. ¿Qué ha hecho que vengan al país nuevas compañías de productos
lácteos como Gloria y Danone?
Colombia es un país que ha demostrado tener una buena seguridad jurídica, y
económica, que sumadas a un potencial de crecimiento en el sector de
yogures y lácteos, hace que los participantes mundiales la vean con interés.
Tenemos tecnología de punta, que sumada a la experiencia de la Alquería. En
ese sentido, consolidaremos inversiones por más de 100 millones de dólares
en los próximos 10 años.
3. ¿Qué tan dispuestos están los consumidores nacionales para recibir
nuevos productos funcionales u otras variedades de quesos?
Creemos que los consumidores siempre quieren tener la opción de escoger y
sobre todo si en esas opciones hay productos que contribuyen a su nutrición y
salud en general como los de DanoneAlquería, que no solo han sido
diseñados con beneficios funcionales, sino que son productos de muy buen
sabor.
4. ¿Qué tanto puede crecer el consumo de productos lácteos en el país?
¿Pueden darse nuevos desarrollos?
Nuestra meta en Colombia es desarrollar el mercado lácteo que aún es
incipiente en el país con consumo per cápita de 3.9 kgs/año, mientras en otros
países de América Latina supera los 14 kgs/año. Además, nuestro centro de
investigación científica, ubicado en París, con más de 900 científicos, trabaja
por desarrollar productos. El presupuesto de ésta área ascendió más de 140
millones de euros en 2007.
5. ¿Por ahora, la economía de Estados Unidos parece marchar hacia una
recesión, eso podría afectar a Colombia?
Creemos que esta crisis no afectará los planes de desarrollo de la empresa en
93
Colombia y tampoco a la industria láctea. Nosotros conseguimos nuestra
materia prima en el país y tenemos en el mercado productos que son
accesibles a todos los públicos.
6. ¿Qué tan bueno es el nivel del país en cuanto a logística y atención de los
canales de distribución?
Nosotros estamos aprovechando el conocimiento y la capacidad de Alquería
en todos los temas de logística y atención y creemos que esta es una gran
ventaja de nuestro negocio. En general, Colombia ha evolucionado mucho en
los sistemas, tecnología y procesos logísticos, con lo que se permite llegar
marcas de mucha calidad a los principales puntos del país.
7. ¿Cuál debe ser el principal foco de desarrollo para los productores de
ingredientes para lácteos?
Muchos productores creen que con el hecho de comprar ingredientes nuevos
están trayendo un verdadero valor al mercado; sin embargo, la gran diferencia
está en la ciencia, investigación y estudios que deben estar detrás. Algo que
caracteriza a Danone es la seriedad de la inversión y ciencia que pone en
esto, por ello es el fabricante con mayor investigación y desarrollo a nivel
mundial.
8. ¿Qué tan importante para Ustedes es trabajar con el mercado institucional?
El mercado institucional es un mercado que aunque hoy no es muy grande,
tiene mucho potencial de crecimiento y al que atenderemos en su momento,
de la mano de Alquería.
94
Alpina y Nacional de Chocolates, con la misma 'Recetta'53(2008)
Por: Ana Maritza Villalba Castro
Con su nueva compañía, La Recetta, dos de las más grandes empresas del país
le apuestan a consolidarse como los principales proveedores del mercado
institucional, en el que esperan, en los próximos cinco años, lograr ventas por 330
mil millones de pesos.
Siguiendo el modelo de grandes empresas como Sysco, Food Service of América
o Canelafoods, Alpina y el Grupo Nacional de Chocolates crearon la primera
compañía de carácter nacional dirigida al mercado institucional, que en Colombia
tiene un potencial de 1,7 billones de pesos anuales.
Con una inversión inicial de diez mil millones de pesos, las dos empresas
pretenden satisfacer las necesidades de más de 5.400 establecimientos, de los
120 mil de este tipo que existen en el país; con más de 26 categorías de
productos y más de mil referencias.
"En el mercado institucional se incluye todo aquel establecimiento donde las
personas consumen fuera del hogar (restaurantes, casinos, hoteles, hospitales,
guarniciones militares, etc.) y donde existe un potencial y una oportunidad
grandísimos porque hasta ahora vendemos sólo cien mil millones de pesos de los
1,7 billones que abarcan este fragmento del mercado", explica Guillermo Rocha,
gerente de La Recetta.
La nueva empresa, en la que Alpina tiene una participación accionaria de 30 por
ciento y Grupo Nacional de Chocolates, de 70 por ciento, es el resultado de un
estudio de casi tres años que evidenció la necesidad de los clientes de tener un
proveedor único de soluciones integradas, productos, materias primas, y
53
Información tomada el 1 de febrero de 2009 de http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-
alpina-y-nacional-de-chocolates-misma-recetta
95
ejecutivos especializados, manteniendo la calidad de los servicios que las dos
empresas ofrecen actualmente.
"Con este nuevo proveedor nacional pasamos de los canales de ventas de las
compañías socias a ser una compañía cien por ciento especializada en el
mercado institucional ofreciendo un portafolio integrado de productos, con
personal especializado para satisfacer todas las necesidades de nuestros
clientes", agrega Rocha.
La compañía iniciará operaciones el próximo mes de julio en Bogotá, donde
estará su sede principal. Posteriormente, en septiembre, abrirá sus puertas en
Medellín y Cali, y en noviembre, en Barranquilla. En las cuatro ciudades más
grandes del país, La Recetta tendrá centros de operaciones y oficinas.
En las ciudades medianas, como las del Eje Cafetero, la operación se hará desde
Cali, bajo el modelo de Crossdocking, es decir, donde en Pereira se traslada la
mercancía hacia a otros vehículos para llevarla a Manizales y Armenia. Mientras
en las ciudades pequeñas, Bucaramanga e Ibagué, la distribución se hará bajo un
modelo de carrusel, donde los vehículos cargan la mercancía en las sedes de los
proveedores y la entregan a los clientes.
Toda la implementación de la infraestructura y los modelos con los que operará
estarán listos en febrero de 2009 y con su operación tendrá un cubrimiento del 90
por ciento del territorio nacional donde está el mercado institucional. Para los
pequeños municipios, de menos de 40 o 50 mil habitantes, estudian otros
modelos que les permitan llegar a esa minoría de clientes.
La Recetta iniciará con 147 empleados directos y por lo menos 116 indirectos,
entre los que se cuentan ejecutivos especializados por tipo de cliente, pero
también por ubicación geográfica.
96
Esta nueva empresa tendrá alianzas con escuelas gourmet y un centro de cocina
para capacitación, con el fin de que sus agentes comerciales conozcan muy bien
los productos que están vendiendo y les ofrezcan diferentes opciones a sus
clientes.
En cinco años, La Recetta espera lograr ventas por 330 mil millones de pesos,
con 12.880 clientes directos, es decir, triplicar las ventas que lograron las
compañías socias en 2007, en el mercado institucional; así como hacerse al 14,4
por ciento del total del mercado e incrementar su planta de empleados a 254.
Asimismo, esperan iniciar en tres años operación en otros países, donde Alpina y
Grupo Nacional de Chocolates hacen presencia, como lo son Ecuador, Venezuela
y Centroamérica, e implementar, a largo plazo, un portafolio complementario;
primero de otros alimentos y posteriormente de productos diferentes a los
comestibles.
En 2007, Alpina registró ventas por 1,1 billones de pesos, mientras que el Grupo
Nacional de Chocolates, lo hizo por 3,4 billones de pesos. La primera cuenta con
un portafolio de productos de siete categorías y 372 referencias en Colombia. Por
su parte, en el socio mayoritario participan seis negocios que agrupan a más de
40 empresas. El Grupo Nacional de Chocolates comercializa sus productos en 76
países, mientras que Alpina lo hace en 23 países de América y Europa.