Door de vergrijzing, de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt en de oprekking van de pensioenleeftijd is duurzame inzetbaarheid urgenter dan ooit. Spelbreker hierbij is het spanningsveld tussen de urgentie van beleidsvoering op het gebied van duurzame inzetbaarheid, en de crisis die het misschien niet altijd mogelijk maakt om budget vrij te maken voor een goed beleid. Maar is duurzame inzetbaarheid inderdaad zo duur? Hoe kunnen we tijdens een crisis toch zorgen voor een degelijk beleid zodat we in de toekomst goed beslagen ten ijs komen?

Tenminste houdbaar tot...?

Dorien ter Linden, Universiteit van AmsterdamStage-onderzoek namens Blaauw Sombeek & partners

november 2013

Met dank aan:

een onderzoek naar

duurzame inzetbaarheid in tijden van crisis

2

Inhoudsopgave

1. Inleiding Duurzame Inzetbaarheid 3

2. Conclusie 9

Aanbevelingen 9

3. Bijlagen - Interviews 12

COA 13

UWV 16

AEGON Asset Management 19

NLR 22

VSNU 25

PwC 28

Baker & McKenzie 31

Veolia 33

NedTrain 35

3

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid

In maatschappelijk opzicht is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema, gezien de vergrijzing en

de verwachte krapte op de arbeidsmarkt. Organisaties en medewerkers kunnen werk maken van

duurzame inzetbaarheid. Specifiek beleid gericht op gezondheid, veiligheid, loopbaanontwikkeling en

vitaliteit zorgt voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers en voor vitale organisaties.

Definitie

Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen

en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie.

Urgentie

Bedrijven kampen momenteel met veroudering van hun werknemers en zij hebben moeite om goed

geschoolde jongeren aan te trekken. Steeds meer mensen zullen moeten participeren in werk. De

pensioenleeftijd verschuift van 65 naar 67 jaar. Het gevolg daarvan is dat mensen die tot voor kort

een uitkering kregen of via de VUT vervroegd uittraden, nu in het arbeidsproces blijven. Veel

oudere werknemers geven aan dat zij niet tot hun 65e jaar of daarna willen of kunnen doorwerken.

Hierdoor is het onderwerp duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers een belangrijk

maatschappelijk vraagstuk geworden. Voor veel organisaties is het van belang om hun werknemers

met kennis en ervaring te behouden door te investeren in duurzame inzetbaarheid. Aandacht voor

de inzetbaarheid van werknemers jonger dan 45 jaar is uit preventief oogpunt zeer relevant voor de

duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers. Een goed en duurzaam inzetbaarheidbeleid

vertaalt zich in een aantal concrete uitkomsten, zoals productiviteit, tevredenheid, betrokkenheid en

afname van verloop en verzuim.

De voornaamste ontwikkelingen die de noodzaak vormen tot duurzame inzetbaarheid hebben te

maken met de vergrijzing en de ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de

werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011

voor het eerst meer werkzame vijftigers dan dertigers waren. In Figuur 1 is de vergrijzing van de

Nederlandse bevolking weergegeven.

4

Figuur 1. Vergrijzing in beeld. Bevolking 1980-2010 verdeeld in leeftijd en geslacht. Bron: Wikipedia

Volgens het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de gemiddelde uittreedleeftijd in

Nederland sinds 2006 in zeven jaar gestegen van 59 jaar naar 63 jaar. Dit betekent dat er sprake is

van een daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt. Deze ontwikkeling is goed te zien

in Figuur 2.

Figuur 2. Stijging arbeidsparticipatie ouderen. Bron: CBS

5

Naast de vergrijzing speelt nog een belangrijke factor mee in de urgentie van duurzame

inzetbaarheid: de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. De AOW-leeftijd wordt verhoogd

naar 67 jaar. Niet meteen: de komende jaren wordt de AOW-leeftijd stapsgewijs hoger. Ook de

pensioenleeftijd wordt verhoogd naar 67 jaar. Dit gebeurt wel in één keer, vanaf 1 januari 2014.

Beide veranderingen staan in de wet verhoging AOW- en pensioenrichtleeftijd.

Ten slotte hoopt het kabinet de arbeidsmarkt verder in beweging te krijgen door de versoepeling van

het ontslagrecht. Het ontslagrecht bepaalt wanneer iemand ontslagen mag worden en welke

procedure een werkgever dan moet volgen. De aanleiding voor deze verandering is te vinden in het

gebrek aan dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt. Voldoende dynamiek op de arbeidsmarkt is

essentieel in een economie die continu verandert door globalisering, technologische vooruitgang en

het verloop van de conjunctuur. Arbeidsmobiliteit draagt bij aan het aanpassingsvermogen van

bedrijven en zorgt ervoor dat de mensen op de banen komen waar hun vaardigheden het beste tot

zijn recht komen. Vooral onder oudere werknemers is de arbeidsmobiliteit laag ten opzichte van de

ons omringende landen. Deze tendens is te zien in Figuur 3.

Figuur 3. Arbeidsmobiliteit in internationaal perspectief (% werknemers met dienstverband <1 jaar,

gemiddelde 2006-2009) Bron: OECD

6

Oudere werknemers worden weliswaar niet snel ontslagen, maar als zij werkloos worden vinden zij

moeilijk nieuw werk. Dit komt ook naar voren uit de hoge langdurige werkloosheid onder ouderen.

Door de vergrijzing neemt het aandeel ouderen toe. Als de mobiliteit van ouderen zo laag blijft als

nu, dan leidt dat tot een verdere afname van de dynamiek en het aanpassingsvermogen van de

Nederlandse arbeidsmarkt.

De lage arbeidsmobiliteit en het lage aandeel vaste contracten hangen nauw samen met verschillen

tussen de rechtspositie van vaste en tijdelijke werknemers. Het ontslagrecht speelt hierin een

belangrijke rol. In vergelijking met andere landen kent Nederland een hoge ontslagbescherming voor

werknemers met vaste contracten. Dit wordt onder andere veroorzaakt door hoge vergoedingen bij

ontslag, die zeker voor ouderen kunnen oplopen tot meerdere jaarsalarissen. Met het oog op de

bovengeschetste problemen richt het kabinet zich op hervorming van het ontslagrecht en de WW,

waardoor duurzame inzetbaarheid urgenter is dan ooit.

Naast bovenstaande demografische en maatschappelijke ontwikkelingen spelen ook economische

ontwikkelingen een rol bij duurzame inzetbaarheid. Door de huidige recessie zijn tekorten tijdelijk

minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn terugkeren. De grote uitdaging voor

organisaties is het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid ten tijde van bezuinigingen.

Stereotypering over leeftijd en productiviteit

De conclusie is dat mensen langer moeten gaan doorwerken. Er heerst echter veel stereotypering

over het functioneren van oudere werknemers binnen organisaties. Dit zijn stereotyperingen

waarvan niet kan worden aangetoond dat deze juist zijn. Uit een overzicht van wetenschappelijk

onderzoek naar de relatie tussen leeftijd en productiviteit valt te cocluderen dat het stereotype beeld

dat de productiviteit in gevaar komt met het stijgen van de leeftijd van de beroepsbevolking niet

wordt ondersteund met solide empirisch bewijs. In tegendeel, er is een aanzienlijke hoeveelheid

wetenschappelijke studies waaruit blijkt dat er helemaal geen verband is tussen leeftijd en

productiviteit.

Daaruit zijn twee bevindingen af te leiden:

1. Het beeld dat ouderen minder productief zijn, lijkt gestoeld te zijn op een overschatting van het

effect van leeftijd op de productiviteit (andere factoren lijken veel belangrijker) en het lijkt gebaseerd

op de praktijk bij een kleine groep ouderen;

2. Bij het leeuwendeel van de ouderen blijft de productiviteit op peil, of ontbreekt een robuuste

onderbouwing van de stelling dat de productiviteit van ouderen in het algemeen stagneert.

7

Deze bevindingen zijn hoopgevend: er is geen dwingende reden om aan te nemen dat een

afnemende productiviteit een natuurlijk gevolg is van een verouderende beroepsbevolking. Met

betrekking tot omslagpunten: er zijn dus aanwijzingen dat we die niet zouden moeten beschouwen

in het licht van leeftijd maar van andere factoren. Sterker nog: het potentieel van oudere

werknemers is wellicht minstens net zo groot als dat van jongere werknemers.

Instrumenten

Welke maatregelen zijn bewezen effectief om de productiviteit van organisaties die te maken krijgen

met een verouderend werknemersbestand op zijn minst op peil te houden en het liefst te vergroten?

Deze vraag kan geanalyseerd worden door gebruik te maken van het begrip omslagpunt. Een

omslagpunt wordt gedefinieerd als het punt waarop de ontwikkeling van de productiviteit

achterblijft bij de ontwikkeling van het loon, zoals in de figuur hieronder.

Figuur 4. Omslagpunt Loon versus Productiviteit. Bron: TNO

Er kan een analyse gemaakt worden van vier maatregelen die de werkgever kan inzetten om een

(dreigend) omslagpunt te voorkomen nl: functionele flexibiliteit, informeel leren, bijscholing, en

het (laten) afvloeien van de maatregelen. Functionele flexibiliteit is erop gericht om werknemers in

8

staat te stellen een variëteit van taken uit te voeren, door de functie zo te ontwerpen dat dit

mogelijk is. Deze maatregel grijpt dan ook in op het niveau van de functie. Informeel leren gaat om

leren tijdens het werk. Het is een niet sterk bewuste activiteit die plaatsvindt in een sociale context.

De maatregel is erop gericht om de competenties van werknemers te vergroten. Bijscholing richt zich

ook op de vergroting van competenties, al dan niet vergezeld van een diploma (kwalificaties). De

wijze waarop de maatregelen relateren aan het omslagpunt is in de figuur hieronder samengevat.

Figuur 5. Maatregelen bevordering duurzame inzetbaarheid. Bron: TNO

Rendement

Het rendement voor een organisatie van duurzame inzetbaarheid is uiteindelijk een lager

ziekteverzuim en een hogere productiviteit. Medewerkers zijn gezonder en actiever. Er is minder

uitstroom naar WIA of andere ongewenste uitstroom. En dat levert geld op.

Stand van zaken

Er blijkt voldoende informatie beschikbaar voor het inzetbaar krijgen en houden van werknemers in

een organisatie. Wat wordt er in de praktijk met deze informatie gedaan?

Om hier inzicht in te krijgen heeft Blaauw Sombeek & partners interviews afgenomen in negen

uiteenlopende organisaties. Hierbij proberen we te achterhalen of en op welke manier duurzame

inzetbaarheid urgent is binnen deze organisaties. Welk beleid op duurzame inzetbaarheid voeren

deze organisaties en hoe zijn ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hier op van invloed? De hoofdvraag

van dit onderzoek is dan ook: op welke manier gaan organisaties om met duurzame inzetbaarheid in

tijden van crisis?

9

Conclusie

Met dit onderzoek is achterhaald of en op welke manier duurzame inzetbaarheid urgent is binnen

verschillende organisaties. Welk beleid op duurzame inzetbaarheid voeren deze organisaties en hoe

zijn ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hierop van invloed? Er is antwoord gevonden op de vraag: op

welke manier gaan organisaties om met duurzame inzetbaarheid in tijden van crisis?

Het thema duurzame inzetbaarheid is urgent, misschien wel urgenter dan ooit. Dat is te zien aan de

ontwikkelingen, maatregelen en visies binnen vrijwel alle ondervraagde organisaties. Een aanleiding

hiervoor is ten eerste de vergrijzing van de beroepsbevolking. Bedrijven kampen met een stijgende

gemiddelde leeftijd, en een steeds groter percentage van werknemers is boven de 50 jaar oud. Dit

dwingt organisaties na te denken over de inzetbaarheid van deze werknemers. Ook is de voorziene

krapte op de arbeidsmarkt voor organisaties een grote drijfveer om beleid op stellen met als doel

oudere werknemers op een goede manier aan het werk te houden en uiteindelijk zelfs aan het werk

te krijgen. Organisaties doen dit op veel uiteenlopende manieren. Vitaliteit en ontwikkeling zijn de

twee elementen waarmee de inzetbaarheid van werknemers het meest te vergroten valt. Hierbij

moet vaak rekening worden gehouden met budget limieten, maar gelukkig zijn er binnen sommige

organisaties ook mogelijkheden tot subsidie voor het opstellen van beleid. De eerste stap in het

omgaan met, en het verbeteren van de inzetbaarheid van (oudere) werknemers is echter het

aangaan van dialoog over dit onderwerp. Duurzame inzetbaarheid zal in de toekomst steeds urgenter

worden, en het thema moet hoger op de agenda komen te staan. Deze trend, het stijgen van

duurzame inzetbaarheid op de HR agenda, is uitdrukkelijk te zien bij de ondervraagde organisaties.

Aanbevelingen

De duurzame inzetbaarheid kan worden bevorderd als leidinggevenden en werknemers goed op de

hoogte zijn van de beschikbare interventiemogelijkheden ter bevordering van duurzame

inzetbaarheid die binnen de organisatie beschikbaar zijn.

In een middelgrote organisatie lopen steeds meer oudere werknemers vast. Dat heeft grotendeels te

maken met technologische ontwikkelingen en toenemende werkdruk, maar ook met een afnemende

belastbaarheid. Organisaties hebben veel interventies en maatregelen beschikbaar die kunnen

worden ingezet om de duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers te bevorderen. Werknemers

hebben bijvoorbeeld de mogelijkheid zich te ontwikkelen waardoor zij in aanmerking kunnen komen

voor andere functies, zij kunnen ondersteund worden in het verhogen van hun belastbaarheid of

vitaliteit of in het vinden van meer regelmogelijkheden in hun werk of privé. De mogelijkheden voor

het verhogen van duurzame inzetbaarheid zijn dus voldoende aanwezig. Toch wordt er maar weinig

gebruik van gemaakt, lang niet alle beschikbare middelen worden ingezet. Een van de oorzaken

10

daarvoor is dat leidinggevenden zich vaak niet bewust zijn van alle mogelijkheden die aanwezig zijn.

Hetzelfde geldt voor de werknemers. Bovendien zijn veel leidinggevenden taakgericht georiënteerd

en stemmen hun beleid af op de korte termijn. Het komt hen niet altijd gelegen rekening te houden

met duurzame inzetbaarheid van werknemers, zeker niet in tijden van crisis. Toch wil de directie van

een organisatie dat oudere werknemers duurzamer inzetbaar zijn. Hoe kunnen organisaties dit

vraagstuk oplossen?

Dialoog

Het is allereerst nuttig te inventariseren hoe werknemers er voor staan wat betreft hun duurzame

inzetbaarheid. Manieren om dergelijke informatie in te winnen zijn functioneringsgesprekken, het

bespreken van persoonlijke ontwikkel- of inzetbaarheidsplannen of gesprekken waarin specifiek

wordt ingegaan op loopbaanplanning. Het verdient aanbeveling dat het onderwerp duurzame

inzetbaarheid standaard aan bod komt in functioneringsgesprekken. Werknemers kunnen zich

daarop voorbereiden door hen voorafgaand aan het functioneringsgesprek na te laten denken over

hun inzetbaarheid.

Vitaliteit

Ten tweede komt een hogere vitaliteit van medewerkers de duurzame inzetbaarheid ten goede. De

mate van vitaliteit zegt meer over de duurzame inzetbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt dan

kalenderleeftijd. Beleid om vitaliteit te bevorderen kan bestaan uit communicatie en dialoog over

gezondheid, faciliteren van een gezondheidscheck, stimuleren van gezond eten en voldoende

beweging. Organisaties zullen moeten investeren in deze maatregelen. Vaak wordt echter vergeten

dat het rendement wellicht aantrekkelijk kan zijn. Kosten van verzuim en vervanging zijn hoog, met

een goed vitaliteitbeleid kunnen deze kosten omlaag worden gebracht.

Ontwikkeling

Ten slotte is het ontwikkelen van medewerkers in een organisatie de belangrijkste peiler van

inzetbaarheid. Inzetbaarheid wordt voor een belangrijk deel bepaald door (voortdurende) scholing.

Scholing voor de huidige functie is uiteraard van belang, maar vooral meer brede scholing vergroot

de algemene inzetbaarheid van de werknemer en daarmee de kansen op de arbeidsmarkt. Een

persoonlijk ontwikkelingsplan is veelal zowel op ontwikkeling in de huidige functie als op verdere en

bredere ontwikkeling gericht. Het is dan ook een belangrijk instrument voor de (toekomstige)

inzetbaarheid van de werknemers.

11

Verantwoordelijkheid

Organisaties kunnen dus op veel manieren duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers

bevorderen. Daarnaast kan de organisatie stimuleren dat werknemers zelf actie gaan ondernemen

om duurzaam inzetbaar te blijven en dat zij gaan nadenken over wat zij nodig hebben om dat te

bereiken. De HR afdeling van de organisatie zou dit proces kunnen begeleiden en werknemers

kunnen uitdagen verantwoordelijkheid te nemen voor hun inzetbaarheid op langere termijn (binnen

of buiten de organisatie). De verantwoordelijkheid voor de inzetbaarheid van medewerkers ligt zowel

bij werknemers als werkgever. Als zij de handen ineen slaan zullen werknemers productief,

gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie, de

definitie van duurzame inzetbaarheid.

Met dank aan:

12

Bijlagen

-

Interviews organisaties

Inhoudsopgave bijlagen

COA 13

UWV 16

AEGON Asset Management 19

NLR 22

VSNU 25

PwC 28

Baker & McKenzie 31

Veolia 33

NedTrain 35

13

COA

Interview met Harold Krijnen HR Directeur COA

Profiel COA Het Centraal Orgaan opvang asielzoekers is voor de

Nederlandse samenleving dé opvangorganisatie die zorgt

voor opvang, begeleiding en uitstroom van vreemdelingen.

Dit doet het COA met veilige huisvesting, verstrekking van

middelen van bestaan en met gerichte programma’s. In een

dynamische omgeving voert het COA zijn taak uit, het

opvangen en begeleiden van mensen. Het opvangvak is

steeds in ontwikkeling. Het COA is een organisatie die zich

continu aanpast aan de veranderende vraag vanuit politiek

en samenleving en het fluctuerende aantal bewoners. In

deze dynamiek zorgt het voor veiligheid, leefbaarheid en

beheersbaarheid op de centra. Zo kunnen de bewoners

werken aan hun toekomst.

Gemiddelde leeftijd werknemers 48 jaar

Percentage 50+ 45%

Hoe urgent is het thema duurzame inzetbaarheid binnen het COA?

"Het COA, Centraal Orgaan voor opvang asielzoekers, is een dynamische organisatie waarbij groei en

krimp elkaar voortdurend afwisselen. Veranderen is daarom onze core business. Doordat het COA

werkt met een flexibele schil, is geen van onze uitvoerende medewerkers zeker van zijn of haar baan.

Daarnaast krijgen wij te maken met een steeds ouder wordende bezetting. Het dilemma wat daar in

zit is aan de ene kant het managen van de flexibiliteit die nodig is bij het COA, en aan de andere kant

de steeds ouder wordende medewerkers van het COA. Wij willen er bij het COA voor zorgen dat

medewerkers optimaal hun kwaliteiten kunnen blijven inzetten. Het is dus een thema wat wij

ontzettend belangrijk vinden."

In hoeverre houdt uw organisatie rekening met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt?

"COA heeft een laag verloop. Hierdoor komt de inzetbaarheid van onze medewerkers in het geding.

We krijgen straks te maken met een enorm grote uitstroom van medewerkers die met pensioen

gaan, daar zal op geanticipeerd moeten worden. De kennis en ervaring die we verliezen met de

uitstroom van deze medewerkers moet je proberen mee te nemen naar de nieuwe generatie

medewerkers. Problematisch is ook de krapte die zal ontstaan op de arbeidsmarkt. Er dreigt een

14

groot tekort aan vaklieden binnen technische beroepen. Die zal Nederland straks moeten werven uit

het buitenland. Er zal ook instroom zijn van mensen met weinig tot geen ervaring, om de uitstroom

te kunnen opvangen. Wij kijken nu naar de mogelijkheid om deze twee groepen gedurende een

periode parallel aan elkaar te laten werken. Belangrijk is dat je hierop anticipeert. "

Op welke manier probeert uw organisatie de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers te

vergroten?

"Een van de instrumenten die we daarbij gebruiken is dat we door middel van een medewerkers-

tevredenheid onderzoek willen weten waarop duurzame inzetbaarheid betrekking heeft. Hieruit

hebben we drie constateringen gedaan. Een aandachtspunt is de herstelbehoefte van onze

medewerkers. Deze komt voort uit de problematiek waar onze medewerkers mee geconfronteerd

worden, zoals geweld, suïcide en religieuze botsingen. De tweede rode vlag is de fysieke veiligheid

van onze medewerkers. Het derde aandachtsgebied wat naar voren komt is het ziekteverzuim, wat

met 7,5 % relatief hoog is binnen het COA. Dit ziekteverzuim, waarbij we veel te maken heb met

langdurig verzuim, heeft waarschijnlijk als oorzaak de ouder wordende bezetting. In samenwerking

met onze Arbodienst analyseren we het verzuim. Hieruit komt ons vitaliteitsbeleid voort, waarbij

verantwoordelijkheid voor de vitaliteit van de medewerkers gedeeld wordt door werkgever en

werknemer. Zo organiseren wij vitaliteitsdagen, waarbij onze medewerkers getest kunnen worden

op hun gezondheid. Op deze dagen wordt hier veelvuldig gebruik van gemaakt en heeft het zelfs in

een aantal gevallen geleid tot een doorverwijzing naar de huisarts. Ook stimuleren we onze

medewerkers gezonde keuzes te maken, zoals bewegen en gezond eten. Op deze manier kunnen we

preventief bezig zijn met de gezondheid van onze medewerkers: voorkomen is tenslotte beter dan

genezen. Het meest belangrijk bij het inzetbaar houden van je medewerkers is het aangaan van een

dialoog. Op deze manier kunnen wij bijvoorbeeld gevolgen van een te hoge werkdruk voorblijven.

Hierbij kijken we wat medewerkers voor belemmeringen ervaren om hun werkdruk terug te brengen

naar een acceptabel niveau. Dit kan bijvoorbeeld te maken met procedures in het werk, de

organisatie van het werk, collega's en natuurlijk de hoeveelheid werk. Het resultaat van deze dialoog

is dat er uiteindelijk verbeterplannen komen die ons kunnen helpen met het inzetbaar houden van al

onze medewerkers."

15

In hoeverre moet uw afdeling rekening houden met budget limieten bij het maken van beleid op

het gebied van duurzame inzetbaarheid?

"Er zijn voor ons gelukkig veel subsidiemogelijkheden om projecten uit te voeren. Kosten voor

opleidingen kunnen bijvoorbeeld vaak worden teruggevraagd. Lang niet alle organisaties maken hier

genoeg gebruik van. Er is onvoldoende kennis over de mogelijkheden die er zijn om bijvoorbeeld

opleidingen gesubsidieerd te krijgen."

Hoe ziet u duurzame inzetbaarheid in de toekomst ontwikkelen?

"Het meest belangrijk is het aangaan van een dialoog met je medewerkers. Dat willen we bij het COA

graag blijven doen. Je moet achterhalen wat de behoeftes van de werknemers zijn. Wat zijn de

dromen die zij graag nog zouden verwezenlijken? Als organisatie kun je dan samen gaan werken om

die doelen en dromen te realiseren. Het in beweging houden, zowel fysiek als mentaal, zal er voor

zorgen dat onze medewerkers duurzaam inzetbaar blijven."

16

UWV

Interview met

Esther Schnabel Hoofd Organisatie & Ontwikkeling

Frans Thomesen Adviseur Arbeidsverhoudingen

Profiel UWV UWV is het Uitvoeringsinstituut

Werknemersverzekeringen. UWV zorgt voor

deskundige, doelgerichte en efficiënte landelijke

uitvoering van de werknemersverzekeringen en voor

arbeidsmarkt- en gegevensdienstverlening. Dat doen

zij als zelfstandig bestuursorgaan in opdracht van het

ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

UWV beschikt over expertise, kennis en ervaring en

heeft kerntaken op vier gebieden: Werk – UWV

stimuleert en ondersteunt klanten om aan het

werk te blijven of nieuw werk te vinden. Ook

ondersteunen zij werkgevers bij het vinden van

personeel. Indicatiestelling – UWV beoordeelt volgens

eenduidige criteria ziekte en arbeidsongeschiktheid, als

grondslag voor re-integratie en het benutten van

participatiemogelijkheden. Uitkeren – UWV verzorgt

uitkeringen wanneer werken niet of niet direct

mogelijk is. Gegevensbeheer – UWV zorgt ervoor dat

de klant nog maar één keer gegevens over werk en

uitkering aan de overheid hoeft te geven.

Gemiddelde leeftijd werknemers 47 jaar

Percentage 45+ 60 %

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen het UWV?

“Zeer urgent. Dit thema is al lange tijd een van de belangrijkste punten op onze agenda. Drie jaar

geleden, bij het ingaan van de vorige CAO, was duurzame inzetbaarheid al een agenda punt. We

doen onderzoek en zijn altijd in dialoog over dit onderwerp. Drie jaar geleden werd dit thema

relevant, niet alleen door langer doorwerken, maar ook door bijvoorbeeld het nieuwe werken. Ook

17

gezondheid vinden wij binnen het UWV belangrijk. Wij kijken of wij door duurzame inzetbaarheid te

vergroten kunnen voorkomen dat onze werknemers boventallig worden. Dit heeft natuurlijk alles

met aanpassingsvermogen te maken. We proberen ervoor te zorgen dat onze medewerkers op zo’n

moment op een andere functie gezet kunnen worden. Het thema duurzame inzetbaarheid is zo

relevant binnen het UWV omdat we een vergrijzing meemaken van onze medewerkers.”

Figuur 6. Aantal medewerkers UWV boven de 60 jaar.

Op welke manier probeert het UWV de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten?

“Het belangrijkste is het aangaan van een dialoog. Wij voeren gesprekken met vakbonden,

management en natuurlijk onze medewerkers. Wij houden bijvoorbeeld sessies met werknemers

waarbij gesproken wordt over de behoeftevraag van werknemers, en er wordt gesproken over het

delen van verantwoordelijkheid als het gaat om het inzetbaar maken en houden. Ook bieden wij

tools aan het management, zodat ook managers het dialoog over inzetbaarheid levend houden. Het

maakt hierin niet uit in welke levensfase de medewerker zich bevindt, inzetbaarheid zal altijd

besproken moeten worden. Verder spelen ons mobiliteit- en loopbaancentrum een grote rol. Deze

zijn oorspronkelijk opgezet om medewerkers die boventallig zijn geworden te begeleiden naar een

nieuwe externe baan. De focus binnen deze centra ligt nu bijna volledig op het inzetbaar houden van

huidige medewerkers van het UWV. Elke medewerker van het UWV krijgt toegang tot deze centra.

Managers kunnen werknemers bevorderen hier gebruik van te maken, bijvoorbeeld na het

constateren van een verminderde inzetbaarheid. Er komt dan een intake gesprek waarbij wordt

18

vastgesteld waar de betreffende medewerker behoefte aan heeft. Vervolgens bestaat er dan een

mogelijkheid om bepaalde competentie testen te doen om te kijken op welke manier deze

medewerker verder kan ontwikkelen. Verder proberen wij ook te focussen op de gezondheid van

medewerkers. Het ziekteverzuim binnen het UWV is op dit moment 5,2 %, wij hebben als doel dit

terug te brengen naar 4,8%. Dit doen wij bijvoorbeeld door het aanbieden van een

gezondheidscheck. Medewerkers mogen eens in de drie jaar een preventieve gezondheidscheck

laten maken als zij ouder zijn dan 45 jaar. Deze bestaat uit een digitale vragenlijst, maar ook uit de

mogelijkheid tot bloedprikken. In de vragenlijst komen ook mentale gezondheidsklachten en thema’s

naar voren zoals werkdruk en motivatie. Hiermee proberen wij bewustwording te creëren. Na het

doen van deze gezondheidscheck volgt een advies over hoe de medewerker zijn gezondheid en

daarmee inzetbaarheid kan vergroten. Onze medewerkers waarderen deze faciliteiten ten zeerste.”

Krijgt uw afdeling van het management voldoende ruimte om beleid te voeren op het gebied van

duurzame inzetbaarheid?

“Zeer zeker op het gebied van het inzetbaar houden van onze medewerkers. Echter zien wij niet veel

enthousiasme over het door laten werken van medewerkers tot op hogere leeftijd. Er is bijvoorbeeld

geen mogelijkheid om tot na 65 jarige leeftijd door te werken bij het UWV. Op dit moment komt dat

omdat het UWV moet bezuinigen en de organisatie aan het krimpen is.”

Houdt het UWV bij de personeelsplanning veel rekening met veranderingen op de arbeidsmarkt?

“Bij bepaalde doelgroepen zeker. Wij verwachten bijvoorbeeld problemen bij onze groep

verzekeringsartsen, die een lange opleiding moeten genieten om werkzaam te worden als

verzekeringsarts binnen het UWV. De huidige groep verzekeringsartsen binnen het UWV is sterk aan

het verouderen. Wij investeren dus wel in de werving en ontwikkeling van verzekeringsartsen.

Een ander relevant thema bij de strategische personeelsplanning is verloop. Het verloop binnen het

UWV is laag, we zouden dit graag wat omhoog zien gaan. Wij stellen onszelf targets waarbij wij kijken

naar een gezonde opbouw en verhoudingen van bijvoorbeeld leeftijd. Op deze manier hopen wij in

de toekomst de werknemers die werkzaam zijn bij het UWV op een productieve en prettige manier

aan het werk te kunnen houden.”

19

AEGON Asset Management

Interview met Emmie Habes Global Head HR

Profiel Aegon Asset Management AEGON Asset Management Holding B.V. is een dochter van

AEGON N.V., één van de grootste beursgenoteerde

(levens)verzekeraars ter wereld. AEGON Asset Management

is specialist in vastrentende waarden en asset allocatie

die door verplichtingen gedreven is ('Liability Driven Asset

Allocation'). Wereldwijd beheert AEGON Asset

Management ongeveer € 250 miljard voor institutionele

beleggers, financiële instellingen en particuliere beleggers

waarvan meer dan € 50 miljard vanuit de vestiging in Den

Haag.

Aantal werknemers AAM Nederland 200

Percentage 50+ Verwaarloosbaar

Hoe urgent is duurzame inzetbaarheid binnen AEGON Asset Management?

“Aegon Asset Management Nederland is een kleine organisatie met veel jonge medewerkers.

Duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers is daarom geen thema waar wij ons veel mee

bezig houden. De ontwikkeling van onze medewerkers is echter wel een onderwerp waar wij veel

aan doen. Inzetbaarheid, in brede zin, is altijd een kwestie geweest die hoog op de agenda staat. De

ontwikkeling van je medewerkers is een van de belangrijkste pijlers van het succes van een

organisatie. Zeker als het gaat om een people organisatie zoals Aegon Asset Management. In de

jaarlijkse Employee Survey komt naar voren dat er bij de medewerkers van Aegon behoefte is aan

ontwikkelingsmogelijkheden. Derhalve is ontwikkeling van onze medewerkers erg belangrijk binnen

Aegon Asset Management.”

Op welke manier probeert uw organisatie de ontwikkeling van de medewerkers te bevorderen?

“Door de omgeving die dynamisch is, en altijd aan het veranderen is, is ontwikkeling van onze

werknemers belangrijk. Ook zien we dat medewerkers van Aegon Asset Management ambitie

hebben om in de loop van een aantal jaren ontwikkeling door te maken in functie. Onze

medewerkers hebben een enorme drive om zich derhalve professioneel te ontwikkelen. Hierin

richten wij ons erg op het talent management van onze medewerkers. Verder hebben we binnen de

talentenpool veel oog voor leadership. Wij zorgen dat elke medewerker een persoonlijk

ontwikkelplan heeft, en hier ook een zinvolle discussie over heeft. In deze discussie wordt

20

bijvoorbeeld aangekaart wat de mogelijkheden zijn tot het creëren van kansen, en of dit bijvoorbeeld

beter gefaciliteerd moet worden. Verder wordt gekeken wat de prestatie van een medewerker is,

afgezet tegen zijn of haar potentieel. Maar ook komen de traditionele thema’s naar boven, zoals

opleidingsbehoeften.”

Hoe ziet de personeelsopbouw van Aegon Asset Management eruit, en is deze in beweging?

“De afgelopen tijd heeft Aegon Asset Management een groei doorgemaakt, waarbij die groei

voornamelijk in de meer juniore posities plaatsvond. Bij het ontwikkelen van onze afdeling ‘klant’, die

de afgelopen periode flink gegroeid is, was echter toch meer senioriteit nodig. Als iets opgezet moet

worden is senioriteit, en daarmee kennis en ervaring, ontzettend belangrijk. Afhankelijk van de keuze

en de beweging die de business maakt, heb je soms meer ervaring nodig en soms heb je aanwas

nodig van meer onervaren krachten. Aegon Asset Management heeft eigenlijk geen rollen voor

schoolverlaters. Dit is niet een bewust beleid, maar komt voort uit de opbouw van ons

personeelsbestand. Wij zijn een relatief kleine organisatie en kunnen ons niet permitteren om al te

veel gelaagdheid aan te brengen. Wij moeten iemand op een functie kunnen zetten die snel

inzetbaar is. Deze rollen lenen zich dus minder voor schoolverlaters.”

Waarom is het ontwikkelen van medewerkers zo belangrijk?

“Aegon Asset Management wil graag een aantrekkelijke werkgever zijn. Op de pijlers waar onze HR

strategie op gebaseerd is, people development, high performance culture en business change, zul je

mensen wat te bieden moeten hebben om ze te binden aan je organisatie. Uit onze employee survey

komt naar voren dat wij hoog scoren op engagement en empowerment, maar wij realiseren ons dat

we hard moeten werken om dit hoge niveau te behouden. Hier zijn we ons terdege van bewust en

investeren hier dus ook veel in. Aan de mate van verloop, welke binnen Aegon Asset Management

laag is, is natuurlijk heel goed te zien of je het als organisatie goed doet en je je medewerkers weet te

binden. Dat is goed nieuws voor een organisatie waar continuïteit belangrijk is.”

In hoeverre houdt uw organisatie rekening met toekomstige veranderingen op de arbeidsmarkt?

“Ik moet eerlijk bekennen dat Aegon Asset Management tot voor kort opportunistisch omging met

personeelsplanning. De laatste tijd zijn wij daarom bezig met de planning op de wat langere termijn.

Derhalve vullen wij nu een vrijgekomen rol door het vertrek van een van onze medewerkers niet

meer onmiddellijk in. Eerst maken wij helder wat er op dit moment nodig is zodat wij daar gerichter

naartoe kunnen werken. Dit is een onderwerp dat eigenlijk pas een aantal maanden leeft. Binnen

Aegon Asset Management heerst het idee dat de kwaliteiten die een seniore medewerker

meebrengt kunnen compenseren voor hetgeen je inlevert met de leeftijd. Wij zorgen er dus voor dat

21

de kwaliteiten die oudere werknemers hebben niet zomaar verloren gaan. Op dit onderwerp maken

wij gebruik van een pragmatische benadering. We zorgen ervoor dat een opvolger wordt opgeleid

om de taken van een medewerker die met pensioen gaat goed te kunnen overnemen. Ook kijken wij

ernaar hoe wij kwaliteiten van oudere werknemers optimaal kunnen blijven gebruiken zodat we

iemand tot zijn of haar pensioen kunnen laten doorwerken, bijvoorbeeld in een rol waar iemand zich

meer bezighoudt met coaching. Op deze manier kunnen werknemers van Aegon Asset Management

tot aan hun pensioen op een goede manier inzetbaar blijven.”

22

Het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium (NLR)

Interview met Wiebe Selles Beleidsadviseur

Profiel NLR Het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium is de

kennisonderneming op het gebied van lucht- en ruimtevaart

in Nederland. Een staf van 650 medewerkers ontwikkelt

nieuwe technologieën waarbij disciplines, zoals

vliegtuigbouwkunde, elektrotechniek, wiskunde,

natuurkunde, informatica en psychologie, worden

gecombineerd. Zij maken gebruik van state-of-the-art

faciliteiten, zoals windtunnels en vliegtuigen en ATC radar-

en torensimulatoren. Het NLR richt zich op de gehele life

cycle van vliegtuigen: van onderzoek via ontwerp, service en

onderhoud tot en met modernisering in zowel de militaire

als civiele luchtvaart.

Gemiddelde leeftijd werknemers 46 jaar

Percentage 50+ 37 %

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen het NLR?

“Dit thema is heel relevant binnen het NLR. Als P&O afdeling vinden we dat al een lange tijd, maar

ook onze directie begint de urgentie steeds sterker te zien. Er komt bijvoorbeeld een strategieplan

aan, waar het thema duurzame inzetbaarheid hoog op de agenda staat. Duurzame inzetbaarheid is

dus zeker urgent. Dat heeft te maken met een laag verloop binnen het NLR, gecombineerd met de

steeds snellere ontwikkelingen op het gebied van kennis die het NLR in huis moet hebben voor het

uitvoeren van haar werkzaamheden. De kennis van onze medewerkers, met name die van een

gedeelte van onze lucht en ruimtevaart ingenieurs, is kennis die binnen deze organisatie geleerd en

toepasbaar is. Een aantal werknemers kunnen met deze kennis niet makkelijk aan de slag bij andere

organisaties dan het NLR omdat de mogelijkheden op het gebied van lucht en ruimtevaart beperkt

zijn in Nederland.

23

Het zijn over het algemeen mensen die net zijn afgestudeerd als ze binnenkomen. Zij blijven vaak

voor een lange tijd bij het NLR werken, mede omdat er op het gebied van lucht en ruimtevaart niet

zoveel andere organisaties zijn in Nederland. We discussiëren binnen het NLR dan ook regelmatig

over hoe wij als organisatie kunnen omgaan met bijvoorbeeld een flexibele schil. Daarnaast is een

natuurlijk verloop gezond voor een organisatie. Ware het niet, dat het zo ontzettend kostbaar is onze

medewerkers de specifieke kennis bij te brengen die ze nodig hebben, dat het zonde is als zo’n

medewerker na vier jaar weer vertrekt.”

Op welke manier probeert het NLR de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten?

“Ten eerste hebben wij een goed gezondheidsbeleid. Dit bestaat uit hele duidelijke afspraken tussen

de organisatie en werknemers over wat er gebeurd als er wordt verzuimd. Maar we treffen ook veel

Arbo maatregelen, zoals gezondheidsonderzoeken en bijvoorbeeld het gebruik van

beeldschermbrillen. Hier zijn wij al lange tijd mee bezig en dit beleid heeft ook goede resultaten met

zich meegebracht. Wij zijn ook aan het onderzoeken hoe we inzetbaarheid van medewerkers in het

werk verder kunnen optimaliseren. Hiervoor hebben we een projectplan geschreven, wat

momenteel bij de directie ligt. Dat begint met het vaststellen van mogelijkheden om te

optimaliseren. Aan de hand daarvan willen we een actieplan gaan opstellen. Wat mij betreft gaat het

dan ook voor een groot deel over beter omgaan met wat er al mogelijk is binnen het NLR om de

inzetbaarheid te vergroten. Met opleidingsbeleid is bijvoorbeeld voor elkaar krijgen dat onze

medewerkers zich blijven ontwikkelen, wat de inzetbaarheid natuurlijk enorm vergroot. Een vraag

die we onszelf hierbij stellen is of we een ander opleidingsbeleid moeten ontwikkelen voor oudere

medewerkers, omdat zij op een andere manier leren. Er wordt veel gebruik gemaakt van het

opleidingstraject, ware het niet dat voornamelijk de jonge werknemers hier gebruik van maken. De

laatste jaren is de populariteit van coaching ook gegroeid. Vroeger was coaching een vies woord, als

je gecoacht werd betekende het dat je niet goed functioneerde. Dit is de laatste jaren enorm

veranderd. Deze verandering is gestimuleerd door de organisatie.”

24

Hoe kun je als organisatie stimuleren dat oudere werknemers ook voldoende gebruik maken van

deze ontwikkelmogelijkheden?

“Het meest belangrijk is het voeren van gesprekken met je medewerkers. Er moet duidelijk zijn welke

eisen gesteld worden door de organisatie betreffende de ontwikkeling van medewerkers. De

veranderende werkomgeving en een veranderende marktomgeving maakt dat leidinggevenden

andere eisen stellen aan medewerkers, wat voor sommige medewerkers die al een hele lange tijd bij

de organisatie werken wennen is. We ervaren dat het voor medewerkers die kort voor hun pensioen

zitten en niet mee kunnen met de gewenste veranderingen soms lastiger is om nog een verandering

door te voeren, dan bij medewerkers die nog jaren moeten werken. Ook is een eventueel

toekomstperspectief bij een andere organisatie voor de wat oudere medewerker niet altijd aanwezig,

waardoor er vaak naar andere oplossingen gezocht moet worden. Bijvoorbeeld het gebruik maken

van een levensloop. Het is uiteraard niet wenselijk dat medewerkers niet meer goed inzetbaar zijn

binnen of buiten de organisatie, daarom moeten wij door het stimuleren van duurzame

inzetbaarheid ervoor zorgen dat dit zo weinig mogelijk voorkomt.”

Krijgt uw afdeling genoeg draagkracht van het management om beleid te voeren op

inzetbaarheid?

“Op het gebied van opleiden en ontwikkelen is binnen een organisatie als de onze natuurlijk alle

ruimte. Het verkopen van beleid op duurzame inzetbaarheid is echter moeilijker. Iedereen kan zien

waarom duurzame inzetbaarheid belangrijk is. Het grote probleem met duurzame inzetbaarheid is op

welke manier je het tastbaar kan maken, hoe je het kwantificeerbaar maakt en kunt afbakenen. Onze

directie zal altijd willen weten wat beleid zou kunnen opleveren. Dit is lastig te verdedigen omdat je

van tevoren niet kunt kwantificeren wat dit beleid gaat opleveren. Een veel makkelijker onderwerp is

bijvoorbeeld vitaliteit. Er is op een gemakkelijke manier te meten wat bepaald beleid op het gebied

van gezondheid oplevert. Natuurlijk wordt het verzuim goed bijgehouden. Maar hoe meet je

duurzame inzetbaarheid? Dat is een uitdaging waar wij als P&O afdeling aan werken.”

25

VSNU

Interview met Bregje Mollee Domeinleider HR

Profiel VSNU De VSNU, vereniging van universiteiten, wordt gevormd

door de veertien Nederlandse Universiteiten. De VSNU

behartigt de belangen van haar leden naar kabinet, politiek,

overheid en maatschappelijke organisaties. De VSNU is

daarnaast een werkgeversvereniging die overleg voert met

overheid en werknemersorganisaties over de

arbeidsvoorwaarden van de universitaire branche (die circa

52.000 medewerkers telt). Ook ontwikkelt de VSNU

dienstverlenende activiteiten voor haar leden.

Aantal werknemers universiteiten 47.000

Aantal universiteiten 14

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen de universiteiten?

“Sinds dit jaar zijn wij ontzettend actief bezig met duurzame inzetbaarheid. Dit komt natuurlijk door

de vergrijzing en het feit dat wij allemaal langer gaan doorwerken. Maar ook willen wij medewerkers

op een prettige manier laten werken en wij gaan dus graag met die filosofie aan de slag. We

onderscheiden duurzame inzetbaarheid in verschillende subthema’s, te weten: vitaliteit, strategische

personeelsplanning en employability. Samen vormen deze aspecten de koepel duurzame

inzetbaarheid.”

Op welke manier probeert de VSNU de duurzame inzetbaarheid van de universitaire medewerkers

te vergroten?

“Dat doen wij op een aantal manieren. Wij intensiveren het voeren van strategische

personeelsplanning en voeren periodieke loopbaangesprekken. Verder investeren wij in scholing en

we intensiveren de ‘van werk naar werk’ begeleiding. Al deze onderdelen dragen bij aan duurzame

inzetbaarheid en zijn onderdeel van ons laatste CAO akkoord. In 2013 hebben verschillende

Taskforces zich beziggehouden met duurzame inzetbaarheid. Dit komt voort uit ons project Sectorale

Denktank Duurzame Inzetbaarheid WO. De Taskforces, onder leiding van HR-adviseurs en

wetenschappers, moeten een vernieuwingsimpuls geven aan de CAO-vragen over instrumenten,

gedrag en regelgeving rond loopbaanbeleid en employability. Aan het eind van 2013 zal bekend

worden waar dit in geresulteerd heeft. Ons doel is te onderzoeken hoe instrumenten, cultuur en

26

regelgeving de dialoog tussen medewerker en leidinggevende over inzetbaarheid kunnen

versterken.”

Waar houden deze Taskforces zich mee bezig?

“Er zijn drie Taskforces opgezet. We hebben een Taskforce Strategische Personeelsplanning, een

Taskforce Vitaliteit en een Taskforce Employability.

Strategische personeelsplanning is één van de belangrijkste HR thema’s op dit moment, maar komt in

de praktijk moeizaam van de grond. Hoe komt dat? En belangrijker: wat kunnen we doen om

ervoor te zorgen dat het wél lukt? Deze vragen staan centraal in de Taskforce Strategische

Personeelsplanning. Binnen de Nederlandse Universiteiten gaan wij onderzoeken wat de stand van

zaken is ten aanzien Strategische Personeelsplanning en welke aanbevelingen we kunnen doen op

grond van deze resultaten.

Vitaliteit gaat over energie en motivatie (bevlogenheid), mentale veerkracht, en

doorzettingsvermogen van werknemers. Vitaliteit gaat ook over de organisatie die structureel bezig

is met de vitaliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers. Het onderzoeksdeel van de Taskforce

Vitaliteit is gericht op de beantwoording van de volgende vragen:

- Wat zijn in de sector WO de bestaande praktijkervaringen om vitaliteit te

bevorderen?

- Wat werkt wel en wat werkt niet voor welke doelgroep?

Verder gaat deze Taskforce het programma ‘My Balance’ wetenschappelijk onderbouwen. 'My

Balance' is gestart als pilotproject om de vitaliteit van WUR-medewerkers te bevorderen, gebaseerd

op een soortgelijk programma van de Radboud Universiteit Nijmegen. Kort gezegd bestaat de huidige

interventie uit een aantal tests en verkorte, gevalideerde vragenlijsten over fysieke en mentale

gezondheid gevolgd door een gesprek met een coach. Medewerkers kunnen, mede met

27

ondersteuning van hun leidinggevende, besluiten een persoonlijk actieplan op te stellen en uit te

voeren.

De Taskforce Employability beoogt een aantal activiteiten uit te voeren waarmee we willen bijdragen

aan het versterken van de employability van de werknemers in het Wetenschappelijk Onderwijs. De

uitkomsten van het onderzoeksdeel willen wij benutten om op grond daarvan te adviseren over

plannen van aanpak voor het verspreiden en inzetten van goede interventies. In dit onderzoeksdeel

zal inzicht worden gegenereerd over het huidige loopbaanpotentieel van medewerkers binnen de

universitaire wereld en van de individuele, functie-gerelateerde en organisatorische factoren die van

invloed zijn op dit loopbaanpotentieel. Tevens vindt een landelijke inventarisatie plaats naar de

bestaande maatregelen op het gebied van employability en naar de mate waarin deze succesvol zijn.

Ook gaan wij daarbij na of men de huidige en de toekomstige CAO als bevorderend of belemmerend

ervaart voor het nemen van dergelijke maatregelen. Het adviesdeel richt zich op het vertalen van de

gevonden uitkomsten naar goede interventies ter bevordering van employability in de academische

wereld.”

In hoeverre moet de VSNU rekening houden met budget limieten bij het maken van beleid op het

gebied van duurzame inzetbaarheid?

“Gelukkig wordt hier budget voor vrijgemaakt én kunnen wij gebruik maken van subsidies. Natuurlijk

moeten de kosten altijd in de gaten worden gehouden, maar er valt ook veel geld te besparen als de

inzetbaarheid van medewerkers uiteindelijk omhoog gaat.”

28

PwC

Interview Francien van Beusekom Senior HR Manager

Profiel PwC PricewaterhouseCoopers, afgekort PwC, is een

internationaal accounts- en belastingadviseursbedrijf. In

Nederland werken ruim 4.300 professionals met elkaar

samen vanuit 12 kantoren. Zij ontwikkelen diensten en

oplossingen voor ieder denkbaar ondernemings- en

sectorvraagstuk. Oplossingen hebben dan ook niet alleen te

maken met accountancy, belastingen of HR. Ook voor

bijvoorbeeld prestatieverbetering, risicomanagement,

fraudezaken of verbetering van IT-processen biedt PwC een

efficiënte en effectieve aanpak.

Gemiddelde leeftijd werknemers 34 jaar

Percentage 50+ 4,8 % bij de Client Service staff

19,4 % bij de Firm Services staff

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen PwC?

“Heel urgent. Van oorsprong is PwC een up or out organisatie. Onze medewerkers kwamen binnen

terwijl ze net waren afgestudeerd. Ze groeiden in hun functie en op het moment dat die groei

stagneerde was het de bedoeling de organisatie te verlaten. Afgelopen jaren is daar verandering in

gekomen. Er zijn nu bijvoorbeeld senior managers, die dat ook blijven en niet doorgroeien naar de

partner of director rol. Daar hebben wij als organisatie nu geen problemen meer mee. Dat brengt wel

met zich mee dat we ons als organisatie meer moeten bezighouden met het inzetbaar houden van

onze (oudere) werknemers. “

Op welke manier probeert PwC de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten?

“In het voorjaar van dit jaar hebben wij een aging project gedaan, genaamd Fit for Future. Hierbij

hebben wij gekeken naar de inzetbaarheid van onze medewerkers en determinanten van

inzetbaarheid. Zo hebben wij bepaalde levensfasen onder de loep genomen, welke elk andere

relevante kenmerken hebben. Wij onderscheiden: starter fase (jonger dan 30 jaar), spitsuur fase (30-

39 jaar), balans fase (40-49 jaar) en verzilvering fase (ouder dan 50 jaar). In elk van deze fasen

hebben medewerkers hun eigen kenmerken, kwaliteiten, behoeften en aandachtspunten. In de start

fase is focus bijvoorbeeld belangrijk, in de spitsuur fase staat evenwicht centraal, in de balans fase

29

zijn we op zoek naar zingeving en in de verzilveringfase is het benutten van ervaring het meest

belangrijk.

Welke instrumenten zet PwC hierbij in?

“Instrumenten die we kunnen inzetten om de inzetbaarheid van onze oudere medewerkers te

vergroten zijn zeer divers. Dit gaat van loopbaanadvies en mentorschap in de balans fase tot minder

werken of mogelijkheden tot langer doorwerken als medewerkers tegen de pensioenleeftijd aan

zitten. Inzetbaarheid van jongere medewerkers vinden wij echter minstens zo belangrijk. Hierbij

maken we gebruik van opleidingen, coaching, verschillende soorten verlof of flexibel werken.”

Wat is de visie van PwC over duurzame inzetbaarheid?

“PwC wil, ook in een veranderende omgeving een aantrekkelijke werkgever zijn, waarin onze

medewerkers met bevlogenheid werken en zich zo ontwikkelen dat de wederzijdse return of

investment optimaal is. Wij bieden onze medewerkers kansen en mogelijkheden om zichzelf te

ontwikkelen, waarbij de medewerker zelf aan het stuur zit om optimale inzetbaarheid en flexibiliteit

te realiseren.”

30

Krijgt de afdeling HR voldoende draagkracht van de directie voor het voeren van beleid op

duurzame inzetbaarheid?

“PwC is momenteel enorm aan het veranderen. Een cultuuromslag kost tijd. Wij gaan daarom met de

directie in dialoog over de veranderingen die plaatsvinden. Hierbij kijken we of de noodzaak

voldoende gezien wordt, en of wij als afdeling richting de juiste visie sturen.”

31

Baker & McKenzie

Interview met Jeroen Venrooij HR Directeur Baker & McKenzie Amsterdam

Profiel Baker & McKenzie Baker & McKenzie is één van 's werelds grootste en meest

toonaangevende advocatenkantoren. Baker & McKenzie

biedt Nederlandse en buitenlandse grootzakelijke

ondernemingen onafhankelijk juridisch, fiscaal en notarieel

advies op het hoogste niveau, zowel nationaal als

internationaal. Baker & McKenzie Amsterdam was het

eerste advocatenkantoor in Nederland met een

multinationaal netwerk (1957) en het eerste kantoor met

een geïntegreerde civiele-, fiscale en notariële praktijk. Met

een innovatieve, praktijkgerichte en volledig geïntegreerde

werkwijze ondersteunt Baker & McKenzie multinationals in

binnen- en buitenland bij het benutten van kansen,

minimaliseren van risico’s en het oplossen van juridische én

fiscale vraagstukken.

Gemiddelde leeftijd werknemers 35 jaar

Percentage 50+ 8 %

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen Baker & McKenzie?

“Eigenlijk is het thema duurzame inzetbaarheid helemaal niet urgent binnen Baker & McKenzie, als

we er hierbij van uit gaan dat we het hebben over het verlengen of oprekken van de inzetbaarheid

van oudere werknemers. Dat heeft te maken met het carrièremodel in de advocatuur. De advocatuur

als bedrijfstak is eigenlijk nog heel erg gestoeld op een meester-gezel structuur.

Naarmate nieuwe, jonge advocaten (die heten Advocaat-Stagiaire) over de jaren ervaring opdoen is

het de bedoeling dat zij uiteindelijk gaan doorgroeien naar partner. In de eerste drie jaar van hun

carrière krijgen zij de kans om het vak te leren als Advocaat-Stagiaire. In deze eerste drie jaar mag

men nooit zelfstandig opereren als advocaat, dit moet altijd onder begeleiding van een ander

gebeuren. In deze drie jaar moet je veel procederen en een opleidingstraject volgen. In deze

structuur richting de beëdiging als advocaat zit een automatisme waar je niet van af kunt wijken, je

moet automatisch naar boven doorgroeien. Er is in die eerste drie jaar al een redelijke uitstroom van

werknemers die het werk niet leuk vinden. Zij komen erachter dat advocatuur, en zeker de Zuidas

advocatuur, niet bij hen past. Maar de grootste uitstroom zie je na het volmaken van de eerste drie

jaar. Dit zijn dus inmiddels advocaten, die noemen wij binnen Baker & McKenzie Medewerkers. Deze

32

uitstroom is voor ons ongewenst omdat het gaat om werknemers die wij als organisatie goed genoeg

vinden en het niveau aankunnen.”

Proberen jullie de uitstroom van deze werknemers tegen te gaan?

“Ja, maar dat is wel heel erg lastig. Dit komt natuurlijk door het hele starre carrièremodel. Natuurlijk

proberen wij met opleidingen werknemers aan ons te binden. Maar of dit werkt betwijfel ik,

misschien wordt het verloop zelfs hoger door het aanbieden van opleidingen. Opleidingen volgen bij

Baker & McKenzie doe je bij The Baker Academy. Dit is een modulair opgezette opleiding, waar je

werkt aan verschillende competenties. Het gaat bij The Baker Academy niet alleen om vaktechnische

ontwikkeling, maar ook om personal en commercial skills. Voor al deze vaardigheden zijn trainingen

en cursussen opgezet. Business sense ontwikkelen, met als resultaat dat je een pragmatische,

allround professional wordt. Maar meer allround betekend ook dat je beter inzetbaar bent buiten

Baker & McKenzie, of zelfs buiten de advocatuur. Of we hiermee de ongewenste verloop tegengaan

betwijfel ik dus.”

Werken bij Baker & McKenzie is geen 9 tot 5 baan?

“Nee, zeker niet. Het is hard werken, lange dagen maken en geen zeeën van vrije tijd. Dit kan

gewoon niet als je op topniveau wilt presteren. Wij proberen hierin heel duidelijk te zijn naar

potentiële werknemers. Hiermee hopen we uitstroom te voorkomen van mensen die de werkdruk

niet aan blijken te kunnen. Een gevolg van dit drukke werkschema is misschien ook, dat mensen niet

tot hun 65ste

of in de toekomst zelfs 67ste

levensjaar partner willen blijven. Vaak speelt geld tegen die

tijd een kleine rol, ze hebben genoeg verdiend om op veel vroegere leeftijd te stoppen met werken.

Ook zien we dat partners vaak iets anders met hun expertise gaan doen, op lager niveau. Duurzame

inzetbaarheid van onze oudere medewerkers is dus een onderwerp dat binnen Baker & McKenzie

niet hoog op de agenda staat.”

33

Veolia

Interview met Ria Stienen HR Directeur

Profiel Veolia Veolia Transport Nederland levert personenvervoer over de

weg, het water en per rail. Veolia regelt onder andere het

stads- en streekvervoer per bus in Limburg, Brabant,

Haaglanden en Zeeuws-Vlaanderen, de veerdienst

Vlissingen–Breskens en de treindiensten Maastricht-

Kerkrade en Roermond–Nijmegen. Bij Veolia staan

klanten, opdrachtgevers en medewerkers centraal.

Openbaar vervoer gaat over mensen. Over mensen die

gebruik maken van openbaar vervoer. Maar ook over

medewerkers, die zorgen voor openbaar vervoer op

maat. 'It's about people' is het centrale motto.

Gemiddelde leeftijd werknemers 51 jaar

Percentage 50+ 67 %

In hoeverre is duurzame inzetbaarheid urgent binnen Veolia?

“Dit thema is heel urgent binnen Veolia. De vervoerdersbranche is een sector waar op het gebied van

inzetbaarheid nogal wat knelpunten te vinden zijn. Zo hebben wij bijvoorbeeld te maken met

eenzijdige functies en weinig functie variatie. Van de 3100 functies die we bij Veolia hebben, zijn er

2500 functies met een stuur. Dit betekend dat mensen die, al dan niet tijdelijk, iets ander willen of

moeten gaan doen binnen Veolia, beperkt zijn in hun mogelijkheden. Ook heeft onze sector te

maken met problematiek op het gebied van gezondheid en vitaliteit. Dit resulteert in een

ziekteverzuimpercentage dat wij als HR afdeling graag omlaag willen brengen.”

Op welke manier probeert Veolia de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten?

“Wij zijn voornamelijk bezig met twee interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Ten

eerste is dat beleid op het gebied van vitaliteit. Hiervoor hebben wij vorig jaar een pilot gedaan in

Zoetermeer, een vestiging waar 80 mensen werkzaam zijn. Deze pilot bestond uit een aantal

elementen. Zo kregen medewerkers eerst een health check en een Work Ability Index afname,

waarover de medewerker zelf terugkoppeling kreeg. Het resultaat uit deze testen konden onze

werknemers gebruiken als input voor een gesprek met een coach, waarna de medewerker samen

met de coach een actieplan kon opstellen. Hieruit kon bijvoorbeeld worden besloten iets aan te hoog

BMI te gaan doen, of beter om te gaan met onregelmatige werktijden. Onze medewerkers konden

34

hierbij zelf het doel bepalen. Dit doel kon bereikt worden aan de hand van drie workshops, over

bewegen, slapen en voeding in wisselende diensten. Wij vinden het hierbij belangrijk dat er

praktische en relevantie informatie aangeboden wordt. Deze pilot heeft in totaal een halfjaar

geduurd, waarna opnieuw een Work Ability Index afname en een coachingsgesprek plaatsvond. Uit

de resultaten van deze pilot bleek dat dit beleid helaas geen effect had op ziekteverzuim, maar dat

de betrokkenheid en collegialiteit wel enorm stegen. Aan de hand van deze resultaten zijn wij op dit

moment hard aan het werk om dit beleid breed te kunnen gaan uitrollen bij Veolia. Een andere

maatregel waar wij ons binnen Veolia mee bezighouden is het ontwikkelen van stapelbanen. Door de

invoering van de OV-chipkaart hebben wij heel goed in kaart kunnen brengen op welke tijdstippen

behoefte is aan vervoer, en dat is natuurlijk vooral in de ochtend- en avondspits. De behoefte ligt

primair bij de spits, waardoor we onze werknemers minder uren dan voorheen kunnen bieden. Het

combineren van ‘kleine baantjes’ kan ervoor zorgen dat buschauffeurs met een parttime baan altijd

voldoende werk hebben. Het toepassen van stapelbanen in het openbaar vervoer houdt in dat een

parttime baan van buschauffeur wordt gecombineerd met werk bij een ander bedrijf. Met de

stapelbanen kunnen we goede werknemers behouden, doordat we ze toch een inkomensgarantie

kunnen bieden. Maar bovenal zorg je er met dit afwisselende werk voor dat werknemers beter

inzetbaar blijven en dat werknemers het werk wellicht langer vol kunnen houden.”

In hoeverre moet uw afdeling rekening houden met budget limieten bij het maken van beleid op

het gebied van duurzame inzetbaarheid?

“Budget is wel een knelpunt waar we bij Veolia tegen aan lopen. De pilot met betrekking tot vitaliteit

hebben wij met behulp van een Europees Sociaal Fonds subsidie kunnen doen, die vorig jaar in het

teken stond van innovatie. Ook voor het breed uitrollen van dit beleid zullen wij op zoek moeten

gaan naar een stuk cofinanciering. Ook zijn wij met de ziektekostenverzekeraar in gesprek om de

kosten voor dit beleid samen te dragen. De verzekeraar heeft namelijk ook profijt van een goede

gezondheid van onze medewerkers. Beleid op het gebied van vitaliteit is duur, maar op dit vlak valt

er ook veel te winnen. Natuurlijk niet alleen besparing van kosten voor ziekteverzuim, elke

gezondheidswinst die onze medewerkers kunnen boeken is voor ons een grote drijfveer om een

goed vitaliteitsbeleid op te zetten.”

35

NS NedTrain

Interview met Eric Steenbakkers Directeur HR

Profiel NedTrain NedTrain, een zelfstandige dochteronderneming van NS, is

al meer dan 150 jaar de specialist in onderhoud en service.

NedTrain verzorgt voor de grootste klant, NS, tevens lange

termijn revisie van componenten, zoals draai- en wielstellen

en dieselmotoren. Modernisering van treininterieurs en

installatie van veiligheidssystemen behoren ook tot de

activiteiten. De medewerkers van NedTrain zijn betrokken

en zitten dicht op de processen van de klant. Ze denken en

doen mee en maken zo van NedTrain een nog slagvaardiger

organisatie. Creativiteit en innovatief vermogen worden

gestimuleerd. Innovatie betekent voor NedTrain ook

investeren in high-tech werkplaatsen en de meest moderne

outillage. NedTrain werkt daarbij samen met

treinfabrikanten, toeleveranciers en kennisinstituten. De

ambitie is duidelijk: het uitgroeien tot Europa’s meest

toonaangevende onderhoudsbedrijf in rollend materieel.

Gemiddelde leeftijd werknemers 46 jaar

Percentage 50+ 30 %

Percentage 50 + in 2015 50 %

In hoeverre is duurzame inzetbaarheid urgent binnen NedTrain?

“Wij zijn erg veel bezig met de inzetbaarheid van onze werknemers. Dat is ook nodig, de

leeftijdopbouw van het personeelsbestand maakt dat wij ons voldoende bezig moeten houden met

het inzetbaar houden van onze medewerkers. Zoals in veel andere organisaties heeft NedTrain ook te

maken met een stijgend aantal oudere werknemers. We zien deze vergrijzing ook binnen de gehele

NS, niet alleen bij NedTrain. Daarnaast zien we dat onze medewerkers lange dienstverbanden

hebben, gemiddeld meer dan 25 jaar, waardoor het thema nog urgenter wordt. Een laag verloop

hoeft niet perse onwenselijk te zijn. Een hoog verloop betekend bijvoorbeeld ook dat je heel veel

kennis laat lopen. Daar bovenop heeft ons bedrijf een zodanige omvang dat veel werknemers ook op

een andere functie terecht zouden kunnen komen. Het lage verloop in combinatie met een

vergrijzend personeelsbestand heeft wel als gevolg dat wij ons veel bezighouden met duurzame

inzetbaarheid.”

36

Op welke manier probeert NedTrain de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten?

“Er zijn interventies mogelijk op veel elementen die te maken hebben met inzetbaarheid. Zo kun je

nadenken over Arbo, opleiden, medewerkers betrokkenheidonderzoek, gezondheidsbeleid, output

performance en diversiteit & inclusie. Wij zijn binnen NedTrain bezig met het ontwikkelen van beleid

wat meer gevormd wordt naar deze paraplu van elementen van inzetbaarheid, in plaats van beleid te

maken voor al deze losse aspecten. We streven dus naar meer samenhang. Er zijn veel ontzie

maatregelen mogelijk, waar wij op het moment veel gebruik van maken. Dit houdt in dat je oudere

werknemers probeert te ontzien, door hen bijvoorbeeld geen nachtdiensten meer te laten draaien

boven de 55 jaar oud of door hen een dag minder te laten werken. Verder proberen wij onze

werknemers zo goed mogelijk te ondersteunen bij onregelmatige werktijden, welke binnen de NS

natuurlijk veel voorkomen. Deze ondersteuning is gericht op zowel fysieke als mentale gezondheid.

Het is wel zo dat we vinden dat de hoeveelheid ontzie maatregelen die we implementeren eindig is,

omdat ergens de verantwoordelijkheid van onze werknemers moet beginnen. Daarom doen wij

bijvoorbeeld liever veel aan de ontwikkeling van onze werknemers. Wij hebben voor onze mbo

geschoolde populatie veel bedrijfspecifieke opleidingen, voor onze HBO en WO geschoolde populatie

hebben wij bedrijfspecifieke en overige opleidingen die mensen onder bepaalde voorwaarden

kunnen volgen. Daar hebben wij een heel opleidingshuis voor, zo hebben wij een eigen

opleidingsschool en een financierings- en tijdregeling voor mensen die opleidingen willen volgen.

Onze organisatie hecht erg veel waarde aan het ontwikkelen, en daarmee inzetbaar houden, van

haar medewerkers, daarom zorgen wij ervoor dat zij altijd mogelijkheid hebben te blijven leren bij de

NS.”

Houdt NS NedTrain zich bezig met veranderingen op de lange termijn bij het maken van beleid?

“Natuurlijk denken wij goed na over de toekomstige arbeidsmarkt. Bij NedTrain werken uiteraard

veel technisch geschoolde mensen. Dit is een lastige markt, en het zal in de toekomst zeker niet veel

makkelijker worden voldoende aanwas van onderen te creëren. Met een aankomende krapte op de

arbeidsmarkt moeten we goed nadenken over thema’s als recruitment en het binden van onze

werknemers. Bij NS hebben wij daarom onszelf het doel gesteld een bepaalde score neer te zetten

op Employee Engagement en wij willen in de top 10 van meest aantrekkelijke werkgevers terecht

komen. De afgelopen vier jaar hebben wij hier hard voor gewerkt, en met resultaat. Wij staan op

deze twee graadmeters nu op plekken 11 en 14, waar wij afkomen van 25 en 40. We moeten als

organisatie goed blijven nadenken over inzetbaarheid en hard werken om onze medewerkers

inzetbaar te houden, zodat wij in de toekomstige markt onze zaken goed voor elkaar hebben.”