18 © 2014 Insightlab

IntraprenörskapTEma

Jag håller på att läsa en bok om trappers och

nybyggare i vad som skulle bli Kentucky i slu-

tet av 1700-talet. Hade man tråkigt på någon

gård i Virginia eller Pennsylvania kunde man

alltid dra västerut, grunda en stad och skriva in

sig i legenderna. Under förutsättning att man

kunde hålla fred med indianerna. Blev det hett

om öronen eller villebråden tog slut kunde man

bara dra ännu längre västerut, om man var av

det rätta virket förstås. Verkligheten är dock mer

brokig än myternas svart-vita beskrivningar och

betydligt mer intressant. Tar man sina förutsätt-

ningar för givna från myter och jantelagar kan

man missa många möjligheter oavsett om man

verkar inom eller utom organisationer.

En av myterna om entreprenörskap bygger på

att det finns en gränslös arena för den som bara

har tillräckligt med initiativkraft och tror på den

egna förmågan. Bristen på frihet inom hierarkier

ligger till grund för en del av den kritik som rik-

tats mot tanken på att återskapa entreprenören

som aktör inom organisationer, men myten

om total frihet kan lika väl vara en hämsko för

utveckling. Spelrummet är allt annat än fritt på

marknaden och en framgångsrik entreprenör

vet hur man lär från de begränsningar som

omger denne. Företag som Apple, Coca-Cola,

Benetton och många fler grundades av männis-

kor som målmedvetet skapade möjligheter från

de mycket knappa resurser som stod till buds.

En intra- eller entreprenör stimuleras mer av

kriser som kan ge utmaningar och nya möjlighe-

ter. Till detta kommer att många entreprenörer

faktiskt började som intraprenörer inom någon

organisation.

Relationen mellan intra- och entreprenörer är

en slags symbios där det ena kan ge upp-

hov till det andra och det finns resurser under

ytan om man är villig att titta efter. Faktum

är att en majoritet av beslutsfattare är villiga

att ge stöd till medarbetare som vill söka och

skapa nya möjligheter inom verksamheten.

Intraprenörsprojekt ger chefer en extra glans

då det visar att de är innovativa, tänker utanför

lådan och levererar värde till organisationen. Det

kan med andra ord finnas större mottaglighet

för dina idéer än du tror.

Trots att det finns en generellt positiv inställning

till intraprenörskap på ledningsnivå är det få

medarbetare som ser det som möjligt att själva

agera som intraprenörer. En studie genomförd

av Monster.com visade att mindre än en tred-

jedel av medarbetarna uppfattade att de hade

frihet, flexibilitet eller resurser att vara intrapre-

nörer. Många tyckte att de redan hade tillräckligt

på tallriken och att det inte fanns någon reell

anledning att göra mer utan incitament. Ett

annat hinder för intraprenörskap var att man inte

ville trampa andra på tårna eller göra saker som

kunde sätta karriären på spel. Utan en kultur

som premierar risktagande och initiativ är det

lönlöst att tala om intraprenörskap.

För de individer som dock kommer loss som

intraprenörer ser självbilden helt annorlunda ut.

Enligt Global Entrepreneurship Monitor anser

hela 94 procent att de har tillräckliga färdighe-

ter och kunskaper för att starta eget och 76

procent menar att rädsla för att misslyckas inte

skulle hindra dem från att försöka. Att skapa ett

framgångsrikt intraprenörskap handlar därmed

om att väcka människor i organisationen från

fördomar och för-givet-taganden. Gräv där du

står och håll krutet torrt.

källa: Dan schwabel. 3 things You Don’t know about Intrapreneurship. entreprenuer.com, 2013-09-03

ps. Boken jag nämner ovan heter ”the Frontiersmen” och är skriven av allan W. eckert. Ds.

Mats Frick

Intraprenörskap: myter och möjligheter

© 2014 Insightlab 19

Socialt an-svarstagande som intrapre-nörskapEtt område som är

särskilt intressant med

avseende på intra-

prenörskap är socialt

ansvarstagande (CSR)

där medarbetare inom

många organisationer

visar stor initiativkraft.

Sociala intraprenörer

är särskilt värdefulla

medarbetare då de

är bra för resultaträk-

ningen, varumärket

och arbetsklimatet

i verksamheten. Ett

exempel på hur CSR

och intraprenörskap

hänger ihop kom-

mer från mPesa, en

mobil betaltjänst som

startade i Kenya.

Två mellanchefer

från Vodaphone och

Safaricom drev fram

idén inom sina företag

med början 2007 och

2012 hade tjänsten 17

miljoner kunder. För

många var det första

gången man hade ett

bankkonto. Projektet

blev snabbt en fullfjä-

drad kommersiell verk-

lighet men impulsen

kom från passionerade

intraprenörer. CSR är

en mycket bra utgångs-

punkt för att stimulera

intraprenörskap inom

din organisation och

är något av en trend

just nu.

källa: Joseph agoada. ”2014’s Most Valuable employee: the social Intrapreneur”. Forbes.com,

Intraprenörskap TEma

Intraprenörskap som begrepp lanserades för att öppna upp för en vision där krea-tivitet, risktagande och framåtanda upp-muntras inom organisationer på samma sätt som entreprenörer fungerar på den fria marknaden. Det är en intressant och viktig vision, samtidigt som man måste vara försiktig med hur man hanterar tan-kefigurerna.

Den övergripande utmaningen är i vilken

utsträckning man kan använda sig av entrepre-

nörens sätt att tänka och fungera när man läg-

ger till kraven från hierarkier inom en organisa-

tion. Ett forskningsteam från Nederländerna har

undersökt kopplingarna mellan teori och praktik.

En symbios mellan hierarki och entreprenörskapIntraprenörskap är relaterat till idéerna runt

entreprenörskap och bygger vidare på dessa.

Forskning om entreprenörskap fokuserar oftast

på de traditionella utmaningarna att starta och

driva företag, ofta i mindre skala, men på senare

tid har man även intresserat sig för hur man

utvecklar personliga särdrag och tankesätt inom

entreprenörskap, oavsett om man äger ett före-

tag eller inte. Det är denna förskjutning som gett

upphov till intraprenörskap som tankefigur: att

människor kan agera som entreprenörer även

om man inte faller i det klassiska mönstret. Det

som är gemensamt för intra- och entreprenörer

är hur de lär och leder.

Entreprenörens lärandeLärande för entreprenörer syftar till att skapa

en vision av framtiden där idéer och ambitioner

kan få spelrum. Det är inte traditionellt lärande vi

talar om utan en framåtriktad, drivande process.

Lärande sker genom att söka erfarenheter i

utmaningar och att bemästra dessa genom soci-

al interaktion och att tillämpa vad man ser. Sist

men inte minst finns ett stort mått reflektion om

hur man kan dra nytta av människor man mött,

erfarenheter, goda exempel och även misstag.

Entreprenörens ledarskapDen vision entreprenören skapat för sig ligger

till grund för ledarskapet. Entreprenörsbaserat

ledarskap bygger på två grundläggande kom-

petenser: scenarioskapande samt rollskapande.

Att skapa scenarion tar steget bortom vision och

sätter resurser i rörelse: innovation, risktagande

och ett proaktivt förhållningssätt. Det handlar om

att få visionen görbar inom de resurser som finns

inom armslängds avstånd. Att skapa scenarion

som är genomförbara betyder ingenting om det

inte finns människor som gör sin del. En duktig

entreprenör är aldrig ensam utan har med sig en

rollbesättning som vet sina platser i visionen. För

att nå dessa måste entreprenören kunna bygga

engagemang och samtidigt vara konkret med

begränsningarna.

Förutom att beskriva hur intra- och entrepre-

nörer fungerar visar den Nederländska studien

på intressanta insikter. För det första stimuleras

potentiella intraprenörers lärande av att ha en

klar bild av sina möjligheter. Ramar ger samman-

hang för lärande utmaningar och en känsla för

nuet var viktigare än en självbild som entreprenör

för individen. För det andra var människor inom

hierarkier kompetenta med avseende på reflek-

tion och proaktivt tänkande men svagare på att

sätta mål och att utvärdera sitt intraprenörskap.

De sistnämnda är viktiga för att kunna få med

sig andra. Man kan med andra ord vinna mycket

på att fokusera på individens utvecklingsom-

råden inom rollskapande om man vill stimulera

intraprenörskap inom den egna organisationen.

källa: Jo Boon, Marcel Van der klink & Jose Janssen. ”Fostering intrapreneurial competencies of employees in the education sector”. International Journal of training and Development, 17:3, 2013.

Intraprenöriell kompe-tens: en kombination av lärande och ledarskap

20 © 2014 Insightlab

TEma Intraprenörskap

Den traditionella bilden av intra- och entreprenörskap är en grupp utvalda individer med särskilda förmågor som gränsar till superkrafter. Ensamma genier som slår alla med häpnad och skrattar hela vägen till banken. Detta håller på att förändras mot en syn på entreprenörskap inom organisationer som bygger på kundorienterad samver-kan och dialog men som fortfarande lyf-ter fram individen som en nyckelfaktor. Dreamworks animation är en organisa-tion som lyckats med att förena de olika faktorer som ger en lönsam grund för intraprenörskap.

En del organisationer som Dell och Google

har officiella positioner som ”Intern entrepre-

nör” eller ”Chief Innovation Officer” medan

andra skaffar entreprenörer genom att förvärva

mindre, snabbväxande företag. Dessa initiativ

ger dock ett ganska snävt förhållningssätt till

entreprenörskap. Utvalda intraprenörer kan

säkerligen fungera som katalysatorer men fram-

tiden ligger snarare i att skapa entreprenörens

värderingar och arbetssätt hos organisationen i

sin helhet. Utmaningen för organisationer ligger

därför i att mobilisera de resurser som aktiverar

och utvecklar intraprenörskapet hos var och en

i verksamheten.

Skörda kompetens genom in-kluderande intraprenörskapDreamworks Animations är ett företag berömt

för sina många biosuccéer med filmer som

Shrek, Madagaskar och Kung-Fu Panda.

Bakom framgångarna finns en utpräglat inno-

vativ organisation som tar intraprenörskap på

allvar. Kreativ självständighet uppmuntras bland

alla medarbetare oavsett om man råkar vara

designer, bokhållare eller jurist. Dreamworks

värvar ständigt koncept och tar regelbundet

emot hundratals förslag från hela verksamhe-

ten. Alla medarbetare är tränade i att sälja in

nya idéer om det så är en ny film eller vilken

lunchmeny som ska serveras i matsalen.

Ge medarbetarna verktyg Enligt Dan Satterthwaite, HR-ansvarig på

Dreamworks, är förmågan att tala för sig och

ens idéer nödvändig för den typ av verksamhet

man bedriver. För att skapa en film som har det

där lilla extra krävs att fyra- till femhundra män-

niskor känner en personlig koppling till andan i

projektet. Att då sitta vid ett skrivbord och lösa

givna problem räcker inte hela vägen och vill

man ha samverkan krävs att man ger medar-

betarna rätt verktyg. Att träna medarbetarnas

intraprenörskap ger dem färdigheter, kunskaper

och attityder som regelbundet levererar globala

storsäljare. Den inkluderande och engagerande

kulturen på Dreamworks leder inte bara till

framgångar på marknaden, de har också höga

nivåer av tillfredsställelse bland medarbetarna

och en personalomsättning under fem procent.

Att bygga en intraprenörskultur handlar inte

om att skapa intraprenörer utan om att hitta

dem. De finns redan i din organisation och de

kan lockas fram, kultiveras och omfamnas på

samma sätt som inom Dreamworks. Genom

att identifiera och förstå entreprenörsjälarna

inom organisationen kan deras ansträngningar

uppmuntras och blomstra. Intraprenörer som

däremot inte blir sedda tappar sin särart över

tiden. Bortkastade ansträngningar kan leda

till frustration både för individen och dennes

omgivning. En grundförutsättning för att finna

intraprenörerna i din organisation är acceptans

för mångfald eftersom dessa inte faller i någon

särskild kategori eller uppvisar liknande sär-

drag. En stor mix av individer med olika attribut

är med andra ord den bästa grogrunden för

den intraprenöriella organisationen.

källa: John Webb. ”How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures”. Innovationexcellence.Com, 2013-01-23

Intraprenörskap en del av kulturen på Dreamworks animations

© 2014 Insightlab 21

TEmaIntraprenörskap

I Sverige har vi en tendens att tro att vi är väldigt bra i jämförelse med andra länder. men vår verklighetsuppfattning är skev, inte minst när det gäller entreprenörskap. Här når vi verkligen inga topplaceringar. Detta menar Stefan Lindström, en av Sveriges internationellt mest erkända utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap.

När det gäller fotboll anser vi oss ha en plats i top-

pen och vi blir grymt besvikna när vi inte når slutspel

i de stora mästerskapen. Sanningen är att Fifa rankar

Sverige först på 25:e plats. Vi var också övertygade

om att Sveriges skolor var bland de allra bästa – sen

kom Pisastudien. Som entreprenörsnation anser

många också att vi ligger i topp. Det är ju svenskar

som ligger bakom framgångssagor som Spotify och

Minecraft. Men även om vi är ganska kreativa och

förutsättningarna kan tyckas vara goda för intra-

prenörskap i våra svenska platta organisationer, så

genererar det i slutänden inte så mycket affärer.

– Det finns undersökningar som visar att vi är bra på

intraprenörskap, men de brukar basera sig på vad

vi uppfattar, inte på faktiskt utfall. Ska vi nå toppen,

finns det mycket som vi behöver göra annorlunda,

säger Stefan Lindström.

Intraprenörskap handlar om att göraIntraprenörskap är samma sak som entreprenörskap,

fast inom en organisation. En viktig skillnad mot krea-

tivitet och innovationsförmåga är att entreprenörskap

är fysikaliserad. Det är något som finns och som

ändrar riktning på någonting.

– Jag brukar medvetet stava fel så att det blir entre-

pregörskap, för det visar vad det handlar om – att

göra något. Det räcker inte med att vara kreativ och

tänka ut att man skulle kunna göra si eller så, för att

vara entreprenöriell måste man förverkliga det också.

Det är liksom fortsättningskursen på kreativitet och

innovation. Resultatet kan bli en mängd olika saker:

ett nytt företag, en ny enhet, kurser eller produkter,

säger Stefan.

IKEa är vårt svenska flaggskeppVisst finns det de som är riktigt bra i Sverige. IKEA

kan nog sägas vara vårt flaggskepp när det gäller

intraprenörskap. Delvis beror det på att de har en

oerhört stark entreprenör som ledare, men IKEA är

också ett av ganska få svenska företag som verkli-

gen har avsatt både tid och resurser för intraprenör-

skap. Med sitt nyinvigda produktutvecklingscenter,

IKEA Democratic Design Center i Älmhult, går man

nu från att arbeta i ett kontor för produktutveckling

till att arbeta i en idéfabrik. Centret är byggt och pla-

nerat för att uppmuntra tvärfunktionella samarbeten.

Här ska olika yrkeskategorier som designers, pro-

duktutvecklare och tekniker från hela världen arbeta

tillsammans.

INTRaPRENÖRSKaP är fortsättnings-kursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖRVERKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖRskap.

Intraprenörskap

KORT Om STEFaN LINDSTRÖm Stefan Lindström är organisationskonsult och Sveriges mest internationellt

erkände utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. Men vägen

hit har inte gått spikrakt. Stefan skulle ju bli hockeyproffs och gick därför på

hockeygymnasium. När de planerna gick om intet började Stefan läsa till

maskiningenjör, men efterhand kom han på att han nog ville läsa ekonomi istället.

För att få råd med en andra utbildning startade Stefan företaget

Skidboxspecialisten, som drevs på ett för branschen nydanande sätt. Bland

annat var man först i Sverige med att acceptera kortbetalning, utan fysisk

närvaro och man utökade öppettiderna till klockan 23. De kunder som fick

problem med sina boxar var få och de blev bjudna på restauranglunch medan

felet åtgärdades. Det gjorde att de istället för att gå därifrån som missnöjda

kunder, blev ambassadörer för företaget.

Skidboxspecialisten fick en hel del publicitet kring sina affärsmetoder och

Stefan blev ibland ombedd att komma och berätta. Och det visade sig att

han gillade det och att han var bra på det. Och pengarna från företaget

räckte till en executive MBA vid Nordic School of Management. Denna utbild-

ning har Stefan sedan byggt på med studier och forskning i Entrepreneurial

Management vid Harvard och Boston University i USA.

I 15 år har Stefan nu arbetat med personal- och organisationsutveckling

och förutom entreprenörskap ger han även utbildningar och föreläsningar i

bland annat mötesteknik, kommunikationskultur och rekrytering. Baserat på

forskning om entreprenörer har Stefan tillsammans med psykologen Hans-

Olle Frummerin också tagit fram ett entreprenörsprofilstest, EPT, som ligger

tillgängligt för alla på bland annat www.stefanlindstrom.com. Sedan ett par år

tillbaka driver Stefan även internetstresskliniken.se.”

Stefan Lindström

22 © 2014 Insightlab

TEma

– Att skapa forum för möten över gränserna är vik-

tigt för intraprenörskapet. Dels kan vi kläcka idéer

ihop, dessutom ökar möjligheterna att vi med vår

gemensamma kompetens kan ta idéerna vidare och

förverkliga dem, säger Stefan.

Öppna fönstren och ta in ny luftOfta räcker det dock inte med att man har ett bra

samarbete internt. Forskare och experter på området

verkar vara överens om att de ledningar som vågar

öppna upp sitt fönster och ta in inspiration utifrån

kommer att vara de som får de bästa intraprenöriella

resultaten – förutsatt att satsningen involverar alla

olika delar av organisationen och inte sker i isolerade

grupper.

– Att ta hjälp utifrån kan handla om att anlita de

bästa mentorerna, coacher och workshopledarna.

Men det kan även handla om att samarbeta med

andra organisationer i branschen eller kanske i en

helt annan bransch, som är bättre än den egna på

en specifik fråga, såsom logistik, kundservice eller

något annat, säger Stefan.

Först måste man bestämma sigOm man är ledare och vill att organisationen ska bli

mer intraprenöriell, måste man börja med att fatta ett

beslut om att det är viktigt och prioriterat. Och att det

är en investering som kortsiktigt får kosta både tid

och pengar.

Det är också viktigt att det finns någon i den hög-

sta ledningen som har intraprenörskapet som sitt

ansvarsområde. För att bli en intraprenöriell organisa-

tion krävs ofta en visionär ledning som uppmuntrar

till idéer och som har räknat med misslyckanden och

bakslag och ser dessa för vad de är – en naturlig

och viktig del av lärandet och den intraprenöriella

processen.

Ökad rörlighet ger högre engagemangI Gallups undersökning av svenskarnas engagemang

på jobbet har det visat sig att bara 16 procent av

medarbetarna är riktigt engagerade, var det vill säga

de samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt

nya vägar att nå bättre resultat. Hela 73 procent är

oengagerade och sitter mer eller mindre av tiden

på jobbet. Resterande 11 procent, vilket nästan

är lika många som de engagerade, var vad som i

undersökningen kallas aktivt frånkopplade och de

är mer eller mindre ute efter att skada företaget.

Intraprenörerna i en organisation hittar vi enbart

bland de som är engagerade, det vill säga bland 16

procent av medarbetarna. Så för att bli en mer intra-

prenöriell organisation är det viktigt att öka graden av

medarbetarengagemang.

Enligt Stefan Lindström är den låga rörligheten på

den svenska arbetsmarknaden en trolig orsak till det

låga engagemanget. En undersökning som företaget

Netsurvey nyligen gjort på uppdrag av konsultfirman

Bain & Company visar också att engagemanget på

jobbet sjunker ju längre man har varit anställd.

– Många har helt enkelt hamnat på fel plats och i

och med att vi har en ganska hög arbetslöshet så

vågar man inte byta. I det här avseendet motverkar

också vår svenska arbetslagstiftning både utveck-

lingen, konkurrenskraften och medarbetarnas trivsel i

företagen, menar Stefan.

Intraprenörskap

12 GODA RåD FÖR ATT LyCKAS MED INTRAPRENÖRSKAPET:1. Fatta beslut om att intraprenörskap är viktigt.

2. Se till att någon i högsta ledningen har ansvar för att intraprenör-

skapet lyckas.

3. Öka rörligheten internt för att bättra på chanserna att rätt person

hamnar på rätt plats, vilket är viktigt för engagemanget, som är en

grundförutsättning för intraprenörskap.

4. Var noga och modiga vid rekrytering – ersätt inte bara den som

slutat med ”en likadan”, utan tänk på era behov nu och framåt och

våga anställa de allra bästa, som kommer att förändra företaget.

5. Uppmuntra ansvarstagande och egna initiativ – motarbeta offer-

rollen. Få var och en att uttrycka sina personliga mål och visioner

och planera för att nå dem.

6. Skapa forum för nätverkande över gränserna internt och externt.

7. Skaffa ett utifrånperspektiv och öka möjligheten att se nytt genom

att ta in de bästa externa mentorerna, coacherna och workshople-

darna.

8. Se till att ha tydliga metoder och riktlinjer för hur det intraprenö-

riella arbetet ska gå till – det skapar den trygghet som behövs för

initiativtagande.

9. Se över belöningsstrukturerna – se upp så att ni inte belönar

minst antal fel och se till så att ni har system som gör att intraprenö-

rerna får en del av kakan, annars går de sin egen väg.

10. Var noga med att inte bestraffa misstag – se dem som viktigt

lärande i intraprenörsprocessen.

11. Se över planerings- och budgetarbetet så att det finns utrymme

för utvecklingsarbete och inte bara för det som idag är kärnaffären.

12. Visa upp bra exempel och goda interna föredömen, till exempel

genom storytelling.

TIPS!Gör entreprenörtestet på www.stefanlindstrom.com och se vilken av de sex entreprenörprofilerna som passar bäst in på dig!

Stefans defi-nition av en intraprenör:En person som tar

en idé eller tjänst,

reflekterar över och

identifierar möjlig-

heterna, drar ihop

resurser, planerar

och sedan imple-

menterar idén.

© 2014 Insightlab 23

TEma

För att öka engagemanget behöver man rätt män

och kvinnor på rätt platser. Det är förstås svårt för en

enskild organisation att göra något åt rörligheten på

den svenska arbetsmarknaden, men på många stäl-

len finns det mycket som kan göras för att öka den

interna rörligheten.

– Vi borde se till att arbetsrotera mycket mer än

vad vi gör. Och mer än sju år i rad borde ingen få

ha samma tjänst. Det är inte bra varken för den

enskildes eller för organisationens utveckling. Och på

utvecklingssamtalen borde vi tydligt prata om när det

är dags att byta tjänst, planera för vad som skulle

passa och förbereda för det, menar Stefan.

Tänk till vid nyrekryteringNyrekrytering kan vara ett gyllene tillfälle att få in nya

engagerade medarbetare med färska erfarenheter

utifrån som stöttar intraprenörskapet i organisatio-

nen. Men de amerikanska forskarna Lynne Levesque

och David Garvin, professor vid Harvard Business

School, pekar istället på att rekryteringsförfarandet

ofta utgör en barriär mot intraprenörskap. Företag

söker ofta personer med kompetens inom de

mogna affärsområdena, då det är dessa som gene-

rerar pengar i dagsläget. Däremot satsar man inte

på förnyelse- och innovationsstödjande rekryteringar,

vilket försämrar den intraprenöriella andan i företaget.

Stefan, som ofta hjälper företag med rekryteringspro-

cesser, ser samma sak i Sverige.

– Jag tycker att man ofta slarvar vid nyrekryteringar.

Istället för att tänka till på vad man verkligen behö-

ver i dag och framöver så vill man helst anställa en

person som så mycket som möjligt liknar den som

slutar. Men förmodligen har en hel del hänt i företa-

get och branschen sedan den personen en gång

anställdes så det visar inte direkt på framåtanda

och det stöder inte intraprenörskapet, säger Stefan.

Stefan anser också att rekryteringsfirmorna i viss

mån motverkar intraprenörskapet.

– Bland de organisationer som är bäst i världen på

intraprenörskap hittar man många i Silicon Valley och

där har de en helt annan attityd vid rekryteringar. Där

vågar man anställa de som sticker ut och är allra

bäst. I Sverige föreslår alltför många rekryteringsfir-

mor hellre en person som inte är fel, istället för den

som är mest rätt, menar Stefan.

Ta av alla offerkoftor och offerskjortorDen som är engagerad i sitt jobb, tar också eget

ansvar. Motpolen till ansvarstagande är att gå in i en

offerroll och skylla på andra. Det kan kännas som

den enkla vägen, men att tänka att vi är offer för

omständigheter eller skylla konflikter eller missförhål-

landen på andra, utan att se vår egen del i det, gyn-

nar oss aldrig.

– Det är viktigt att alla inser sitt eget ansvar för att

trivas och för att skaffa sig bra förutsättningar för att

göra ett bra jobb.Tyvärr tycker jag att jag ser ganska

många offerkoftor och offerskjortor på arbetsplat-

serna runt om i Sverige, så det här är något som

cheferna bör ha på agendan att jobba med, anser

Stefan.

Till exempel när man arbetar med mål och visioner

kan det vara viktigt att inte bara ta organisationens

och gruppens perspektiv utan även medarbetarnas

individuella. Hur vill de att deras arbetssituation ska

se ut om ett år och om fem år? Att tydligt uttrycka

vad det är man vill är ofta första steget för att nå dit.

Då har man satt sig i förarsätet och kan ta ansvar.

Intraprenörskap

EXEmPEL SOM KAN HJÄLPA TILL ATT IDENTIFIERA ANSVARSTAGANDE OCH OFFERROLL:

Den ansvarstagande säger: Den som antagit offerrollen säger:

Var kan jag ta reda på…. Det var ingen som sa något till mig.

Då har jag inte uttryckt mig tillräckligt tydligt. Du har missförstått mig.

Jag gjorde det som blev bäst för kunden. Jag gjorde som det stod på dataskärmen.

Låt oss undersöka det. Det vet jag inget om.

Jag hade tur! Jag hade otur.

Ja det vill jag! Okej då, om ni vill.

Det måste finnas flera sätt… Vi har alltid gjort såhär.

Låt oss vara flexibla. Det står här i ett cirkulär att vi ska…

Låt oss komma till saken. åh, det är svårt att säga exakt.

Vad tror ni om att vi gör såhär då? Som jag sagt upprepade gånger…

“ Om vi alltid gör likadant – hur kan vi då förvänta oss ett annat resultat?”