Economía de empresas. 2º bachillerato. Cáceres (Extremadura)

La localización y dimensión de las empresas

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José María y Alejandro, nuestros dos jóvenes emprendedores han creado con ayuda de sus nuevos socios una nueva empresa con forma de S.L.L. , puesto que es la que mejor se adaptaba a sus necesidades. Con estas aportaciones nuevas y la posibilidad de solicitar un préstamo podrán llevar a cabo el proyecto. Todos ya tiene clara la visión (convertirnos en empresa líder en el suroeste de la península ibérica) y la misión (proporcionar luz eléctrica a edificaciones aisladas de múltiples usos: viviendas, establos, pozos de sondeo, y a edificios sostenibles...) ... Van a fabricar aerogeneradores!!. Cuando hicieron el DAFO descubrieron que su negocio de ventiladores mostraba serias dificultades de competitividad frente a las firmas del sector que fabrican en países de las economías emergentes. Por eso, han decidido cambiar de negocio y de locales pues los actuales están obsoletos y presentan diversos e importantes inconvenientes. ¿pero donde instalar la nueva factoría para los aerogeneradores? ¿Sería un lugar apropiado hacerlo en Cáceres? ¿En que zona de Cáceres le recomendarías hacerlo?.Nuestra empresa piensa vender en toda Europa (distribución por Internet). ¿que criterios debemos seguir para determinar la capacidad productiva? ¿podremos hacer frente a las multinacionales del sector con nuestra capacidad productiva?¿Donde debemos basar nuestras ventajas frente a ellos? ¿y que formula de crecimietno crees que será la más decuada para expandir su negocio?

La selección para situar las diferentes plantas, oficinas, almacenes, establecimientos comerciales o centros de actividad de una empresa es una decisión compleja que puede comprometer la rentabilidad y viabilidad futura de la misma. Así ante nuevos proyectos de inversión a realizar o bien en el nacimiento mismo de la empresa, debemos tomar dos decisiones de gran importancia:

La localizaciónLa dimensión o capacidad productiva.

Las decisiones en cuanto a la localización y dimensión se realiza en base a un conjunto de variables externas.

1. La localización empresarial.En la localización empresarial influyen principalmente dos cuestiones esenciales,

como en la mayoría de las decisiones empresariales. El coste y la eficiencia.Los objetivos de la localización se puede concretar en minimizar los costes de producción y/o distribución y al mismo tiempo optimizar el acceso a los mercados, para garantizar la regularidad de los suministros, reducir los costes de almacenamiento y aumentar el volumen de negocio.

Objetivosde la localización

empresarial

Reducir los costes

Incrementar la eficaciay la eficiencia

Optimizar el accesoa los mercados

Regularidad en los suministros

Reducción de costes de almacenamiento y distribución

Aumentar el volumen de negocio

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Para comprender mejor el tema de localización, debemos partir del análisis de las particularidades del entorno en que cada empresa se encuentra y una vez analizadas, buscar la mejor solución de acuerdo con los objetivos que se persigan.Supongamos dos empresas: flor de jardín y Start System, que desarrollan su actividad dentro de la misma localidad, pero los condicionantes que les afectan pueden ser muy específicos y diversos.Flor de jardines una empresa dedicada a la ventas de artículos japoneses, desde plantas “bonsais” japoneses hasta elementos de su cocina tradicional, su clientela es la local de Cáceres y al ser la única que ofrece este producto diríamos que está en calidad de “monopolio” en la ciudad.Start System, empresa en la que trabaja Eugenio (¿te acuerdas? Es uno de nuestros socios), produce componentes de alta tecnología, vendiendo a empresas de Alemania y Francia, y en un mercado con una competencia cada vez mayor.

¿Tendrán las mismas necesidades de localización?...........UMMMM....Creo que no.Son empresas muy distintas: la clase de producto con el que comercian, el tipo de cliente al que se dirigen (uno al consumidor final otro a empresas), las necesidades de financiación, el grado de competencia que han de soportar, la cualificación de los recursos humanos, ect…. Y además Flor de Jardín es una empresa comercial mientras que Start System es una empresa industrial.

Así ambas deberán considerar el entorno que les sea más favorable para la localización de las instalaciones donde realizar su actividad.

Vamos a pensar un poquito... solo un poquito ¡no os asustéis!... ¿Cuales pueden ser los factores más importantes para una y para otra?...¿A que no es un pregunta tan difícil?... ¿Que sí?...¡¡ venga ya !!.Comenzaremos estudiando los factores que pueden influir específicamente a Start System.. ¿a qué se dedicaba?.. UFFFF!!!, Esta pregunta si que es difícil ¿No os parece?... A, sí, ya recuerdo, a la producción de componentes de alta tecnología para otras empresas fabricantes de productos electrónicos, es por lo tanto una empresa industrial.

En la decisión de localización tenemos que distinguir dos problemas diferentes: 1. Localización en el espacio, comarcas, región, país o áreas internacionales. Aquí se trata de un análisis técnico-económico, definido fundamentalmente por magnitudes que relacionan a la empresa con el medio. Por ejemplo, la facilidad de contratar mano de obra especializada, acceso a los suministros de materias primas, a las fuentes de energía, a los mercados de ventas.2. Localización dentro de la propia empresa. Una vez definida la localización de la

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actividad productiva, se plantea en la empresa industrial y comercial la localización de cada máquina, de los equipos, de los puestos de venta… Se trata de contestar a la pregunta de ¿dónde debe emplazarse tal o cual máquina dentro del conjunto de equipos productivos o comerciales de manera que se minimicen costes, maximicen ventas, mejoren los procesos etc.? Las magnitudes son internas en cuanto que se conocen las distancias, pesos, costes, etc.De momento nos vamos a centrar el la localización del emplazamiento que se toma en base a una serie de variables externas.

1.1. La localización industrial.

En la localización industrial se persiguen dos objetivos prioritarios: Facilitar el acceso al suministro de los factores (Materias primas, productos-semiterminados, mano de obra especializada, etc..) garantizando de este modo la producción y por otro lado la de disminuir los costes.

Pero en las localizaciones industriales también tendremos que tener en cuenta la normativa urbanística sobre usos del suelo. ¿Que vas a montar una fábrica de explosivos militares en el local de tu primo que está en la calle pintores?... un poquito difícil lo vas a tener... bueno, dejate de montar una fábrica de explosivos en el local de tu primo y vamos a ver que pasa con Start System.

¿Que le va a influir específicamente en su decisión?

a) La disponibilidad de suelo industrial y su precio (coste del suelo). Lógico, evaluaremos el coste de los terrenos e instalaciones donde nos podamos instalar, relacionándolo con la rentabilidad del negocio. Yo creo que Start System debería instalarse en un Polígono industrial ¿para que instalarse en un local de la ciudad si entre otras cosas es más caro?… ¿Cumplirá el polígono de la Charca musía nuestros requisitos? ¿o será mejor el polígono de las Capellanías?¿o el polígono ganadero?¿o los polígonos de Sierra de Fuentes o Torreorgaz?

b) Acceso a las materias primas y de otros suministros. Cuando las materias primas que se utilizan son muy voluminosas, peligrosas, perecederas, caras, difíciles de transportar, etc.. las empresas suelen situarse cerca de las fuentes de los suministros, de los medios de transporte que las traen, reduciendo de estas forma los costes, ahorrando tiempo y reduciendo los riesgos de la manipulación.También en zonas en las cuales existan terminales de ferrocarril (altos hornos), puertos (refinerías) o buenos accesos por carretera. Esto es importante para Start System, … ¡¡somos unos genios!!, ya que necesitamos una moderna red de carreteras para aprovisionarnos y para distribuir nuestros productos

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c) La disponibilidad y el coste de la mano de obra. La industria necesita mano de obra con muy diversas cualificaciones, y su inexistencia o escasez puede hacer disuasoria determinadas localizaciones, aunque siempre se puede traer de otras zonas, si bien esto suele aumentar los costes. ¿Que necesidades de mano de obra presenta Start System?... me parece que necesita personal cualificado, por tanto no sería de extrañar que esta localidad en la que se encuentra estuviera cerca de alguna universidad o de una gran población.

d) Existencia de una industria auxiliar. ¿Que esto no es importante?... ¿Y que hacemos cuando se estropee una máquina?, ¿Quién la arregla o nos suministra los repuestos?...oye, que también podemos cerrar tres días la fábrica y esperar a que llegue el tornillo averiado..mejor no, procuraremos estar cerca de la industria auxiliar. Así será necesario tener en cuenta la existencia de empresas de mantenimiento de maquinaria, de transportes, servicios profesionales, etc.. ¿Y para Start System no será también interesante estar cerca de Centros de investigación tecnológica?. Por lo tanto, si no existe una industria auxiliar suficientemente eficaz, puede que sea un elemento que nos haga rechazar una determinadas localización.

e) Factores de tipo jurídico, fiscal y social. Desde la Administración se pueden promover ayudas económicas (subvenciones a jóvenes emprendedores) o rebajas fiscales para atraer empresas (o solo en algunas zonas con autonomía fiscal, como en País Vasco y Navarra) o proveer de instalaciones a las industrias que se instalen....

f) Los usos del suelo y la localización urbana. Vamos a recordar.. ¿Donde están las empresas industriales normalmente? Eso es.. prueba superada.. normalmente se encuentra en la periferia de las ciudades, en áreas suburbanas y polígonos industriales. venga, ¡¡anímate y compruébalo tu mismo con google maps!!Ahora otra cuestión más difícil: ¿Y por qué sucede esto?... vamos, arranca la maquinaria y comienza a pensar...

g) Transportes, comunicaciones e infraestructuras.

¿Sigues leyendo?....UMMMM... deja de leer y … ¡¡ piensa!!

Fuente: fuente y ampliacion

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Nota: No se vayan todavía, aún hay más!!

A costado un poquito, pero muy bien, claro que hay motivos, ¿o es que no has visto la imagen de la página anterior?:

Buenos sistemas y redes de comunicación y transportes (autovias, lineas de alta tensión, puertos, aeropuertos, acceso ADSL, …)Fácil acceso a mercados con un alto número de consumidores, según sea el volumen de la población de la ciudad próxima.Existencia de mano de obra cualificada y abundante.Servicios municipales que atiendan las necesidades de las empresas (suministro de agua, luz, eliminación de residuos, vigilancia, seguridad, infraestructuras, ..)

Para instalar una industria dentro de cualquier término municipal es preciso tener en cuenta los usos del suelo admitidos por el Ayuntamiento, ya que es preciso obtener una licencia municipal y su instalación deberá hacerse en las zonas en las que el municipio califica como industriales, normalmente en los polígonos industriales de las afueras de la ciudad. Así por lo tanto, lo lógico sería que Start System esté ubicada en el polígono industrial. Estos son en líneas generales los factores específicos para una empresa industrial. Vamos a continuar viendo los factores que van a influir en la localización de las empresas de comercialización y servicios.

1.2. La localización comercial y de servicios.

La localización de las empresas comerciales y de servicios ejerce una gran influencia en su volumen de negocio.

Cuando decidieron instalar Flor de jardín en Cáceres, … (que estas pensando.. ¿Que el nombre es un poco hortera?..¿Eso piensas?...bueno, a mi también me resulta un poquito cursi, pero no se me ocurría otro, que le voy a hacer, no estaba muy inspirado). Bueno, vamos a ver unos conceptos que tenemos que tener en cuenta para las empresas comerciales y de servicios:

El campo o radio de acción, que define el área de mercado, hasta dónde llega la influencia de un establecimiento o punto de venta

(¿Solo compra gente de Cáceres en el Carrefour?.. su radio de acción incluye poblaciones como Malpartida, Arroyo, Montánchez, Trujillo, Torremocha, ...¿o no?...En principio cada negocio tiene un determinado alcance o campo de acción, pero no es inamovible, sino que a través de una correcta dimensión y una acertada política comercial se puede incrementar de forma insospechada. Por ejemplo, con una adecuada política de venta a crédito, con el envio de las compras al domicilio, montaje e instalación gratuitos, servicios post-venta.

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El umbral de mercado, que representa la dimensión mínima que debe tener un mercado para que un establecimiento o punto de venta sea viable.

La influencia de la localización en la atracción de los clientes por las actividades comerciales y de servicios, y la necesidad de estos umbrales de mercados mínimos para que estos sean viables, hace que dichas actividades sigan a los núcleos de población Imaginaros que pedazo de negocio sería establecer una panadería a 7 km. De Cáceres en un lugar despoblado....ufff.. que poquitos clientes iba a tener...Cuando se crean barrios nuevos... ¿Quienes son los primeros que se instalan?...

Panaderías, comercios de alimentación o multitiendas, útiles para el hogar, prensa, bares.. ¿Verdad?..bueno, púes se dice que son negocios de naturaleza primaria.Posteriormente surgen otros negocios más especializados a medida que los umbrales de negocio crecen, al crecer el barrio y aumentar sus pobladores (farmacias, ropa, estancos, papelerías, ...Pero también tendremos que tener en cuenta el poder adquisitivos de la población. ¿Cuantas joyerías o galerías de arte conocéis situadas en barrios “humildes”? ¿está el Corte Inglés de Badajoz o el proyecto del de Cáceres en la zona más deprimida de las ciudades?.. no, efectivamente. Pero si hay tiendas de ropa barata, pequeñas tiendas de alimentación, alguna tasca, ….Por lo tanto, Flor de Jardín posiblemente estará situada en algún barrio con poder adquisitivo.

Referente al comportamiento del consumidor en el emplazamiento de los comercios, se deben reducir al mínimo las des-utilidades para el consumidor y hay que favorecer en todo lo posible el acceso de los clientes. ver noticia

Veamos entonces que tenemos que tener presentes respecto al comportamiento del consumidor para localizar la tienda de flor de jardín y en base a ella vamos a deducir las medidas que favorezcan el acceso al punto de venta.

a) Visibilidad del local.- Cuanto mayor sea esta, mayor impacto tendrá sobre los clientes. Mucha fachada, una esquina, cruce de calles... Mirad quienes suelen ocupar las esquinas de los cruces... ufff... nada más y nada menos que el sector financiero.. por algo tenía que ser.

b) Facilidad de acceso.- Tener paradas de autobús, metro, aparcamientos, buenos paseos, ...facilita el desplazamiento de los clientes. ¿Os dais cuenta que este es otro motivo por el cual el Carrefour está instalado en un área suburbana?... ¿o el DIA que tenemos junto al instituto.

c) Situación en aceras de tránsito.- Situar el comercio en la acera más frecuentada facilita la afluencia de clientes. Con frecuencia dentro de una misma calle uno de los dos lados registra un mayor tránsito de peatones. (sin ir más lejos fijaos en la avenida del instituto).

d) Localización en zonas con actividades complementarias.-Normalmente no se sale a comprar un único producto, por eso conviene situar el negocio una zona donde

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existen ofertas complementarias que permitan adquirir a los clientes todo cuanto necesiten (por ejemplo, la calle Pintores).

e) Locales bien ordenados con estancias y tránsito cómodos.- Para facilitar la adquisición de los productos. (Caso IKEA – ver distribución)

f) Localización en centros de compra. -Quizás no interesa estar en situación de monopolio, sino en aglomerados o clusters de tiendas, unas de sectores diversos y otros homogéneas. ¿Que por qué?.. Por que si vamos a comprar unos zapatos a una zona y hay varias zapaterías, nos resultará más fácil encontrar lo que buscamos y al precio deseado. Así las empresas pueden ampliar su radio de acción.

Dentro de la relación entre la localización y el del consumidor hay que tener en cuenta la actividad del comercio, ya que cada uno tiene distintos radio de acción.Hay que tener en cuenta que a medida que aumenta el desembolso para adquirir un producto, aumenta la disposición del consumidor a trasladarse para su compra y así los comercios que venden artículos de precios elevados tienen un mayor radio de acción que los que ofrecen productos que exijan pequeños desembolsos.

Otro aspecto es la especialización urbana, que influye de forma decisiva en el tipo y calidad del negocio que se sitúa en distintas áreas de la ciudad.

Así en las áreas residenciales se localizan actividades de naturaleza primaria, con radio de acción corto, y si son suficientemente grandes, habrá una zona donde se concentran otros más complejos (Bancos, ropas, floristerías, gestorías, servicios profesionales, …)Cuanto mayor sea la ciudad, más sofisticada suele ser la variedad y especialización de los puntos de venta.En las ciudades de cierto tamaño, que ejercen atracción sobre otras localidades, existen una o varias “zonas de negocio” (la city en término anglosajón) donde se instalan las principales compañías.Las actividades industriales se desplazan progresivamente a las periferias de las poblaciones.En las zonas suburbanas se instalan grandes superficies e hipermercados especializados en gamas concretas de productos, que atraen multitud de clientes, donde no se suelen realizar compras diarias, sino cada cierto período de tiempo. (ej: Declathon, sprinter, ikea, …Nota: Lo dejo por hoy... que son las dos de la mañana!!!..

1.3. Factores comunes en la localización de todas las empresas.La decisión de elegir el emplazamiento se toma en base a una serie de variables externas, las específicas según la actividad sea industrial o comercial o vaya dirigido al consumidor final o a otras empresas y otras de carácter general que se enumeran a continuación (ver noticia):

• Transporte y comunicaciones.• Abastecimientos de materias primas

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• El mercado de trabajo. Disponibilidad, salarios, legislación y conflictividad.• El coste del terreno para la construcción de las instalaciones• El desarrollo económico de la región.• Factores de tipo jurídico, social y fiscal• El acceso a las fuentes de financiación.• La dimensión empresarial.• Los costes de distribución.

2. La dimensión empresarial.

Como ya sabemos, estamos ante un concepto “indefinido y multivariable”, ya que no existe unanimidad en la existencia de un único criterio para determinar lo que es una empresa grande, mediana o pequeña (incluso la micro-empresa), y unido a esto no existe un criterio único y fiable para medir la dimensión de la empresa, y hoy en día más teniendo en cuenta las nuevas posibilidades organizativas de las utilización de las TIC en la empresa. Así tenemos que tener en cuenta múltiples variables a la vez, y además tener en cuenta el sector en el que opera.No existe una definición única de lo que se entiende por dimensión de la empresa, pues este varía en función del criterio que se utilice para medir dicho tamaño.Así para unos no se refiere al espacio físico que ocupan las instalaciones sino por su capacidad de producciónPara otros, es el espacio físico una variable importante pues este guarda una estrecha relación con la dimensión óptima.Pese a estos inconvenientes, nosotros diremos de forma aproximada y abierta, que la dimensión de la empresa está determinada por la capacidad de producción y el volumen físico de los factores que emplea.Por capacidad de producción entendemos la tasa máxima de producción en condiciones normales que puede alcanzarse en un período de tiempo, estando los recursos en pleno empleo.(así la dimensión de un cine no son las 100 butacas que componen su aforo, sino que, en caso de que proyectase tres sesiones a horas diferentes, su dimensión serían 300 butacas, que representa la capacidad real de proporcionar servicio en un día)

2.1. Criterios para medir la dimensión.La dimensión de la empresa es u concepto relativo y que depende en buena medida del sector al que pertenece. Los criterios para establecer la medida de la dimensión de la empresa que se utilizan de forma alternativa o simultánea son principalmente:

• El número de trabajadores:▪ Gran empresa > 250 trabajadores▪ Mediana empresa entre 50 y 249 trabajadores.▪ Pequeña empresa entre 10 y 49 trabajadores.▪ Micro-empresa menos de 10 trabajadores.

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• Los recursos propios o neto patrimonial.• El volumen del activo (instalaciones, vehículos, mercancías almacenadas, ..)• La capacidad máxima de producción.• La cifra de ventas o la cuota de mercado.• La cuantía de factores productivos utilizados.

Lo más usual para conseguir una medición del tamaño empresarial lo más completo posible es utilizar lo que se conoce como valor multicriterio, que consiste en seleccionar distintas variables que resulten significativas a la dimensión de las compañías, en un sector concreto y asignar a cada una de ellas un peso o ponderación según su importancia.

2.2. La óptica micro económica: La dimensión óptima.La dimensión más conveniente para cualquier empresa es aquella que le permite trabajar en las condiciones de costes más favorables, es decir, cuando el coste por unidad del producto o servicio obtenido es mínimo.Según la teoría micro económica, esto se produce en el mínimo de los costes totales medios a C/P y L/P, recibiendo este punto el nombre de óptimo de explotación.Para la teoría micro económica, los costes medios decrecen a medida que aumenta el volumen de producción hasta llegar a un punto mínimo a partir del cual si se continua aumentando la producción dichos costes comienzan a crecer.Así, la empresa debe aumentar su dimensión hasta conseguir situar su producción en mínimo de costes medios (Costes totales medios en el corto plazo y coste variables totales en el largo plazo, ya que en el largo plazo no existen los costes fijos).

Vamos a recordar algunas nociones sobre los costes:

CT(Coste total)=CV(costes variables)+CF(costes fijos)Si la producción lograda para un coste determinado es “Qi”, entonces podemos calcular los costes medios:Ctme(coste medio total)=Cvme (Costes variables medios o coste unitario variable)+CFme (costes fijos medios)además el Ctme=CT/Q, Cvme=CV/Q, Cfme=CF/Q.Cme mínimo cuando Cme=Cma (óptimo de explotación)

producción óptima

Costesmedios

Producción (Q)

(Cvme a L/P) = Ctme a L/P

Distintas dimensiones:Ctme a C/P

CTCV

CF

Costes

Producción

CFme

Costes medios

Cma

CTmeCVme

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Podemos afirmar que la dimensión de la empresa, al depender de la capacidad productiva, va a estar condicionada por distintos factores:La demanda del mercado: La empresa debe satisfacer las necesidades en el momento y en la cantidad solicitada por el mercado.Las nuevas tecnologías: Ya que la productividad y competitividad de la empresa van adepender del uso y aplicación de las mismas.Perspectivas de futuro: Ocasionalmente, en algunos países con economías en continuo crecimiento, se crean empresas con dimensiones superiores a la óptima. Esto se hace porque se prevé que en un futuro habrá que ampliar la empresa, y se prefiere soportar actualmente costes de inactividad que hacer frente a los costes posteriores de ampliación de la empresa.Al diseñar el sistema de producción es de suma importancia determinar la cantidad de unidades que se han de vender para que los ingresos sean iguales a los costes. Será a partir de esta cantidad cuando la empresa empiece a obtener beneficios, estamos haciendo referencia al punto muerto o umbral de rentabilidad.

2.3. Aspectos de la dimensión.Podemos tratar la dimensión empresarial desde cuatro aspectos fundamentales:

• Aspectos técnicos• Aspectos comerciales• Aspecto financiero• Aspecto administrativo-organizativo

a) Aspectos técnicos.Desde un punto de vista técnico, una mayor dimensión dará ugar a una mayor división del trabajo, llevando ahorros de tiempo y costes, así como permitiendo una mayor grado de ocupación de la maquinaria.

b) Aspectos comerciales.Al dimensionar la empresa deberemos contar las posibilidades del mercado, y tanto mejores deberán ser éstas, cuanto más grande sea el tamaño que deba tener.Una empresa puede aumentar su dimensión en el aspecto comercial acaparando más mercado, ya sea aumentando la producción y venta de su producto actual o de nuevos productos o establecinedo una red comercial de distribución y venta más amplia.Las empresas pueden optar por distintas estrategias para el crecimiento en el aspecto comercial. Constituyen las estrategias de la empresa el conjunto de actuaciones que a medio y largo plazo va a realizar esta. Se diferencia entre estrategias de diversificación, que pueden ser horizontales, consistentes en ampliar la oferta mediante productos complementarios o sustitutivos del principal, o vertical mediante la cual la empresa asume el ciclo completo o varias fases del proceso de fabricación y distribución de los priductos y estrategias de innovación encaminadas a diseñar nuevas fórmulas para la fabricación del producto y/o

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su comercialización.También relacionado con el crecimiento en el aspecto comercial está la función de aprovisionamiento, pues: “La gran empresa puede conseguir importantes economías de escalas, al comprar mercancias o materias primas en grande volúmenes con mejores condiciones”.

c) Aspectos financieros.Desde el punto de vista financiero, el tamaño de una empresa está en relación directa con el capital del que dispone. Una dimensión grande ofrece posibilidades de financiación mucho mayor que una de dimensión pequeña. Una gran empres consigue préstamos superiores incluso a sus necesidades y facilita su expansión vertical: explota una materia prima que antes compraba, explota un subproducto que antes vendía como desecho, crea sus propias redes de distribución comercial, … por el contrario, la empresa pequeña suele encontrar dificultades de financiación.

d) Aspectos administrativo-organizativo.El crecimiento o dimensión óptima en su aspecto organizativo, no es sino consecuencia de los otros aspectos, es decir, dado un tamaño técnico, comercial y financiero, estos determinan que el aspecto organizativo tenga una dimensión determinada.

2.4. Límites de la dimensión empresarial.La dimensión tendrá unos límites que no podremos sobrepasar, ya que conduciría a ineficiencias y pérdidas de competitividad que podría comprometer incluso la supervivencia de la empresa. Hay dos aspectos:

• Límites desde el punto de vista del mercado.- Debemos tener en cuenta las necesidades del mercado para adaptar a ellas nuestra cadena de producción, y así evitar el aumento de nuestros stocks, y a la vez poder acomodarse a las fluctuaciones del mercado (a las variaciones de la demanda).

• Limitación por la administración de la empresa.- El aumento del tamaño exige pronto un incremento más que proporcional de la organización y aparece una mayor necesidad de órganos de coordinación y control.Ademñas a medida que crece la empresa, aumenta la responsabilidad de los altos cargos, pues estos no diversifican como los cargos que tienen inferior rango, creando la llamada limitación del factor dispositivo.

Nota: Primer tramo superado. ¡Muy bien!. Ya queda menos para finalizar

El olvido no es victoriaSobre el mal ni sobre nada

Y sí es la forma veladaDe burlarse de la historiaPara eso está la memoriaQue se abre de par en parEn busca de algún lugarQue devuelva lo perdidoNo olvida el finge olvidoSino el que puede olvidar

Mario Benedetti

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3. La transnacionalidad: Empresas multinacionales. 3.1. La deslocalización

Volviendo al mundo de la empresa, el fenómeno que se está desarrollando en los países desarrolados es la DESLOCALIZACIÓN. Fenómeno por el que una empresa traslada un centro productivo a otro país, generalmente menos desarrollado en busca de menores costes (laborales, fiscales, de seguridad e higiene, medioambientales…).Podemos establecer un símil entre OUTSOURCING o EXTERNALIZACIÓN, por el que muchas empresas “adelgazan” y se desprenden de actividades que antes desarrollaban ellos mismos y ahora prefieren contratarlas con una empresa externa para poder tener más dedicación a su negocio real, y la deslocalización. Muchas empresas prefieren, por ejemplo, subcontratar el transporte en vez de realizarloellas, incluso una gran mayoría prefiere “que le fabrique” un tercero y subcontrata, bajo sus especificaciones, la producción a empresas Chinas o Indias. Internet ha facilitado mucho este proceso, con portales especializados en encontrar el mejor postor a la hora de fabricar (www.alibaba.com/). Realmente hoy muchas grandes empresas conocidas a nivel mundial solo gestionan la marca, especialmente el diseño y el marketing, nada más.Pero la deslocalización, aunque característico de empresas industriales (automoción, químico, manufacturas…) también se produce en empresas de servicios. Estas empresas gracias a los adelantos en comunicaciones centralizan sus servicios de atención al cliente en países de Sudamérica, Marruecos… organizan sus centros de asistencia informáticos en lugares con disponibilidad de trabajadores cualificados (India en informática …). Algunos ejemplos que fueron noticia:

Central de atención al cliente de Telefónica ubicada en el chile, con personal chileno.(ver video call center)

Traslado de la producción de chupa cups (ver noticia)En 2004 la planta de SEB (antigua Moulinex) en Barbastro (200 empleos) fue

cerrada. Los directivos aducían que era difícil competir con productos chinos.La planta de GM-Opel en Figueruelas está permanente en lucha con otras

fábricas del grupo para evitar trasladar parte o toda su producción a otros países Empresas españolas como INDO, Cortefiel, Lois,… están llevando también sus

plantas de producción hacia países magrebíes próximos o incluso a China.En realidad la deslocalización se viene produciendo por el acceso a mercados con costes productivos más bajos y/o menores requisitos legales en todos los ámbitos.deslocalizacion artículo

3.2. La transnacionalidad: Empresas multinacionalesBajo la denominación de empresas multinacionales, transnacionales, internacionales o plurinacionales, se conoce a las compañias formadas por una empresa matriz que controla a una serie de empresas filiales que operan en diferentes paises y que comparten los mismos objetivos.

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La empresa matriz normalmente es la empresa originaria que ha ido creando filiales en su desarrollo y crecimiento. Es la encargada de llevar el control, administración y dirección de todo el grupo.Las filiales son empresas que depende de la matris y que son totalmente controladas por estas a traves de su participación mayoritaria en el capital.Lo que caracteriza a las empresas multinacionales es su dirección centralizada, todas tienden a funcionar dentro de una estructura establecida por un plan integrado de carácter general redactado en la sede central, y sus actividades están estrechamente relacionadas entre si.Actualmente vivimos en una economía cada vez más globalizada, que favorece la expansión transnacional:

• Creación de áreas de libre comercio, en las cuales existe libre circulación de mercancias, capitales y a veces personas (UE, NAFTA, MERCOSUR, …)

• Reducción de las barreras arancelarias y de restricciones del comercio mundial mediante acuerdos internacionales en el seno de la Organización Mundial del Comercio (OMC).

• Desarrollo de las comunicaciones, del transporte y de las TIC.• Mundialización de los mercados financieros.

3.3. Características de las multinacionalesSon empresas que generan resultados en más de un pais. La producción de cada una

de las filiales no es decisiva en los resultados consolidades finales del grupoPoseen un gran poder de penetración. La empresa multinacional puede introducirse

en nuevos mercados y resistir con escasos resultados pues se compensan con los resultados consolidados del grupo.

Utilizan tecnologías avanzadas y realiza I+D

Tienen un fin marcadamente económico, pues persiguen el máximo beneficio en

todos los paises donde opera, aprovechando los recursos y las oportunidades que cada mercado ofrece.

Poseen un conocimiento de sistema politico-economico de los paises y pueden

influenciarlos en la toma de decisiones politico-legales.Son empresas en constante crecimiento

Acceden a economás de escalas por su alto volumen de producción y aprovechan

sinergias entre las filiales. 3.4. Los factores del desarrollo multinacional.

Existen relaciones evidentes entre el crecimiento y la internacionalización. Algunas empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión óptima, para la cual el mercado nacional es insuficiente. Otras crecen para internacionalizarse y así poder obtener las ventajas que se obtienen accediendo a mercados exteriores,

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diseñando y produciendo en el exterior.Internacionalizandose, las empresas pueden obtener ventajas de costes, aprvechar las econmías de escalas, asi como diferencias de costes de los factores productivos, en las cargas financieras y fiscales de los distintos paises.La vida de los productos puede prolongarse introduciendolos como productos nuevos en los nuevos mercados exteriores, cuando en los mercados locales sus ventas decaigan o se estanquen.Tambien consiguen diversificar los riesgos de la coyuntura económica del pais (El caso actual de España, con una grave crisis economica, en el que familias, empresas y estado presentan elevados niveles de endeudamiento y han disminuido sus consumos)Vamos a analizar a continuación alguno de los factores que influyen en el desarrollo multinacional de las compañias:

Conquista de nuevos mercados.Deseo de introducirse en mercados en los que no estaba presentes.

Superar barreras proteccionistas.Pese a una economía cada vez más globalizada aún persisten mercados a los que es dificil acceder por las medidas proteccionistas existentes y así, para evitarlas instalan filiales en esos paises.

Aprovechar ventajas competitivas.Aprovechar los bajos costes de otros paises, su escasa protección social, sus bajos impuestos o aprovechar sus fuentes de materias primas.noticia nike RSC

Transferencias de productos o tecnologías en declivePara alargar de este modo la vida de la tecnología o de los productos en paises con menor nivel de desarrollo.

Diversificación de los riesgosSe minora el riesgo de la mala evolución de alguno de los mercados.

Marcos legislativos más laxos.Se instala en paises con menores requisitos en aspectos medioambientales, laborales..

3.5. Ventajas e inconvenientes de las multinacionales.Según la clasificación de las empresas por su tamaño, podemos decir que una multinacional es una gran empresa, y como tal disfruta de ventajas que estas tienen:

• Acceso a economías de escalas. Mayores capacidades productivas que permiten producir a un coste medio más bajo.

• Poder disponer de medios de producción con tecnología actualizada.• Disponer de técnicos con alta cualificación tanto en los procesos productivos

como en la organización y dirección de la empresa y en la comercialización de los productos.

• Puede destinar importantes sumas de dinero a investigación y desarrollo(I+D) en productos y procesos.

• Puede tomar decisiones con las que influir en el comportamiento del mercado.

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• Acceso a mejores y mayores fuentes de financiación y a menor coste. 3.6. Consecuencias del establecimiento de multinacionales en países

no desarrollados.a) Ventajas: Creación de empleo, transferencias de tecnologías y mejora de las

exportaciones y competitividad de la industria nacional.b) Inconvenientes: Influencia politico y economica, influencias sociales, culturales,

conflictos de intereses, esquilmar recursos naturales, repatriación de los beneficios al país de origen.

4. La pequeña y mediana empresa

4.1. La internacionalización y la competencia global.En la actualidad existe un capitalismo global en el que destaca la libre movilidad de capitales y la intensificación de la competencia por los distintos acuerdos internacionales para la liberalización del comercio mundial que interconexionan fuertemente a las distintas economías, sucediendose contiunamente cambios en las relaciones económicas internacionales . El actual proceso de globalización está ocasionando que cualquier empresa, independientemente de los mercados que abastezca, se enfrente a la competencia internacional. Así es determinante para las pymes tener una dimensión que permita aprovechar las oportunidades de este proceso globalizador: acceso a nuevos mercados y hacer frente al aumento de competencia.La internacionalización de las pymes require de nuevas estrategias e innovaciones tecnologicas dirigidas a nuevos productos, nuevas formas organizativas, adaptación de los procesos, la diversificación o concentración, ...La globalización económica exige de las pymes su internacionalización y para ello deberán:

• Ser cualitativamente más competitivos (diferenciación e innovación).• Se debe seleccionar adecuadamente el mercado y aprovechar segmentos

concretos del mercado.• Hay que alcanzar un grado de internacionalización mínimo y ser un objetivo

estratégico para la empresa, teniendo que orientarse a la exportación (se considera que una empresa está internacionalizada si obtiene al menos un 25% del volumen de ventas en los mercados exterior).(ver nota online)

La competitividad de las empresas de un país determina la competitividad del mismo y finalmente el dinamismo de la actividad empresarial, el crecimiento y el empleo. En una economía como la española, caracterizada por un peso elevado de las pequeñas y medianas empresas, la competitividad de las pymes es determinante para la competitividad. Ver el caso de la empresa extremeña Cristian Layotros casos de internacionalización de pymes españolas.

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4.2. Características de las PYMESLas pymes generan caso el 80% de los puestos de trabajo en España y representan 70% del VAB, por lo que podemos decir que tienen una gran trascendencia no solo econñomica sino tambien social, ya que son las que dan trabajoa la gran mayoría de las familias españolas.Ya hemos visto que la UE establece unos requisitos de dimensión para considerarlas pymes y obtener determinadas ventajas fiscales, legales y contables, o a efectos de subvenciones. Pero podemos citar características comunes a la gran mayoría de las pymes:

• Su capital pertenece a 1 o pocos socios y suelen ser empresas familiares.• No puede influir en el mercado ni aprovechar las economías de escalas, ya que

participa de forma minoritaria en el mercado.• Operan en su gran mayoría en mercados locales y regionales.• Tienen dificultad en el acceso a las fuentes de financiación.

4.3. Ventajas y desventajas competitivas de las PYMESLas principales ventajas competitivas de la pymes son:

1) Organización con pequeños costes de estructura, flexible y adaptable ante situaciones de cambio, pues son organizaciones sencillas, con escasos niveles jerarquicos, fáciles de modificar y reconvertir de ser necesario. Dispone de personal con formación generalista. No existe una excesiva división del trabajo (especialización de las tareas) lo que facilita la reconversión del trabajador.

2) Proximidad y trato personalizado. Permitiendo una mayor adaptabilidad a las necesidades específicas de cada cliente y de los mercados locales, con un control y conocimiento directo de los clientes, por lo que se da un bajo índice de morosidad y un alto grado de fidelización.

3) Escasa conflictividad laboral y mayor participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones.. Derivado del carácter personalista y familiar de estas empresas, donde suelen existir relaciones de amistad o familiares.

4) La unidad e independencia de la dirección, pemitiendo una rapida toma de decisiones, la iniciativa y la versatilidad.

5) Posibilidad de cambiar de actividad en corto espacio de tiempo, pues las estructuras laborales y productivas son más flexibles, lo que permite una asimilación y apropiación rápida de la tecnología accesible a sus medios.

6) Mayor capacidad de innovación, al disponer de menores medios financieros.Caso de imaginarium (ver nota)Las principales desventajas competitivas de las pymes son:

1) El acceso a los fuentes de financiación es escaso y caro, pues tienen escasa capacidad de negociación, asumiendo mayores costes por la financiación externa

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y en menor cuantía.2) Falta o ausencia de mentalidad exportadora y carencias de estructuras en los

mercados internacionales(contactos, redes comerciales, etc.).3) Menor cualificación técnica del personal.4) Escasa fuerza negociadora en los mercados.No tienen control sobre el

conjunto de sus proveedores y cliente. Su poder negociador es limitado, no pueden imponer condiciones que permitan disfrutar de una posición ventajosa.

5) Dedica poco tiempo o carece de planificación estratégica.6) Imposibilidad de ofertar en óptimas condiciones de precio ya con sus volumenes

de negocio no pueden acceder a las economías de escalas.7) Disponen de menos recursos para invertir en el desarrollo de nuevos productos

y procesos, así como para publicidad.8) Organización personalista y directivos con escasa formación empresarial.

Como resumen de la situació actual para las pymes, podemos afirmar que ante un entorno competitivo en el que disminuyen las barreras a la entrada de empresas de otros países en los mercados nacionales con la liberalización creciente del comercio mundial, la pertenencia a la UE (libre movilidad de capital, mercancias y trabajadores) y la globalización de las actividades económicas, las pymes para poder sobrevivir deberna orientar sus negocio hacia actividades con alto valor añadido en el que sea dificil o imposible el acceso a economías de escalas, potenciar el servicio directo al cliente, mejorar la calidad de los productos, adaptarse rapidamente a los cambios de la demanda detectando con rapidez las necesidades del mercado y las nuevas tendencias de consumo, percibiendo las oportunidades de crecimiento y el potencial de demanda de otros mercados accediendo a las ventajas de la internacionalización de las economías para el acceso a nuevos mercados.

Entre las hojas verdestan modélicas

y las otras las muertastan cantandas

quedan las pobres hojasque agonizan

esas que a nadie importanni conmueven

Mario Benedett i

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5. El crecimiento empresarial: 5.1 Estrategias de crecimiento interno y externo de la empresa

El crecimiento es una tendencia natural de la empresa. Aunque genéricamente podemos decir que las empresas crecen porque así pueden producir con menores costes (economías de escala), hay otros motivos por los que deciden crecer: eliminar competidores actuales, asegurar todo tipo de abastecimientos, afianzar la posición en el mercado frente a los clientes e incrementar beneficios, en definitiva crecer es una de las manifestaciones del éxito empresarial.Las empresas, a la hora de determinar su estrategia de crecimiento, deben tener en cuenta dos problemas básicos:

Qué medios o métodos utilizar para lograr el crecimiento. Las opciones básicas son el crecimiento interno (nuevas inversiones en la eª) o crecimiento externo (fusiones, adquisiciones, cooperación…). Qué dirección seguir en el crecimiento. La empresa debe decidir si especializarse en las actividades que viene realizando o debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividadEl Crecimiento interno o patrimonial, crecimiento orgánico o natural: El realizado por la empresa por medio de inversiones en su propia estructura (construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria…) para aumentar la capacidad productiva de la empresa. Suele ser la forma convencional de crecimiento de las empresas, desarrollando sus negocios anteriores o introduciéndose en otros nuevos.El Crecimiento externo: Es aquel tipo de crecimiento consecuencia de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas ya existentes.

Puede pensarse en varias razones por las que una empresa puede preferir la adquisición de otra ya existente. Es una forma más rápida de entrar al mercado deseado, a la vez que se evita el tener que superar barreras a la entrada como patentes, inexperiencia tecnológica o falta de proveedores. Si las empresas tienen complementariedades, puede que la resultante sea mayor que la suma de las partes individuales, lo que se conoce con el nombre se sinergia, y se consiga un importante aumento de valor para los propietarios de las originales. El desarrollo de un nuevo negocio puede llevar años. (ver video multinacional china TCL)

5.2 Las formas del crecimiento internoQué dirección seguir en el crecimiento. La empresa debe decidir si especializarse en las actividades que viene realizando o debe sus actividades hacia nuevos campos de actividad. Si se especializa supone crecer mediante la mejora de los productos existentes en los mercados en los que actúa y en mercados nuevos, si la elección es

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por diversificación, supone una especie de ruptura con la tradición de la empresa, pues supone desarrollarse en nuevos mercados y con nuevos productosPor lo tanto, podemos clasificar las estrategias básicas de crecimiento entre: Estrategias de Expansión o especialización y estrategias de Diversificación..Vamos a presentarlas utilizando la denominada matriz producto/mercado:

Productos

Actuales Nuevos

MercadosActuales Penetración de mercados Desarrollo de productos

Nuevos Desarrollo de mercados Diversificación

La ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN o especialización, implica mantener cierta relación con la situación actual de la empresa, a través de los productos actuales, de los mercados actuales o de ambos a la vez. La empresa no cambia de negocios sino que intenta potenciarlos, manteniendo bien los productos, los mercados actuales o ambos. La expansión puede realizarse de diferentes maneras:

Penetración del mercado: Consiste en aumentar la participación de la empresa en el mercado actual con los productos actuales.

Para ello la empresa tendría diferentes posibilidades:- Aumentar el uso del producto/servicio por los clientes, aumentando el tamaño de las unidades ofrecidas a la ventas (botellas de agua de 1 litro pasaron a ser de 2 litros), incorporando características adicionales al producto (tapón dosificador incorporado en los suavizantes para la ropa), creando más usos para el mismo (productos de limpieza multiusos), ampliando el horario comercial de apertura, ...- Atraer clientes de empresas competidoras a través de mayores esfuerzos publicitarios, mayor diferenciación del producto, precios más bajos.- Atrayendo nuevos usuarios del producto induciendo a probarlo con muestras gratuitas, cupones, etc.

Desarrollo del mercado: Consiste en introducir la línea de productos actuales en nuevos mercados.

Por ejemplo el champú Johnson pasó de ser un producto para el mercado de niños a incorporarse al mercado de adultos. O unos “potitos” de niño empiezan a ser vendidos como alimento equilibrado para montañeros o ancianos, una empresa española decide vender en China,…

Desarrollo del producto: Consiste en introducir nuevos productos en los mercados actuales.

Por ejemplo, cuando Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas además de los productos tradicionales, o un fabricante de yogures introduce yogures para beber, vehiculos ecológicos, …

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La estratégia de DIVERSIFICACIÓN supone una ruptura en del crecimiento con la situación actual, creciendo la empresa añadiendo mercados y productos nuevos a los ya existentes y por lo tanto ampliando su cartera de productos.Con este término nos referimos al grado en que una empresa produce una variedad de productos distintos. La razón que explica la diversificación por parte de la empresa es la necesidad de incorporar nuevos productos a nuevos mercados. Esta diversificación puede ser de tres tipos:

Diversificación vertical: Decisión de la empresa de llevar a cabo etapas productivas que preceden o suceden a sus actividades productivas originales. Supone integrar en la empresa nuevas fases del proceso productivo que anteriormente realizaban sus proveedores o clientes, proporcinando a la empresa un mayor control del proceso e integrando nuevas actividades en su cadena de valor.

Por ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir envases de cristal, estará diversificándose verticalmente hacia atrás. La empresa pasa a producirlos en lugar de comprarlos a otros. Una empresa que fabricaba calzado decide abrir sus propias tiendas, se está diversificando hacia adelante.

Diversificación horizontal: Cuando el nuevo producto-mercado mantiene alguna relación tecnológica o comercial con los existentes (mismos canales distribución, la misma tecnología, mismos clientes,..) y añadiendo nuevos productos complementarios o sustitutivos de los existentes, ofertando una mayor gama de productos que permita obtener mayor número de clientes.

Por ejemplo una empresa puede fabricar dos productos complementarios entre sí como son el cepillo y la pasta de dientes, o una empresa de café soluble decide introducirse en el mercado lácteo (producto complementario) y a la vez comienza a producir cacao soluble (producto sustitutivo), hace diversificaciones horizontales. GAL, empresa de perfumería tiene diversas líneas de productos: Colonia (Heno de Pravia, Lavanda Inglesa), Perfumes de mujer (Farala, Plaisir, …), de hombre (Impacto, Titto Bluni, …), cuidado personal, …

Diversificación heterogénea o de conglomerado: Si el nuevo producto-mercado no mantiene ningún tipo de relación con la actividad principal. Este crecimiento se basa en aprovechar las oportunidades que se detecten, aunque no tengan relación con la actividad que se desarrolla hasta ese momento. Es la estrategia más arriesgada de todas, pués supone entrar a competir en mercados que implican adquirir nuevos conocimientos y nuevas estructuras organizativas.

Como paradigma de la diversificación en conglomerado tenemos al gigante Yamaha que opera en el mercado de motos, aires acondicionados, instrumentos musicales, etc.

5.3 Las formas de crecimiento externoLa empresa puede recurrir a diversas formas de crecimiento. Según si hablamos de Integración o Cooperación, las más comunes son:

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a) Fusión, integración de varias sociedades. Dos o más empresas se disuelven y creando una nueva en la que unen sus patrimonios. Ejemplo: las fusiones entre bancos, BSCH, BBVA, Iberia-British Airways, … Se persuigue crear empresas más poderosas y más competitivas. Suele ser entre empresas del mismo sector.

b) Absorción: Unión de varias sociedades en la cual la absorvente se mantiene e integra en su patrimonio el patrimonio de la sociedad absorvida que desaparece. Los socios de la sociedad absorvida se integraran en la absorvente participando en la proporcion que les corresponda en el canje.

c) Participación en sociedades: Adquisiciòn de una parte del capital social para tratar de alcanzar el control de la sociedad participada . Es la fórmula más utilizada para el crecimiento externo de las empresas.

d) Cooperación y alianzas entre empresas. La cooperación trata de crear relaciones especiales entre empresas independientes a través de acuerdos para compartir recursos y conocimientos, evitar riesgos, abaratar costes o acceder a nuevos mercados conjuntamente o incluso eliminar la competencia entre ellas.

Es una forma de crecimiento cada vez más empleada. Hasta ahora no parecía posible que triunfaran estrategias que no fueran competitivas, pero el éxito de nuevas formas como la franquicia, joint-venture y otras están demostrando que también la cooperación puede ser una buena estrategia empresarial.Podemos distintguir distintas clases de cooperación por los objetivos que persigue:

– Financiera, con el objetivo de conseguir financiación más barata– Comercial: Franquicias. Estrategia de crecimiento externa cooperativa basado

en una colaboración estrecha y continua entre empresas que son jurídica y financieramente distintas e independientes. Mediante la firma del contrato, la empresa franquiciadora cede a la franquiciada el derecho a explotar una marca, a cambio de una serie de contraprestaciones económicas (royalties, tarifas periódicas, compra exclusiva de productos, …).

– Tecnológica y productiva. Las empresas colaboran para el desarrollo de nuevos productos. Unen recursos y conocimientos o se ceden tecnología ya desarrollada. Esta cesión se realiza a través de patentes o marcas. Toman importancia en los sectores energéticos, telecomunicaciones, automoción, informáticos…

e) Franquicia: La más extendida. Definida antes, lo más característico es que jurídicamente franquiciador y franquiciado son distintas empresas. Prácticamente todas las empresas se han expandido rápidamente gracias a este formato comercial de distribución, desde Mc-Donalds pasando por Coronel Tapioca, Zara (internacionalmente, no en España), Mango, UPI, inmobiliarias, gimnasios, … la lista es innumerable y hay muchísimos buscadores de Internet específicos con la oferta actual de franquicias.

f) Joint-Venture (Aventura o Eª Conjunta): Dos (o más) eas lanzan un proyecto empresarial conjunto en el que se lanza un nuevo producto, generalmente en

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distintos mercados de los de origen. No pierden su identidad individual (no hay fusion ni absorción, puede que creen una nueva o no). Evitan hacerse competencia entre ellas, también a sus mercados-productos originales y consiguen sumar experiencia y conocimientos complementarios en el nuevo producto-mercado. Veamos los siguientes ejemplos:

NESTEA: Joint-Venture de Nestlé y Coca-Cola. Una aporta su experiencia y credibilidad en Té y la otra su red de distribución. Ambas consiguen entrar en un nuevo mercado de refrescos.SMART: Joint-Venture Mercedes-Benz + Swatch. Una aporta experiencia en mecánica automovilística y la otra su capacidad de innovación y diseño. Ambos consiguen entrar en mercados en los que no estaban presentes (Mercedes no tenía utilitarios de precio bajo e incluso podría ser contraproducente venderlos bajo su marca)g) UTE (Unión Temporal de Empresas): Es una forma de cooperación transitoria, con

fecha de finalización prefijada. Suele ser muy específica del sector de la construcción y se emplea cada vez más. Una vez que dos o más empresas han colaborado en una UTE es más probable que lleguen a otro tipo de acuerdos más ambiciosos.

h) La cooperación empresarial puede tener diseños muy diversos que superan estas formas analizadas aquí brevemente.: Tenemos las “Agrupaciones de interés económico”: acuerdos entre empresas para actuar de forma conjunta para obtener una ventaja común.Por ejemplo, empieza a ser habitual en sectores maduros que varias empresas competidoras creen una Central de Compras para sumar necesidades de compra y obtener mejores costes (recientemente GM y FIAT, entre otros trataron de lanzar una), también son habituales los “consorcios” en los que varias empresas establecen una organización compartida para acometer proyectos comunes, por ejemplo realizar publicidad para promocionar un sector, las “venture-capital o capital riesgo”, consistente en la financiación de una empresa a otra, participando en su capital, para desarrollar un proyecto con carácter innovador

5.4 La concentración empresarialLas empresas pueden realizar concentraciones de tres maneras:

Concentraciones horizontales.- Concentraciones de empresa del mismo sector o realizan la misma fase del proceso de transformación o distribución del producto. Pretende aumentar la cuota de mercado, acceder a economías de escalas para abaratar costes y aumentar su poder de negociación.

Concentraciones verticales.- Agrupaciones de empresas de un mismo sector pero de distintas fases del proceso de transformación o distribución, que completan la mayor parte de las fases del proceso

Concentraciones conglomerales.- Agrupaciones de empresas de distintos sectores. Es una modalidad de concentración multi-sectorial. Se lleva a cabo para diversificar los negocios sin tener que enfrentarse al aprendizaje de los nuevos mercados, ya que normalmente ya opera en ellos alguna de las empresas agrupadas.

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La modalidad más importante de estas concentraciones conglomerales son los conocidos como “Holdings”, en los que una sociedad matriz controla las actividades de otras empresas, como si fueran filiales, mediante la participación en su capital de forma mayoritaria. Ver noticiaLa UE prohibe las concentraciones horizontales y verticales que puedan llegar a suponer obtener una posición de dominio sobre los mercados que les permita alterar la competencia, estando controlado tanto a nivel estatal como comunitario por los órganos de defensa de la competencia. Así están expresamente prohibidos en la legislación comunitaria los cárteles (concentraciones horizontales creadas por un grupo de empresas del mismo sector para evitar o limitar la competencia)y los trust (concentraciones verticales creadas por empresas del mismo sector pero de distintas fases del proceso productivo, con una gran cuota de mercado que le confiere un gran poder sobre el las distintas fases del proceso de producción y el mercado limitando la entrada de nuevas empresas).CASOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE EMPRESAS LA FRANQUICIA LES HACE MAS GRANDESLa gran empresa apuesta por la franquicia como vía de crecimiento, y es que ganar cuota de mercado se ha convertido en un difícil objetivo. Eroski, Carrefour, Samsonite o Natuzzi han optado por incluir en susplanes este sistema, una estrategia que además, minimiza riesgos e inversión y no distingue sectores, ni cadenas.La franquicia satisface la búsqueda de un mayor reconocimiento de marca y un crecimiento más rápido reduciendo el coste de inversión y, a la vez, los riesgos. Esta tendencia no hace distinción entre sectores, y recientemente se han embarcado en él firmas reconocidas, bien asentadas y con un público fiel. Dos grandes de la distribución –Eroski y Carrefour- con experiencia con otras enseñas (Alipro, en el caso de Eroski, o Dia, en el de Carrefour) se proponen franquiciar formatos que incluyen sus marcas más reconocidas con sus modelos de supermercados de proximidad, “Eroski Center” y “Carrefour Express”. Con esta decisión, ambas cadenas buscan ampliar cuota de mercado llegando a localidades de menor tamaño o ubicaciones menos estratégicas en donde sus conceptos podrían obtener rentabilidades por debajo de la media, menos interesantes para estas grandes empresas, pero muy satisfactorias para empresas del sector que buscan modernizar sus establecimientos a través de la franquicia.En otros casos, son firmas reconocidas en el mercado, con experiencia y cierta madurez que trabajan con unos canales de distribución determinados como son las tiendas multimarca y las grandes superficies, pero a las que llegado un momento se les plantea un dilema en su proceso de desarrollo, ¿qué hacer para seguir creciendo?. Este ha sido el caso de Samsonite, una enseña madura en el mercado internacional de bolsos y accesorios de viaje que ha comenzado su expansión en franquicia en España.Con una presencia muy importante de 400 establecimientos en el mundo, el grupo acoge esta medida como el sistema más natural para complementar su canal tradicional

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de ventas. Un proyecto de futuro con carácter internacional y una posibilidad para las tiendas multimarca del sector de adelantarse al mercado.Para el grupo ING en España franquiciar su compañía aseguradora ING Nationale-Nederlanden surgió como una cuestión estratégica para crear una red de venta propia. De las 150 oficinas con las que cuenta actualmente la compañía en todo el territorio español, 112 son franquiciadas, que produjeron un volumen de negocio de 9 millones, al cierre de 2007.Los grandes grupos de restauración como Vips no han querido dejar de lado esta oportunidad y se bautizan en el mundo de la franquicia con la enseña Ginos bajo la supervisión de Paz Serrano, para quien “franquiciar Ginos contribuirá a consolidar la expansión del grupo a nivel nacional, representando una vía adicional de crecimiento”. El anuncio del Grupo de iniciarse en el mundo de las centrales de franquicia no es nuevo, ya que explota una de las marcas más exitosas en todo el mundo, Starbucks. http://www.tormo.com/noticias/19440/La_franquicia_les_hace_mas_grandes.htmESTRATEGIAS DIVERSIFICACIÓN & DESARROLLO DE PRODUCTO: CASO BICEn 1953 cuando Marcel Bich lanzó al mercado el invento: el bolígrafo punta BIC cuya tinta no deja ni manchones en el papel ni se seca en el interior y es desechable, (muy importante este aspecto estratégico de "usar y tirar" o desechable, o no recargable,.. éste es el concepto de la “industria bic”).Seguro que conoces parte de la gama de bolígrafos bic... bueno, pues este desarrollo de distintos modelos de bolígrafos es desarrollo de producto (nuevos modelos de bolígrafos bic en mercados donde ya están operando, en el de los bolígrafos). Pero BIC no es sólo un bolígrafo bueno, bonito y barato. También es la marca de millones de encendedores o unas sencillas navajas de afeitar. Los encendedores, de colores vivos y llamativos no son recargables. Son baratos y se venden en estancos. Las maquinillas de afeitar, blancas y naranja, también son de usar y tirar. Su precio es el más barato y se encuentran en todas partes. (diversificación: nuevos productos en nuevos mercados).También lo intentaron con perfumes. Se vendían en farmacias y estancos, también era barato y su envase -de plástico y cristal- era sencillo y práctico. Pero fue un fracaso por la estrategia de distribución utilizada y por la percepción del producto en el mercado. Creyeron que las mujeres que pagan una fortuna por unos gramos del perfume de Chanel o Dior, pagarían menos de una décima parte por la esencia BIC. Y además lo harían sin necesidad de publicidad mágica ni de botella secreta. Así fracaso básicamente por desconocimiento del mercado del perfume, en el que prima lo sentimental sobre lo funcional. Este es el gran riesgo de la diversificación. Hoy BIC vuelve a ser noticia con el lanzamiento de teléfonos móviles “usar y tirar”.Página de BIC: http://www.bic-graphic-europe.com/Video maquinillas bic: http://www.teletexto.com/video.asp?video=27Historia de BIC: http://www.uch.ceu.es/principal/universidad_verano/memoria/dreamweaver/R_ESTELLES/historia.html

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Fuentes y licencias: T tuloí : Econom a de la Empresa. 2º de Bachillerato. íAutores: Israel Romera Rodr guez y Cristina Palacios Escriche.íA partir de un trabajo original del Seminario de profesores de Econom a de Arag n (Asunci n Mur, Enrique Mu iz,í ó ó ñJes s San Miguel, Julio Moreno, Mª José Pirla, Maribel Naval, Raquel Herranz, Carmen Bernal, Rosa Tarras n,ú óJosé A. Falc n, Pilar Mayoral, Guadalupe Latorre, Adolfo Aguerri, Joaqu n Pérez, Pilar Lizalde, Roc o Olivito, Marisoló í íLope, Mª Eugenia Madorr n, V ctor Vergara, Mar a Mart nez, José Luis Sarto, Marimar Gutiérrez y Alfredo Argueda),á í í íLuis Manuel Garc a Vicén, Mª Victoria Alquezar, Yolanda Espot y Manuel Palacios.íRevisores: Concepci n Garcés Ayerbe y Nuria Alcalde FradejasóEdici n 2010óEdita: Israel Romera Rodr guez y Cristina Palacios Escriche. Proyecto subvencionado por la Consejer a deí íEducaci n del Gobierno de Arag nó óLicencia © CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajola misma licencia). Se conceden derechos de uso a cualquiera que cumpla estas condiciones: 1.-Reconocimiento deautor a, 2.-No se permite un uso comercial de la obra y 3.-las posibles obras derivadas deben distribuirse con unaílicencia igual a la de esta obra original.Los art culos de prensa y vi etas gr ficas pueden tener derechos reservados por sus respectivos autores, la licenciaí ñ áanterior no autoriza su reproducci n sin consentimiento expreso de su autor.óISBN: 978–84–92709–39–7Dep sito Legal: Z–2143–2010óImpreso por: Copy Center Digital. Av. Goya nº 58, ZaragozaImpreso en Espa a — Printed in SpainñIsrael Romera y Cristina PalaciosI. Romera es profesor de Econom a en el IES E. Jimeno de Calatayud y Profesor Asociadoídel Dpto. Econom a y Direcci n de Eas Universidad Zaragoza.í óC. Palacios es profesora de econom a en el IES Fernando L zaro Carreter de Utrillasí á

ADAPTACI N DEL TEMARIO A LA LEGISLACION EXTREME A QUE ESTABLECE EL CURR CULO DEL BACHILLERATOÓ Ñ ÍJosé Mª Mart n Andrada . Profesor de Bachillerato en Extremadura-.íESTAS ADAPTACIONES EST N IGUALMENTE BAJO LICENCIA COMMONS CREATIVE .Á