Teorías del desarrollo ... - Mi Materia en...
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Objetivo
El alumno, al finalizar la
sesión, entenderá la esencia
del control como última etapa
del proceso administrativo al
reconocer la importancia de
explicar su operatividad a
partir de indicadores
cualitativos y cuantitativos.
Contextualización
Para la asignatura de Proceso Administrativo, la
empresa es su objeto de estudio y a ella nos
evocaremos en su análisis interno. Su
desempeño, como organización, dependerá de
su capacidad para adaptarse a los cambios del
medio que le rodea. En el entorno interno también
requieren adecuar sus funciones para que su
competitividad se haga realidad. El control, como
función administrativa no escapa de esas
adecuaciones, su utilidad es incuestionable por
ser el último eslabón en la cadena funcional de la
administración y por mantener una estrecha
relación con la planeación y dirección de
actividades.
Introducción
Cuántas veces hemos escuchado decir, se debe
controlar la emisión de contaminantes; la
delincuencia está fuera de control; se estableció un
control sanitario contra la gripe aviar en el norte del
país; hay enfermedades que no se curan sólo se
controlan, etcétera. El concepto control es una
constante en los ejemplos anteriores. En la vida
cotidiana estamos familiarizados con él, pareciera
que su connotación es de orden o se busca
manejar alguna situación. Pero te has preguntado:
¿Qué es el control para la actividad
administrativa?
Introducción
El concepto forma parte del proceso
administrativo, teoría que nace a inicios
del siglo XX, considerando a Henry Fayol
como su fundador. Actualmente tiene
vigencia, pero bajo distinto enfoque
debido a las condiciones del mercado tan
cambiantes. En esta sesión analizaremos
y explicaremos los siguientes puntos:
definición de control, el sistema de
control, la evaluación de la información,
la corrección de las desviaciones, y para
finalizar la evaluación del desempeño.
El control
Al igual que la planificación, el control se ejerce
continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control
que siempre deben estar funcionando en una empresa.
Controlar puede definirse como el proceso de medir y
evaluar el desempeño (o los resultados reales) de cada
componente organizacional de una empresa; y efectuar
la acción correctiva, cuando sea necesaria, para
asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos,
metas, políticas y normas de la empresa. La
planificación establece los objetivos, las metas, las
políticas y las normas de la empresa. El control se
ejerce a través de la evaluación personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales, como
también se les denomina) e informes especiales (Hilton
y Rivera, 2005 p. 11.)
El control
La cita anterior nos da una explicación no tan
familiar para nosotros, pero la siguiente
explicación es más simple y con la cual nos
identificamos más.
… es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control
está mucho más generalizado que la
planificación. El control sirve a los gerentes
para monitorear la eficacia de sus actividades
de planificación, organización y dirección. Una
parte esencial del proceso de control consiste
en tomar las medidas correctivas que se
requieren (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.
610.)
El sistema de control
El sistema de control es una herramienta
administrativa que sirve al tomador de
decisiones para entender el estado que guardan
los proyectos implementados; proyectos que
tienen el propósito de conseguir los objetivos y
metas de la empresa. El inconveniente es la
gran cantidad de información que se necesita
para poder hacer una evaluación objetiva, que
permita, por ejemplo, identificar los cuellos de
botellas que se pueden presentar en los
procesos, por ejemplo, el productivo. La
pregunta obligada es ¿Qué es un sistema al
interior de la empresa?
El sistema de control
Desde un punto de vista teórico un
sistema es un conjunto de elementos en
relación y referidos al todo. Se trata de
elementos de una cierta organización que
están en juego por medio de interacciones
mutuas. […]…una empresa debe
entenderse como un sistema social
abierto, que será tanto más eficaz en
cuanto sepa adaptarse mejor a su medio
ambiente (clientela, colectividad nacional
o supranacional) (Blanco, 2002, p. 17.)
El sistema de control
Los procedimientos convencionales de control (son):
a) Intervención: Carácter preventivo y rígido. Forma de control
proveniente de la Administración Pública. Supone un freno más que un
estímulo. Adopta dos formas: intervención del gasto; intervención del
pago, b) Inspección: Formula la crítica de las funciones (comercial,
contable…) basada generalmente en normas implícitas, c) Control
interno: Objetivo: prevención de errores y de fraude, d) Auditoría
externa: Examen de las actividades contables, financieras y de otro
tipo, hecho por un servicio independiente ligado a la Dirección General
o Presidencia(inclusive el Consejo de Administración), e) Auditoría
externa: Examen de estados financieros realizados por un profesional
calificado e independiente, f) Control presupuestario: Se basa en un
presupuesto (cuenta de explotación provisional); una constancia de las
realizaciones; un aviso de las desviaciones producidas (Blanco, 2002,
pp. 70-71.)
Evaluación de la información y
corrección de las desviaciones
Francisco Blanco (2002, p. 199) presupone cuatro niveles para evaluar la
información:
…la Alta Dirección. El mando que toma decisiones logísticas, el que controla
directamente a los que realizan las acciones y, por último, el nivel de
ejecución. […] …la Alta Dirección, necesita una información orientada,
simultáneamente, hacia el exterior –le interesa la coyuntura, el mercado y el
entorno- y hacia el interior –le interesa una evaluación crítica de los resultado
de la empresa- pero sobre todo, hacia el futuro. […] El mando orgánico de las
Direcciones necesita, sustancialmente, información de síntesis de sus
propios resultados con juicios de valor … […] El control operativo necesita
una información muy estable, lógica, previsible, analítica y concreta; es decir
muy rutinaria. El nivel de ejecución, igualmente, necesita una información
muy rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata, para la
realización de sus decisiones programadas.
Evaluación de la información y
corrección de las desviaciones
Es claro que las empresas trabajan bajo un marco de
incertidumbre y muchas veces lo planeado no se puede
llegar a concretizar por el entorno. Por eso es muy
importante implementar sistemas de control, esto permite a la
organización ubicarse en un riesgo tolerable, es decir
manejable. Reducir la incertidumbre implica la prevención de
desviaciones, por ejemplo, trabajar bajo estándares de
calidad; otra forma de prevenir es tener una vigilancia
estrecha de los procesos para asegurar que los objetivos se
están logrando, es aquí donde los estándares programados
cobran importancia. Como te darás cuenta, los mecanismos
de control ayudan al gerente a tener una visión más objetiva
del desempeño de la empresa. El siguiente eslabón a
considerar es la evaluación del desempeño, es decir los
logros alcanzados al final de los procesos.
Evaluación del desempeño
Evaluar cualquier etapa del proceso administrativo, o
del propio personal de la organización, requiere de
métodos rigurosos para determinar si se logró
alcanzar, o no, el objetivo o los estándares,
programados. Llevar a cabo la evaluación implica que
el evaluador cuente con información confiable ( ya sea
cualitativa o cuantitativa), que éste sea imparcial en su
valoración (alejado de juicios personales, cosa que es
muy difícil), y para que la evaluación justifique su
propósito, se requiere las personas o grupos
interesados se vean beneficiados con los resultados,
es decir, lo que le da razón de ser a todos los
procesos y procedimientos de la organización, en
nuestro caso son los dueños del capital, ya que su
objetivo es la ganancia como resultado de todos los
procesos de la empresa.
Evaluación del desempeño
1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se
asignan. El informe debe ser exactamente de conformidad con la
estructura organizacional. Debe formular un informe diferente
para cada casilla del organograma a fin de que se reporte el
desempeño de acuerdo con la autoridad y responsabilidad
asignadas.
2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no
lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues del
desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y
justa (es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos
en los que el gerente responsable puede influir de modo
significativo.
Evaluación del desempeño
3. Se formulan informes oportunos. Para que el control se eficaz, los informes de
desempeño deben emitirse por períodos secundarios o provisionales –esto es,
sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria. Para que sean
útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los gerentes y
superiores responsables unos cuantos días después el fin del período que se
cubre. Los informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor,
pues para entonces, la supervisión se ve envuelto en demasiados problemas como
para preocuparse mucho por una serie de sucesos históricos que ya no pueden
cambiarse.
4. Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los
resultados planificados –los informes de desempeño deben designar al gerente
responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados
(estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de
desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las
variaciones, si ello se puede hacer (Hilton y Rivera, 2005, pp. 24-25.)
Conclusión
Cuando hablamos de control
administrativo, nos referimos a la última
etapa que cierra el ciclo, de acuerdo al
orden establecido dentro del proceso
administrativo. Es una función
administrativa, con principios propios. En él
los gerentes o administradores se
aseguran que las distintas actividades se
cumplan y se sujeten al plan establecido.
Para poder llevarlo a cabo, se debe basar
en estándares previamente establecidos
que a través de ellos se pueda medir el
desempeño, y si existen desviaciones
implementar las correcciones necesarias.
Conclusión
Al ponerlo en práctica, inmediatamente se relaciona con
las funciones de planeación y dirección. Con la primera se
establece el vínculo cuando se supervisa se cumpla con
lo planeado; en el caso de la segunda su relación se da
cuando se motiva a los empleados, o cuando se
establece a la autoridad responsable. Como se puede
observar la relación con las otras etapas del proceso es
estrecha, las fronteras entre ellas no son tan claras;
tomemos otro ejemplo las actividades de supervisión y
vigilancia, consideradas propias del control administrativo,
en la práctica se utilizan también en la planeación. En
concreto, el control no es un proceso aislado, es útil para
evaluar la eficacia tanto en la planeación, como en la
organización y dirección.
Para aprender más
La siguiente lectura aborda el tema: la toma de decisiones, en un
contexto distinto al propuesto en la etapa del control
administrativo. El enfoque que propone el autor será enriquecedor
en tu formación al incluir diversas perspectivas teóricas en las
decisiones estratégicas.
Sierra, J. (2003). La propiedad y el control en las decisiones de
internacionalización de las empresas. Consultado el 2 de octubre
de 2015:
http://brd.unid.edu.mx/la-propiedad-y-el-control-en-las-
decisiones...
Bibliografía
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México: Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco.
Blanco, F. (2002). El Control Integrado de Gestión. Iniciación a la
dirección por sistemas. México: Editorial LIMUSA.
Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos, planificación y
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Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de mando
Integral. España: Ediciones Gestión 2000.
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Stoner, J., Freeman, E., y Gilbert, D. (1996). Administración.
México: Editorial Pearson Prentice Hall.
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México: THOMSON.
Cibergrafía
Sierra, J. (2003). La propiedad y el control en las decisiones
de internacionalización de las empresas. Consultado el 2 de
octubre de 2015:
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/lic/AE/PA/AM/11/
propiedad_y_el_control.pdf