Tema HRL #8

18 © 2013 InsightLab

Ledarskap är för aLLa

expertintervju med kommunikations- och utveckLingskonsuLt jon forsseLL

TEma

Ledarskapet håller på att omfördelas från cheferna till alla i gruppenJobbet fyller en annan funktion i livet än förr. Trygghet, bra lön och god social gemenskap räcker inte längre. Vi vill dess-utom känna att vi gör något meningsfullt. Vi vill skapa oss en identitet. Vi strävar efter självförverkligande och mot självför-verkligande kan ingen annan leda oss än vi själva. Detta gör att ledarskapet hamnar i knät på var och en.

I Sverige har vi tagit oss ända upp på översta

trappsteget i Maslows behovshierarki. Det finns fak-

tiskt inget annat land i världen där man värdesätter

självförverkligande så mycket som i Sverige. Detta

förklaras av att vi under lång tid har varit förskonade

från krig, naturkatastrofer och andra större kriser.

Det var länge sedan vi behövde kämpa för vår

överlevnad. I stället har vi haft möjlighet att bygga

upp ett välfärdssystem som har skapat trygghet.

Många av våra grundläggande fysiologiska behov

är därför tillgodosedda.

En samtidsanda över genera-tionsgränserMed självförverkligande som drivkraft blir det

naturligt ett starkt fokus på jaget. Och i många

avseenden är trenden att samhället blir allt mer indi-

vidualistiskt.

– Den yngre generationen beskylls till exempel ofta

för att bara tänka på vad de själva ska få ut av job-

bet. Och den yngre generationen är kanske bättre

på att uttala de här drivkrafterna, men 40-åringarna

säger i princip samma sak som 20-åringarna, om

än inte lika högt och tydligt. Så sökandet efter

någonting meningsfullt är snarare en samtidsanda

än en generationsfråga, menar Jon Forssell.

Många chefer oroar sig för att det blir för mycket

fokus på jaget och att man borde fokusera lite mer

på att skapa resultat för organisationen.

– Men när man tittar på produktivitetsforskning och

beslutsforskning så visar den tydligt att vi är som

bäst när vi gillar det vi gör. Vi blir mer produktiva, vi

fattar bättre beslut och vi levererar högre kvalitet.

Så genom att fokusera på jaget och låta fler vara

sig själva skapar vi resultat för organisationen,

säger Jon.

Nya relationer i arbets- gruppernaMen cheferna kan inte leda oss mot självförverk-

ligande. Det kan bara vi själva göra. Alla har olika

värderingar och det är jag som känner mina vär-

deringar och som vet vad som känns meningsfullt

för mig. Vi leder oss själva mot det vi gillar och de

situationer där vi mår som bäst och även presterar

som bäst.

Det här ställer gruppens roll och relationerna mellan

medarbetarna i ett nytt ljus.

– Om jag söker mening, blir gruppen ett verktyg för

mig och jag behöver ha inflytande där. Samtidigt är

gruppen också ett verktyg för dem, som har andra

värderingar än jag, konstaterar Jon.

Om jag vill ha inflytande så kan jag inte förvänta mig

att andra ska föra min talan. Det måste jag göra

själv. Jag måste förklara vad jag värdesätter och hur

jag behöver jobba för att fungera som bäst. Och om

jag vill ha acceptans och utrymme för vad som driver

mig, så måste jag även ge det till andra. Alla kommer

då att leda gruppen framåt från sina utgångspunkter

med förhandlingar och kompromisser.

– Förhandlar och kompromissar gör vi hela tiden

Kort om Jon Forssell:Jon Forssell har i

huvudsak en beteende-

vetenskaplig utbildning

och arbetar idag som

kommunikations- och

utvecklingskonsult med

eget företag baserat i

Örebro. Jon anlitas även

ofta som föreläsare,

moderator, konferencier

och workshop-ledare.

Jon Forssell, kom-munikations- och utvecklingskonsultfoto: fredrik Welander

Frågor som fördelar ledarskapet!När man ska genomföra en förändring är det viktigt att inkludera alla medarbetare.

Ledningen bör därför ställa följande frågor till sina medarbetare:

• Hur blir det här för dig i din vardag?

• Vad blir bra?

• Vad blir svårt?

• Vilket stöd behöver du?

Sedan bör man också fördela ledarskapet och ansvaret genom att även fråga:

• Hur kan du stötta ledningen?

• Hur kan du göra för att ledningen ska få så bra chanser som möjligt att

ge dig det du behöver?

källa: intervju med jon forssell, 2013

© 2013 InsightLab 19


expertintervju med kommunikations- och utveckLingskonsuLt jon forsseLL

TEma

Ledarskapet håller på att omfördelas från cheferna till alla i gruppen

i privatlivet, men så har inte relationerna mellan

medarbetare sett ut förut. Istället har man förvän-

tat sig att chefen ska besluta hur man ska göra,

säger Jon.

med inflytande kommer ansvarOm jag vill ha inflytande måste jag också ta det

ansvar som kommer med detta. Det är samma

ansvar som cheferna alltid har haft. Vi måste reg-

lera våra drivkrafter mot organisationens.

– De nya roller som medarbetarna i och med detta

får ligger väldigt nära ledarrollen. Ledarskapet för-

delas i gruppen i stället för att, som tidigare, ligga

på en person – chefen, konstaterar Jon.

Cheferna behöver förstås också tala om vad de

behöver och vad organisationen behöver och de

kanske har det slutliga beslutsmandatet, men de

måste backa ett steg och öppna upp för andras

tankar. Cheferna måste coacha sina medarbetare

i självledarskap, facilitera dialog i grupperna och

hitta arbetsmetoder för att leda tillsammans. Ett

starkt fokus hamnar på värderingar. De enskilda

medarbetarna behöver hitta sätt att leva sina vär-

deringar genom organisationens.

TIPS! Låt alla checka in på mötet med en värdering.

Börja mötet med att

gå laget runt och låta

alla svara på frågan:

”Vad känns viktigt

för dig just nu?”.

För någon som har

sovit dåligt, kanske

”balans” är viktigt.

Någon annan kanske

svarar att ”effektivitet

är viktigt för mig, för

just nu har jag myck-

et att göra”. I början

kan det vara svårt

att hitta ord och att

formulera sina vär-

deringar och behov,

men efter ett par

gånger brukar det

bli lättare. Genom

denna övning, som

tar ganska lite tid i

anspråk, ger du dina

medarbetare tillfälle

att reflektera kring de

egna värderingarna

och du skapar en

öppenhet som leder

till tillit i gruppen.

källa: intervju med jan henriksson på selfLeaders, för insightguide motivation, 2012.

tips! testa ”teach back”När ni jobbar med värdegrunden låt olika

grupper komma fram och presentera hur de

ser att de vill leva organisationens värdering-

ar. Det är otroligt kraftfullt att som chef lyssna

på när medarbetare presenterar och pratar

om företagets värderingar, istället för tvärt

om. Testa och se vad som sker!

källa: intervju med jan henriksson på selfLeaders, 2012.

5-stegsmodell för dialog i gruppom alla i arbetsgruppen ska dela på ledar-

skapet måste vi kunna föra dialog i grupp och

chefens roll blir bland annat att facilitera detta.

men det är inte så lätt. ofta blir det bara ett

fåtal personer som kommer till tals och många

är så fokuserade på att tänka ut vad de själva

ska säga att de har svårt att ta in de budskap

som övriga deltagare för fram.

för att lyckas med konstruktiv dialog i grupp

rekommenderar kommunikationskonsult

monica all följande modell i fem steg:

1. Formulera en fråga så att den berör alla. det är mycket viktigt att man formul-

erar frågan utifrån medarbetarnas perspektiv.

Be inte medarbetarna ta ställning till sådant

som de inte har förutsättningar att svara på.

exempel på dialogfrågor som berör alla: ”vad

tänker/tycker jag om den här förändringen?”

”utifrån mitt perspektiv – vad ser jag för hin-

der/möjligheter?”

2. Ge alla deltagare egen tid att reflek-

tera innan någon säger något. tänk på

att så fort någon börjar prata styrs vinkeln och

andra perspektiv går förlorade.

3. Gå laget runt och låt alla kort berät-ta om sina första tankar. när vi ser varan-

dras utgångspunkter blir det lättare att förstå

varför vi resonerar olika.

4. För en dialog i syfte att förstå varan-dra – se till att alla kommer till tals. uppmana till nyfikenhet med frågor som ”hur

menar du då?”.

5. Formulera ett gemensamt svar på dialogfrågan – om det inte går måste dia-

logen få fortsätta. i en privat situation kan det

räcka med att man kommer så långt att man

förstår varandra, sedan kan man gå vidare

med olika åsikter. i en arbetsgrupp räcker inte

det. där måste man komma ett steg längre

och formulera en gemensam ståndpunkt att

arbeta utifrån.


TEma

När vi leder tillsammans blir förändringar naturliga

När ledarskap inte går att välja bort

Det som motiverar både chefer och övriga medarbetare allra mest idag är upplevelsen av att ”äga” och leda en verksamhet till-sammans. Och när man leder tillsammans blir förändringar naturliga.

– Om du vill veta om du är en förändringskompe-

tent chef ska du ställa dig frågan ”Leder mina med-

arbetare ihop med mig?” Är svaret ja, då är du på

banan som förändringskompetent chef, säger Klara

Adolphson på Vinnova.

Vi är historiskt vana vid hierarkiska organisationer

och vi har fått lära oss att det är stora ledare som

skapar framgångsrika företag. Men toppstyrda före-

tag är dåliga på förändring. Det tar tid att förändra

eftersom beslut måste förankras uppåt och föränd-

ring leder lätt till förändringar av maktstrukturer, vil-

ket gör att människor med makt känner sig hotade.

– För att bli förändringskompetenta och innovativa

måste ansvar föras ut. Det har vi pratat om länge.

Men ändå är vi inte där ännu. Ett stort misstag är

att människor inte får det stöd de behöver för det

ökade ansvaret att leda sig själva och andra.

Ledarskap är verktyget för förändring. Historiskt har

ledarskap bara varit för cheferna.

Men för att en organisation sa bli konkurrenskraftig,

innovativ och förändringskompetent menar Klara att

ledarskap måste vara för alla.

– Vi leder oss själva, vi leder våra kollegor, ja vi

bör till och med leda våra chefer. Jag tycker att

alla bör tänka: ”Hur kan jag göra min chef ännu

bättre?” Och som chef tycker att man ska säga till

sina medarbetare att: ”Jag förväntar mig att ni gör

mig till en bra chef!” Det är att ge dem ledarskap!

Skrota det gamla snacket om medarbetarskap.

Ledarskap är för alla. Men att säga så är fortfaran-

de otroligt banbrytande, konstaterar Klara.

Det behövs en övergripande ledning av ledarska-

pet, men det saknas ofta. Klara önskar att alla led-

nings- och chefsgrupper i Sverige skulle sätta sig

ner och fråga sig: ”Hur ska vi kunna involvera hela

organisationen i ett ledarskap som på bästa sätt

stöder vår huvuduppgift?”

källa: intervju med klara adolphson, 2012

Påståendet att ledarskap är för alla har hög

mysfaktor och rullar lätt av tungan, men ibland

är det inte bara trevligt utan helt avgörande att

ledarskap är en naturlig del av medarbetarnas

självbild. I krissituationer finns det inte tid att

vänta på chefen och då gäller det för medarbe-

tarna på plats att handla utifrån de ledarskaps-

egenskaper som finns inom oss alla. Fyra förmå-

gor ligger till grund för krisledarskap i nuet.

källa: joseph W. pfeifer. ”crisis Leadership: the art of adapting to extreme events”. discussion paper, harvard kennedy school, program on crisis Leadership. march 2013


Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan ’Leder mina medarbetare ihop med mig?’ Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef.”klara adolphson, vinnova

”

Klara adolphson

Förmåga att: Högpresterande handlingar

Koppla att snabbt forma nätverk av de grupper och individer som finns på plats för att kunna skapa en gemensam bild av situationen.

Samverka förmågan att kasta av sig strukturer till förmån för situationen på plats. platta nätverk är snab- bare i samverkan än hierarkier.

Samordna hitta rätt kompetens och skicka rätt resurser mot rätt problem. då är frågan inte vem som är chef utan vem som är kompetent i nuet.

Kontrollera hantera incidenten. förmågan att nå de omedelbara målen för krishanteringen och lämna över situationen till befintliga ledningsstrukturer för vidare återhämtning och strategiskt lärande.


TEma

Du är inte min chef! Att leda jämlikar.Ledarskap ses ofta som att ta ett kliv framåt och fatta tag i situationen, att föregå med inspirerande exempel och få andra män-niskor att följa efter. Ibland kan ledarskap dock handla om att ta ett steg tillbaka och släppa taget. När utmaningen ligger i att leda jämlikar handlar auktoritet snarare om att visa en vilja att dela med sig.

Ledarskap mellan likar har en fin klang och är ofta

eftersträvansvärt. Det finns dock fallgropar med

avseende på auktoritet som man bör undvika. Det

är viktigt att de som står på andra sidan förstår att

det handlar om ledarskap och inte att “försöka vara

chef”.

För det första är det viktigt att utgå från nuet. För

att leda sina jämlikar går det inte att luta sig mot

principer eller policys utan det är det omedelbara

problemet som är i fokus. Tänk på att det kanske

inte alltid handlar om en uppblossande kris utan om

att saker som borde göras inte blir gjorda, kunder

får inte service eller medarbetare som saknar tillhö-

righet.

För det andra är det viktigt att lyssna mer än att

tala. Ingen tycker om människor som lägger sig i

och agerar bror duktig, men alla uppskattar att få

bli hörda. Att lyssna ger kunskap om situationer och

känslor samtidigt som man bygger förtroende.

Sist men inte minst, kliv tillbaka. Om du har inflytan-

de och förtroende att agera så gör det, men gör det

vid sidan av alla andra som hugger i. Tänk dig att

du är en regissör som samtidigt har en roll i filmen

tillsammans med alla andra skådespelare. Skapa

sammanhållning, slå fast vad som behöver göras

och ta ett steg tillbaka. Att kunna leda från mitten är

en sällsynt konst och kan betyda mycket för organi-

sationens framgångar.

källa: john Baldoni. “how to lead your peers”. smartblogs.com, 2013-03-31


Studie: Olika roller inom det jämlika ledarskapet Ledarskap är inte begränsat till chefer även

om det gärna uppfattas på det sättet och

det finns en mängd roller som förkroppsli-

gar ledarskap även utanför ledningsfunk-

tionerna. I dagens hierarkiska organisatio-

ner kan det dock vara svårt att iaktta det

jämlika ledarskapet. Inom idrott är det dock

vanligt med effektivt ledarskap som inte be-

ror på nivåer eller positioner. Istället finner

man riktning och inspiration hos coacher

och jämlikar.

En studie om ledarskap inom idrott från USA

visar att transformativt ledarskap kan åstadkom-

mas genom coachning och medarbetarledar-

skap mellan jämlikar. Studien visar att coach-

ning påverkar prestationer för både individer

och team. För individer är det främst genom att

känna sig nöjd och kompetent, och för team

genom sammanhållning runt uppgiften samt kol-

lektiv effektivitet. Medarbetarledarskap å andra

sidan fokuserar främst på sammanhållning runt

uppgifterna och de sociala aspekterna. Medlem-

mar i ett team ser således till coachen för feed-

back på egna förmågor, möjliga prestationer och

måluppfyllelse samtidigt som medarbetarledar-

skap bidrar med ledning mot grupporienterade

målsättningar. Man söker med andra ord olika

saker från de olika ledarrollerna. Båda rollerna

bygger på det goda föredömets princip och det

egna beteendet är det starkaste sättet att kom-

municera ledarskapet.

källa: melissa price & maureen Weiss. ”relationships among coach Leadership, peer Leadership and adolescent athletes’ psyhosocial and team outcomes”. journal of applied sports psychology. no 25, 2013.


TEma

Ledarskap tillhör allaPlatta organisationer, stora nätverk, kom-plexa system och en massa andra bol-lar att hålla i luften. Här behövs effektivt ledarskap, eller hur? När de organisato-riska utmaningarna blir mer komplexa och svårhanterade kommer som regel en dis-kussion om vilket ledarskap som kommer att krävas, men det är ofta fel tankefigurer man griper efter.

Verksamhet i förändring kräver ledarskap men

även bättre chefskap, något som sällan kommer

på tapeten eftersom ledarskap känns som något

finare, något som kan lösa alla problem. Det finns

dock skäl att hålla isär begreppen om man inte vill

begå ett eller flera av tre fundamentala misstag.

•Detförstamisstagetärattfolkanvänderter-

merna “chefskap” och “ledarskap” som om de

vore synonymer. Detta visar att man inte ser den

avgörande skillnaden mellan de två och de vitala

funktioner som varje roll spelar var för sig.

•Detandraärattmananvändertermen“ledar-

skap” för att hänvisa till människor i toppen av

hierarkin. Man kallar då människorna i lagren under

dem i organisationen för “chefer”. Alla andra är

arbetare, specialister och enskilda medarbetare.

Detta är också ett misstag och mycket vilsele-

dande.

•Sistmeninteminsttänkermanoftapå“ledar-

skap” i termer av personlighetsdrag, främst det

som kallas karisma. Eftersom få människor är

välsignade med stor karisma, leder detta logiskt till

slutsatsen att få människor har förmåga att bidra

med ledarskap.

att vara chef är en profession,att vara ledare är att vara människaChefskap är en professionell repertoar av kända

processer som hjälper organisationen i sin strävan

att förutsägbart göra vad den är skapad att göra.

Det finns många exempel såsom planering, bud-

getering, bemanning, arbetsfördelning, delegering,

uppföljning och så vidare. Organisationen ska

kunna leverera på sina löften med kvalitet, inom

budget, dag ut och dag in vilket är en oerhört svår

uppgift som är lätt att underskatta om man står

utanför hierarkierna. Chefskap är livsavgörande

men ska för den skull inte likställas med ledarskap.

Ledarskapet är annorlunda. Det handlar om att ta

organisationen in i framtiden, att finna och utnyttja

nya möjligheter. Till skillnad från chefskap står

förmågan att skapa visioner i centrum och kunna

kommunicera dessa till sin omgivning. Det är också

här som de största missförstånden runt ledarskap

finns. Av naturliga skäl skapas de visioner som

har störst spridning av människor som kombinerar

ledarskap med höga positioner i en organisation,

men ledarskap finns överallt. I en alltmer komplex

verklighet ökar behoven av ledarskap på alla nivåer

oavsett hemvist i organisationen. Ställ dig själv

frågan när du upplevde riktigt ledarskap senast.

Det är inte helt osannolikt att det kom från någon

annan än chefen. Tanken att en handfull människor

i toppen kan leverera allt det ledarskap som krävs

är verklighetsfrämmande.

Samtidigt ska man inte kasta ut barnet med bad-

vattnet och man kan inte ersätta chefskap med

ledarskap vilket ibland kan höras från olika håll. Vi

behöver pålitliga och effektiva organisationer som

samtidigt är redo att ta sig an en skiftande framtid.

Lösningen ligger inte i att skapa myter om hjältarna

i toppen utan att låta chefer vara chefer och samti-

digt sprida insikten om ledarskap som en personlig

potential i hela organisationen.

källa: john kotter. “management is (still) not Leadership”. http://blogs.hbr.org, 9 january 2013



TEma

Effektivitet från början till slut – vikten av ett bra introduktionsprogramTvådagars ”död genom Powerpoint” är en bra sammanfattning av traditionella och dåliga introduktionsprogram. Bra program förstärker istället nyanställdas upplevelse av att ha fattat rätt beslut vad gäller arbetsgi-vare och gör dem införstådda med verksam-heten och produktiva. Det ger dem också

Nyanställda vill som regel framför allt komma igång

och arbeta men de vill även snabbt känna att de

passar in. Fokus bör därför ligga på självständighet,

tydlighet och nätverkande, vilket gör att de snab-

bare kan ta eget ansvar i sina roller. Detta kan upp-

nås genom följande steg:

1. Var ärlig med programmets mål och vad

som ska ske och när. Retention, produktivitet och

lojalitet bör inkluderas i dina mål. Planera även för

en trevlig överraskning för att överträffa deltagarnas

förväntningar.

2. Starta programmet långt tidigare än första

arbetsdagen. Mycket kan numera avverkas innan

dess – såsom välkomst- och informationsmaterial

samt tillgång till sociala nätverk och andra nyanställda.

3. Låt introduktionen spänna över en längre

period. Ett bra introduktionsprogram fokuserar på

rätt aktivitet vid rätt tillfälle – oavsett om det infaller

efter en dag, en vecka eller en månad.

4. Skapa reell träning genom att:

• Definiera önskade affärsresultat för dag ett, vecka

ett, första månaden, tredje månaden och slutet av

introduktionsperioden.

• Sätta klara lärandemål – vad ska göras, i vilken

kontext och till vilken kvalitet?

• Bryta ner lärandet i fristående moduler i rätt ordning.

5. använd tävlingsinslag/gamification genom att

sätta upp utmaningar på olika nivåer.

6. Involvera rätt människor och ge utrymme för

nätverkande:

• Vilka ska var och en av de nyanställda jobba med?

• Vilka formella och informella nätverk kommer

påverka en nyanställds framgång?

• Vilka ämnesexperter kan få en nyanställd att

snabbt bli uppdaterad?

• Vem ska coacha eller vara varje nyanställds mentor?

• När och hur ska ledare involveras?

källa: ”onboard with it all”, training and development, nov, 2013


Det ameriskanska bygghandelsföretaget har dubblat anta-

let anställda sedan 2008. En viktig del i den framgångsrika

expansionen har varit deras introduktionsprogram i fyra steg:

1. Varje medarbetare, oavsett position får börja på brädgården

i och med att det är hjärtat i verksamheten.

2. Alla nyanställda får ett personligt visitkort med Drexels

10 kärnvärderingar på ena sidan. Att värderingarna står på

visitkorten innebär att de även förmedlas vidare till företagets

kunder.

3. Nästa steg i introduktion som också gäller alla är att till-

bringa några dagar i företagets kundtjänst med att ta emot

kundsamtal. På så sätt lär sig alla snabbt vilka frågor, behov

och problem kunderna har.

4. Det sista steget är att följa med vd:n Joel Fleischman ut till

kundernas byggarbetsplatser och bjuda på lunch, i form av en

mobil korvkiosk hann kopplar till sin Van.

källa: http://thebuildnetwork.com/team-building/new-talent-onboarding/

Drexel Building Supplies’ handfasta introduktionsprogram i fyra steg

Tema HRL #8

Documents

Transcript of Tema HRL #8