BAB 9 Proses strategi operasi -pengganti untuk strategi?

PengantarTanyakan setiap organisasi apa strategi operasi dan Anda dapat mengharapkan berbagai jawaban. Beberapa bahkan tidak akan tahu apa yang dimaksud dengan 'strategi operasi', beberapa akan memiliki jelas bekerja keluar dan berpikir melalui artikulasi bagaimana mereka mendamaikan kebutuhan pasar dengan kemampuan sumber daya operasi. Tapi banyak juga yang mungkin untuk menyebutkan salah satu 'pendekatan baru' untuk operasi yang mereka telah dijemput, atau telah dijual oleh konsultan, atau telah dianggap secara khusus tepat dalam meningkatkan kinerja operasi mereka. Tanggapan seperti mungkin termasuk, "Kami berusaha untukmembuat operasi kami ramping mungkin ',' Kami adalah rekayasa ulang operasi kami untuk menghindari silo organisasi ',' Kami berinvestasi dalam sistem total informasi yang akan mengkoordinasikan semua upaya operasi kami (setidaknya kami berharap akan berkoordinasi mereka karena itu benar-benar mahal!) ', dan sebagainya. Tapi apakah pendekatan ini untuk strategi operasi seperti itu, atau mereka hanya pengganti untuk strategi? Dalam bab ini kita akan membahas beberapa pendekatan dan sejauh mana mereka dapat dilihat sebagai 'strategis' serta mendiskusikan bagaimana mereka masuk ke dalam implementasi strategi operasi (Gambar 9.1).

Pendekatan 'Baru' untuk operasiSalah satu karakteristik mendefinisikan bisnis selama dua atau tiga dekade terakhir telah menjadi jumlah 'pendekatan baru' untuk pengelolaan operasi. Banyak dari pendekatan baru telah menangkap imajinasi manajemen populer, setidaknya untuk sementara waktu. Inilah sebabnya mengapa banyak manajer akan mengatakan bahwa strategi operasi mereka adalah untuk menerapkan prinsip-prinsip Bersandar Operasi, atau Total Quality Management, atau Bisnis.

Reengineering Proses , atau Enterprise Resource Planning , atau Six Sigma . Apa tanggapan tersebut menunjukkan bahwa perusahaan telah memilih untuk menggunakan pendekatan pra-paket untuk meningkatkan kinerja operasinya . Dan itu adalah respon semakin umum .Hal ini karena baik :a) mereka yang mudah dipahami dan relatif sederhana cara untuk mengatasi kompleksitas operasi

modern; ataub) mereka tampaknya telah bekerja di organisasi lain, atauc) mereka terdengar seolah-olah mereka baru dan dengan implikasi , oleh karena itu, harus lebih

baik dari apa yang terjadi sebelumnya , ataud) mereka telah menjual ide dengan konsultan ( atau membaca tentang hal itu dalam sebuah

buku ) dan tak ada salahnya mencoba sesuatu yang baru karena banyak hal lain telah gagal untuk membawa perbaikan .

Jadi, pendekatan ini sangat strategis ? Atau apakah mereka hanya cara untuk menghindari proses sulit mendamaikan kebutuhan pasar dan kemampuan sumber daya operasi? Jawabannya adalah mungkin bahwa mereka adalah sedikit dari keduanya . Mengapa kita mengadopsi pendekatan tertentu dan bagaimana ini diterapkan, setidaknya sama pentingnya dengan pendekatan mana yang diadopsi . Tentu saja beberapa organisasi telah mendapatkan keuntungan operasi berbasis signifikan dari mengadopsi Six Sigma atau Operasi Bersandar atau Reengineering Proses Bisnis , atau pendekatan yang lain ' dikemas ' untuk operasi. Tak satu pun dariide ini sepenuhnya tidak berdasar, dan ada banyak kemenangan baik dilaporkan. Khususnya dalam pers bisnis populer , pendekatan baru ini dipuji sebagai hampir prasyarat untuk setiap jenis keberhasilan kompetitif. Namun, jelas bahwa banyak organisasi telah gagal untuk mendapatkan banyak, jika ada, manfaat dari adopsi mereka, dan sebagian sebagai hasilnya telah datang tendangan . Ini adalah fenomena alam . Tidak lama adalah sesuatu yang dibentuk sebagai jawaban untuk memilah operasi ' banyak masalah, daripada seseorang ingin merobohkannya lagi. Selalu ada jarak tempuh bagi para wartawan dan akademisi dalam ' menghancurkan mitos ' , ' mengungkap kebenaran ' , dll Namun, di tengah reaksi diprediksi ada beberapa studi yang dipertanyakan serius diterapkan secara universal dan keberhasilan universal pendekatan baru . Meskipun studi ini melakukan bervariasi , banyak menunjukkan bahwa (paling banyak ) hanya sekitar sepertiga dari semua inisiatif yang melibatkan pendekatan baru ini dianggap berhasil . Beberapa perusahaan yang paling keras dalam menyatakan kepatuhan mereka untuk pendekatan baru , dengan melihat ke belakang , tampaknya telah mendapatkan sedikit manfaat . Jadi ada mulai mengembangkan rasa frustrasi nyata pada ketidakmampuan pendekatan baru untuk perbaikan jaminan.

Sebelum ada yang bisa menilai apakah ini solusi dikemas tepat bagi mereka , mereka harus memahami apa yang mereka, filosofi yang mendasari mereka, dan bagaimana mereka berbeda satu sama lain . Dalam bab ini kita melihat lima yang paling sering diadopsi dari solusi ini . Mereka adalah sebagai berikut :

Total Quality Management Operasi Ramping Process Reengineering Enterprise Resource Planning Six Sigma

Total Quality Management ( TQM )

Total quality management adalah salah satu 'mode' manajemen awal, puncaknya popularitas berada di akhir 1980-an dan awal 1990-an. Karena itu menderita sesuatu reaksi dalam beberapa tahun terakhir. Namun, TQM, atau lebih tepat sila umum dan prinsip-prinsip yang merupakan TQM , masih sangat berpengaruh dalam mengorganisir peningkatan operasi . Sedikit , jika ada , manajer belum pernah mendengar tentang TQM dan yang berdampak pada perbaikan. Memang , TQM telah datang berarti lebih dari sekedar ' menghindari kesalahan ' . Hal ini juga dilihat sebagai sebuah pendekatan untuk operasi dan proses dengan cara harus dikelola dan, lebih penting, meningkatkan, umumnya.

Apa itu TQM ? A.V. Feigenbaum , umumnya dianggap pencetus istilah, mendefinisikan TQM sebagai , 'an sistem yang efektif untuk mengintegrasikan pengembangan mutu, pemeliharaan mutu dan kualitas supaya perbaikan dari berbagai kelompok dalam sebuah organisasi sehingga memungkinkan produksi dan layanan di tingkat yang paling ekonomis yang memungkinkan untuk kepuasan pelanggan penuh '.

1 Namun, itu orang Jepang yang pertama kali membuat karya konsep dalam skala luas dan kemudiandipopulerkan pendekatan dan istilah 'TQM'. Saat itu dikembangkan lebih lanjutoleh beberapa, yang disebut, 'guru berkualitas'. Setiap 'guru' yang berbeda menekankan isu,dari mana muncul pendekatan TQM perbaikan operasi ( meskipun merekajarang digunakan istilah 'TQM' ). Misalnya, W.E. Deming dianggap di Jepang menjadibapak kontrol kualitas , menegaskan bahwa kualitas dimulai dengan manajemen puncak danmerupakan activity.2 filosofi Deming dasar strategis adalah bahwa kualitas dan produktivitasmeningkat sebagai 'variabilitas proses' ( ketidakpastian proses ) menurun. Diamenekankan perlunya metode kendali statistik, partisipasi, pendidikan, keterbukaandan tujuan perbaikan.

Unsur-unsur TQM

TQM yang terbaik dianggap sebagai filosofi bagaimana mendekati organisasi kualitasperbaikan. Filosofi ini, di atas segalanya, menekankan 'total' dari TQM. ituadalah pendekatan yang menempatkan kualitas (dan memang perbaikan umumnya) di jantungsegala sesuatu yang dilakukan dengan operasi. Totalitas ini dapat diringkas dengan caraTQM meletakkan stres khusus pada unsur-unsur berikut.

Memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan ada gunanya perbaikan kecuali memenuhi persyaratan pelanggan. Namun, dalam pendekatan TQM, memenuhi harapan pelangganberarti lebih dari ini . Ini melibatkan seluruh organisasi dalam memahami pusat pentingnya pelanggan untuk keberhasilan dan bahkan kelangsungan hidupnya. Pelanggan dilihat tidak sebagai eksternal organisasi , tetapi sebagai bagian yang paling penting dari itu.

Meliputi seluruh bagian organisasi Salah satu elemen yang paling penting dari TQM adalah konsep pelanggan internal dan pemasok internal. Ini berarti bahwa setiap orang adalah pelanggan dalam organisasi dan mengkonsumsi barang atau jasa yang disediakan oleh pemasok internal lainnya, dansemua orang juga merupakan pemasok internal barang dan jasa bagi pelanggan internal lainnya.Asumsinya adalah bahwa kesalahan dalam pelayanan yang disediakan dalam sebuah organisasiakhirnya akan mempengaruhi pelanggan eksternal . TQM menggunakan konsep ini dengan menekankan setiap proses operasi memiliki tanggung jawab untuk mengelola pelanggan internal yang pemasok hubungan.

Termasuk setiap orang dalam organisasi TQM menggunakan 'kualitas pada sumbernya ' kalimat , menekankan dampak bahwa setiap individu memiliki kualitas . Dalam TQM kontribusi semua individu dalam organisasi adalah diharapkan untuk melampaui pemahaman kontribusi mereka untuk 'tidak membuat kesalahan'. Individu diharapkan untuk membawa sesuatu yang positif untuk memperbaiki cara mereka melakukan pekerjaan mereka . Prinsip-prinsip ' pemberdayaan ' sering dikutip sebagai pendukung aspek TQM . Ketika praktek TQM pertama mulai bermigrasi dari Jepang di 1970-an, ide-ide tampak lebih radikal. Beberapa industrialis Jepang bahkanpemikiran ( keliru ) bahwa perusahaan di negara-negara Barat tidak akan pernah berhasilberubah. Ambil, misalnya, pernyataan Konosuke Matsushito yang, pada saat itu,menarik publisitas yang cukup besar . "Kami akan menang dan Barat industri akan kehilangan - tidak ada banyak Anda dapat lakukan tentang hal itu , karena alasan kegagalan Anda dalam dirimu sendiri . Bagi Anda, inti dari manajemen adalah mendapatkan ide-ide keluar dari kepala bos ke tangantenaga kerja. Bagi kami, inti dari manajemen justru seni memobilisasi dan menarikbersama sumber daya intelektual dari semua karyawan dalam pelayanan perusahaan . hanya denganmenggambar pada kekuatan otak gabungan dari semua karyawan dapat perusahaan menghadapi turbulensi dan kendala lingkungan hari ini . Itulah mengapa perusahaan besar kami berikanpelatihan karyawan mereka tiga sampai empat kali lebih dari Anda . Inilah sebabnya mengapa mereka mendorong dalam perusahaan pertukaran intensif seperti dan komunikasi . Inilah sebabnya mengapa mereka mencari terus-menerus saran semua orang dan mengapa mereka menuntut dari sistem pendidikan peningkatan jumlah lulusan serta generalis terang dan terdidik , karenaorang-orang ini adalah sumber dari industri . '3 Meneliti semua biaya yang berkaitan dengan kualitas , khususnya biaya kegagalan Biaya pengendalian kualitas dapat menjadi besar , sehingga perlu untuk memeriksa semua biaya dan manfaat yang terkait dengan kualitas . Biaya-biaya kualitas biasanya dikategorikan sebagai biaya pencegahan ( mengidentifikasi dan mencegah potensi masalah, meningkatkan desain produk dan jasa dan proses untuk mengurangi masalah kualitas , pelatihandan pengembangan, pengendalian proses, dll ), biaya appraisal ( biaya pengendaliankualitas untuk memeriksa untuk melihat apakah masalah atau kesalahan telah terjadi selama dan setelah produksi ) , biaya kegagalan internal ( biaya yang berkaitan dengan kesalahan yang diatur dalam operasi , memo , pengerjaan ulang , kehilangan waktu produksi , gangguan kegagalan terkait ,

dll) dan biaya kegagalan eksternal ( hilangnya goodwill pelanggan, litigasi, jaminan danbiaya garansi , dll ).

Mendapatkan hal-hal ' hak pertama kali ', yaitu merancang -in kualitas daripada memeriksa dalam TQM menggeser penekanan dari reaktif ( menunggu sesuatu terjadi ) untuk proaktif (melakukan sesuatu sebelum sesuatu terjadi). Perubahan pandangan kualitas biaya telah terjadi dengan gerakan dari memeriksa -in ( appraisal -driven Pendekatan ke - dalam desain ( mendapatkan benar pertama kali ) pendekatan.

Mengembangkan sistem dan prosedur yang mendukung peningkatan Khas ini adalah seri ISO 9000 yang merupakan seperangkat standar di seluruh dunia yang menetapkan persyaratan untuk sistem manajemen mutu perusahaan. Hal ini berbeda dari, tetapi terkait erat dengan , TQM . Pendaftaran ISO 9000 membutuhkan - pihak ketiga penilaian standar kualitas perusahaan dan prosedur dan audit reguler dilakukan untuk memastikan bahwa sistem tidak memburuk. Kritik TQM Banyak kritik TQM cenderung jatuh ke dalam dua kategori yang sedikit bertentangan. Yang pertama adalah bahwa secara historis banyak inisiatif TQM gagal, atau setidaknya tidak sepenuhnya berhasil.Yang kedua adalah bahwa, bahkan jika TQM bukanlah label yang diberikan kepada inisiatif perbaikan , banyak unsur TQM seperti perbaikan terus-menerus, miliki sekarangmenjadi rutinitas.Sejauh kritik pertama yang bersangkutan, tidak semua inisiatif TQM yang diluncurkan, sering dengan harapan yang tinggi, akan terus berdampak besar pada kinerja.

Perusahaan yang berada di garda depan gerakan TQM, seperti Hewlett-Packard , mengakui bahwa pada satu waktu mereka mendorong kualitas untuk kepentingan sendiri, dan telah bergeser terlalu banyak tanggung jawab ke lantai toko . Demikian pula , The Majalah The Economist , melaporkan kekecewaan beberapa perusahaan ' dengan mereka pengalaman , dikutip dari beberapa surveys. 4 Sebagai contoh:

● ' Dari 500 manufaktur AS dan perusahaan jasa , hanya sepertiga merasa Mutu Jumlah program memiliki dampak yang signifikan terhadap daya saing mereka.'

● ' Hanya seperlima dari 100 perusahaan Inggris yang disurvei percaya program kualitas mereka memiliki mencapai hasil yang nyata.'

● ' Dari program-program berkualitas yang telah di tempat selama lebih dari dua tahun , dua pertiganya hanya terhenti karena kegagalan mereka untuk menghasilkan berharap - untuk hasil . 'Juga berlebihan 'kualitas birokrasi' yang terkait dengan TQM, khususnya, terus penggunaan standar dan prosedur, mendorong 'manajemen secara manual' dan pengambilan keputusan atas – sistematis, mahal dan memakan waktu. Selanjutnya, itu terlalu rumusan, operasi mendorong untuk menggantikan 'resep' yang lebih disesuaikan dan pendekatan kreatif untuk mengelola peningkatan operasi.

Sejauh kritik yang kedua ('Kami telah memasukkan banyak TQM pula') adalah bersangkutan, tidak diragukan lagi benar bahwa beberapa dasar-dasar TQM memasuki vernakular peningkatan operasi. Ide perbaikan terus-menerus mungkin adalah contoh paling jelas . Namun, unsur-unsur lain seperti Konsep pelanggan internal termasuk perjanjian tingkat layanan ( SLA ), gagasan terkait biaya kegagalan internal dan eksternal, dan banyak aspek staf individu pemberdayaan, semua menjadi luas. Namun, hal ini tidak benar-benar kritik TQM seperti itu. Justru itu adalah kritik terhadap

praktek 'kemasan' perbaikan individu elemen di bawah ' merek' perbaikan tunggal. Ini adalah masalah yang kita akan kembali ke kemudian dalam bab ini.

Pelajaran dari TQM

Konsep inti dari 'total, atau holistik, melihat' masalah apapun adalah baik kuat danmenarik. Pada sederhana , ia menyediakan outline ' checklist ' tentang bagaimana untuk pergi tentang operasi perbaikan. Tetapi juga mampu dikembangkan menjadi lebih canggihbentuk. Contoh terbaik dari hal ini adalah Excellence Model EFQM, dikembangkan oleh Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu (EFQM). Awalnya, Eropa Quality Award ( EQA ), diberikan kepada eksponen paling sukses total manajemen mutu di Eropa setiap tahun , model yang penghargaan didasarkan dimodifikasi dan berganti nama menjadi The EFQM Excellence Model atau Business Excellence Model. The EFQM Excellence Model ditunjukkan pada Gambar 9.2 . Kelima ' enabler ' adalah berkaitan dengan bagaimana hasil sedang dicapai , sementara empat ' hasil ' yang bersangkutan dengan apa yang perusahaan telah mencapai dan mencapai . Keuntungan utamamenggunakan model tersebut untuk penilaian diri tampaknya bahwa perusahaan merasa lebih mudah untuk memahami beberapa konsep yang lebih filosofis TQM ketika mereka diterjemahkanke daerah-daerah tertentu, pertanyaan dan persentase . Self-assessment juga memungkinkanorganisasi untuk mengukur kemajuan mereka dalam mengubah organisasi mereka dan dalammencapai manfaat TQM. Sebuah aspek penting dari penilaian diri organisasi kemampuan untuk menilai kepentingan relatif dari kategori penilaian untuk nya keadaan sendiri.

Dimana TQM masuk ke dalam strategi operasi ?

Berbagai penulis telah mengajukan resep tentang bagaimana mengintegrasikan TQM menjadi bisnis strategi . Banyak resep ini menekankan bahwa program-program berkualitas operasi harus baik strategis dan komprehensif . Dengan kata lain , jika seseorang menerapkan operasi Matriks strategi untuk inisiatif tersebut, kita akan mengharapkan untuk melihat penyebaran kegiatan( meskipun prioritas berbeda ) di persimpangan dengan masing-masing daerah keputusan. Untuk menguji pernyataan ini keluar, melihat Deming (salah satu 'guru' kualitas ) 14 points. 5

Ini adalah, dalam banyak hal, baik kristalisasi hidupnya dari bekerja diperbaikan daerah dan (karena diterbitkan relatif terlambat dalam boom kualitas)

ringkasan ide beberapa otoritas lain pada peningkatan kualitas. Agar menerjemahkan unsur-unsur yang berbeda ke operasi matriks strategi, kami telah mendaftarkan masing-masing Deming 14 poin diikuti oleh operasi strategi daerah keputusan untuk yang mereka berhubungan .

● Rencana untuk komitmen jangka panjang untuk kualitas (pengembangan dan organisasi).

● Kualitas harus dibangun ke dalam proses pada setiap tahap ( teknologi proses , pasokan jaringan, pengembangan dan organisasi ) .

●Hentikan pemeriksaan massal (teknologi proses, jaringan pasokan, pengembangan danorganisasi).

●Jangan membuat keputusan pembelian pada harga saja ( jaringan pasokan , pengembangandan organisasi ).

●Mengidentifikasi masalah dan bekerja terus menerus untuk memperbaiki sistem (jaringan pasokan , pengembangan dan organisasi ) .

●Menerapkan SPC dan pelatihan yang berkualitas ( teknologi proses , pengembangan danorganisasi ) .

●Institute kepemimpinan dan pendekatan yang berpusat pada manusia untuk pengawasan (pengembangan dan organisasi ) .

●Menghilangkan rasa takut ( jaringan pasokan , pengembangan dan organisasi ) .

●Memecah hambatan antara departemen ( supply network, pembangunan danorganisasi ) .

●Hentikan menuntut produktivitas tinggi tanpa metode untuk mencapainya (strategi kapasitas, teknologi proses , supply network, pengembangan dan organisasi ) .

●Menghilangkan standar kinerja hanya didasarkan pada output (strategi kapasitas,teknologi proses, jaringan pasokan , pengembangan dan organisasi).

●Hapus hambatan untuk kebanggaan dalam pengerjaan (pengembangan dan organisasi).

●Pendidikan Institute dan program perbaikan diri (pengembangan dan organisasi).

●Buat struktur manajemen puncak yang menekankan di atas 13 poin setiap hari ( pengembangan dan organisasi ) .

Matriks pada Gambar 9.3 merangkum poin Deming di setiap daerah keputusan, dan menggambarkan bahwa poin Deming yang komprehensif, meskipun berat menekankanaspek infrastruktur perubahan operasional . Namun, mengubah perilaku dan keyakinan tidak mudah dan membutuhkan penekanan yang konstan selama jangka waktu.

Individu strategi operasi matriks pada dasarnya adalah 'snapshot' dalam waktu tetapi untuk

strategi untuk menjadi benar-benar komprehensif , unsur-unsur yang berbeda tidak hanya harus dalam tempat , tetapi di tempat dari waktu ke waktu . Operasi ramping Ide Operasi Ramping ( juga dikenal sebagai just-in -time , sinkronisasi ramping , terus menerus operasi aliran, dan sebagainya) menyebar di luar akar Jepang dan menjadi modis di Barat pada sekitar waktu yang sama seperti TQM . Dan meskipun popularitasnya tidak menurun ke tingkat yang sama seperti TQM , lebih dari 25 tahun pengalaman ( setidaknya dalam manufaktur ) telah mengurangi kegembiraan pernah berhubungan dengan pendekatan . Tapi, tidak seperti TQM , terlihat awalnya sebagai pendekatan untuk digunakan secara eksklusif di bidang manufaktur . Karena itu , telah menjadi ramping baru modis sebagai pendekatan yang dapat diterapkan dalam operasi jasa. Apa itu 'ramping' ? Pendekatan lean bertujuan untuk memenuhi permintaan seketika , dengan kualitas yang sempurna dan ada limbah. Dengan kata lain, itu berarti bahwa aliran produk dan jasa selalu memberikan persis apa yang pelanggan inginkan ( kualitas yang sempurna ) , dalam jumlah yang tepat ( tidak terlalu banyak atau terlalu sedikit ) , tepat saat dibutuhkan ( tidak terlalu dini atau terlalu terlambat ), tepatnya mana diperlukan ( tidak ke lokasi yang salah ) , dan dengan biaya serendah mungkin. Ini hasil dalam item yang mengalir dengan cepat dan lancar melalui proses , operasi dan jaringan pasokan. Hal ini diilustrasikan dengan contoh. Gambar 9.4 ( a) menunjukkan sederhana tiga tahapproses. Pendekatan tradisional mengasumsikan bahwa setiap tahap dalam proses atau jaringan pasokan akan 'buffer' dari tahap hilir berikutnya. Buffer ini 'melindungi' masing-masingtahap dari tetangganya membuat setiap tahap relatif independen sehingga jika salah satu Tahap berhenti beroperasi untuk beberapa alasan , tahap berikutnya dapat melanjutkan , setidaknya untuk sementara waktu . Semakin besar persediaan penyangga , semakin besar tingkat isolasi antaratahap , namun kali throughput yang akan lambat karena barang akan menghabiskan waktu menunggu di persediaan. Argumen utama terhadap pendekatan tradisional ini terletak di tengah-kondisi itu berusaha untuk mempromosikan, yaitu isolasi tahap dari satu sama lain. Ketika terjadi masalah pada satu tahap , masalah tidak akan segera jelas tempat lain dalam sistem, sehingga

tanggung jawab untuk memecahkan masalah akan dipusatkan sebagian besar pada orang-orang dalam tahap itu . Namun, dengan proses lean murni, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.4 (b),

barang hanya akan mengalir dari satu tahap proses yang lain saat tahap permintaan berikutnya mereka. Dan tahap berikutnya akan meminta mereka hanya saat dibutuhkan mereka . Ini berarti bahwa masalah pada setiap tahap dengan cepat terkena. Tanggung jawab untuk memecahkan masalah sekarang bersama dan lebih mungkin yang harus diselesaikan. Dengan mencegah item mengumpulkan antara tahap, operasi memiliki meningkatkan peluang efisiensi intrinsik dari proses ditingkatkan. Itu pendekatan lean mengekspos proses (meskipun tidak secara tiba-tiba) masalah, baik untuk membuat mereka lebih jelas dan mengubah motivasi menuju memecahkan masalah.

Unsur-unsur lean

Untuk memahami unsur-unsur dari pendekatan lean, kembali ke contoh sederhana kami diilustrasikan pada Gambar 9.4. Perhatikan bagaimana pemicu untuk setiap kegiatan adalah permintaan langsung pelanggan internal. Hal ini mencerminkan penekanan bahwa tempat bersandar pada pertemuan kebutuhan pelanggan dengan tepat. Kedua, perhatikan bagaimana dengan tidak adanya persediaan, item Aliran secara halus dan sinkron. Bahkan istilah 'ramping sinkronisasi'mungkin nama yang lebih akurat untuk apa yang kita di sini menyebut pendekatan lean. Ketiga, perhatikan bagaimana sinkronisasi menyebabkan lebih sedikit persediaan dalam proses, yang pada gilirannya menyebabkan perubahan dalam perilaku masyarakat, keterlibatan dalam, dan motivasiuntuk, perbaikan. Akhirnya, perhatikan bagaimana motivasi ini untuk meningkatkan memperkuatupaya untuk mencari dan menghilangkan pemborosan dalam proses. Ini adalah keempatunsur permintaan pemicu berbasis pelanggan, disinkronkan aliran, disempurnakan meningkatkan-

perilaku pemerintah, dan limbah eliminasi yang mesh bersama untuk membentuk leanPendekatan (lihat Gambar 9.5). Kami akan secara singkat menguji satu per satu.

Permintaan pelanggan berbasis memicuDalam pendekatan lean , permintaan yang harus dipenuhi tepat ketika dibutuhkan , tidak lebih tidakkurang, tidak lebih awal tidak terlambat , dan selalu ke tingkat yang tepat dari kualitas . Ini jelas lebih mudahketika permintaan diprediksi dan , sebaiknya , relatif stabil . Implikasi dariini adalah bahwa kemampuan menerapkan prinsip-prinsip lean jauh ditingkatkan ketikaorganisasi memahami ( dan mungkin beberapa kontrol batas ) sifat dan tingkattuntutan pada sumber dayanya . Pendekatan yang paling umum untuk mencapaipelanggan berbasis memicu adalah dengan menggunakan ' menarik' kendali sebagai lawan untuk mendorong kontrol.Dorong kontrol diilustrasikan pada Gambar 9.4 ( a) bila ada item yang diproses olehTahap segera didorong ke depan untuk tahap berikutnya terlepas dari apakah ituTahap pelanggan benar-benar membutuhkan mereka pada waktu itu . Tarik kontrol implisit dalam Gambar9.4 ( b ) di mana barang-barang yang dikirim ke depan hanya dalam menanggapi permintaan pelanggan yang spesifik .disinkronkan aliranDisinkronkan aliran berarti bahwa item dalam proses , operasi atau suplai aliran jaringanlancar dan bahkan dengan kecepatan dari awal sampai akhir . Ini adalah fungsi dari seberapapersediaan terakumulasi dalam operasi . Entah persediaan terakumulasi dalammemerintahkan untuk kelancaran perbedaan antara permintaan dan penawaran , atau sebagai kontingensiterhadap penundaan tak terduga , atau hanya batch untuk tujuan pengolahan atau gerakan,itu semua berarti yang mengalir menjadi asynchronous . Ini menunggu sebagai persediaan daripadaberjalan dengan mulus pada . Tentu saja, setelah ini kondisi sinkronisasi sempurnaaliran telah dicapai , menjadi lebih mudah untuk mengekspos setiap penyimpangan aliran yangmungkin gejala lebih mendalam masalah mendasar berakar .perilaku keterlibatanSeperti TQM , pendekatan lean selalu menekankan pentingnya keterlibatan staf .Namun, seringkali cara di mana ini diungkapkan dengan menggunakan istilah-istilah seperti

' menghormati manusia ' dan ' visi tercerahkan ' , tidak selalu beresonansi dengan Baratperspektif tentang perilaku organisasi . Memang , pendekatan lean sering tampaknaif , merendahkan , atau lebih buruk mata liberal Barat . Namun , kembali ke dasarIde seperti digambarkan dalam contoh sederhana dan kami memiliki sesuatu yang tidak mendasarcountercultural . Yaitu , bahwa kelancaran dan tidak adanya persediaanmemotivasi individu untuk membantu rekan-rekan mereka memperbaiki seluruh proses daripadamemfokuskan secara eksklusif pada daerah mereka sendiri tanggung jawab langsung . Jadi perilaku sebagianfungsi dari arus sinkron yang itu sendiri merupakan fungsi dari pelanggan berbasis memicupermintaan . Selain itu, perubahan-perubahan dalam motivasi dan perilaku yangpada gilirannya mengarah ke unsur keempat penghapusan limbah .eliminasi limbahHal ini bisa dibilang bagian paling penting dari filosofi lean , penghapusansegala bentuk sampah , di mana sampah adalah setiap kegiatan yang tidak menambah nilai .Mengidentifikasi limbah adalah langkah pertama menuju menghilangkan itu . Toyota telah dijelaskantujuh jenis . Di sini kita mengkonsolidasikan menjadi empat kategori besar limbah yang berlakudalam berbagai jenis operasi .Limbah dari aliran tidak teratur . Sinkronisasi sempurna berarti kelancaran arus bahkanmelalui proses , operasi , dan jaringan pasokan .Limbah dari suplai tidak tepat . Sinkronisasi sempurna juga berarti memasok apadiinginkan , tepatnya ketika dibutuhkan . Setiap bawah atau over supply dan setiap awal atau akhirpengiriman akan menghasilkan limbah .Limbah dari respon fleksibel . Kebutuhan pelanggan dapat bervariasi , dalam hal apa yang mereka inginkan ,berapa banyak yang mereka inginkan, dan ketika mereka menginginkannya . Tapi kecuali operasi yang fleksibel,dapat membuat perubahan hanya jarang . Ketidakcocokan ini adalah penyebab persediaan banyak,misalnya karena mesin membuat batch besar produk serupa bersama.Limbah dari variabilitas . Sinkronisasi menyiratkan tingkat yang tepat dari kualitas . Jika ada variabilitasdi tingkat kualitas maka pelanggan tidak akan menganggap diri mereka sebagai memadaidisediakan . Variabilitas karena merupakan penghalang penting untuk mencapaidisinkronisasi supply . Gejala variabilitas miskin meliputi berikut ini .Beberapa organisasi , apalagi sekarang ramping sedang diterapkan lebih luas dalam pelayananoperasi , melihat penghapusan limbah sebagai yang paling penting dari semua unsurpendekatan lean . Bahkan , mereka terkadang melihat pendekatan lean sebagai terdirihampir eksklusif eliminasi limbah . Apa yang mereka kadang-kadang gagal untuk menyadari bahwapenghapusan limbah yang efektif yang terbaik dicapai melalui perubahan perilaku staf . sekarangperubahan perilaku dibawa melalui aliran disinkronkan dan pelangganmemicu yang menyediakan jendela ke mengekspos dan menghilangkan pemborosan .Kapasitas utilisasi mungkin akan dikorbankan dalam jangka pendek

Sebuah paradoks dalam konsep lean adalah bahwa hal itu mungkin berarti pengorbanan pemanfaatan kapasitas.Dalam organisasi yang menempatkan nilai tinggi pada pemanfaatan kapasitas ini dapatmembuktikan sangat sulit untuk menerima . Hal ini terjadi karena, ketika penghentian terjadi disistem tradisional, buffer memungkinkan setiap tahap untuk terus bekerja dan dengan demikianmencapai pemanfaatan kapasitas tinggi . Pemanfaatan tinggi tidak selalu membuatsistem secara keseluruhan menghasilkan lebih karena produksi ekstra masuk ke besar

persediaan penyangga . Dalam proses lean , penghentian akan mempengaruhi sisa operasi .Hal ini akan menyebabkan utilisasi kapasitas yang lebih rendah , setidaknya dalam jangka pendek . Namun, adaada gunanya menghasilkan output hanya untuk itu untuk meningkatkan persediaan . Bahkan , menghasilkanhanya untuk menjaga tinggi pemanfaatan tidak hanya sia-sia , itu adalah kontra-produktif , karenapersediaan tambahan yang diproduksi hanya berfungsi untuk melakukan perbaikan kecil kemungkinannya .Kritik terhadap leanPendekatan lean untuk orang manajemen dapat dilihat sebagai , di terbaik , menggurui . itumungkin kurang otokratik dari beberapa praktek manajemen sebelumnya Jepang , tetapi tidakselalu sejalan dengan filosofi kerja desain ' Barat ' . Bahkan di Jepang JITPendekatan ini bukan tanpa kritik . Kamata menulis deskripsi otobiografihidup sebagai karyawan di pabrik Toyota yang disebut Jepang dalam Passing Lane.6 akun Nyaberbicara tentang ' kebiadaban dan kepatuhan tidak perlu diragukan lagi ' bekerja di bawah sepertisistem . Kritik serupa telah didukung oleh beberapa studi yang menunjukkan beberapadari efek negatif dari prinsip-prinsip fleksibilitas dalam ramping approach.7Prinsip-prinsip lean juga bisa dibawa ke ekstrem . Ketika ide just-in -time pertamamulai berdampak pada praktek operasi di Barat , beberapa pihak berwenang menganjurkanpengurangan persediaan antara proses - ke nol . Sedangkan dalam jangka panjangini memberikan yang paling dalam motivasi bagi manajer operasi untuk memastikanefisiensi dan keandalan setiap tahap proses , tidak mengakui kemungkinanbeberapa proses selalu berada intrinsik kurang dari benar-benar dapat diandalkan . sebuah alternatifpandangan adalah untuk memungkinkan persediaan sekitar tahapan proses dengan lebih tinggi dari rata-rata ketidakpastian .Ini setidaknya memungkinkan beberapa perlindungan untuk seluruh sistem . Ide yang samaberlaku untuk just-in -time pengiriman antar pabrik . Toyota Motor Corporation ,sering dianggap sebagai lambang JIT modern, telah menderita dari persediaan antar -tanaman rendahkebijakan . Kedua gempa Kobe dan kebakaran di pabrik pemasok telah menyebabkan produksidi pabrik-pabrik utama Toyota untuk menutup selama beberapa hari karenakekurangan bagian-bagian kunci . Bahkan dalam jaringan terbaik manufaktur diatur , satutidak selalu bisa menjelaskan peristiwa tersebut.Kelemahan utama prinsip-prinsip lean adalah bahwa mereka dapat memecah ketika fluktuasidalam penawaran dan permintaan menjadi ekstrim, terutama ketika mereka juga tak terduga .Kontrol tarik hamburger di sebuah restoran cepat saji bekerja sempurna

baik ketika permintaan tetap dalam batas diprediksi . Namun , ketika mengalami suatugelombang besar tak terduga dari pelanggan , ia meninggalkan sebagian dari para pelanggan menunggumakanan mereka . Demikian pula , dalam proses yang sangat kompleks dan saling terkait , prinsip-prinsip lean adalahkadang-kadang sulit untuk diterapkan .

contoh Toyota8Dilihat sebagai praktisi terkemuka dan pencetus utama dari pendekatan lean , ToyotaMotor Company telah semakin disinkronkan semua proses secara bersamaan untuk memberikan tinggikualitas , throughput cepat dan produktivitas yang luar biasa . Hal ini telah dilakukan dengan mengembangkan seperangkatpraktek yang sebagian besar berbentuk apa yang sekarang kita sebut ' ramping ' atau ' just-in -time ' tapi yangToyota menyebutnya Toyota Production System ( TPS ) . TPS ini memiliki dua tema : " just-in -time ' dan' Jidoka ' .Just- in-time didefinisikan sebagai gerakan yang cepat dan terkoordinasi di seluruh bagiansistem produksi dan jaringan pasokan untuk memenuhi permintaan pelanggan . Hal ini dioperasionalkan olehsarana heijunka ( meratakan dan merapikan aliran item ) , kanban ( sinyal ke sebelumnyamemproses lebih bagian yang diperlukan) Nagare ( meletakkan proses untuk mencapaialiran halus dari bagian seluruh proses produksi ) .Jidoka digambarkan sebagai ' memanusiakan antarmuka antara operator dan mesin ' . Toyotafilsafat adalah bahwa mesin yang ada untuk melayani tujuan operator . Operator harusdibiarkan bebas untuk melakukan / nya penilaiannya. Jidoka adalah dioperasionalisasikan dengan cara gagal- safeing( atau mesin jidoka ) , garis -stop otoritas ( atau jidoka manusia) , dan kontrol visual ( di-a - sekilasstatus proses produksi dan visibilitas standar proses ) .Toyota percaya bahwa kedua just-in -time dan jidoka harus diterapkan kejam untuk eliminasilimbah , dimana limbah didefinisikan sebagai ' apa pun selain jumlah minimumperalatan, barang , dan pekerja bagian yang sangat penting untuk produksi ' . Fujio ChoToyota mengidentifikasi tujuh jenis limbah yang harus dihilangkan dari semua proses operasi .Mereka adalah : limbah dari atas produksi , limbah dari waktu tunggu , limbah transportasi ,limbah persediaan , pengolahan limbah , limbah gerak dan limbah dari produk cacat . luarini , pihak berwenang di Toyota mengklaim bahwa kekuatannya terletak pada pemahaman perbedaan

di antara perangkat dan praktek yang digunakan dengan operasi Toyota , dan filosofi keseluruhanpendekatan untuk sinkronisasi ramping . Ini adalah apa yang telah disebut paradokssistem produksi Toyota , ' yaitu , bahwa kegiatan , koneksi dan arus produksi dalamPabrik Toyota kaku scripted , namun pada saat yang sama operasi Toyota yang sangat fleksibeldan mudah beradaptasi . Kegiatan dan proses yang terus-menerus menantang dan mendorong ke tingkat yang lebih tinggi

kinerja , memungkinkan perusahaan untuk terus berinovasi dan meningkatkan . "Satu studi berpengaruh Toyota mengidentifikasi empat aturan yang memandu desain , pengiriman dankegiatan pembangunan dalam perusahaan .● Aturan satu - semua pekerjaan harus sangat ditentukan untuk konten , urutan , waktu danhasil.● Peraturan dua - setiap sambungan pelanggan-pemasok harus langsung dan harus adaya jelas atau tidak ada metode pengiriman permintaan dan menerima tanggapan .● Aturan tiga - rute untuk setiap produk dan layanan harus sederhana dan langsung.● Peraturan empat - perbaikan apapun harus dilakukan sesuai dengan metode ilmiah ,di bawah bimbingan guru , dan pada tingkat terendah dalam organisasi .

Pelajaran dari leanMelihat kembali ketika pendekatan lean pertama kali diperkenalkan ke manufaktur Barat,mudah untuk melupakan seberapa radikal, dan yang lebih penting , berlawanantampaknya . Meskipun ide-ide perbaikan terus-menerus mulai menjadiditerima , gagasan bahwa persediaan (terutama untuk bets item ) umumnyahal yang buruk dan bahwa waktu throughput yang lebih penting daripada utilisasi kapasitastampaknya perbatasan pada gila untuk operasi yang lebih berpikiran tradisionalmanajer . Jadi , sebagai ide-ide lean telah secara bertahap diterima , kami juga datang untukjauh lebih toleran terhadap ide-ide yang radikal dan / atau berlawanan. Hal ini tidak berartiwarisan karena membuka perdebatan tentang operasi dan secara signifikan memperluasruang lingkup apa yang dianggap sebagai pendekatan diterima .Demikian pula , gagasan bahwa melindungi bagian operasi ( dengan buffering mereka denganpersediaan ) tidak masuk akal dalam jangka panjang juga memiliki efek yang mendalam . pembukaansumber daya operasi kepada pelanggan eksternal ini sekarang dianggap sebagai mempromosikanperubahan perilaku yang sama seperti mengurangi persediaan antara tahapan proses . itumenghadapkan operasi dengan realitas pasar dan memaksanya untuk beradaptasi dengan apapasar benar-benar ingin , seringkali dengan meningkatkan fleksibilitas sumber dayanya .

Sebuah warisan lebih lanjut bahwa penyerapan ide-ide lean telah membawa operasi pada umumnyamenyangkut saling ketergantungan dari sejumlah ide-ide penting . Sebelum rampingmendekati ada relatif sedikit pemahaman tentang bagaimana persediaan , throughput yangwaktu , nilai tambah dan penghapusan limbah , pemanfaatan dan fleksibilitas semua yang berhubungan dengansatu sama lain. Meskipun cara di mana filsafat ramping terintegrasi ide ini adalahNovel , itu setidaknya koheren . Bahkan , ia mengesahkan seluruh ide filsafatoperasi . Sebelum ramping , operasi adalah koleksi relatif longgar ide dariera manajemen ilmiah dari awal abad kedua puluh , beberapa elegan namun relatifpemodelan matematika naif , dan ide-ide praktis sederhana berdasarkan pragmatispraktek operasi .Prinsip-prinsip lean sangat dipengaruhi oleh Toyota dan pekerjaan Taiichi Ohnopada khususnya. Ketika ini insinyur terkenal menulis bukunya ( setelah pensiun dariperusahaan pada tahun 1978 ) ia mampu menggambarkan tanaman manufaktur Toyota sebagai penjelmaan seorang

pendekatan produksi yang koheren . Namun, ini pengamat didorong untuk fokus padateknik khusus produksi ramping dan de - menekankan pentingnya 30 tahundari ' trial and error ' . Keberhasilan Toyota memiliki banyak kaitannya dengan proses fit (lihatBab 8 ) . Staf di Toyota bekerja selama beberapa dekade untuk memastikan keselarasan antara merekadimaksudkan posisi pasar dan sumber daya operasi . Mungkin pencapaian nyataToyota tidak begitu jauh apa yang mereka lakukan tapi berapa lama mereka terjebak dalam hal itu .

Misalnya Volvo jatuh ke kekuatan lean9Selama hampir 30 tahun , Volvo telah memperoleh reputasi untuk bereksperimen dengan model-model barupraktek bekerja di pabrik auto . Pada 1970-an Kalmar menandai pertama bergerak Volvo pergidari tanaman tradisional , putus jalur perakitan lama ' pabrik besar ' menjadi kecil 'minipabrik lokakarya ' . Paling spektakuler , jalur perakitan sendiri dibatalkan dan mobil yangbergerak tentang pabrik secara mandiri bergerak troli .Volvo pindah ke desain ini proses untuk satu alasan utama - untuk menarik pekerja kepabrik-pabrik . Pada saat itu , pekerjaan perakitan mobil begitu menarik bahwa tidak ada adatPekerja Swedia di beberapa bagian yang lebih tradisional tanaman Gothenberg . pengangguran rendahdikombinasikan dengan keengganan sosial untuk bekerja pada tugas yang berulang membuat perekrutan

sulit. Kemudian pabrik Uddevalla dirancang dengan tim operator ( disebut ' mobilpembangun ' , bukan ' pekerja perakitan ' ) yang bekerja secara paralel untuk membangun seluruh mobil . Sepenuhnya terintegrasitim yang benar-benar bertanggung jawab , tidak hanya untuk membangun mobil , tapi bagi banyak lainnyatugas langsung seperti kualitas , perencanaan dan , yang paling radikal dari semua , penghubung dengan pelangganpenjualan akhir bisnis . Pada saat itu , bisnis booming tetapi perusahaan sedang mengalamibeberapa masalah kualitas . Ini ingin pekerja terampil dengan dedikasi pribadi yangakan memastikan pembuatan produk berkualitas tinggi . Namun demikian, seiring denganKalmar dan percobaan Uddevalla , pabrik Volvo di Ghent di Belgia telah perlahan-lahanmengadopsi prinsip-prinsip produksi ramping yang pada akhirnya akan membunuh dua lebih radikaltanaman . Ini adalah pabrik pertama di luar Jepang akan diberikan Total ProductivePemeliharaan ( TPM ) penghargaan . Hal ini juga telah mengembangkan bentuk kerja sama tim , sementara masih mempertahankanjalur proses desain tradisional . Pada akhir 1980-an biaya dan tingkat kualitas kinerjapabrik milik Jepang sedang membuat untuk persaingan yang ketat di pasar mobil .Dan sementara tanaman lebih eksperimental Volvo sedang berjuang untuk bersaing , pabrik Ghentdengan prinsip kerja lean perusahaan itu mencapai tingkat kualitas , biaya dan throughput waktusignifikan lebih unggul tanaman lain perusahaan .

Mana ramping cocok ke dalam strategi operasi ?Gambar 9.6 meringkas beberapa elemen dari pendekatan lean , sekali lagi menggunakan

empat kategori keputusan dalam strategi operasi matriks . Hal ini menunjukkan bahwa intiprinsip pendekatan lean yang terkandung sebagian besar dalam jaringan pasokan danpengembangan dan wilayah keputusan organisasi . Hal ini tidak mengherankan mengingat penekananpada aliran ( yang adalah apa strategi jaringan pasokan sebagian tentang ) dan peningkatanmelalui penghapusan limbah ( bagian penting dari pembangunan dan organisasiStrategi ) . Peran strategi teknologi proses sebagian besar untuk memastikan teknologi yangpilihan mendukung elemen inti dari lean melalui fleksibilitas , keandalan dan mengurangivariabilitas . Meskipun hanya ada satu entri di bawah kategori strategi kapasitas,itu adalah tidak kurang penting. Jika prinsip-prinsip lean harus diadopsi melalui pasokanrantai , kemudian untuk mempertahankan arus sinkron akan diperlukan untuk mentolerir berkurangutilisasi kapasitas . Atau memasukkannya sebaliknya , seseorang tidak bisa membiarkan kapasitaskemacetan mengganggu kelancaran arus dan sinkron melalui rantai . Implikasinyaadalah bahwa di bawah pendekatan ramping kapasitas yang lebih mungkin harus diberikan dibandingkandi bawah pendekatan yang lebih tradisional untuk mengelola rantai pasokan melalui menempatkan .

Rekayasa ulang proses bisnis (BPR)Ide rekayasa ulang proses bisnis berasal dari awal 1990-an ketikaMichael Hammer mengusulkan bahwa daripada menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi kerja,akan lebih baik diterapkan untuk melakukan jauh dengan kebutuhan untuk pekerjaan di tempat pertama('Tidak mengotomatisasi, melenyapkan'). Dalam melakukan hal ini ia memperingatkan terhadap membangun tidak bernilaitambah bekerja dalam suatu sistem teknologi informasi di mana akan lebih

lebih sulit untuk mengidentifikasi dan menghilangkan . Semua pekerjaan , katanya , harus diperiksa untukapakah itu menambah nilai bagi pelanggan dan jika tidak proses harus dirancang ulang untuk

menghilangkannya . Dalam melakukan BPR ini menggemakan tujuan yang sama di kedua manajemen ilmiahdan baru-baru pendekatan ramping . Tapi BPR , tidak seperti dua sebelumnyapendekatan , menganjurkan perubahan radikal ketimbang perubahan inkremental ke proses .Tak lama setelah artikel Hammer , penulis lain mengembangkan ide-ide , lagimayoritas dari mereka menekankan pentingnya pendekatan radikal untuk penghapusannon - nilai tambah kerja . Radikalisme ini dirangkum oleh Davenport10 siapa, kapanmendiskusikan perbedaan antara BPR dan perbaikan terus-menerus , menyatakan bahwa ,' Perusahaan saat ini harus mencari tidak pecahan , tetapi tingkat perkalian perbaikan - sepuluh kalibukannya sepuluh persen ' .Apa BPR ?BPR telah didefinisikan sebagai : 11' . . . redesign pemikiran ulang fundamental dan radikal proses bisnis untuk mencapaiperbaikan dramatis dalam kritis, ukuran kontemporer kinerja, sepertibiaya , kualitas, pelayanan dan kecepatan . "Tapi ada jauh lebih dari itu . Bahkan , BPR adalah campuran dari sejumlah ideyang telah berjalan dalam manajemen operasi untuk beberapa waktu . Konsep lean ,aliran proses charting , pemeriksaan kritis dalam penelitian metode , jaringan operasioperasi manajemen dan berfokus pada pelanggan semua berkontribusi terhadap konsep BPR . ituadalah potensi teknologi informasi untuk memungkinkan mendasar ulangproses , namun, yang bertindak sebagai katalis dalam membawa ide-ide ini bersama-sama . ituadalah teknologi informasi yang memungkinkan proses desain ulang radikal bahkan jika banyakmetode yang digunakan untuk mencapai desain ulang telah dieksplorasi sebelumnya . Sebagai contoh,' Business Process Reengineering , meskipun kerabat dekat , mencari radikal daripadahanya perbaikan terus-menerus . Letusannya usaha . . . ( lean ) . . . dan TQM untukmembuat proses orientasi alat strategis dan kompetensi inti organisasi .BPR berkonsentrasi pada proses bisnis inti , dan menggunakan teknik-teknik khusus dalam. . . ( lean ) . . . dan TQM kotak alat sebagai enabler , sementara memperluas visi proses . '12Unsur-unsur BPRPrinsip-prinsip utama BPR dapat diringkas dalam poin-poin berikut .Pikirkan kembali proses bisnisPikirkan kembali proses ini secara lintas - fungsional yang menyelenggarakan kerja sekitaraliran alami informasi ( atau bahan atau pelanggan ) . Ini berarti mengorganisirsekitar hasil dari proses daripada tugas-tugas yang masuk ke dalamnya . mendasariPendekatan BPR adalah keyakinan bahwa operasi harus diorganisir sekitar totalProses yang menambah nilai bagi pelanggan , daripada fungsi atau kegiatanyang melakukan berbagai tahapan nilai tambah kegiatan. Inti dari BPR adalahredefinisi proses dalam operasi , untuk mencerminkan proses bisnisyang memenuhi kebutuhan pelanggan . Gambar 9.7 mengilustrasikan ide ini .Upayakan untuk perbaikan dramatis

Upayakan untuk perbaikan dramatis dalam kinerja dengan radikal memikirkan kembali danmendesain ulang proses. Itu pendekatan radikal yang dihasilkan banyak

publisitas seputar BPR ketika pertama kali diusulkan . Tapi banyak akan berpendapat bahwa itudihindari bahwa BPR ' solusi ' akan radikal ketika berusaha untuk merancang ulang prosessecara end-to -end seperti dijelaskan di atas . Tradisional organisasi dan fungsionalbatas akan harus ulang dan pekerjaan dan tanggung jawab individu 'didefinisikan ulang . Selain itu , penggunaan teknologi informasi baru mungkin untuk mempromosikansebelumnya belum diselidiki desain proses . Bahkan , Hammer dan Champy13 dibahasperan apa yang mereka sebut ' teknologi mengganggu ' yang secara langsung akanmenantang ortodoksi proses desain .Memiliki orang-orang yang menggunakan output dari proses , melakukan prosesPeriksa untuk melihat apakah semua pelanggan internal dapat menjadi pemasok mereka sendiri daripada tergantungpada fungsi lain dalam bisnis untuk memasok mereka (yang membutuhkan waktu lebih lama dan memisahkanout tahapan dalam proses ) . Dalam proses desain ide ini kadang-kadang disebutsebagai proses ' gemuk pendek' , sebagai lawan yang lebih konvensional multi-stage 'panjangProses tipis ' .Menempatkan poin keputusan mana pekerjaan dilakukanJangan memisahkan mereka yang melakukan pekerjaan dari mereka yang mengendalikan dan mengelolabekerja. Kontrol dan tindakan hanya satu lagi jenis hubungan pemasok - pelangganyang dapat digabungkan .Kritik terhadap BPRBPR telah menimbulkan kontroversi , terutama karena BPR terkadang terlihathanya pada aktivitas kerja bukan pada orang-orang yang melakukan pekerjaan. karenaini , orang menjadi ' roda dalam sebuah mesin ' . Banyak kritikus menyamakan BPR denganbanyak prinsip awal manajemen ilmiah , pejoratively dikenal sebagai ' Taylorisme ' .Umumnya , kritik ini berarti bahwa , seperti beberapa bentuk manajemen ilmiah awal ,BPR adalah terlalu keras dalam cara memandang sumber daya manusia . Tentu saja ada bukti

BPR yang sering disertai dengan penurunan yang signifikan dalam staf . Studi pada saat ituketika BPR mencapai puncaknya sering mengungkapkan bahwa sebagian besar proyek BPR bisa

mengurangi tingkat staf dengan lebih dari 20 per cent.14 Sering BPR dipandang hanya sebagai alasanuntuk menyingkirkan staf . Perusahaan yang ingin ' berhemat ' yang menggunakan BPR sebagaidalih , menempatkan kepentingan jangka pendek dari pemegang saham perusahaan atasbaik kepentingan jangka panjang mereka atau kepentingan karyawan perusahaan .Kombinasi desain ulang radikal bersama-sama dengan pengecilan bisa berarti bahwainti penting dari pengalaman itu hilang dari operasi . Ini daun itu rentan terhadapsetiap turbulensi ditandai karena tidak lagi memiliki pengetahuan dan pengalamantentang bagaimana mengatasi perubahan yang tak terduga . Ini adalah kritik yang mirip dengan apa yang kitadijelaskan dalam Bab 8 sebagai terlalu ' ketat cocok' antara sumber daya dan persyaratan pasar .Ketika sumber daya operasi yang dirancang untuk secara eksklusif memfokuskan pada satu sempitdidefinisikan set persyaratan pasar , sangat rentan terhadap perubahan apa pun baik dalamkebutuhan pasar atau kemampuan sumber daya sendiri . Dalam hal ini hasil dariBPR proyek , bahkan ketika diterapkan secara efektif , bisa dilihat sebagai membawa samakombinasi kelebihan dan kekurangan sebagai strategi fokus dijelaskan dalamBab 2 . Yakni, kinerja yang luar biasa di bawah satu set didefinisikan keadaantetapi risiko kelebihan ketika keadaan ini tidak lagi berlakuPelajaran dari BPRMeskipun salah satu akhir dari pendekatan baru untuk operasi , BPR sudah menderitadari sebuah tendangan . Mungkin ini tidak mengejutkan mengingat sifat radikal . itubesar penyimpangan dari ortodoksi , semakin besar tingkat kritik . Namun demikian ,bahkan dengan pengalaman yang relatif singkat dengan menggunakan prinsip BPR , pelajaran tertentumuncul.● Jangan remehkan pendekatan radikal untuk konfigurasi ulang sumber daya operasi . Sebuah radikalrekonfigurasi dapat membawa risiko yang lebih tinggi tetapi merupakan alternatif yang sah untuk tambahanpembangunan. Meskipun, seperti banyak pendekatan baru ini , adacontoh yang harapan belum dipenuhi , ada juga contoh di manadisain ulang radikal telah membawa manfaat yang signifikan . General Motors , South WestAirlines , Hewlett -Packard , dan banyak perusahaan profil tinggi lainnya mengklaim semuatelah mengalami beberapa keberhasilan yang signifikan dengan BPR .● teknologi proses baru , terutama teknologi informasi , harus sepenuhnya dimasukkandalam proses desain ulang . Teknologi-teknologi baru sering memiliki lebih banyakpotensial dari sekedar mempercepat , atau melakukan yang lebih baik , apa yang dilakukan sebelumnya . merekakeduanya memiliki kemampuan ( sering dikaitkan dengan fleksibilitas ) yang bisa dimanfaatkan dalamcara baru dan mereka mungkin membutuhkan dukungan infrastruktur baru untuk mengembangkan potensi mereka .● Waspadalah terhadap publisitas yang datang ketika pendekatan baru merek dalam tertentu

cara . Segera setelah BPR diperkenalkan punya harapan terpolarisasi . Buruhperwakilan diasumsikan bahwa itu akan selalu digunakan sebagai latihan untuk berperasaan' Pertumpahan darah kerja ' . Para pemimpin bisnis , melihat ke depan untuk lebih sering meningkatperkiraan penghematan yang bisa dicapai , menjadi kecewa pada saatharapan itu tidak segera dipenuhi .● Banyak ide yang dihasilkan oleh BPR dan perdebatan itu diprovokasi sudah lumrahdalam proses manufaktur . BPR berhasil memindahkan arena iniperdebatan dari manufaktur untuk proses pelayanan langsung dan bahkan untuk non - operasiproses . Dalam arti BPR membantu mendirikan gagasan bahwa proses di mana-manadalam bisnis dan ide-ide dan prinsip-prinsip yang membentuk desain proses yang samadalam operasi fungsi juga dapat digunakan di luar itu .

● Waspadalah terhadap setiap pendekatan yang menolak kontribusi dimainkan oleh orang-orang dalam operasiatau proses . Bahkan pencetus BPR kemudian mengakui bahwa mereka telah membayarkurang memperhatikan sumber daya manusia dalam proses . Karena inikesan awal ( BPR yang pasti berarti menginjak-injak atas aspirasi manusiadan potensi ) menjadi sulit untuk membalikkan .Di mana BPR sesuai dengan strategi operasi ?Gambar 9.8 tempat beberapa elemen dari BPR ke daerah keputusan strategis kami . lagiperhatikan bagaimana sebagian besar elemen terletak dalam wilayah pembangunan infrastrukturdan organisasi. Keorganisasian rekomendasi BPR mengenai manakeputusan harus dibuat dan bagaimana proses harus dikonseptualisasikan berbuat banyak untukmembentuk filosofi yang mendasari desain organisasi operasi ini . Demikian pula ,gagasan bahwa pengurangan dramatis dalam biaya dapat diperoleh dari menghilangkan yang tidak perlulangkah-langkah proses adalah sebanyak keadaan pikiran seperti itu adalah perubahan dalam bisnis ' strukturalsumber daya. Dimana sumber daya struktural terpengaruh itu adalah untuk menekankanpotensi teknologi proses dalam memfasilitasi pengurangan biaya , merekomendasikan penggabungantahapan dalam rantai suplai internal untuk menyederhanakan proses dan menyiratkan bahwakapasitas harus seimbang sepanjang jalur proses end-to -end daripada antarafungsi seperti itu.Enterprise Resource Planning (ERP )Sebagai teknologi informasi menempatkan dirinya dalam kebanyakan bisnis , berbagai fungsidalam bisnis mengembangkan sistem yang tepat dan database untuk memenuhi kebutuhan merekakebutuhan sendiri. Diperdebatkan , dalam operasi yang paling signifikan dari sistem ini adalahberbasis di sekitar Bahan Persyaratan Perencanaan ( MRP ) . Enterprise Resource Planning( ERP ) sistem mencoba untuk mengintegrasikan semua berbagai sistem . Hal ini memungkinkan perubahan yang dibuatdi salah satu bagian dari bisnis yang akan tercermin langsung dalam informasi yang dimiliki untukmanfaat dari bagian lain dari bisnis , dengan demikian meningkatkan baik komunikasidan efektivitas sistem secara keseluruhan . Namun, ini jelas dan tampaknya

Ide sederhana ini , dalam prakteknya , sangat kompleks dan mahal untuk dipraktikkan .Dan itulah yang telah menjadi ERP dikenal : biaya yang tinggi dan sulitimplementasi. Beberapa perusahaan besar yang dilaporkan telah menghabiskan ratusanjutaan euro pada sistem ERP mereka. Bahkan perusahaan menengah dapat dengan mudahmenghabiskan ratusan ribu euro . Dan meskipun beberapa pihak berwenang mengklaim bahwasistem ERP bahkan berhasil dilaksanakan tidak akan menawarkan kembali yang signifikan terhadapinvestasi mereka , yang lain berpendapat bahwa ERP adalah hanya salah satu dari hal-hal yang besar setiapperusahaan harus berinvestasi dalam hanya untuk mengikuti dengan pelanggan, pemasok , dan pesaing .15 Tentu ERP telah melahirkan industri besar ditujukan untuk mengembangkan komputersistem yang dibutuhkan untuk mengendarainya . (Sekarang ) perusahaan besar yang telah tumbuh hampirsecara eksklusif atas dasar menyediakan sistem ERP meliputi SAP , Oracle dan Baan .Apa itu ERP ?Salah satu isu yang paling penting dalam perencanaan dan pengendalian sumber daya adalah mengelolakadang-kadang sejumlah besar informasi yang dihasilkan , bukan hanya dari operasifungsi, tetapi dari hampir setiap fungsi lain dari bisnis . Jadi , kecuali semua rel –

Informasi evant dibawa bersama-sama dan terpadu sulit untuk membuat informasiperencanaan dan pengendalian keputusan . Ini adalah apa yang Enterprise Resource Planning ( ERP ) adalahtentang. Hal ini sering digambarkan sebagai solusi bisnis lengkap perusahaan-lebar yang mengintegrasikanaktivitas perencanaan , alokasi dan kontrol sumber daya dari semua bagian dari bisnis.Tujuannya adalah bahwa semua informasi transaksi yang dimasukkan ke dalam sistem di perusahaansumber dan dilakukan hanya sekali . Perhatikan, misalnya , sebuah perusahaan manufaktur

menerimaperintah untuk produk. Transaksi ini dimasukkan ( secara manual atau melalui elektronikdata interchange ( EDI ) ) ke dalam sistem dan data tersebut kemudian dikirim ke database master ,yang mengakses dan memperbarui proses bisnis lainnya . Sebagai contoh,Proses keuangan diinstruksikan untuk meningkatkan faktur , penjualan dan proses pemasarandisarankan penjualan dan informasi pelanggan , proses produksi memicumanufaktur dll Jika sistem tidak memiliki perangkat lunak penjadwalan sendiri , dapat( untuk berbagai tingkat ) diintegrasikan dengan paket yang sudah ada .Dari perspektif operasi , ERP adalah bagian dari pembangunan yang dimulai denganBahan Persyaratan Perencanaan ( MRP ) , sebuah pendekatan yang menjadi populer selamatahun 1970 , meskipun perencanaan dan pengendalian logika yang mendasari itu telahdikenal untuk beberapa waktu . Ini adalah metode ( sederhana pada prinsipnya tapi kompleks dalam pelaksanaan )menerjemahkan pernyataan output ke diperlukan rencana untuk semua kegiatan yangharus dilakukan untuk mencapai output yang diperlukan . Apa MRP dipopulerkan adalahketersediaan daya komputer untuk mendorong perencanaan dasar dan matematika kontrolsecara cepat, efisien , dan yang paling penting , cara yang fleksibel . Manufacturing ResourcePerencanaan ( MRP II ) diperluas dari MRP selama tahun 1980. Konsep ini diperpanjangtelah digambarkan sebagai rencana permainan untuk merencanakan dan memantau semua sumber daya dariperusahaan manufaktur : manufaktur , pemasaran, keuangan dan teknik . itukekuatan MRP dan MRP II berbaring selalu dalam fakta bahwa ia bisa menjelajahi konsekuensisetiap perubahan apa operasi yang diperlukan dapat dilakukan. Jadi , jika permintaanberubah , sistem MRP akan menghitung semua efek ' knock-on ' dan masalah

instruksi sesuai. Prinsip yang sama berlaku untuk ERP , tetapi pada yang lebih luasdasar . Sistem ERP memungkinkan keputusan dan database dari seluruh bagian organisasiuntuk diintegrasikan sehingga konsekuensi dari keputusan di salah satu bagian dari organisasitercermin dalam sistem perencanaan dan pengendalian seluruh organisasi( lihat Gambar 9.9 ) .

Unsur-unsur ERPSistem ERP terdiri dari modul perangkat lunak pendukung seperti: pemasaran dan penjualan ,layanan lapangan , desain produk dan pengembangan , produksi dan inventory control,pengadaan , distribusi, industri manajemen fasilitas , desain proses danpengembangan, produksi , kualitas , sumber daya manusia , keuangan dan akuntansi ,dan layanan informasi . Integrasi antara modul ditekankan tanpaduplikasi informasi . Selain integrasi sistem , ERP biasanyamencakup fitur lain yang membuat perencanaan yang kuat dan alat kontrol :● Hal ini didasarkan pada arsitektur client / server , yaitu , akses ke sistem informasiterbuka untuk siapa saja yang terhubung ke komputer komputer pusat .● Hal ini dapat mencakup fasilitas pendukung keputusan yang memungkinkan operasi pengambil keputusanuntuk menyertakan informasi perusahaan terbaru.● Hal ini sering dikaitkan dengan sistem extranet eksternal , seperti pertukaran data elektronik( EDI ) sistem , yang terkait dengan mitra rantai suplai perusahaan .● Hal ini dapat dihubungkan dengan standar program aplikasi yang kesamaangunakan oleh sebagian besar manajer , seperti spreadsheet , dll● Seringkali , sistem ERP dapat beroperasi pada kebanyakan platform umum sepertiWindows NT, UNIX atau Linux .Dikatakan sebagai masalah yang paling signifikan dalam keputusan banyak perusahaan untuk membeli off - theshelfSistem ERP adalah bahwa kompatibilitas dengan proses bisnis perusahaan saat inidan praktek . Pengalaman instalasi ERP menunjukkan bahwa hal ini sangatpenting untuk memastikan bahwa cara seseorang saat berbisnis akan cocok ( atau dapatdiubah agar sesuai ) dengan paket ERP standar. Jika proses bisnis ' saat ini tidak

cocok, itu baik dapat mengubah proses agar sesuai dengan paket ERP , atau memodifikasi perangkat lunakdalam paket ERP untuk menyesuaikan proses nya . Kedua pilihan ini melibatkan biaya danrisiko . Mengubah praktek bisnis yang bekerja dengan baik akan melibatkan reorganisasibiaya serta memperkenalkan potensi kesalahan merayap ke dalam proses .Mengadaptasi perangkat lunak akan baik memperlambat proyek dan memperkenalkan berpotensiperangkat lunak berbahaya ' bug ' ke dalam sistem . Hal ini juga akan membuat sulit untuk meng-upgradeperangkat lunak nanti .Pasokan jaringan ERPLangkah luar mengintegrasikan sistem ERP internal pelanggan langsung danpemasok adalah untuk mengintegrasikan dengan sistem bisnis lainnya di seluruhmemasok jaringan . Hal ini sering sangat rumit . Tidak hanya melakukan ERP yang berbedasistem harus berkomunikasi bersama-sama , mereka harus mengintegrasikan dengan jenis lainsistem . Sebagai contoh , penjualan dan fungsi pemasaran sering menggunakan sistem sepertiCustomer Relationship Management ( CRM ) sistem yang mengelola kompleksitaspersyaratan pelanggan , janji-janji dan transaksi . Mendapatkan ERP dan sistem CRMuntuk bekerja sama itu sendiri sering kali sulit . Namun demikian , seperti web terintegrasi aplikasi ERP

muncul . Meskipun tugas berat , manfaat yang berpotensi besar.Biaya transaksi antara mitra jaringan pasokan dapat dikurangi secara dramatisdan potensi untuk menghindari kesalahan yang signifikan . Namun , transparansi tersebut juga membawa

risiko . Jika sistem ERP dari satu operasi dalam rantai pasokan gagal karena beberapa alasan ,hal itu dapat menghalangi operasi yang efektif dari seluruh sistem informasi yang terintegrasiseluruh jaringan .Kritik terhadap ERPInstalasi ERP dapat sangat mahal . Mencoba untuk mendapatkan sistem yang baru dandatabase untuk berbicara dengan sistem warisan lama dapat sangat bermasalah . Tidak mengherankan ,banyak perusahaan memilih untuk mengganti sebagian besar, jika tidak semua , sistem yang ada secara bersamaan .Sistem-sistem umum baru dan database relasional membantu untuk memastikan kelancaranmentransfer data antara berbagai bagian organisasi .Ada juga yang cukup ' biaya penyesuaian ' yang terkait dengan banyak implementasi .Implementasi ERP telah mengembangkan reputasi untuk melebihi merekaanggaran , dengan 200-300 persen biaya dan waktu overruns yang sering dikutip untukinstalasi berukuran cukup. Mengingat bahwa sistem tersebut didasarkan pada kedua substansialTI pengembangan dan desain ulang proses kerja , seharusnya tidak mengejutkan bahwaBiaya dan kerangka waktu terbukti lebih besar dan lebih lama dari yang diperkirakan .Selain investasi yang jelas waktu dan usaha , ada juga biayamemberikan pelatihan cara-cara baru untuk bekerja . Mengingat bahwa sistem lama , prosedur danrutinitas digantikan dalam implementasi ERP , biaya pelatihan ini bisa sangatsignifikan . Selama periode pelatihan mungkin juga ada peluang peningkatan stafkesalahan yang dikombinasikan dengan kebaruan sistem, dapat menyebabkan kegagalan lebih lanjut .Dengan definisi sistem ERP adalah ' perusahaan lebar' . Ini berarti bahwa semua bagian dariperusahaan harus setuju pada cara bersama tentang kerja ( yang bertepatan dengan ERPmendasari struktur sistem ) dan seragam menerapkan sistem yang samacara . Ada dua implikasi penting dari ini . Pertama , mendapatkan semua bagian perusahaanmenyepakati model bisnis yang umum jarang mudah , bahkan seandainyabahwa model bisnis sistem ERP sesuai untuk cara perusahaanlebih memilih untuk beroperasi. Kedua , karena semua bagian dari perusahaan terkait bersama-sama

seluruh bisnis bisa ditahan oleh ' link terlemah ' . Artinya , inefisiensi atauinkompetensi di salah satu bagian dari perusahaan itu dapat menahan seluruh bisnis .Perhatikan bahwa kelemahan ERP tidak begitu peduli dengan fundamentallogika mengintegrasikan sistem informasi perusahaan-lebar . Sebaliknya merekapeduli dengan kesulitan semata-mata membuat itu terjadi. Hal ini menyebabkan beberapa pihak berwenanguntuk menyatakan bahwa kelemahan sistem ERP tidak benar-benar kekurangan. ituPertanyaannya adalah apakah benar setiap perusahaan individu memiliki uang , waktu dan bakat untuk

memanfaatkan keuntungan dari ERP .Pelajaran dari ERPKetika ERP diimplementasikan berhasil memiliki potensi untuk meningkatkan secara signifikankinerja . Hal ini sebagian karena sangat meningkatkan visibilitas bahwa informasiintegrasi memberi , tetapi juga merupakan fungsi dari disiplin bahwa ERP menuntut .Namun , disiplin ini sendiri merupakan ' bermata ' pedang . Di satu sisi , itu menajamkan up 'pengelolaan setiap proses dalam sebuah organisasi , yang memungkinkan praktek terbaik ( atauSetidaknya praktek umum ) yang akan diterapkan secara seragam melalui bisnis . tidaklagi akan perilaku istimewa individu dengan salah satu bagian dari operasi perusahaanmenyebabkan gangguan pada semua proses lainnya . Di sisi lain , itu adalah kekakuan inidisiplin yang baik sulit dicapai dan ( bisa dibilang ) tidak sesuai untuk semua bagianbisnis . Namun demikian , manfaat yang berlaku umum ERP adalah sebagai berikut :● visibilitas yang lebih besar dari apa yang terjadi di semua bagian bisnis;● memaksa perubahan bisnis proses berbasis yang berpotensi membuat semua bagian daribisnis yang lebih efisien ;● meningkatkan pengawasan operasi yang mendorong perbaikan terus-menerus ( meskipundalam batas-batas struktur proses yang umum ) ;● komunikasi yang lebih canggih dengan pelanggan , pemasok dan mitra bisnis lainnyamitra sering memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu ;● mengintegrasikan rantai pasokan secara keseluruhan termasuk ' pemasok dan pelanggan pemasokpelanggan .Pembenaran penting bagi memulai ERP adalah potensi memberikan untuk menghubungkandengan dunia luar . Sebagai contoh, jauh lebih mudah untuk operasi untuk pindah keperdagangan berbasis internet jika dapat mengintegrasikan sistem internet eksternal ke internalSistem ERP . Namun, seperti telah ditunjukkan oleh beberapa kritikus dari perangkat lunak ERPperusahaan , vendor ERP tidak siap untuk dampak e -commerce dan memilikitidak dibuat provisi yang memadai dalam produk mereka untuk kebutuhan untuk antarmuka dengan internet -berbasis saluran komunikasi . Hasil ini telah bahwa sedangkan

kompleksitas internal sistem ERP dirancang hanya bisa dimengerti dengan sistemahli , internet berarti bahwa pelanggan dan pemasok ( yang non - ahli )menuntut akses ke informasi yang sama .Dimana ERP masuk ke dalam strategi operasi ?Gambar 9.10 ( lihat halaman 288 ) menunjukkan beberapa elemen kunci dari ERP diklasifikasikan menurutdengan operasi strategi daerah keputusan kami . Dalam beberapa hal itu mungkin tampak bahwa ERP adalahterutama keputusan teknologi proses . Setelah semua , itu adalah investasi 'tidak langsung 'proses teknologi dalam begitu banyak karena mendukung cara operasi dikelola .

Juga , seperti yang telah kita menekankan , itu adalah investasi yang sangat signifikan . Namun , investasimemiliki efek yang sangat signifikan terhadap infrastruktur perusahaan , terutama

cara di mana bisnis adalah terorganisir , proses cara berhubungan satu sama lain,cara bagaimana data diperlakukan , dan tingkat pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan untuk mencapaikesamaan dalam praktek kerja. Tentu saja , melihat ERP hanya sebagai teknologiinvestasi ( meskipun ada masalah teknis yang sangat signifikan yang harus diatasi ) adalahjelas kesalahan . Pada tingkat yang paling sederhana masih memiliki efek mendalam pada operasi inipengembangan dan organisasi . Dalam bentuk yang lebih maju ketika ERP meluas kejaringan pasokan , juga akan membentuk strategi jaringan pasokan . Pemasok, pelanggan danbahkan mungkin pesaing , mungkin diperlukan untuk mengadopsi TI protokol sistem ' serupa dalammemesan untuk berkomunikasi secara efektif . Hal ini pada gilirannya juga dapat mempengaruhi perkembangan mereka sendiridan keputusan organisasi . Strategi Kapasitas mungkin adalah wilayah keputusanpaling tidak terpengaruh oleh implementasi ERP . Orang akan berharap bahwa ERP dapat menyebabkan lebihkapasitas yang efektif perencanaan bila sepenuhnya beroperasi . Tapi mungkin yang paling pentingMasalah kapasitas untuk meningkatkan adalah bahwa , ketika sistem ERP diimplementasikan , adabisa menjadi pengurangan yang nyata dalam kapasitas efektif karena signifikansumber daya yang dibutuhkan untuk memastikan keberhasilan pelaksanaan .Six SigmaPendekatan Six Sigma pertama kali dipopulerkan oleh Motorola , elektronik dan komunikasisistem perusahaan . Ketika menetapkan sasaran mutu sebagai 'total pelanggankepuasan ' pada tahun 1980 , ia mulai mengeksplorasi apa slogan akan berarti nyaproses operasi . Mereka memutuskan bahwa kepuasan pelanggan sejati hanya akandicapai ketika produk dikirim saat dijanjikan , tanpa cacat , tanpakegagalan awal kehidupan dan ketika produk tidak gagal berlebihan dalam pelayanan . untuk mencapaiini , Motorola awalnya difokuskan pada menghilangkan cacat manufaktur . Namun, segera

menyadari bahwa banyak masalah yang disebabkan oleh cacat laten, tersembunyi dalamdesain produknya. Ini mungkin tidak menunjukkan awalnya tapi akhirnya bisa menyebabkan kegagalandi lapangan. Satu-satunya cara untuk menghilangkan cacat ini adalah untuk memastikan bahwa desainspesifikasi yang ketat (yaitu toleransi yang sempit) dan prosesnya sangat mampu.Apakah Six Sigma?

Six Sigma konsep kualitas Motorola itu dinamakan demikian karena diperlukan bahwavariasi alami dari proses ( _ 3 standar deviasi ) harus setengah spesifikasi merekajangkauan. Dengan kata lain , spesifikasi jangkauan setiap bagian dari suatu produk atau jasaharus _ 6 standar deviasi dari proses. )Huruf Yunani sigma ( sering digunakan untuk menunjukkan deviasi standar dari sebuah proses , maka Six Sigmalabel . Bagaimana definisi six sigma melebar ke jauh melampaui yang agakperspektif statistik sempit? General Electric ( GE ) , yang mungkin yang terbaikdiketahui dari pengadopsi awal Six Sigma , yang didefinisikan sebagai , ' metodologi disiplinmendefinisikan , mengukur , menganalisa , memperbaiki , dan pengendalian kualitas dalam setiap salah satu dariproduk perusahaan , proses , dan transaksi - dengan tujuan akhir dari hampir menghilangkansemua cacat ' . Jadi, sekarang Six Sigma harus dilihat sebagai konsep perbaikan yang luasdaripada pemeriksaan sederhana variasi proses , meskipun ini masihmerupakan bagian penting dari pengendalian proses , pembelajaran dan perbaikan .Unsur-unsur Six SigmaMeskipun lingkup Six Sigma adalah sengketa antara unsur-unsur sering dikaitkandengan Six Sigma adalah sebagai berikut.Pelanggan tujuan didorongSix Sigma kadang-kadang didefinisikan sebagai ' proses membandingkan output proses terhadap pelangganpersyaratan . Dalam mengambil definisi ini , Six Sigma adalah sesuai dengan apa yanghampir semua pendekatan baru untuk operasi lakukan, yaitu dimulai dengan menekankanpentingnya pemahaman pelanggan dan kebutuhan pelanggan . Gagasanmembandingkan proses apa yang dapat Anda lakukan terhadap apa yang diinginkan pelanggan dapat dilihat sebagaiartikulasi tingkat operasional definisi strategi operasi yang digunakan dalamBuku - mendamaikan kebutuhan pasar terhadap kemampuan sumber daya operasi .Meskipun pendekatan Six Sigma adalah pasti sempit , menggunakan sejumlahlangkah-langkah untuk menilai kinerja proses operasi . Secara khusus , ia mengungkapkanKinerja dalam hal cacat per sejuta kesempatan ( DPMO ) . Ini adalah persisapa yang dikatakannya , jumlah cacat yang proses akan menghasilkan jika ada satusejuta kesempatan untuk melakukannya . Ini kemudian terkait dengan ' pengukuran Sigma darimemproses dan merupakan jumlah standar deviasi dari variabilitas proses yang akansesuai dalam batas spesifikasi pelanggan.Gunakan buktiMeskipun Six Sigma bukanlah yang pertama dari pendekatan baru untuk operasi menggunakan statistik

metode ( beberapa guru TQM dipromosikan pengendalian proses statistik untukmisalnya) telah banyak dilakukan untuk menekankan penggunaan bukti kuantitatif . sebenarnyabanyak pelatihan yang cukup dibutuhkan oleh Six Sigma konsultan dikhususkan untukmenguasai teknik analisis kuantitatif . Namun, metode statistik yang digunakan

dalam Six Sigma tidak selalu mencerminkan pengetahuan statistika akademik konvensionaltersebut. Six sigma menekankan metode observasi pengumpulan data dan penggunaaneksperimen untuk menguji hipotesis . Teknik meliputi metode grafis ,analisis varians , dan desain percobaan faktorial dua tingkat . Mendasari penggunaandari teknik ini adalah penekanan pada metode ilmiah , menanggapi hanya untukbukti kuat , dan menggunakan perangkat lunak statistik untuk memudahkan analisis .Siklus peningkatan TerstrukturTerstruktur siklus peningkatan yang digunakan dalam Six Sigma disebut DMAIC (diucapkande - membuat ) siklus ( lihat Gambar 9.11 ) . Siklus DMAIC dimulai dengan mendefinisikan masalahatau masalah , sebagian untuk memahami ruang lingkup apa yang perlu dilakukan dan sebagian untukmendefinisikan dengan tepat persyaratan proses perbaikan . Seringkali pada tahap iniTujuan resmi atau target untuk perbaikan diatur . Setelah definisi datang pengukuranpanggung. Ini adalah poin penting dalam siklus, dan pendekatan Six Sigmaumumnya , yang menekankan pentingnya bekerja dengan bukti keras yang agakdari pendapat . Tahap ini melibatkan memvalidasi masalah untuk memastikan bahwa itu benar-benaradalah masalah layak dipecahkan , menggunakan data untuk memperbaiki masalah dan mengukur persisapa yang terjadi . Setelah pengukuran ini telah dibentuk , mereka dapatdianalisis . Tahap analisis kadang-kadang dilihat sebagai kesempatan untuk mengembangkanhipotesa tentang apa penyebab akar masalah sebenarnya. Hipotesis tersebutdivalidasi ( atau tidak ) dengan analisis dan akar penyebab utama dari masalah yang diidentifikasi .Setelah penyebab masalah diidentifikasi , pekerjaan dapat dimulai pada peningkatanproses . Ide dikembangkan untuk menghilangkan akar penyebab masalah , solusi yangdiuji dan mereka solusi yang tampaknya bekerja diimplementasikan , formal danHasil diukur . Proses perbaikan membutuhkan maka harus terus dipantau dandikendalikan untuk memeriksa bahwa tingkat peningkatan kinerja yang berkelanjutan . setelah

titik ini siklus dimulai lagi dan mendefinisikan masalah yang mencegah lebih lanjutperbaikan. Ingat juga, itu adalah titik terakhir tentang kedua siklus yangyang paling penting - siklus dimulai lagi. Hanya dengan menerima bahwa secara kontinupeningkatan filsafat siklus ini secara harfiah tidak pernah berhenti dan bahwapeningkatan menjadi bagian dari pekerjaan setiap orang.

Pelatihan terstruktur dan organisasi perbaikanPendekatan Six Sigma menyatakan bahwa inisiatif perbaikan hanya dapat berhasil jikasumber daya yang signifikan dan pelatihan yang dikhususkan untuk manajemen mereka . Ini merekomendasikankader terlatih khusus dari praktisi , banyak di antaranya harus didedikasikan fulltimeuntuk meningkatkan proses sebagai konsultan internal. Istilah yang telah menjaditerkait dengan kelompok ahli (dan menunjukkan tingkat keahlian ) adalah: GuruBlack Belt , Black Belt dan Green Belt . Guru Black Belt adalah pakar dalam penggunaan EnamAlat Sigma dan teknik serta bagaimana teknik tersebut dapat digunakan dan diterapkan .Terutama Sabuk Hitam Guru dipandang sebagai guru yang tidak hanya dapat membimbingproyek perbaikan , tetapi juga pelatih dan mentor Black Belt dan Green Belt yanglebih dekat dengan aktivitas perbaikan sehari- hari . Mereka diharapkan memilikikemampuan analisis kuantitatif untuk membantu dengan Six Sigma teknik dan juga organisasidan keterampilan interpersonal untuk mengajar dan mentor . Mengingat tanggung jawab mereka ,Guru Black Belt diharapkan akan bekerja penuh waktu pada perbaikan merekakegiatan . Black Belt dapat mengambil tangan langsung dalam tim perbaikan pengorganisasian . sepertiGuru Black Belt , Black Belt diharapkan untuk mengembangkan analisis kuantitatif merekaketerampilan dan juga bertindak sebagai pelatih untuk Green Belt . Black Belt berdedikasi penuh waktu untukperbaikan, dan meskipun pendapat bervariasi pada berapa banyak Black Belt harusdigunakan dalam operasi , beberapa organisasi merekomendasikan satu Black Belt untuk setiapratus karyawan . Sabuk Hijau bekerja dalam tim perbaikan , mungkin sebagai timpemimpin . Mereka memiliki sejumlah besar pelatihan , meskipun kurang dari Black Belt .Sabuk Hijau tidak posisi penuh - waktu , mereka memiliki proses sehari- hari yang normal tanggung jawabnamun diharapkan untuk menghabiskan setidaknya 20 persen dari waktu mereka pada perbaikanproyek .

Kemampuan proses dan kontrolTidak mengherankan, mengingat asal-usulnya , kemampuan proses dan kontrol sangat penting dalampendekatan Six Sigma . Proses berubah seiring waktu , seperti halnya kinerja mereka .Beberapa aspek kinerja proses (biasanya salah satu yang penting ) diukur secara berkala( baik sebagai pengukuran tunggal atau sebagai sampel kecil dari pengukuran ) . inikemudian diplot pada skala waktu yang sederhana . Ini memiliki sejumlah keunggulan . pertamaadalah untuk memeriksa bahwa kinerja dari proses ini adalah , dalam dirinya sendiri , dapat diterima ( mampu) .Mereka juga dapat digunakan untuk memeriksa apakah kinerja proses berubah dari waktu ke waktu , danmemeriksa tingkat variasi dalam kinerja proses .proses desainBelakangan Six Sigma pendukung juga mencakup proses desain ke dalam koleksiunsur-unsur yang mendefinisikan pendekatan Six Sigma . Ini agak mengejutkan karena

proses desain ( atau lebih tepatnya , redesign ) tersirat dalam siklus DMAIC . Agaknya , olehformal termasuk unsur ini , praktisi menekankan kebutuhan untuk meningkatkanSeluruh proses, bukan unsur-unsur individual dari proses .proses perbaikanBeberapa ide-ide perbaikan terus-menerus juga sekarang secara resmi termasuk dalam EnamSigma , tetapi tidak membatasi diri untuk perbaikan terus-menerus saja. Bahkan EnamSigma proyek sering mungkin relatif luas dalam lingkup dan tujuan untuk mencapai relatifperbaikan besar .

Kritik dari Six SigmaSalah satu kritik umum dari Six Sigma adalah bahwa hal itu tidak menawarkan sesuatu yang tidaktersedia sebelum . Penekanan pada siklus perbaikan berasal dari TQM , penekanannyapada pengurangan variabilitas berasal dari Statistical Process Control , penggunaan dari eksperimendan analisis data adalah analisis kuantitatif cukup baik. Satu-satunya kontribusibahwa Six Sigma telah dibuat, berpendapat kritik, menggunakan seni bela diri yang agak menarik perhatiananalogi Black Belt , dll untuk menunjukkan tingkat keahlian dalam metode Six Sigma . semua EnamSigma telah dilakukan adalah paket elemen yang sudah ada bersama-sama agar konsultan untukdapat menjualnya kepada kepala eksekutif mudah tertipu. Bahkan sulit untuk menyangkal beberapapoin. Mungkin masalah sebenarnya adalah apakah itu benar-benar kritik . Jika membawa inielemen bersama-sama benar-benar merupakan pendekatan pemecahan masalah yang efektif , mengapa inimasalah ? Six Sigma juga dituduh terlalu hirarkis dalam cara strukturitu berbagai tingkat keterlibatan dalam kegiatan perbaikan ( serta meragukanpenggunaan seni bela diri yang berasal nama seperti Black Belt ) . Hal ini juga mahal . mencurahkanjumlah besar seperti pelatihan dan waktu untuk perbaikan adalah investasi yang signifikan ,

terutama bagi perusahaan kecil . Namun demikian , Six Sigma pendukung berpendapat bahwaaktifitas perbaikan umumnya diabaikan dalam kebanyakan operasi dan jika itu harus diambilserius , itu layak investasi yang signifikan yang ditunjukkan oleh pendekatan Six Sigma .Selain itu, mereka berpendapat , jika dioperasikan dengan baik , Six Sigma proyek perbaikan dijalankan olehpraktisi yang berpengalaman dapat menyimpan jauh lebih banyak daripada biaya mereka .Ada juga kritik teknis Six Sigma . Terutama bahwa murni statistikistilah distribusi normal yang digunakan secara luas dalam analisis Six Sigmatidak benar-benar mewakili perilaku proses yang paling . Kritik teknis lainnya( yang tidak benar-benar subjek buku ini ) menyiratkan bahwa bertujuan untuk tingkat yang sangat rendahcacat per sejuta kesempatan , seperti yang direkomendasikan oleh Six Sigma pendukung , yangterlalu berat.Pelajaran dari Six SigmaKalau orang sinis orang akan berpendapat bahwa pelajaran nyata dari Six Sigma adalah bahwa denganjudul terdengar ilmiah dan seperangkat alat analisis akal sehat , konsultan dapatmenjual apapun . Tapi apakah orang menerima itu atau tidak , seseorang tidak dapat menyangkal keberhasilanbagaimana Six Sigma telah dijual . Jadi mungkin pandangan yang lebih amal adalah bahwa ada adalah aslikelaparan , dan apresiasi , alat perbaikan berbasis bukti . tentu saja ,seseorang dapat berargumentasi bahwa sebelum Six Sigma ada terlalu sedikit penekanan pada berbasis buktidan analisis statistik . Pendekatan lebih lembut dan lebih budaya dan berbasis perilaku yangberguna, tetapi mereka harus seimbang dengan perspektif kuantitatif lebih ketat .Dimana Six Sigma sesuai dengan strategi operasi ?Gambar 9.12 lagi categorises beberapa elemen dari Six Sigma dalam empat operasiarea keputusan strategi . Bahkan itu menunjukkan bahwa Six Sigma adalah sangat biasmembuat terhadap keputusan infrastruktur . Orang bisa berargumen bahwa penekanan Six Sigmapada pengendalian proses adalah fungsi dari bagaimana teknologi proses dikelola , tetapi sangatbanyak menjelang akhir infrastruktur strategi teknologi proses . Semua yang lainunsur Six Sigma yang tegas dalam pengembangan dan kategori organisasi . diDengan kata lain , Six Sigma adalah lebih lanjut tentang bagaimana sistem , prosedur , organisasistruktur dan rutinitas bisnis dibentuk bukan bagaimana kehadiran fisikdikonfigurasi .

Contoh Six Sigma di Xchanging16"Saya pikir Six Sigma sangat kuat karena definisi , itu adalah proses membandingkan output prosesterhadap kebutuhan pelanggan . Proses berjalan dengan kurang dari 3,4 cacat per sejuta kesempatanberarti bahwa Anda harus berusaha untuk lebih dekat dengan kesempurnaan dan itu adalah pelanggan yang mendefinisikantujuan. Mengukur cacat per peluang berarti bahwa Anda benar-benar dapat membandingkan proses ,mengatakan , proses sumber daya manusia dengan penagihan dan proses pengumpulan . 'Paul Ruggier , kepala Proses di Xchanging , adalah pendukung kuat dari Six Sigma , dan kreditkeberhasilan perusahaan , setidaknya sebagian , untuk pendekatan .Xchanging , diciptakan pada tahun 1998 , adalah salah satu dari generasi baru perusahaan, yang beroperasi sebagai outsourcingbisnis untuk fungsi ' back office ' untuk berbagai perusahaan, seperti Lloyds ofLondon , pusat asuransi. Proposisi bisnis Xchanging adalah untuk perusahaan klienuntuk mentransfer menjalankan seluruh atau sebagian dari back office untuk Xchanging , baik untuk tetapharga atau ditentukan oleh penghematan biaya yang dicapai . Tantangan Xchanging wajah adalah dengan menjalankanbahwa back office dengan cara yang lebih efektif dan efisien daripada perusahaan klien berhasildi masa lalu . Jadi, lebih efektif Xchanging adalah dalam menjalankan proses , semakin besar nyakeuntungan. Untuk mencapai efisiensi , Xchanging menawarkan skala yang lebih besar , tingkat yang lebih tinggi dari proseskeahlian , fokus dan investasi di bidang teknologi . Tetapi di atas semua , ia menawarkan , pendekatan Six Sigma .Paul Ruggier mengatakan :" Segala sesuatu yang kita lakukan dapat dipecah menjadi proses . Ini mungkin lebih mudah dalam manufaktur

bisnis , terus terang mereka telah menggunakan banyak alat Six Sigma dan teknik selama beberapa dekade .Tapi konsep perbaikan proses relatif baru di banyak perusahaan Service. Namun , konsepsangat kuat . Melalui penerapan pendekatan ini kami telah mencapai 30 per sen produktivitasperbaikan dalam enam bulan . "Perusahaan juga mengadopsi Sigma terminologi Six bagi praktisi perbaikannya -Guru Black Belt , Black Belt dan Green Belt . Mencapai status Black Belt sangatbanyak dicari serta memenuhi , kata Rebecca Whittaker , seorang Master Black Belt diXchanging :" Pada akhir proyek ini adalah tentang memiliki proses yang didesain ulang sedemikian rupa , yaitudisederhanakan dan konsolidasi dan orang-orang datang kembali dan berkata , " Ini jauh lebih baik daripada dulumenjadi " . Itu membuat hidup mereka lebih baik dan itu membuat hasil bisnis yang lebih baik dan mereka adalah hal-halyang membuat menjadi Black Belt berharga . "Rebecca direkrut oleh Xchanging bersama dengan sejumlah Sabuk Hitam Guru lainnya sebagai bagiandari keputusan strategis untuk memulai kick Six Sigma di perusahaan . Hal ini dipandang sebagai sangatPosisi bertanggung jawab oleh perusahaan dan Guru Black Belt diharapkan fasihdalam teknik Six Sigma dan mampu memberikan pelatihan dan tahu bagaimana mengembangkanstaf lain dalam perusahaan . Dalam kasus Rebecca dia telah bekerja sebagai fasilitator Six Sigmaselama lima tahun , awalnya sebagai Green Belt kemudian sebagai Black Belt .Biasanya , orang yang diidentifikasi sebagai memiliki kemampuan analisis dan interpersonal yang tepat akandiambil dari pekerjaan mereka selama satu tahun setidaknya , untuk pelatihan dan tenggelam dalam konsep perbaikandan kemudian dikirim untuk bekerja dengan staf lini sebagai manajer proyek / fasilitator . Nya atau perannya sebagaiBlack Belt akan memandu staf lini untuk melakukan perbaikan dalam cara mereka melakukan pekerjaan.Salah satu Black Belt baru di Xchanging , Sarah Frost , sangat ingin menekankan tanggung jawab diaberutang kepada orang-orang yang harus bekerja dalam proses perbaikan:' Menjadi Black Belt adalah tentang menjadi seorang manajer proyek . Ini adalah tentang bekerja dengan staf dan menggabungkan

keterampilan dalam fasilitasi dan pengetahuan kita tentang proses Six Sigma dengan pengetahuan merekabisnis . Anda harus selalu ingat bahwa Anda akan pergi ke proyek lain tetapi mereka( Staf proses ) akan harus hidup dengan proses baru . Ini adalah tentang solusi bangunan yang mereka dapatyakini '

Beberapa benang merah

Sebelum mengadopsi salah satu ' pendekatan untuk operasi ' bahwa kita telah dibahas dalamBab perlu mempertimbangkan sejauh mana yang harus dipengaruhi olehpengalaman organisasi lain , terutama ketika dikemas sebagai ' praktik terbaik' . itumungkin bahwa operasi yang mengandalkan orang lain untuk menentukan apa yang ' praktik terbaik' , yangselalu membatasi diri dengan metode yang diterima saat operasi atau saatbatas diterima dengan kinerja. 'Praktik terbaik ' tidak ' terbaik' dalam arti bahwa hal itu tidak bisamenjadi baik , itu hanya ' terbaik' dalam arti bahwa itu adalah yang terbaik saat ini dapat menemukan .Menerima ini dapat mencegah operasi dari yang pernah membuat terobosan radikalatau perbaikan yang mengambil konsep ' terbaik ' untuk yang baru dan fundamentalmeningkatkan tingkat . Selanjutnya, karena satu operasi memiliki seperangkat praktek suksesdalam cara mengelola operasinya tidak berarti bahwa mengadopsi praktek-praktek yang samadalam konteks lain akan membuktikan sama sukses . Ada kemungkinan bahwa perbedaan halusdalam sumber daya dalam proses ( seperti keterampilan staf atau tekniskemampuan ) atau konteks strategis operasi ( misalnya, prioritas relatiftujuan kinerja ) akan cukup berbeda untuk membuat adopsipraktek yang tampaknya sukses tidak pantas .Tapi, bahkan jika seseorang menerima ' praktik terbaik' yang disuling menjadi pendekatan baru yang kamitelah meninjau , ada beberapa poin penting untuk dipertimbangkan .

Manajer senior kadang-kadang menggunakan pendekatan baru ini tanpa sepenuhnyamemahami mereka .Dalam bab ini kita telah memilih untuk menjelaskan secara singkat lima dari pendekatan terkadangdisebut sebagai ' strategi ' operasi . Satu dengan mudah bisa diperpanjang daftar inilima untuk memasukkan beberapa orang lain seperti Total Preventive Maintenance ( TPM ) , RampingSigma ( kombinasi ramping dan Six Sigma ) , dan sebagainya. Tapi lima dalam pandangan kamimerupakan sampel yang representatif dari pendekatan yang paling umum digunakan . juga tidakkita memiliki ruang untuk menggambarkan mereka sepenuhnya . Masing-masing pendekatan yang digunakan adalah subjekbeberapa buku yang menjelaskan secara rinci besar. Tidak ada kekurangan saran darikonsultan dan akademisi tentang bagaimana mereka harus digunakan . Namun , tidak sulit untukmenemukan contoh di mana manajemen senior telah memulai programmenggunakan satu atau lebih dari pendekatan ini tanpa sepenuhnya memahami mereka. dan kalaumanajemen senior tidak mengerti pendekatan ini , bagaimana bisa sisaorganisasi membawa mereka serius ? Rincian Six Sigma atau kurus , misalnya,bukan hanya hal-hal teknis. Mereka mendasar untuk bagaimana yang sesuai denganPendekatan bisa dalam konteks yang berbeda . Tidak setiap pendekatan sesuai dengan setiap set keadaan .Jadi memahami secara rinci apa pendekatan masing-masing berarti harus menjadi yang pertamalangkah dalam memutuskan apakah sesuai .Semua pendekatan ini berbeda .Ada jelas beberapa elemen umum antara beberapa pendekatan yang kita

memiliki dijelaskan . Unsur yang paling jelas adalah gagasan perspektif customer-centric .Selain itu, karena pendekatan ini berkembang dari waktu ke waktu , mereka bisa memperolehelemen dari tempat lain . Lihatlah betapa Six Sigma telah berkembang di luar kendali prosesnyaakar untuk menjaring banyak unsur lainnya . Namun , ada juga perbedaan antaramereka dan perbedaan ini juga perlu dipahami . Sebagai contoh , salah satu yang pentingperbedaan berkaitan dengan apakah pendekatan menekankan bertahap , berkelanjutanpendekatan untuk mengubah, atau apakah mereka merekomendasikan ' terobosan ' lebih radikalberubah. Perbedaan lain menyangkut tujuan pendekatan . Apa keseimbanganantara apakah pendekatan menekankan perubahan apa yang harus dilakukan atau bagaimanaperubahan harus dilakukan ? Beberapa pendekatan memiliki pandangan yang kuat dari apa yang adalah cara terbaikuntuk mengatur proses operasi dan sumber daya . Pendekatan-pendekatan lain tidak memegang tertentumelihat pada apa operasi harus melakukan melainkan berkonsentrasi pada bagaimana manajemendari operasi harus memutuskan apa yang harus dilakukan . Masukan dalam operasi istilah strategiPerbedaan ini mirip dengan hubungan antara isi dan proses strategi operasi .Gambar 9.13 tempat masing-masing pendekatan lima pada dua dimensi .Sama seperti penulis yang berbeda memiliki pandangan yang berbeda mengenai sifat yang tepat dari beberapapendekatan ini , orang bisa menempatkan mereka pada dua dimensi yang ditunjukkan pada Gambar9.13 dengan cara yang sedikit berbeda . Namun demikian ada beberapa perbedaan penting

antara pendekatan yang harus diakui. Pertama, mereka berbeda dalam sejauhbahwa mereka meresepkan praktek operasi yang sesuai. ERP, misalnya, sangat jelas dalamapa yang merekomendasikan. Yaitu, bahwa semua sistem dan database harus diintegrasikan.Hal ini juga mungkin memiliki sesuatu untuk dikatakan tentang bagaimana hal ini harus dicapai tetapifokus ERP adalah apa yang harus terjadi bukan bagaimana itu harus terjadi. Untuk sedikittingkat lebih rendah baik BPR dan ramping adalah sama. Mereka memiliki daftar yang pasti hal-halbahwa sumber daya operasi harus atau tidak harus - proses harus end-to-end,non-nilai tambah kerja harus dihilangkan, persediaan harus dikurangi, teknologiharus fleksibel, dan sebagainya. Kontras ini dengan baik Six Sigma dan TQMyang berfokus pada sebagian jauh lebih besar pada bagaimana operasi harus ditingkatkan. Six Sigma

khususnya memiliki relatif sedikit untuk mengatakan tentang apa yang baik atau buruk dalam operasi carasumber daya yang terorganisir ( dengan kemungkinan pengecualian itu menekankanefek negatif dari variasi proses ) . Perhatian adalah perbaikan sebagian jalanharus dibuat : menggunakan bukti , menggunakan analisis kuantitatif dengan menggunakan siklus DMAIC ,dan sebagainya. Mereka juga berbeda dalam hal apakah mereka menekankan bertahap atau cepatberubah. BPR eksplisit di alam radikal sementara ERP , dalam apa yang merekomendasikan ,implisit mengasumsikan perubahan yang cukup dramatis . Dengan TQM kontras dan ramping baik memasukkanide perbaikan terus-menerus . Six Sigma relatif netral tentang masalah inidan dapat digunakan untuk perubahan kecil atau sangat besar .Pendekatan ini tidak strategi tetapi mereka keputusan strategisJadi , adalah salah satu dari pendekatan ini bahwa kita telah dijelaskan dalam bab ini operasistrategi ? Ingat bahwa definisi kita tentang strategi operasi adalah rekonsiliasipersyaratan pasar dan kemampuan sumber daya operasi . Implisit dalam definisi ini ,dan memang dalam segala sesuatu yang kita telah dibahas dalam buku ini , adalah gagasan bahwakebutuhan pasar perusahaan individu dan kemampuan sumber daya operasi merekasampai batas tertentu yang unik untuk perusahaan tersebut. Bahkan perusahaan yang bersaing dalamseolah-olah pasar yang sama untuk pelanggan yang sama umumnya akan memiliki posisisendiri sedikit berbeda . Tentu saja , mengingat bahwa ada jumlah tak terbatascara-cara yang mereka dapat mengatur sumber daya mereka , mereka cenderung memiliki operasi yang berbedakemampuan sumber daya . Inti dari strategi operasi adalah bahwa individudan khusus untuk satu organisasi pada satu titik waktu . Sebaliknya,Pendekatan kami telah dijelaskan dalam bab ini bersifat umum . Itu setelah semua

mengapa mereka menarik : mereka menawarkan saran umum yang secara luas diterapkan diberbagai usaha . Itulah juga mengapa mereka tidak strategi . Dan itulah sebabnya senior yangmanajer yang mengadopsi mereka sebagai strategi operasi menipu diri mereka sendiri .

Namun demikian , tidak satupun dari mereka tidak sesuai dengan strategi operasi yang masuk akal .

Mereka semua dapat dianggap sebagai bagian dari strategi , baik dalam hal konten atau yangproses . Bahkan , pilihan yang , jika ada , pendekatan untuk mengadopsi adalah strategis yang pentingkeputusan . Sebelum mengadopsi salah satu pendekatan setidaknya beberapa hal berikutmasalah harus dipertimbangkan .● Apakah pendekatan memiliki potensi untuk menambah nilai dalam hal persyaratanpelanggan kami ?● Apakah organisasi mirip dengan kita mengadopsi pendekatan ini dan apa pengalaman merekamenggunakannya ?● Apakah kita memiliki sumber daya ( keahlian , kapasitas , anggaran ) untuk mengadopsi pendekatan ?● Apakah pendekatan ini kompatibel dengan keputusan strategis lainnya yang telah kita buat ?● Apakah kita mampu mengkomunikasikan ide-ide di balik pendekatan dan melaksanakanpelatihan yang diperlukan dan pengembangan untuk memastikan bahwa semua staf memahami bagaimanacocok dengan strategi perusahaan ?Menghindari menjadi korban dari 'fashion' perbaikanAkhirnya , ingatlah bahwa peningkatan operasi memiliki , sampai batas tertentu , menjadiindustri fashion dengan ide-ide dan konsep-konsep baru terus-menerus diperkenalkan sebagai korbancara baru untuk meningkatkan kinerja bisnis . Tidak ada yang intrinsiksalah dengan ini . Mode merangsang dan menyegarkan melalui memperkenalkan ide-ide baru .Tanpa itu , hal-hal akan stagnan . Masalahnya terletak tidak dengan perbaikan baruide , melainkan dengan beberapa manajer menjadi korban dari proses, di mana beberapaide baru sepenuhnya akan menggantikan apa yang terjadi sebelumnya. Kebanyakan ide-ide baru memiliki sesuatuuntuk mengatakan, tapi melompat dari satu mode ke yang lain , tidak hanya akan menghasilkan tendanganterhadap ide baru , tetapi juga menghancurkan kemampuan untuk mengakumulasi pengalaman yangberasal dari bereksperimen dengan masing-masing . Menghindari menjadi perbaikankorban mode tidak mudah . Hal ini membutuhkan bahwa mereka mengarahkan proses strategi mengambilbertanggung jawab atas sejumlah isu .( a) Mereka harus mengambil tanggung jawab untuk perbaikan sebagai kegiatan yang berkelanjutan , bukandaripada menjadi juara hanya untuk satu inisiatif perbaikan khusus .( b ) Mereka harus mengambil tanggung jawab untuk memahami ide-ide yang mendasari di baliksetiap konsep baru. Peningkatan tidak ' mengikuti resep ' atau ' lukisan dengan angka ' .

Kecuali seseorang memahami mengapa ide-ide perbaikan yang seharusnya bekerja,sulit untuk memahami bagaimana mereka dapat dibuat untuk bekerja dengan baik .( c ) Mereka harus mengambil tanggung jawab untuk memahami anteseden ke ' baru'perbaikan ide , karena membantu untuk memahami dengan lebih baik dan untuk menilai bagaimanatepat mungkin untuk operasi sendiri .( d ) Mereka harus siap untuk beradaptasi ide baru sehingga mereka masuk akal dalamkonteks operasi mereka sendiri . ' Satu ukuran ' jarang cocok untuk semua .( e ) Mereka harus mengambil tanggung jawab untuk (sering signifikan ) pendidikan dan pembelajaranupaya yang akan dibutuhkan jika ide-ide baru harus cerdas dieksploitasi .( f ) atas semua mereka harus menghindari over- berlebihan dan hype bahwa banyak ide-ide barumenarik . Meskipun kadang-kadang menggoda untuk mengeksploitasi motivasi ' tarik ' dariide-ide baru melalui slogan , poster dan desakan , hati-hati dipikirkanrencana akan selalu unggul dalam jangka panjang , dan akan membantu menghindari tak terelakkanreaksi yang mengikuti ' over- menjual' pendekatan tunggal .

RINGKASAN JAWABAN PERTANYAAN KUNCIBagaimana Total Quality Management sesuai dengan strategi operasi ?Total Quality Management ( TQM ) adalah filosofi bagaimana pendekatan organisasipeningkatan kualitas yang menekankan 'total' dari TQM . Ini menempatkan kualitas danpeningkatan umumnya pada jantung segala sesuatu yang dilakukan dengan operasi . itumenyediakan checklist bagaimana mengatur peningkatan operasi . Ini juga telahberkembang menjadi bentuk yang lebih preskriptif seperti di Yayasan Eropa untuk KualitasManajemen ( EFQM ) Excellence Model .Bagaimana Operasi Bersandar masuk ke dalam strategi operasi ?Pendekatan lean bertujuan untuk memenuhi permintaan seketika , dengan kualitas yang sempurna dan tidak adabuang ' . Hal ini dapat dilihat sebagai memiliki empat elemen , permintaan pelanggan berbasis memicu , disinkronkanaliran, perilaku peningkatan ditingkatkan , dan penghapusan limbah . Namun ,konsep lean menyiratkan pengorbanan pemanfaatan kapasitas. Hal ini terjadi karena, ketikapenghentian terjadi dalam sistem tradisional , buffer memungkinkan setiap tahap untuk terus bekerjadan dengan demikian mencapai utilisasi kapasitas yang tinggi . Ada penyangga jauh lebih sedikit dalam proses ramping .Bagaimana Proses Reengineering masuk ke dalam strategi operasi ?Business Process Reengineering ( BPR ) adalah pemikiran ulang fundamental dan radikal

mendesain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam kritis, kontemporerukuran kinerja , seperti biaya , kualitas, pelayanan dan kecepatan . ituPendekatan berusaha untuk perbaikan dramatis dalam kinerja dengan radikal memikirkan kembalidan mendesain ulang proses menggunakan proses ' end-to -end ' dan dengan memanfaatkankekuatan TI untuk mengintegrasikan proses .Bagaimana Enterprise Resource Planning cocok dengan strategi operasi ?Enterprise Resource Planning (ERP ) adalah solusi bisnis perusahaan-lebar yang mengintegrasikan

kegiatan perencanaan , alokasi dan kontrol sumber daya dari semua bagian dari bisnis ,yang lebih baik untuk membuat perencanaan informasi dan keputusan kontrol . Namunimplementasi praktis dari ide ini telah terbukti sangat kompleks dan mahal .Jika bisnis proses saat ini tidak sesuai dengan struktur apapun paket ERPdibeli , mereka juga dapat mengubah proses mereka agar sesuai dengan paket ERP , ataumemodifikasi perangkat lunak dalam paket ERP untuk menyesuaikan proses mereka. KeduaPilihan melibatkan biaya dan risiko .Bagaimana Six Sigma cocok dengan strategi operasi ?Six Sigma adalah metodologi disiplin mendefinisikan , mengukur , menganalisa , memperbaiki ,dan mengendalikan kualitas dalam setiap salah satu produk perusahaan , proses, danTransaksi - dengan tujuan akhir dari hampir menghilangkan semua cacat . meskipundimulai sebagai kontrol berbasis proses statistik konsep , sekarang peningkatan yang luasKonsep daripada pemeriksaan sederhana variasi proses . Ini menekankan penggunaan(sebaiknya kuantitatif ) bukti dalam pengambilan keputusan , pemecahan masalah sistematisdan penggunaan spesialis perbaikan yang disebut Black Belt , Sabuk Hijau , dllApa tempat ini memiliki pendekatan baru dalam strategi operasi ?Pendekatan ini tidak strategi dalam diri mereka sendiri ( strategi operasi khusus untuk satuorganisasi pada satu titik waktu ) , mereka bersifat umum, tetapi mereka strategiskeputusan . Tapi tak satu pun dari mereka tidak sesuai dengan strategi operasi , mereka semua dapatdianggap sebagai bagian dari strategi . Hal ini juga penting untuk memahami sepenuhnya setiap pendekatan

sebelum diadopsi karena semua pendekatan berbeda . Beberapa menekankan bertahapberubah, yang lain perubahan yang lebih radikal . Beberapa orang memegang pandangan cara terbaik untuk mengatursumber daya , yang lain berkonsentrasi pada bagaimana untuk memutuskan apa yang harus dilakukan . Jadi fokus ERPadalah apa yang harus terjadi bukan bagaimana itu harus terjadi . BPR dan ramping serupa .Namun kedua Six Sigma dan TQM lebih berfokus pada bagaimana operasi harus ditingkatkan .BPR eksplisit dalam radikal dan ERP menyiratkan perubahan dramatis . TQM dan ramping , padasisi lain , keduanya memasukkan ide-ide perbaikan terus-menerus , sedangkan Six Sigmadapat digunakan untuk perubahan kecil atau sangat besar .

298 CHAPTER 9 • THE PROCESS OF OPERATIONS STRATEGY – SUBSTITUTES FOR STRATEGY?

Further readingBicheno, J. (2004) The New Lean Toolbox: Towards Fast, Flexible Flow. Buckingham, UK:Picsie Books.George, M.L., Rowlands, D. and Kastle, B. (2003) What Is Lean Six Sigma? McGraw-Hill.Liker, J. (2003) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s GreatestManufacturer. McGraw-Hill Education.Pande, P.S., Neuman, R.P. and Cavanagh, R. (2002) Six Sigma Way Team Field Book: AnImplementation Guide for Project Improvement Teams. McGraw-Hill.Spear, S. and Bowen, H.K. (1999) ‘Decoding the DNA of the Toyota production system’,Harvard Business Review, September–October.Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D.C. and Jacobs, F.R. (2004) Manufacturing Planningand Control Systems for Supply Chain Management: The Definitive Guide for Professionals.McGraw-Hill Higher Education.

Wallace, T.F. and Krezmar, M.K. (2001) ERP: Making It Happen. John Wiley & Sons.Womack, J.P. and Jones, D.T. (1996) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in YourCorporation. New York: Simon & Schuster.

Notes on the chapter1 Feigenbaum, A.V. (1986) Total Quality Control. New York: McGraw Hill.2 Deming, W.E. (1986) Out of Crisis. Cambridge and Boston, MA: MIT Center for AdvancedEngineering Study.3 Matsushito, K. (1985) ‘Why the West Will Lose’, Industrial Participation, Spring.4 The Economist (2000) ‘Was It All Worth It?’, 24 April.5 Deming, W.E. (1986) op. cit.6 Kamata, S. (1983) Japan in the Passing Lane: An Insider’s Account of Life in a Japanese AutoFactory. London: Allen and Unwin.7 Schultz, K., McCain, J. and Thomas, L.J. (2003) ‘Overcoming the dark side of worker flexibility’,Journal of Operations Management, Vol. 21, pp. 81–92.8 Spear, S. and Bowen, H.K. (1999) ‘Decoding the DNA of the Toyota production system’,Harvard Business Review, September–October.9 Based on Karlsson, C. (1996) ‘Radically new production systems’, International Journal ofOperations and Production Management, 16(11).10 Davenport, T. (1995) ‘Reengineering: the fad that forgot people’, Fast Company, November.11 Hammer, M. and Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for BusinessRevolution. New York: Harper Business.12 Johansson, H.J. (1993) Business Process Reengineering: Break Point Strategies for MarketDominance. New York: John Wiley & Sons.13 Hammer, M. and Champy, J. (1993) op. cit.14 For example, Davenport, T. (1995) op. cit.15 Teach, E. (2004) ‘Watch how you think’, CFO Magazine, January.16 Source: Discussion with staff at Xchanging.