Tema HRL #4

18 © 2013 InsightLab

DIStanSlEDarSKaP oCh nya DIStanSvErKtyGTEMA

Nära relationer är nyckeln när vi arbetar långt ifrån varandraNär man frågar distansledare som har lyckats vilken den viktigaste framgångsfaktorn var, då svarar så gott som alla att ”det viktigaste var att jag har lärde känna mina medarbetare väl”. det berättar lena McEvenue, ledarut-vecklare på Perlan dialog och ledarskap. Men det finns fler saker som ställs på sin spets när man leder på distans.

Ta distansledarskapet på allvarFör att lyckas som ledare på distans måste man ta

distansledarskapet på allvar. Många organisationer går

idag ganska snabbt och ganska oförberedda över till

att bli distansorganisationer. Och cheferna som ska

leda på distans får inte alltid tillräckligt stöd i den nya

rollen. Det här gör att distansledarskap skapar stor

frustration.

– Mitt första råd till dig som erbjuds ett jobb som inne-

bär att du ska leda på distans är att inte automatiskt

tacka ja, utan att först fundera över vad det innebär

och vilket stöd du behöver för att lyckas med uppdra-

get. Att tro att du kan göra som man alltid har gjort –

det kan bli ditt första och största misstag, säger Lena.

Släpp kontrollenMänniskan har ett grundläggande behov av kontroll

för att känna trygghet. Att se sina medarbetare på

arbetsplatsen de timmar som de enligt anställnings-

avtalet ska arbeta, ger vanligtvis chefer an känsla av

kontroll över arbetssituationen.

– När chefer ska leda på distans handlar deras första

frågor ofta om hur de ska kunna kontrollera sina med-

arbetare. Svaret är att de måste släppa en hel del på

den kontroll som de är vana vid för att istället hitta nya

sätt som gör att de känner sig trygga i sin ledarroll,

säger Lena.

Sätt upp tydliga målNär man jobbar på distans bedrivs arbetet av natur-

liga skäl mycket självständigt. En grundförutsättning

för att lyckas är då att uppdraget är väldigt tydligt och

att alla vet och är överens om vad som ska åstad-

kommas.

– Att leda på distans handlar mycket om målstyrning

så målet måste var glasklart för alla. Och man måste

jobba ihop sig kring målen så att man har en samsyn

kring vad målen innebär, säger Lena.

Som distansledare kan man inte detaljstyra hur

medarbetarna sedan arbetar för att nå målen. Istället

handlar det om resultatuppföljning. Det här är något

bra. Det utvecklar autonoma och självtänkande med-

arbetare, något som vi behöver idag.

– Även cheferna har stora chanser att utvecklas och

bli ännu bättre chefer när de leder på distans, efter-

som de tvingas att hålla fingrarna borta och inte peta i

detaljer. Något som annars är en utmaning för många

chefer med kontrollbehov, säger Lena.

Skapa en ömsesidig feedbackkulturEnligt den mest erkända motivationsteorin idag, Self

Determination Theory, finns det tre faktorer för att vi

ska må bra och därmed också kunna prestera bra.

Den första faktorn är att vi behöver känna oss auto-

noma – att vi kan bestämma över våra handlingar.

Den faller ganska självklart på plats när man jobbar

på distans. Den andra faktorn är att vi behöver känna

oss kompetenta och uppleva ”flow” i det vi gör. När

vi upplever ”flow” blir vi effektiva i att nå de uppsatta

målen. En viktig komponent för att uppleva ”flow” är

att vi får snabb återkoppling på det vi gör – så att vi

känner att vi är på rätt väg och kan gå vidare (eller

styra om). Det här är en utmaning i distansledarska-

pet.

– Det är viktigt att man, trots avståndet, hittar sätt för

att skapa en ömsesidig feedbackkultur där alla enkelt

kan ge och ta feedback, erfar Lena.

Ofta tänker man att feedback är något som chefen

ger till sina medarbetare. Men feedback kollegor

emellan är också oerhört värdefullt och när man arbe-

tar på distans behöver man tänka extra på hur det

här ska gå till eftersom man inte som tidigare kan byta

tankar och erfarenheter i fikarummet. Och även che-

fen bör få feedback.

– Men för att få feedback från sina medarbetare

behöver cheferna ofta driva på och be om den, säger

Lena.

När man jobbar på distans är det också några av de

gängse reglerna kring feedback som man helt enkelt

måste strunta i.

– En feedbackregel brukar vara att man inte ska

referera till sådant som man har hört från tredje part,

Kort om lena McEvenue och Perlan dialog och ledarskapEfter mer än 20 år som

projektledare och chef

i England och Canada

arbetar Lena McEvenue

nu som konsult och

ledarutvecklare på Perlan

Dialog och ledarskap.

Och distansledarskapets

utmaningar är hennes

specialområden. I grun-

den är Lena civilekonom,

men liksom alla andra

konsulter på Perlan har

hon även en beteende-

vetenskaplig utbildning

från GestaltAkademin i

Skandinavien.

Perlan Dialog och ledar-

skap är ett nätverksba-

serat företag med ett

50-tal konsulter över hela

landet.

lena McEvenue, ledarutvecklare på Perlan dialog och ledarskap

1338732 HRB nr 4_PS.indd 18 2013-06-27 16:24:32

© 2013 InsightLab 19

DIStanSlEDarSKaP oCh nya DIStanSvErKtyG TEMA

Nära relationer är nyckeln när vi arbetar långt ifrån varandra

men det måste man ofta göra där man arbetar på

distans för man har sällan förstahandsinformation,

säger Lena.

Den tredje faktorn för att må bra och prestera bra

enligt motivationsteorin, är att vi känner mening och

gemenskap. Och det här är något som också ställs

på sin spets i distansledarskapet.

– För att kunna arbeta långt ifrån varandra måste

man satsa på att skapa riktigt nära relationer. Nära

relationer får oss att känna gemenskap, men det

banar också väg för mycket annat. Ju bättre vi kän-

ner varandra desto öppnare feedback kan vi ge till

varandra och desto mer tillit och förtroende känner vi

för varandra, säger Lena.

lär känna varandra på djupetEnligt de ledare som har lyckats som distansledare

är nära relationer den viktigaste framgångsnyckeln.

De säger att den enskilt viktigaste saken som de,

som chefer gjorde, var att de lärde känna sina med-

arbetare riktigt väl. Om vi känner varandra tillräckligt

väl, så kan vi – när det dyker upp samarbetsproblem

– prata om vad det beror på. Vi kan fundera tillsam-

mans över om det kan vara våra olika personligheter

eller våra olika erfarenheter som orsakar problemen,

säger Lena.

Även om forskare hävdar att man kan lära känna

varandra och skapa förtroende utan att träffas så

rekommenderar Lena ändå att man så tidigt som

möjligt investerar i kvalitetstid tillsammans för att

tydliggöra uppdragets mål och för att bygga rela-

tioner. Det är den snabbaste vägen fram och man

undviker många av distansarbetets fallgropar. Men

för att investeringen i tid ska ge önskad avkastning

är det viktigt att man gör rätt saker. Om vi ska lära

känna varandra, räcker det inte att prata budget och

affärsplaner, utan man måste prata om personliga

saker, om samhällsföreteelser, hur vi tänker och vilka

värderingar vi har.

– Många gånger tassar vi kring sådana här frågor

som katter kring het gröt, men vill du bli en fram-

gångsrik distansledare måste du vara modig. Du

måste våga berätta vad du tycker och du måste visa

dig intresserad av dina medarbetare och våga fråga

dem hur de ser på saker och ting utan att döma

deras svar, säger Lena.

Var kommunikativ och medvetet närvarandeDistansledarskap handlar om att leda genom att

kommunicera och dialogen är ett av de viktigaste

verktygen.

– Det kan låta banalt och självklart, men människor

har väldigt olika föreställningar om vad kommunika-

tion är. När chefer som tycker att de är bra på kom-

munikation berättar för mig hur de gör är det ofta

information de berättar om. Men ordet kommunika-

tion betyder ”att göra gemensamt”. Många skulle

vinna på att lägga lite extra fokus på att lyssna och

på att vara uppmärksam och intresserad. Det är en

fråga om attityd, säger Lena.

I samtal och möten på distans är det viktigt att vi

lär oss att vara medvetet närvarande. Att vi lyssnar

– inte bara på det som sägs – utan även på röster,

tonfall och tystnader – och att vi är medvetna om att

vi hela tiden gör tolkningar av detta. Det är också

viktigt att vi stämmer av våra tolkningar – för de kan

ju vara fel. Det bästa sättet att göra det är genom

öppna frågor, utan att presentera den tolkning vi har

gjort. Till exempel: ”Jag hörde att du plötsligt började

prata snabbare, vad berodde det på?”.

gör en kommunikationsplanEftersom distansledarskap bygger på

kommunikation behöver man en kommu-

nikationsplan som bland annat svarar på

följande frågor:

• Vilka kommunikationskanaler har vi

behov av? Möten/mail/sms/chat/wiki/

blogg etc

• Vilka mötesformer har vi behov av?

Fysiska/telefon/video

• Vilken kommunikationsform ska vi använ-

da till vad? Vad passar i vår kultur?

• Vilket syfte har de olika mötena?

• Hur använder vi kommunikationskana-

lerna/mötesformerna på bästa sätt?

• Vilken kommunikations- och möteskul-

tur ska vi ha i olika medier och för olika

frågor?

lenas tips kring distansmötenFortfarande strular tekniken ofta. Många gånger är det bättre att välja ett mer out-vecklat verktyg som fung-erar för alla och som alla känner sig bekväma med.

Telefonkonferenser är ofta bra för information och avstämning för då får alla lov att höra samma sak samtidigt och har möjlighet att ställa frågor. Behöver man dela dokument är det ofta bättre med webbase-rade möten.

Att gå laget runt och inte avbryta är inte alltid en lyckad form för telefonmö-ten. Det kan få effekten att alla sitter och förbereder sig för sin tur och därför inte lyssnar uppmärksamt på de andra. Ofta är det bättre att det är uttalat okej att avbryta varandra.

Chat är ett jättebra kom-plement till telefonmöten. Då kan man signalera att man vill säga något utan att avbryta och de som hellre skriver än pratar får bättre förutsättningar att delta. Men en chat kräver en facilitator. Det är över-huvudtaget bra med någon som inte engagerar sig i sakfrågan, utan ansvarar för mötesprocessen.

Om en person sitter för sig själv på telefonmötet så bör alla sitta var för sig. För om några sitter tillsammans kring en konferenstelefon så kan de utbyta blickar och göra gester och det skapas en maktobalans i mötet.

Även i virtuella möten bör man lägga in försnack, fikapaus och eftersnack. Vi svenskar blir ibland lite hånade för våra fikapauser, men jag tycker att vi ska hålla hårt på dem och även få andra att anamma dem för de tillför en känsla av tillhörighet.

1338732 HRB nr 4_PS.indd 19 2013-06-27 16:24:32


TEMA

Verktyg för ett effek-tivare ledarskap på distansBehovet av ett ledarskap såväl som verktyg för att leda människor och team på distans drivs av flera faktorer. En av dem är att många anställda numera har möjlighet att jobba en eller flera dagar i veckan hemifrån. En annan drivkraft är att många organi-sationer och arbetsgrupper sitter spridda geografiskt. Även användandet av underle-verantörer, projektanställda och frilansare på andra orter skapar ett ökat behov av smidiga verktyg för kommunikation och samarbete på distans.

Det sker just nu en fullkomlig explosion av nya

verktyg inom infomations- och kommunikations-

området. Verktygen kan förändra och effektivisera

teamets sätt att samarbeta, lära, dela information

och mötas. I distansledarskapet handlar det om att

hitta verktyg och stöd för:

• Koordineringsverktyg/delade arbetsytor och

kalendrar

• Distansmöten (telefon, videosamtal, videokonfe-

renser)

• Realtidskommunikation (chat, Instant Messaging)

• Dela, spara och lagra dokument

• Projektledning

Dessa verktyg är en förutsättning för ett effektivt

distansledarskap och används samtidigt ofta även i

grupper som inte sitter spritt, just för att de effekti-

viserar arbetet.

Koordineringsverktyg och delade arbetsytorKoordineringsverktygen används för att förenkla sam-

ordning mellan gruppmedlemmar. Det kanske mest

använda och lättillgängliga koordineringsverktyget är

elektroniska kalendrar. De kan enkelt delas och syn-

kroniseras medarbetare emellan. Därigenom blir det

enkelt att boka in och per automatik ha koll på både

sitt eget och sina kollegors scheman. Utöver dessa

finns det ett växande antal verktyg för gemensamma

arbetsytor – exempelvis MicroSofts Sharepoint som är

en av de mest använda samarbetsplattformarna. IBM

Connection är ytterligare ett exempel.

Videosamtal och videokonferenserVideokonferenser är ett verktyg för att ersätta

traditionella möten för geografiskt spridda arbets-

grupper. I takt med att tekniken utvecklas ställer vi

allt högre krav på kvalitet på bild och ljud. Snorre

Kjesbu, vice vd och ansvarig för Telepresence på

Cisco, konstaterar att det gäller att så långt som

möjligt återskapa känslan av att sitta i samma rum:

– Man vill kunna se alla deltagare, inte bara den

som har ordet. Det är viktigt att man kan se hur de

andra reagerar – om de ser förvånade eller upp-

rörda ut, eller gäspar.

Moderna telekonferensssystem måste enligt Snorre

Kjesbu även ta hänsyn till en av de snabbast väx-

ande trenderna just nu. Det handlar om vad som

brukar kallas BYOD, ”bring your own device” (ta

med din egen utrustning). Anställda nöjer sig inte

med de datorer och telefoner som it-avdelningen

sätter i händerna på dem. De tar med sig egna

pekplattor, bärbara datorer och vill använda sin

egen smarttelefon.

Exempel Campfire: Förutom klassiska verktyg för

att boka och genomföra ett videomöte finns det nu

även tjänster som möjliggör ett permanent ”mötes-

rum” för gruppen. En sådan är Campfire – ett web-

baserat chattrum som där den som är ansluten kan

gå in och delta i diskussioner och söka fram even-

tuellt missad information.

StudieEnligt undersökningen

”Smarta företag” gjord av

Cisco i samarbete med

Telia anser närmare fyra

av tio svenskar att det

borde vara en rättighet att

få jobba på distans när

det är möjligt. Tre av fyra

svarande anser också att

det gör dem mer motive-

rade. 17 procent skulle

till och med vara beredda

att gå ner i lön för att få

arbeta mer mobilt.

DIStanSlEDarSKaP oCh nya DIStanSvErKtyG

1338732 HRB nr 4_PS.indd 20 2013-06-27 16:24:33


TEMA

Exempel Skype: Tjänster liknande Skype har för

många blivit ett enkelt sätt att hålla en mer per-

sonlig kontakt med personer som befinner sig på

andra platser. Genom att ladda ner applikationen

Skype kan användaren ringa gratis videosamtal till

andra Skypeanvändare. Det fungerar även utmärkt

att koppla ihop flera personer för en videokonfe-

rens. Skype erbjuder även en chattfunktion och

möjligheten att skicka filer till andra användare.

Skype finns även tillgängligt för smartphones. Det

innebär att man som användare kan chatta eller

ringa samtal oavsett var man befinner sig. Om

alla användarna har Skype är tjänsten gratis att

använda.

I distansteam är det inte ovanligt att ha Skype

uppkopplat under hela arbetsdagen vilket gör det

möjligt att när som helst gå i och prata ”live” med

varandra. Närmre än att sitta på samma kontor

går knappast att komma idag.

JoinMe. Ett verktyg som liknar Skype på flera

sätt är JoinMe. Applikationen har flera av Skypes

funktioner som chatt, fildelning och gratis telefon-

samtal. Dessutom ger JoinMe användaren möjlig-

het att dela sin skärm med andra användare. Det

gör det enklare att demonstrera saker för kollegor

och kunder. Fördelen med JoinMe är att man

inte behöver ladda ner någon programvara. Man

behöver heller inte lägga ner tid på att registrera

ett konto. Det enda som behövs är en möteskod.

SkärmdelningDet är även möjligt och ibland praktiskt att kunna

samarbeta med andra direkt på datorskärmen.

iChat erbjuder en sådan skärmdelningsfunktion.

Det gör det möjligt att låta andra peka, klicka och

skriva på samma skärm samtidigt. Om du inte har

en Mac erbjuder även Skype skärmdelning samt

en tjänst som kallas LogMeIn.

ProjektverktygOavsett om teamet sitter geografiskt spritt eller

inte är ett projektverktyg ett kraftfullt hjälpmedel för

att leda och driva projekt.

BaseCamp är idag ett av de mest använda pro-

jektverktygen med alltifrån enskilda användare i

form av webbutvecklare till större internationella

företag och organisationer som Adidas, Kellogs

och Världsbanken. Programmet är webbaserat

och kan därmed användas via vilken dator som

helst vilket är en fördel för den som ofta är på

resande fot och inte alltid har tillgång till sin egen

dator. BaseCamp är användarvänligt och även den

mest oerfarne datoranvändaren kan sätta sig in

i och börja använda sig av BaseCamps projekt-

hanteringssystem. Med hjälp av BaseCamp kan

du utföra i princip alla åtgärder som erfordras i

ett projekt och bedriva en effektiv projektledning.

Skapande av åtgärdslistor, dokumenthantering,

upprättande av milstolpar, delegering av uppgifter

är några av de funktioner som finns tillgängliga.

BaseCamp finns översatt till svenska.

dokumentdelning och dokumenthanteringDet finns idag en hel del tjänster som gör det

enkelt att samarbeta kring olika dokument, kal-

kyler och presentationer. googledocs lagrar alla

dokument i molnet, och gör det möjligt att arbeta

i samma dokument och se vilka som är inne och

arbetar i dokumentet och vilka ändringar de gör.

GoogleDocs erbjuder också en kompletterande

chat så att de som arbetar i dokumentet kan dis-

kutera och kommentera det samtidigt.

dropbox är en annan tjänst som i grund och

botten är en näthårddisk. Vad som behövs är ett

speciellt program som installeras på datorn. Det

skapar en mapp som heter My Dropbox – och alla

filer ni lägger här kopieras automatiskt till näthård-

disken, vilket innebär att alla med en internetupp-

koppling alltid jobbar mot uppdaterade versioner.

Mobila applikationerSom bekant sker det nu en snabb utveckling

av olika applikationer som gör det möjligt att via

smartphones och läsplattor samarbeta och kom-

municera på distans.

Exempel: Microsofts lync Mobile. Lync är

Microsofts kommunikationsplattform för företag

och ingår i exempelvis paketeringen Office 365.

Nu finns Lync 2013 Mobile vilken ger ett antal nya

funktioner när man använder mobiler och surfplat-

tor som ip-telefoner och videokonferensverktyg.

Med mobilapplikationer kan man se den man pra-

tar med samt även dela Powerpoint-presentationer

och liknande. Lync i mobilen gör det möjligt att

se vilka kollegor som har tjänsten påslagen och

starta en konversation, chatt eller videokonferens

genom att klicka på personens namn eller bild.

Förutsättningen är dock att man har Lync på ser-

vern eller tillgång till Microsofts molntjänst.

Källor: http://www.idg.se/2.1085/1.501648/sa-manga-kan-tan-ka-sig-sankt-lon-for-att-jobba-mer-mobilt?querytext=distans; http://www.projektverktyg.info/basecamp-varldens-mest-anvanda-projektverktyg; https://itunes.apple.com/se/app/flow-for-ios/id398084562?mt=8; http://computer-sweden.idg.se/2.2683/1.497500/nya-lync-finns-nu-som-app?querytext=videokonferens

Exempel: FlowFlow är just en appli-

kation som förenklar

kommunikationen

med hjälp av diskus-

sionsforum och pro-

jektsidor, gör informa-

tion delbar för samt-

liga teammedlemmar

och löpande håller

alla uppdaterade

om projektets gång.

Flow går att nå via

Apples smartphones,

surfplattor, laptops

och genom samtliga

mejlprogram. Med

hjälp av Flow blir det

enkelt att följa tea-

mets arbete var du än

befinner dig. Genom

att i appen sortera

uppgifter efter datum,

ämnen och taggar

blir det enkelt att

hålla ordning på aktu-

ella projekt. Delegera

uppgifter eller dis-

kutera problem och

utmaningar direkt i

appen. Funktionen

”Activity” listar den

senaste tidens aktivi-

tet bland teammed-

lemmarna – du ser

exempelvis om någon

lämnat en kommen-

tar på någon av de

inlagda projekten eller

när någon slutfört en

uppgift. Med hjälp av

pushmeddelanden

som skickas direkt till

din iPhone eller iPad

håller du dig ständigt

uppdaterad kring

kollegornas aktivitet i

appen. Flow är gratis

och finns tillgänglig

för iPhone, iPad och

iPod touch.


1338732 HRB nr 4_PS.indd 21 2013-06-27 16:24:33


TEMA

distansledarskap: närhet genom avståndledarskap är lika gammalt som människan själv. det är inte svårt att tänka sig in i hur viktigt ledarskapet måste ha varit för över-levnaden i de första samhällena av jägare och samlare med närhet, kompetens och engagemang. Med skrivkonsten föränd-rades detta och ledarskap kunde utövas på distans. Romarriket byggdes och hölls ihop, inte bara med legionernas makt, utan även med visioner som kommunicerades över enorma avstånd. Idag står vi inför en ny förändring där närhet och avstånd är intimt sammanflätat med varandra vilket ger intressanta utmaningar för ledarskapet.

Att leda ett team, exempelvis mjukvaruutvecklare,

som är utspritt över globen och som bara nås

genom mail, telefon eller liknande kräver ledar-

skapskompetens som är annorlunda än om teamet

är samlat på ett ställe. Skenet kan dock bedra

om man tror att det bara handlar om att hantera

avstånd eftersom dagens kommunikationsteknologi

samtidigt medger ett stort mått av närhet. Avstånd

är dessutom inte alltid geografiskt till karaktären.

Det kan även vara organisatoriskt. Medlemmar i ett

team som fysiskt befinner sig på stora avstånd kan

vara mycket nära i sociala medier som Facebook

eller Instagram samtidigt som ett annat där alla sitter

på samma plats är långt från varandra i struktur eller

socialt. Ledarskapsutmaningen ligger i att förstå och

hantera mixen av närhet och avstånd.

Avstånd är en ledarskapsmöjlighetOm ledare sitter i medarbetarnas närhet är det

mycket som kan tas för givet. Det är inte ovanligt att

det kan gå veckor utan vettig kommunikation och

att email ersätter fysiska möten även om man delar

samma kontor. Det är inte lathet i vanlig bemärkelse

utan snarare att man tar för givet att kommunikatio-

nen fungerar bara för att man är nära.

När medarbetare däremot är utspridda över ett stort

område finns det större incitament att strukturera

kommunikationen som att, exempelvis, ringa upp

var och en av medlemmarna i teamet en gång

i veckan eller liknande. Ledare gör ofta en extra

insats att hålla kontakten med de man inte har inom

armslängds avstånd. Det kan räcka med ett par

minuter för att göra stor skillnad och de stunderna

blir mycket fokuserade. Ledare som är vana vid

avstånd i kommunikationen har också en större

känsla för hur man uttrycker sin auktoritet. Att ledare

i nätverk använder sig mer av de tillgängliga verkty-

gen för kommunikation är något av en självklarhet,

men det handlar inte om att maximera närvaron i

kanalerna utan att välja med omsorg.

Utspridda team utnyttjar den tid man har tillsam-

mans och är ofta mycket starka i de informella

aspekterna av verksamheten. Förutom kommunika-

tion för uppdraget vinnlägger man sig om att de

sociala aspekterna fungerar smidigt och smärtfritt.

Inte sällan finns det en nyfikenhet i botten då man

inte träffas så ofta.

Kreativ planering är grunden för distansledarskapÄven om email och andra teknologier spelar en

enormt stor roll för ledarskap på distans ger ”live”

kommunikation bättre resultat. Detta enligt studier

som genomförts av ett amerikanskt forskarlag med

Intel som case. Tjugotvå länder och 53 platser

ingick i studien som löpte över flera år. Ledare och

gruppmedlemmar som förlitade sig till kommunika-


1338732 HRB nr 4_PS.indd 22 2013-06-27 16:24:38


TEMA

tion som inte var synkroniserad i tiden, exempelvis

mail, förlorade mycket koordination då man var

tvungen att vänta på svar och information från olika

källor. Den största anledningen till tappad koordina-

tion var att arbetstider inte överlappade varandra i

olika delar av världen.

För att råda bot på de aspekter av distansledar-

skap som kan uppstå bör teamledare vara överens

om en planering där man bokar in överlappning i

arbetstider med en eller två timmar så reell kommu-

nikation möjliggörs mellan team. I samma anda bör

uppgifter som kräver hög kvalitet i kommunikation

eller kreativa insatser planeras in i överlappningarna

så idéer och flow tas till vara på bästa sätt.

Skapa utrymme för den informella kommunikationenI virtuella miljöer finns inte möjligheten för småprat

vid kaffeautomaten eller att titta in på någons kon-

tor och säga ”hej” och detta är också viktigt för

att kommunikationen ska fungera. Den informella

kommunikationen ger teamet en vi-känsla som är

svår att skapa via krångliga inloggningar och formell

informationsteknologi. Den enklaste lösningen är

att vara tillåtande i användningen av sociala medier

och möjligtvis att skapa ett program för BYOD

(bring your own device) på arbetsplatsen. Det ligger

i människans natur att vilja kommunicera så den

bästa ledarskapspraktiken i det sammanhanget är

helt enkelt att ta ett steg tillbaka och låta nyfikenhe-

ten löpa fritt.

Källor: Suzanne Weisband (ed.) (2013). “leadership at a Distance: research in technologically Supported Work”. taylor & Francis., new york.

miriam muethel, Frank Siebdrat and martin hoegl (2012). “When do we really need interpersonal trust in globally dis-persed new product development teams?”. r&D management, no. 41, vol. 1

Scott Edinger. “Why remote Workers are more (yes, more) Engaged”. blogs.hbr.org, august 25 2012

Fyra myter om ledarskap på distans i stora IT-projek Enligt en undersökning av chefsnätverket CEB finns det anledning att tänka till en extra gång vad gäller

för givet tagna sanningar om ledarskap på distans i det globala sammanhanget. Tolvtusen ledare inom

IT-relaterade projekt tillfrågades och fyra aspekter av ledarskapet, som har bäring även för andra distans-

team hamnade i ny dager.

1. den kosmopolitiska dimensionen. En av de myter man stack hål på var tanken på att en global

ledare måste ha erfarenhet av och en vilja att verka i de miljöer som ska nås av ledarskapet. I verkligheten

visade det sig att drivkraft och personlighet var viktigare än internationella erfarenheter. Kort och gott, de

som fungerar väl i en miljö tenderar att göra det i andra också. Personlig bakgrund, kultur eller språkför-

måga är trevligt men inte avgörande.

2. Karisma, ack denna karisma. Den gängse myten är att ett globalt ledarskap kräver en mer eller min-

dre medfödd karismatisk förmåga att påverka människor med olika bakgrund. Visst finns det ledare med

stor karisma som naturligt kan charmera och entusiasmera sin omgivning, men det är mycket sällsynt och

det är snarare en inlärd förmåga i verkligheten.

3. Tillit i nätverk. Ett vanligt för-givet-tagande är att personer på distans måste förtjäna ledarens till-

lit innan de får mer kvalificerade uppdrag. Verkligheten är ofta den motsatta där ledaren på avstånd måste

skapa förtroende genom att ge teamen i nätverket utmaningar med stretch.

4. Kultur i fingerspetsarna. En självklarhet i ledarskapsdiskussioner är att lösa nätverk samverkar bättre

om de fått lära sig mångkulturell känslighet. I själva verket har förmågan att bidra till organisationskulturen

mer inverkan på framgång. Interkulturell förmåga är i många fall nödvändigt, men sällan tillräckligt för att

lösa problem i nätverket. Betydligt viktigare är att ha en samverkande miljö som uppmuntrar medarbetarna

att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål.

Källa: ”the 4 myths of Global It leadership”. CEB 2012, www.executiveboard.com


1338732 HRB nr 4_PS.indd 23 2013-06-27 16:24:38

Tema HRL #4

Documents

Transcript of Tema HRL #4