LA REVOLUCIN INDUSTRIALLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA DEL COMPORTAMIENTOOTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOOTROS PENSADORES CLAVESPERSPECTIVAS EMERGENTES. INFLUENCIAS CONTEMPORNEASTEORA ADMINISTRATIVAADMINISTRACIN CIENTFICASMITH, OWEN, BABBAGEFAYOL, WEBER, BARNARDTAYLOR, GANTT, GILBRETHSMAYO, MCGREGOR, ARGYRIS, MASLOWDRUCKER, DEMINGTEORA CUANTITATIVA DE GESTINTEORA GENERAL DE SISTEMASTEORA DE LA CONTINGENCIATEORA DE AGENCIAPETERS, OUCHI, PORTER, SENGE

Abraham Maslow (1908 - 1970)USATEORA DEL COMPORTAMIENTO

http://www.valdosta.peachnet.edu/~whuitt/psy702/regsys/maslow.htmlhttp://www.ship.edu/~cgboeree/maslow.htmlABRAHAM MASLOWTEORA DEL COMPORTAMIENTOSitios vinculados:Fisiolgicas, seguridad, afiliacin, estima, autorrealizacin.Conocido por la formulacin de la teora que indica que los humanos son motivados por necesidades que existen en una jerarqua.La satisfaccin de esas necesidades es gradual y se cumplen desde lo ms bajo a lo ms alto.

Adam Smith (1723-1790)Escocia LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

http://www.lucidcafe.com/library/96jun/smith.html LA REVOLUCIN INDUSTRIALADAM SMITHCitado por economistas por su contribucin a la doctrina econmica clsica.Primeros argumentos de ventajas econmicas de la divisin del trabajo en su libro Indagacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones.Ejemplo alfileres: 10 personas con actividad especializada = 48.000 alfileres al da. Cada una por separado no ms de 10 al da.La divisin del trabajo aumenta la productividad porque incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo y fomenta la creacin de inventos y maquinaria que ahorran trabajo.Sitios vinculados:

Robert Owen (1771-1858)Escocia LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

http://cedar.evansville.edu/~ck6/bstud/robtowen.html LA REVOLUCIN INDUSTRIALROBERT OWENValoriza el recurso humano y reconoce su importancia en la produccin de bienes, al igual que los recursos financieros y materialesAsocia la productividad a la motivacin por medio de recompensas por sobre la sancin o castigo. Experimenta tcnicas motivacionalesMejora las condiciones de trabajoMnimo edad de trabajo 10 aosReduccin trabajo diario a 10 horasIdeas, base de la Behavioral Theory posterior a 1900Sitios vinculados:

Charles Babbage (1791-1871)Inglaterra LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

http://cc.kzoo.edu/~k98mm05/babbage.htmlCHARLES BABBAGE LA REVOLUCIN INDUSTRIALConsiderado genio por su contribucin a moderna escuela de matemticasAplicacin de principios matemticos al managementIdeas, base de utilizacin en computacinUso de matemticas en problemas de optimizacin de materialesComprende la importancia de los recursos humanos en lo relativo a la eficienciaEl nfasis en reduccin de costos e incremento de la eficiencia, contribuyen al surgimiento de la escuela clsica de teora de gestinTexto clsico: On the Economy of Machinery and ManufacturesSitios vinculados:

Henri Fayol (1841-1925)FranciaLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVA

http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htmLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVASitios vinculados:HENRI FAYOLLa Teora Administrativa se enfoca a la organizacin total, e intenta desarrollar reglas y principios que aplicarn los directivos para lograr actividades ms eficientes.Es el primero en definir el management como una actividadTexto: General and Industrial Management. Clsico en Europa y luego en los Estados UnidosTexto clasifica el estudio de la administracin en varias reas funcionales, an utilizadas: (Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.Establece principios especficos que indica pueden utilizarse en cualquier organizacin.

http://www.analytictech.com/mb021/fayol.htmLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVASitios vinculados:HENRI FAYOLPrincipios para una direccin efectiva: Divisin del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de intereses Remuneracin Centralizacin Cadena de mando o cadena escalar Orden Equidad Estabilidad del empleo Iniciativa Espritu de cuerpo

Max Weber (1864-1920)AlemaniaLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVA

http://www.faculty.rsu.edu/~felwell/Theorists/Weber/Whome.htmMAX WEBERLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVASitios vinculados:Socilogo, editor, consultor del gobierno, filsofoLas organizaciones llegaran a ser instrumentos de eficiencia al estructurarse dentro de ciertas directricesConstruy una tipologa que llam burocracia, que describe las organizaciones en su forma ms racional.Caractersticas estructurales:Estructura jerrquica Divisin del trabajo Reglas y Regulaciones Competencia tcnica Separacin de la propiedad Poder a la posicin Almacenamiento de registros

Chester Barnard (1886-1961)USALA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVA

http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.htmlhttp://www.albany.edu/~dkw42/barnard.htmlhttp://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.htmlSitios vinculados:LA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVACHESTER BARNARDTexto: The Functions of the ExecutiveVe la organizacin como un sistema cooperativo que consta de tres elementos (1) Consentimiento a colaborar, (2) Objetivo comn y (3) Comunicacin. La ausencia de cualquiera de estos elementos podra desintegrar la organizacinComo Weber, ve la distribucin de autoridad como un proceso importante dentro de la organizacin, sin embargo:La fuente de autoridad no reside en la persona que da las rdenes. La autoridad reside en los subordinados, quienes pueden optar por aceptar o rechazar las direcciones de los superiores

http://www.lib.uwo.ca/business/barnard.htmlhttp://www.albany.edu/~dkw42/barnard.htmlhttp://www.niu.edu/~tp0dcm1/class98/pad6060/barnard.htmlSitios vinculados:LA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA ADMINISTRATIVACHESTER BARNARDAceptacin: (1) podran y haran comprender la comunicacin, (2) creen que la orden es consistente con el propsito de la organizacin, (3) orden es compatible con sus propios intereses, y (4) estn mental y squicamente habilitados para cumplir con la orden.Esta visin de autoridad es llamada: Teora de la Aceptacin

Frederick W. Taylor (1856-1915)USALA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICA

http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.htmlhttp://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.htmlLA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICASitios vinculados:La administracin cientfica se enfoca a los temas vinculados a la gestin del trabajoLos directivos pueden estudiar cientficamente el trabajo para encontrar una mejor manera de realizar las tareas.Idea de mejoramiento de la eficiencia.FREDERICK W. TAYLORPropone principios de gestin para guiar el anlisis cientfico del trabajo

http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.htmlhttp://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.htmlLA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICASitios vinculados:PrincipiosDeterminacin de una mejor manera Observar y analizar el trabajo. Estudios de tiempos y movimientos.Seleccin cientfica del personal Asociar caractersticas fsicas al trabajo a desarrollar: capacidad de produccin, duracin muscular, resistencia a la fatiga. Seleccin basada en criterios emocionaleso de personalidad deben descartarse.FREDERICK W. TAYLORIncentivos Financieros Los trabajadores deben ser motivados financieramente, a travs de un sistema pieza-precio. Deben remunerarse por lo que producen ms que por horas trabajadas.

http://www.fordham.edu/halsall/mod/1911taylor.htmlhttp://eldred.ne.mediaone.net/fwt/taylor.htmlLA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICASitios vinculados:PrincipiosUso funcional de capataces Responsabilidad debe dividirse entre directivos y trabajadores. Directivos planifican, dirigen y evalan los procesos de trabajo, mientras el trabajador es responsable por el desempeo de su actual tarea. El trabajador puede tomar las rdenes desde el capataz funcional.FREDERICK W. TAYLORLos tres primeros principios forman el ncleo del enfoque de gestin cientfica. El ltimo, se consider innovativo como filosofa de gestin. Releva a los trabajadores de la responsabilidad de planear, iniciar y evaluar su trabajo, instndolo a focalizarlo en el actual proceso de produccin.

Henry L. Gantt (1861-1919)USALA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICA

http://www.accel-team.com/scientific/scientific_04.htmlhttp://www.eob.org/gantt.htmLA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICASitios vinculados:Estima que el sistema pieza-precio de Taylor, no alcanz el nivel de impacto deseado.Modific en: Sistema de jornal tarea y bono. Metas de produccin establecidas por operario. Si alcanza la meta recibe un bono adicionado al jornal diario. Caso contrario, recibe jornalBono trasciende tambin a capataz, supervisor, etc.Otra contribucin: La Carta Gantt: Tcnica que muestra en un grfico la planilla de trabajo efectuada y los temes del trabajo que se ha completado. An cuando es una tarea simple, se considera el mayor desarrollo en mtodos para el control de la produccin.HENRY L. GANTT

Los GilbrethUSALilian Gilbreth (1878-1972)Frank Gilbreth (1868-1924)LA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICA

LA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICALOS GILBRETHSIntentan incrementar la velocidad, eliminando movimientos que se detectaron como innecesariosEjemplo: Anlisis fotogrfico para decsubrir en trabajo de un albail, colocando ladrillos, que podra reducirse el nmero de movimientos desde 18 a 4. Esto aumenta la productividad diaria desde 1.000 a 2.700 ladrillos por da, sin aumentar la velocidad de trabajador.Correlacionan movimiento y fatiga. Reduciendo movimientos se reduce la fatiga

http://access.tucson.org/~michael/g_1.htmlhttp://access.tucson.org/~michael/hm_2.htmlhttp://cgi-user.brown.edu/Administration/Brown_Alumni_Monthly/2-96/features/gilbreth.htmlhttp://ethics.cwru.edu/ecsel/NAE_women.htmlhttp://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/mgilbret.htmhttp://www.davison.k12.mi.us/dms/projects/women/qgilbret.htmhttp://www.projo.com/horizons/arbor/roots/94root18.htmhttp://www.sdsc.edu/Publications/ScienceWomen/gilbreth.htmlhttp://www.iiie.org/found.htmhttp://www.engr.psu.edu/wep/EngCompSp98/CGeary/Gilbreth.htmlhttp://www.njspe.org/75a_Gilbreth.htmLA TEORA CLSICA DE GESTINADMINISTRACIN CIENTFICALOS GILBRETHSSitios vinculados:Criterios de entrenamiento y desarrollo de trabajadores. Supuesto: Diversidad en el lugar de trabajo, ayuda a elevar la moral.

Elton Mayo (1880-1949)AustraliaTEORA DEL COMPORTAMIENTO

http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_01.htmlhttp://courses.bus.ualberta.ca/orga417-reshef/mayo.htmTEORA DEL COMPORTAMIENTOELTON MAYOSitios vinculados:La Teora del comportamiento dirige su atencin al elemento humano en el lugar del trabajo. El incremento en la satisfaccin de los trabajadores puede general un mejor desempeoTeoras sobre los factores que incrementan la motivacin y satisfaccin humana.Base de los fundamentos del posterior movimiento de las relaciones humanas en la gestinIncentivos econmicos explican solo parcialmente la motivacin y satisfaccin de los individuos

Douglas McGregor (1906-1964)USATEORA DEL COMPORTAMIENTO

http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.htmlTEORA DEL COMPORTAMIENTOSitios vinculados:Cree que los directivos son propensos a disear organizaciones que se centran en la toma de decisiones. Grandes reglas, regulaciones, cerrada supervisin, por miedo a ineficiencias tcnicas y financieras.Sobre nfasis en mecanismos de control.Organizaciones son diseadas frecuentemente en base a supuestos errneos sobre la conducta humana.DOUGLAS MCGREGORClasifica esos supuestos como Teora X y desarrolla un grupo alternativo de supuestos que denomina Teora YSupuestos de la Teora Y sealan que los trabajadores pueden disfrutar su trabajo bajo condiciones favorables y pueden contribuir al proceso de toma de decisiones en la organizacin

http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.htmlTEORA DEL COMPORTAMIENTOSitios vinculados:DOUGLAS MCGREGOR A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal siempre que les sea posible. La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin

TEORIA X

http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/motivation/mcgregor.htmlTEORA DEL COMPORTAMIENTOSitios vinculados:DOUGLAS MCGREGORLos empleados disfrutan del traabajo. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia. La mayora delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.TEORIA Y

Chris Argyris (1923)USATEORA DEL COMPORTAMIENTO

http://www.people.hbs.edu/cormsby/om/cargyris/bio.htmlhttp://www.outsights.com/systems/loi/loi.htmhttp://www.strategy-business.com/thoughtleaders/98109/http://www.lib.uwo.ca/business/argyris.htmlTEORA DEL COMPORTAMIENTOSitios vinculados:CHRIS ARGYRISResultado: trabajadores frustrados e insatisfechos con el trabajo.El sobre nfasis en el control por los directivos conduce a los trabajadores a conductas pasivas, dependientes, subordinadas y a evadir responsabilidadAlgunas actitudes y conductas son movimientos hacia la independencia, amplitud de intereses, diversidad en actividades y, deseo de asumir ms control de sus vidas.Organizaciones que sobreenfatizan el control, estn actualmente tratando a los individuos como si fuesen inmaduros.Personas desarrollan sus actitudes y conductas que afectan sus estilos de vida.

OTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOTEORA CUANTITATIVA DE GESTINOrgenes: Comienzo de la Segunda Guerra Mundial. Gran Bretaa enfrenta problemas militares complejos; guerra submarina, uso masivo de aviones como medio de ataque, etc.Equipos de cientficos, matemticos y fsicos (equipos de investigacin operativa) Luego de la guerra, empresas de USA adoptaron el enfoque. Influencia en USA de Herbert Simon. *http://cepa.newschool.edu/het/profiles/simon.htm*ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIN Y DE LA INFORMACIN (CIDI)HERBERT SIMON

OTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOTEORA CUANTITATIVA DE GESTINENFOQUE DE LAS CIENCIAS DE LA DECISIN Y DE LA INFORMACIN (CIDI)Etapas en la toma de decisiones:Identificar ocasiones que demanda una decisin (inteligencia)Inventar, desarrollar y analizar posibles lneas de accin (diseo)Seleccionar una lnea de accin (eleccin)De acuerdo a Simon, toda accin de gestin se reduce a la toma de decisiones.

OTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOTEORA GENERAL DE SISTEMASUn sistema es un conjunto de partes que operan con interdependencia, para lograr objetivos comunes.RECURSOSTRANSFORMACINBIENES Y SERVICIOSRetroalimentacinSISTEMA CERRADOAMBIENTERECURSOSTRANSFORMACINBIENES Y SERVICIOSRetroalimentacinSISTEMA ABIERTOAMBIENTE

OTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOTEORA GENERAL DE SISTEMASInfluencias y desarrollo:Ludwig von Bertalanffy (bilogo). Ford Fundation, Carnegie Corporation, Katz y Kahn

OTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOTeoras UniversalistasTEORA DE LA CONTINGENCIATeoras SituacionalistasLas situaciones sueles ser similares hasta el punto de aplicar eficazmente principios de gestin a todas ellas. No obstante deben identificarse los principios ms apropiados a cada caso. Identificar las variables de contingencia pertinentes y evaluar luego esos factoresThomas Burns y G.M Stalker (London: Tavistock)Paul Lawrence y Jay Lorsh (Harvad)John Child

OTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOTEORA DE AGENCIATeora del grupo de teoras del Neoinstitucionalismo EconmicoObjetivo: estudiar la configuracin contractual entre "principal" y "agente", en que el mandatario delega en su ejecutor competencias de decisin y ejecucin, determinndose dicha relacin por condiciones de reparto asimtrico de informacin y de incertidumbre as como por distinto reparto de riesgos. Analiza adems, los problemas planteados tpicamente en las relaciones de ese contrato y discute qu mecanismos (de incentivos, de control, o de sistemas de informacin) pueden ayudar a manejar ms eficientemente estos problemas.

Peter Drucker (1909)Austria - USAOTROS PENSADORES CLAVES

OTROS PENSADORES CLAVESPETER DRUCKERTema clave: Buscar la mejor manera de gestionar un negocio para alcanzar el xito con el tiempo.Pone nfasis en los directivos. Estos deben asignar siempre la mxima prioridad al rendimiento econmico.Gestin est en proceso de transformacinUna sola definicin vlida del objetivo de un negocio: crear un cliente..El valor no est en lo que se produce, sino en lo que el cliente interpreta como valor.

OTROS PENSADORES CLAVESPETER DRUCKER1. Mejoramiento continuoAspectos a considerar por la empresa para estar al da y mantener la aceleracin:Organizarse para el cambio requiere un grado de descentralizacin muy alto. Estructura debe permitir tomar decisiones con rapidez.Organizacin monerna no puede sumergirse en la comunidad, no subordinarse a los fines de sta. Su cultura tiene que trascender a la comunidad.1. Exlotar sus conocimientos. Desarrollar a partir de fortalezas1. Innovar (personal bien calificado y bien informado)Nuevos plantemientos para una organizacin social basada en el saber.

OTROS PENSADORES CLAVESPETER DRUCKERP. Drucker es seguidor del enfoque estructural de management, basado en tres grandes elementos: entradas (inputs), conversin y salidas (outputs) El proceso de direccin se vincula con todos ellos y especialmente con el proceso de conversin de las organizaciones.Hace ms de 25 aos, Drucker planteaba que el management est referido a la organizacin sistemtica de los recursos econmicos y la tarea del manager es hacer esos recursos productivos.

http://www.lib.uwo.ca/business/dru.htmlhttp://www.allianceanalyst.com/Drucker.htmlhttp://www.theatlantic.com/issues/99oct/9910drucker.htmhttp://www.cio.com/archive/091597_interview_content.htmlOTROS PENSADORES CLAVESSitios vinculados:PETER DRUCKEREl manager desarrolla 5 operaciones bsicas:Establecer objetivosOrganizar: Determinar actividades y asignar responsabilidades para el logro de los planes, coordinacin de actividades.Seleccin de personas para los trabajos a ser efectuados.Motivar: deteccin de las necesidades sociales y sicolgicas de los empleados en el cumplimiento de los objetivos organizacionalesActividades de evaluacin y control (controlling)12345

W. Edwards Deming (1900 - 1993)USAOTROS PENSADORES CLAVES

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.htmlhttp://www.iqpic.org/drdeming.htmOTROS PENSADORES CLAVESSitios vinculados:W. EDWARDS DEMINGSe nace con una inclinacin natural a aprender y ser innovador. Se hereda el derecho a disfrutar del trabajo propio.Las personas nacen con una motivacin intrnseca., con la necesidad de relacionarse con otras personas y con la necesidad de ser amados y estimados por otros.Los 14 puntos de la Gestin de calidad totalCrear constancia en el proceso de mejora del producto y servicio1Adoptar la nueva filosofa. Nueva religin (no tolerar errores)2Terminar con dependencia de inspecciones masivas La empresa paga a empleados para que cometan errores y luego los corrijan. Calidad no procede de la inspeccin sino de mejora de procesos.3

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.htmlhttp://www.iqpic.org/drdeming.htmOTROS PENSADORES CLAVESSitios vinculados:W. EDWARDS DEMINGDesechar prctica de adjudicar negocio slo por el precio4Mejora constante de sistema de produccin y servicio5Implantar la capacitacin6Instituir el liderazgo. Supervisor debe ayudar a empleados a hacer mejor su trabajo y conocer quin necesita ayuda individual.7Eliminar el miedo8Derribar barreras entre reas de personal. Evitar metas conflictivas entre departamentos. Trabajo de equipo.9

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.htmlhttp://www.iqpic.org/drdeming.htmOTROS PENSADORES CLAVESSitios vinculados:W. EDWARDS DEMINGEliminar los eslganes, exhortacionesy metas para la fuerza laboral.10Suprimir las cuotas numricas11Derribar barreras que refrenan el orgullo por la excelencia en la fabricacin. Facilitar las ganas de la gente para hacer un trabajo de calidad.12Establecer programa fuerte de educacin y perfeccionamiento13Emprender acciones para la transformacin. Rol de todos14

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/index.htmlhttp://www.iqpic.org/drdeming.htmOTROS PENSADORES CLAVESSitios vinculados:W. EDWARDS DEMINGElementos clave de los 14 puntosMejora permanenteConstancia en el prpsitoConocimiento profundo

William OuchiUSAPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEAS

PERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEASWILLIAM OUCHIEstudio de prcticas empresariales japonesas, contrastando modelos de gestin de McGregor (teora X y teora Y)La teora Z pretende integrar los mejor de los estilos de management de USA y JapnTeora Z

http://www.business.com/directory/management/management_theory/organization_development/ouchi,_william/http://www.isop.ucla.edu/eas/Ouchi.htmPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEASSitios vinculados:WILLIAM OUCHIOrganizacin tipo A (USA)Organizacin tipo J (Japn)Organizacin tipo Z

Empleo a corto plazo

Toma decisiones individual

Responsabilidad individual

Evaluac. y promocin rpida

Mecanismos explcitos de control

Carrera administrat. Especializ.

Preocup. Segmentada por empleado en cuanto empleado

Empleo para toda la vida

Toma colectiva de decisiones

Responsabilidad colectiva

Evaluacin y promocin lenta

Mecanismos implcitos de control

Carrera administ. No especific.

Preocupacin holstica por empleado en cuanto persona

Empleo a largo plazo

Toma colectiva de decisiones

Responsabilidad individual

Evaluacin y promocin lenta

Control implcito, informal, con medidas explcitas formalizadas

Carrera administrativa moderadamente especializada

Preocupacin holstica que incluye a la familia

Tom PetersUSAPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEAS

http://www.tompeters.com/slides/index.htmhttp://www.tompeters.com/PERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEASSitios vinculados:TOM PETERSCOMPAAS EXCELENTESIn Search of Excellence (Peters, T., y R.H. Watermen, Jr.) 1982 Indetifica una serie de aspectos de las compaas gestionadas con excelencia.Liberar la organizacin de normas rgidas, estructuras pesadas, jerarquas, etc.

Michael Porter (1939 )USAPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEAS

MICHAEL PORTERPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEASExplica la estrategia corporativa, en trminos de un mercado competitivoEstrategia Competitiva. Ventaja CompetitivaEstrategias genricas:(1) Liderazgo en costos, (2) Diferenciacin(3) Enfoque de costos y (4) Concentracin en la diferenciacinConcepto de la cadena del valor

http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mporterhttp://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=res&facEmId=mporterhttp://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=pub&facEmId=mporterMICHAEL PORTERPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEASSitios vinculados:COMPETIDORES DE LA INDUSTRIARivalidad entre firmas existentesSUSTITUTOSCLIENTESPROVEEDORESNUEVOS ENTRANTESAmenaza de ingreso de nuevas firmas a la industriaPoder de negociacin de los compradoresAmenaza de sustitucin de Productos o ServiciosPoder de negociacin de los proveedores

Peter SengeUSAPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEAS

PETER SENGEPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEASLa idea de organizacin capaz de aprender es una revolucin mental. Exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos.La Quinta Disciplina. Organizaciones InteligentesOrganizaciones Inteligentes: Organizaciones en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

PETER SENGEPERSPECTIVAS EMERGENTESINFLUENCIAS CONTEMPORNEAS1. El Pensamiento Sistmico2. Dominio Personal3. Modelos Mentales4. Cosntruccin de una visin compartida5. Aprendizaje en equipoLa Quinta Disciplina. Organizaciones Inteligenteswww.infed.org/thinkers/senge.htm www.sol-ne.org/com/peo/psenge.html Sitios vinculados:

LA REVOLUCIN INDUSTRIALLA TEORA CLSICA DE GESTINTEORA DEL COMPORTAMIENTOOTRAS TEORAS Y ESCUELAS DE PENSAMIENTOOTROS PENSADORES CLAVESPERSPECTIVAS EMERGENTES. INFLUENCIAS CONTEMPORNEASTEORA ADMINISTRATIVAADMINISTRACIN CIENTFICAPrimeros esbozos de Costos Enfasis en estructuras, Contabilidad analtica. Costos pieza clave, ROIFundamentalmente, informes extracontablesAnlisis del Valor, Benchmarking, ABM.TEORA CUANTITATIVA DE GESTINTEORA GENERAL DE SISTEMASTEORA DE LA CONTINGENCIATEORA DE AGENCIABSC, Modelos integrados CG.

Revisin de algunos conceptos que han permanecido hasta hoy

AdministracinGestinDireccinManagement

Dependiendo de varios aspectos, cualquier trmino podra llegar a ser aceptado

No obstante, cada uno de ellos, puede tambin ser interpretado de manera diferente

Pero...En general, el concepto implica reconocerlo como:Un proceso de planeacin, organizacin, direccin y control en una organizacin en una forma sistemtica y con la finalidad de alcanzar un objetivo comn.

La diferencia entonces, est en el enfoque particular que se da a la situacin.La diferencia est en la forma de abordar los problemas y la perspectiva con que se enfrentan.

Es un problema de cmo concebir la organizacin. Ese es el punto

PlaneacinSeleccin y ordenamiento secuencial de actividades requeridas para lograr una meta organizacionalPlanes pueden ser de corto o largo plazo, dependiendo del contexto de la organizacin y la necesidad de alcanzar estas metas, de modo que la organizacin tenga xito.

OrganizacinAsignacin y coordinacin de tareas a desarrollarse por los miembros de la organ.Asignacin y distribucin de recursos necesarios para el cumplimiento de cada tarea.Frecuentemente requiere actividades de reclutamiento,localizacin, entrenamiento y desarrollo de miembros de la organiz.

DireccinProceso de motivacin, liderazgo e influencia en las actividades de los subordinados.Los directivos son fundamentales en la motivacin a los empleados para realizar su tarea de la mejor forma posible, en funcin de las metas y objetivos.

ControlEl control involucra la recopilacin, evaluacin y comparacin de informacin con respecto a la planeacin original.Debe entender las razones y propender a corregir las desviaciones negativas, pero tambin a estimular y fomentar las desviaciones positivas, en torno a lo planificado.

Qu funciones enfatizan los directivos?Depende de las habilidades personales, aptitudesRequerimientos organizacionalesSin embargo: Todas estas actividades estn interrelacionadas

INTERRELACIN DE FUNCIONESORGANIZACIN PLANEACIN DIRECCIN CONTROLMETAS CORPORATIVAS

Habilidades DirectivasTcnicasEntrenam. Grados, Post GradosHumanasMotivar, dirigir indiv. o gruposConceptualesComprender grado de complejidad en situac. especf. y reducirla.

Katz 1974

Tipos de DirectivosPerspectiva Vertical(Niveles)Directivos AltosDirectivos MediosDirectivos de Primera LneaPerspectiva Horizontal(Funcional)Directivos FinancierosDirectivos de MarketingDirectivos OperacionalesDirectivos de PersonalDirectivos GeneralesOtros: RRPP, I + D.

Habilidades Directivas Necesarias de los Diferentes Niveles de ManagementHumanasConceptualesConceptualesConceptualesHumanasHumanasTcnicasTcnicasTcnicasDIRECTIVOS DE LINEADIRECTIVOS MEDIOSALTA DIRECCIN

Tipos de Directivos (perspectiva vertical)Directivos Altos

Pequeo grupo, controla la organiz.Presid. Vice Presid. Gerente Grl.Establecen objets. definen estrategia y polticas .Directivos MediosEl grupo ms grande.Ger. Planta, Ger. Operac. Ger. Divis.Implem. polticas y planes. Supervis. y contr. dir. 1 lneaDirectivos de Primera Lnea

Capataces, Superv. de oficinas.Utilizan gran parte tiempo supervis. directam. trabajo de subordinados

ENFOQUESMentalidad FuncionariaCondiciones de EstabilidadBajo RiesgoMentalidad EmpresarialEspritu Empresarial(Entrepreneurship)Incertidumbre y cambioAlto riesgo

GestinAdministracin

EntrepreneurshipEspritu Empresarial, capacidad emprendedora.... la actividad empresarial consiste en llevar a cabo una nueva combinacin, la destruccin creativa de un equilibrio existente. Schumpeter (1934) Al interior de la organizacin recibe el nombre de Intrapreneurship