Tehnica Operatiunilor de Turism.ppt

8/14/2019 Tehnica Operatiunilor de Turism.ppt

1/45

TEHNICA OPERATIUNILOR DE TURISM

Lect. univ. dr. Olimpia STATECatedra de Turism-Servicii sala 2701


2/45

Tematica

Componente si operatori in dezvoltareaturismului

Yield managementul in firmele de turism

Definirea agentiei de turism, tipologie,retele de agentii si agentii distribuitoare

Infiintarea agentiilor de turism si modalitati

de promovare a produselor turistice.Structura tehnica a unei agentii de turism


3/45


4/45


5/45

Bibliografie Stanciulescu, GabrielaManagementul operatiunilor de

turism (M.O.T.), Editura ALL BECK, Bucuresti, 2003 Stanciulescu, GabrielaManagementul agentiei de

turism (M.A.T.), Editura ASE, Bucuresti,2005

Stanciulescu, Gabriela, Juganaru DanutAnimatia si

animatorul in turism, Editura Uranus, Bucuresti, 2006 Stanciulescu, Gabriela,Tigu, Gabrielatehnica

operatiunilor de turism. Studii de caz, intrebari siprobleme, Ed. ALL, 1997

Draica, ConstantinGhid practic de turism internationalsi intern, Ed. AllBeck, 1999

Apetri, Niculina, Apetri, BenoneTurismul de croaziera,Ed. Demiurg, 2005


6/45

TEHNICA OPERATIUNILOR DE TURISM

Curs 1

I. Componente si operatori in dezvoltareaturismului

II. Modele de organizare si conducere a

firmelor de turism 2.1.Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice 2.2. Dimensiunea verticala a structurii organizatorice 2.3. Punctele tari ale organigramei unei firme de

turism

2.4. Punctele slabe ale organigramei unei firme deturism

Bibl.: M.O.T.subcap. 1.3., 2.1., 2.2., 2.3., 2.4.


7/45

1.1. Componentele dezvoltrii

turismului

1. Atraciile turistice

atraciile naturale- formele de relief, florai fauna, pe de o parte, i atraciileantropice, istorice sau moderne, care segsesc sub forma catedralelor, cldiriloristorice, cazinourilor sau parcurilor dedistracii, pe de alt parte;

cultura exprimat prin limb, muzic,folclor, dansuri, gastronomie etc.


8/45

Trei perspectivepentru

clasificarea atraciilor turistice: o perspectiv individual

o perspectiv organizatoric(ce ia incalcul factori cum ar fi capacitatea

organizatoric i scala temporal) ispaial

o perspectiv cognitiv,incluzndpercepiile i experienele turitilor legatede atracii.


9/45

2. Cazarea

sectorul comercial de cazare (hoteluri, moteluri,case de vacan, campinguri) i

sectorul individual de cazare reedinelepermanente private folosite pentru gzduirea

prietenilor i a rudelor (reedine secundare). Camparea i turismul de caravanpot constitui

o categorie intermediar unde corturile saucaravanele particulare sunt aezate n spaii de

campare comerciale. tipuri de cazare colectiva gen tabere de vacanta(asociate politicilor de turism social).


10/45

Majoritatea destinaiilor vor oferi o varietatemare de tipuri de cazare, depinznd de natura

staiuniisi de clientelacreia i se adreseaz.

In ultimul timp, s-a constatat c turitii preferformele mai flexibile i mai funcionale cum ar fimotelurile mici aflate in proprietatea unei

singure persoane sau apartamentele nchiriate

(condominium-urile) pentru cteva nopi sau in

sistem time-sharing.


11/45

3. Facilitile si serviciile locale

Pe lng furnizarea acestor servicii de baz,este cerut de turiti o gam larg de serviciiauxiliare: magazinele specializatein vnzareaproduselor turistice, cum ar fi magazinele de

suveniruri sau de articole sportive i altele ofero gam deproduse de uz general,spre exemplufarmacii, magazine alimentare sau de

mbrcminte. Alte servicii suplimentare asociate produsului

turistic propriu-zissunt oferite de: restaurante,bnci, centre medicale i saloane defrizerie/coafur.


12/45

12

3

4

5

Gradde

dezvoltare

turistica

Fig nr. 1 Nivelul de dezvoltare a magazinelor si serviciilor intr-o staiune turistica

1.Servicii zilnice: bcnie, snack-bar, cafenea.2.Servicii comerciale: mecanice, instalaii.3.Servicii de confort: croitorii, magazine de confecii.4.Servicii de securitate: cabinete medicale, farmacii, secii de politie, pompieri.

5.Servicii de lux: bijuterii, produse de lux.


13/45

4. In frastruc tu ra

Pentru susinerea facilitilor i serviciilor enumerate maisus, este necesar o infrastructur adecvat.

infrastructura de transport (osele i parcri, spaii deaterizare, linii de cale ferat, porturi);

utilitile publicesub forma energiei electrice, a serviciilorde ap i canalizare.O mare parte a acestei infrastructuri este destinata

populaiei rezidente sau altor nevoi (agricultura), darpoate fi extins si special pentru turism.

Exceptnd autostrzile cu tax, infrastructura nugenereaz ea nsi venituri directe. Spre exemplu, seproduc puini bani din asigurarea canalizrii sau aserviciilor medicale dar neasigurarea acestor servicii aavut un impact nedorit asupra dezvoltrii turismului.


14/45

5. Transportu ri le

Progresul n domeniul transporturilor a facilitat accesulpe piee i la diferite destinaii. Dezvoltarea turismului ia transporturilor sunt dou probleme interdependente;turitii au nevoie ca serviciile n transporturi, pentru carepltesc din bugetul propriu, s fie sigure, rapide iconfortabile.

Toate aceste criterii, ns, au nceput s fie remarcateabia n a doua jumtate a secolului nousprezece.

Dezvoltarea de nceput a staiunilor balneare i a celorde litoral a depins mult de dezvoltarea cilor ferate.

Dup cel de-al doilea rzboi mondial, creterea rapid anumrului de posesori de autoturisme a fost principalacauz a creterii volumului turismului individual, iar

mbuntirea tehnologiei aeronautice a dus la oexplozie a numrului de cltorii internaionale.


15/45

In afara creterii volumului traficului turistic, acesteprogrese din transporturi au modificat orientarea

fluxurilor turistice i au indus modele noi de

dezvoltare. Transporturile turistice organizate n interiorul

destinaiilorsunt de asemenea importante. Uneledintre acestea pot fi orientate spre turismul individual

(de exemplu turul mprejurimilor, gondolele sauvizitarea punctelor de interes), n timp ce formele

variate ale transportului public(autobuze, metrou) sunt

folosite att de turiti ct i de rezidenii localitii.Legturile ntre cursele lungi i sistemul de transportlocal sunt de asemenea critice (de exemplu, serviciile

de tranzit de la aeroport n centrul oraului sau la

hotel).


16/45

6. Investiiile

Dat fiind importana i diversitatea diferitelor sectoareale turismului, este dificil de cuantificat mrimea relativi importana fiecrui sector. Dei investiiile n fiecaresector pot varia de la caz la caz, cazarea i infrastructura

solicit cele mai mari cheltuieli. Dezvoltarea cu succes a turismului depinde in maremsur de meninerea unei proporii adecvate att ninteriorul ct i ntre aceste sectoare. Atraciile naturalesau istorice pot fi completate prin atracii construite de

om cu scopul de a mri interesul pentru o staiune saupentru a completa piaa deja existent (distracii dupschi pe prtii sau muzeul figurilor de cear de la cascadaNiagara).


17/45

Investiiile n industria turismului sunt mariconsumatoare de capital, att din cauza

costului ridicat al infrastructurii, ct si al

echipamentului turistic. Din acest punct devedere, industria turismului se dezvoltprin:

intermediul unor investiii specifice, legatedirect de dezvoltarea bazei tehnico-materiale aactivitii turistice propriu-zise (cazare,alimentaie, transport, agrement etc.) iprin:

investiii nespecifice,destinate dezvoltriiinfrastructurii generale tehnice si sociale, care

concur la punerea n valoare a obiectivelor de

interes turistic.


18/45

Tabelul nr. 1 Costurile de capital la destinatie pentru

dezvoltarea unui produs turistic

Sector Procent mediu

Cazare si masa 50 -60

Facilitai turistice suplimentare 10-15

Infrastructura tehnica si de servicii 15-20

Publicitate si promovare 5-10

Protecia si sporirea atraciilorturistice

5-10

T b l l 2 St t t il i I l i T d t i


19/45

Tabelul nr. 2 Structura costurilor unui Inclusiv Tour vndut in

Marea Britanie de ageniile de voiaj

Elemente de costuri %

Costul pachetului de cazare

transport aerian

transfer la destinaie

costuri cu personalul la destinaie

36,0

34,0

0,8

1,2

Subtotal 72,0

Marketing 3,7

Administraie 5,3

Comisionul operatorului 9,0

Comisionul ageniei de voiaj 10,0

Total 100,0


20/45

1.2. Principalii operatori in turism

A. Sectoru l pr ivat Richter observa ca in SUA 99% din industria voiajelor sunt

clasificate ca fiind afaceri mici; desi au numai 10% din cei 2 milioane angajai in turism(Heeley) Atenia este frecvent atras i de operatorii i ageniile mai mari

i mai vizibile, i anume lanurile hoteliere multinaionale iliniile aeriene, completai de o multitudine de operatori la scar

mic sau medie,n special n domeniile atraciilor sau serviciilorauxiliare.

Unele sectoare sau faciliti necesit mai puin capital, know-how sau deprinderi antreprenorialedect altele care suntintensive n capital, au o perioad relativ lung de recuperare a

investiiei i necesit un nalt grad de calificare tehnic imanagerial. In sectorul de cazare, de exemplu, spaiile de campare,

structurile care ofer cazare i mic dejun precum i motelurilese preteaz mai bine proprietii i operrii individuale dect

marile hoteluri.

Creterea marilor societi de turism s a datorat:


21/45

Creterea marilor societi de turism s-a datorat: Profitului; evoluiei tehnologice; naturii foarte competitive a multor pieeturistice i destinaii;

tendinei de cretere a cotei de pia; economiilor de scal.Creterea numrului operaiunilor i concentrrilor n interiorul

industriei a aprut pe fondul integrrilor orizontale i verticale. Integrarea pe orizontalimplic expansiunea n interiorul unui

sector al industriei, spre exemplu prin dezvoltarea lanurilorhoteliere sau a reelelor prin deschiderea de noi rute.

Integrarea pe verticaladuce laolalt n interiorul uneiorganizaii diferite sectoare ale industriei, spre exemplu, cnd ocompanie cumpr hoteluri sau un tour-operator deschide

agenii de voiaj detailiste.Pe lng aceast implicare direct in operaiunile turistice,

sectorul privat poate furniza de asemenea capitalul necesarprocesului de dezvoltare (cercetarea pieei, design-ularhitectural, construcia etc.) i s asigure o mare parte din

capitalul necesar investiiilor n turism.


22/45

B . Secto rul publ ic

In eforturile de sprijinire a turismului,administraiile centrale sau federale nmajoritatea rilor sunt completate deautoritile locale (judee, districte). Aceste tipuri

de autoriti exist n statele i provinciile dinAmerica de Nord i n regiunile idepartamentele din Frana. Activitile lor suntcoordonate de organisme naionale de turism.

Sectorul public este implicat n turism, directsau indirect, pentru diferite considerente:economice, social-culturale, de mediu, politice,

fiscale etc.

Considerentele economice ale implicrii sector l i p blic


23/45

Considerentele economice ale implicrii sectorului publicsunt:

mbuntirea situaiei balanei de pli;

dezvoltare regional; diversificarea economic; creterea veniturilor populaiei; creterea veniturilor statului; creterea de noi locuri de munc; stimularea investiiilor non-turistice.Consideraiile sociale- statul are o rspundere general

n protejarea bunstrii economice i sociale aindividului, spre exemplu, prin reglementri privindsntatea i legislaia de protecie a consumatoruluisau minimiznd impactul social negativ al turismului

sau al dezvoltrii altor domenii.

Responsabilitatea proteciei i conservrii mediului


24/45

Responsabilitatea proteciei i conservrii mediului,att fizic ct i cultural, de obicei revine sectoruluipublic, dei se poate spune ca rspunderea esteindividual i colectiv n acelai timp.

Datorita faptului c turismul implic micareaoamenilor dintr-o ar n alta, guvernele pot ncurajadezvoltarea turismului pentru atingerea unor obiectivepolitice viitoare. Implicarea sectorului public n

dezvoltarea turismului este de obicei parte integranta unei politici sau a unui program mai larg deintervenie. Turismul este ncurajat din dorina creteriiintrrilor de valut sau urmrete scopuri politice.

Implicarea sectorului public in turism este posibil s fiemai mic in economiile liberale din vest, caracterizatede filozofia unei economii de pia libere, fa de rile

n dezvoltare sau cu sisteme centralizate.

Cea mai direct i explicit manifestare a participrii


25/45

Cea mai direct i explicit manifestare a participriiguvernului central la dezvoltarea turismului oconstituieAdministraia Naional a Turismului (ANT),care este definit de Organizaia Mondial aTurismului (OMT) ca: autoritatea n administraiacentrala a statului, sau alt organizaie oficial,responsabil de dezvoltare a turismului la nivelnaional.

In timp ce activitile ANT-urilor pot influena directdezvoltarea turistic, alte autoriti cum sunt celecentrale i guvernamentale pot avea un impact maimare. In principiu, statul are puterea de a reglementa

numeroase domenii care au influen asupra cererii ia dezvoltrii turismului. Reglementrile zborurilorcivile, privind att zborurile regulate ct i cele charterpot juca un rol determinant n accesibilitatea i n

nivelul cererii turistice.

Politicile fiscale guvernamentale pot de asemenea ncuraja


26/45

Politicile fiscale guvernamentalepot, de asemenea, ncurajasau ncetini dezvoltarea turismului. Guvernele pot fixa limitelelegale ale mrimii investiiilor strine i repatrierii ctigurilor i,prin deduceri, stimulente i taxe, pot ncuraja sau limita

investiiile n turism sau le pot canaliza ctre anumite localiti. Statul poate juca, de asemenea un rol cheie in calitate deproprietar al pmntului sau ca manager al resurselor,nspecial n zone de interes special pentru turiti i pentrudezvoltarea turismului, spre exemplu zonele de coast i cele

nalte, se afl n proprietatea public. Statul este chemat s joace un rol de coordonator n

realizarea amenajrilor i atraciilor turistice pentru cei carecltoresc (acestea s corespund nevoilor turitilor, iar statultrebuie s se asigure c aceste faciliti vor fi disponibile acolounde i cnd vor fi cerute, i ca ele se vor ridica la standardeleateptate).

Responsabilitatea pentru terenul situat pe domeniul publicpoate cdea n sarcina unor niveluri administrative inferioare

ale guvernelor, cum ar fi regiunile, districtele i municipalitile.


27/45

1.3. Agenii economici din turism

In funcie de natura activitii desfurate,agenii economici in turism se mpart in douagrupe distincte:

- Ageni direct prestatoride servicii turistice;- Ageni intermediari intre agenii economici

direct prestatori de servicii turistice si turiti (au

ca obiect de activitate promovarea sicomercializarea de aranjamente turistice in tara

si strintate).

A i di t t t i d i ii t i ti


28/45

Ageni direct prestatoride servicii turistice

OMT in 1991 a realizat o clasificare standard conform creiaprincipalii prestatori de servicii in totalitate turistice(prestatori

direci) sunt agenii prestatori de servicii:- De transport turistic(pe cale ferata, rutier, aerian, naval,

inclusiv transportul turistic pe cablu);

- Hoteliere si servirea meseiin localiti, staiuni si pe traseeturistice;

- De tratamentin staiuni balnear-turistice;

- De agrement-divertismentsportiv, cultural, distractiv;

- De servicii complementare(financiar-bancare, asigurri, vize,rezervri-nchirieri, cercetare, nvmnt, educaie,consultanta, proiectri, construcii turistice, paza si protecie,asociaii profesionale, realizarea de materiale publicitare).

Agenii economici cu activitate turistica pariala sunt:


29/45

Agenii economici cu activitate turistica parialasunt:

ntreprinderile furnizoare de gaze, electricitate, construcii, textile,industriale, agricole, majoritatea celor financiar-bancare,

farmaceutice, de transport urban, telecomunicaii si alteasemenea

precum si o parte din unitile de servire a mesei, culturale,sportive si de divertisment ce presteaz servicii att pentruturiti cat si pentru populaia rezidenta.

Agenii de turism cu rol deintermediari se clasifica in:

Ageni tour-operatori specializai numai in organizarea dearanjamente turistice;

Agenii de turism cu activitate de vnzare a aranjamentelorturistice organizate de tour-operatori;

Ageni cu activitate mixta de tour-operatori si de vnzare directactre turiti a aranjamentelor turistice proprii sau ale altor tour-operatori;

In toate tarile europene agenii de turism trebuie sa


30/45

In toate tarile europene, agenii de turism trebuie saposede licene de funcionare.

Astfel, in Frana, licena este eliberata persoanelor fizice

care:- Justifica pregtirea profesionala;

- Nu au interdicii de exercitare a operaiunilor specifice

ageniilor de voiaj;- Justifica fata de clieni o garanie financiara, destinatain special restituirii contravalorii serviciilor vndute;

- Justifica o asigurare care garanteaz pecuniarresponsabilitatea civil-profesionala;

- Dispun de mijloacele materiale adecvate pe teritoriul

naional sau intr-unul din statele Uniunii Europene.

In Romnia conform ordonanei nr 107/1999 in


31/45

In Romnia, conform ordonanei nr. 107/1999, inscopul proteciei turitilor, oferirea,comercializarea, vnzarea serviciilor si a

pachetelor de servicii turistice precum sicrearea de produse turistice pot fi realizate

numai de ctre agenii economici din turism

autorizai de Ministerul Turismului, posesori delicene de turismsau de certificat de

clasificare, dup caz.

Persoanele fizice ce asigura conducereaoperativa a unei agenii de turism trebuie sadein brevet de turism.

II Modele de organizare si conducere a firmelor de


32/45

II. Modele de organizare si conducere a firmelor de

turism

Organigramele reflecta intr-o forma bidimensionala, modul in carepoziiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate.

Dimensiunea:

Orizontala = reflecta cine ce face, adic natura si gradulspecializrii;

Verticala = reflecta felul in care poziiile specializate sunt

coordonate prin intermediul relaiilor de autoritate.Prima organigrama din SUA a fost realizata de David McCallum in1854 cnd a fost numit director general al Regionalei CailorFerate din New York si Erie si semna cu un arbore curdcini.

Din 1910, organigramele sunt folosite frecvent de oamenii deafaceri din SUA, mai cu seama in firmele Du Pont si GeneralMotors.

Conceptele utilizate de organigrame sunt insa regsite pana laRepublica Romana, Serviciul Civil Prusac sau la structurastatala a Veneiei.


33/45

2.1.Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice

De regula structura organizatorica este compusa din:

- Structura de producie: definita de totalitatea cadrelorde conducere si a compartimentelor din cadrul

ntreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii;

- Structura funcionala: constituita din totalitatea

cadrelor de conducere si a compartimentelor in care

se desfoar activiti cu caracter funcional depregtire si luare a deciziilor in organizaie.

Dimensiunea orizontala a structurii organizatoriceimplica gruparea in departamente a posturilor ce pot fi

grupate in structuri:

Funcionale;Uniti autonome;Hibride; Matriceale.


34/45

2.1.1. Structura organizatoricafuncionalaAceasta structura grupeaz poziiile similare

pentru a produce si vinde un serviciu.

Avantajul majoreficienta si economiile de scalace rezulta din gruparea specialitilor cuprini infiecare funcie;

Dezavantajul principaldificultatea realizrii uneicomunicri, a unei cooperri si a uneicoordonri intre departamente.

Exemple in fig. 2 si 3:

Fi 2 S i i i i


35/45

Fig.nr. 2 Structura organizatorica a unui restaurant mic

Proprietar / director

Bucatar Barman Receptionist/casier

Lucrator care

spala vaseleAjutor de bucatar

Lucratori ce

servesc bauturi

Lucratori ce

servesc masa

Fig 3 Structura organizatorica a grupului Scandic AB


36/45

CONSILIU DE ADMINISTRATIE

Hotel

SCANDIC AB

Divizia suedeza Divizia internationalaRegiunea Nordica

Regiunea Vestica

Regiunea Stockholm

Regiunea Sudica

Filiala Danemarca

Filiala Germania

Filiala Austria

Filiala Finlanda

Filiala Norvegia

Filiala Olanda

Filiala Suedia

Filiala Marea Britanie

Restaurantele Roadside

Restaurantele Profile

Grup managerial

Fig.3 Structura organizatorica a grupului Scandic AB

2.1.2. Structura organizatorica bazata pe unitati


37/45

2.1.2. Structura organizatorica bazata pe unitatiautonome

O organizaie mare, cu o anumita structura funcionala, este

sparta in mai multe firme mai mici, fiecare incorporndpropriul set de activiti funcionale sau operaionale, cumar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului decazare sau al serviciului de marketing.

O astfel de organizare este adoptata de ntreprinderile mari,transnaionale, care acioneaz intr-un mediu instabil sieterogen. Exemplu: compania Hilton International.

Avantajeo mai buna coordonare intre funcii, intre unitile

autonome, o mai intensa concentrare pe produs, client saupiaa, rezultnd un rspuns mai rapid la posibilele pericole.

Dezavantajreducerea profitului datorita specializrii peuniti autonome.

2.1.3. Structura organizatorica hibrid


38/45

2.1.3. Structura organizatorica hibrid

Aceasta structura incorporeaz uniti autonome, dar si

departamente funcionale centralizate si localizate la sediul

central.

Este tipica companiilor mari ce se confrunta cu un mediu

extern incert si eterogen.

Avantajpreia avantajele concentrrii si coordonrii unitilorautonome si are departamente funcionale la nivel central,

ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.

Dezavantajprobabilitatea ridicata de a izbucni un conflictintre conductorii unitilor independente si managerii

structurilor funcionale aflai la vrful companiei.

Exemplu fig. nr. 4:


39/45

Fig. nr. 4 Organigrama SAS International Hotels (Belgia)

Presedinte

Director executiv (CEO)

Vicepresedinte Financiar Secretar executiv

Controlor operational

Vicepresedinte

Vanzari si Marketing

Director sistem informational

Vicepresedinte Baruri si

Restaurante

Vicepresedinte dezvoltare

tehnica

Vicepresedinte consilier al

corporatiei si de personal

Vicepresedinte

Zona Norvegiei

Vicepresedinte

Zona

Suediei

Vicepresedinte

Zona Danemarcei

Vicepresedinte

Zona Far Est

2.1.4. Structura organizatorica matriceala


40/45

2.1.4. Structura organizatorica matricealaAceasta structura combina structura functionala cu cea

bazata pe unitati autonome. Ea este conceputa pentru a

determina colaborarea intre managerii de produs si

managerii functionali:

Funcie Managerii funcionali

Manageri i de

Produs

Director de

producie

Director Director de

marketingDirector

Hotel A

1 2 3

DirectorHotel B 4 5 6

Director

Hotel C

7 8 9

Condiiile care impun o organizare matriceala sunt:


41/45

Condiiile care impun o organizare matriceala sunt:- O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe

tehnologie (grupri funcionale) si pe produs (grupriin uniti autonome).De exemplu, pentru a fi eficienta

in sectorul alimentaiei publice, o firma trebuie saacioneze in doua direcii: prepararea si servireaclienilor pe de o parte si cunoaterea preferineloracestora pe de alta parte;

- Presiuni legate de cantitatea de informaie sicapacitatea de prelucrare a acesteia(structuramatriceala este suprancrcata cu informaie);

- Presiuni asupra resurselor generale ale ntreprinderii.Nevoia de economii de scala: specialitii din structurile

funcionale pot fi folosii de ctre toate unitileautonome (cele care se ocupa de produs).Dezavantajconfuzia ce se poate crea in lupta pentru

putere si stresul indus de faptul ca unii lucratori trebuie

sa raporteze mai multor persoane.


42/45

Fig. nr. 5 Structura organizatorica a grupului Mandarin Oriental Hotel

Director executiv

Dezvoltare Finante Marketing Tehnic

Hong Kong

Singapore

Tokyo

Londra

Los Angeles

New York

Sydney

Frankfurt

Operatiuni

Personal

Hoteluri

2 2 Dimensiunea verticala a structurii organizatorice


43/45

2.2. Dimensiunea verticala a structurii organizatorice

Dimensiunea implica totalitatea contactelor intre

subdiviziunile structurii organizatorice

(compartimente, functii).

Liniile verticale reprezinta relatiile de autoritate.

Dupa continutul lor relatiile sunt:

I. Relatii de autoritate (ierarhice, functionale, destat major)

II. Relatii de cooperare

III. Relatii de control

IV. Relatii spontane (din structura informala)


44/45

2.3. Punctele tari ale organigramei unei firme de turism

Explica modul cum activitatea corespunztoare unuipost, departament sau divizie se coordoneaz cuactivitatea altor subuniti ale ntreprinderii si seintegreaz in tabloul general al organizaiei;

Explica unde anume ocupantul unei poziii este inmsura s rezolve o problem;

Arata numrul de niveluri manageriale, aria autoritiiunui manager si criteriile de baza ale mpririi pedepartamente;

Ajuta managerii sa disting si s rezolve divergenelelatente ale muncii, problemele de coordonare, sidentifice potenialele surse de conflict sau zoneleunde exist o dedublare a efortului fr a fi nevoie.

2 4 Punctele slabe ale organigramei unei firme de


45/45

2.4. Punctele slabe ale organigramei unei firme de

turism

Nu reflecta organizarea informala a ntreprinderii (cea

care apare spontan cnd oamenii se asociaz intre ei)ci numai sarcinile si relaiile de autoritate; Nu reflecta legaturile orizontale (de ex.: contactele

directe dintre managerii departamentelor;

Poate induce cititorului concluzii greite despreanvergura autoritii formale sau despre mrimeainfluentei pe care o are ocupantul unei anumite poziii;

Poate sugera managerilor o viziune ngusta asuprandatoririlor si interaciunilor care decurg din poziiile

lor; Poate furniza concurentei informaii strategice despre

activitatea unor departamente funcionale si decoordonare;

Tehnica Operatiunilor de Turism.ppt

Documents

Transcript of Tehnica Operatiunilor de Turism.ppt