tempofuturopresente

Livello di incertezzab

asso

alto

Procedure operative Pianificazione strategica

Pianificazione tattica,esperimenti

Immaginazione strategica

Immaginazione e leadership

Tecnologia A

Tecnologia B

Tecnologia C

Investimenti e tempo

Pre

staz

ion

i d

i p

rod

ott

o/p

roce

sso

3

Segnali deboli

• Significato incerto

• Elevato rumore

• Frammentarietà

• Dinamica

• Natura ciclica

• Forma spesso qualitativa

4

Immaginazione e conoscenza

• L’immaginazione è stata considerata

fondamentale per l’interpretazione dei dati

empirici fin dal XVIII secolo.

• L’immaginazione è uno dei principali stimoli

del progresso e dell’evoluzione.

• La letteratura sulle “strategie” fa continui,

anche se spesso confusi, riferimenti

all’importanza della sintesi creativa.

5

Immaginazione e conoscenza (segue)

• Relazioni causa-effetto

• Previsione

• Realtà oggettiva

• Metafore meccaniche

• Melting pot

• Comportamenti specificati

• Controllo

• Futuro come estensione del passato

• Interdipendenze

• Immaginazione

• Realtà percettiva

• Metafore biologiche

• Salad bowl

• Comportamenti emergenti

• Supporto

• Futuro basato sul presente

Approccio meccanicistico Approccio dinamico non-lineare

6

Il caos e il paradosso nelcomportamento d’impresa

• Le imprese eccellenti sono in

grado di far coesistere attributi contrastanti.

• La coesione è ottenuta con gli strumenti della

leadership.

• L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi.

• Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono

uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”.

Verso decentramentoe differenziazione

Verso posizionecompetitiva di

sistema

Verso centralizzazionee integrazione

Verso mantenimentoe stabilità

Flessib

il it àC

ontrol lo

Focus interno Focus esterno

Verso decentramentoe differenziazione

Verso espansionee adattamento

Verso posizionecompetitiva di

sistema

Verso massimizzazionedegli outputVerso centralizzazione

e integrazione

Verso consolidamentoe continuità

Verso mantenimentoe stabilità

Verso valorizzazionerisorse umane

Flessib

il it àC

ontrol lo

Focus interno Focus esterno

Formazionee incentivi

Morale e coesione

Information Managemente comunicazione

Stabilitàe controllo

Adattativitàe velocità

Produttivitàe efficienza

Crescitae acquisizionedi risorse

Obiettivie pianificazione

11

IL PARADOSSO

• Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito

• Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con l’evidenza logica

• Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere

• Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico

12

UNA GUIDA

• I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO– L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche volta, la

distruzione di idee e concetti già radicati

• I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE– L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad

incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine

• I PARADOSSI DELL’APPARTENZA– Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la

valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione totale in una squadra

13

Bilanciare profondità ed integrazione

• Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità

• Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in”

• Sfidare i modelli mentali

• Gestire e condividere la conoscenza

• Mantenere il giusto livello di tensione competitiva

• Attenzione alle aree di interfaccia

14

ORGANIZZAZIONE• Utili inganni

• Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione e la critica

• Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo

• Per avere successo bisogna sbagliare

• Right way, wrong way

15

APPARTENENZA

• Consenso e coesione coesistono con conflitti e divisioni

• Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione

• Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone

• I premi includono ed escludono

• Cultura aziendale e mentalità da “attaccante”

16

LA DINAMICA DEI PARADOSSI

• GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO)

• OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI

• TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI

• IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE

Esigenzecontrapposte

Gap

Tensioneemotiva

Pressionedisgregante

Esigenzecontrapposte

Risposta

Gap

Tensioneemotiva

Pressionedisgregante

Tensionecreativa

Azione

19

Creare la Capacità di Cambiare

Fattori organizzativiabilitanti

Apprendimento ebase di conoscenza

C3

Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche lapresentazione allegata (“Star Trekking”).

20

I tre livelli di cambiamento

• Azioni dirette dell’azienda

• Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti

• Modifica dei comportamenti

(“Chi ha detto che gli elefanti non(“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?”)sanno ballare?”)

21

Fattori abilitanti

• Obiettivi condivisibili (capire e accettare)

• Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra

incentivi e motivazioni intrinseche)

• Modelli di ruolo e identificazione di gruppo

• Leadership continuata

• Attività autonome e non ufficiali

Knowledge base

Cre

ativ

ità

del

l’o

rgan

izza

zio

ne

E1

E2

E: indicatore relativo ai fattori abilitanti

E2 > E1

23

Decostruzione, ovvero:potare le organizzazioni

• La gerarchia si autoalimenta

• Sforzo continuo verso

– L’appiattimento gerarchico

– L’eliminazione di funzioni e strutture inutili

– La semplificazione dei controlli ridondanti

– L’avvicinamento dei decisori alle operazioni

24

Le regole d’ingaggio

• Sistemi di misura• Processo top-down• Leadership through example• Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla

performance• Applicazione continua

– Verifica– Apprendimento– Miglioramento.

25

LEADERSHIPNELL’IMPRESA ECCELLENTE

• ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE

• FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE• ACCRESCERE IL LIVELLO DI

DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI

• EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN• SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI

CASO DISNEYFINO AL 1984FINO AL 1984

• WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELL’AZIENDA

• IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’ NELLA FIGURA DI WALT DISNEY

SUCCESSO INDISCUSSOSUCCESSO INDISCUSSO

CASO DISNEYDAL 1984: MICHAEL EISNERDAL 1984: MICHAEL EISNER

• MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO IN WALT DISNEYIN WALT DISNEY

• SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE PERDITA DI IMMAGINE

DIFFICOLTA’DIFFICOLTA’

CASO DISNEYDAL 1984: MICHAEL EISNERDAL 1984: MICHAEL EISNER

ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’

• DA WALT DISNEY PRODUCTION A DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANYWALT DISNEY COMPANY

• DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITSDIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS

ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTINUOVA STRUTTURA DELL’AZIENDA

IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO

CASO INTEL

FINE ANNI ‘70:FINE ANNI ‘70:

• MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) (Dynamic Random Access Memory)

• INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATONEL MERCATO

EROSIONE QUOTE DI EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI MERCATO E MARGINI

DI GUADAGNODI GUADAGNO

CASO INTEL

• USCITA DAL MERCATOUSCITA DAL MERCATO

• PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86

RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVORINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO

ANNO 1985:ANNO 1985:

ROTTURA DELL’EQUILIBRIOROTTURA DELL’EQUILIBRIO

31

L’UNIVERSITA’

• Gli opposti:– Diritto allo studio– Ammissione meritocratica

• Percorsi formativi d’eccellenza

• Finanziamento sulla quantità

• Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni

troppo diverse)

• Il cliente “diretto” non paga ma pretende

• Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese