Escuela de Administración de Empresas

Proyecto de Investigación

Teoría de restricciones

Productividad Empresarial

Realizado por

Geremy Calvo Acuña

Danna Ximena Hernandez

Venice Gonzalez

Andres Hidalgo

Ivan Oseguera

Profesor

Dr. Alan Henderson García

Cartago, Costa Rica

II semestre, 2015

Indice

Introducción

Cuando hablamos de las empresas y sus objetivos, siempre se tiene una de idea de

que es lo que se espera de esta y como se llevarán a cabo procesos para asegurar que

tenga rentabilidad. Se espera que al tener el control de los procesos utilizados en ella,

se mantenga viva en el mercado tan competitivo que existe actualmente. Dicho esto

una entidad no puede funcionar con el simple hecho de tener una idea o algún producto

en mente, si no que se debe tener un amplio conociendo de los procesos que se deben

utilizar y de qué forma se utilizarán para asegurar el buen funcionamiento. Por medio

de los objetivos la misión y la visión se comienzan a desarrollar esa idea para que tanto

la empresa como las personas que trabajan se adhieran a esos objetivos y juntos

trabajen para el éxito de la empresa. Al momento de crear alguna organización, ya

estando establecida, se presentan muchos problemas ya que existen factores internos

y externos que influyen en el funcionamiento es por ello que por medio de estrategias

las empresas evitan, o al menos tratan de evitar, que estos factores internos y externos

dañen el buen funcionamiento y con esto afecten la rentabilidad que se espera obtener

por sus productos o servicios. Es por ello que se creó la teoría de restricciones

conocida por sus siglas en inglés como TOC que significa Theory of Constraints la cual

ayuda a identificar los “obstáculos” que evitan el crecimiento de la empresa. A

continuación se hablará de la creación de la teoría de restricciones.

Antecedentes

Las empresas, como principal objetivo, deben definir su misión para saber hacia dónde

se dirigen, definir su razón de ser. Tras plantear este objetivo, se debe analizar si la

eficiencia es un aspecto vital dentro de las aspiraciones de la misma. Si es así, las

empresas de procesos tienen diferentes teorías, métodos y herramientas para alcanzar

esta eficiencia. Una de ellas es la metodología Justo a tiempo, la cual persigue

disminuir el tiempo de flujo y buscar la puntualidad con clientes y suplidores.

Sin embargo, esta teoría tuvo dificultades respecto a su difícil y tardía implementación.

Después aparece Eliyahu Goldratt y continúa esa mejora en el funcionamiento de los

procesos con su Teoría de Restricciones.

Marco Teórico

La teoría de restricciones o Theory of Constraints (TOC) fue creada, por el Dr. Eliyahu

Goldratt. Él es “educador, escritor, científico, filosofo y líder comercial… se interesó por

los negocios a principios de los 70’s… Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un

revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento

superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos” (Álvarez, 2010). Este proceso no

solo se basaba en el software creado por ellos sino que iba más allá de la

implementación del software. Este método exigía un cambio en las empresas que

utilizaban el método convencional. Este se basa en ir cambiando conforme fuera

requerido para aumentar la producción. Este método, al ver que funciona fue adoptado

por “Grumman, Sikorsky y General Motors” (Álvarez, 2010). Esta teoría comenzó a ser

desarrollada a principios de los 70’s pero no fue dada a conocer hasta finales de 70’s

principios de los 80’s cuando escribió su libro “La Meta”.

Este libro llamado “La Meta”, fue escrito por el Dr. Goldratt en forma de novela el

cual presenta un caso para explicar el proceso de la teoría de restricciones y como

trabajar para darle solución a la gerencia de la producción. Este método no solo se

utiliza específicamente para la producción de la empresa si no que permitió,

“generalizar la TOC a todas la áreas y niveles de una empresa (Operaciones,

Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,

Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos” (Álvarez, 2010). Es por ello

que este método representa y es una parte esencial de las empresas para el

crecimiento y desarrollo continuo.

Probablemente usted se pregunte: ¿Qué es el TOC? El TOC es “ una filosofía

administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para

comprender y gestionar los sistemas con base humana ( personas, organizaciones,

etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema” (Álvarez,

2010). Es por ello que por medio del TOC se busca utilizar, investigar y mejorar los

procesos de la empresa para de esta forma encontrar que cosas se pueden cambiar

para evitar el estancamiento de la empresa. Dando un buen uso se podrá encontrar los

problemas que están afectando la productividad de la empresa para pensar en un plan

estratégico que pueda cambiar y mejorar tanto la calidad como la productividad de la

empresa. Este busca e identifica cada parte del proceso y asegurarse que cada paso

en el proceso es esencial y necesario. De ser encontrado lo contrario, se debe

rediseñar el proceso para que este fluya mejor.

Cabe mencionar que este proceso fue diseñado cuando estaban triunfando “ las

herramientas del Just In Time (JIT) desarrolladas, entre otros, por Taichi Ohno y Shigeo

Shingo” (Goldratt,1993). El problema era que el proceso de JIT era demasiado lento

entonces esto era un problema para las empresas. Las empresas fallaban durante la

implantación del Just In Time debido “a la falta de técnicas claras de aplicación de las

metodologías que exige esta filosofía” (Glodratt, 1993). Después de esto fue cuando

Eliyahu Goldratt trajo consigo este método que ayudo al cambio y mejor desarrollo de

las empresas. El decía que para que una empresa funcione se debe tener una meta ya

que es imposible mejorar si no se tiene un objetivo claro de lo que la empresa persigue.

Por lo tanto, por medio de la teoría de restricciones, y su proceso de encontrar esas

limitaciones que llevan a la empresa a tener un límite en su producción, se investigan

esas limitaciones para poder buscar una opción que ayude a la empresa a dar un mejor

uso utilidades, rediseñarlas e incluso cambiarlas por otras mejores que puedan

aumentar el cuello de las botellas conocido como Bottle Neck.

Desarrollo

Existen muchas metas que las empresas puedan tener pero de igual forma hay

limitaciones o problemas que se enfrentarán para poder cumplir esa meta u objetivo.

Según Goldratt la meta de toda organización es ganar dinero tanto en el presente como

en el futuro entonces todo lo que se haga para alcanzar ese objetivo será positivo. Por

otro lado si la empresa no sabe conectar sus acciones con lo que se espera obtener, el

resultado será negativo. Es por eso que se demuestra que, “Esos obstáculo que

impiden que la empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema (en inglés

Constraints). Estas limitaciones puede ser una política de ventas o de contratación… el

merado… pero la más frecuente es que la limitación se encuentre dentro del sistema

productivo…” (pdf). Estas limitaciones fueron las que se mencionaron anteriormente

como cuelo de botella o bottle neck en inglés. Estas deciden cual es punto máximo o la

capacidad máxima que se puedo producir y para aumentar esa capacidad máxima se

deben hacer la investigación para encontrar el obstáculo que impide que la producción

aumente. Para esto se deben seguir varios pasos que a continuación serán explicados.

Como sabemos en los procesos industriales existen varios procesos los cuales

los podemos considerar dependientes ya que se requiere terminar el proceso anterior

para continuar con el siguiente. Si el proceso anterior no es terminado es imposible

seguir. Al quedar retrasados con estos procesos evita que fluyan correctamente. Esto

afecta a la empresa lo cual se verá reflejado ya sea por pérdida de clientes por no tener

el producto o servicio en el momento indicado o por pérdida de materiales averiados.

Un ejemplo que usó Goldratt fue el de los soldados con diferente complexión física y su

capacidad para caminar, “Sí por algún motivo, uno de los soldados se retrasa, los que

están después de él en la fila también lo harán.” (pdf). Esto hace que uno se pregunte

¿Podrán los soldados alcanzar al primer soldado y recuperar la formación que tenían al

principio?. De igual manera es con las maquinas en una empresa. Si hay problemas

con alguna hará que los demás procesos se retrasen y se evitará tener una producción

estable. Por medio de la técnica DBR (Drum, Buffer, Rope), que tiene 5 pasos, ayudan

a identificar los problemas para crear las estrategias necesarias para buscar alguna

solución y así recuperar el ritmo que se desea. Estos pasos son: Identificar el cuello de

botella, decidir como explotar el cuello de botella, subordinar todo a la decisión anterior,

elevar el cuello de botella y si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.

Identificar cuello de botella (CDB)

Para identificar el cuello de botella se analiza el proceso que se está llevando a cabo

para ver que parte es la que está afectando el resto del proceso. Puede ser de dos

formas, “se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos…

La capacidad es el tiempo del que dispone el recurso para realizar esa tarea” (pdf) o

simplemente se nota al ver, “una máquina con mucho inventario pendiente de procesar”

(pdf).

Decidir como explotar el cuello de botella

En este paso se debe ver que tanto se puede ganar en tiempo en el cuello de

botella; entre más sea mejor. Lo que se espera y se debe hacer es no dejar por ningún

motivo que el cuello de botella se detenga. En este caso, puede ser que, “la capacidad

del sistema no sea suficiente para fabricar todos los productos que se demandan, y

habrá que elegir los más beneficiosos para la empresa” (pdf). El producto que

demuestre que ofrece un mayor beneficio por unidad de tiempo en el cuello de botella

seá el elegido pero si existen varios productos que comparten ese recurso entonces se

escogerá el que tenga mejor aprovechamiento. (pdf). Lo importante aquí es estar

vigilando el cuello de botella para verificar que los plazos definidos se están

cumpliendo.

Subordinar la decisión anterior

Como ya se mencionó, si el cuello de botella es limitada obviamente no se podrá

producir más ya que existe ese límite. Por ello, sería ideal cambiar el proceso y poner

ese cuelo de botella al principio del proceso; sin embargo, esto no se puede en la

mayoría de los casos por lo cual se opta a que el cuello de botella marque el ritmo del

proceso, de esta forma las demás máquinas trabajarán para evitar que el cuello de

botella se detenga. Esta forma empeoraría el proceso ya que no si las otras máquinas

pueden con más no se están utilizando como deberían de ser. Por ende se busca un

proceso diferente llamado PULL-PUSH.

En el método PULL-PUSH se dice que “cuando el material llega a la línea las máquinas

deberán procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de botella (PULL). Una vez

que se procesa en él las máquinas hasta el final del proceso deberán trabajar lo antes

posible, ya que así antes se entregarán al cliente (PUSH). Aun después de esto es

necesario determinar con que anticipación debe llegar el material a la maquina evitar

que se detenga por falta de material. Esto es conocido como el Buffer que cuenta con

tres variables: Tiempo de procesamiento y preparación, Averías y Flexibilidad.

Elevar el cuello de botella

Para aumentar a producción debemos aumentar el cuello de botella para esto

existen varas formas de hacerlo que incluyen: Mejorar la eficiencia del equipo, evitar

procesar artículos defectuosos. Buscar otra máquina parecida o decidir por compra una

nueva, reajustar el tamaño de los lotes de procesamiento, subcontratar parte de los

pedidos, o traer algunas partes ya hechas para seguir con el proceso y evitar esa

máquina que limita la producción.

Último paso de cuello del cuello de botella

Aquí lo que se debe hacer cuando ya se resolvió lo esperado tanto aumentar la

capacidad del cuelo de botella como optar por algunos de los ya mencionados, siempre

se debe seguir buscando por otras operaciones que comiencen a funcionar como

cuellos de botella por el hecho de que va cambiando tanto los procesos como los

pedidos de los clientes.

KADI SOFTWARE

Es una organización que maneja soluciones informáticas para abastecerle soporte

necesario para ejecuciones en Teoría de restricciones (TOC) implementada por el

doctor Goldratt con un precio accesible para las empresas en américa latina.

Debido a que el mercado actual de sistemas de información no está diseñados para

una implementación en teoría de restricciones y las

pocas que existen son muy costosas al llevar acabo

todos los elementos

Cada módulo diseñado por expertos se han diseñado para capturar y usar información

significativo para la mejora del desempeño operacional de la compañía ,en general

cada uno de los módulos cuenta con 1 mes o menos de capacitación para los usuarios

esto quiere decir que no es un sistema tan complejo como la mayoría de los otros

sistemas.

Cabe mencionar que estos son diseñados por expertos con certificados por la

organización internacional de certificación en TOC (TOCICO)

Esta compañía se encuentra en alianza con otra empresa llamada estrategia

focalizada, se especializa en consultorías y capacitaciones en el tema esto hacen que

la implementación del sistema sea más rápida y efectiva.

KADI SOFTWARE está diseñado para funcionar de manera autónoma, no está

diseñado para remplazar datos y sistemas que actualmente se encuentren, sino para

servir de complemento para la toma de decisiones al poder ser integrado con la

mayoría de sistemas de información existentes.

“KADI SOFTWARE no soporta opciones muy sofisticadas que usualmente perturban el

desempeño operacional en lugar de mejorarlo. Además supone que el sistema actual

puede proporcionar los datos necesarios para la implementación, como por ejemplo,

los pedidos de producción, la liberación real de los materiales, los niveles de

existencias en los puntos de control (bodegas propias y en los sitios del cliente).”

KADI SOFTWARE cuenta con cuatro de módulos que pueden funcionar de manera

independiente:

o KADI Distribución

o KADI Producción

o KADI Adquisiciones

o KADI Oportunidades de Venta

Plastigomez S.A., el primer proyecto de Visión Viable de Goldratt Consulting

en Sudamérica utiliza KADI Software.

Anexo imagen 1.1 programas KADI

Ventajas y Desventajas

Como toda teoría de productividad y de gestión, la teoría de restricciones aporta ciertos

beneficios acompañados por dificultades que se confrontan en la etapa de

implementación, diseño, y desarrollo.

Ventajas

Algunas de las ventajas de implementar La Teoría de Restricciones o TOC es que nos

permite enfocar soluciones a los problemas críticos de la empresas. Ofrece a las

compañías manufactureras una mejora significativa en productividad de planta y

entrega a tiempo. La teoría está basada en el simple hecho de que los procesos de

cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de

balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el

límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se

denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.

El proceso de implementación de TOC es relativamente sencillo y ágil no requiere

grandes cambios físicos ni organizacionales como estrategias de producción como el

Just In Time. Su software tiene una gran velocidad de operación que contiene una

eficiente y poderosa herramienta de simulación. También permite a la empresa

planificar simultáneamente los materiales y las capacidades. Ayuda a Identificar y

trabajar sobre los cuellos de botella del proceso productivo que en cambio reduce los

inventarios optimizando su gestión, y los gastos operativos. Si hecho bien la teoría TOC

ayuda a optimizar el rendimiento y comportamiento de la contabilidad de los costos que

mejora en última instancia la satisfacción de la demanda de productos o servicios.

Desventajas

Algunas de las desventajas de la Teoría de restricciones son que para poder

implementar la empresa requiere conocer teoría básica de programación finita de

capacidad para los centros de trabajo. La teoría concibe las restricciones únicamente

como internas cuando pueden ser también externas. Por ejemplo algunas restricciones

internas son restricción de capacidad, restricción inherente en el sistema de

planeación, control de producción y restricción administrativa comparando algunas

restricciones externas como el mercado, restricción de logística, y restricción de

materiales disponibles. Las decisiones y parámetros establecidos en éste sistema

pueden afectar desfavorablemente el flujo de producción.

La teoría considera los recursos de planta como independientes cuando obviamente

vemos que unos dependen de otros. El sistema posee una falta de transparencia. Con

esta falta de transparencia y los recursos considerandos como independientes esfuerza

ciertos departamentos de la empresa sin haber los ciertos recursos necesitados para

terminar el trabajo. Todas estas observaciones deben de tomarse cuando

implementado esta teoría para poder maximizar sus objetivos.

Aplicación de la Teoría de las restricciones al contexto de Costa Rica

Goldratt nos dice “El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un

propósito; no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción

tomada por cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global

sobre el propósito de la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los

mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál es la

meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto

de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global.”

Las empresas en Costa Rica deben tener claramente definido cuál es su propósito

global sin confundir este con objetivos específicos que la organización tenga definiendo

su meta global se puede analizar que restricciones existen o pueden llegar a

manifestarse dentro del proceso productivo o realización del servicio.

Al investigar el tema dentro del contexto empresarial costarricense se vuelve imposible

conseguir información que indique la utilización de esta herramienta por parte de los

empresarios, no es fácil que las empresas publiquen los resultados obtenidos, ya que

es información importante que permite tomar una ventaja competitiva dentro de la

industria ya que al brindar este tipo de información pone en sobre aviso a los

competidores sobre el crecimiento que ha tenido en cada una de los procesos. Por citar

un ejemplo acerca de la confidencialidad con que las organizaciones quieren manejar

la implementación del TOC, General Motors accedió a mostrar información, datos

correspondientes a resultados que permitió identificar la implementación del TOC.

Al investigar dentro el contexto empresarial nacional no se identifican empresas que

hayan publico los resultados que les generó aplicar esta herramienta, pero lo que sí es

fácil es encontrar empresas que brindan capacitaciones acerca de cómo implementar el

TOC, capacitaciones que cuentan con certificaciones a nivel mundial. Por ejemplo

tenemos a la Cámara de Industrias de Costa Rica cuenta con un programa de

capacitaciones y asesorías en temas como la mejora continua, operaciones, lean

manufacturing, six sigma entre otros. De igual manera se encuentran profesionales

liberales que ofrecen sus servicios para apoyar a las organizaciones en el TOC y sus

aplicaciones en las áreas de negocios.

Un ejemplo de la implementación de la Teoría de las Restricciones la vamos a tomar de

una tesina del 2008 realizada por José Pablo Ruiz Quesada para el Instituto

Centroamericano de Investigación Pública. “PROPUESTA PARA LA ATENCION

EFICIENTE DE LISTAS DE ESPERA EN EL SERVICIO DE RAYOS X DEL AREA DE

SALUD GOICOECHEA 2”. Al analizar todo el proceso que con lleva el servicio de rayos

X Quesada aplicó la teoría de las restricciones he identifico cual es el cuello de botella

que actualmente está afectando este servicio, para este caso no se cuenta con un

departamento o ente que haya determinado cual es el número de pacientes que deben

atenderse en un determinado servicio. La restricción en el proceso de toma de

radiografías se establece en la cantidad de pacientes citados que se pueden atender

por hora con el fin de poder solventar la demanda del Servicio de Emergencias.

Aplicación de la Teoría de las restricciones al contexto del Pollazo Parrillero S.A.

El proyecto de mejora seis sigma, se está realizando en la empresa nacional de

comidas rápidas el Pollazo Parrillero, específicamente analizando el proceso de venta

vía servicios exprés. Como ya se ha mencionado una restricción es toda aquella

limitante al sistema en el incumplimiento de la meta de generar dinero.

La empresa no ha realizado antes un estudio de este tipo dentro del proceso de venta

exprés ni dentro de algún otro proceso o área a nivel organizacional.

Proceso de Venta mediante servicio exprés

Viendo las restricciones como aquel limitante para cumplir con la meta global de la

organización surgen distintas restricciones para este proceso.

Restricciones de mercado. Estas definen los límites de las cantidades de productos, El

Pollazo Parrillero S.A. no lleva un control riguroso sobre los que es su nivel de ventas

mediante el servicio exprés por lo que dificulta su porcentaje de participación en el

mercado mediante venta exprés.

Restricciones de capacidad y materiales. Estas restricciones son consideradas de las

más influyentes y limitantes para el desarrollo del proceso. La restricción más

importante que presenta la compañía es en aspecto de capacidad ya que solo cuenta

con una persona por restaurante para el servicio exprés por lo que en las horas de pico

donde el servicio es muy solicitado por el cliente el tiempo de entrega de los productos

no es el óptimo por lo que el “momento de la verdad” con el cliente no es el que la

empresa quiere brindar esto provoca descontento y afectación es la meta global de la

organización de generar rentabilidad.

Analizando el contexto donde está inmersa la compañía debido a las buenas relaciones

con los proveedores y la capacidad de negociación con los mismos que la empresa

asegura tener no se perciben restricciones externas significantes que lleguen a afectar

el proceso.

Dentro de la empresa se podría implementar un proceso de mejora continua tomando

como base la Teoría de Restricciones el cual incluya los siguientes pasos:

1. Análisis de las restricciones que tiene el Pollazo Parrillero en cada uno de sus

restaurantes de manera general y realizar un análisis de las restricciones que

tiene el servicio exprés teniendo siempre en mente lo que representa una

restricción para la organización (aquello que no permita o dificulte la

imposibilidad de alcanzar la meta global de la organización “alcanzar

rentabilidad”

2. Tomar cada una de esas restricciones y explotarlas en un proceso que

participen tanto gerentes como colaboradores para que a partir de la explotación

de esas restricciones se genere calidad en el servicio. Se debe asegurar que se

está aprovechando al máximo la restricción.

3. Coordinar todos los elementos restantes dentro del proceso para que apoyen la

realización del paso número 2. Los elementos restantes deben subordinarse, el

Pollazao deberá mover todos el resto de los elementos ya que al tener

identificad la restricción esta tiene mayor impacto e importancia por esta razón

deben subordinar los elementos restantes.

4. Aumentar la capacidad de esa restricción, por ejemplo se identificó un problema

con la capacidad para cumplir de manera eficiente todos las ordenes de los

clientes, primero se optimizo la capacidad del personal actual para entregar de

manera rápida y en el tiempo establecido la orden la orden, para en este paso

analizar cómo puedo aumentar la capacidad de esta restricción ya sea

cambiando un paso dentro del proceso o analizando la opción de agregar más

personal para aumentar la capacidad de esta restricción siempre poniendo en

una balanza el impacto del aumento de la capacidad de esta restricción con el

impacto financiero de agregar más personal.

5. Volver al paso uno ya que la compañía está inmersa a un contexto de constante

cambio, avance y desarrollo por lo que las restricciones van a cambiar y

aparecerán nuevas a las cuales se les debe aplicar el proceso desde el paso 1

El TOC representa una herramienta efectiva para las compañías dentro de Costa Rica

en un mercado donde se lucha por la expansión no solo a nivel nacional sino en

comercio internacionales la búsqueda de procesos de calidad que optimicen los

recursos de la organización vuelven más competitivas a las empresas nacionales

facilitándoles la competencia con otras compañías en el mundo en aspectos como

calidad y volumen de producción.

Bibliografía

Aguilera, Carlos. I. (2000). Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones.

Universidad ICESI. Colombia. Rescatado de

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html

Álvarez, Pablo (2010).Teoría de Restricciones, TOC. Fundamentos y aplicaciones.

Gestiopolis.com. Rescatado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-

fundamentos-y-aplicaciones/

Goldratt, Eliyahu. http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio

%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm

http://kadi-basic-pro.software.informer.com/1.0/

http://www.estrategiafocalizada.com/Descargas/capacitacion/Soluciones

%20Informaticas%20TOC.pdf

http://grupotruput.com/2012/10/06/5-pasos-de-mejora-continua-de-toc/

http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=2842

http://www.binasss.sa.cr/libros/0677.pdf

http://www.grupo-mcs.com/blog/item/teoria-de-las-restricciones

Chan, E. (n.d.). Grupo MCS. Retrieved 2015 йил 19-Octubre from Grupo MCS: http://www.grupo-mcs.com/blog/item/teoria-de-las-restricciones

Know How Media. (n.d.). Grupo Truput. Retrieved 2015 йил 20-Octubre from Grupo Truput : http://grupotruput.com/2012/10/06/5-pasos-de-mejora-continua-de-toc/

Quesada, J. P. (n.d.). Binasss. Retrieved 2015 йил 21-Octubre from Binasss: http://www.binasss.sa.cr/libros/0677.pdf

Zaiat, A. (2011 йил 17-Noviembre). Página 12. Retrieved 2015 йил 20-Octubre from Página 12: http://www.pagina12.com.ar/diario/economia/2-176966-2011-09-17.html