TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA POMO ĆU CILJEVA · TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA POMO ĆU CILJEVA “Retko je...

TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA

POMOĆU CILJEVA“Retko je kad čovekov cilj zao;

TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA

POMOĆU CILJEVA“Retko je kad čovekov cilj zao;

LOGOwww.themegallery.com

“Retko je kad čovekov cilj zao;

mogu biti zla samo sredstva”Jovan Dučić,Blago Cara Radovana

“Retko je kad čovekov cilj zao;

mogu biti zla samo sredstva”Jovan Dučić,Blago Cara Radovana

LOGO

www.themegallery.com

SADRŽAJ:SADRŽAJ:

Karakteristike izabranih ciljeva i mogući tipovi ciljeva

1

Ciljna i specifična opredeljenja preduzećaI

Proces upravljanja pomoću ciljeva

Ciljna i specifična opredeljenja preduzećaI

3

Balance scorecard - izbalansirana lista ciljeva izb

Upravljanje pomoću ciljeva i strateško planiranje

LOGO


Karakteristike izabranih ciljevaKarakteristike izabranih ciljeva

� određuju pravac, tj. orijentire ponašanja

preduzeća u budućnosti.

�Četiri osnovne karakteristike ciljeva:

�da budu tačno definisani,

�da budu merljivi,

�da su vremenski određeni,

�da predstavljaju izazov.

LOGO


Tipovi ciljevaTipovi ciljeva

� Razlikujemo tri tipova ciljeva:

� ,

trajni opstanak preduzeća,

ostvarenje profita za isplatu zarada,

ostvarenje dodatnog profita…ostvarenje dodatnog profita…

�

� – mimoilaženje ličnih ciljeva i organizacionih

ciljeva utiče na:

otkaz,

premeštaj,

odsustvo,

minimalna radna ulaganja…

LOGO


Proces upravljanja pomoću ciljevaProces upravljanja pomoću ciljeva

LOGO

Upravljanje pomoću ciljevaUpravljanje pomoću ciljeva

�Strategijske inicijative omogućuju identifikovanje bitnih kategorija strategije kao što su:

1. Stvaranje privilegovane pozicije,


1. Stvaranje privilegovane pozicije,2. Povećanje vrednosti za kupce,3. Postizanje perfekcije u proizvodnji,4. Odgovoran odnos prema okruženju.

LOGO


Ciljna opredeljenjaCiljna opredeljenja

opisuju ciljeve organizacije imaju operacionu vrednost opisuju ciljeve organizacije imaju operacionu vrednost

imaju društvenu dimenziju mogu se menjati

�Tri tipa specifičnih opredeljenja:

� “korporativni” ciljevi,

� ciljevi poslovnih jedinica i

� ciljevi funkcionalnih odeljenja.

LOGO


Specifična opredeljenjaSpecifična opredeljenja

� se javljaju kao ciljevi i opredeljenja

preduzeća. Oni proizilaze iz odgovornosti na različitim nivoima u

preduzeću. Korporativnim ciljevima se formuliše širenje i kohezija

aktivnosti u preduzeću.aktivnosti u preduzeću.

� (ciljevi proizvod-tržište). Cilj

poslovne jedinice je da ostvari adekvatnu kombinaciju proizvoda i

tržišta i postigne željenu konkurentsku moć koja se izražava kroz:

tržišno učešće i

rangiranje.

LOGO


� – funkcionalna odeljenja mogu biti organizovana kao:

funkcija marketinga koja može imati sledeće ciljeve:

� preorijentacija sa domaćih na izvozna tržišta ili obrnuto,

� ojačavanje pozicije na domaćem tržištu,

� ojačavanje položaja na izvoznom tržištu,

Specifična opredeljenjaSpecifična opredeljenja

� ojačavanje položaja na izvoznom tržištu,

� prodor na nova tržišta…

funkcija proizvodnje koja treba da održi željeni obim i asortiman,

funkcija finansija,

funkcija istraživanja i razvoja koja usmerava istraživačke i razvojne projekte,

funkcija nabavke i

funkcija ljudskih resursa.

LOGO


Način formulisanja ciljevaNačin formulisanja ciljeva

� Ciljevi su anticipirana stanja, događaji, podsticaji učinaka koja su planirana i za koje očekujemo da će se dogoditi.

� Proces formulisanja ciljeva:

utvrđivanje misije ili identiteta misije,utvrđivanje misije ili identiteta misije,

utvrđivanje područja rezultata za poboljšanje, inovacije ili

eliminisanje troškova,

određivanje ključnih merila ocene i

definisanje ciljeva tako da su merljivi i da se mogu

kontrolisati.

LOGO


Direktive za izbor ciljevaDirektive za izbor ciljeva

� treba da budu merljivi,

� treba da ostvaruju samo jedan rezultat,

� moraju biti oročeni,

� moraju biti dostupni,

� moraju biti oportunitetni,

� moraju motivisati,

� moraju biti podržavani od organizacije,

� moraju biti kontrolisani,

� moraju imati zadate odgovornosti,

� moraju biti ocenjivani.

LOGO




� se definiše kako će preduzeće preživeti

i rasti, kako će pobediti na konkurentskom tržištu. Dobija se odgovor

na pitanje:

“Da li činimo prave stvari?”

� Bitni elementa strateških ciljeva:

�definišu ciljeve sistema za višegodišnji period,

�definišu ograničenja,

�definišu glavne komponente poslovanja

�definišu dostupne resurse,

�ukazuju na međuveze prethodnih elemenata i načine kako upravljati

preduzećem.

LOGO




� Da bi odgovorili na pitanje “gde smo sada?”, kao prvo pitanje

prilikom definisanja strateških ciljeva treba da sprovedemo

reviziju:

�koja predstavlja internu studiju,

�počinje procenom stvarnih rezultata naspram navedenih ciljeva,�počinje procenom stvarnih rezultata naspram navedenih ciljeva,

�utvrđuje celokupne potencijale i

�određuje sadašnju poziciju u odnosu na standarde.

� Razlikujemo sledeće vrste revizije:

� reviziju ljudskih resursa,

� tehničku reviziju,

� reviziju profila proizvodnje.

LOGO




� treba da:

�se bazira na informacijama i analizi, a ne samo na pretpostavkama i intuiciji,

�se bazira na realnosti, a ne na slutnjama ili pretpostavkama o greškama konkurencije,

�pretpostavlja se da će rizici lošeg menadžmenta biti veći od rizika �pretpostavlja se da će rizici lošeg menadžmenta biti veći od rizika prirode,

�pretpostavlja da život i budućnost nije samo proizvod sudbine, već i izbor baziran na dobrim odlukama

�uzima u obzir nekoliko strateških pitanja:

a) da li smo tržišno i tehničko dovoljno orijentisani?

b) do kog stepena kompletnosti želimo da proizvodimo svoje proizvode,

c) kakav je odnos vrhovnog menadžmenta prema korporativnim ciljevima…

LOGO




� Elementi pripreme prikaza strateških ciljeva:

� vremensko određenje – definisnje otimalnog vremena za podnošenje izveštaja o strateškim ciljevima,

� izveštaj revizije o stavovima i mišljenjima o internim jakim i slabim stranama kao i opasnostima i šansama,slabim stranama kao i opasnostima i šansama,

� analiza trendova – proces prognoziranja koji se bazira na statističkim i matematičkim instrumentima (ekstrapolacija, intuitivno razmišljanje, scenario tehnike…),

� izveštaj o misiji

� priprema portfolio alternativa i opcija koje potencijalno postoje i mogu zatvoriti prazninu među očekivanjima i realnosti, sadašnjosti i budućnosti,

� obrada opcija prema kriterijumu da bi međusobno ocenjivali i poredili opcije.

LOGO Upravljanje pomoću ciljeva i Upravljanje pomoću ciljeva i strateško planiranjestrateško planiranje

Upravljanje pomoću ciljeva i Upravljanje pomoću ciljeva i strateško planiranjestrateško planiranje

Javljaju se nekoliko pojmova kao što su :� Ciljna funkcija (maksimizacija profita,rast, maksimizaija

tržišne vrednosti akcija...)� Poslovni ciljevi ( diverzifikacija rizika, ekonomska

efikasnost, profitabilan rast i tržišno učešće)


efikasnost, profitabilan rast i tržišno učešće)� Merila performansi (širok spektar merila koji zavisi od

perspektive posmatranja ; finansijska, marketing, interna razvojna i sl)

� Kritični faktori uspeha (širok spektar indikatora koja zavise od karakteristika grane, starosti preduzeća, stila upravljanja i sl).

LOGO

Izbalansirana lista ciljevaIzbalansirana lista ciljeva

� Balance scorecard su razvili Rober Kaplan, profesor računovodstva sa harvardskog univerziteta i konsultant David Norton. 1990. godine njih dvojica su vodili istraživačku studiju desetak društava istražujući nove metode merenja učinka. Podsticaj za studiju bilo je


metode merenja učinka. Podsticaj za studiju bilo je rastuće verovanje da su finansijske mere nedelotvorne za moderno preduzeće. Ova se grupa opredelila za ideju balanced scorecarda čije mere učinka obuhvataju aktivnosti u celoj organizaciji – klijente, unutrašnje poslovne procese, aktivnosti radnika i akcionare.

LOGO

BSCBSC

� “Korporacije su po strukturi slične drvetu. Postoji vidljivi deo – plodovi, i nevidljivi deo – koren. Ako se koncentrišete samo na plodove i potpuno ignorišete koren drvo će umreti. Da bi drvo nastavilo da raste i


koren drvo će umreti. Da bi drvo nastavilo da raste i rađa plodove morate osigurati da se koren pravilno hrani. Isto vredi i za kompaniju. Ako se koncentrišete samo na plodove – finansijske performanse i ignorišete skrivene vrednosti, kompanija neće izdržati na duže staze.” (Leif Edvinsson, Director of Scandia, Intellectual Capital).

LOGO

� Kako do uspešne strateške implementacije?

� Prvi impuls za uvođenje Balanced scorecarda u kompaniji

mora doći od njenog vođstva. Menadžment je taj koji

zaključuje neophodnost promena u celoj organizaciji kako bi


zaključuje neophodnost promena u celoj organizaciji kako bi

njegovo poslovno izvođenje bilo bolje.

� Organizacije se adekvatno moraju informisati o najboljim

praksama stvaranja strateških planova i scorecarda koji su

dobro dokumentovani i dostupni.

LOGO

� Osnovne novine koje donosi ova metodologija u odnosu na postojeće sisteme merenja performansi su svrha samog sistema merenja performansi i karakteristike toga sistema.

� Osnovni doprinos metodologije BSC je to sto ona sistem


� Osnovni doprinos metodologije BSC je to sto ona sistem za merenje performansi usmerava prema viziji i strategiji. Ovde svrha nije više pronaći krivca za uspeh ili neuspeh preduzeća, već je to usmeravanje poslovanja preduzeća prema ostvarivanju vizije i strategije preduzeća. Ona kreira vrednost. Metodologija BSC fokusira zaposlene na one komponente poslovanja koje su kritične za realizaciju ciljeva i strategije.

LOGO

BSBS

� Ona obezbeđuje da se vizija i strategija prevedu u sistem konkretnih ciljeva i merila koji onda omogućuju da se njihova realizacija sistemski i redovno prati i meri. Dalje, ona meri ne samo sadašnju vrednost imovine preduzeća, već i njegovu sposobnost da u budućnosti


preduzeća, već i njegovu sposobnost da u budućnosti kreira vrednost.

� Tek kada su preduzeća počela da primenjuju ovaj metod, ona su otkrila da je ova metoda vrlo upotrebljiva kao sistem implementacije poslovne strategije. Budući da se strategijsko upravljanje sastoji od formulisanja i sprovođenja strategije, jasno je da metodologija izbalansiranog ocenjivanja postaje nezaobilazna komponenta strategijskog upravljanja.

LOGO


LOGO

BSCBSC

� Npr. kompanija “NatWest UK” je izabrala sledeće perspektive: finansije, kupac, interni kvalitet i razvoj organizacije. S druge strane, perspektive kompanije “Cigna Propeit and Casuality” su: finansije, eksterno i interno okruženje i učenje/rast. Kompanija NETAS je


interno okruženje i učenje/rast. Kompanija NETAS je identifikovala perspektive: finansijska, perspektiva potrošača, zaposleni i društvena. Najzad švedska Scania je pošla od sledećih perspektiva: finansijska, potrošači, zaposleni, proces i razvoj.

LOGO Perspektive Balanced Scorecard-a

Pos

tavl

janj

e st

rate

gije Finansijska Pokretači vrednosti akcionara

Marketing Diferencirana vrednosna propozicija

Pos

tavl

janj

e st

rate

gije

Izvr

šenj

e st

rate

gijeMarketing Diferencirana vrednosna propozicija

Interna Kreiranje i održavanje vrednosti

Učenje irazvoj

Uloga neopipljivih resursa

LOGO

Za svaki strateški cilj postoji:

izjava cilja mera meta inicijativa

Šta strategija pokušava da

postigne?

Kako ćeostvarivanje ciljeva biti praćeno?

Koji su željeni rezultati?

Koje su akcije ili programi za

postizanje cilja?

LOGO

“Teorija Z”“Teorija Z”


LOGO Generički model strateške mapeGenerički model strateške mape


LOGO Balanced Scorecard istraživanje

Upravljanje

Upravljanje

strategijom

29%

37%

Korišćenje Balanced Scorecard-a

Praćenje i

ocenjivanje

Upravljanje ličnim

ciljevima

Upravljanje

operacijama

8%

26%

29%


Redovni izveštaji

Mere i mete

48%

96%

Elementi Balanced Scorecard-a

Balanced Scorecard istraživanje

Izjava cilja

Izjava vizije

Inicijative

Strategijska mapa

33%

43%

43%

43%


Izgraditi strateški menadžment

Organizaciona sinergija

Uskladiti organizaciju sa strategijom

57%

61%

66%

Razlozi uvođenja Balanced Scorecard-a

Poravnati pojedince sa strategijom

Rangirati strateške inicijative

Postaviti strateške ciljeve

Povezati strategiju sa planiranjem i budžetiranjem

Izgraditi strateški menadžment sistem

47%

50%

51%

54%

57%

LOGOperspektiva cilj mera meta

finansijska

- opstanak, rast i razvoj - rast kamatnih i nekamatnih prihoda-održavati likvidnost-povećati profitabilnost

- ROE, ROA, udeo na tržištu- ukupan prihod, neto kamatna margina- koeficijent likvidnosti- profitna stopa

- +20%, +10%, +5%

- +25%

- > 2- + 10%

marketing

- poboljšati zadovoljstvo klijenata-privući nove klijente-zadržati postojeće klijente

- povećati udeo na tržištu- diferencirati se u odnosu na konkurenciju - poboljšati efikasnost promocije- poboljšanje imidža i

- koeficijent zadovoljstva klijenata, broj komitenata- broj novih otvorenih računa- profit po klijentu, koeficijent zadovoljstva klijenata- procenat udela na tržištu- količina proizvoda i usluga u odnosu na konkurente- zastupljenost u različitim

- +15%

- +10%

- +15%

- +5%- > 2 diferencirana proizvoda - + 10%

Balanced Scorecard

- poboljšanje imidža i reputacije banke

- zastupljenost u različitim medijima, broj novih klijenata- koeficijent zadovoljstva

- + 10%

+ 15%

interna

-maksimizirati efikasnost i kvalitet pružanja usluga- uspešno kreirati profitabilne, inovativne bankarske proizvode i usluge- pojednostavljivanje procesa marketinga i prodaje

- broj žalbi, koeficijent zadovoljstva- isporučeni novi proizvodi i usluge, udeo na tržištu- vreme isporučivanja usluge

- - 10%, + 15%

- > 1 proizvod u 6 meseci, + 5%- - 18%

učenje i razvoj

- motivisani kadrovi- povećati korišćenje informacionih tehnologija-edukacija i razvoj karijere zaposlenih-korisnički usmerena korporativna kultura

- zadovoljstvo zaposlenih, broj primljenih sugestija- procenat pokrivenosti potrebnim informacijama- uspešnost programa obuke- indeks zadovoljstva klijenata

- + 10%

- +30 %

- + 85%

+ 15%

LOGO

Uspeh finansijskih organizacija koje su koristile Balanced Scorecard

� Chemical bank – je zadržala 85-90% ciljanih korisnika uprkos zatvaranju filijala usled merdžera

� Skandia – prodaja je porasla za 48%, operativni profit se povećao za 22%, a cena akcija je skočila 19%

� Unibanco – Baza klijenata se povećala više od tri puta jer su se � Unibanco – Baza klijenata se povećala više od tri puta jer su se resursi poslovnih jedinica poravnali sa zajedničkom strategijom

� Wells Fargo – jedan od lidera u elektronskom bankarstvu, uspeo je da pomoću BSC strateški uvede niz novih inicijativa

LOGOCiljevi i merila performansiCiljevi i merila performansi


Ciljevi Ciljevi

Šta se želi sa

Merila Merila

Kako se prati

Zadaci Zadaci

Željene performanse ili

inicijative

Ključni poteziŠta se želi sa strategijom ??

Stvoriti jak odnos sa kupcima

prati uspeh/neus

peh u ostvarivanju

ciljeva

Satisfakcija kupaca

performanse ili stopa

poboljšanja

2011:75%2012:85%

za postizanje rezultata

Razviti bazu podataka povratnih

informacija od kupaca

LOGOCiljevi i merila performansiCiljevi i merila performansi


Ciljevi Ciljevi

Šta se želi sa

Merila Merila

Kako se prati

Zadaci Zadaci

Željene performanse ili

inicijative

Ključni poteziŠta se želi sa strategijom ??

Brz povratni let

prati uspeh/neus

peh u ostvarivanju

ciljeva

Boravak na pisti ,

blagovreme-ni polazak

performanse ili stopa

poboljšanja

30 minuta90%

poboljšanje

za postizanje rezultata

Optimizacija poslova

LOGO


�Finansije

�Marketing

dobitak

Manje aviona

Privući i zadržati kupca

Strategijska mapa aerodroma Nikola Tesla

Rast prihoda

�Procesi

�Učenje i razvoj

kupcaPravovremena

usluga Najniže cene

Brz povratni let

Organizacija posade na zemlji

LOGO

Opstanak, rast i razvoj banke

Rast kamatnih i nekamatnih prihoda

Povećati profitabilnost

Privući nove klijente

Povećati Diferencirati Poboljšati

Poboljšati zadovoljstvo klijenata

Zadržati postojeće klijente

Poboljšanje

Održavati likvidnost

Strategijska mapa

Povećati udeo na tržištu

Diferencirati se od konkurencije

Poboljšati efikasnostpromocije

Maksimizirati efikasnost i kvalitet pružanja usluga

Kreirati inovativne bankarske proizvode i usluge

Poboljšati procese marketinga i prodaje

Motivisani kadrovi

Edukacija i razvoj zaposlenih

Korisnički usmerena korporativna kultura

Poboljšanje reputacijebanke

Povećatikorišćenje informacionih tehnologija

LOGOOrganizacije koje koriste Balanced Scorecard

LOGO

Praktična nastavaPraktična nastava

�Teme:�Definišite ciljeve i merila performansi primenom

BSC u vašoj organizaciji iz četiri perspektive


LOGOwww.themegallery.com

Add your company slogan

TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA POMO ĆU CILJEVA · TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA POMO ĆU CILJEVA “Retko je...

Documents

Transcript of TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA POMO ĆU CILJEVA · TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA POMO ĆU CILJEVA “Retko je...