Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc

8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc

1/39

Pengalaman pengembangan organisasi – Suatu Kasus Untuk

Memperkaya HRD Melalui OD

T.V. Rao

W.P. o. !"#"$"#$"#

%anuari !"#"

Tujuan utama laporan pekerjaan berseri dari IMA adalah untuk membantu anggota

fakultas, staf peneliti dan mahasiswa doktoral untuk secara cepat bertemu dengan

kolega profesional dan menguji temuan penelitian mereka pada tahap pra publikasi.

IIMA adalah berkomitmen untuk menjaga kebebasan akademis. Opini, pandangan

dan kesimpulan yang dinyatakan dalam laporan pekerjaan ini adalah oleh penulis

bukan dari IIMA.


2/39

Pengalaman Pengembangan Organisasi – Suatu Kasus Untuk Memperkaya

HRD Melalui OD

T.V. Rao

Pro&esor

'nstitus Mana(emen 'n)iana* +,meba)a)

-mail t/rao0t/rao.1om* t/rao0iima,).ernet.in

+2STR+K

Artikel ini mereview sedikit definisi mengenai O dan mengidentifikasi

delapan karakter yang diperlukan untuk dimasukkan dalam aktivitas atau pengalaman

seperti dalam aktivitas atau pengalaman O. Artikel ini kemudian menguji sepuluh

studi kasus, !penelitian, konsultasi dan O" apa yang muncul seperti suatu aktivitas

O yang mana penulis terlibat sebagai salah satu fasilitator untuk keseluruhan sistem

atau subsistem dan menguji kepantasan masing#masing dari mereka untuk digunakan

dalam intervensi O. $enulis kemudian bekerja untuk memperoleh beberapa

pelajaran dari pengalaman ini. Outline artikel ini juga memiliki beberapa keuntungan

penggunaan pendekatan O tradisional dalam bermacam intervensi %& dan

menawarkan beberapa saran untuk membuat intervensi %& yang spesifik seperti

pemetaan kompetensi, umpan balik '() derajat !'()egree *eedback" berdasarkan

pengembangan dan penilaian kepemimpinan dan pusat pengembangan aktivitas O.

+aporan ini menyimpulkan bahwa suatu pendekatan O memperkaya %& dan

memunculkan &OI yang bagus pada intervensi %&

mailto:[email protected]:[email protected]


3/39

Pengalaman pengembangan organisasi – Suatu Kasus Untuk Memperkaya

HRD Melalui OD

Pengembangan Organisasi

Membangun dasar pada suatu penelitian suara dari ilmu perilaku, O

dimulai pada tahun ()#an dengan harapan yang besar. ari awal penelitian

%awthorne dan kemudian diperluas dengan pekerjaan Argyris, *rench Mc-regor,

+ikert, Marrow, Maslow, dan O lain yang dimunculkan untuk dibuka pada

keseluruhan cara baru untuk menghasilkan perubahan dan untuk mengatur organisasi

!/radford, 0))1 p 22iii".

O dilakukan secara Internasional dan memiliki beberapa cerita keberhasilan

pada tahun 34()#an, 345)#an, dan 346)#an.

Tetapi hari#hari memabukkan tampaknya telah berlalu. Meskipun sejumlah

orang yang menyebut diri mereka sebagai 7onsultan O8 terus meningkat, mereka

jarang berada di lapisan atas organisasi. 9ebaliknya, jika mereka ada dalam institusi,

mereka terdegradasi jauh ke dalam perut organisasi, biasanya menjadi bagian dari

9M !bukan wilayah status tertinggi itu sendiri". :;O jarang menghubungi

konsultan O dan malah mengandalkan pada perusahaan#perusahaan konsultan

besar, banyak yang telah diambil pada retorika !jika tidak praktek" dari bidang O.

7onsultan O dapat diajukan untuk dipergunakan, tetapi biasanya untuk usaha kecil

< aktivitas membangun tim, sebuah pengalaman visi8 di beberapa retret, mungkin

beberapa pelatihan pribadi, tetapi jarang intervensi dalam sistem luas yang terjadi

sebelum8 !/radford, 0))1 di pengantar buku tentang $racticing Organi=ation

evelopment oleh &othwell dan 9ulivan, 0))1 p 22v".

/radford menyimpulkan bahwa ada empat faktor yang tampaknya memainkan

peran utama dalam sentralitas menurunnya O.


4/39

3. %anya sedikit dari mereka yang menyebut diri mereka sebagai konsultan O

benar#benar melakukan O> %anya sedikit dari mereka yang menggunakan

teknik yang dikembangkan oleh O tidak melakukan O riil yang melibatkan

pendekatan sistem yang komprehensif untuk perubahan terencana.

2. Tidak ada O8 dalam O

'. Tidak ada teori yang mengintegrasikan perubahan.

4. O bingung tentang nilai#nilainya. O telah kehilangan komitmennya untuk

analisis objektif yang ketat dari apa yang benar#benar efektif dan bukannya

diganti dengan pandangan apa yang dianggap seharusnya dunia terjadi.

De&inisi OD

9ebuah usaha yang direncanakan organisasi yang luas, dan dikelola dari

puncak manajemen untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui

intervensi yang direncanakan dalam proses organisasi yang menggunakan

pengetahuan ilmu perilaku8 !/eckhard, 34(4"

O adalah upaya terencana, diprakarsai oleh spesialis proses untuk

membantu organisasi mengembangkan keterampilan diagnostik, kemampuan

mengatasi masalah, strategi hubungan dalam bentuk sistem sementara dan semi#

permanen dan budaya kebersamaan8 !$areek, 3451"

O adalah upaya sistematis, menggunakan pengetahuan ilmu perilaku dan

keterampilan, untuk mengubah atau mentransformasikan organisasi ke dalam keadaan

baru8. !/eckhard, 3444"

/eberapa definisi lain sebagaimana dikutip dalam &othwell dan 9ullivan

!0))1, lihat artikel oleh ?arrick, halaman 3(5#3(4" diberikan di bawah ini

O adalah respon terhadap perubahan strategi pendidikan yang kompleks

yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai, dan struktur organisasi


5/39

sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi, pasar, dan tantangan baru,

dan tingkat perubahan itu sendiri !/ennis, 34(4"

O adalah suatu proses pada sistem yag luas dan nilai kolaboratif

berdasarkan penerapan pengetahuan ilmu perilaku adaptif untuk pengembangan,

perbaikan, dan penguatan fitur organisasi seperti strategi, struktur, proses, orang, dan

budaya yang mengarah pada efektivitas organisasi8 !/radford , /urke, 9eashore dan

?orley, 0))@ seperti dikutip oleh ?arrick, 0))1"

O ... Adalah upaya jangka panjang, dipimpin dan didukung oleh

manajemen puncak, untuk meningkatkan visi organisasi, pemberdayaan,

pembelajaran, dan proses pemecahan masalah, melalui manajemen, berkelanjutan

kolaboratif budaya organisasi dengan penekanan khusus pada budaya tim kerja yang

utuh dan konfigurasi tim lainnya < menggunakan keterlibaran fasilitator dan

konsultan teori dan teknologi ilmu terapan perilaku termasuk penelitian tindakan

!*rench dan /ell, 3444".

9etelah memeriksa banyak definisi ?arrick !0))1" telah menawarkan definisi

berikut

O adalah proses yang direncanakan dan kolaboratif untuk memahami,

mengembangkan, dan mengubah organisasi untuk meningkatkan kesehatan mereka,

efektivitas dan kemampuan memperbarui kemampuan8 !?arrick, 0))1, p 350".

efinisi O yang paling sering disebut oleh &ichard /eckhard yang berupa ujian

waktu !?arrick, 0))1 p 3(6".

+pa Kuali&ikasi )an +kti/itas atau Pengalaman ,arus )iklasi&ikasikan sebagai

kegiatan OD atau pengalaman3

?arrick !0))1" dari penelitiannya mengenai O mengidentifikasi 3'

karakteristik O dan 31 nilai#nilai O sebagai berikut


6/39

7arakteristik O !?arrick, 0))1"

3. Mengakui apa yang Anda ubah dan bagaimana Anda melakukan perubahan

sebagai sama penting dan menekankan kesehatan, efektivitas, dan adaptasi

dari organisasi.

0. O dapat digunakan dengan semua ukuran organisasi dan di semua tingkat

organisasi.

'. Mengakui proses perubahan yang dinamis dan perubahan membutuhkan

solusi untuk memperbaiki waktu dan jarang berlangsung cepat.

@. $endekatan perubahan dari sistem atau perspektif gambaran besar dan

mempertimbangkan keterkaitan berbagai sistem dan komponen.

1. O adalah pendekatan antar disiplin ilmu dan sangat menggambarkan

pengetahuan ilmu perilaku.

(. O adalah menggerakkan data.

5. O menggunakan proses tindakan penelitian dan melibatkan stake holder

kunci.

6. O biasanya difasilitasi oleh agen perubahan profesional terlatih yang

dipercaya dalam membantu orang lain untuk menemukan solusi untuk

masalah mereka sendiri daripada mendikte apa yang harus dilakukan.

4. O adalah pendekatan nilai yang didorong untuk berusaha menanamkan nilai#

nilai dan membangun budaya yang membawa jalan keluar yang terbaik pada

orang.

3). O bersifat kolaboratif top down dan proses up bottom.

33. O adalah suatu pendidikan berbasis strategi.

30. O berkomitmen untuk transferensi pengetahuan dan keterampilan

3'. O menekankan pentingnya umpan balik yang dapat diandalkan dalam

memantau dan mengelola proses perubahan.


7/39

ilai OD

3. $engembangan

0. $rofesionalisme

'. Membantu orang dan organisasi

@. &espek terhadap semua individu

1. Inklusi, kolaborasi dan partisipasi

(. Terbuka, jujur dan komunikasi apa adanya

5. 7easlian

6. Inkuiri !penyelidikan"

4. Masyarakat

3). 7eragaman

33. 7esadaran pribadi dan organisasi, pertumbuhan dan pembelajaran

30. $ercobaan

3'. Membuat harapan yang realistis

3@. Integritas

31. 7erahasiaan

alam keterangan dari studi terbaru oleh dai $areek ?arrick menghasilkan

delapan nilai#nilai sebagai nilai#nilai O:TA$A:; O yang tampaknya digunakan

untuk mengurus sebagian nilai#nilai ini. !7eterbukaan !openness", 7olaborasi

!collaboration", 7epercayaan !trust", 7easlian !authenticity", proaktif !proactivity",

Otonomi !autonomy", 7onfrontasi !confrontation, dan eksperimen

!e2perimentation"". Bilai#nilai ini kemudian dimasukkan oleh penulis untuk

mengembangkan %& $rayer !&ao, 0))'"

alam keterangan di atas dan dari review berbagai artikel O dan pekerjaan

kita sendiri di masa lalu !lihat dai $areek, 3451 dan &amnarayan, &ao dan 9ingh,


8/39

3446" delapan karakteristik berikut telah diidentifikasi untuk kualitas dan aktivitas

atau pengalaman untuk menjadi pengalaman O. Istilah kegiatan atau pengalaman di

sini digunakan untuk mewakili semua seri intervensi yang dilakukan oleh konsultan

saat bekerja dengan sebuah organisasi atau sub sistem untuk membawa perubahan

atau perbaikan.

+pa syarat untuk men(a)i 'nter/ensi OD3

3. Ini harus direncanakan !kegiatan dan upaya pemecahan masalah yang tidak

direncanakan bukan O".

0. Ini mengikuti sebuah proses yang berurutan. /urke !3460" menyajikan

delapan langkah masuk, start up, diagnosis atau penilaian dan umpan balik,

perencanaan tindakan, intervensi, evaluasi termasuk penilaian perubahan dan

perbaikan, adopsi dan pemisahan atau pelepasan.

'. Ini harus jangka panjang. Intervensi jangka pendek, kegiatan satu waktu dan

tugas#tugas terikat waktu tertentu atau pengalaman pemecahan masalah oleh

mereka sendiri bukan termasuk O.

@. Ini harus bertujuan pada seluruh organisasi. Organisasi mungkin memiliki sub

unit dalam unit tetapi semuanya itu harus ditangani. /ermain#main dengan

unit#unit kecil tidak dapat dianggap sebagai O. apatkah perbaikan dalam

delegasi oleh manajemen puncak melalui gugus tugas dianggap sebagai OC

Dawabannya adalah tidak. %al yang sama dapat dianggap sebagai O jika

diprakarsai oleh spesialis.

1. %arus dimulai dari manajemen puncak. %al ini memastikan keseriusan dan

implementasi.

(. %arus didasarkan pada pengetahuan ilmu perilaku. 9eharusnya merupakan

upaya kolaborasi antara organisasi dan fasilitator !eksternal atau internal"


9/39

5. %arus berdasarkan nilai < O:TA$A:; atau sesuatu yang serupa.

6. /ertujuan untuk perbaikan dalam organisasi yang berarti perubahan,

efektivitas, visi salah satu atau lebih aspek fungsi organisasi.

aftar dapat diperluas, tetapi ini tampaknya penting muncul dari berbagai

pendekatan dan definisi.

-/aluasi 2eberapa Kegiatan )an Pengalaman +paka, mereka benar$benar

Pengalaman OD3

alam bagian dari laporan ini, saya ingin mengambil beberapa percobaan dan

intervensi kami telah buat dalam tiga puluh tahun terakhir dan memeriksa mana dari

mereka yang diklasifikasikan sebagai intervensi O dan yang dari mereka tidak

dengan alasannya. 9aya kemudian melanjutkan untuk berpendapat bahwa O harus

direvitalisasi dan diciptakan kembali dengan ketelitian dan komitmen aslinya. 9aya

juga ingin menyimpulkan bahwa tidak semua Intervensi % adalah intervensi O.

Bamun ada ruang lingkup untuk menggunakan intervensi %& dalam kerangka O

dan membuat mereka lebih berguna daripada sebelumnya. 9ebagian besar

pengalaman yang disebutkan di bawah tidak dimulai di bawah label sebagai

pengalaman atau proyek O. Bamun satu atau lebih konsultan yang terlibat dalam

masing#masing pengalaman dilatih konsultan O dan yang percaya dengan kuat

terhadap nilai#nilai O !O:TA$A:;". /eberapa dari mereka dalam retrospeksi bisa

disebut sebagai pengalaman O sementara yang lain bahkan jika mereka membawa

label O tidak dapat memenuhi syarat sebagai pengalaman O. $ertama masing#

masing dari sepuluh proyek ini dijelaskan secara singkat dan mereka diikuti oleh

tabel evaluasi dengan menggunakan kriteria yang disebutkan di atas.


10/39

1. Menguba, perilaku guru melalui umpan balik obser/asional

Ini adalah proyek tiga tahun yang disusun dan diselesaikan oleh r

dai $areek dan disponsori oleh Indian :ouncil of Medical &esearch dan

dilakukan di Bational Institute of %ealth Administration and ;ducation pada

tahun enam puluhan dan tujuh puluhan. 9aya mendapat kehormatan bekerja di

proyek ini. alam proyek ini kita pertama kali mendirikan hubungan antara

perilaku guru kelas dan kesehatan mental mahasiswa mereka. 7ami

menemukan bahwa guru direktif menghasilkan jenis tertentu dari penyesuaian

dan kepribadian sementara guru non direktif ditemukan dihubungkan dengan

lebih disesuaikan, melakukan peniruan dan kesehatan mental mahasiswa yang

positif. 7ami kemudian mengamati guru dalam kelas menggunakan sejumlah

besar pengamat terlatih dalam analisis interaksi kelas. 7ami kemudian

mengundang guru sekolah dasar untuk program umpan balik di mana mereka

diajarkan teknik pengamatan dan aplikasi dan rasa ingin tahu mereka untuk

mengetahui pola interaksi mereka sendiri, kita kemudian memberi mereka

umpan balik dan yang terakhir mengamati mereka di kelas untuk melihat

apakah ada pengubah setiap perilaku. %asil penelitian menunjukkan bahwa

para guru melakukan perubahan dramatis atas dasar umpan balik yang mereka

terima dari sistem pendidikan tidak membutuhkan mereka untuk berubah.

!*asilitator dai $areek, TE &ao, $rabha &amalingaswamy, /& 9harma, 7-

Agarwal, dan pengamat lainnya".


11/39

0. Menguba, kese,atan perilaku peker(a melalui umpan balik )an

pemba,aruan )iri sebua, per1obaan transaksi klien peker(a )i Uttar

Pra)es,

alam keinginan untuk meningkatkan sistem kesehatan di India

$emerintah India telah memilih $ sebagai salah satu langkah untuk

memprofesionalkan manajemen dan mengundang IIMA untuk bekerja dengan

pemerintah $ dan memprofesionalkan manajemen dalam enam distrik ttar

$radesh. 9ebuah tim konsultan interdisipliner dari IIMA bekerja pada proyek

ini selama hampir lima tahun. 9ebagai bagian dari proyek ini transaksi dan

pola pengaruh keluarga berencana dan kesehatan pekerja di dua pusat

kesehatan primer dari distrik 9ulatanpur !Amethi dan 7urelbhar" yang

dipelajari oleh pengamat terlatih menemani mereka ke desa#desa dan

mengamati pendidikan sebenarnya mereka, informasi, dan proses pengaruh.

Mereka kemudian dipanggil untuk lokakarya pembaharuan di mana mereka

dilatih untuk melihat pola transaksi mereka sendiri dan menguji implikasinya.

Transaksi mereka dikaitkan dengan kinerja mereka. Mereka juga berbagi

dengan yang lain mengenai filsafat dan praktek mereka. Mereka kemudian

diberi umpan balik dari perilaku mereka dan membantu menetapkan tujuan

untuk perubahan. ;valuasi selanjutnya menunjukkan beberapa perubahan

pada bagian dari para pekerja kesehatan.

!/agian ilmu perilaku dipimpin oleh TE &ao, sebagai bagian dari tim

Interdisipliner besar termasuk D7 9atia, E7 -upta, Birmala Murthy, MB Eora

dan lain#lain dari IIMA"


12/39

'. Meran1ang )an Memperkenalkan HRD )alam sistem yang besar

alam hal ini review dimulai dari sistem penilaian kinerja untuk

manajer dikembangkan ke dalam desain sistem %& termasuk sejumlah

subsistem dan mengakibatkan awal dari sebuah fungsi baru yang disebut

fungsi %&. $royek ini berlangsung selama hampir tiga tahun dan

dilaksanakan melalui serangkaian gugus tugas yang dikelola dan dilaksanakan

secara internal. $ara konsultan bekerja sebagai fasilitator dan dibantu tim

internal dalam membangun departemen baru, menjelaskan fungsi, dan

membantu dalam sistem pelaksanaannya. alam waktu lima tahun semua

manajer dilatih dalam sistem baru dan fungsi %& baru telah ditetapkan dan

diinternalisasi. Intervensi melibatkan lokakarya, pertemuan, sesi pendidikan,

tinjauan internal dan lain#lain. Intervensi itu diulang dalam organisasi lain

dengan perubahan marjinal belajar dari proses yang diimplementasikan dalam

organisasi pertama dan beradaptasi dengan kebutuhan yang unik dari

organisasi lain. !7onsultan dai $areek dan TE &ao"

@. Pemba,aruan Diri Sistem Sekola, 45a6ren1e S1,ool Sana6ar* )an Doon

S1,ool* De,ra)un7

7epala sekolah menghubungi salah satu konsultan yang semuanya

begitu halus, di sekolahnya ia merasa sulit untuk percaya semuanya begitu

baik. 7onsultan mengunjungi sekolah dan mengidentifikasi sangat tergantung

pada 7epala 9ekolah sebagai suatu masalah dan fakultas kehilangan inisiatif

sebagai hasil dari kekaguman mereka untuk kepala institusi. iputuskan untuk

melakukan pembaharuan diri laboratorium untuk seluruh sekolah, staf yang

meliputi seluruh guru. $embaharuan diri laboratorium berlangsung selama

sekitar lima hari ketika iklim sekolah diukur dan daerah untuk perbaikan


13/39

diidentifikasi. $eran pembaharuan termasuk latihan negosiasi antara guru

sekolah, kepala sekolah, kepala departemen, kepala rumah tangga dan lain#

lain dan menghasilkan identifikasi sejumlah daerah perbaikan. $ara gugus

tugas dibentuk untuk meningkatkan berbagai subsistem sekolah seperti proses

belajar mengajar, sistem tutorial dan lain#lain. -ugus tugas ini bekerja selama

lebih dari setahun dan membawa perubahan dalam beberapa sistem. 9ebuah

percobaan yang sama diulang pada oon 9chool yang menderita perubahan

lima belas tahun dan fakultas dibantu untuk memeriksa tujuan dan strategi

sekolah. 9istem baru telah dimulai. $ekerjaan berakhir sebagai sebuah

eksperimen satu kali.

!*acilitators. &avi D Matthai, dai $areek dan TE &ao untuk 9anawar dan

dai $areek dan TE &ao untuk un 9chool".

1. Umpan 2alik Sur/ei 'klim Organisasi untuk Membangun 2u)aya Tim

Dalam Suatu Perusa,aan

?akil 7etua perusahaan mengamati bahwa meskipun upaya berulang#

ulang untuk membangun mereka sebagai sebuah tim berbagai kepala unit dari

konglomerat itu tidak melihat mata ke mata dan bekerja di berbagai arah.

&apat manajemen tim bulanan telah dihasilkan acara yang dilakukan oleh

beberapa ireksi, dan diskusi tentang hal#hal kecil seperti cara berpakaian, teh

waktu istirahat, dan lain#lain, daripada bisnis substansial. %al ini dirasakan

bahwa unit dengan berbagai budaya perlu berkolaborasi, bekerja seperti

sebuah tim, berpikir bersama#sama dan menyelaraskan satu sama lain karena

ada banyak sinergi bisnis di antara mereka. 9ebuah survei iklim untuk

membawa keluar persamaan dan perbedaan antara berbagai unit dan

menggunakannya untuk diskusi dapat menghasilkan lebih banyak bekerja


14/39

sama. 7onsultan diperkenalkan sebagai konsultan 9M untuk survei iklim

organisasi dan memberikan umpan balik survei. 7onsultan berkeliling

berbagai pertemuan kepala dan manajer mereka. 7onsultan mengadakan

pertemuan dengan seluruh manajer untuk membahas bidang yang menjadi

perhatian untuk dimasukkan dalam survei. 9eratus item kuesioner yang

dikembangkan dan diselesaikan dengan bantuan dari tim manajemen puncak.

9urvei ini diberikan kepada semua karyawan dan data anonim dilakukan

untuk mensurvei persepsi mereka terhadap iklim organisasi. ata disajikan

dalam pertemuan dua hari manajemen puncak yang bertujuan untuk

memeriksa data dan menyiapkan rencana aksi untuk meningkatkan status.

+okakarya ini menghasilkan pemikiran mereka bersama#sama, menemukan

isu#isu umum, dan menyiapkan rencana aksi untuk memperbaiki. +okakarya

ini juga menghasilkan serangkaian latihan negosiasi peran dan penataan lebih

dari pertemuan masa depan. 9etelah lokakarya membangun tim beberapa

perubahan struktural telah dimulai dan pertemuan#pertemuan dirancang ulang.

7onsultan mundur setelah lokakarya membangun tim. Intervensi

berlangsung selama enam bulan. /anyak perubahan yang dibuat untuk

meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja tim dan berbagai masalah 9M

lainnya. :;O menggunakan data survei untuk memulai banyak perubahan

dalam sistem. :;O berkeliling menyajikan data bersama dengan tim

manajemen puncak dan menggunakannya untuk memulai perubahan.

!7onsultan TE &ao"

(. Restrukturisasi 2ank 2aro)a

7ami diminta untuk menguji reorganisasi tingkat cabang /ank

/aroda. Ini melibatkan proyek jangka panjang meneliti struktur organisasi di


15/39

semua tingkatan kecuali %O. $royek ini menghasilkan rekomendasi untuk

transfer penghargaan, penciptaan peran baru, mengusulkan reorganisasi kantor

regional dan =onal dan lain#lain. 9ejumlah rekomendasi yang diterapkan

namun konsultan tidak terlibat dalam pelaksanaannya. &ekomendasi#

rekomendasi ditangani dengan pelatihan, penilaian kinerja dan sistem lain

selain struktur organisasi baru. $engalaman itu berhasil. !7onsultan yang

terlibat 9heath B&, E -ovindarajan dan TE &ao"

9ebuah restrukturisasi yang sama adalah salah satu dari Bational

Institute of ;ducational Administration and ;ducation di Bew elhi. $royek

ini berlangsung selama lebih dari enam bulan. Metodologi termasuk

penetapan kerangka acuan bersama dengan fakultas dari Institut. Metodologi

partisipatif digunakan. -ugus tugas internal dan tim digunakan. 9ejumlah hal

yang disarankan dilaksanakan oleh fakultas sendiri tanpa menunggu inisiasi

proses formal oleh epartemen $endidikan sebagai fakultas terlibat dalam

diskusi dan lain#lain. %anya perubahan struktural yang dibuat kemudian oleh

$emerintah. !Orang yang terlibat $enulis, perwakilan B;9:O, perwakilan

7ementerian, anggota internal Institusi"

5. Memba6a Sensiti/itas Proses untuk Membangun Peme1a,an Masala,*

Ker(a Tim )an Kemampuan 5ain )i Perusa,aan Konstruksi

$erusahaan ingin tumbuh dan mengembangkan sensitivitas proses

internal sendiri, inisiatif, dan kemampuan pemecahan masalah. 9eorang

konsultan dibawa masuk pada diagnosis awal yang dilakukan menggunakan

metode partisipatif yang melibatkan tim manajemen puncak. Tim manajemen

puncak kemudian mengumpulkan informasi lebih lanjut tentang banyak isu.

Mereka mengidentifikasi beberapa masalah seperti kurangnya penghargaan,


16/39

kurangnya akuntabilitas, kerja tim, perencanaan dan pengembangan kinerja

dan apresiasi satu sama lain. iputuskan untuk melakukan pertemuan setiap

kuartal selama dua hari untuk menjadi proses yang lebih sensitif setelah

intervensi kelompok T selama lima hari. 7elompok itu terus bertemu setiap

kuartal selama lima tahun ke depan atau lebih selama beberapa periode

mereka mengirim yunior mereka untuk pelatihan sensitivitas atau proses

laboratorium oleh I9A/9, peran analisis dilakukan dan latihan kejelasan,

mendesain ulang sistem penilaian mereka dan membuat intervensi lainnya.

9elama beberapa tahun ke depan pertemuan lanjutan dan organisasi dianggap

memiliki proses yang kuat dan kepekaan interpersonal dan kemampuan

pemecahan masalah internal. /ahkan setelah :;O mengubah :;O baru yang

sebagian besar dari dalam yang menghargai pengalaman ini dan melanjutkan

yang sama. $erubahan dari sistem penilaian kinerja dan pengenalan sistem

insentif baru adalah hasil dari intervensi meskipun konsultan lainnya

dipanggil untuk proyek#proyek tertentu. !Orang yang terlibat. 9omnath

:hattopadhyay, dai $areek, dan eepankar &oy $enulis terlibat dalam

desain ulang $M9 dan berpartisipasi dalam lokakarya pilihan untuk berbagi

temuan"

6. Mempro&esionalkan mana(emen )alam sistem kese,atan suatu negara

melalui berbagai inter/ensi – Proyek HTRD )i 'n)onesia

epartemen 7esehatan ingin profesionalisme dalam manajemen, ini

melibatkan profesionalisasi dan pelatihan administrator kesehatan di beberapa

provinsi !seperti negara bagian di India", lembaga dan juga mengubah pola

pikir dari semua karyawan di Basional, $rovinsi, 7abupaten dan blok tingkat

fungsionaris kesehatan. $royek ini dimulai dengan analisis sampel tugas dan


17/39


18/39

struktur, sistem dan proses dan terutama berfokus pada perilaku para anggota

muda dan gaya manajemen puncak. +atihan awal dirancang untuk

menciptakan budaya O:TA$A:; dalam konferensi tersebut. %al ini

dilakukan melalui laboratorium mikro dan berbagai latihan dan permainan.

-erakan unfree=ing dan refree=ing intervensi direncanakan oleh konsultan.

Inisiasi hari pertama melalui laboratorium mikro menciptakan budaya terbuka

dan memungkinkan mereka untuk mendiskusikan secara bebas dan terus

terang mengenai semua pandangan dan refleksi. Anggota perkumpulan

dikombinasikan dengan latihan sekitar tema yang bermakna. %al ini bertujuan

untuk menciptakan iklim yang memfasilitasi diskusi dan terfokus pada

penciptaan nilai O:TA$A: untuk diskusi. Tim India kemudian membantu

untuk memeriksa masalah yang sama selama jangka waktu dua tahun.

!*asilitator dai $areek dan TE &ao"

3). Memperkenalkan Penilaian Kiner(a )alam S+'5

9AI+ mendekati dua konsultan dari IIMA untuk membantu dalam

merancang dan menerapkan sistem penilaian kinerja. $A9 diidentifikasi

sebagai salah satu sistem untuk perubahan sebagai bagian dari prioritas

inisiatif tindakan. 9ebuah tim internal yang merancang sebuah sistem

penilaian awal setelah melalui sistem yang ada saat ini dan kekurangannya.

$ara konsultan mempelajari sistem dan menyarankan perubahan marginal dan

mendapat persetujuan untuk mengubah lebih lanjut melalui proses pengujian

pada manajer internal. $erubahan diperkenalkan melalui serangkaian

lokakarya untuk mempersiapkan narasumber internal. 9umber daya internal

orang#orang yang siap untuk membantu dalam pelaksanaannya. $eran mereka

berlangsung selama lebih dari periode tiga tahun. Mereka dibantu dalam


19/39

mempersiapkan manual dan merasakan kebutuhan implementasi dan

kegagalan dan menyarankan tindakan korektif. 9elama periode tiga tahun

sistem ini diperkenalkan dan stabil dan promosi sistem sudah dirubah dan

output yang digunakan untuk mengenali yang berkinerja baik. 9istem ini

membawa kejelasan peran, meningkatkan sistem pelatihan dan membawa

peningkatan akuntabilitas meskipun tidak ke tingkat yang memuaskan.

9istem ini direvisi setelah empat tahun dan perubahan yang dibuat

menggabungkan saran dari berbagai pemegang saham. 9istem ini berlangsung

selama sepuluh tahun mendatang atau lebih. !7onsultan, Arun Monappa, T. E

&ao dan dai $areek"

-/aluasi inter/ensi untuk kesesuaian mereka untuk )isebut sebagai 'nter/ensi

OD.

Tabel yang diberikan di bawah ini menyajikan dan mengevaluasi sepuluh

intervensi terhadap delapan kriteria yang disebutkan sebelumnya harus memenuhi

syarat sebagai suatu intervensi O.

'nter/ensi +paka, memenu,i kriteria OD )an (ika ti)ak

alasan

3. Mengubah $erilaku guru

melalui umpan balik

• Hal ini ti)ak memenu,i syarat untuk

)isebut inter/ensi OD.

• Tidak ada organisasi yang terlibat. Ini

adalah eksperimen dan penelitian. $erubahan

perilaku terjadi. 9tudi tersebut menghasilkan

pengetahuan untuk intervensi O tetapi bukan

intervensi O dalam diri mereka.

• Dika epartemen $endidikan atau sekolah


20/39

atau himpunan sekolah terlibat dan manajemen

puncak mendapat komitmen dan perubahan

berkelanjutan itu akan menjadi O intervensi.

Ini merupakan penelitian tindakan. $enelitian

seperti itu meletakkan dasar untuk perubahan

bukan merupakan intervensi O sendiri karena

mereka tidak berkelanjutan.

0. Mengubah perilaku

kesehatan pekerja melalui

umpan balik dan pembaharuan

diri

• Manajemen puncak terlibat. $emerintah $

dan $emerintah India.

• $engetahuan ilmu perilaku hanya

digunakan dalam proyek#proyek terpilih

• Bilai atau budaya partisipatif digunakan

hanya pada tahap intervensi dan tidak dalam

perencanaan dan mengimplementasikan

perubahan. %anya bagian dari sistem yang

dilibatkan.

• $erubahan direncanakan, proses berurutan

diikuti dalam percobaan.

• 9urvei umpan balik !pengamatan" dan

laboratorium proses manusia untuk

meningkatkan komunikasi interpersonal yang

digunakan.

• itujukan untuk efektivitas kesehatan

pekerja dan mengakibatkan perubahan dalam

jangka pendek tetapi mungkin belum

berkelanjutan. Tidak ada pelembagaan


21/39

perubahan

• Dangka panjang. /erlangsung lebih dari

setahun

• 7olaborasi usaha dengan fasilitator ilmu

perilaku

• Ti)ak bisa se1ara ketat )isebut sebagai

OD karena perna, men(a)i bagian )ari

sistem. 9ang terbaik a)ala, (uga tin)akan

penelitian )an bukan OD.'. Merancang dan

Memperkenalkan %& dalam

sistem yang besar

• Manajemen puncak terlibat

• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan

• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.

• 9eluruh sistem terlibat

• $erubahan direncanakan, rangkaian proses

diikuti.

• /anyak intervensi yang digunakan gugus

tugas, pelatihan, pengembangan sumber daya

internal, umpan balik survei dan lain#lain

• itujukan untuk efektivitas organisasi dan

mengakibatkan perubahan

• Dangka panjang

• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu

perilaku

• Hal ini ternyata men(a)i pengalaman OD

)alam retrospeksi meskipun ti)ak memulai

inter/ensi OD. :asilitator )igunakan


22/39


23/39

proses yang berurutan )an lain$lain

1. 9urvei iklim organisasi dan

survei umpan balik perusahaan






diikuti.

• Intervensi yang digunakan meliputi survei

umpan balik dan lokakarya membangun tim.



• /ukan jangka yang sangat panjang, fasilitator

mundur setelah lokakarya membangun tim


perilaku

• Hal ini memenu,i syarat untuk men(a)i

pengalaman OD

(. &eorganisasi /ank • Ini adalah restrukturisasi belaka. 9emua

restrukturisasi organisasi tidak memenuhi

syarat untuk menjadi O. Bamun sebagian

besar dari proses sekuensial diikuti tapi

konsultan mundur setelah mengirim laporan

mereka dan mereka tidak digunakan untuk

mengimplementasikan intervensi.

• engan asumsi bahwa /ank telah


24/39

menerapkan beberapa perubahan tanpa

pengetahuan yang memadai tentang perubahan

dan cara telah menyebabkan menjadi sulit

untuk menyebutnya sebagai intervensi O. Ini

memiliki potensi untuk menjadi suatu

intervensi O jika manajemen puncak

ditindaklanjuti secara terencana dan perubahan

dikelola.

•

Kurangnya kontinuitas )alam pelaksanaan

a)ala, yang men(au, )ari yang )isebut

inter/ensi OD.

5. Membawa proses

sensitivitas dalam industri

konstruksi





• $erubahan direncanakan. $roses yang

berurutan diikuti.

• /anyak intervensi yang digunakan -ugus


internal, survei umpan balik dan lain#lain



• Dangka panjang


perilaku.

• 'ni a)ala, 1onto, yang paling e&ekti& )ari


25/39

suatu inter/ensi OD. :asilitator mengikuti

semua prinsip$prinsip OD )an terus untuk

6aktu yang lama.

• %anya tanda tanya jika ada mungkin dalam

kaitannya dengan pelepasan dari salah satu

konsultan yang terus untuk waktu yang lama

memberikan kesan bahwa ia telah menjadi

bagian dari organisasi.

6. $rofesionalisasi manajemen

dalam sistem kesehatan suatu

negara melalui berbagai

intervensi

• Manajemen puncak terlibat. epartemen

7esehatan.





diikuti.

• /anyak intervensi yang digunakan

lokakarya analisis tugas, pelatihan,

pengembangan sumber daya internal, sumber

daya internal dilatih dan lain#lain



• Dangka panjang


perilaku

• 'ni memiliki semua persyaratan

pengalaman OD.


26/39

4. $roses konsultasi untuk

sebuah konferensi Internasional

• Manajemen puncak terlibat.





diikuti.






• Intervensi berlangsung selama beberapa hari

meskipun konsultan dipanggil sekali#sekali

untuk kegiatan tindak lanjut.


perilaku

• Meskipun ini terbatas pa)a kon&erensi

itu memenu,i syarat untuk )isebut sebagai

OD.

3). Memperkenalkan $enilaian

7inerja 9AI+






diikuti.



27/39





• Dangka panjang


perilaku

• Hal ini memenu,i syarat untuk men(a)i

pengalaman OD meskipun ini )itangani

)engan pengenalan sebua, subsistem. 'tu

mempengaru,i semua mana(er )an proses

partisipati& )igunakan )an sangat

men)orong nilai.

+paka, keuntungan membuat 'nter/ensi atau Pengalaman sebagai 'nter/ensi

OD 3

iskusi di atas menunjukkan bahwa pengalaman O berulang kemungkinan

akan memberikan &&OI lebih baik daripada satu kali intervensi. 9aat ini seperti yang

diamati oleh /radford dalam $rakatanya, organisasi semakin menggunakan konsultan

untuk melaksanakan intervensi spesifik baik mengembangkan visi, atau mengubah

sistem penilaian kinerja mereka, untuk mempelajari keterlibatan karyawan atau untuk

mengembangkan pelacak yang cepat dan lain#lain. Memenangkan semua intervensi

meskipun hasil positif perbaikan keberlanjutan yang cepat selalu menjadi persoalan.

ntuk pelaksanaan yang efektif dan analisis &OI di atas menunjukkan bahwa

keterlibatan spesialis perilaku terlatih dalam jangka panjang dalam proses perubahan

manajemen akan mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan bagi perusahaan.


28/39

alam pandangan yang satu ini dapat memeriksa sejumlah intervensi %&

dan melihat bagaimana mereka dapat dibuat sebagai intervensi O untuk

memaksimalkan nilai mereka. $enggunaan pendekatan dan nilai#nilai O sangat

dianjurkan untuk mendapatkan manfaat maksimal dari beberapa intervensi. ;nam

intervensi biasanya dilakukan oleh konsultan manajemen kebanyakan diambil dan

dianalisa untuk menggunakan pendekatan O untuk memaksimalkan &OI.

%al Ini termasuk

3. $engalaman pemetaan kompetensi

0. $rogram pengembangan kepemimpinan menggunakan survei mpan /alik

'() erajat dan survei iklim

'. $engkajian dan pengembangan pusat#pusat

@. Intervensi penilaian kinerja

1. 9urvei umpan balik intervensi

(. 9urvei keterlibatan karyawan

ua yang terakhir adalah intervensi lama dengan menggunakan metode survey

umpan balik. ;mpat pertama yang dijelaskan dalam beberapa detail.

2agaimana seseorang membuat 'nter/ensi HRD k,usus untuk 'nter/ensi OD3

9ekarang sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai intervensi %&.

Intervensi yang mungkin untuk menghasilkan &OI yang baik jika mereka diubah

menjadi pendekatan O. +ihat misalnya gambaran yang baik dari kondisi di mana

pembinaan eksekutif dapat memberikan pengembalian investasi oleh artikel Doy

Mc-overn, et al !0))3" yang titik keluar pelatihan yang dapat memiliki dampak

maksimum ketika pelatih yang dipilih dengan hati#hati, memberikan dukungan

organisasi yang kuat untuk program ini, dampak diukur dan umpan balik diberikan


29/39

dan secara luas tersedia. 9ementara penulis tidak mempromosikan sebagai saran O

mereka sangat banyak menggunakan kerangka O. $enulis artikel ini yakin bahwa

dengan menggunakan kerangka O atau mencoba menggunakan pendekatan O

dalam intervensi manajemen perubahan akan banyak membantu dalam meningkatkan

&OI untuk Intervensi %&.

Mo)i&ikasi HRD 2agaimana men)apatkan 'nter/ensi HRD yang terbaik

)engan menggunakan pen)ekatan OD kepa)a mereka3

1. Pemetaan kompetensi 2agaimana 1ara membuatnya inter/ensi OD

$eta kompetensi untuk seluruh organisasi. Menggunakan proses

partisipatif. Menggunakan fasilitator untuk memulai latihan. Intervensi ini

membutuhkan spesialis dalam ilmu perilaku. Memastikan kualifikasi fasilitator.

*asilitator harus memiliki keahlian dalam mengidentifikasi pengetahuan sikap,

keterampilan, dan pengetahuan tentang teknik pemetaan kompetensi. $emetaan

kompetensi dengan sendirinya adalah proses partisipatif. 7etika dipetakan dan

kompetensi digunakan untuk intervensi organisasi secara luas itu menjadi suatu

intervensi O. Dika Anda hanya memetakan kompetensi untuk beberapa peran

dan menghasilkan laporan dan tidak melakukan apa#apa adalah intervensi O.

$emetaan kompetensi dan merancang sistem kompetensi berbasis %& adalah

salah satu yang paling &OI memberikan intervensi jika dibawa ke akhir yang

logis. /erdasarkan keterkaitan dengan sistem 9M lainnya itu adalah seluruh

sistem yang melibatkan pelatihan.

3. Mulai dari atas. Top manajemen harus tahu tujuan dan pentingnya :M.

Mereka harus terlibat dalam penetapan rencana visi dan strategis.

0. -unakan spesialis ilmu $erilaku dan pengetahuan. :M telah hampir enam

puluh tahun bekerja dimulai dengan karya /enjamin /loom dan tim. 7ecuali


30/39

pendidik yang terlatih dalam :M digunakan mungkin dibajak ke arah yang

lain

'. Menggunakan pendekatan sekuensial. :M harus dimulai dengan diagnosis.

Apa yang kurang karena kurangnya peran direktori, kejelasan peran, kerja tim,

kekurangan kemampuan, perencanaan suksesiC Apakah diagnosis yang tepat

dapat membantuC Menggunakan pendekatan partisipatif. Mengembangkan

sumber daya internal. Delaskan pentingnya :M untuk semua tingkatan.

Melepaskan diri setelah kompetensi berbasis sistem 9M bisa dilaksanakan.

@. -unakan berbagai intervensi, lokakarya, seminar, wawancara, gugus tugas

dan lain#lain yang dilakukan untuk semua tingkatan.

1. Tunjukkan bagaimana hal itu mengarahkan pada efektivitas dan perubahan

organisasi. Menghubungkannya dengan semua sistem lainnya < rekrutmen,

induksi, $M9, dan lain#lain, pendekatan seperti telah dijelaskan secara rinci

oleh manual pemetaan kompetensi oleh TE&+9. !TE&+9, 0))("

2. Pen)ekatan OD Sistem Mana(emen Kiner(a 4PMS7

$M9 adalah alat perubahan besar. Ini telah diakui di India pada

pertengahan tahun tujuh puluhan oleh organisasi seperti +arsen dan Toubro.

/eberapa pengalaman diriwayatkan di atas menangani hal ini. Bamun organisasi

memperlakukannya hanya sebagai sebuah sistem untuk mengelola orang atau

sebagai sistem manajemen sumber daya manusia daripada sebagai sistem

manajemen perubahan. $otensi alat ini telah terlalu diremehkan dan perhatian

yang dibayarkan untuk ini dan investasi yang dibuat sangat kecil. Investasi yang

paling penting itu membutuhkan adalah waktu manajerial. ?aktu bahkan ini

adalah 3F sampai 1F belaka setiap kali manajer dalam setahun untuk


31/39

merencanakan, review, dan mengembangkan kinerja, kompetensi dan budaya

individu, tim dan organisasi secara keseluruhan.

3. Memahami potensi dari $M9. %al ini dapat dilakukan oleh manajemen

puncak dan semua individu strategis penting atau manajer duduk bersama dan

menundukkan diri untuk sesi belajar dengan meneliti bagaimana organisasi di

seluruh dunia telah menggunakan $M9 sebagai alat perubahan.

0. $eriksa beberapa tujuan $M9 dan memilih tujuan yang dikelola dalam jangka

pendek dan dalam jangka panjang.

'. Melakukan studi diagnostik tentang mengapa 9istem $M !atau sistem

penilaian kinerja" tidak bekerja di masa lalu. $enulis telah memberikan rincian

di tempat lain mengenai alasan di balik kegagalan sistem penilaian kinerja dan

manajemen !+ihat rincian $erformance Management8 *rom 9ystem to

9piritual 9ystem8 di &ao, 0))@ dan juga &ao, 0))6".

@. -unakan pendekatan partisipatif. Mendapatkan komitmen manajemen

puncak. /antu mereka untuk merasakan bagaimana membantu mereka

memfokuskan pekerjaan mereka, waktu merencanakan dan memaksimalkan

dampaknya.

1. *asilitator $M9 harus memiliki pengetahuan dalam ilmu perilaku. Orang

harusm mengetahui proses yang sensitif, mengetahui penetapan tujuan,

mengidentifikasi ?ilayah 7inerja 7unci 7$A, perbedaan antara 7$A G 7&A

!/idang %asil tama", analisis medan kekuatan, pembinaan, bias dalam

penilaian dan lain#lain

(. Intervensi mungkin termasuk program pendidikan, pelatihan orang sumber

daya internal dan lain#lain


32/39

5. %arus ada survei secara periodik dan survei umpan balik pada sistem dan

implementasinya. $aling sering tim perlu melakukan banyak pekerjaan dalam

proses menggugatkan $M9 sebagai alat manajemen perubahan.

$M9 yang baik dapat menciptakan budaya baru dari transparansi,

integritas, dan mempromosikan nilai#nilai O:TA$A:; yang disebutkan

sebelumnya. Intervensi harus didorong dan sistem harus melibatkan seluruh

sistem.

3. Pengembangan Kepemimpinan menggunakan Umpan 2alik ;


33/39

orientasi sistem yang dibuat dan dilakukan intervensi pelatihan. $embinaan

individu juga menjadi bagian dari intervensi.

ntuk melakukan umpan balik '() derajat dan menjadikannya sebuah

aktivitas O

3. Mulailah dengan pendidikan perusahaan luas atau mengekspos seluruh 9/

atau tingkat dalam hirarki.

0. Mengembangkan alat berdasarkan metodologi partisipatif dan kebutuhan

organisasi. Memasukkan nilai#nilai dan prioritas perusahaan

'. apatkan keterlibatan manajemen puncak sebagai umpan balik '() derajat

melibatkan investasi waktu yang tinggi. -unakan proses yang berurutan.

@. -unakan *asilitator8 untuk tujuan ini. /eberapa *asilitator '()8 adalah

vendor alat '() derajat. ang Anda butuhkan adalah *asilitator '() dan

bukan vendor alat. Dangan gunakan fasilitator yang belum terlatih dalam

Teknologi Ilmu $erilaku dan vendor alat belaka. $erubahan tidak bisa dibeli

dalam suatu organisasi melalui tender dan vendor yang direkrut melalui

tender. Mereka yang menggunakan tender dan vendor mungkin melakukan

bisnis dengan perubahan tetapi tidak dapat mengelola perubahan. $roses

memberikan umpan balik untuk calon sangat penting dalam program

pengembangan kepemimpinan berbasis '(). Ini dapat diberikan hanya oleh

proses#sensitif8 orang.

1. * '() harus menghasilkan rencana aksi.

(. &encana aksi dapat dibagi dan diintegrasikan ke dalam sistem yang ada $M9

melalui 7$A.

5. $erubahan harus diukur dan dipromosikan di seluruh perusahaan. %al ini

dapat dilakukan melalui perencanaan dan pelaksanaan kegiatan tindak lanjut.

Mungkin ada pertemuan berkala dari tim '() !tim yang telah mengalami


34/39

intervensi umpan balik" dan pengalaman bersama. Manajemen puncak harus

dibawa untuk mendengarkan presentasi setelah lokakarya Tanggapan '() dan

juga dalam tindak lanjut sesi.

6. * '() harus menghasilkan kesadaran yang disempurnakan individu untuk

kompetensi dan kesenjangan kompetensi.

4. Intervensi bisa ditutup setelah tiga sampai empat 9ittings dan diintegrasikan

ke dalam organisasi $M9 atau pelatihan dan sistem lainnya.

3). Mengatur pelatihan dan intervensi lainnya untuk memaksimalkan dampak dari

'(). $elepasan harus terjadi hanya setelah kesadaran. Menunjuk pelatih

eksekutif dan mentor untuk membawanya ke kesimpulan logis.

9ebuah program kepemimpinan yang baik berdasarkan '() dapat

mengembangkan pemimpin yang lebih banyak dan menyiapkan saluran

kepemimpinan dalam organisasi. %al ini juga dapat mengangkat tingkat inisiatif

kepemimpinan dan menciptakan budaya kepemimpinan dalam organisasi.

4. Penilaian )an Pengembangan Pusat 4+D87

A: telah mulai sebagai alat penilaian potensial. 9elama periode waktu

yang telah mereka peroleh potensi sebagai alat membangun kompetensi. Mereka

digunakan untuk mengidentifikasi selebaran tinggi, perencanaan suksesi dan alat

promosi. Meskipun mereka adalah alat dengan tujuan terbatas mereka dapat

digunakan untuk tujuan yang lebih besar, termasuk perubahan budaya. Bamun,

ketika mereka digunakan untuk tujuan yang lebih besar mereka harus digunakan

sebagai alat membangun budaya. Menciptakan budaya kompetensi, kinerja

budaya tinggi, budaya kepemimpinan adalah beberapa tujuan yang lebih tinggi.

Bamun mereka harus dilengkapi dengan intervensi lain seperti survei iklim, dan


35/39

lain#lain. 9uksesi perencanaan keterbatasan A: sebagai alat prediktif harus

dijelaskan. Organisasi seperti /irla -rup Aditya di sektor swasta di BT$:, dan

lain#lain %$:+ di sektor publik telah menggunakan intervensi untuk membawa

perubahan sistematis. Bamun 7ebanyakan organisasi membuat kesalahan dengan

sering kali konsultan berubah. 9ebagian besar mereka membawa 7onsultan

untuk intervensi spesifik dan sebagai hasilnya efek sinergis hilang. /eberapa

konsultan juga malu untuk mendapatkan kontrak jangka panjang untuk membawa

perubahan. Intervensi jangka pendek memiliki kemungkinan remunerasi yang

lebih baik untuk konsultan tetapi mungkin memiliki dampak yang terbatas.

ntuk membuat A: sebagai intervensi O

3. Mulailah dengan program pendidikan melalui menempatkan perusahaan. %al

ini dapat dilakukan secara internal. 9elesaikan proses pendidikan untuk

semua orang yang akan berpartisipasi dan akan dipengaruhi oleh A: dalam

beberapa bentuk atau yang lain.

0. $ilih fasilitator Anda hati#hati. *asilitator seharusnya tidak hanya melatih

penilai dalam A: tetapi harus ilmuwan perilaku yang berkomitmen untuk

perubahan dan spesialis manajemen perubahan. Mereka harus bersedia untuk

memiliki komitmen jangka panjang !9ebuah periode tiga sampai lima tahun"

untuk bekerja dengan organisasi.

'. +ibatkan sebagai penilai internal yang sebanyak mungkin di A:. +atilah

penilai internal.

@. Mencari alat biaya rendah dan mengembangkan alat sederhana dari alat

menggugat yang dipinjam dari budaya luar yang telah diuji. $erilaku

manajerial dan manajemen perilaku sangat memerlukan kebudayaan tertentu.

Meminjam alat membantu pengembang alat dan bukan pengguna. $erubahan

budaya dapat dibawa dengan alat#alat budaya sensitif.


36/39

1. Delaskan alat !bermain peran, di#keranjang, game simulasi dan lain#lain"

bersama dengan skor bagu mereka yang menjalani A:.

(. Mentransfer alat untuk program pelatihan di#rumah dan mengembangkan

calon untuk menunjukkan perilaku yang diinginkan dan menguasai alat#alat.

%al ini akan memerlukan perubahan yang sering dalam alat.

5. apatkan masing#masing calon untuk menyiapkan rencana aksi !disebut

sebagai &encana pengembangan individu atau I$ dan nama yang sama" pada

akhir dari A:.

6. +akukan peninjauan pelaksanaan dengan melakukan survey anonim.

7eberhasilan utama dari A: adalah ketika A: dapat dirancang dan

dilakukan secara internal oleh organisasi apapun. Indikator lain yang penting dari

keberhasilan adalah tingkat peningkatan kompetensi dari para kandidat yang

mengikuti program dan kecepatan dengan mana Anda dapat memasukkan alat ke

dalam program pelatihan dan melatih orang#orang Anda. A: adalah alat besar

untuk mengangkat tingkat kompetensi organisasi.

Kompetensi :asilitator OD

/iasanya beberapa pendidikan Ilmu perilaku yang diresepkan untuk fasilitator

O. /iasanya setiap pemegang gelar Master di bidang psikologi, sosiologi,

pekerjaan sosial, filsafat, manajemen sumber daya manusia melalui Ilmuwan

$erilaku. Mereka yang memiliki gelar M/A dapat dianggap $elatih /9 asalkan

mereka telah mempelajari teori#teori kepribadian, mengaplikasikan ilmu pengetahuan

perilaku yang berhubungan dengan psikologi individu, tim, dan organisasi dan

memiliki pemahaman tentang perilaku manusia dalam pengaturan organisasi.


37/39

O adalah berbasis data. 9pesialis O harus mendorong penelitian. 9angat

direkomendasikan bahwa mereka yang bercita#cita menjadi spesialis O harus

berusaha sebagai berikut

A. Apakah $h. atau kursus penelitian yang setara untuk memperoleh dan

menunjukkan data berdasarkan kemampuan penelitian.

/. /erlangganan dan berusaha untuk proaktif terhadap nilaiterutama

O:TA$A:; atau nilai partisipatif dengan keaslian, kepercayaan dan

integritas. /erkomitmen untuk berubah dan manajemen perubahan.

:. Memperoleh pengetahuan /9 melalui I9A/9 atau program sertifikasi serupa

pada pembinaan, * '(), A:, tes psikometri, program penilai dan lain#lain.

. Mengembangkan diagnostik mereka dan keterampilan O dan menguasai

setidaknya beberapa intervensi.

;. /ersiaplah untuk bekerja jangka panjang dan untuk perubahan seluruh sistem

di setiap area kerja mereka.

Ada banyak studi tentang model kompetensi profesional O. !+ihat ?orley,

&othwell dan 9ullivan, 0))1". 9ebuah daftar terbaru yang disediakan oleh ?orley et

al !0))1" akan menarik untuk para pembaca

$enguasaan diri

Menjadi nyaman dengan ambiguitas

Mengelola transisi dan pelembagaan

$artisipatif membuat rencana implementasi yang baik

Mengelola pemisahan

Mengelola perubahan kepemilikan klien

Mengatur kondisi perubahan yang positif

Menggunakan data untuk menyesuaikan perubahan


38/39

7emampuan untuk bekerja dengan sistem yang besar

Tetap dengan teknologi saat ini

7emampuan untuk mengevaluasi perubahan

7emampuan untuk memperjelas kebutuhan data

Memahami metode penelitian

/ersedia untuk mendengarkan stakeholder

Membangun hubungan yang realistis

7emampuan untuk bekerja dan mengelola keragaman

7emampuan untuk memperjelas peran

7emampuan untuk bekerja dengan kekuatan

7emampuan untuk menjaga pikiran yang terbuka

7emampuan untuk melihat seluruh gambar

7emampuan untuk mengintegrasikan teori dan praktek

7emampuan untuk fokus pada relevansi dan fleksibilitas

Menjelaskan hasil

Termasuk dalam check list adalah kompetensi berikut ini

7esadaran diri

7ompetensi manajemen proses konsultasi

7emampuan untuk mendiagnosa dan memahami sistem, desain dan

melaksanakan intervensi, dan bekerja dengan sistem yang besar

7emampuan untuk mentransfer pengetahuan ke klien

$engetahuan akademik dan keterampilan dalam perilaku organisasi, manajemen

dan teori organisasi dan pengetahuan dan keterampilan khusus dalam O

7emampuan untuk menggunakan teknologi saat ini.


39/39

7ompetensi metode penelitian

7eterampilan interpersonal

9istem berpikir yang terkait dengan kompetensi

Mengintegrasikan, menyeimbangkan dan menerapkan teori dan praktek

Kesimpulan

&ao dan &othwell !0))1" telah menyajikan sebuah kasus untuk membawa

konvergensi dan mengintegrasikan %&M dan O melalui Audit 9M. 7etika

pertama kali didedikasikan pada departemen %& di India !dan mungkin dunia"

dikonseptualisasikan dalam + G T pada pertengahan tahun tujuh puluhan, O

dirancang sebagai bagian dari fungsi %&. isarankan bahwa semua profesional

%& harus membangun kompetensi O sebagai agen perubahan internal. %& itu

dipahami sebagai fungsi mengelola perubahan dan fungsi pembelajaran promosi.

/ahkan senior E$ pertama menunjuk %& sebagai $ersonil 9enior E$ dan O

daripada %& dan 7epala dari %& digunakan untuk melaporkan ke $ersonil E$

dan O. $ada saat yang sama kepala %& diharuskan memiliki keterampilan O.

!+ihat $areek dan &ao, 3451". /ahkan tiga puluh lima tahun setelah evolusi %&,

pentingnya keterampilan O bagi praktisi %& tampaknya segera sebagai

$rubahan8 telah menjadi urutan dan tingkat perubahan yang cepat diperlukan dan

semua kesadaran &OI mengembangkan keterampilan O adalah imperatif bisnis.

Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc

Documents

Transcript of Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc