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TECANA AMERICAN UNIVERSITY Accelerated Deg Business Administration in Management IRENE KUNATH C.I. 7.600.196 “Por la presente juro y doy fe que soy la única autora del presente informe y que su contenido es consecuencia de mi trabajo, experiencia e investigación académica”. Maracaibo, 12 de Diciembre de 2005 i
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TECANA AMERICAN UNIVERSITY Accelerated Deg Business Administration in Management
IRENE KUNATH C.I. 7.600.196
“Por la presente juro y doy fe que soy la única autora del presente informe y que su contenido es consecuencia de mi trabajo, experiencia e investigación académica”.
Maracaibo, 12 de Diciembre de 2005
i
DEDICATORIA
Primeramente a mi Dios, por permitirme realizar uno de mis
sueños.
A mis padres, que aunque no los tengo ya, les debo el ser y sé que
desde donde estén, están conmigo, me bendicen y me apoyan todos los
días de mi vida.
A mi esposo Juan, por todo el apoyo que me ha prestado.
A mis dos grandes luces, mis hijas, Dana y Carla, las cuales me
impulsan a ser cada día mejor.
A mi hermano, mi madrina Carmen, mis amigas Evelia, Mireya,
Libia y a todos los que me apoyaron de una forma u otra.
Gracias…
ii
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, al doctor Rubens Arizmendi, por su apoyo y
dedicación incondicional, sin su apoyo no hubiese podido culminar este
trabajo.
Muy especialmente a mi esposo e hijas y a todos los que de
distintas maneras me ayudaron a la culminación de este trabajo.
Irene
iii
RESUMEN
El trabajo de investigación tuvo como objetivo realizar una disertación sobre la gerencia actual, específicamente en el caso de Venezuela. La investigación fue de tipo no experimental, de carácter descriptivo. En esta investigación no se utilizó muestra desde el punto de vista estadístico, sin embargo, para la recolección de la información se realizó una investigación documental. Se determinó que el gerente actual en Venezuela es muy operativo, no es proactivo, ni visionario, es autoritario, controlador, empírico y es una persona que le cuesta adaptarse a los cambios que se están generando actualmente en nuestro país. Palabras Claves: Actual, Gerente, Venezuela.
iv
ABSTRACT
The investigation work had as objective to carry out a dissertation on the current management, specifically in the case of Venezuela. The investigation was of non experimental type, of descriptive character. In this investigation sample was not used from the statistical point of view, however, for the gathering of the information it was carried out a document investigation. It was determined that the current manager in Venezuela is very operative, it is no proactive, neither visionary. It is authoritarian, controller, empiric and he is a person that he finds difficult to adapt to the changes that are generating at the moment in our country. Key Words: Actual, Manager, Venezuela.
v
ÍNDICE GENERAL Página
DEDICATORIA ................................................................................ ii
AGRADECIMIENTO ....................................................................... iii
RESUMEN ......................................................................................... iv
ABSTRACT ....................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL ........................................................................... vi
ÍNDICE DE FIGURAS....................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................. 1
CAPÍTULO I.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................... 4
2. OBJETIVOS .................................................................................. 5
3. JUSTIFICACIÓN .......................................................................... 5
4. DELIMITACIÓN ........................................................................... 7
CAPÍTULO II.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................ 9
2. BASES TEÓRICAS ....................................................................... 9
2.1. FUNCIONES DE LOS GERENTES ...................................... 9
2.1.1. Planeación ..................................................................... 12
2.1.1.1. Ventajas de la Planeación ................................ 13
2.1.1.2. Desventajas de la Planeación ........................... 14
2.1.2. Tipos de Planes ............................................................. 15
2.1.3. Pasos de la Planeación .................................................. 16
2.1.4. Conceptos evolutivos de la APO .................................. 17
vi
2.1.4.1. Cómo establecer objetivos .............................. 18
2.1.5. Beneficios, Desventajas de la APO y Recomendaciones
Adicionales .................................................................... 19
2.1.5.1. Beneficios de la APO........................................ 19
2.1.5.2. Deficiencias de APO y recomendaciones ........ 20
2.1.5.3. Volviendo sobre sí mismo ............................... 20
2.1.6. Herramientas para el Análisis de Situaciones ............... 22
2.1.6.1. Matriz TOWS ................................................... 23
2.1.6.2. Matriz de Portafolio de Negocios .................... 23
2.1.7. Principales Tipos de Estrategias y Políticas ................. 24
2.1.8. Toma de Decisiones ...................................................... 25
2.1.9. Selección de una Alternativa ........................................ 26
2.2. LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 28
2.2.1. Reingeniería de la Organización ................................... 30
2.2.2. Organización Matricial ................................................. 32
2.2.2.1. Sugerencia para la eficacia de la Organización
Matricial .......................................................... 34
2.2.3. Unidades Estratégicas de Negocios .............................. 34
2.2.4. Autoridad ...................................................................... 35
2.2.5. Descentralización de la autoridad ................................. 36
2.2.6. Integración de Personal ................................................. 38
2.2.6.1. Proceso de Desarrollo y Capacitación del
Administrador ................................................................ 41
2.2.6.2. Enfoques para el Desarrollo del Administrador 42
2.3. DIRECCIÓN ........................................................................... 43
2.3.1. Motivación .................................................................... 43
vii
2.3.1.1. Teorías de la Motivación ................................. 43
2.3.1.2. Técnicas Motivacionales Especiales ................ 48
2.3.2. Liderazgo ...................................................................... 49
2.3.2.1. Definición de Liderazgo .................................. 49
2.3.2.2. Enfoque sobre Liderazgo ................................. 51
2.3.2.3. Conducta y Estilo de Liderazgo ....................... 52
2.3.2.4. Naturaleza de los Comités y Grupos ................ 60
2.3.2.4.1. Otros Conceptos sobre los Grupos . 61
2.3.3. Comunicación ............................................................... 61
2.3.3.1. El Proceso de la Comunicación ...................... 62
2.4. CONTROL ............................................................................... 65
2.4.1. Proceso de Control ......................................................... 65
2.4.1.1. Establecimiento de Normas .............................. 65
2.4.1.2. Medición del Desempeño .................................. 66
2.4.1.3. Corrección de Desviaciones .............................. 66
2.4.2. Puntos Críticos de Control, Normas y Evaluación
Comparativa ................................................................... 66
2.4.2.1. Tipos de Normas de Puntos Críticos ................ 67
2.4.2.2. Benchmarking .................................................. 68
2.4.2.2.1. Tipos ................................................ 68
2.4.3. El Control como Sistema de Retroalimentación ............ 68
2.4.3.1. Control con corrección anticipante ................... 69
2.4.3.2. Sistema con control anticipante contra sistemas
de Retroalimentación ........................................ 69
2.4.3.3. Control anticipante en la administración ......... 69
2.4.3.4. Requisitos del control con control anticipante.. 69
viii
2.4.4. Control del Desempeño General .................................... 70
2.4.4.1. Control de Pérdidas y Ganancias ..................... 70
2.4.4.2. Naturaleza y Propósito de los Controles de
Pérdidas y Ganancias ....................................... 71
2.4.4.3. Limitaciones Control de Pérdidas y Ganancias 71
2.4.5. Control por Medio del Rendimiento sobre la Inversión 71
2.4.6. Auditorías Administrativas y Firma de Servicio de
Contabilidad ................................................................... 72
2.4.7. Requisitos para Controles Eficaces ............................... 72
2.4.8. Técnicas de Control: El Presupuesto ............................ 73
2.4.8.1. Presupuesto Base Cero ..................................... 73
2.4.8.2. Recursos Tradicionales de Control No
Presupuestario .................................................. 73
2.4.8.3. Análisis de la Red Tiempo-Eventos.................. 73
2.4.8.4. Gráficas de Gantt ............................................. 74
2.4.8.5. Presupuestación con Precios de Referencia ..... 74
2.4.9. Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas ....... 74
2.4.9.1. Principales Características .............................. 74
2.4.9.2. Fortalezas y Debilidades ................................. 75
2.5. HABILIDADES DE LOS GERENTES ................................. 75
2.6. PLANEACIÓN Y TÁCTICA OPERACIONAL ................... 79
2.6.1. Metodología de Planeación de Sistemas Información .. 80
2.6.1.1. Enfoque Escenario ........................................... 80
2.6.2. Planeación para obtener Ventajas Competitivas ........... 81
2.6.2.1. Factores Críticos de Éxito ................................ 83
2.6.3. Planeación de Sistemas Empresariales ......................... 84
ix
2.6.4. Herramientas de Plantación asistidas por Computador . 86
2.6.5. Implementación del Cambio Organizacional con TI .... 87
2.6.6. Manejo del Cambio Organizacional ............................. 88
2.6.7. Implementación de Nuevos Sistemas ...................................... 90
2.6.8. Adquisición de Hardware, Software y Servicios .......... 90
2.6.9. Proveedores de Software y Hardware............................ 91
2.6.10. Proveedores de servicios de información ................... 91
2.6.11. Evaluación de Hardware, Software y Servicios ......... 92
2.6.12. Factores de evaluación de Hardware .......................... 94
2.6.13. Factores de evaluación de Software ............................ 95
2.6.14. Evaluación de servicios de SI ..................................... 96
2.6.15. Otras Actividades de Implementación ........................ 97
2.6.15.1. Documentación ............................................ 98
2.6.15.2. Capacitación ................................................. 98
2.6.16. Métodos de Conversión .............................................. 99
2.6.17. Mantenimiento de SI .................................................. 101
2.7. ASPECTOS DE SEGURIDAD Y CONTROL EN LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN .......................................... 102
2.7.1. Por qué son necesarios los controles.............................. 102
2.7.2. Qué controles se requieren ............................................ 102
2.7.3. Controles de los Sistemas de Información .................... 104
2.7.3.1. Controles de Entrada ....................................... 104
2.7.3.2. Controles de Software ..................................... 106
2.7.3.3. Controles de Salida........................................... 107
2.7.3.4. Controles de Almacenamiento ........................ 107
2.7.3.5. Controles de Instalación .................................. 109
x
2.7.3.6. Seguridad de la Red ......................................... 110
2.7.3.7. Encriptación ..................................................... 110
2.7.3.8. Barreras de Fuego ............................................ 111
2.7.3.9. Controles de Protección Física ........................ 112
2.7.3.10. Controles Barométricos ................................. 112
2.7.3.11. Controles de Fallas Computacionales ........... 113
2.7.3.12. Controles de Procedimiento .......................... 114
2.3.7.13. Documentación y Procedimiento Estándares 114
2.7.3.14. Requerimientos de Autorización ................... 115
2.7.3.15. Recuperación de Desastres ............................ 115
2.7.3.16. Controles para Computación Usuarios Finales 115
CAPÍTULO III.
Marco Metodológico .......................................................................... 119
3.1. Tipo de Investigación .................................................................. 119
3.2. Procedimiento de la Investigación .............................................. 120
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ............................................... 122
CONCLUSIONES ............................................................................. 139
RECOMENDACIONES .................................................................... 141
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................... 143
ANEXO .............................................................................................. 145
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................. 146
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ............................................... 147
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 1 ....................................................................................... 23
Figura No. 2 ....................................................................................... 33
Figura No. 3 ....................................................................................... 39
Figura No. 4 ........................................................................................ 54
Figura No. 5 ....................................................................................... 56
Figura No. 6 ....................................................................................... 58
Figura No. 7 ....................................................................................... 58
Figura No. 8 ....................................................................................... 62
Figura No. 9 ....................................................................................... 82
Figura No. 10 ..................................................................................... 84
Figura No. 11 ..................................................................................... 85
Figura No. 12 ..................................................................................... 87
Figura No. 13 ..................................................................................... 89
Figura No. 14 ..................................................................................... 95
Figura No. 15 ..................................................................................... 96
Figura No. 16 ..................................................................................... 97
Figura No. 17 ..................................................................................... 99
Figura No. 18 ..................................................................................... 100
Figura No. 19 ..................................................................................... 103
Figura No. 20 ...................................................................................... 104
Figura No. 21 ...................................................................................... . 105
Figura No. 22 ...................................................................................... 110
Figura No. 23 ..................................................................................... 114
Figura No. 24 ...................................................................................... 116
xii
INTRODUCCIÓN
Todos los gerentes enfrentan situaciones adversas, problemas
imprevistos, cambios bruscos en el entorno, muchas situaciones
impredecibles, es decir, enfrentan diversos retos en su propio patio, por
lo tanto deberían concentrar sus esfuerzos en metas que san alcanzables
para las organizaciones, deben conseguir el rumbo de éxito contra viento
y marea.
Las formas tradicionales de hacer las cosas ya no les dan respuestas
a las nuevas situaciones, cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen decisiones rápidas, cuando todo se mueve, cambia y
se transforma a nuestro alrededor; estas nuevas tendencias hacen que las
organizaciones y sus gerentes se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia nuevos rumbos, ¿qué esta pasando con nuestro gerente
ante este panorama?
Producto de todo esto, esta investigación analiza lo que caracteriza a
la gerencia actual, específicamente la de Venezuela. Las empresas
venezolanas requieren en el presente, un nuevo estilo de gerencia, que
conlleve a las empresas a desempeñarse de manera más eficiente en
cualquier escenario en que se puedan desarrollar. Tomando en cuenta la
inestabilidad, la incertidumbre que nos acompaña en estos momentos,
nuestros gerentes deberán estar preparados para todos estos cambios.
El presente trabajo de investigación consta de cuatro capítulos. En el
primer capítulo se realizo el planteamiento del problema, con su
justificación, los respectivos objetivos y la delimitación. En el segundo
capítulo, el correspondiente marco teórico, donde se estructura la
fundamentación teórica.
1
El marco metodológico se presenta en el tercer capítulo, en esta
sección se define el tipo de investigación, el diseño de investigación, el
procedimiento de la investigación.
En el cuarto capítulo, se puede observar los resultados del análisis
con sus respectivas conclusiones y recomendaciones formuladas.
En síntesis, el trabajo persigue la búsqueda de un aporte más para
cultivar los conocimientos que existen en el ámbito de la gerencia.
2
CAPÍTULO I
3
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sabemos que el ser humano, por naturaleza, es un ser social, es
decir, no hemos nacido para vivir solos, necesitamos de otras personas
tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana, por
estas misma característica de estar conformada por seres humanos, con
una idiosincrasia, cultura, valores, ideologías todas diferentes una de las
otras, es lo que permite la existencia de las organizaciones.
Estas son un sistema colectivo que se configura y evoluciona, en una
unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más
personas, que funciona con una base de relativa continuidad, para lograr
una meta común o una serie de metas.
Ahora bien, las personas que supervisan las actividades de otras y
que son responsables de alcanzar esas metas en esas organizaciones son
los gerentes.
En estos tiempos tan inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos,
cuál ha sido el papel de éstos, será el mismo de siempre, será más
importante o menos, han cambiado los modos de gestión, la forma de
pensar, decidir, de actuar de estos responsables de la conducción de las
organizaciones tanto públicas como privadas, por ende la contribución de
ellos al funcionamiento eficiente y efectivo de las organizaciones, al
logro de la misión para la cual fueron creadas.
Ya que todo esto depende de la habilidad que tenga el gerente para
alcanzar los objetivos, de su capacidad de dirigir, tomar decisiones y
lograr resultados, de él depende el éxito de la empresa y del grupo que
está dirigiendo.
4
Ahora todo esto me hace pensar si el papel del gerente ante todos
estos problemas que enfrentan las economías de todos los países, en
especial la de Venezuela, que es el caso de estudio, ha sido el mismo de
años atrás o todas estas transformaciones han exigido que la gerencia
cambie, que se actualice, que se realice de otra manera diferente, que
cambie su enfoque, su forma de dirigir, entre otros.
Es por esto que en esta disertación voy a analizar el caso
venezolano, país que no ha escapado a estas situaciones, que de hecho
han afectado a las organizaciones y qué ha pasado con sus gerentes, con
su actual forma de actuar en esta última década.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la gerencia de hoy. Caso Venezuela.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Describir las funciones que cumple actualmente un gerente.
2. Estudiar las habilidades que debe tener un gerente en estos
momentos.
3. Comparar las funciones del gerente antiguamente con los
actuales.
4. Determinar los sistemas de información gerencial que hoy se
utilizan
3. JUSTIFICACIÓN
El mundo del gerente ha sido desde años atrás muy turbulento,
siempre ha sido turbulento, sin duda alguna, pero nunca tanto como en
5
los últimos años. Los últimos diez años en Venezuela, han sido una
época de grandes cambios en las políticas gubernamentales que han
obligado a las empresas a considerar la necesidad de cambiar, plantearse
nuevas estrategias, asumir costos, privatizar, incursionar en otros
mercados, hacerse más productivos.
Las políticas proteccionistas que habían dominado durante años,
comienzan a desaparecer, la situación ahora es muy diferente y demanda
respuestas urgentes y hasta heroicas. Ante esto es evidente que las
organizaciones tienen que cambiar para poder sobrevivir y por lo tanto,
los gerentes también, ya que estos son los que tienen la responsabilidad
sobre sus hombros.
Que pasó o qué han hecho nuestros gerentes ¿han adoptado
nuevos modelos gerenciales, han explorado el sentir de su gente, han
observado sus conductas, han entendido sus necesidades, expectativas, es
decir, su cultura, en otras palabras, son los mismos o han cambiado?
De no ser así, estas comenzarían a desaparecer, esta situación y sus
implicaciones es lo que lleva a analizar el caso de nuestro país. En estos
últimos años muchas organizaciones han desaparecido, producto de todas
estas situaciones, el no poder adaptarse a los cambios lo cual ha sido el
papel del gerente.
En este contexto, adquiere significado el estudiar las experiencias
que han acontecido actualmente en la gerencia en Venezuela y hacer una
comparación con la misma en períodos anteriores que enriquezca la
discusión que sobre este tema se dan en estos tiempos, que es de lo que
trata dicha investigación.
6
4. DELIMITACION
Delimitación temporal. Investigación a realizarse en los últimos
diez años, desde el año 1994 hasta el 2004.
Delimitación espacial. Investigación a realizarse en Venezuela.
7
CAPÍTULO II
8
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Hasta el momento, en la revisión que se ha llevado a cabo, en tesis
de pregrado, postgrado y doctorado, no se ha conseguido ninguna
investigación que tenga relación con ésta.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. FUNCIONES DE LOS GERENTES
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a
una organización, millones de hombres o mujeres de todo el mundo
pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para
alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que
en su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en
darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización, es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El éxito que pueda tener la organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida,
del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué
es necesaria la gerencia, sin embargo no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
9
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una
organización se llaman “gerentes” y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La
base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta
de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las
metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber
como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes
técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas
10
claves tales como: ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La
respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio.
La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o del
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero
no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos
individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del
grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta
manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es
necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al
discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido y cada parte componente discutida
11
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección, control e integración de personal.
2.1.1. Planeación
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planeación es
la primera función que se ejecuta, ya que esta es la que permite
seleccionar información y hacer suposiciones con respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos de la
organización.
Está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.
Representa el destinar pensamientos y tiempo ahora para una inversión
en el futuro. En la Edad Moderna en donde las tareas se han hecho cada
día más complejas, en donde se halla involucrada más tecnología y más
personas desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, la
planeación se ha convertido en una necesidad.
Esta función es una de las más importantes, ya que implica la
selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlas y
requiere de la toma de decisiones, es decir, el tener que seleccionar entre
varios cursos de acción futura.
La mayoría de nosotros estaría de acuerdo con que esta función es
un ingrediente importante para el éxito. Si usted dedica tiempo y esfuerzo
a pensar sobre la mejor manera de alcanzar una meta antes de que usted
comience a esforzarse por ésta, entonces se está planeando y las
posibilidades de lograr la meta aumentarán.
12
2.1.1.1. Ventajas de la Planeación
Según Ferry & Franklin la planeación tiene varias ventajas:
1. Requiere actividades con orden y propósito
Es decir, que todas las actividades se enfoquen hacia los resultados
deseados y se logre una secuencia efectiva de los esfuerzos, se minimice
el trabajo no productivo.
2. Señala la necesidad de cambios futuros
Ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar
los campos claves para posible participación.
3. Contesta a las preguntas “¿y qué pasa si…”?.
Esta pregunta permite al gerente ver a través de una complejidad de
variables que afectan la acción que se desea emprender.
4. Proporciona una base para el control.
Está muy relacionada con la planeación, el control se ejecuta
para cerciorarse de que la planeación está dando los resultados
buscados.
5. Estimula la realización.
Indica los resultados deseados y como lograrlos es una fuerza
positiva hacia la buena administración.
6. Obliga la visualización del conjunto
Le permite ver al gerente las relaciones de importancia, obtiene un
entendimiento más pleno de cada actividad.
7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones
Se equilibran las actividades tanto en cantidad como en oportunidad,
asegurando así el apoyo necesario entre ellos.
13
8. Ayuda al gerente a obtener status
Pensando en las cosas con anticipación se proporcionan guías
estables a largo plazo para las actividades futuras.
2.1.1.2. Desventajas de la Planeación
Entre las desventajas están:
1. La planeación está limitada por la exactitud de la información
y de los hechos futuros
La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas
utilizadas tanto corrientes como subsecuentes, ningún gerente es capaz de
pronosticar en forma completa y exacta los sucesos del futuro.
2. La planeación cuesta mucho
Los gastos de la planeación son elevados, pero como todas las
funciones, la planeación necesita justificar su existencia, la cantidad y
extensión de las actividades de planeación deben estar de acuerdo con las
circunstancias individuales.
3. La planeación tiene barreras psicológicas
Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el
presente que el futuro, el presente es más deseable y tiene certidumbre, el
futuro significa cambios.
4. La planeación ahoga la iniciativa
La planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su
trabajo, esta rigidez puede tender a hacer al trabajo de este más difícil de
lo necesario, en vez de ayudarlo, lo obstaculiza.
5. La planeación demora las acciones
No puede dejarse pasar un tiempo reflexionando sobre la situación y
14
diseñando un plan; sin embargo, en todos los sucesos es deseable un
mínimo de planeación.
2.1.2. Tipos de Planes
Existen muchos tipos de planes, estos se clasifican en:
1. Propósitos o misiones
2. Objetivos o metas
3. Estrategias
4. Políticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos
Cuando se hace referencia a la misión o propósito se relaciona con la tarea básica de una empresa, los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad, las estrategias tienen que ver con la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y a la selección de un curso de acción (este término se usa para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones de una situación, y aunque dicha palabra sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa), y asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento, las políticas son criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones.
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece
un método para el manejo de actividades futuras, las reglas exponen
15
acciones no sujetas a la discrecionalidad de cada persona, los programas
son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
Y por último, los presupuestos que no son más que la formulación
de resultados esperados expresada en términos numéricos.
El resultado de este proceso de planeación recibe el nombre de plan,
que formalmente articula las acciones necesarias para el logro de las
metas. Por tanto, un plan es una declaración de una acción, los planes
conducen a las acciones, las acciones generan resultados y parte de la
planeación es el aprendizaje de los resultados.
2.1.3. Pasos de la Planeación
1. Atención a las Oportunidades
Todos los gerentes deben hacer un análisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas claramente, identificar sus fortalezas
y debilidades.
2. Establecimiento de Objetivos
Es establecer objetivos para toda la empresa, para cada una de las
unidades de trabajo subordinado, tanto para el corto como para el largo
plazo. En estos se especifican los resultados esperados.
3. Desarrollo de premisas
Establecer los supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo.
4. Determinación de cursos de acción alternativos
Es buscar y examinar cursos de acción alternativos, dándole
preferencia a los no perceptibles a primera vista.
16
5. Evaluación de cursos de acción alternativos
Evaluar las alternativas ponderándolas con las premisas y metas.
6. Selección de un curso de acción
Acá se selecciona el plan, se da la verdadera toma de decisiones.
7. Formulación de planes derivados
Es raro que una vez tomada la decisión la planeación puede darse
por terminada, ya que casi siempre se necesita de planes para apoyar al
plan básico.
8. Trasladar planes a cifras por medio de la presupuestación
Establecer los presupuestos generales de una empresa, es decir,
sumar todos sus ingresos y egresos, utilidades.
Los planes pueden ser a corto y largo plazo, es necesario integrar
ambos planes, ya que jamás debe elaborarse un plan a corto plazo que no
contribuya al cumplimiento de los planes a largo plazo. El tiempo es el
principal ingrediente de todos los esfuerzos de la planeación.
2.1.4. Conceptos Evolutivos de la Administración por Objetivos
La administración por objetivos (APO) se practica actualmente en el
mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no
siempre resulta claro qué se entiende por APO. Hay quienes siguen
concibiéndola como un instrumento de evaluación; otros la entienden
como una técnica motivacional, y otros más la consideran un instrumento
de planeación y control. Para esta investigación la administración por
objetivos, es un sistema administrativo integral en el que se combinan en
forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual
17
persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Esta visión de la APO como sistema de administración no es objeto
de la aceptación generalizada, además de su utilización para las
evaluaciones de desempeño, como instrumento para motivar al personal
y para la planeación estratégica, hay otros subsistemas administrativos
que pueden integrarse en el proceso de la APO. Estos incluyen la
planeación y desarrollo de recursos humanos, la planeación de carrera, el
sistema de recompensa y el presupuesto.
2.1.4.1. Cómo establecer objetivos
Sin objetivos claros, la administración sería obra del azar, individuos
y grupos no pueden esperar desempeñarse eficaz y eficientemente sin un
propósito claro.
1. Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa
que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta:
¿Cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?.
2. Pautas para el establecimiento de objetivos
Establecer objetivos es sin duda una tarea difícil. En ella se requiere
tanto de asesoría inteligente del superior como de la práctica extensa del
subordinado.
La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener
las características básicas del puesto. Como se ha enfatizado, los
objetivos deben ser verificables y en ellos se debe explicitar qué hacer y
18
cuándo. De ser posible, también deben indicarse la calidad deseada y los
costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Además, éstos
deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento
y desarrollo personal y profesional.
2.1.5. Beneficios y Desventajas de la APO y Recomendaciones
Adicionales
Aunque la administración orientada a objetivos es hoy por hoy uno
de los métodos administrativos más utilizados, a veces su efectividad ha
sido cuestionada. La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una
instrumentación defectuosa; aunque otro motivo es la posibilidad de
aplicar la APO como una técnica mecanicista centrada en aspectos
específicos del proceso administrativo no integrados debidamente a un
sistema.
2.1.5.1. Beneficios de la APO
1. Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a
resultados.
2. Precisión de los roles y estructuras organizacionales y de la
delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de
las personas que ejercen las funciones respectivas.
3. Estímulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios
como con los objetivos organizacionales.
4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados
y emprender acciones correctivas.
19
2.1.5.2. Deficiencias de Administración por Objetivos y algunas
Recomendaciones
1. Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la APO
son una de las debilidades de ciertos programas.
2. La falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es
otro problema común.
3. Una dificultad más es la de establecer metas verificables dentro de
ciertos límites.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a
expensas de la solidez de la organización a largo plazo.
5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los
administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio en las
condiciones obligaría a tales ajustes.
6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de
emplear números en áreas en las que no son aplicables o en las que podrían
representar la subestimación de objetivos importantes difíciles de enunciar
en términos de resultados finales.
2.1.5.3. Volviendo sobre sí mismo
A pesar de las dificultades y riesgos de la administración por objetivos
en ciertas situaciones, este sistema acentúa en la práctica el establecimiento
de metas, parte esencial de la planeación y administración como bien se
sabe desde hace mucho tiempo.
En la actualidad casi todas las empresas realizan la planeación
estratégica, con esta se trata de analizar la situación presente y lo que se
quiere para el futuro, en otras palabras, determinar la dirección de la
20
empresa y ver cuáles son los medios para alcanzar la misión. La
planeación estratégica comienza haciéndose algunas preguntas con
relación al propósito y a las operaciones a que está dedicada la empresa.
Las respuestas a esas preguntas son las que ayudan al gerente a
volver el radar sobre sí mismo y sus actividades, a tomar un punto de
vista crítico sobre lo que se está haciendo, a decidir lo que deba
detenerse, qué habrá que agregarse y relacionar todo esto con los planes,
en otras palabras, es un autoexamen total con respecto a las metas y a los
medios para su realización, de manera que se de a la empresa tanto
dirección como cohesión.
Esta planeación requiere de varios pasos como son determinar los
insumos de la organización, las personas, el capital, las habilidades
administrativas, técnicas, conocimiento.
Realizar el análisis de la industria, evaluar lo atractivo de las
industrias mediante el estudio de las condiciones externas, la atención
debe fijarse en el tipo de competencia de la industria, la oportunidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de
productos o servicios sustitutos, la posición de concentración entre
oferentes y demandantes.
El perfil empresarial, este es el punto de partida para saber dónde se
encuentra la empresa y precisar su orientación geográfica,
Conocer la orientación de ejecutivos, valores y visión, conocer esta
orientación es necesario para establecer estrategias.
Luego la misión que para H. Koontz y H. Weihrich también se
conoce como el propósito, es la respuesta a la pregunta ¿en qué consiste
nuestro negocio?, siendo esta a los objetivos que son los puntos finales a
21
los que se dirigen las actividades de una empresa. Todo esto está
acompañado con la intención estratégica que es la determinación de
triunfar en un entorno competitivo.
El otro paso es el ambiente externo presente y futuro y el ambiente
interno, el primero tiene que ver con las amenazas y oportunidades y el
otro con sus fortalezas y debilidades.
Le sigue el desarrollo de estrategias alternativas, las empresas
pueden tener diferentes estrategias como especializarse, concentrarse,
diversificarse, internacionalizarse, extender las operaciones a otros
países, fijar sociedades en participación, establecer alianzas
estratégicas, una empresa también puede adoptar estrategias de
liquidación y terminar con una línea de producto poco lucrativa o incluso
disolver la empresa.
En la práctica las compañías generalmente siguen varias estrategias
a la vez, es decir, las combinan.
El último paso es la evaluación y elección de estrategias, las
distintas estrategias se tienen que evaluar y luego tomar la más adecuada,
se deben considerar los riesgos implicados, las oportunidades.
2.1.6. Herramientas para el Análisis de Situaciones
Los que elaboran estrategias se sirven de una serie de matrices para
detectar las relaciones entre variables, entre estas matrices están la Matriz
TOWS y la matriz de Portafolios.
22
2.1.6.1. Matriz TOWS
Figura No. 1
Factores internos
F
actores externos
Fortalezas internas (S): por ejemplo, cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercialización, investigación y desarrollo, ingeniería
Debilidades internas (W): por ejemplo, debilidades en las áreas incluidas en el cuadro de “fortalezas”
Oportunidades externas (O) (considerándose también los riesgos): por ejemplo, condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnología
Estrategia SO: maxi-maxi Potencialmente la estrategia más exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades
Estrategia WO: mini-maxi Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades
Amenazas externas (T): por ejemplo, escasez de energéticos, competencia y áreas similares a las del cuadro superior de “oportunidades”
Estrategia ST: maxi-mini Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar o evitar a amenazas
Estrategia WT: mini-mini Por ejemplo, atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 168.
La siguiente es la estrategia ST que se basa en las fortalezas de la
organización para enfrentar las amenazas en su entorno, el propósito es
optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas y la última
estrategia de esta matriz es la SO, que se cuando una compañía puede
usar sus fortalezas para aprovechar oportunidades.
Los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices
TOWS, en distintos puntos temporales, comenzar con un análisis TOWS
pasado, proseguir con un análisis del presente y por último, centrar la
atención en diferentes períodos del futuro. 2.1.6.2. Matriz de Portafolios de Negocios
Fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), se indican
la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de
la empresa, identificada por medio de la participación del mercado.
23
Los negocios ubicados en el cuadrante de Signos de Interrogación
tienen una débil participación de mercado y una alta tasa de crecimiento,
suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en
ESTRELLAS, negocios de alto crecimiento y ganancias. Los negocios
que son Vacas de Efectivo (Cash Cows), son de sólida posición
competitiva y baja tasa de crecimiento. Los negocios Perros (dogs) son
aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado,
normalmente no son rentables.
LA MATRIZ DE PORTAFOLIO
Alta
Estrellas
Signos de interrogación
Tasa
de
crec
imie
nto
de
la in
dust
ria
Baja
Vacas de efectivo
Perros
Fuente: H. Koontz y H.
2.1.7. Principales Tip
Para H. Koontz y H
tienen que ver con producto
La primera es la ra
dependen del grado de serv
la comercialización se dise
de productos o servicios a
que compren. Estas dos est
Fuerte Débil
Posición competitiva relativa (participación de mercado)Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 170.
os de Estrategias y Políticas
. Weihrich, las más importantes son las que
s o servicios y comercialización.
zón de ser de una empresa, las utilidades
icio que una compañía presta a sus clientes, y
ña para orientar a los gerentes en el suministro
los clientes, y en la persuasión de estos para
rategias están altamente relacionadas.
24
2.1.8. Toma de Decisiones
La toma de decisiones, es una parte importante de la actividad del
gerente y es la esencia de la planeación. Con esta se identifican y eligen
el curso de acción para resolver un problema o aprovechar una
oportunidad. La toma de decisiones relaciona las situaciones presentes de
la organización con acciones que se llevarán en el futuro, también se basa
en el pasado, las experiencias del pasado desempeñan un papel
importante para determinar las opciones que los gerentes consideran
factibles o deseables.
En la toma de decisiones se pueden detectar problemas y
oportunidades, primero que es un problema para J. Stoner, E. Fredman y
D. Gilbert, son situaciones que se presentan cuando el estado real de las
cosas no es igual al estado deseado de las cosas.
Se detectan problemas cuando por una decisión de la experiencia
pasada significa que se ha roto un patrón existente en la actuación de la
organización, cuando se desvía un plan, es decir no se están alcanzando
las proyecciones del gerente, cuando otras personas le presentan
problemas al gerente con mucha frecuencia.
Y se detectan oportunidades cuando las circunstancias ofrecen a la
organización la posibilidad de superar las metas y los objetivos
establecidos.
Esta toma de decisiones tiene sus limitaciones y es que esta debe ser
racional, los individuos deben tener un conocimiento de los diferentes
cursos de acción para alcanzar las metas, deben tener información y
capacidad para analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la
meta propuesta, deben tener decidido interés de identificar la mejor
25
solución seleccionando la alternativa más eficaz para cumplir con la
meta. Esta racionalidad es limitada ya que tiene que contar con
limitaciones de información, tiempo y certidumbre.
El factor limitante es que se debe seleccionar el mejor curso de
acción alternativo, se deben identificar y superar los factores que se
oponen al cumplimiento de una meta. Una vez que se tienen todas las
alternativas el siguiente paso es evaluar y escoger aquella que sea la más
ideal para cumplir con la meta.
Cuando se evalúan los planes para cumplir un objetivo, hay que
tomar en cuenta los factores cuantitativos y cualitativos, factores como el
tiempo, los diversos costos fijos y de operación.
Y los cualitativos o intangibles son factores como la calidad de las
relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico.
El análisis marginal que sirve para comparar los ingresos adicionales
producidos con costos adicionales y el análisis de costo-beneficio que
persigue la mejor proporción de beneficios y costos.
2.1.9. Selección de una Alternativa
Para la selección de alternativas se cuenta con tres enfoques:
1. Experiencia
2. Experimentación
3. Investigación y Análisis
1. La experiencia acumulada, tiene un papel muy importante en la
toma de decisiones, ya que los gerentes muchas veces no se quieren dar
cuenta de que tanto los éxitos alcanzados como los errores enfrentados,
son una guía para el futuro.
26
Pero no sólo se deben apoyar en la experiencia ya que esto puede ser
peligroso, porque muchas veces las personas no saben cuál es la fuente
de los errores.
Las personas deben primero analizar la fuente de los errores o de los
fracasos para que esta experiencia sea útil.
2. Experimentación. Acá se deben probar las distintas alternativas
para ver cuál es la mejor, esta es una de las técnicas más costosas.
3. Investigación y Análisis. Mediante este método se supone la
resolución de un problema mediante su previo conocimiento, implica la
búsqueda de relaciones entre variables, restricciones y premisas cruciales
de la meta que se quiere alcanzar.
La solución de un problema de planeación estratégica implica
dividir este en las partes que lo componen para así analizar sus factores
cualitativos y cuantitativos. En esta etapa se elaboran los modelos de
simulación.
Las decisiones a tomar pueden ser programadas y no programadas, las primeras son las que se aplican a problemas estructurales y no programadas a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas, de naturaleza no recurrente. En la práctica generalmente son una combinación de ambas.
Hay que tomar en cuenta también que la toma de decisiones se
realiza en condiciones de cierto grado de incertidumbre, este grado varía
de certidumbre relativa a la gran certidumbre. Existe certidumbre cuando
se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez que se lleve a
cabo la toma de decisión, y es de incertidumbre cuando se cuenta con una
frágil base de información, que no se sabe ni siquiera a ciencia cierta si
dicha información es confiable.
27
Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de
varias variables importantes, muchas de ellas tienen un elemento de
incertidumbre pero también un alto grado de probabilidad.
2.2. LA ORGANIZACIÓN
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. La
organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las
personas bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas
metas son producto de los procesos para tomar decisiones, que están
ubicadas como se sabe en la planificación.
Las metas son muchas, están entrelazadas, son muy ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que
sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de la
organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual
puedan trabajar juntos para alcanzar las metas de la organización.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones
para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones
pueden durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Es
función del gerente determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado, la
clase de organización que se haya establecido, determinar en buena
medida el que los planes sean apropiados a su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permitan su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización.
28
Para H. Koontz y H. Weihrich, para que se de una función
organizacional tiene que constar de:
1. Objetivos verificables
2. Una idea clara de los principales deberes
3. Un área de autoridad
Siendo así la organización consiste en la identificación y
clasificación de las actividades requeridas, la clasificación de las
actividades requeridas, la agrupación de las actividades necesarias para
cumplir los objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de autoridad y la estipulación de coordinación
horizontal y vertical en la estructura organizacional.
Dicha estructura debe desviarse para determinar quién realizará
cuáles tareas y quién será el responsable de los resultados, para eliminar
los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre
respecto de la asignación de actividades, y para establecer redes de tomas
de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
Las organizaciones se pueden clasificar en organizaciones formales
e informales, son formales cuando la estructura intencional de funciones
en una empresa formalmente organizada. Y son informales cuando es una
red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente,
estas son relaciones que no aparecen en los organigramas.
Uno de los aspectos básicos de la organización es el establecer
departamentos, designar un área, división o sucursal en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeño de actividades específicas.
29
El propósito de una organización es volver eficaz la cooperación
humana, la razón de que existan niveles organizacionales estriba en las
limitaciones del tramo de administración, en otras palabras, si hay niveles
organizacionales es porque existe un límite para el número de personas
que un gerente puede supervisar de manera efectiva, límite que varía de
acuerdo con cada situación.
Como es bien conocido estos niveles presentan varios problemas,
uno de ellos es que los niveles son muy costosos, que complican la
comunicación, complica la planeación y el control.
El enfoque situacional habla del principio del tramo de
administración, esto postula que hay un límite al número de subordinados
que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número
exacto depende del impacto de los factores subyacentes. Estos factores
son la habilidad del gerente para reducir la cantidad de tiempo que debe
dedicar a los subordinados, estas habilidades son diferentes en cada
gerente.
Otros factores son: darle capacitación completa a los empleados,
delegación clara para emprender tareas bien definidas, planes bien
definidos, objetivos verificables usados, como normas, uso de técnicas
apropiadas, interacción eficaz entre superiores y subordinados, reuniones
eficaces, tareas sencillas, subordinados maduros.
2.2.1. Reingeniería de la Organización
Es el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los
procesos empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, como costo, calidad, servicio y
30
rapidez. Los aspectos claves de esta es el replanteamiento fundamental de
lo que hace una organización y de los motivos por los cuales lo hace.
El otro es el rediseño radical de los procesos, este resulta a menudo
en un recorte radical de personal con dañinos efectos sobre la
organización. El recorte del personal no es el propósito de la reingeniería,
aunque en muchos casos esta desemboca en la necesidad de contar con
un menor número de personas.
La otra consecuencia de este rediseño radical es la instauración de
un sistema empresarial basado en el modelo ingenieril sin la debida
consideración del sistema humano.
El tercer término clave es el de resultados drásticos y el último es la definición de reingeniería de procesos. El análisis de procesos debe ir más allá de las operaciones, para incluir también el análisis e integración de los sistemas técnicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condiciones externas. Pero a pesar de todas las limitaciones que tiene el proceso de reingeniería, es un instrumento muy poderoso no obstante solo se trata de un instrumento.
La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringirá el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. Dicho proceso es la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, y se halle presente en algún nivel de la estructura organizativa de casi todas las empresas.
La coordinación de actividades se logra mediante reglas y
procedimientos, varios de los aspectos de la planeación, la jerarquía
organizacional, contactos personales, y en ocasiones departamentos de
enlace.
31
La departamentalización también se da basada en factores
territoriales, esta es común en empresas que operan en regiones
geográficas extensas, en este caso puede ser importante que las
actividades que se realicen en un área determinada se agrupen y asignen
a, por ejemplo, un gerente.
Hay también la departamentalización por tipo de clientes, esta tiene
que ver con la agrupación de actividades que responden a un interés
primordial de los clientes.
La departamentalización por productos, es la agrupación de
actividades con base a productos o líneas de productos.
2.2.2. Organización Matricial
Esta es un tipo más de departamentalización, la esencia de ésta es la
combinación de patrones de departamentalización funcional y de
proyectos o productos en la misma estructura organizacional.
Para que esta administración sea más efectiva debe definir los
objetivos del proyecto, precisar las funciones, autoridad y
responsabilidad de gerentes y miembros de equipos, tomar las medidas
necesarias para que la influencia se base en conocimientos, no en el
rango, equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los
proyectos, seleccionar para el proyecto un administrador con experiencia
capaz de ejercer liderazgo, promover el desarrollo tanto de la
organización como del equipo, establecer controles de costos, tiempo y
calidad y compensar con justicia a los administradores de proyectos y a
los miembros de sus equipos.
Tal como se advierte en la siguiente figura, en la que aparece la
organización matricial de un departamento de ingeniería, sobre los
32
administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniería se
encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto
final. Aunque esta modalidad es común sobre todo en las áreas de
ingeniería e investigación y desarrollo, también se le sigue ampliamente
(sin que por lo general se le represente como matriz) en la organización
de la comercialización de productos.
Este tipo de organización es frecuente en la construcción (de
puentes, por ejemplo), la industria aeroespacial (para por ejemplo, el
diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), la comercialización
(en una campaña publicitaria de un nuevo producto importante), la
instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en
empresas de consultoría de administración para la colaboración de varios
expertos en un proyecto.
Figura No. 2.
Fuente: H. Koontz y
Jefe de diseño preliminar
Jefe ingeniería mecánica
Jefe ingeniería eléctrica
Jefe ingeniería hidráulica
Jefe ingeniería
metalúrgica
Gerente del Proyecto A
Gerente del Proyecto B
Gerente del Proyecto C
Gerente del Proyecto D
DIRECTOR DE INGENIERÍA
VENTAJAS • Se orienta a resultados finales • Se mantiene la identificación
profesional • Se precisa la responsabilidad de
utilidades por producto
H. Weihrich. Administración. Una Persp
33
DESVENTAJAS • Se dan conflictos en la autoridad
organizacional • Posibilidad de fragmentación del mando • Se requiere de administradores con
habilidades en relaciones humanas
ectiva Global. Pág. 96.
2.2.2.1. Sugerencias para la eficacia de la administración
matricial
La administración matricial puede ser más efectiva si se siguen estas sugerencias:
1. Definir los objetivos del proyecto o tarea.
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de
administradores y miembros de equipos.
3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se basa en
conocimientos e información, no en el rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de
proyectos.
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado
capaz de ejercer liderazgo.
6. Promover el desarrollo tanto de la organización como del
equipo.
7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que
señalen oportunamente el incumplimiento de normas.
8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a
los miembros de sus equipos.
2.2.3. Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Estas son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de ciertos productos o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Estas deben cumplir ciertos criterios específicos, primeramente
deben tener una visión propia, contar con grupos definibles de
34
competidores, elaborar sus propios planes de integración, administrar sus
recursos en áreas claves y poseer dimensiones razonables.
Estas UEN deben contar con un administrador responsable de la
conducción y promoción del producto, desde el laboratorio de
investigación y a todo lo largo de la ingeniería del producto,
investigación de mercado, producción, empaque, comercialización y su
rentabilidad.
Las UEN presentan ciertos problemas como son que pueden dar
como resultado una inversión insuficiente en las ventajas distintivas, las
cuales benefician a la organización en su totalidad. Además los
administradores pueden rehusarse a compartir personal talentoso y
retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.
2.2.4. Autoridad
Una vez que se analizó lo que es la departamentalización, habría que
estudiar el tipo de autoridad que existe en una estructura organizacional.
Antes de hablar de autoridad es bueno diferenciar esta de lo que es poder
para H. Koontz y H. Weihrich, el poder es la capacidad de un individuo o
grupos de inducir en las acciones de otras personas; mientras que la
autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en
la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Existen muchas bases de poder como es el poder para recompensar,
el poder coercitivo, el poder referencial, el poder del experto y el poder
legítimo; sin embargo, el más importante para el tema es el legítimo, que
es el que brota de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos,
obligaciones y deberes, y con el fundamento en el cual es un puesto es
aceptado como legítimo por los individuos.
35
Al hablar de poder hay que hacer referencia a lo que se conoce como
empowerment, esto es que los empleados o administradores de todos los
niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener
que requerir la autorización de sus superiores. La idea principal de esto es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los
más indicados para tomar una decisión al respecto, tomando en cuenta
que poseen las actitudes requeridas para ello.
Los puntos de interés del empowerment son la competitividad
global, la necesidad de responder rápido a las demandas y expectativas
de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza
de trabajo cada vez más preparado. El de los subordinados significa que
los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados.
Al referirnos ahora a la autoridad, de línea, staff y la funcional.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado; la de staff es de asesoría y la
funcional es el derecho que se delega a un individuo o un departamento
para controlar procesos, prácticas o políticas específicas de otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
2.2.5. Descentralización de la Autoridad
Al hablar de descentralización es hacer referencia a distribuir la
autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Esta
supone la selección de cuales decisiones desplazan a niveles inferiores de
la estructura organizacional y cuales dejar en la cima. Al descentralizar,
36
existe delegación de autoridad, esto es cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Este
proceso implica la determinación de los resultados esperados de un
puesto, la asignación de tareas a ese puesto, la delegación de autoridad
para cumplir las tareas y la responsabilización de la persona que ocupa el
puesto en función de cumplir las tareas.
Para que el proceso de la delegación sea exitoso se debe definir las
asignaciones y delegar autoridad de acuerdo a los resultados esperados,
selecciona a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar,
mantener abierta las líneas de comunicación, establecer los controles
adecuados y recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de
autoridad. Para que el staff funcione eficazmente se requiere de grandes
habilidades administrativas, una cuidadosa atención a los funcionarios y
una paciente capacitación del personal.
Entre el staff y la autoridad de línea también se producen muchos
problemas, para resolverlos los administradores deben comprender la
naturaleza de las relaciones de autoridad, los administradores de línea
deben ser alentados u obligados a consultar al personal del staff, se debe
tener bien informado al personal del staff, el personal de staff debe
solucionar problemas no crearlos, deben realizar una tarea completa es
decir presentar las recomendaciones, basada en la plena consideración de
un problema, una labor del staff es buena cuando le proporciona a los
administradores de línea la maquinaria necesaria para ponerla en
práctica.
Uno de los motivos principales para que aparezcan lo conflictos en
la organización es la incomprensión por parte del personal tanto de sus
37
asignaciones como la de sus compañeros de trabajo. La comprensión se
realiza mediante el uso de organigramas, descripciones de funciones, la
explicitación de las relaciones de autoridad y de información y la
presentación de metas específicas para puestos específicos.
Como se sabe, los organigramas indican la forma en que se enlazan
los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Estos
organigramas tienen ciertas limitaciones como es que solo muestra las
relaciones formales de autoridad y se orientan las relaciones informales y
de información, no se indica el grado de autoridad existente en cualquier
punto de la estructura.
Todos los puestos deben describirse, es decir, informar todas las
responsabilidades que tiene el individuo que ocupe el cargo.
2.2.6. Integración de Personal
Esta función tiene que ver con ocupar y mantener así los puestos de
la estructura organizacional, en la actualidad dicha función recibe el
nombre de administración de recursos humanos. Este proceso tiene como
propósito generar candidatos calificados de entre los cuales la compañía
pueda elegir a los empleados más apropiados para los puestos vacantes,
es la fuente que alimenta el estanque administrativo, sin él, el personal
administrativo se agota y se amenaza la sobrevivencia de una empresa.
Dicho proceso de reclutación puede ser interno y externo, el primero
tiene que ver con los actuales empleados de la organización y el externo
se dirige a candidatos del mercado de recursos humanos.
El interno privilegia los empleados actuales para ofrecerles
oportunidades mejores en la organización, mientras que la otra busca
38
candidatos externos para traer experiencia y habilidades que no existen
en la organización. El proceso de integración tiene efectos en la función
de dirección y control.
Luego viene la selección, elegir entre varios candidatos de adentro o
fuera de la organización, en el momento o en el futuro; el requerimiento
de administradores se basa en los objetivos, pronósticos, planes y
estrategias de las empresas, este plan se traduce en requerimiento de
diseño de puestos y tareas. Luego de seleccionar a las personas y se han
colocado en los puestos, se les debe introducir a sus nuevas funciones.
Figura No. 3
Reclutamiento interno y externo
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 96.
Cobertura de vacantes y oportunidades; se lleva a cabo entre los empleados actuales
Los empleados internos son los candidatos preferidos
Exige que sean promovidos o transferidos a las nuevas oportunidades
La organización ofrece una carrera de oportunidades al empleado
La cobertura de vacantes y oportunidades se realiza a través de la admisión de candidatos externos
Los candidatos externos son los candidatos preferidos
Exige que sean reclutados en el exterior y seleccionados para cubrir las oportunidades
La organización ofrece oportunidades a los candidatos externos
Interno
Externo
Reclutamiento
Los pasos de la selección requiere de:
1. Requisitos y diseños de puestos
2. Características individuales
39
Los requisitos y diseños de puestos tiene que ver con la
identificación de los requisitos del puesto y el diseño del puesto y las
características individuales tiene que ver con las debilidades desde las
técnicas hasta las de diseño. Los administradores deben tener deseo de
administrar, habilidades de comunicación y empatía, deben ser
integradores y honestos.
El proceso a seguir para la selección es establecer los criterios de
selección, el candidato debe llevar una solicitud, realizar una entrevista
preliminar para identificar los candidatos más prometedores. Se puede
obtener información adicional por medio de pruebas de aptitud de los
aspirantes a ocupar el puesto, el administrador, su superior y otras
personas de la organización realizan entrevistas formales, la información
proporcionada por los candidatos es revisada y verificada, se realiza
examen físico, con base a los resultados de los pasos anteriores, se ofrece
el puesto al candidato.
Luego se tiene la evaluación del desempeño, uno de los pasos más
difíciles de la función de integración, la evaluación se reduce a
determinar si los administradores han o no establecido objetivos
adecuados, alcanzables y como se han desempeñado con base en ellos
durante cierto período.
Las personas tienen diversos puntos de vista sobre la evaluación del
desempeño, se analizarán los tres más importantes.
* Evaluación subjetiva u objetiva
* Evaluación del desempeño anterior o del desarrollo futuro
* Juicios o autoevaluación
La evaluación subjetiva u objetiva se refiere a que la evaluación
40
debe centrarse en los resultados, pero hay que tener el cuidado de no
perderse en el juego de los números. La evaluación del desempeño
anterior o del desarrollo futuro, uno debe aprender de los errores, pero
hay que aprovechar estos conocimientos y convertirlos en planes de
desarrollo para el futuro y el pasado en juicios o autoevaluación; como se
sabe los administradores tienen la autoridad de su puesto y por lo tanto
deben ser los únicos jueces al evaluar el desempeño de sus
subordinados.
Al realizar la evaluación del desempeño se deben identificar tanto
las fortalezas como las debilidades del individuo, esto sirve para la
planeación del desarrollo profesional del mismo.
Para plantear dicha estrategia hay primero que elaborar un perfil
personal de la persona, ver sus metas personales y profesionales a largo
plazo, analizar las amenazas y oportunidades, las fortalezas y debilidades
personales, desarrollar las opciones profesionales estratégicas, probar la
congruencia y elecciones estratégicas, desarrollar objetivos profesionales
y planes de acción a corto plazo, desarrollar planes de contingencia,
instrumentar el plan profesional y para finalizar supervisar el progreso.
2.2.6.1. Proceso de Desarrollo y Capacitación del Administrador
Cuando se habla del desarrollo del administrador se refiere a
programas a largo plazo, orientado al futuro y a los avances conseguidos
por una persona en el aprendizaje. La capacitación tiene que ver con los
programas que facilitan el proceso de aprendizaje, una actividad a corto
plazo para contribuir a que los individuos desempeñen de mejor manera
sus labores.
41
Dentro de estos programas se deben considerar tres necesidades, las
necesidades de la organización, estas incluyen los objetivos de las
empresas, la disponibilidad de administradores y los índices de rotación.
Las necesidades relativas a las operaciones y el trabajo se determinan en
base a descripción de funciones y las normas de desempeño.
El desarrollo y capacitación de los administradores se debe basar en
un análisis de las necesidades resultantes de comparar el desempeño y la
conducta real con el desempeño y conducta requerida.
2.2.6.2. Enfoques para el Desarrollo del Administrador:
Capacitación en el Centro de Trabajo
En el propio centro de trabajo hay muchas oportunidades de
desarrollo, al mismo tiempo que el individuo aprende, los aprendices
contribuyen al cumplimiento de los propósitos de la empresa, sin
embargo la capacitación tiene ciertas limitaciones.
Para realizar dicha capacitación hay que aplicar ciertos pasos como
es establecer la técnica del avance planeado, conocer la rotación de
puestos, llevar a cabo la creación de puestos de “asistente”, los ascensos
temporales, formar los comités y directivos asociados y realizar
entrenamiento.
La capacitación puede ser interna y externa, es decir, pueden
realizarse dentro de la compañía o se impartidos por instituciones
educativas y sociedades de administración externa. Entre los métodos de
capacitación se pueden mencionar los programas de conferencia, cursos
universitarios sobre administración, lecciones, cursos en televisión,
videos y educación en línea, simulación empresarial y ejercicios
vivenciales, la tecnología de módem para la capacitación electrónica.
42
2.3. DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es una función gerencial
que envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y
actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
tiene que ver con los factores humanos de una organización.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que está logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más
óptima posible.
Como resultado de lo anterior, se puede definir esta función como el
proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizaciones y grupales. 2.3.1. Motivación
Este es un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, decir que los
gerentes motivan a sus subordinados, es decir que realizan cosas con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a estos a actuar
de determinada manera, o lo que es lo mismo, son los procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo por conseguir una meta.
2.3.1.1. Teorías de la Motivación
1. Teoría X y la Teoría Y de McGregor
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres
humanos, uno negativo, llamado teoría X y el otro positivo, la teoría Y.
43
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus
empleados, concluyó que la opinión de aquellos sobre la naturaleza
humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su
comportamiento hacia sus subordinados.
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden,
tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos,
controlarlos y amenazarlos con castigos para conseguir las
metas.
3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán
instrucciones formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores
de trabajo y exhibirán pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza
humana, McGregor señala cuatro premisas que llamó Teoría Y.
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como
descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas
con los objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y aún a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy
difundida entre la población, y no es propiedad exclusiva de los
puestos administrativos.
Si se acepta este análisis, se supone que rigen las necesidades de
44
orden superior. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de
decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así
como buenas relaciones en los grupos, son medios para aumentar al
máximo la motivación laboral de los empleados.
2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
Esta es una de las teorías más conocidas sobre la motivación,
Abraham Maslow quien postuló que en cada ser humano se encuentra un
ordenamiento de cinco necesidades:
1. Fisiológicas: Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y
otras de carácter orgánico.
2. De seguridad: Defensa y protección de daños físicos y
emocionales.
3. Sociales: Afecto, sensación de formar parte de un grupo,
aceptación y amistad.
4. De estima: Factores internos de estima, como el respeto por uno
mismo, autonomía.
5. Autorrealización: El impulso por convertirse en lo que uno es
capaz de ser, crecimiento, desarrollo del potencial propio.
Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior,
las de orden inferior son las necesidades fisiológicas y de seguridad, y las
superiores son las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
La distinción entre unas y otras se basa en la premisa de que las
necesidades de orden superior se gratifican internamente, dentro de la
persona, en cambio las de orden inferior tienen un origen sobre todo
externo (salario, contacto colectivo y antigüedad).
45
3. Teoría Erg de Alderfer
Esta teoría es de Clayton Alderfer, es parecida a la jerarquía de las
necesidades de Maslow, este plantea tres categorías: las necesidades de
existencia (como las necesidades de Maslow), necesidades de
relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás) y necesidades de
crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, competencia). Así Erg
son las iniciales de las tres categorías de existencia, relación y
crecimiento.
4. Enfoque de Motivación-Higiene de la Motivación
El enfoque de las necesidades de Maslow fue modificado por
Frederick Herzberg y sus colaboradores, presentaron una teoría de dos
factores de la motivación, los cuales son los factores insatisfactorios, no
motivadores dentro de estos están políticas y administración de la
compañía, supervisión, condiciones de trabajo, salario, entre otros.
Y los satisfactores, relacionados con el contenido de trabajo, el
logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, crecimiento laboral. Su
existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción.
Para Herzberg los factores del segundo grupo son los motivadores,
ya que producen sensación de satisfacción.
5. Teoría Motivacional de la Expectativa
Uno de los pioneros en proponer y explicar esta teoría fue el
psicólogo Víctor H. Vroom. Este sostuvo que la gente se sentirá
motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está
convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones
contribuirán efectivamente a alcanzarla.
46
La motivación está determinada por el valor que otorgan al resultado
de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos
ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta.
Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que ve la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales, y sus
debilidades el supuesto de que las percepciones de valor varían entre un
individuo y otro en diferentes momentos y en diferentes lugares, parece
ajustarse a la vida real, en congruencia con la idea que los
administradores diseñan las condiciones ideales, para un mejor
desempeño para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las
diferencias entre diversas situaciones y es de muy difícil aplicación ya
que es muy compleja.
6. Teoría de la Equidad
Esta se refiere a los fracasos subjetivos de los individuos acerca de
lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos y en
comparación con las recompensas obtenidas por los demás.
De existir un equilibrio entre la relación resultados/insumos de una
persona y de la otra, si la gente considera que se le ha recompensado de
manera inequitativa, puede sentirse insatisfecha, se percibe que la
recompensa es justa, lo más seguro es que mantenga el mismo nivel de
producción.
7. Teoría del Establecimiento de Metas en la Motivación
Acá se propone que para que los objetivos tengan sentido, deben ser
claros, asequibles y verificables, unas metas claras, cuando se aceptan
son motivadoras.
47
Para conseguir el compromiso de alcanzar las metas, es importante
una participación verdadera al momento de fijarla.
8. Teoría del Reforzamiento
Es creada por el psicólogo B. F. Skinner, de Harvard, este enfoque
sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño
adecuado de sus condiciones de trabajo y el logro por su desempeño,
mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados
negativos.
Enfatiza la eliminación de obstrucciones del desempeño, planeación
y organización, el control por medio de la retroalimentación y la
ampliación de la comunicación.
9. Teoría de las Necesidades y la Motivación de McClelland
Él enfoca la teoría en tres tipos de necesidades:
1. Necesidades de Logro: El impulso por sobresalir, luchar para
tener éxito.
2. Necesidades de Poder: Necesidad de hacer que otros se
conduzcan como no lo habían hecho de otro modo.
3. Necesidades de Afiliación: Deseo de tener relaciones amistosas y
cercanas
McClelland encontró los patrones más claros de motivación por el
logro en miembros de pequeñas empresas, cuyo presidente poseía
normalmente una motivación muy alta en esta región.
2.3.1.2. Técnicas Motivacionales Especiales
Las principales técnicas motivacionales están el dinero, este es uno
de los elementos más altos en la escala de los motivadores, sin embargo,
48
habría que tomar en cuenta que el dinero es importante para personas que
están formando una familia, que en las empresas el dinero se utiliza como
medio para tener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y
no como elemento motivador, el dinero como motivador tiende a
opacarse un tanto, debido a la práctica de asegurar la razonable
semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una
compañía, para que sea eficaz el dinero es preciso que personas en
diferentes puestos, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño
laboral.
Otras formas de remuneración son las recompensas intrínsecas y
extrínsecas, las intrínsecas incluyen el sentimiento de haber alcanzado un
logro o incluso la autorrealización y las extrínsecas son las prestaciones,
reconocimientos, símbolo de estatus y el dinero.
Otra forma es la participación, tiene que ver con la necesidad de
asociación y aceptación, pero sobre todo genera en el individuo una
sensación de logro. Otro es la calidad de vida (CLV), es un enfoque de
sistema de diseño de puestos, y en un promisorio avance en el amplio
terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una
profundización en el enfoque de sistemas de la administración.
2.3.2. Liderazgo
2.3.2.1. Definición de Liderazgo
Para Stephen Robbins, es la capacidad de influir en un grupo para
que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal o
informal, es formal la que confiere un rango gerencial en una
organización, y la informal es cuando no es producto de la organización.
49
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes. El liderazgo entraña una
distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general el líder tendrá más poder.
Además, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
James McGregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Adalberto (1993), concluye que “el liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”.
Muchas veces el término liderazgo y gerente se confunden, y no son
50
lo mismo, al hablar de una buena gerencia impone orden y congruencia al
planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y
comparar los resultados con los planes.
El liderazgo se refiere a manejar el cambio, los líderes establecen el
rumbo con una visión de futuro, después para convocar a los empleados,
les comunica esta visión y los inspiran para que superen los
obstáculos.
Los componentes del liderazgo, el primer componente es el poder, el profundo conocimiento de los individuos, la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto. El componente siguiente es el estilo del líder y el ambiente que éste genere.
El mando que es el líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal y especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
2.3.2.2. Enfoques sobre el Liderazgo
1. Enfoque de los Rasgos del Liderazgo
Desde antes de 1949 todos los estudios sobre el liderazgo se basan
en identificar los rasgos propios de los líderes, comenzando por la teoría
del gran hombre de que los líderes nacen y no se hacen. Otra teoría es la
de R. Stogdill, encontró que diversos investigadores han identificado
51
rasgos específicos relacionados con la capacidad del liderazgo: cinco
rasgos físicos (como energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de
inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad, seis
características relativas al desempeño de tareas y nueve características
sociales; más recientemente se han identificado otros nuevos rasgos
como son impulsos, motivación para el liderazgo, honestidad e
integridad, seguridad en uno mismo. Este no ha sido un enfoque muy
fructífero para explicar el liderazgo.
2. Liderazgo Carismático
Acá los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo
heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Tienen características como tener confianza en sí mismo, ser capaces de
emprender un cambio, comunicar expectativas elevadas, sentir la
necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, manifestar
entusiasmo, emoción y mantiene los pies sobre la tierra.
2.3.2.3. Conducta y Estilos de Liderazgo
Se tiene:
1. El liderazgo basado en el uso de autoridad
2. La rejilla administrativa
3. El liderazgo que implica una amplia variedad de estilos, desde el
uso máximo al mínimo de poder e influencia
1. Estilo basado en el uso de la autoridad
Los líderes aplican tres estilos básicos, el líder autocrático, el que
impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por
medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.
52
El líder democrático o participativo, consulta a sus subordinados
respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. El
líder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en
caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.
2. La rejilla administrativa
Fue creada por Robert Blake y Jane Mooton, se ha usado en todo el
mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilo de liderazgo.
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y
preocupación por la producción. La preocupación por la producción
incluye las actividades de un supervisor respecto de una amplia variedad
de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y
procedimientos, la preocupación por las personas incluye elementos
como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservación de la autoestimas de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza.
Identificaron cuatro estilos externos, el estilo 1.1 (administración
empobrecida), los administradores se interesan poco en las personas y en
la producción y se involucra lo menos posible en sus funciones. Los
administradores 9.9 quienes ponen en sus acciones la mayor dedicación
posible tanto a las personas como a la producción, son los verdaderos
administradores de equipo capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es el 1.9, administración de club campestre, acá los
administradores se preocupan poco en la producción y se enfocan casi
53
exclusivamente en las personas. En el otro extremo se hallan los
administradores autocráticos de tarea 9.1, solo les preocupa el desarrollo
de operaciones eficientes y nulo interés por las personas. El estilo 5.5 son
los que tienen preocupación media por la producción y las personas.
Figura No. 4
Alta 9
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág 542.
Administración 9.1 La eficiencia resulta de ordenar las labores en tal forma que los elementos humanos ejerzan escaso efecto en ellas
Administración 5.5 Desempeño adecuado mediante el equilibrio entre los requerimientos de trabajo y la conservación de una moral satisfactoria
Administración 9.9 El trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencia entre sí mediante un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto
Administración 1.9 La concienzuda atención en las necesidades de las personas crea una atmósfera organizacional cómoda y amigable y buen ritmo de trabajo
8
PREO
CU
PAC
IÓN
PO
R L
AS
PER
S0N
AS
7
6
5
4
3Administración 1.1 Se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional
2
Baja 1
Baja 1 2 3 4 5 6 7 8 Alta 9 PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
3. El liderazgo como un continuo
Este se concibe como un conjunto de una amplia variedad de estilos,
desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente
centrado en los subordinados.
Reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como
adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.
54
4. Enfoques Situacionales o de Contingencia del Liderazgo
Sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por
sus atributos de personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los
grupos. Este enfoque apoya la teoría de los seguidores en el
sentido de que los individuos tienden a seguir a aquellos en quienes
perciben el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos
personales.
5. Enfoque de Contingencias del Liderazgo de Fiedler
Fue propuesta por Fred E. Feidler y sus colaboradores, sostienen que
los individuos se convierten en líderes no solo por atributos personales
sino también por factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos.
Detectaron tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que
contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz.
1. Poder otorgado por el puesto
2. Estructura de las tareas
3. Relaciones líder-miembros
Para definir la dirección de su estudio, Fiedler propuso dos grandes
estilos de liderazgo, uno es el orientado a la tarea, este es cuando el líder
obtiene satisfacción de ver realizadas las tareas, el otro se orienta al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una
persona de destrucción personal.
La favorable de la situación se conoce como el grado en que una
situación le permite a un líder ejercer influencia en un grupo, para medir
55
los estilos de liderazgo y determinar si el líder se orienta a las tareas.
Basó sus hallazgos en dos tipos de fuentes:
1. Puntaje a la escala del compañero de trabajo menos preferido
(CTMP)
2. Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios
(SSC)
Fiedler le pedía a sus entrevistados identificación de los rasgos de
una persona con la que trabajaría menos satisfactoriamente, los
entrevistados describieron a tal persona clasificando dieciséis elementos
en una escala de atributos, entre los cuales se hallaban los siguientes:
Figura No. 5
Agradable :___:___:___:__|___:___:___:___ Desagradable
Rechazo :___:___:___:__|___:___:___:___ Aceptación
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 549. Y llegó a la conclusión que las personas que clasificaban en altos
niveles a sus compañeros de trabajo derivaban mayor satisfacción de
relaciones interpersonales exitosas, quienes clasificaban en bajos niveles
a su compañero menos preferido derivaban su mayor satisfacción de la
realización de las tareas.
En el modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler que se ve a
continuación, es una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que
determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en
condiciones “desfavorables” o “favorables”; en otras palabras, cuando su
puesto de otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco
56
clara y las relaciones líder-miembro son más deficientes, la situación es
desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las
tareas.
En el otro extremo, en el que el poder otorgado por el puesto es
fuerte, la estructura de las tareas es clara y buenas las relaciones líder-
miembros (lo que significa una situación favorable para el líder), Fiedler
dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin
embargo, si la situación es apenas moderadamente desfavorable o
favorable (la parte intermedia de la escala en la figura) el más eficaz será
el líder orientado a las relaciones humanas.
En una situación altamente estructurada, como la propia de un
ejército durante una guerra, en la que el líder posee fuerte poder de
puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación
favorable, lo que apunta a la orientación a las tareas como más
apropiada.
El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones
moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del
puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el
cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir
de una situación estructurada de manera laxa. Entre esto dos extremos (la
parte intermedia de la curva) se propone el método de subrayar la
cooperación y las buenas relaciones con las personas.
6. Enfoque del Camino-Meta para la Eficacia del Liderazgo
Postula que la principal función del líder es aclarar y establecer
metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el
cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.
57
Figura No. 6
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 550.
Para los seguidores de esta teoría se deben tomar en cuenta algunos
factores situacionales:
1. Las características de los subordinados, como son sus
necesidades, grado de seguridad en sí mismo
2. Las condiciones de trabajo, tales como tareas, sistemas de
recompensas y relaciones con los compañeros.
Figura No. 7 Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 552.
Funciones del líder
Conducta del líder
Subordinados motivados
Organización eficaz
Características de los
subordinados
Condiciones de trabajo
58
Para ellos la conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:
1. La conducta propia del liderazgo de apoyo
2. El liderazgo participativo
3. El liderazgo instrumental
4. El liderazgo orientado a logros
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y
satisfactoria para los subordinados en la medida en que estos la conciben
como una fuente de satisfacción, la clave de la teoría es que el líder
influye entre la ruta y las metas.
7. Liderazgo Transaccional y Transformacional
Otra corriente de investigación se ha centrado en distinguir a los
líderes transformacionales de los transaccionales. Tomando a los líderes
transformacionales son también carismáticos.
Los líderes transaccionales son los que quieren o motivan a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles
y las tareas. También hay otros líderes que inspiran a sus seguidores para
que trasciendan sus intereses personales por el bien de la organización y
que llegan a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos. Los
líderes transformacionales prestan atención a los intereses y las
necesidades de desarrollo individual de los seguidores, los ayudan a ver
los viejos problemas de manera nueva y son capaces de inspirarlos.
Estos dos tipos de liderazgo no deben considerarse métodos
opuestos de hacer las cosas. El liderazgo transformacional se construye
en la base al liderazgo transaccional, incita un esfuerzo y un desempeño
que va más allá de lo que hubiera ocurrido con el planteamiento
transaccional solo.
59
2.3.2.4. Naturaleza de los Comités y Grupos
Los comités son un conjunto de personas encargados como grupo de
un asunto.
Procesos grupales en los comités
Los grupos pasan por cuatro etapas:
1. Formación
2. Tormenta
3. Reglamentación
4. Desempeño
Estas características son propias de la mayoría de los grupos, pero
estos pasos no necesariamente siguen la misma secuencia, las funciones
que cumplen las personas en los comités son muy específicas, algunas
buscan información, otras la proporcionan, otros intentan coordinar las
acciones del grupo o concentrar negociaciones cuando surgen conflictos
mientras que otras adoptan un papel más agresivo.
Las funciones de los comités unos pueden tener funciones
administrativas, otros no; otros pueden ser de línea o de staff.
Dependiendo de la autoridad, pueden ser formales o informales, pueden
ser relativamente permanentes o temporales.
Los comités y grupos se emplean por varias razones, entre ellas una
de las más importantes es la ventaja de contar con un medio para la
deliberación y el criterio grupal, otro es el temor a delegar excesiva
autoridad a una sola persona, la representación, además los comités son
muy útiles para coordinar actividades entre varias unidades
organizacionales, también lo son para coordinar e instrumentar planes y
políticas; son útiles para transmitir y compartir información, estos
60
permiten una amplia participación en la toma de decisiones, en ocasiones
también se utiliza para eludir acciones.
Estos comités tienen también sus desventajas, una de estas es que los
comités son muy costosos, pueden resultar en compromiso del tipo
“mínimo común denominador” en los que apenas si se salva lo esencial,
puede conducir a la indecisión, ser autodestructivo y provocar la
dispersión de la responsabilidad y puede provocar situaciones en las que
unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayoría, lo que
impide la participación de sus miembros.
2.3.2.4.1. Otros Conceptos sobre los Grupos
Un grupo puede definirse como la congregación de dos o más
personas que actúan de manera interdependiente y uniforme en pro del
cumplimiento de metas comunes.
Estos grupos tienen características como que sus miembros
comparten una o mas metas comunes, requieren de interacción y
comunicación entre sus miembros, los miembros del grupo asumen
ciertas funciones, los grupos generalmente forman parte de un gran
grupo, los grupos desarrollan normas, las cuales se refieren a la conducta
esperada de los miembros de los grupos.
Los grupos tienen muchas funciones, son importantes en la
modificación de conductas, actitudes y valores, son útiles en la toma de
decisiones y la negociación.
2.3.3. Comunicación
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el
cual debe estar en condiciones de comprenderla.
61
La comunicación cumple cuatro funciones:
1. La comunicación sirve para controlar de varias maneras la
conducta de los miembros
2. La comunicación fomenta la motivación, al aclarar a los
empleados lo que hay que hacer
3. La comunicación facilita la toma de decisiones
La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal, la
vertical puede tener dos direcciones: descendente y ascendente. Es
descendente cuando pasa de un nivel de un grupo u organización a un
nivel inferior, es ascendente cuando se dirige de un nivel superior en el
grupo u organización, y es horizontal cuando la comunicación tiene lugar
entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de
grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personas
del mismo rango.
2.3.3.1. El proceso de la comunicación
Para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada
como un mensaje a transmitirse, va de un origen (el emisor) a un
receptor, el mensaje se codifica y se trasmite por obra de algún medio
(canal) al receptor quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el
emisor, el resultado es una transferencia de significado de una persona a
otra.
Figura No. 8
Modelo del proceso de la comunicación
Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje
Fuente
Codificación
RR
Canal
etroalimentación etroalimentación
62
Decodificación
Receptor
Fuente: H. Koontz y H. Weihrich. Administración. Una Perspectiva Global. Pág. 326.
El modelo está compuesto por siete partes: 1) la fuente de la
comunicación; 2) codificación; 3) mensaje; 4) canal; 5) decodificación;
6) receptor y; 7) retroalimentación. La fuente inicia un mensaje al
codificar un pensamiento, el mensaje es el producto natural concreto de
la codificación del origen, el discurso es el mensaje. El canal es el medio
por el que pasa el mensaje, el receptor es aquel al que se dirige el
mensaje, pero para recibir el mensaje, los signos que contiene deben
adquirir una forma que el receptor comprenda, esta es la fase de
decodificación, por último la retroalimentación, que es la comprobación
de qué tan exitosos han sido al transferir el mensaje.
La comunicación es muy importante para las organizaciones, esta
debe fluir más rápidamente que antes, otro elemento es la cantidad de
información. Para ser eficaz un administrador precisa de la información
necesaria para ejecutar las funciones y actividades administrativas.
La comunicación puede ser escrita, oral y no verbal. La
comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencia y protecciones legales, promueve la uniformidad de políticas y
procedimientos, y en algunos casos, pueden reducir costos.
La desventaja de este tipo de comunicación es que generan grandes
cantidades de papel. La comunicación oral puede ocurrir en un encuentro
frente a frente entre dos personas o en la exposición de un administrador
ante un público numeroso, que puede ser formal o informal, puede ser
planeada o accidental. La desventaja de esta es que hace posible un
rápido intercambio con retroalimentación inmediata, pero tiene la
desventaja que no siempre ahorra tiempo.
Y la comunicación no verbal comprende expresiones faciales y
63
movimientos corporales. La comunicación tiene también barreras y
fallas, como son la falta de planeación, supuestos confusos, distorsión
semántica, mensajes expresados de manera deficiente.
La eficacia de la comunicación es responsabilidad de todos los
miembros de una organización, tanto de administradores como de
empleados en general, los cuales persiguen un propósito común. Las
siguientes sugerencias pueden contribuir a derribar las barreras de la
comunicación.
1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que
desean comunicar.
2. Es preciso que la codificación y descodificación se realicen con
símbolos familiares para el emisor y para el receptor del mensaje.
3. La planeación de la comunicación no debe hacerse en el
vacío.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información.
5. Con demasiada frecuencia se transmite información sin
comunicación.
6. La comunicación eficaz es responsabilidad no solo del emisor,
sino también del receptor de la información.
Se tiene también los medios electrónicos que favorecen la comunicación, el equipo técnico para este fin incluye microcomputadora, minicomputadoras, computadoras personales, sistemas de correo electrónico y máquinas de escribir electrónicas, así como teléfonos celulares para realizar llamadas telefónicas desde automóviles y radio-localizadores para mantener el contacto con la oficina.
64
2.4. CONTROL
Al hablar de control se trata de determinar que se está realizando,
esto es, evaluar el desempeño y si es necesario, aplicar medidas
correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los
planes. Este puede considerarse como la detección y corrección de las
variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades
planeadas.
El propósito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente la
ejecución en relación con los patrones de actuación y como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.
La función de control es ejercida continuadamente y aunque relacionada
con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u
obstáculo, por eso es que tiene una estrecha relación con la planeación, la
planeación identifica los cometidos a las acciones intentadas para las
futuras realizaciones, el control se aplica para ver que los cometidos se
cumplan. La falta de control significa tarde o temprano el fracaso de la
planeación y el éxito de la planeación significa el éxito del control.
2.4.1. Proceso de Control
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos:
2.4.1.1. Establecimiento de normas
Las normas son criterios de desempeño
65
2.4.1.2. Medición del desempeño
Esta debe realizarse con base en normas, de llevarse a cabo con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante acciones apropiadas.
2.4.1.3. Corrección de desviaciones
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura
organizacional, si el desempeño se mide en función con ellas, se pueden
corregir las desviaciones, los gerentes deben saber dónde llevar a cabo
las medidas correctivas. Para llevar a cabo las correcciones se deben
rediseñar los planes o modificarlos las metas, reasignando o aclarando
tareas, explicando más explícitamente las funciones o técnicas de
liderazgo más eficaces.
2.4.2. Puntos Críticos de Control, Normas y Evaluación
Comparativa (Benchmarking)
Una de las maneras de llevar a cabo el control es la observación del trabajo en marcha, pero en la mayoría de los casos esto no es posible, la mejor manera para que lo realice el gerente es que estos elijan puntos que requieren especial atención y estarlos observando constantemente para ver si las operaciones en conjunto se están dando como debe ser, es decir, de acuerdo a lo planeado.
El principio de control de puntos críticos, es uno de los principios de control más importante, sostiene que para ser eficaz, el control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes. Otro medio de control es la comparación del desempeño de la compañía con el de otras empresas, por medio del benchmarking.
66
2.4.2.1. Tipos de Normas de Puntos Críticos
Las normas en la práctica suelen ser de los siguientes tipos:
1. Normas Físicas. Estas son modelos no monetarios comunes en el
nivel operativo, en el cual se usan materiales, se usa mano de obra, se
prestan servicios y se producen bienes.
2. Normas de costo. Estas son medidas monetarias comunes, se da
valor monetario a aspectos de las operaciones.
3. Normas de capital. Tiene que ver con el capital invertido en la
empresa, se relaciona fundamentalmente con el balance general.
4. Normas de ingresos. Esta se da cuando se le atribuye valor
monetario a las ventas.
5. Normas de programa. Es cuando se da la ejecución de distintos
programas como el programa de presupuesto variable, un programa para
el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos, o programas
para la elevación de la calidad de la fuerza de ventas.
6. Normas intangibles. Son normas no formuladas con medidas
físicas ni monetarias.
7. Metas como normas. La tendencia actual de la empresa mejor
administrada es establecer una red de metas verificables tanto
cuantitativas como cualitativas, y se ve a las metas como normas.
8. Planes estratégicos como puntos de control para el control
estratégico.
Este es la vigilancia sistemática de puntos de control estratégicos así como la modificación de la estrategia de una organización con base a esta evaluación. Esto hace ver a la planeación estrechamente relacionada con
67
el control. A la vez el control permite comparar las metas propuestas con el desempeño real y esto es la base para el cambio organizacional.
2.4.2.2. Benchmarking
Este es un método que permite el establecimiento de metas y
medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.
2.4.2.2.1. Tipos
Existen tres tipos de benchmarking.
1. El benchmarking estratégico. Acá se comparan varias ventajas y
se observan los principales elementos estratégicos de éxito.
2. El benchmarking operativo. En este se comparan costos
relativos.
3. El benchmarking administrativo. Este se centra en actividades
de apoyo.
Los pasos del benchmarking son la identificación de lo que habrá de
compararse, después se debe seleccionar a quienes muestran un alto
desempeño, luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de
base para las metas del desempeño, durante la instrumentación del mismo
el desempeño es medido periódicamente
2.4.3. El Control como Sistema de Retro-Alimentación
Los sistemas emplean parte de su energía para retroalimentarse con
información que permite comparar el desempeño con una norma y así
poder realizar acciones correctivas.
68
2.4.3.1. Control con corrección anticipante
El gerente para tener un control eficaz lo que necesita es un sistema
que le indique con tiempo lo que va a suceder para emprender acciones
correctivas.
2.4.3.2. Sistema con control anticipante contra sistemas de retro
alimentación
Estos se encargan de vigilar los insumos de un proceso para
comprobar si responde de lo planeado. De no ser así se operan cambios
en los insumos o quizá en el proceso, para obtener los resultados
deseados.
2.4.3.3. Corrección anticipante en la administración
Esta corrección para que funcione en la práctica es preciso vigilar
muy bien los insumos de un proceso. Un ejemplo de esto es el sistema de
planeación de inventario, para poder tener los generales un control eficaz
sobre los inventarios tienen que identificar las variables presentes en el
sistema, algunas de estas variables tienen efecto negativo, otros efectos
positivos sobre el inventario.
2.4.3.4. Requisitos del control con corrección anticipante
Los requisitos de un sistema funcional de control con corrección
anticipante son seis:
1. Realización de un exhaustivo y cuidadoso análisis del sistema de
planeación y control, e identificación de las variables de insumos más
importantes.
2. Elaboración de un modelo de sistema.
3. Actualización permanente del modelo.
69
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos e
integración de éstos al sistema.
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los sistemas
reales respecto de los insumos planeados, así como evaluación del
impacto en el resultado final deseado.
6. Realización de acciones
2.4.4. Control del Desempeño General
Existen muchas razones para llevar a cabo el control del desempeño
general, están en primer lugar las metas, de una empresa o división
importante, deben ser objeto de una planeación general, también deben
aplicarse controles generales. En segundo, la descentralización de la
autoridad genera unidades semiindependientes, las que son sometidas a
control para evitar el problema de una independencia total.
En tercer lugar, los controles generales permiten medir el esfuerzo
total del gerente de un área integrada. Muchos de estos controles son de
carácter financiero, esto es producto de que las finanzas son la fuerza
unificadora de una empresa y por lo tanto, sirve para medir el grado en el
que se alcanzan las metas.
Estos controles financieros deben adaptarse a las necesidades de
cada empresa, de cada puesto.
2.4.4.1. Control de Pérdidas y Ganancias
Este estado de pérdidas y ganancias para una empresa es importante
para el propósito de control, si este se formula primero como pronóstico
le ofrece al gerente la oportunidad de influir en los ingresos y egresos y
por lo tanto, en las utilidades.
70
2.4.4.2. Naturaleza y Propósito de los Controles de Pérdidas y
Ganancias
Producto de que el estado de ganancias y pérdidas es un registro de
todos los movimientos de ingresos y egresos en un período determinado
se trata de una realidad, de una síntesis de los resultados de las
operaciones de la empresa.
2.4.4.3. Limitaciones del Control y Pérdidas y Ganancias
El control de pérdidas y ganancias aumenta el costo de las
transacciones de contabilidad y documentación que implican la
transferencia de costo e ingreso dentro de la empresa, esto produce la
duplicación de los registros contables, los esfuerzos que se deben hacer
para asignar los costos generales, más el tiempo y el esfuerzo para
calcular las ventas dentro de la empresa pueden producir que en cambio
de llegar lejos, este control se haga muy costoso.
2.4.5. Control por Medio del Rendimiento sobre la Inversión
(ROI)
Una técnica específica de control consiste en la medición del éxito
tanto absoluto como relativo de una compañía o unidad de esta mediante
la relación entre las ganancias y la inversión de capital, este modelo de
rendimiento de la inversión ROI (Return of Investment), ha sido el
núcleo del sistema de control de la Du Pont Company.
Este criterio equivale a la tasa de rendimiento que una compañía o
división puede obtener del capital que se le ha asignado, con este
instrumento las ganancias no se toman en consideración en términos
absolutos.
71
Esta norma destaca el hecho fundamental de que el capital es un
factor crítico en las empresas, el cual puede limitar el progreso producto
de la escasez.
2.4.6. Auditorías Administrativas y Firmas de Servicios de
Contabilidad
Este es uno de los avances más importantes al incorporar estos al
campo de los servicios administrativos. Estas formas de auditorías una
vez que incursionan dentro de la organización, la información financiera
las pone directamente en contacto con los problemas de la
administración, esto induce a pensar en la posibilidad de conflictos de
interés.
2.4.7. Requisitos para Controles Eficaces
Para que los controles funcionen, se les debe crear a la medida,
deben responder con exactitud a planes y puestos. Entre estos requisitos
están:
1. Ajuste preciso de los controles a planes y puestos.
2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo
individual
3. Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos
críticos
4. Búsqueda de objetividad en los controles
5. Garantía de flexibilidad de los controles
6. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional
7. Economías de los controles
8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas.
72
2.4.8. Técnicas de Control: El Presupuesto
El presupuesto es uno de los recursos más importantes del control.
Este no es más que la formulación, en términos numéricos, de planes
para un período futuro dado. Son en conclusión, estados de resultados
anticipados en términos financiaros o no. Esta presupuestación tiene
como riesgo de que hay programas de control presupuestal tan detallados
que resultan muy pesados para realizarlos, poco significativos en la
práctica y excesivamente costosos.
2.4.8.1. Presupuesto Base Cero
Consiste en dividir los programas de las empresas en paquetes de
metas, actividades y recursos necesarios y calcular después desde cero
los costos de cada paquete, como se hacen sobre una base cero, los
presupuestadotes calculan por separado los costos de cada período
presupuestario evitando así la tendencia común a presupuestar solo en
referencia a cambios con respecto a un período anterior.
2.4.8.2. Recursos Tradicionales de Control No Presupuestal
Entre los más importantes se encuentran el recurso a datos
estadísticos de muchos aspectos de la operación, informes especiales y
análisis de áreas específicas, la auditoría de operaciones y la evaluación
independiente a cargo de un equipo de auditores internos o externos y la
observación personal como en la administración ambulatoria.
2.4.8.3. Análisis de la Red Tiempo-Eventos
Este es llamada técnica de evaluación y revisión de programas
(PERT, Programa Evaluation and Review Technique).
73
2.4.8.4. Gráficas de Gantt
Muestran la relación entre eventos de un programa de producción y
fue desarrollada por Henry L. Gantt, a principios del siglo XX y culminó
en la gráfica de barra que lleva su nombre. Lo que Gantt planteaba era
que la totalidad de las metas de un programa deben ser vistas como una
serie de planes de apoyo interrelacionadas que los individuos puedan
comprender y seguir.
2.4.8.5. Presupuestación con Puntos de Referencia
Acá el proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son
objeto después de seguimiento cuidadoso, acá los puntos de referencia
son seguimientos identificables, una vez cumplido cada segmento.
2.4.9. Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)
Fue aplicada formalmente por primera vez en 1958 a la planeación y
control del sistema de armamento Polaris, cuya exitosa ejecución
contribuyó a acelerarlo. El PERT o su técnica de red complementaria, el
método de la ruta crítica, puede emplearse en numerosas aplicaciones no
gubernamentales e incluso en tareas tan sencillas, como la programación
de actividades para la emisión de informes financieros mensuales.
2.4.9.1. Principales Características
Este es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos en el que
se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada
uno de los cuales se establece un período planeado. Estos eventos se
organizan en una red que revela sus relaciones entre sí, es una variante de
la presupuestación con puntos de referencia. Los análisis PERT usuales
implican cientos o miles de eventos.
74
2.4.9.2. Fortalezas y Debilidades
El PERT tiene como ventajas, obliga al gerente a planear a todo lo
largo de la línea, dirige la atención a elementos críticos que quizás
necesitan corrección, hace posible un control de previsión, el sistema de
red y sus subsistemas permite a los gerentes dirigir sus reportes y
presiones en busca de acción al punto y nivel indicados de la estructura
organizacional en el momento oportuno.
Pero también tiene sus desventajas, este no es útil cuando un
programa es nebuloso y no puede hacerse estudios de tiempo razonables.
2.5. HABILIDADES DE LOS GERENTES
Otra forma de considerar lo que hacen los gerentes es atender a las
capacidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas.
Robert Katz identificó tres habilidades administrativas esenciales:
técnicas, humanas y conceptuales.
Habilidades Técnicas. Estas habilidades comprenden la capacidad
de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Es la destreza
para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo en
particular. Los cirujanos, los ingenieros, los músicos tienen todos
capacidades técnicas de su respectivo campo.
Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las
habilidades técnicas ni todas estas han de aprenderse en escuelas o
programas de capacitación formal.
Habilidad Humanística. Es la destreza para trabajar con otros,
entenderlos y motivarlos sea en forma individual o en grupo. Muchas
personas son diestras en los aspectos técnicos, pero incompetentes en los
75
del trato con los demás. No saben escuchar, son incapaces de entender las
necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los conflictos.
Puesto que los administradores hacen las cosas a través de otras personas,
deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y
delegar.
Habilidades conceptuales. Los administradores deben poseer la
facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Por
ejemplo, para tomar decisiones los administradores deben detectar los
problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluarlas y
escoger la mejor.
Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato
personal y sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e
interpretar racionalmente la información. Esta implica comprender la
organización como un todo, entender como una de sus partes depende de
otras y anticipar como un cambio en alguna de las partes afectará al todo.
Fayol y Katz, sugieren que si bien las tres habilidades son
esenciales, para un gerente su importancia relativa dependerá sobre todo,
del rango del gerente en la organización.
La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos, la
habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los
gerentes, es primordial para los mandos medios; su capacidad para
despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante
que su eficiencia técnica personal.
Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando
conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es
muy importante que los niveles altos y los más altos, entiendan la gama
76
entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estos
niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del
panorama general.
Para Carolina Latroph, un buen gerente debe tener la habilidad de
estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer
cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener
la política de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visión
para que éstos adhieran a ella con entusiasmo. Nos agrega además, que el
gerente, además de poseer ciertos conocimientos de la industria o del
mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las
personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus
subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para
lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a
las personas y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente
también debe saber motivar y promover la iniciativa, además de ser un
muy buen planificador.
Lo cierto es que las personas que conforman la empresa están
cobrando cada día más importancia. Y tal como una época fue la era de la
informática, hoy estamos en una de recursos humanos que implica
generar un ambiente laboral sano para que los individuos puedan
desempeñarse de una buena manera, contando con la colaboración de un
gerente que sabe interpretar sus necesidades y aportarle esa ayuda básica
para su crecimiento.
No nos debe sorprender que sobre este tema ya se ha escrito, de que
es necesario considerar el hecho, de que la formación dada a los
ejecutivos, está más enfocada hacia el conocimiento técnico, que a
77
entregar una formación más integral y humana.
Korn Ferry Internacional y la Universidad de Columbia realizaron
un estudio con CEOS de todo el mundo, con el propósito de establecer el
perfil del gerente del siglo XXI, estableciendo como principales
habilidades el tener pensamiento estratégico, gestión del potencial
humano, manejo de conflictos, habilidades para coordinar acciones,
orientar y retroalimentar consejos, comités y grupos de trabajo.
Estas modalidades de sinergizar en la empresa, representan formas
de dar una participación importante, lo cual debe de dirigirse de manera
efectiva. Debe tener habilidades para develar quiebras y diseñar futuros,
anticipar escenarios que demandan pensamiento analítico (en la
formulación de diagnóstico) y conceptual en la anticipación de escenarios
(del pensamiento estratégico).
Debe tener habilidad para comunicarse para la acción a través de
pedidos, promesas, ofertas, declaraciones, negociaciones, vender
posibilidades, entre otras. Habilidad de impactar en clientes al identificar
preocupaciones, desarrollar ofertas que las disuelvan, cumplir
impecablemente y producir satisfacciones todas las veces.
Para el gerente de hoy, es muy importante todas las funciones
gerenciales; planeación, organización, dirección y control, son necesarias
para un buen desempeño organizacional. Para apoyar estas funciones, en
especial la planeación y el control son necesarios los Sistemas de
Información Gerencial. Hoy en día todas las organizaciones cuentan con
un sistema formal de información, el cual se basa en la informática;
aunque también existe un sistema informal de información el que por ser
informal tampoco deja de ser relevante
78
2.6. PLANEACIÓN Y TÁCTICA OPERACIONAL
La planeación táctica de sistemas de información se basa en las
estrategias empresariales/TI desarrolladas en las etapas de planeación
estratégica de SI. La planeación táctica es la última etapa del proceso de
planeación que se observan en la figura anterior. La planeación de SI
genera propuestas de proyectos para el desarrollo de sistemas de
información nuevos o mejorados que implementan la arquitectura de TI
creada durante la planeación estratégica de SI. Luego, estos proyectos se
evalúan, clasifican y ajustan dentro de un plan de desarrollo de varios
años. Finalmente, se desarrolla un plan de asigna de recursos para
especificar los recursos de SI, los compromisos financieros y los cambios
organizacionales necesarios para implementar el plan estratégico de
desarrollo de TI de la empresa
La planeación operacional de SI comprende la planeación detallada
para el logro de nuevos proyectos de desarrollos de sistemas de
información, incluida la preparación de presupuestos operativos. Los
presupuestos operativos anuales especifican la asignación de recursos
financieros y otros necesarios para respaldar las operaciones de servicios
de información y las actividades de mantenimiento y desarrollo de
sistemas de la organización. Esto también es valedero para los
departamentos de usuarios finales y otros grupos de trabajo que realizan
una gran cantidad su propio procesamiento de información y desarrollo
de aplicaciones.
La planeación de proyectos es una función de planeación
operacional importante. Ésta comprende el desarrollo de planes,
procedimientos y programas para un proyecto de desarrollo de sistemas
79
de información. Este tipo de planeación constituye una parte importante
de un esfuerzo de administración de proyectos que planea y controla la
implementación de proyectos empresariales.
2.6.1. Metodologías de planeación de sistemas de información
Las organizaciones empresariales utilizan una variedad de
metodologías de planeación para garantizar que se logren y generen
todos los productos y las actividades importantes de planeación. El uso
de una metodología de planeación ayuda a una empresa a convertir sus
metas empresariales estratégicas en planes de desarrollo de SI para lograr
dichas metas. Existan muchas metodologías formales de planeación.
Analizaremos brevemente varios métodos, con el fin de tener una idea de
cómo éstos ayudan a los gerentes empresariales a realizar una planeación
estratégica y táctica de sistemas de información.
2.6.1.1. El enfoque escenario
Los procesos de planeación y presupuestación son conocidos por su
rigidez e irrelevancia para la acción gerencial. La adhesión rígida a un
proceso de terminación rápida o eficiente solo puede hacer que el proceso
sea menos pertinente para la verdadera agenda gerencial.
Los gerentes y planificadores continuamente ensayan diferentes
enfoques para hacer que la planeación sea más fácil, más exacta y más
pertinente, en relación con el dinámico mundo empresarial real. El
enfoque escenario para la planeación ha ganado popularidad como una
metodología de planeación estratégica menos formal pero más realista
para su uso por parte de los equipos de planeación.
80
En el enfoque escenario, los equipos de gerentes y otros
planificadores participan en lo que el autor gerencial Peter Senge llama
ejercicios de micromundo o mundo virtual. Un micromundo es un
ejercicio de simulación que es un microcosmo del mundo real. En un
ejercicio de micromundo, los gerentes pueden crear, experimentar y
evaluar con seguridad una variedad de escenarios de lo que podría estar
sucediendo o de lo que podría ocurrir en el mundo real.
2.6.2. Planeación para obtener ventaja competitiva
La planeación para obtener ventaja competitiva es especialmente
importante en el terreno competitivo y el complejo entorno de la
tecnología de información de hoy. Por tanto, la planeación estratégica de
SI comprende una evaluación de los beneficios y riesgos potenciales que
una empresa enfrenta cuando utiliza la tecnología de información para
obtener ventaja competitiva.
En la planeación estratégica de SI también es popular el uso de una
matriz de oportunidades estratégicas como se ilustra en la Figura 9. El
análisis TOWS (strengths, weaknesses, opportunities, threats; fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), la cual fue analizada en el punto
2.1.6.1, se utiliza para evaluar el impacto que cada posible oportunidad
estratégica pueda tener sobre la empresa y su uso de la tecnología de
información.
Los equipos de planeación gerencial deben formular y responder
muchas preguntas claves para descubrir y evaluar potenciales
oportunidades de TI/empresariales para obtener ventaja competitiva,
entre los ejemplos se incluyen:
81
Figura No. 9
Oportunidades de alto riesgo, alta
retribución
Oportunidades de alto éxito, alta
retribución
Alto
Potencial empresarial estratégico
Bajo
Oportunidades de alto riesgo, baja
retribución
Oportunidades seguras pero de baja retribución
Bajo
Alto Capacidad de la empresa para despachar con TI
• ¿De qué manera un desarrollo o una tendencia empresarial o
tecnológica podría representar una oportunidad competitiva? ¿Esto
cambia los impulsores empresariales medulares de nuestra
empresa? ¿Nuestra industria?
• ¿Cuáles son los principales riesgos que se asocian a esta
oportunidad: riesgo de mercado o riesgo técnico, de
implementación, financiero, de regulación u organizacional?
• ¿Existen algunos indicadores de que esta combinación de empresa
y tecnología se convertirá en una necesidad competitiva dentro de
unos cuantos años?
• ¿Está en funcionamiento la plataforma de TI necesaria? ¿Algunos
competidores tienen una plataforma equivalente? ¿La innovación
requerirá cambios importantes en nuestra plataforma de TI? ¿Cuál
es el plazo de entrega requerido para realizar estos cambios?
• ¿Puede seguirse esta oportunidad aisladamente o debemos buscar
socios empresariales? ¿Deberían ellos ser socios de la industria o
socios de otras industrias (por ejemplo proveedores, clientes)
82
2.6.2.1. Factores críticos de éxito
El enfoque de factores críticos de éxito (CSF, critical success
factors) es otra metodología importante para la planeación de sistemas de
información. Puede utilizarse sola o incorporarse en otras metodologías
de planeación como un componente clave de su proceso de planeación.
Este enfoque fue desarrollado por John Rockart y otros que no se sentían
satisfechos con la falta de énfasis en las necesidades de información
clave de los gerentes en otras metodologías de planeación de sistemas de
información. Su premisa principal es que los requerimientos de
información de una organización deben determinarse por sus factores
críticos de éxito, una cantidad pequeña de factores clave que los
ejecutivos consideran críticos para el éxito de la empresa. Estas son áreas
clave donde el desempeño exitoso garantizará el éxito de la organización
y el logro de sus metas. Por tanto los sistemas de información se diseñan
para medir continuamente el desempeño en cada CSF y presentar esta
información a la gerencia. En la Figura 10 se muestran ejemplos de metas
y factores críticos de éxito.
En el enfoque CSF para la planeación de sistemas de información,
los equipos de gerentes se reúnen con el fin de determinar factores
críticos de éxito individuales y su visión de los CSF para la organización.
A los equipos de gerencia se les pide que identifique sus metas y los
factores críticos de éxito que garantizarían el logro de tales metas. Esto
incluye la consideración de las estrategias competitivas de la empresa, su
posición en la industria y su entorno económico y político. A los gerentes
se les solicita que identifiquen una cantidad limitada de áreas clave
(aproximadamente entre 5 y 10) en donde “las cosas deben funcionar
83
bien”, “el fracaso perjudicaría mas”, o en donde les gustaría mas
información al respecto, si hubiesen cesado por un tiempo. Estos son sus
factores críticos de éxito. Metas
Figura No. 10
Industria automotriz Diseño Sistema del concesionario Control de costos Estándares de energía Etc.
Factores críticos de éxito
Áreas clave de la empresa, en que se requiere un alto desempeño para lograr las metas
2.6.3. Planeación de sistemas empresariales
La planeación de sistemas empresariales (BS
planning) es un enfoque estructurado que ayuda a u
desarrollo de planes de sistemas de información
requerimientos de información a corto y largo
premisas básicas de la metodología BSP es q
información de una organización deben planearse d
implementarse parte por parte de abajo hacia arriba
se ilustra esta visión del enfoque BSP.
La planeación de arriba hacia abajo requier
planeación de altos ejecutivos despliegue la mis
estratégicos de la organización. Luego los equip
gerentes en toda la organización proponen cómo de
84
Ganancias poracción
Participación de mercado
e
.
o
b
Retorno sobrela inversión
Éxito de nuevos productos
Etc.
P, business systems
na organización en el
para satisfacer sus
plazos. Una de las
ue los sistemas de
arriba hacia abajo e
En la Figura No. 11
e que un equipo de
ión y los objetivos
s de planeación de
erían implementarse
estos objetivos en las funciones básicas (marketing, manufactura, etc.) y
en los procesos (ingreso de pedidos, despacho, recibo, etc.) de la
empresa. A continuación, los equipos de gerentes y los especialistas de SI
sugieren las capacidades de TI que podrían necesitarse para respaldar
estos procesos básicos. Finalmente, se desarrolla una arquitectura de
desarrolla TI que diseña la plataforma de tecnología (sistemas
computacionales, software, redes) y las bases organizacionales que
pueden proporcionar las capacidades requeridas por la empresa.
Figura No. 11
Aplicaciones empresariales
Procesos empresariales
Misión y objetivos empresariales
Planeación de arriba hacia
abajo
Implementación de abajo hacia
arriba Capacidades de TI/empresariales
requeridos
Arquitectura de TI Hardware/software/datos/redes
Capacidades de TI/empresariales
suministrados
La implementación de abajo hacia arriba comprende actividades de
desarrollo de aplicaciones que ejecutan los equipos de usuarios finales y
los profesionales de sistemas de información. Su meta consiste en
desarrollar aplicaciones empresariales específicas (como intercambio
electrónico de datos) que dependen de una plataforma de tecnología cuyo
diseño está determinado por el hardware, software, bases de datos y redes
de la arquitectura de TI. Por tanto, cada aplicación actúa como una
85
función empresarial que respalda la misión y los objetivos de la
organización.
2.6.4. Herramientas de planeación asistidas por computador
Para la planeación estratégica se encuentra a disposición una
variedad de herramientas de planeación asistidas por computador.
Los computadores personales están haciendo posible integrar el
aprendizaje sobre interacciones complejas de equipos con el aprendizaje
sobre interacciones empresariales complejas. Estos nuevos micromundos
permiten que los grupos reflexionen, expongan, prueben y mejoren los
modelos mentales en los cuales se basan cuando enfrentan problemas
difíciles. Hay ambientes para crear visiones y experimentar con una
amplia gama de estrategias y políticas para el logro de estas visiones.
Otro software de planeación asistida por computador proporciona
atributos de planeación genérica que pueden respaldar otras metodologías
de planeación, como las metodologías BSP y CSF. Estas se utilizan para
definir un entorno de planeación (estratégico, táctico, etc.) y estructuras
de planeación, como factores críticos de éxito, unidades
organizacionales, procesos empresariales, estructuras de datos etc. El
software ayuda a los planificadores a identificar y experimentar con
formas de mejorar las relaciones del proceso de planeación entre
estructuras de planeación.
Este proceso da corno resultado un modelo empresarial de la
organización, como se muestra en la Figura 12. Un modelo empresarial
define las estructuras y relaciones de procesos empresariales (modelos de
procesos) y elementos de datos (modelo de datos), así como otras
86
estructuras de planeación. El modelo empresarial ayuda a los gerentes y
planificadores a comprender las relaciones entre estructuras de
planeación.
Figura No. 12
Organización • Corporativa • División • Departamento • Grupo de trabajo
C. Informa a
Empresa • Función • Proceso • Actividad
Factores críticos de éxito • CFS • Objetivos
H. Logra G. Tiene un impacto s
A. Responsable de E. Entradas/sa
B. Crea/utiliza
Modelo empresarial
D. Realiza
2.6.5. Implementación del cambio organizac
La implementación es una responsabilidad ger
implementación consiste en realizar lo que usted p
considerar la implementación como un proceso
planes de cambios en el uso empresarial de la tecno
desarrollada en el proceso de planeación que ya se d
El proceso de implementación también puede
etapa importante que sigue a las etapas de investiga
del proceso de desarrollo de sistemas. Por tanto,
una actividad importante en el desarrollo de la tecn
87
Datos • Base de datos de
temas • Entidad de datos • Registro • Elemento
F. Contiene
Proyecto • Proyecto • Subproyecto
obre
Sistema • Aplicación • Módulo
lidas
ional con TI
encial importante. La
laneó hacer. Podemos
que lleva a cabo los
logía de información
escribió.
percibirse como una
ción, análisis y diseño
la implementación es
ología de información
para respaldar los cambios empresariales planeados por un organización
y sus usuarios finales.
2.6.6. Manejo del cambio organizacional
Cada vez más, la TI cambia las responsabilidades, las necesidades
de habilidades, el trabajo y las relaciones. El cambio técnico se ha
convertido en sinónimo de cambio organizacional. Este cambio puede ser
complejo, doloroso y molesto. Con frecuencia, el aspecto de personal de
TI es más difícil de anticipar y manejar en forma uniforme que el aspecto
tecnológico.
Por lo general, la implementación de cambios en la tecnología de
información sólo hace parte de un proceso mayor de manejar cambios
importantes en procesos empresariales, estructuras organizacionales,
papeles gerenciales y asignaciones de trabajo de los empleados. Ver
Figura No. 13. Las organizaciones deben implementar una variedad de
iniciativas gerenciales para ayudar a manejar el cambio empresarial.
Cualquier forma nueva de hacer las cosas genera algún grado de
resistencia por parte de las personas afectadas. Por tanto, la
implementación de nuevas tecnologías de respaldo del trabajo basado en
el computador puede generar temor y resistencia al cambio por parte de
los empleados. Nótese que la resistencia de los usuarios finales a
compartir conocimiento es el mayor obstáculo para la implementación de
programas de administración del conocimiento.
Por consiguiente, la administración de recursos humanos es un
enfoque esencial de las actividades de administración del cambio
organizacional. Esto incluye que el diseño de programas innovadores
88
para medir, motivar y recompensar el desempeño. Lo mismo que el
diseño de programas para reclutar y capacitar empleados en las
competencias medulares que requieren en un lugar de trabajo cambiante.
Finalmente, la administración del cambio comprende analizar y definir
todos los cambios que enfrenta la organización, desarrollar programas
para reducir los riesgos y costos, y maximizar los beneficios del cambio.
Por ejemplo, la implementación de la reingeniería de un proceso
empresarial podría comprender el desarrollo de un plan de acción del
cambio, asignar gerentes seleccionados como patrocinadores del cambio,
desarrollar equipos de cambio compuestos por empleados y fomentar las
comunicaciones abiertas y la retroalimentación sobre los cambios
organizacionales. Para resumir, los expertos del cambio recomiendan:
Figura No. 13
• Poder del cliente y proveedor
• Condiciones económicas
• Factores culturales
• Competitividad de la industria
• Factore políticos
• Innovación tecnológica
Estrategia
Factores del entorno Gerencia
• Estilo • Sistemas • Medidas • Propensión al
riesgo
Procesos empresariales
• Interorganizacionales
• Interfuncionales
• Intrafuncionales
Estructura • Organización formal • Organización informal • Equipos/grupos de
trabajo • Coordinación/control • Tareas
Personas • Habilidades • Comportamiento • Cultura • Valores
Información y tecnología • Datos e información • Tecnología de información • Herramientas de decisión,
simulación y modelación • Tecnología de producción
- Involucrar a la mayor cantidad de personas posible en la re
y otros programas de cambio.
89
Productos, servicios y desempeño
• Costo • Calidad • Satisfacción del
cliente • Flexibilidad/ innovación • Valor para los
accionistas
ingeniería
- Hacer del cambio constante una parte de la cultura.
- Contarle a la mayor cantidad posible de personas sobre todos los
aspectos, con la mayor frecuencia posible y preferiblemente en
persona.
- Hacer uso amplio del reconocimiento y los incentivos financieros.
- Trabajar dentro de la cultura de la empresa, no alrededor de ésta.
2.6.7. Implementación de nuevos sistemas
El proceso de implementación para sistemas de información
recientemente diseñados comprende una variedad de actividades de
adquisición, prueba, documentación, instalación y conversión que se
presentaron. Por tanto, la implementación es un paso vital para garantizar
el éxito de los nuevos sistemas. Incluso un sistema bien diseñado puede
fallar si no se implementa en forma apropiada.
2.6.8. Adquisición de hardware, software y servicios
La adquisición de hardware, software y servicios de SI externos
constituye una importante actividad de implementación. Estos recursos
pueden adquirirse de muchas fuentes en la industria de la computación.
Por supuesto, existen muchas empresas en la industria de los
computadores que suministran hardware, software y servicios. Por
ejemplo, en Estados Unidos usted puede adquirir hardware y software
para microcomputadores en empresas de pedidos por correo como Dell y
Gateway, o en cadenas minoristas como Computerlan y CompUSA,
mientras que miles de pequeñas empresas de consultoría proporcionan
una amplia gama de servicios de SI.
90
2.6.9. Proveedores de hardware y software
Muchas organizaciones empresariales y profesionales, instituciones
educativas y agencias gubernamentales más grandes cuentan con planes
de compras para los empleados, que les permitan comprar hardware y
software computacional con descuentos sustanciales. Estos planes de
compra corporativa se organizan por medio de negociaciones con
fabricantes de hardware y software.
Los fabricantes de equipo original (OEM, original equipment
manufacturers) producen y venden computadores mediante el ensamblaje
de componentes producidos por otros proveedores de hardware Los
fabrican de equipos compatibles para conectar (FCM, plug-compatible
manufacturers) producen mainframes computacionales y dispositivos
periféricos que están específicamente diseñados para que sean
compatibles (mediante su simple “conexión”) con los computadores
elaborados por IBM y otros fabricantes. Los intermediarios de valor
agregado (VAR, value-added resellers) se especializan en el suministro
de hardware y software específico en la industria proveniente de
fabricantes seleccionados.
2.6.10. Proveedores de servicios de SI
Las principales fuentes de servicios de sistemas de información son
fabricantes de computadores, minoristas de computadores, centros de
servicio para computadoras, integradores de sistemas y consultores
independientes. Éstos y otros tipos de empresas de la industria de los
computadores ofrecen una variedad de servicios. Los integradores de
sistemas asumen la total responsabilidad por las instalaciones
91
computacionales de una organización, cuando una empresa contrata por
medio de outsourcing sus operaciones computacionales. También pueden
asumir la responsabilidad por el desarrollo y la implementación de
grandes proyectos de desarrollo de sistemas que involucran a muchos
distribuidores y subcontratistas. Muchos otros servicios se encuentran a
disposición de los usuarios finales, incluidos los alquileres de
computadores, los servicios de diseño de sistemas, la programación de
contratos, la consultoría, la educación y el mantenimiento de hardware.
2.6.11. Evaluación de hardware, software y servicios
¿Cómo evalúa y seleccionan el hardware y software las
organizaciones que utilizan computadores? Por lo general, requieren
proveedores que presenten ofertas y propuestas con base en las
especificaciones del sistema desarrolladas durante la etapa de diseño de
desarrollo de sistemas. Se establecen las características mínimas
aceptables tanto físicas como de desempeño para todos los
requerimientos de hardware y software. La mayoría de las grandes
empresas comerciales y todas las agencias gubernamentales formalizan
estos requerimientos enumerándolos en un documento que recibe el
nombre de RFP (request for proposal, solicitud para propuesta) o RFQ
(request for quotation, solicitud para cotización). Luego envían el RFP o
RFQ a los distribuidores apropiados, quienes los utilizan como base para
la preparación de un acuerdo de compra propuesto.
Los usuarios de computadores pueden utilizar un sistema de
evaluación por calificación cuando hay varias propuestas que compiten
en la adquisición de hardware y software. Ellos dan a cada factor de
evaluación un cierto número de máximos puntos posibles. Luego le
92
asignan puntos a cada propuesta que compite para cada factor,
dependiendo de qué tan bien satisface las especificaciones del usuario del
computador. La calificación de cada factor de evaluación para varias
propuestas ayuda a organizar y documentar el proceso de evaluación.
También destaca las fortalezas y las debilidades de cada propuesta.
Un proceso de evaluación formal reduce la posibilidad de adquirir
hardware o software computacional inadecuado o innecesario. Las
operaciones computacionales mal organizadas, el desarrollo de sistemas
inadecuados y las prácticas de compra inferiores pueden ocasionar
adquisiciones inadecuadas o innecesarias. Por tanto, es necesario utilizar
varios métodos de evaluación para medir los factores clave para
hardware, software y servicios computacionales.
Cualesquiera que sean las afirmaciones de los fabricantes de
hardware y de los proveedores de software, demostrarse y evaluarse el
desempeño del hardware y software. Los servicios independientes de
información de hardware y software (como los servicios de elaboración
de informes de Datapro y Auerbach) pueden utilizarse para obtener
información y evaluaciones detalladas sobre especificaciones. Deben
demostrarse y evaluarse el hardware y software.
Con frecuencia otros usuarios constituyen la mejor fuente de
información que se requiere para evaluar las afirmaciones de fabricantes
y proveedores. Por esta razón los newsgroups de Internet que
establecieron intercambiar información sobre distribuidores específicos
de software y hardware y sus productos, se han convertido en una de las
mejores fuentes para obtener información actualizada sobre las
experiencias de usuarios de los productos.
93
Con frecuencia, los grandes usuarios de computadores evalúan el
hardware y software propuesto, al exigir el procesamiento de programas
de prueba especiales de referencia y datos de prueba. Luego, los usuarios
pueden evaluar los resultados con el fin de determinar cual dispositivo de
hardware o paquete de software presentó las mejores características de
desempeño. También pueden encontrarse disponibles los simuladores
especiales de software, que simulan el procesamiento de tareas típicas en
varios computadores y evalúan su desempeño.
2.6.12. Factores de evaluación de hardware
Cuando usted evalúa el hardware computacional, debe investigar características específicas tanto físicas como de desempeño para cada componente de hardware que se va a adquirir. Esto es cierto si usted está evaluando mainframes, microcomputadores o dispositivos periféricos. Deben responderse preguntas específicas en relación con muchos factores importantes Estas preguntas y estos factores de evaluación de hardware se resumen en la Figura No. 14.
Nótese que existe mucho más con respecto a la evaluación de hardware que el simple hecho de determinar el dispositivo más rápido y más económico. Por ejemplo, la pregunta de posible obsolescencia debe abordarse haciendo una evaluación de la tecnología. El factor de ergonomía también es muy importante. Los factores ergonómicos garantizan que el hardware y software computacional sean fáciles de manejar, es decir, cómodos, seguros y fáciles de utilizar. La conectividad es otro factor de evaluación importante, puesto que muchos sistemas de computadores ahora están interconectados dentro de redes de tele-comunicaciones de área ancha o de área local.
94
Figura No. 14
Factores de evaluación de hardware Clasificación Desempeño ¿Cuáles son la velocidad, la capacidad y el rendimiento?
Costo ¿Cuál es su precio de compra o de adquisición mediante teasing? ¿Cuál será su costo de operaciones y mantenimiento?
Confiabilidad ¿Cuáles son el riesgo de malfuncionamiento y sus requerimientos de mantenimiento? ¿Cuáles son sus características de control y diagnóstico de errores?
Disponibilidad ¿Cuándo es la fecha de entrega de la empresa?
Compatibilidad ¿Es compatible con el hardware y el software existentes? ¿Es compatible con el hardware y software que suministran los proveedores de la competencia?
Modularidad ¿Puede ampliarse y actualizarse mediante la adquisición de unidades modulares “que se conectan”?
Tecnología ¿En qué año de su ciclo de vida de producto se encuentra? ¿Utiliza una tecnología nueva no probada o corre el riesgo de obsolescencia?
Ergonomía ¿Ha sido sometido a una “ingeniería de factores humanos” teniendo en cuenta al usuario? ¿Es fácil de aprender, está diseñado para que sea seguro, es cómodo y es fácil de utilizar?
Conectividad ¿Puede conectarse fácilmente a redes de área ancha y de área local de diferentes tipos de computadores y periféricos?
Tamaño y configuración ¿Puede manejar las demandas de procesamiento de una amplia gama de usuarios finales, transacciones, consultas y otros requerimientos de procesamiento de información?
Software ¿Se encuentra disponible el software del sistema y de la aplicación que puede utilizar mejor este hardware”
Soporte ¿Se encuentran disponibles los servicios requeridos para respaldo y mantenimiento?
Clasificación general
2.6.13. Factores de evaluación de software
Debemos evaluar el software de acuerdo con los muchos factores
que son similares a aquellos utilizados para la evaluación de hardware.
Por tanto, los factores de desempeño, costo, confiabilidad, disponibilidad,
compatibilidad, modularidad, ergonomía y respaldo deben utilizarse para
95
evaluar la adquisición de software propuestas. Además, sin embargo,
también deben considerarse los factores de evaluación de software que se
resumen en la Figura No. 15.
Figura No. 15
Factores de evaluación de software Clasificación Eficiencia ¿Es el software un sistema bien desarrollado de objetos o instrucciones computacionales que no utilizan mucha capacidad de memoria o tiempo de CPU?
Flexibilidad ¿Puede manejar sus tareas de procesamiento con facilidad, sin una modificación importante?
Seguridad ¿Proporciona procedimientos de control para errores, malfuncionamientos y uso inadecuado?
Conectividad ¿Puede conectarse o utilizarse en una red de manera que pueda tener acceso fácil a Internet, las intranets, las extranets y otras redes por su propia cuenta, o al operar con exploradores Web u otro software para redes?
Lenguaje ¿Está escrito en un lenguaje de programación que utilizan nuestros propios programadores computacionales?
Documentación Está bien documentado el software? ¿Incluye instrucciones útiles para el usuario?
Hardware ¿Cuenta el hardware existente con las características requeridas para utilizar mejor este software?
Otros factores ¿Cuáles son sus características de desempeño, costo, confiabilidad, disponibilidad, compatibilidad, modularidad, tecnología, ergonomía, tamaño y configuración y soporte?
Clasificación general
2.6.14. Evaluación de servicios de SI
La mayoría de los proveedores de productos de hardware y software y muchas otras empresas ofrecen una variedad de servicios de SI a los usuarios finales y las organizaciones. Entre los ejemplos se incluyen asistencia durante la instalación o conversión de hardware y software, capacitación de los empleados, y mantenimiento del hardware. Algunos de estos servicios se brindan sin costo por parte de los fabricantes de hardware y los proveedores de software. Otros tipos de servidos de SI que necesita una empresa pueden contratarse por medio del outsorcing de una empresa externa, por un precio negociado. En la Figura No. 16 se
96
resumen las preguntas y los factores de evaluación de los servicios de Sistemas de Información.
Figura No. 16 Factores de evaluación de los servicios de SI Clasificación Desempeño ¿Cuál ha sido su desempeño pasado en relación con sus anteriores promesas?
Desarrollo de sistemas ¿Hay disposición de analistas de sistemas y consultores de programación? Cuá1es son su calidad y costo?
Mantenimiento ¿Se suministra mantenimiento de equipos? ¿Cuáles son su calidad y costo?
Conversión ¿Qué servicios de desarrollo de sistemas, de programación y de instalación de hardware suministrarán durante el periodo de conversión?
Capacitación ¿Se brinda la capacitación necesaria del personal? ¿Cuáles son su calidad y costo?
Respaldo ¿Se encuentran a disposición varias instalaciones computacioriales similares para propósitos de respaldo por emergencia?
Accesibilidad ¿Cuenta el distribuidor con una oficina local o regional que ofrezca servicios de ventas, de desarrollo de sistemas y de mantenimiento de hardware? ¿Se proporciona una línea telefónica directa para el cliente?
Posición empresarial Es el distribuidor financieramente fuerte y tiene buenas prohabilidade de mercado en la industria?
Hardware ¿Tienen una amplia selección de dispositivos y accesorios de hardware compatibles?
Software ¿Ofrecen una variedad de paquetes útiles de aplicación y software de sistemas
Clasificación general
2.6.15. Otras actividades de implementación
Las pruebas, la, documentación y la capacitación son claves para la
implementación exitosa de un nuevo sistema. Las pruebas de un sistema
recientemente desarrollado son una actividad de implementación
importante. Las pruebas de sistemas comprenden probar los dispositivos
de hardware, probar y depurar programas computacionales, y probar
procedimientos de procesamiento de información. Los programas se
97
prueba utilizando datos de prueba que tratan de simular todas las
condiciones que podrían ocurrir durante el procesamiento. En la práctica
de programación útil, los programas se subdividen en niveles de módulos
para ayudar a su desarrollo, prueba y mantenimiento. Por lo general, la
prueba de programas procede desde los niveles más altos a los más bajos
de los módulos de programas hasta que la totalidad del programa se
prueba como una unidad. Luego, el programa se ensaya cono otros
programas relacionados en una prueba final de sistemas.
2.6.15.1. Documentación
El desarrollo de una buena documentación para los usuarios es una
parte importante del proceso de implementación, entre los ejemplos se
incluyen manuales de procedimientos operativos e informes, formularios
y pantallas de presentación de muestra de ingreso de datos.
2.6.15.2. Capacitación
La capacitación es una actividad de implementación esencial. El
personal de SI, como los consultores de usuarios, debe asegurarse de que
los usuarios finales estén capacitados para operar un sistema nuevo o su
implementación fracasará. La capacitación puede involucrar sólo
actividades como ingreso de datos o también puede abarcar todos los
aspectos del uso apropiado de un nuevo sistema. Además, los gerentes y
los usuarios finales deben estar informados sobre la manera como la
nueva tecnología tiene un impacto sobre la gerencia y las operaciones
empresariales de una organización. Este conocimiento debe
complementarse mediante programas de capacitación para cualesquiera
dispositivos de hardware o paquetes de software nuevos y su uso para
98
actividades de trabajo específicas. En la Figura No. 17 se ilustra cómo
coordinó una empresa su programa de capacitación con cada etapa de su
proceso de implementación para el acceso a Internet dentro de la
empresa.
Figura No. 17 Conectar Internet a los computadores personales cliente (client) de los empleados Capacitación en con conexiones personalizadas para clientes (costumers) e información crítica Internet requerida
es
DesSum
Suministrar e
Identificar los
Colocar la dir
Aplicaciones de
Plan de implementación de Internet
Escoger el pGatew
Sin conexión a Int
2.6.16.
La ope
una tarea di
conversión,
medios de
información
Instalar aplicaciones Internet en los servidor
Actualizar el sistema de ejecución de pedidos para intercambio electrónico de datos
Actualizar el hardware y los sistemas LAN Implementar un sistema de seguridad y de supervisión
Finalizar el plan y la política de seguridad
arinisl a
pr
ec
Conocimiento: Internet
Técnica: seguridad y comercio
escritorio: práctica
roay
ern
M
ra
fí
e
e
a
Contratar por medio de outsourcing y el marketing en la WWW
rollar un plan de ventas/comunicación de marketing en Internet trar acceso a Internet para sistemas seguros seleccionados
cceso a Internet para los usuarios de sistemas mainframe
imeros adoptantes; desarrollar un plan de capacitación
ción de correo electrónico en las tarjetas comerciales
Recursos y herramientas de Internet: práctica
Servidores de información sobre Internet: práctica
para comercio
Desarrollar un plan para conexiones de clientes con correo electrónico
Respaldar el medio de comunicaciones de marketing por Internet dentro de la empresa
Software para correo electrónico: práctica del usuario final
Conectar SI a Internet veedor de acceso a Internet para correo electrónico et
Técnica: conexión y administración de Internet
Conocimiento: ¿qué está haciendo mi competidor en Internet?
Conocimiento: ¿qué puede hacer Internet por mí?
étodos de Conversión
ción inicial de un nuevo sistema computacional puede ser
cil. Por lo general, este tipo de operación es un proceso de
n el que el personal, los procedimientos, el equipo, los
ntrada/salida y las bases de datos de un sistema de
ntiguo deben convertirse a los requerimientos de un sistema
99
nuevo. En la Figura No. 18 se ilustran cuatro formas principales de
conversión de sistemas, entre las cuales se incluyen:
• Conversión paralela.
• Conversión por fases.
• Conversión piloto.
• Introducción o desmonte repentinos.
Figura No. 18
Sistema nuevo
Sistema antiguo
En paralelo
Sistema antiguo
Sistema antiguo
Sistema antiguo
Piloto
Las conversiones realiza
antiguo y el nuevo se opera
proyectos y la gerencia de
completo al sistema nuevo.
compararse evaluarse las opera
Los errores pueden identif
operacionales pueden solucion
antiguo. La instalación puede
directo o una introducción
desarrollado. También puede
Sistema nuevo
Por fases
Sistema nuevoSistema nuevo
Introducción repentina
rse en paralelo, según el cual el sistema
n hasta que el equipo de desarrollo de
usuarios finales acuerden cambiarse por
Durante este tiempo es cuando deben
ciones y los resultados de ambos sistemas.
icarse y corregirse, y los problemas
arse antes de que se abandone el sistema
realizarse también mediante un desmonte
repentina del sistema recientemente
llevarse a cabo por fases, donde se
100
convierten solo partes de una nueva aplicación o sólo unos cuantos
departamentos, sucursales o plantas a la vez. Una conversión por fases
permite que tenga lugar un proceso de implementación gradual dentro de
una organización. Beneficios similares se generan a partir del uso de una
conversión piloto, donde un departamento u otro sitio de trabajo actúan
como sitio de prueba. En este sitio puede probarse un sistema nuevo
hasta que las personas encargadas del desarrollo consideren que puede
implementarse por toda la organización.
2.6.17. Mantenimiento de SI
Una vez que un sistema está completamente implementado y que
está siendo operado por los usuarios finales, comienza la función de
mantenimiento. El mantenimiento de sistemas es la supervisión,
evaluación y modificación de sistemas de información operacionales para
realizar los mejoramientos necesarios o deseados. Por ejemplo, la
implementación de un nuevo sistema usualmente genera el fenómeno que
se conoce como la curva de aprendizaje. El personal que opera y utiliza
el sistema cometerá errores simplemente porque no está familiarizado
con éste. Aunque estos errores generalmente disminuyen a medida que se
adquiere experiencia con un nuevo sistema, éstos señalan áreas donde
podría mejorarse un sistema. El mantenimiento es también necesario
para otras fallas y problemas que surgen durante la operación de un
sistema. Los usuarios finales y el personal de sistemas de información
desempeñan entonces una función de solución de problemas, con el fin
de determinar las causas de estos y sus soluciones.
La actividad de mantenimiento incluye un proceso de revisión después de la implementación, para garantizar que los sistemas
101
recientemente implementados satisfagan los objetivos de desarrollo de sistemas que se les han establecido. Los errores en el desarrollo o el uso de un sistema deben corregirse mediante el proceso de mantenimiento. Esto incluye una auditoria o revisión periódica de un sistema, con el fin de asegurarse de que esté operando en forma apropiada y de que esté logrando sus objetivos. Además, esta auditoría es para supervisar continuamente un nuevo sistema en busca de problemas potenciales o cambios necesarios. El mantenimiento incluye la realización de modificaciones a un sistema debido a cambios en la organización o el entorno empresariales.
2.7. ASPECTOS DE SEGURIDAD Y CONTROL EN LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
2.7.1. Por qué son necesarios los controles
Como gerente usted es responsable de controlar la calidad y el
desempeño de los sistemas de información en su unidad de negocios. Al
igual que otros activos empresariales vitales, los recursos de hardware,
software, redes y datos de los sistemas de información necesitan
protegerse mediante controles incorporados, con el fin de garantizar su
calidad y seguridad. Por esta razón son necesarios los controles.
2.7.2. Qué controles se requieren
Los controles efectivos proporcionan seguridad de los sistemas de
información, es decir, la exactitud, integridad y protección de los
recursos y las actividades de los sistemas de información Los controles
pueden minimizar los errores, el fraude y la destrucción en los sistemas
de información conectados en red que interconectan a los usuarios finales
y las organizaciones de hoy. Los controles efectivos también ofrecen
102
garantía de calidad para los sistemas de información. Es decir, pueden
hacer que un sistema de información computacional esté más libre de
errores y fraude y pueda suministrar productos de información de mayor
calidad que los tipos manuales de procesamiento de información. Esto
puede ayudar a reducir el potencial impacto negativo (e incrementar el
impacto positivo) que la tecnología de información pueda tener sobre la
supervivencia y el éxito empresarial y la calidad de vida en la sociedad.
Sin embargo, en muchas empresas se necesita realizar mucho trabajo
antes de implementar los controles adecuados.
Deben desarrollarse tres tipos importantes de controles con el fin de
garantizar la calidad de los sistemas de información. Estas categorías de
controles, que se ilustran en la Figura No. 19, son los siguientes:
• Controles de los sistemas de información
• Controles de procedimiento.
• Controles de instalaciones.
Figura No. 19
Controles de instalaciones
Controles de procedimientos <
Controles de los sistemas
de información s
controles de entrada, procesamiento, salida
y almacenamiento
Procedimientos estándares. * Documentación Requerimientos de autorización * Auditoría
Protección física * Controles de fallas computacionales Controles de telecomunicaciones * Seguridad
Manejo del desempeño
y la seguridad de los sistemas de
información
103
2.7.3. Controles de los sistemas de información
Los controles de los sistemas de información son métodos y
dispositivos que tratan de garantizar la exactitud, la validez y la
idoneidad de las actividades de los sistemas de información. Los
controles deben desarrollarse con el fin de garantizar el ingreso de datos,
las técnicas de procesamiento, los métodos de almacenamiento y la salida
de información apropiados. Así, los controles de los sistemas de
información se diseñan para supervisar y mantener la calidad y seguridad
de las actividades de entrada, procesamiento, salida y almacenamiento de
cualquier sistema de información. Ver Figura No. 20
Figura No. 20
Controles
de entrada
Controles de procesamiento
Controles de software Controles de
hardware Barreras de fuego
(fire walls) Puntos de
comprobación
Controles de salida
2.7
¿H
basura,
Códigos de seguridad Encriptación
Totales de control Listados de controles Retroalimentación del
usuario final Controles
Códigos de seguridad Encriptación
Pantallas de ingreso de datos
Señales de error Totales de control
Códigos de seguridad Encriptación
Archivos de respaldo Procesamiento de biblioteca
Administración de bases de datos
de alma-cenamiento
.3.1. Controles de entrada
a escuchado usted la frase garbage in, garbage
sale basura)? En la Figura No. 21 se mue
104
out (GIGO, entra
stra por qué son
necesarios los controles para el ingreso apropiado de datos de un sistema
de información. Entre los ejemplos se incluyen contraseñas y otros
códigos de seguridad, pantallas de ingreso de datos formateados, señales
audibles de errores, plantillas sobre las teclas de dispositivos de entrada
que se activan al presionar las teclas y formas prerregistradas y
prenumeradas.
Figura No. 21
Datos ilegibles
Última actualización
Datos inexactos a
p
Muchas revisiones
Errores administrativos
do
Confc
Respuepreguntc
Con frecuencia, el ingreso de datos y ot
se supervisan mediante el uso de totales de
conteo de registros se un total de control que s
número total de documentos frente a otros
105
Numerosas ctualizaciones ycorrecciones
Falta de rocedimientos estándares
Campos que no corresponden
usión del liente
Insatisfacción del cliente
Falta de cumentación
clara
sta lenta a las as de clientes
con respecto a la calidad de los datos
Falta de omunicación
clara
ras actividades de sistemas
control, por ejemplo, un
e compone del recuento del
registros de entrada y la
comparación de este total con el número de registros contabilizados en
otras etapas de preparación de entrada. Si los totales no corresponden,
implica que se ha cometido un error. Los totales por lotes y los totales de
valores arbitrarios son otras formas de totales de control.
2.7.3.2. Controles de software
Algunos controles de software aseguren que se estén procesando los
datos correctos. Por ejemplo, el sistema operativo u otro software verifica
las etiquetas de archivos internos al comienzo y al final de los archivas en
cinta o disco magnéticos. Estas etiquetas de archivos internos permiten
al computador asegurar que se esté utilizando el archivo de
almacenamiento apropiado y que se hayan procesado a los datos
apropiados en el archivo.
Otro control de software importante es el establecimiento de puntos
de control durante el procesamiento de un programa, los puntos de
comprobación son puntos intermedios dentro de un programa que está
siendo procesado, donde los totales intermedios, los listados o “volcados”
de datos se escriben en cinta o disco magnéticos o se enumeran en una
impresora.
Los puntos de comprobación minimizan el efecto de errores o fallas
de procesamiento, ya que el procesamiento puede reiniciarse a partir del
último punto de comprobación en lugar de hacerse desde el comienzo del
programa. Estos también ayudan a construir un rastro de auditoría, que
permite que las transacciones que se están procesando se sigan a través
de todos los pasos de su procesamiento.
106
2.7.3.3. Controles de salida
¿Cómo podemos controlar la calidad de los productos de
información generados mediante un sistema de información? Los
controles de salida se desarrollan con el fin de asegurar que los productos
de información sean correctos y estén completos, y estén disponibles a
usuarios autorizados, de manera oportuna. Varios tipos de control de
salida son similares a los métodos de controles de entrada. Por ejemplo,
los totales de control sobre salida se comparan usualmente con totales de
control generados durante las etapas de entrada y procesamiento. Pueden
generarse listados de control que proporcionan evidencia impresa de toda
la salida generada.
El acceso a la salida en línea de las redes computacionales
generalmente se controla mediante códigos de seguridad que identifican
cuáles usuarios pueden recibir salida y el tipo de salida que están
autorizados a recibir. Las formas de salida prenumeradas pueden
utilizarse para controlar la pérdida de documentos de salida importantes,
como certificados de acciones o formas de cheques de nómina.
Finalmente, a los usuarios finales debe estimulárseles para que
suministren retroalimentación sobre la calidad de la salida. Ésta es una
función importante de las actividades de mantenimiento de sistemas y de
garantía de la calidad.
2.7.3.4. Controles de almacenamiento
¿Cómo podemos proteger nuestros recursos de datos? Primero, las
responsabilidades de control por los archivos de varios programas
computacionales y bases de datos organizacionales pueden asignarse a
107
especialistas del centro de datos y administradores de bases de datos
Estos empleados son responsables de mantener y controlar el acceso a las
bibliotecas de programas y a las bases de datos de la organización.
Segundo, muchas bases de datos y archivos están protegidos contra el
uso no autorizado o accidental, mediante programas de seguridad que
exigen una identificación apropiada antes de que puedan utilizarse.
Por lo general, los sistemas operativos o los monitores de seguridad
protegen las bases de datos de sistemas de procesamiento en tiempo real
contra el uso no autorizado o accidentes de procesamiento. Con
frecuencia, los códigos de cuenta, las contraseñas y otros códigos de
seguridad se utilizan para permitir acceso sólo a usuarios autorizados.
Un catálogo de usuarios autorizados permite a los sistemas
computacionales identificar usuarios elegibles y determinar qué tipos de
información están autorizados para recibir.
Por lo general, se utiliza un sistema de contraseñas de múltiples
niveles. Primero, un usuario final obtiene acceso al sistema
computacional integrando un código de identificación único o ID del
usuario. Luego al usuario final se le pide que ingrese una contraseña, con
el fin de obtener acceso al sistema. Luego, para tener acceso a un archivo
individual, debe ingresarse un nombre de archivo único. En algunos
sistemas, la contraseña para leer los contenidos de un archivo es diferente
de aquella que se requiere para registrar datos en un archivo.
Esta característica agrega otro nivel de protección a los
recursos de datos almacenados. Sin embargo, para una seguridad aún
más rigurosa, las contraseñas pueden estar codificadas o cifradas, para
evitar que sean robadas o su uso incorrecto. Además, en algunos sistemas
108
de seguridad se utilizan tarjetas inteligentes, que contienen micro-
procesadores que generan números aleatorios para ampliar la contraseña
de un usuario.
Muchas empresas también utilizan archivos de respaldo, que son
archivos duplicados de datos o programas. Estos archivos pueden
almacenarse fuera de las oficinas, es decir, en un lugar lejos del centro
computacional, algunas veces en bóvedas especiales de almacenamiento
ubicadas en lugares remotos.
2.7.3.5. Controles de instalaciones
Los controles de instalaciones son métodos que protegen contra
pérdida o destrucción las instalaciones de redes y computacionales de
una organización y sus contenidos. Las redes de computadores y los
centros de computadores están sujetos a diversos peligros, como
accidentes, desastres naturales, sabotaje, vandalismo, uso no autorizado,
espionaje industrial, destrucción y robo de recursos.
Por tanto, es necesario contar con diversos dispositivos de seguridad
y procedimientos de control para proteger los recursos de hardware,
softwares, redes y datos vitales de una empresa. Esto es especialmente
importante a medida que cada vez más empresas participan en el
comercio electrónico en Internet.
En la Figura No. 22 se describen los requerimientos de seguridad
que las empresas deben establecer para proporcionar un comercio
electrónico seguro utilizando Internet, la intranet y las extranets.
109
Figura No. 22 Privacidad La capacidad para controlar quién ve (o no puede ver) la información
y bajo qué términos Autenticidad La capacidad para saber las identidades de las partes que se
comunican Integridad La seguridad de que no se altere la información almacenada o
transmitida Confiabilidad La seguridad de que los sistemas estarán disponibles cuando se
requieran y se ejecutarán en forma constante a un nivel aceptable de calidad
Bloqueo La capacidad de bloquear información o intromisiones no deseadas
2.7.3.6. Seguridad de la red
La seguridad de una red puede proporcionarse mediante paquetes
especializados de software de sistemas conocidos como monitores de
seguridad de sistemas. Los monitores de seguridad de sistemas son
programas que supervisan el uso de redes y sistemas computacionales y
los protegen contra el uso no autorizado, el fraude y la destrucción. Estos
programas proporcionan las medidas de seguridad necesaria para permitir
que sólo los usuarios autorizados tengan acceso a las redes.
2.7.3.7. Encriptación
La encriptación se ha convertido en una forma importante para
proteger datos y otros recursos de redes computacionales especialmente
en Internet, las intranets y extranets Las contraseñas, los mensajes, los
archivos y otros datos pueden transmitirse en forma codificada y
decodificarse mediante sistemas computacionales sólo para uso
autorizado. La encriptación comprende el uso de algoritmos matemáticos
especiales, o claves, para transformar datos digitales en un código
codificado antes de que sean transmitidos, y para decodificar los datos
cuando se reciben. El método de encriptación mas ampliamente
110
empleado utiliza un par de claves públicas y privadas único para cada
individuo Por ejemplo, el correo electrónico podría codificarse y
encriptarse utilizando una clave pública única para el receptor, que se
conoce como el emisor. Una vez transmitido el correo electrónico solo la
clave privada secreta del receptor puede decodificar el mensaje.
Los programas de encriptación se venden como productos separados
o vienen incorporados en otro software que se utiliza para el proceso de
encriptación. Existen varios estándares de encriptación de software en
competencia, pero los dos principales son RSA (de RSA Data Security) y
PGP (pretty good privacy, privacidad bastante buena), un popular
programa de encriptación que se encuentra disponible en Internet.
2.7.3.8. Barreras de fuego
Otro método importante para el control y la seguridad en Internet y
otras redes es el uso de computadores y software de barreras de fuego,
una barrera de fuego en una red es un sistema computacional “portero”
que protege contra intrusión las intranets y otras redes computacionales
de una empresa al actuar como un filtro y un punto de transferencia
seguro para tener acceso hacia y desde Internet y otras redes. Examina
todo el tráfico de la red para ver si tiene contraseñas apropiadas u otros
códigos de seguridad, y sólo permite transmisiones autorizadas dentro y
fuera de la red. Las barreras de fuego se han convertido en un
componente esencial de las organizaciones que se conectan a Internet,
debido a su vulnerabilidad y falta de seguridad.
Las barreras de fuego pueden impedir pero no prevenir
completamente, el acceso no autorizado (piratería informática) a redes
computacionales. En algunos casos, una barrera de fuego puede permitir
111
el acceso sólo desde lugares confiables en Internet a determinados
computadores dentro de la barrera de fuego. O puede permitir el paso
sólo de información “segura”.
2.7.3.9. Controles de protección física
El suministro de la protección y seguridad máximas para los
recursos computacionales y de redes de una organización requiere
muchos tipos de controles. Por ejemplo, los centros computacionales y
las áreas de trabajo de los usuarios finales están protegidos por medio de
técnicas como placas de identificación, cerraduras electrónicas de
puertas, alarmas contra robo, policía de seguridad, televisión de circuito
cerrado y sistemas de detección.
2.7.3.10. Controles biométricos
Los controles biométricos son un área de rápido crecimiento de la
seguridad computacional. Éstas son medidas de seguridad que se
suministran mediante dispositivos computacionales que miden los rasgos
físicos que hacen que cada individuo sea único. Esto incluye verificación
de la voz, huellas digitales, geometría de la mano, dinámica de la firma,
análisis del golpe de teclas, exploración de la retina, reconocimiento de la
cara y análisis de patrones genéticos.
Los dispositivos de control biométrico utilizan sensores de propósito
especial para medir y digitalizar un perfil biométrico de las huellas
digitales, la voz u otro rasgo físico de un individuo. La señal digitalizada
se procesa y se compara con un perfil anteriormente procesado del
individuo, almacenado en un disco magnético. Si los perfiles
corresponden, al individuo se le permite el ingreso a una instalación
112
computacional o se le da acceso a los recursos del sistema de
información.
2.7.3.11. Controles de fallas computacionales
Lo siento, el computador ha dejado de funcionar es una frase muy
conocida para muchos usuarios finales. Una variedad de controles puede
impedir esta falla computacional o minimizar sus efectos. Los sistemas
computacionales dejan de funcionar por varias razones: cortes de luz,
malfuncionamiento de los sistemas de circuitos electrónicos, problemas
en la red de telecomunicaciones, errores ocultos de programación, virus
de computador, errores del operador del computador y vandalismo
electrónico. Por lo general, el departamento de servicios de información
toma medidas para prevenir la falla en los equipos y para minimizar sus
efectos perjudiciales.
Muchas empresas también utilizan sistemas computacionales
tolerantes a fallas que tienen software periféricos y procesadores
redundantes, que suministran una capacidad fail-over para respaldar los
componentes, en caso de una falla en el sistema. Esto puede proporcionar
una capacidad segura contra fallas donde el sistema computacional sigue
operando al mismo nivel incluso si ocurre una falla importante de
hardware o software. Sin embargo, muchos sistemas computacionales
tolerantes a fallas ofrecen una capacidad flexible contra fallas donde el
sistema computacional puede continuar operando a un nivel reducido
pero aceptable en el caso de que ocurra una falla en el sistema. En la
Figura No. 23 se describen algunas de las capacidades tolerantes a fallas
que se utilizan en muchas redes y sistemas computacionales.
113
Figura No. 23
Estrato
Amenazas Métodos tolerantes a fallas Aplicaciones Fallas en el entorno,
hardware y software Redundancia específica de aplicaciones y retroceso a un punto de control anterior
Sistemas Cortes eléctricos Aislamiento del sistema, seguridad de los datos, integridad d sistema
Bases de datos Errores en los datos Separación de transacciones y actualizaciones seguras, registros de transacciones completas, archivos de respaldo
Redes Errores de transmisión
Controladores confiables; asincronía y handshaking* seguras; enrutamiento alternativo, códigos de detección y corrección de errores
Procesos
Fallas en el hardware Cálculos alternativos, retroceso a puntos y software de comprobación
Archivos Errores en los medios Duplicación de datos críticos en diferentes medios y sitios; copia, respaldo, recuperación
Procesadores Fallas en el hardware Volver a procesar instrucciones; códigos de corrección de errores en la memoria y el procesamiento; duplicación; memorias y procesadores múltiples
2.7.3.12. Controles de procedimiento
Los controles de procedimiento son métodos que especifican cómo
deben operarse los recursos computacionales y de red de una
organización para obtener una máxima seguridad. Ayudan a garantizar la
exactitud e integridad de las operaciones computacionales y de red, y de
las actividades de desarrollo de sistemas.
2.7.3.13. Documentación y procedimientos estándares
Por lo general, una organización de SI desarrolla y sigue
procedimientos estándares para la operación de los sistemas de
información. El uso de procedimientos estándares fomenta la calidad y
minimiza las posibilidades de errores y fraude. Ayuda a los usuarios
finales y especialistas de SI a saber qué se espera de ellos en
procedimientos operacionales y calidad del sistema. Además, debe
desarrollarse y mantenerse actualizada la documentación del diseño de
software y sistemas y la operación del sistema. La documentación es de
114
incalculable valor en el mantenimiento de un sistema cuando se realizan
mejoramientos requeridos.
2.7.3.14. Requerimientos de autorización
Con frecuencia, las solicitudes de desarrollo de sistemas y de
cambios de programas están sujetas a un proceso de revisión antes de dar
la autorización.
2.7.3.15. Recuperación de desastres
Se presentan desastres naturales y generados por el hombre. Los
huracanes, los terremotos, los incendios, las inundaciones, los actos
delictivos y terroristas y el error humano pueden, todos, dañar
severamente los recursos computacionales de una organización y en
consecuencia, el bienestar de la organización en sí. Por esta razón, las
organizaciones desarrollan procedimientos de recuperación de desastres y
los formalizan en un plan de recuperación de desastres, donde se
especifica qué empleados participarán en la recuperación de desastres y
cuáles serán sus obligaciones, qué hardware, software e instalaciones se
utilizarán, y la prioridad de las aplicaciones que se procesarán.
Los acuerdos que se hacen con otras empresas para utilizar
instalaciones como sitio de recuperación de desastres y almacenamiento
fuera de la empresa de las bases de datos de una organización también
forman parte de un esfuerzo efectivo de recuperación de desastres.
2.7.3.16. Controles para computación de usuarios finales
Muchas aplicaciones desarrolladas por el usuario final ejecutan
funciones empresariales extremadamente importantes. En lugar de ser
115
simplemente sistemas para la productividad personal o apoyo a las
decisiones, estas aplicaciones respaldan el logro de actividades
empresariales importantes que son críticas para el éxito y la super-
vivencia de la empresa. Por tanto, estas pueden llamarse aplicaciones de
usuarios finales críticas para la empresa.
En la figura No. 24 se describen los controles que pueden observarse
o incorporarse en todas las aplicaciones de usuario final que son críticas
para la empresa. Muchas empresas insisten en este tipo de controles del
usuario final para protegerse de los estragos que los errores, el fraude, la
destrucción y otros peligros podrían ocasionar a estas aplicaciones
criticas y, por tanto, a la empresa en sí. Los controles involucrados son
aquellos que constituyen una práctica estándar en las aplicaciones
desarrolladas por los departamentos de SI de profesionales. Sin embargo,
estos controles se ignoran con mayor facilidad, en el apuro por
desarrollar y utilizar sistemas de usuario final.
Figura No. 24
• Métodos para someter a prueba los sistemas desarrollados por los usuarios para saber si están de acuerdo con las políticas y los procedimientos de trabajo de la empresa
• Métodos para notificar a otros usuarios cuando se planean cambios en los sistemas la empresa. Desarrollados por los usuarios y críticos para la misión.
• Documentación exhaustiva de los sistemas desarrollados por los usuarios.
• Capacitar varias personas en la operación y el mantenimiento de un sistema.
• Un proceso formal para evaluar y adquirir nuevo hardware y software.
• Procedimientos formales de respaldo y recuperación para todos los sistemas de usuarios.
• Controles de seguridad para acceso a bases de datos redes y sistemas computacionales de usuarios y de la empresa.
Por lo tanto, el valor de la información proporcionada por el sistema
debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos, estos son:
Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.
116
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz las medidas correctivas,
en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente
una gran desviación respecto de los objetivos planificados con
antelación. Por ello la información suministrada por un Sistema de
Información Gerencial debe estar disponible a tiempo para actuar al
respecto.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de información suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por información irrelevante e inútil,
pues esta puede llevar a una inacción o a decisiones desacertadas.
Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente
debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. La información
gerencial requerida por los distintos niveles de una organización no es
homogénea. No deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades
de información de los gerentes, de la gerencia media y la alta gerencia.
Estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que
desempeñan.
117
118
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo constituye la médula de una investigación (Morles,
1997, p, 16), ya que se refiere a la descripción de las unidades de análisis
o de investigación, las técnicas de conservación y recolección de datos,
los elementos, los procedimientos y las técnicas de análisis.
Según Sabino (1992, p. 87), el marco metodológico tiene como
objeto proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar
hechos con teorías, y su forma es la de una estrategia o plan general que
determina las operaciones necesarias para hacerlo.
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es no experimental, esta es definida por Sampieri
(2003, p. 269) como los estudios que se realizan sin la manipulación
deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su
ambiente natural para después analizarlos.
El tipo de investigación es de carácter descriptivo, ya que en ella se
busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se analice (Sampieri, 2003, p. 119).
En este caso en específico se analizó la gerencia de hoy,
específicamente el caso venezolano, estudiando sus características,
funciones, las habilidades de los mismos en los tiempos actuales.
Según Padua (1996, p. 29), estos estudios plantean el interés
específico en las propiedades del objeto o situación y dan como resultado
un diagnóstico.
119
3.2. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Para esta investigación que se realizó no se utilizaron muestras desde el
punto de vista estadístico, sin embargo, para la recolección de la
información se realizó una investigación documental, la cual es definida
por Sierra Bravo (1996, p. 368) como aquel tipo de observación que
versa sobre las realizaciones que dan cuenta de los acontecimientos
sociales y las ideas humanas o son producto de la vida social y por lo
tanto, pueden ser utilizadas para estudiarlas indirectamente.
La observación documental y metódica, se basó fundamentalmente en el
establecimiento de unos objetivos y en función de éstos se recogió la
información que se necesitaba. Posteriormente se examinaron
sistemáticamente los documentos, con el objeto de encontrar los datos
contenidos en ellos referentes a la investigación.
En concordancia con lo expuesto anteriormente, se realizó un análisis de
toda la información recogida sobre lo que es un gerente, las funciones
que debe cumplir, sus habilidades y se estudió de manera específica el
actuar del gerente de hoy en el estado venezolano, en un ambiente tan
cambiante y tan conflictivo que se presenta actualmente.
Se recogió información en bibliotecas, Internet, librería, entrevistas a
algunos gerentes importantes.
120
CAPÍTULO IV
121
ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN
El presente requiere de gerentes altamente competitivos, buenas
estrategias, innovadores, proactivos, participativos, que sepan manejar su
recurso humano. El escenario venezolano, que se presenta actualmente
existen grandes turbulencias en lo económico, político, social, cultural,
educacional, que demanda en el caso que nos concierne en el gerente,
una gerencia generadora de cambios, que sea capaz de enfrentar las
turbulencias con un rol determinante en todo aquello que pueda conducir
a salir airoso de dichas turbulencias.
Un buen gerente debe manejar de manera eficiente las funciones
básicas de administrar como son la planificación, control, organización,
integración de personal, dirección, pero esto solo no lleva al éxito a una
organización, ya que este gerente en pequeñas, medianas o en grandes
empresas, en cualquier tipo de organización las han dirigido ejecutivos
con muy pocos conocimientos de la administración, avalado por lo
aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación
formal universitaria, apoyándose en la experiencia y amparados por ser
miembros de la familia de los dueños, por amistad, política. Todo ello se
ha visto reflejado hoy más que nunca, en el presente, cuando no han
sabido afrontar la realidad nacional ni las oportunidades.
El gerente venezolano es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, se da un afán de controlar a involucrarse en todo, por otra parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas y se preocupan como estas deben alcanzarse, a veces a costo muy grande.
122
Desconoce los errores, busca culpables y se resiente a la critica. Su
externalidad le impide aceptar equivocaciones, como persona única no
resiste la crítica, tiene poco interés en el dominio de su crecimiento
personal, en auto-conocer sus debilidades, corregirlas; se mantiene en la
burocracia, esta acostumbrado a trabajar en ese ambiente, tiende a ser
autoritario, controlador y centralizador. No se siente a gusto con la
delegación de funciones, quiere imperios, tanto horizontales como
verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa
más buscada. Es sumamente territorial, protege su departamento, su
sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no
comparte información con sus pares.
Se mantiene mucho en el pasado y le cuesta adaptarse a los cambios,
maneja muy poco los conocimientos administrativos de acuerdo a la
cultura organizacional que requiere la organización. Muy improvisado,
muy poco dominio en la planificación estratégica, muy intuitivo, demora
hasta el último minuto la decisiones, sobre todo, las complejas, difíciles o
impopulares. Muy impaciente, poca habilidad del manejo del tiempo,
busca obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, la gran
mayoría se caracteriza por el facilismo, por el uso exagerado de la
amistad, de los compromisos políticos.
Pueden haber otros factores, no obstante, se han citado los más comunes
pero como señala el Ing. Ramón Cárdenas de Heintz, el gerente tiene que
ubicarse en su realidad dado a las características de los actuales
escenarios que son altamente competitivos, turbulentos, en donde se
necesita el saberlos interpretar, manejar eficientemente sus recursos,
interpretar y generar los cambios.
123
Lo cierto que a todo lo anterior se puede agregar que la gerencia
venezolana afronta debilidades que deben corregirse para lograr un buen
desempeño a saber:
Los gerentes están más motivados hacia el poder que al logro
Se guía por el dinero o por el logro de bienes materiales
Es esencialmente colectivista
Poca interrelación con el factor humano
Autoritario, centralizado, conservador
Muchos vacíos en su formación profesional
Poco interés en su crecimiento personal
Muy poca identificación con la importancia de ser proactivo, innovador
Identificado plenamente con el facilismo.
Otro de los problemas de la alta gerencia venezolana es su discurso, este
debe crear responsabilidad social en el resto de la gerencia, es necesario
que ese discurso sea pronunciado por gerentes que sean altamente
responsables, que sean personas de una moral y una ética reconocida
tanto en el medio empresarial como en el resto de la sociedad, es decir,
en una palabra deben ser líderes.
Ya que no puede ser gerente aquel que sencillamente se conforma con
seguir órdenes dadas por sus supervisores. La actual gerencia debe saber
interpretar en el presente, cuales son las características de las empresas
exitosas, a fin de alcanzar a la organización en donde desempeña su rol
hacia su desarrollo, su éxito.
La gerencia venezolana necesita desanclarse de las viejas técnicas
administrativas en que muchas todavía permanecen, deben generar los
cambios necesarios para afrontar las amenazas, así como las
124
oportunidades que el entorno manifiesta, el gerente venezolano debe
aprender a preocuparse por su equipo de trabajo, porque este grupo
cuente con los conocimientos que son necesarios para garantizar un buen
desempeño, rendimiento en la organización, preocuparse de capacitarlo,
desarrollar el talento humano.
Es decir, la gerencia venezolana debe saber aprovechar las oportunidades
que el presente demande y preocuparse por tomar en cuenta aquellos
aspectos positivos.
Esta gerencia debe estar informada, dominar herramientas y saber
usarlas, no se pregunten ¿qué quiero yo hacer?, sino que se tiene que
hacer, se rodean de personas poco competentes con todo y en la actual
situación no han sido capaces de despertar.
Para el Dr. Enrique Sánchez, la gerencia en Venezuela no es
independiente, sino subordinada a otra jerarquía de autoridad que está
apoyada en el poder político coercitivo, las resoluciones no son las mas
convenientes sino las más posibles. Con frecuencia a la gerencia pública
o privada se le pide responsabilidad pero no se le otorga la debida
autoridad.
Responsabilidad y autoridad es un binomio inseparable que tiene que
estar apoyado en la base del conocimiento, con lo cual se forma un
triángulo equilátero de autoridad, responsabilidad y capacidad, elementos
esenciales para ser un buen gerente: todo enmarcado dentro de una
conducta ética.
No hay una gerencia para la bonanza y otra para la crisis, la gerencia
consiste en movilizar fuerzas productivas hacia su mayor eficiencia,
cualquier tiempo es bueno para gerenciar. Hay que cambiar la mentalidad
125
de la Venezuela rentista, por la Venezuela productiva; para ello debemos
establecer la relación entre el esfuerzo creativo y rentabilidad, la política
de subsidios no ha dado a plenitud, el logro de las metas deseadas. Hay
países que teniendo todo han logrado poco, en cambio otros teniendo
poco han logrado mucho.
Al analizar estas funciones que cumplen los gerentes y compararlas con
las funciones que anteriormente realizan, es de observarse que a pesar de
la importancia que hasta ayer se les había asignado a los procesos
administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a
los roles que han cumplido, la esencia de la gerencia no está en ninguna
de ellas. La esencia de la acción gerencial hoy está en imaginar, visionar,
crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, es decir, como planteaba
Mintzerg “saber ser para integrar al hacer”.
El rasgo fundamental de la gerencia es la acción, una acción gerencial de
calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en
el corazón del gerente, es él quien tiene la responsabilidad de incidir
para que se produzcan los cambios en los sistemas.
El desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un
sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el
aprecio, la confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de
las ideas.
Debe tener un conocimiento profundo, una visión sistemática de la
organización, con un conocimiento del propósito de la misma, sus
elementos y sus interrelaciones.
En otras palabras, el gerente de hoy debe abandonar el dogma de
que la función de un gerente consiste en planificar, organizar, controlar,
126
para comprender el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la
vida saludable de tantas personas. Hoy día, el gerente que quiere triunfar
no es el que más rendimiento económico pueda obtener, sino aquel que
se gana el prestigio y el respeto de sus superiores y colegas por la
sabiduría con la cual es capaz de darle respuesta a cada situación
imprevista que se presente en su organización.
La gerencia que se desarrolla en Venezuela, según Bialokowsky,
después de los años 90 resulta una nueva gerencia por cuanto subvierte
mucho de los métodos canonizados acerca de la división vertical y
horizontal del trabajo, la resistencia al proceso detrabajo, la cooperación
y el plan autoritario. La gerencia ya no es un objeto que se presenta ante
el trabajador como un objeto ajeno, sino como una propuesta que le es
propia y apropiable. Esta nueva gerencia en emergencia (en vías de
sentido por germinar y por su urgencia coyuntural) necesita apropiarse y
desarrollar el negativo, como reverso, de ese otro positivo que era el
método gerencial antecedente, poniendo en evidencia constructiva lo
invisible del soporte productivo, el poder, el saber y la cooperación como
motivo o como atributos gerenciales.
Todo esto está relacionado con las habilidades que los gerentes
deben poseer, para Stephen P. Robbins, como se mencionó en las bases
teóricas, son habilidades intelectuales y las habilidades físicas.
Para autores como Katz, las clasifican en técnicas, humanas y
conceptuales. Y estudios más recientes como Korn Ferry plantea que el
gerente debe tener habilidad para coordinar acciones, orientar y
retroalimentar consejos, comités y grupos de trabajo, habilidades para
develar quiebras y diseñar el futuro, anticipar escenarios, demanda
127
pensamiento analítico y conceptual en la anticipación de escenarios;
debería tener competencias para comunicarse para la acción a través de
pedidos, promesas, ofertas, negociaciones.
Si en base a esto se analiza la información sobre el gerente
venezolano, nos damos cuenta que no ha tenido la habilidad de adaptarse
a los grandes y a los rápidos cambios económicos que atraviesa nuestro
país, el fortalecimiento del liderazgo y el trabajo en equipo.
Un país que está atravesando en un proceso de redefinición
económica, social, política y legal no puede obviar los cambios bruscos
que no son necesariamente negativos, dentro de sus estructuras
gerenciales y, por ende, organizacionales, las empresas y sus directivos
deben adecuarse a los nuevos esquemas de negocios en los cuales el
recurso humano ocupa un rol protagónico. La gerencia de procesos debe
dar paso a la gerencia de personal y al trabajo en equipo. Las
organizaciones deben comprender que existe su gente, y los gerentes de
hoy deben trasmitir el valor motivacional a su equipo de trabajo directo,
es decir, explotar más el liderazgo.
Sabemos que una herramienta básica para el éxito de los gerentes son los
sistemas de información gerencial, ya que apoya la toma de decisiones
gerenciales, apoya las operaciones comerciales y apoya las ventajas
estratégicas.
Es decir, es tratar de que la información sea oportuna, veraz y
económica, que sirva para la toma de decisiones que generen resultados,
por lo menos este era el objetivo de una casa de software hace quince
años. En los años 80 el objetivo principal fue la calidad total, bajo la
128
concepción de Ishikawa. Obtener los resultados esperados en el primer
paso, reducir los reprocesos, evitar errores en vez de corregirlos, eran las
premisas de esta nueva filosofía o “moda” administrativa. Hizo carrera la
frase que decía “no tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero si
para corregir los errores”.
Esta época se caracterizó por utilizar mejor el tiempo para planear y
evitar posibles errores. La utilización de la información para este proceso
de Calidad Total se basó en herramientas muy sencillas, que aunque no
sistematizadas, daban importancia extrema a la oportunidad en la
información para tomar decisiones sobre lo correctivos.
En los años 90, el énfasis ha sido la reestructuración. Bajo el título
de Reingeniería introducido por Hammer y Champy, se han efectuado
cambios por doquier enfocados en la optimización de los recursos, en
romper las reglas, ir en contra de lo establecido buscando siempre la
mejor atención posible a los clientes, quienes en últimas son los únicos
que pagan por los servicios y productos de las empresas. La reingeniería
cobro puestos de trabajo, al tiempo que aplanaba las instituciones y las
acomodaba para ser más competitivas.
El uso de la información en esta etapa se basa en integración,
compartir la misma información, establecer herramientas para trabajo en
grupo. La industria tecnológica respondió con los ERP (enterprise
resource planning), que abarcan funcionalidad operativa para todas las
áreas de las empresas y permiten la construcción, sobre esta base, de
sistemas de información gerenciales.
Para la década que ha empezado en el 2000, ya se vaticina la
necesidad de responder a muy altas velocidades. Los negocios se hacen a
129
“la velocidad del pensamiento” como titula el último libro de Bill Gates,
presidente de Microsoft. Se aumenta la presión sobre la obtención de las
doce reglas de Bill Gates. Producto de la importancia de este tipo de
comunicación Bill Gates habla de las doce reglas.
1. Insistir en la comunicación a través del e-mail. El e-mail
constituye un elemento clave del sistema nervioso de la empresa.
2. Estudiar los datos de las ventas para participar más fácilmente en
la visión del negocio. Conocer los números es un precepto fundamental
de los negocios.
3. Cambiar el conocimiento de los trabajadores en altos niveles de
pensamiento. La gerencia media y el personal de línea de una empresa no
únicamente la alta dirección, necesitan ver los datos del negocio, porque
ellos necesitan actuar.
4. Utiliza las herramientas digitales para crear equipos virtuales. Una
cultura de colaboración, reforzada por flujos de información, hace
posible que gente inteligente se contacte con otra.
5. Convertir cada procedimiento de papel en un proceso digital.
Después de reemplazar el papel por las formas electrónicas, se
comprende que el consumo de papel es síntoma de un gran problema.
6. Utilizar herramientas digitales para eliminar trabajos de tareas
simples. En la nueva organización, los trabajadores no son un engrane de
la máquina, sino un parte inteligente del proceso en su conjunto.
El trabajo unidimensional de una tarea puede ser eliminado,
automatizado o integrado a un proceso más grande. Dar a los
trabajadores más sofisticados trabajos es posible solo con mejores
herramientas. Descubrirá que sus empleados llegarán a ser más
130
responsables y más inteligentes para su trabajo. En la era digital, se
requiere que el conocimiento trabaje para el mayor número posible de
empleados.
7. Crear una retroalimentación constante. Cuestionarse periódicamente si los problemas que se están tratando de resolver son los correctos. ¿Pueden simplificarse? No cortar el trabajo en muchos pedazos que involucren mucha gente, porque se pierde la perspectiva del proceso en su conjunto. Muchas manos metidas crean muchos probables puntos de falla. Los mejores proyectos son aquellos que tienen al cliente en mente. Esto es aplicable también a los proyectos de procesos.
8. Utiliza sistemas digitales para cumplir inmediatamente con las
demandas del cliente. Escuchar a los clientes también para conocer sus
reclamos sobre defectos de los productos. Apoyarse en la tecnología para
que las noticias lleguen a la gente correcta y rápidamente. Los sistemas
deben convertir las malas noticias en mejoramiento de los productos o
servicios.
9. Utilizar la comunicación digital para redefinir los límites. Con la moderna tecnología trabajar más cercanamente con la gente.
10. Transformar cada proceso de negocio en una entrega justo a
tiempo. Al usarse Internet, la entrega de bites se reduce aun tiempo de
prácticamente cero. Aunque los objetos físicos aún no pueden moverse a
través del espacio, la coordinación digital reduce dramáticamente los
tiempos.
11. Utilizar la distribución digital para eliminar el intermediario. Lo
que cruza por Internet está libre de fricción. Además conforma un
mercado donde sin tomarse mucho tiempo se gasta mucho dinero.
131
12. Las herramientas digitales pueden ayudar a los clientes a
resolver problemas por sí mismo. El e-commerce va más allá de una caja
registradora electrónica. Una computadora con conexiones globales,
puede generar millones de dólares en ingresos por ventas on line.
El concepto de venta cara a cara, se transforma por el de oído a oído,
y teclado a teclado. Cada uno tiene su lugar. Internet no reemplaza a la
gente, hace que ellos sean más eficientes.
Hasta ahora la Internet ha permitido darle a la información un
sentido de ubicuidad, de estar en todas partes. Y el único requerimiento
es la cercanía a una línea telefónica. Ya el problema es la dependencia
del cable. Por esta razón, hay muchas empresas ofreciendo servicios
inalámbricos para conexión de computadores y a su vez, se reducen los
tamaños de los computadores para hacerlos mas portátiles. Se empiezan a
ver los brotes de nuevos servicios entregados de manera inalámbrica a los
equipos que prestan esta conexión como beepers o teléfonos celulares.
Bill Gates plantea la necesidad de los negocios de andar a la
velocidad del pensamiento que exige que los sistemas de información
estén disponibles en el lugar que se necesite. Los sistemas inalámbricos
jugaran una parte importante en este proyecto hacia la obtención de
información oportuna, veraz, económica, que permita la toma de
decisiones que generen resultados. Dentro de las grandes empresas
comprometidas en esta tarea se encuentran empresas como 3Com y
Nokia. Esta última ha establecido según su presidente, como objetivo el
dominio de las redes inalámbricas basado en tecnologías digitales
celulares.
132
Es poco ya lo que se queda solo en la imaginación. Casi cualquier
cosa que se pueda concebir, se puede construir. Las tecnologías existen y
es solo esperar un poco para que en este mercado y sector tan competido,
se empiece a ver una rápida producción de dispositivos para usuario final
que termine por completar este ciclo para dar acceso a la información sin
necesitar cables.
Con una visión del futuro ya clara, Bill Gates detalla algunos
avances y otras demoras en el proceso de adaptación de la sociedad
global a la tecnología. A su criterio las dos fortalezas principales de
Internet están en la eficiencia del flujo de información valiosa y en la
potencialidad del comercio electrónico. Empresas, individuos y
gobiernos que todavía no lo hayan hecho deberán incorporar los avances
tecnológicos a sus respectivas realidades. De la interconectividad
depende la máxima eficiencia. Ese es el desafío que enfrentan las
empresas a la hora de hacer negocios en un futuro no tan lejano.
Dondequiera que uno vaya se percibe una sensación generalizada de
que todas las empresas deben estar en Internet. Es cierto, la presencia es
importante. Pero la mayor potencia de la red de redes, tal vez, no esté en
habitarla sino en aprovechar su capacidad para hacer que el flujo de
información dentro de la empresa, entre las empresas, con cada uno de
los eslabones de la cadena de valor, con los clientes reales y potenciales,
sea más eficiente. En uno y otro caso el efecto se sentirá en las
organizaciones, que ahora se ven obligadas a reformularse para estar en
condiciones de responder a la velocidad que la toma d decisiones exigirá
en un entorno como ese. Un proceso que antes llevaba días e involucraba
en tiempo real, gracias al e-mail y las videoconferencias, sin necesidad
133
del contacto cara a cara, o de reuniones cuyas agendas, por lo general,
incluían más “política territorial” que propuestas de soluciones.
Todo el mundo sabe que las computadoras han pasado a formar
parte de la vida diaria, en la casa y en la oficina. También es un hecho
que en las oficinas, aunque se multipliquen e incorporen todas las
herramientas tecnológicas y las últimas aplicaciones disponibles, no
siempre se optimiza su uso. Por distintas razones. Aunque podrían
prescindir absolutamente del papel, gerentes y empleados, todavía
prefieren las impresiones a las versiones en pantalla, tanto de informes
como de memorandos, o de mensajes de correo electrónico. Tal vez, un
resabio de la cultura de la orden a cumplir y el control, típica de las
organizaciones de la era industrial. Otra de las razones puede ser la falta
de conocimiento de la potencia de las aplicaciones, lo que implica que se
aprovechen sólo capacidades obvias.
En conclusión, se producen documentos electrónicos, se los imprime
y se los distribuye con una facilidad que no se repite cuando se trata de
interactuar sin recurrir a esos medios tradicionales. No se optimiza, en
realidad ni siquiera se usa como se debiera, el arsenal de recursos
electrónicos. Con las herramientas necesarias en su computadora, el
ejecutivo que quisiera podría hacer cualquiera de esos análisis por sí
mismo, sin que le llevara demasiado tiempo, y tendría material de base
para tomar decisiones “informadas”, sin los “filtros” de la intervención
que, consciente o inconscientemente, interpretan la información “dura”.
No obstante, aunque hay que admitir que, culturalmente, falta
tiempo para que la empresa como un todo, así como los distintos niveles
gerenciales y también los líderes, incorporen esos hábitos a la rutina
134
cotidiana, la oficina sin papeles está mucho más cerca de lo que muchos
suponen.
Como ha ocurrido siempre, hay ciertas tareas que se prestan con
mayor facilidad a ser “cedidas” a la tecnología. Por ejemplo, nadie
pondría demasiados reparos a una mayor participación de los medios
electrónicos en la recolección, la clasificación y la búsqueda de datos.
Esas operaciones dentro de cada empresa, entre las empresas y con los
clientes, deberían ser digitales. Y, aunque no se toque el tema con
frecuencia, otro sector que se vería sumamente favorecido si dejara que
ordenadamente la tecnología se hiciera cargo del sinnúmero de
actividades a su cargo, susceptibles de ser sistematizadas, son los
gobiernos. Si se digitalizaran, podrían ser mucho más eficientes, entre
otras cosas, en la recaudación y la fiscalización del pago de impuestos,
aportes a la social, y contribuciones, o en la administración de justicia, o
en la elaboración de estadísticas precisas, actualizadas y confiables.
Nadie puede negar este potencial, teniendo en cuenta que es una
característica del mundo en el que vivimos, que la tecnología funcione
como un factor que “empuja” a los demás. Antes se pedían soluciones
tecnológicas para resolver tal o cual problema. Ahora el proceso es
inverso: la tecnología ofrece y el mundo toma. Y mientras un avance
tecnológico se desparrama por el mundo, los expertos en laboratorios de
investigación y en las empresas siguen mejorando las condiciones, tanto
de hardware como de software, para hacer que el trabajo -y, por qué no el
ocio y el entretenimiento- sea cada vez más rápido, fácil, y cómodo.
Esto plantea que la organización del futuro terminará en el corto
plazo por perder contacto con el papel. Funcionará sobre la base del
135
feedback digital y la disponibilidad de la información correcta en el lugar
correcto. Obviamente, para que eso sea posible, habrá que aprender que
la información para ser útil y fluir a la velocidad y con la precisión que
exigirán los negocios en los próximos años, deberá estar digitalizada. Sin
excepción, ¿desaparecerá la evidencia física de la existencia de las
grandes corporaciones o de las pequeñas compañías? De ninguna
manera. Seguirá habiendo fábricas, locales comerciales y oficinas donde
se produzcan, diseñen y expongan los productos, así como aviones,
trenes y camiones para distribuirlos
El mercado potencial de cualquier empresa no sólo se ha ampliado,
prácticamente ha explotado. El comercio electrónico o e-commerce ha
multiplicado el número de compradores y ampliado al máximo la
cobertura geográfica. Hoy es posible que ningún comprador potencial
quede afuera. Todos los productos y servicios son bienvenidos a la
oferta de la red. Las empresas que antes no podían acceder a los
mercados globales hoy pueden ofrecer sus productos en cualquier parte
del mundo.
Por eso muchos autores aconsejan a los líderes empresarios
venezolanos para aprovechar al máximo la fuerza propulsora de la
tecnología en sus distintas manifestaciones? Algunos pasos muy
concretos. Punto primero, incorporar el correo electrónico a la cultura
corporativa, y desalentar la cultura del papel y la reunión semanal.
Además, exigir feedback, porque ésa es la mejor manera de “sentir”
cómo es vivir en el mundo del proceso digital. Segundo consejo:
descubrir la forma en que Internet cambia el negocio de cada uno,
meditar sobre los efectos a corto y largo plazo del impacto, y
136
reconvertirse en consecuencia. En tercer lugar, simplificar al máximo
todas las operaciones
Le toca el turno luego a la interconectividad. El empresario que
quiera avanzar todavía más a fondo tendría que establecer una red interna
y externa, en la que participen todos los integrantes de su cadena de valor
para estar siempre conectados. Lo que lo llevaría, casi automáticamente,
a repensar la vieja tradición de las reuniones. Además ese flujo de
información hace más efectivo el empowerment. El empleado o el
gerente sabe de qué se trata y qué se espera de él. En realidad, es hacer
realidad los tableros de control digitales.
De hecho actualmente las organizaciones se enfrentan al reto de
proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio, donde deben irse
constituyendo las sociedades del conocimiento. Este proceso es
dinamizado por el desarrollo de nuevas tendencias en la generación,
difusión y utilización del conocimiento y está demandando la revisión y
adecuación de muchas empresas sociales y la creación de otras nuevas
con capacidad para generar, apropiar y utilizar el conocimiento para
atender, las necesidades de su desarrollo y así construir el futuro
convirtiendo la creación y transferencia del conocimiento en herramienta
de la sociedad para su propio beneficio y nuestro país no escapa a este
proceso.
Este en Venezuela debe profundizarse y debe dársele la importancia
que requiere en especial el gerente, ya que esto le permitiría un mayor
éxito en las organizaciones, le permitiría llevar a cabo sus funciones de
manera más eficiente. Deben avanzar en dejar el papel e ir a la
información electrónica, sin el miedo que ésta va a reducir la mano de
137
obra ocupada, deben en realidad medir los beneficios de la misma.
Para el PhD. Tomás Páez, el empresario venezolano lo que lo
caracteriza es el establecimiento de empresas pequeñas, generalmente
familiares, de poco financiamiento, no tienen información de los
mercados internacionales y en cuanto a los sistemas de información
según un estudio realizado por él, las empresas pequeñas no le dan
importancia a este tipo de información, les parece importante solo para
las empresas grandes, es decir, la decisión del empresario para usar o no
Internet, está asociada al tamaño de la empresa.
Otro aspecto para no utilizar Internet son los costos y el gerente no
lo relaciona con los beneficios que podría obtener.
No obstante reconoce que se facilitaría el acceso a la banca
electrónica, al gobierno electrónico, a la formación en línea, se resisten a
hacerlo por la enorme desconfianza que ellos les generan.
La desconfianza en sus distintas versiones, motivo e intensidades,
surge de manera pertinaz entre los empresarios venezolanos frente a
Internet, dicha desconfianza no se desliga del desconocimiento y la
desinformación, pero no puede explicarse solamente a partir de éstas
últimas.
138
CONCLUSIÓN
Después de haber realizado el análisis de lo que es hoy la gerencia
en Venezuela, de acuerdo al escenario que el país presenta, se puede
concluir que nuestro gerente es excesivamente operativo, es decir, se
inmiscuye mucho en operaciones por que esto le genera una recompensa
monetaria de manera inmediata, esto hace que no se preocupe por las
estrategias.
Al estudiar su comportamiento nos damos cuenta que son muy
empíricos, se apoyan solamente en sus experiencias, esto lo hacen por
estar amparados por los miembros de la familia, por amistad, por política,
pero no se preocupan por tener una formación formal universitaria, y de
hecho esto ha sido uno de sus grandes problemas para afrontar la actual
realidad nacional.
Al no buscar su formación formal universitaria, evidencia su poco
interés por el crecimiento personal, en conocer sus debilidades y
corregirlas, le es más fácil mantenerse dentro de la burocracia,
conservando su comportamiento autoritario, controlador, y centralizador.
Prefiere ser controlador y centralizador por el temor que siente de
delegar funciones, se dedica solo a proteger su territorio, su área, su
departamento, no le gusta compartir información.
Es un gerente que solo le gusta recibir órdenes, no es visionario, no
es proactivo, no es innovador, no es creador, se mantiene viviendo en el
pasado, le cuesta adaptarse a los cambios, le gusta improvisar, no le gusta
planificar, es intuitivo, siempre deja las decisiones para último momento,
sobre todo las difíciles y las que no son populares.
139
Son personas que están más motivadas al poder que al logro,
siempre están buscando al culpable, se guían por el dinero, no les gusta
relacionarse con el factor humano, y por lo tanto no les gustan las
críticas.
En cuanto al discurso de ellos, debería ser un discurso que creara
responsabilidad con el resto de la gerencia, cosa que no hacen, y este
debiera ser realizado por personas con una moral y una ética reconocida.
Es un gerente que lo que le gusta es recibir órdenes, debería ser
visionario, innovador, creador. Este en esta época debe manejar más las
nuevas tecnologías de la información, menos papel, más correo
electrónico, ya que le permitiría llevar sus funciones en menor tiempo y
de manera más eficiente.
140
RECOMENDACIONES
Se le recomienda al gerente venezolano primeramente que deje de
ser un gerente menos operativo, más estratégico, altamente competitivo,
proactivo, innovador, participativo.
Debe ser un gerente que no se conforme solamente a seguir órdenes
de sus supervisores. La mentalidad de estos debe cambiar y deben
comenzar a ver a Venezuela como un país productivo, debe establecer
una relación entre el esfuerzo creativo y rentable.
Este debe entender que si quiere triunfar no debe basarse solo en
obtener el mayor rendimiento económico, sino que el que triunfa es aquel
que se gana el prestigio y el respeto de sus superiores por la sabiduría,
para darle repuesta a las situaciones imprevistas que se dan en una
organizaciones.
Debe tener la habilidad de adaptarse a los grandes cambios económicos que se están dando en nuestro país, donde se están llevando a cabo un proceso de redefinición económica, social, político y legal que no son negativos para los gerentes, pero estos deben adecuarse a la nueva manera de negociar donde el recurso humano es esencial, debe dar paso a la gerencia de personal y al trabajo en equipo.
Deben hacer uso de los sistemas de información gerencial más
modernos, ya que estos son la base de una excelente toma de decisiones
gerenciales, debe tratar de que la información sea oportuna, veraz y
económica. Por eso se le aconseja aprovechar al máximo la fuerza de la
tecnología en sus distintas manifestaciones, es decir, incorporar el correo
electrónico e ir desechando la cultura del papel, observar como Internet
cambia el negocio, ver sus ventajas, debe estar más interconectado.
141
Debe aprender a utilizar mejor el tiempo para planear y evitar
errores. Los gerentes deben llevar a las organizaciones a la constitución
de las sociedades del conocimiento, desarrollar nuevas tendencias en la
generación, difusión, y utilización del conocimiento, generar y utilizar
conocimiento para atender las necesidades del desarrollo y constituir el
futuro, convirtiendo la creación y transferencia del conocimiento en
herramienta de la sociedad.
142
BIBLIOGRAFÍA
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4ª. Edición. McGraw-Hill. Colombia. Bill Gates. La velocidad del pensamiento. [email protected]
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Científica. Editorial Paraninfo. Madrid, España. Stephen P., Robbins, Pearson. (2004) Comportamiento Organizacional.
Prentice Hall. México. Terry, Franklin. (1990). Principios de Administración. CECSA. 2da.
Edición. México.
144
ANEXO
145
ÍNDICE DE GRÁFICOS DEL ANEXO
Grafico No. 1 .................................................................................... 147
Grafico No. 2 .................................................................................... 149
Grafico No. 3 .................................................................................... 152
Grafico No. 4 .................................................................................... 153
Grafico No. 5 .................................................................................... 154
Grafico No. 6 .................................................................................... 155
Grafico No. 7 .................................................................................... 156
Grafico No. 8 .................................................................................... 158
Grafico No. 9 .................................................................................... 159
Grafico No. 10 ................................................................................... 160
Grafico No. 11 ................................................................................... 162
Grafico No. 12 ................................................................................... 163
Grafico No. 13 ................................................................................... 164
Grafico No. 14 ................................................................................... 167
Grafico No. 15 ................................................................................... 170
Grafico No. 16 ................................................................................... 171
Grafico No. 17 ................................................................................... 175
Grafico No. 18 .................................................................................... 178
Grafico No. 19 ................................................................................... 179
Grafico No. 20 ................................................................................... 184
Grafico No. 21 ................................................................................... 186
146
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Un sistema de información SI o IS, information systems, es una
combinación organizada de personas, datos, software, hardware, redes de
comunicaciones y recursos de datos que reúne, transforma y disemina
información en una organización. Ver Gráfico No. 1. Las personas han
dependido de los sistemas de información para comunicarse entre sí
utilizando una variedad de procedimientos físicos (hardware),
procedimientos e instrucciones de procesamiento de información
(software), canales de comunicaciones (redes) y datos almacenados
(recursos de datos) desde los albores de la civilización.
Gráfico No. 1
Sistemas de Información
Personas
Hardware
Software
Datos
Redes
Los usuarios finales de hoy dependen de muchos tipos de sistemas
de información. Ellos podrían incluir mecanismos de hardware manuales
simples (papel y lápiz) y canales de comunicaciones (verbales)
informales. Sin embargo, nos concentraremos en los sistemas de
información que se basan en el computador, que utilizan hardware y
147
software computacional, redes de telecomunicaciones, técnicas de
administración de bases de datos computarizados y otras formas de
Tecnología de Información TI o IT, information technology, para
transformar los recursos de datos en una variedad de productos de
información.
Una perspectiva del usuario final
Cualquier que utilice un sistema de información o la información
que genere, es un usuario final. Usualmente este término se aplica a la
mayor parte de las personas en una organización, a diferencia de las
pocas personas que son especialistas en sistemas de información, como
los analistas de sistemas o los programadores profesionales de
computación. Un usuario final gerencial es un gerente, empresario o
profesional del nivel gerencial que utiliza personalmente sistemas de
información. Por consiguiente, la mayoría de los gerentes son usuarios
finales gerenciales.
Una perspectiva de la empresa
Los sistemas de información interconectados en red de hoy
desempeñan un papel esencial en el éxito comercial de una empresa. Por
ejemplo, Internet y las redes internas como Internet o intranets, y las
redes interorganizacionales externas, llamadas extranets, pueden
proporcionar la infraestructura de información que una empresa necesita
para obtener operaciones eficientes, administración efectiva y ventaja
competitiva. Sin embargo, en el Gráfico No. 2, se hace énfasis en que los
sistemas de información también deben sustentar las estrategias
148
empresariales, los procesos empresariales y las estructuras y la cultura
organizacionales de una empresa.
Gráfico No. 2
La organización Estrategias empresariales Procesos empresariales Estructura y cultura Infraestructura (IT)
Sistemas de
Información Uso
Val
or c
omer
cial
$
8
Esta es la razón por la cual los sistemas de información basados en
computadoras, aunque dependen bastante de las tecnologías de
información, son diseñados, operados y utilizados por personas en una
variedad de marcos organizacionales y entornos empresariales. De esta
forma, el éxito de un sistema de información no debe medirse sólo por su
eficiencia en términos de minimizar los costos, el tiempo y el uso de
recursos de información. El éxito también debe medirse por la
efectividad de la tecnología de información en el respaldo de las
estrategias empresariales de una organización, facilitando sus procesos
empresariales, intensificando sus estructuras y su cultura organizacional e
incrementando el valor comercial de la empresa en un entorno
empresarial dinámico.
Por consiguiente, la administración apropiada de los sistemas de
información es un desafío importante para los gerentes. Así, la función de
los sistemas de información representa:
Un área funcional principal de la empresa, que es tan importante
para el éxito empresarial como las funciones de contabilidad,
149
finanzas, administración de operaciones, marketing y administración
de recursos humanos.
Una colaboración importante para la eficiencia operacional, la
productividad y la moral del empleado, y el servicio y la satisfacción
del cliente.
Una fuente importante de información y respaldo necesaria para
promover la toma de decisiones efectiva por parte de los gerentes.
Un ingrediente importante en el desarrollo de productos y servicios
competitivos que den a la organización una ventaja estratégica en el
mercado global.
Una parte principal de los recursos de una empresa y su costo de
realizar negocios, planteando de esta forma un desafío importante de
manejo de recursos.
Una oportunidad profesional esencial, dinámica y retadora para
millones de hombres y mujeres.
Una sociedad de información global
Estamos viviendo en una sociedad de información global emergente,
con una economía global que depende cada vez más de la creación, la
administración y la distribución de recursos de información a través de
redes globales interconectadas como Internet. Por consiguiente, la
información es un recurso básico en la sociedad de hoy. Las personas de
muchas naciones ya no viven en sociedades agrícolas, compuestas
principalmente de agricultores, o incluso en sociedades industriales,
donde una mayor parte de la fuerza laboral se compone de trabajadores
de fábrica. En cambio en muchas naciones gran parte de la fuerza laboral
está constituida por trabajadores que se ocupan en labores de prestación
150
de servicios o trabajadores del conocimiento, es decir, personas que
dedican la mayor parte de su tiempo a la comunicación y colaboración en
equipos y grupos de trabajo, y a la creación, el uso y la distribución de
información. Entre los trabajadores del conocimiento se incluyen
ejecutivos, gerentes y supervisores; profesionales como contadores,
ingenieros, científicos, corredores de bolsa y profesores, personal de staff
como secretarias y personal administrativo de oficinas.
En el Gráfico No. 3, se ilustra una perspectiva de “cuatro ondas” del
impacto pasado y futuro de la tecnología de información sobre la
empresa, los individuos y la sociedad. En las dos primeras ondas, las
tecnologías de mainframes, de minicomputadores, de microcomputadoras
y de telecomunicaciones computarizaron y conectaron en red los
trabajadores del conocimiento y sus empresas. Ahora nos encontramos en
la tercera onda, donde la tecnología de información la constituyen
empresas e individuos interconectados en red en cualquier parte en donde
se encuentre. Así, Internet, las intranets, las extranets y otras redes de
telecomunicaciones crean una sociedad global interconectada en red de
conectividad universal. En la cuarta onda, TI explotará esta conectividad,
de manera que el contenido multimedia digital estará disponible para
todas las aplicaciones en cualquier parte y en cualquier momento para
generar una verdadera sociedad de información global.
La dimensión ética de la TI
Como probable usuario final gerencial y trabajador del conocimiento
en una sociedad global, usted también debería percatarse de las
responsabilidades éticas que se generan por el uso de la tecnología de
información. Por ejemplo, ¿qué usos de la tecnología de información
151
podrían considerase inadecuados, irresponsables o perjudiciales para
otros individuos o para la sociedad? ¿Cuál es el uso apropiado de los
recursos de información de una organización? ¿Qué se requiere para ser
un usuario final responsable de la tecnología de información? ¿Cómo
podemos protegernos de los delitos por computador de otros riesgos de la
tecnología de información? Estas son algunas de las preguntas que
resumen las dimensiones éticas de los sistemas de información que se
analizarán. En el Gráfico No. 4, se describen algunos de los riesgos éticos
que pueden surgir en el uso de la tecnología de información.
Gráfico No. 3 Cuatro ondas de tecnología de información nos están desplazando hacia una sociedad
de información global interconectada en red.
Individuos
Conectividad
1.000.000.000
Número de usuarios
Contenido
100.000.000
10.000.000
Trabajadores del conocimiento que trabajan en red
Sociedad global interconectada en red
Sociedad de información global
Instituciones
1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Por consiguiente, la información y los sistemas de información son
recursos valiosos para los trabajadores del conocimiento, sus
organizaciones y la sociedad. Un desafío importante para nuestra
152
sociedad de información global es manejar sus recursos de información
para beneficiar a todos los miembros de la sociedad, al tiempo que se
cumplen las metas estratégicas de organizaciones y naciones.
Gráfico No. 4
Consideraciones éticas de los potenciales perjuicios o riesgos comerciales en el uso empresarial de la TI.
Aplicaciones de la TI Riesgos potenciales Posibles respuestas
Qué probabilidad hay de que los clientes se vean afectados por: • Violación a la privacidad • Información impresa o inexacta • Colisión • Contaminación del entorno
Qué probabilidad hay de que los socios comerciales o los competidores se vean afectados por: • Violación a la privacidad • Información impresa o inexacta • Colisión • Exclusión de bienes esenciales
Qué probabilidad existe de que ocurra una acción legal?
Pueden mitigarse los riesgos y costos mediante: • Autorregulación • Defensa • Códigos de
ética • Incentivos • Certificación Qué
probabilidad hay de que se presenten otras amenazas?
• Mejorar el conocimiento del mercado
• Mejorar las capacidades de respuesta
• Mejorar las comunicaciones persuasivas
• Mejorar la selección de estrategias
Aplicaciones de la TI
Éxito y fraca
En el Gráfico
los proyectos de
fracasan en la emp
Qué probabilidad hay de que los empleados se vean afectados por: • Violación a la privacidad • Información impresa o inexacta
so con la TI
No. 5, se resumen las principales razones por las que
desarrollo de tecnología de información tienen éxito o
resa.
153
Gráfico No. 5
Cinco razones principales para el éxito
Cinco razones principales para el fracaso
Involucramiento del usuario
Respaldo gerencial ejecutivo
Declaración clara de requerimientos
Planeación apropiada
Expectativas realistas
Falta de aporte por parte del usuario
Requerimientos y especificaciones incompletas
Requerimientos y especificaciones cambiantes
Falta de respaldo ejecutivo
Incompetencia tecnológica
¿Por qué necesitan las empresas la tecnología de información?
Los roles fundamentales de los sistemas de información
La tecnología de información está estructurando la base del negocio.
El servicio al cliente, las operaciones, las estrategias de producto y de
marketing y la distribución dependen bastante, o algunas veces incluso
por completo de la TI. Los computadores que respaldan estas funciones
pueden encontrarse en el escritorio, en el taller, en las tiendas, incluso en
maletines. La tecnología de información y su costo, se han convertido en
un aspecto cotidiano de la vida empresarial.
En el Gráfico No. 6, se ilustran las razones fundamentales para el
uso de la tecnología de información en la empresa. Los sistemas de
información desempeñan tres papeles esenciales en cualquier tipo de
organización
• Respaldar las operaciones empresariales.
• Respaldar la toma de decisiones gerenciales.
• Respaldar la ventaja competitiva estratégica.
154
Gráfico No. 6 Sistema de información
Apodecisi
Apoyoc
Tomemos como ejemplo
punto importante. Como consum
con los sistemas de información
en las numerosas tiendas minori
Por ejemplo, la mayoría
actualidad sistemas de informa
registrar las compras de los clie
a los empleados, comprar nuev
las ventas. Las operaciones de
sin el respaldo de tales sistemas
Los sistemas de informac
tiendas a tomar decisiones y a
estratégica.
Apoyo a la ventaja estratégica
yo a la toma de ones gerenciales a las operaciones omercialesuna tienda minorista para ilustrar este
idor, usted tiene que tratar regularmente
que sustenta las operaciones comerciales
stas donde usted compra.
de las tiendas minoristas utilizan en la
ción que se basan en el computador para
ntes, hacer un seguimiento del inventario
as mercancías y evaluar las tendencias en
las tiendas se interrumpirán poco a poco
de información. Ver Gráfico No. 7.
ión también ayudan a los gerentes de
tratar de lograr una ventaja competitiva
155
Gráfico No. 7 Servidor
Transacciones de ventas
• Ingreso de datos • Respuestas de
control
• Procesamiento
de transacciones de ventas
• Actualizaciones de bases de datos
• Procesamiento de indagaciones
Preguntas y
respuestas de empleados
E
L
empr
fuerte
organ
result
desar
están
una g
E
conve
esenc
sus m
Base de datos de productos
Terminales en el punto de venta
Base de datos de ventas
p
Base de datos de clientes
l valor creciente de la tecnología de informaci
os gerentes de hoy necesitan toda la ayuda que p
esas están siendo golpeadas por todos lados por
s y que varían con frecuencia. Los objetivos e
izaciones (mercados seleccionados, estrategi
ados esperados) y sus procesos empresariales (co
rollo, producción, manejo de flujo de caja y ejec
experimentando cambios significativos y trans
ran presión sobre las empresas y sus gerentes.
l rápido ritmo del cambio en el entorno empr
rtido los sistemas y la tecnología de informació
iales que ayudan a una empresa a mantener el obj
etas empresariales.
156
Computadores ersonales y de red
de clientes
ón
uedan obtener. Sus
vientos de cambio
stratégicos de las
a de productos,
mo investigación y
ución de pedidos)
itorios, ejerciendo
esarial de hoy ha
n en componentes
etivo para cumplir
La tecnología de información se ha convertido en un ingrediente
indispensable en varios ataques estratégicos que las empresas han
iniciado para hacer frente al desafío del cambio. Entre éstos se incluyen
la interconexión en red de la computación, la interconexión en red de la
empresa, la globalización, la reingeniería de procesos empresariales y el
uso de la tecnología de información para lograr una ventaja competitiva.
Estas son sólo algunas de las razones por las que las empresas de hoy
necesitan la tecnología de información.
La interconexión en red de la computación
La interconexión en red de la computación es una de las tendencias
más importantes en la tecnología de información. Desde el micro-
computador más pequeño hasta el mainframe más grande, los
computadores se están conectando en red, o interconectando a través de
Internet, intranets y otras redes de telecomunicaciones. Esta distribución
de la capacidad de los computadores conectada en red a lo largo de una
organización con mucha frecuencia toma la forma de un enfoque
cliente/servidor, con redes de microcomputadores de usuarios finales
(clientes) y servidores de red enlazados para compartir procesamiento,
software y bases de datos.
En algunos sistemas cliente/servidor, los computadores de rango
medio o los mainframes pueden actuar como superservidores. En el
Gráfico 8, se ilustran las funciones de los sistemas de computadores en
una red cliente/servidor.
157
Gráfico No. 8
Sistemas anfitrión/
supervisores
• Tipos:red, esMacin
• Funciointerfaalgunaprocesaplicac
Las re
grupos de
compartir e
En el
computador
navegador
el nombre d
Los com
unidades fle
computació
proporciona
software pa
en la red.
Servidores
• Tipos: supermicro-computadores, estaciones de trabajo, sistemas de rango medio
• Funciones: computación compartida, control de aplicaciones, bases de datos distribuidas
Sistemas cliente
PC, computadores de taciones de trabajo,
tosh nes: proporcionar una z de usuario, realizar o la mayor parte del amiento en una ión
• Tipos: mainframes y sistemas de rango medio
• Funciones: control central de bases de datos, seguridad, manejo de directorios, procesamiento de rendimiento máximo
des de computadores permiten a los usuarios finales y a los
trabajo comunicarse y colaborar en forma electrónica y
l uso de hardware, software y recursos de datos.
Gráfico No. 9, se ilustra que en la computación en red los
es en red proporcionan una interfaz de usuario basada en un
para procesar pequeños programas de aplicación que reciben
e applets, este nombre proviene del lenguaje o sistema Java.
putadores en red son microcomputadores que no tienen
xibles o de disco duro y que se diseñan como dispositivos de
n conectados en red de bajo costo. Los servidores
n el sistema operativo, los applets, las bases de datos y el
ra manejo de bases de datos que necesitan los usuarios finales
158
Otra tendencia común es la reducción del tamaño de los sistemas de
computadores más grandes remplazándolos con redes cliente/servidor.
Gráfico No. 9
Interfaz de usuario
Sistema de software de aplicación
• Cotunbapaap
Bases de datos y administración de
bases de datos
La em
Existe
cuya imp
empresaria
explosivo
impacto so
Internet e
trabajan la
respalda la
usuarios fi
Las ered. Inter
omputadores de red y ros clientes proporcionan a interfaz de usuario sada en navegadores ra el procesamiento de plets
presa interconec
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de Internet y las t
bre la empresa,
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s personas, y la
s operaciones com
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mpresas se están net y las redes
• Servidores para sistemas operativos multiusuarios software para servidores Web y applets para software de aplicación
tada en red
ipal en la tecnologí
todos de acuerdo
adémicos y los tecn
ecnologías y aplicac
la sociedad y la tecn
manera como se m
manera como la tec
erciales y las activi
convirtiendo en emprsimilares Internet -
159
• Servidores para bases de datos web de internet/intranet, bases de datos operacionales y software de administración de bases de datos
a de información sobre
tanto los ejecutivos
ólogos: el crecimiento
iones relacionadas, y su
ología de información.
anejan las empresas y
nología de información
dades de trabajo de los
esas interconectadas en dentro de la empresa
(intranets), entre una empresa y sus socios comerciales (extranets) y otras redes- se han convertido en la principal infraestructura de la tecnología de información que respalda las operaciones comerciales de muchas organizaciones. Esto es especialmente evidente en las áreas de sistema de comercio electrónico entre empresas y sus clientes y proveedores y sistemas de colaboración empresarial entre equipos empresariales y grupos de trabajo. Véase Gráfico No. 10.
Gráfico No. 10
Internet
Proveedores y otros socios comerciales
Consumidor y clientes comerciales
Adquisición, distribución y logística
Adquisición, distribución y logística
Ingeniería e investigación
Manufactura y producción
Extranets Límite de la empresa
Intranets
Intranets
Extranets
El comercio electrónico es la compra y v
mantenimiento de productos, servicios e informaci
de redes de computador. Una empresa intercon
Internet, intranets, extranets y otras redes para re
160
Contabilidad, finanzas y
administración
enta, el marketing y
ón sobre una variedad
ectada en red utiliza
spaldar cada paso del
proceso comercial. Esto podría incluir todo, desde publicidad
multimedia, información de productos y soporte al cliente en la World
Wide Web, hasta mecanismos de pago y seguridad en Internet que
garanticen el cumplimiento de los procesos de entrega y de pago.
Por ejemplo, el comercio electrónico podría incluir el uso de páginas
Web multimedia de catálogos sobre productos en Internet, acceso
extranet de bases de datos de inventario por parte de grandes clientes, y
uso de una intranet corporativa por parte de representantes de ventas para
tener acceso a los registros de clientes.
Los sistemas de colaboración empresarial comprenden el uso de
herramientas de groupware para respaldar la comunicación, coordinación
y colaboración entre los miembros de equipos y grupos de trabajo
conectados en red. Una empresa interconectada en red depende de
intranets, Internet, extranets y otras redes para la implementación de tales
sistemas.
Por ejemplo, los empleados y los consultores externos pueden
formar un equipo virtual que utiliza una intranet corporativa y Internet
para correo electrónico, video-conferencias, grupos de discusión
electrónicos y página web multimedia de información de trabajo en
progreso para colaborar en proyectos empresariales.
161
Gráfico No. 11
Marketing • Posicionamiento del
producto • Análisis de la
competencia • Proyectos actuales
Finanzas • Informe trimestral • Informe anual • Reunión de
accionistas Home page corporativa • Mensaje del día • Boletín interno de la
empresa • Actualización
financiera • Enlaces intranet • Enlaces Internet
Ventas • Análisis de la
competencia • Ventas actuales • Información del
cliente
Capacitación • Cursos disponibles • Matrícula de clases • Descripciones de la
capacitación
Recursos Humanos • Políticas de viaje • Descripciones de las
prestaciones • Programas de
capacitación
Globalización y tecnología de información
Muchas empresas están en proceso de gl
están convirtiendo en empresas globales inte
ejemplo, las empresas se están expandiendo a m
productos y servicios, utilizando instalaciones
para fabricar o ensamblar productos, reuniendo
capitales globales, formando alianzas con socios
competidores globales por clientes de todo el
realización de estos cambios estratégicos serían
intranets y otras redes globales de computación
que constituyen el sistema nervioso central de
hoy.
162
Información del cliente • Victorias recientes • Visitas a clientes • Retroalimentación
del cliente
Manufactura • Gerencia de la
calidad total • Programación de
productos • Ingeniería
obalización, es decir, se
rconectadas en red. Por
ercados globales para sus
de producción globales
dinero en mercados de
globales y luchando con
mundo. El manejo y la
imposibles sin Internet,
y de telecomunicaciones
las empresas globales de
En el Gráfico No. 12, se ilustra cómo la tecnología de información respalda la globalización. Por ejemplo, las empresas globales operan en un entorno competitivo en sistemas de computadores interconectados en red hacen posible los mercados globales que pueden procesar al instante y a bajo precio las transacciones empresariales de procesos. De este modo, ahora las empresas pueden operar globalmente, algunas veces formando alianzas comerciales globales con otras organizaciones, incluidos clientes, proveedores, antiguos competidores, consultores y agencias gubernamentales. La empresa global interconectada en red de hoy puede explotar en conjunto muchos nichos de mercado nacionales que serían demasiado pequeños para ser atendidos por una empresa nacional. También pueden combinar habilidades de muchos países para trabajar en proyectos que necesitan trabajadores con una variedad de habilidades que no pueden encontrarse en un país.
Reingeniería de procesos empresariales
Cuando la TI reemplaza el esfuerzo humano, automatiza una tarea o
un proceso. Cuando la TI incrementa el esfuerzo humano, revela una
tarea o un proceso. Cuando la TI se reestructura, transforma una serie de
tareas o procesos.
Gráfico No. 12. Impulsores del cambio
Impulsores del cambio
Entorno competitivo
Estrategia empresarial/TI
Implementación empresarial
Globalización
Mercados globales
emergentes
Interconectar en red la empresa
global
Operaciones empresariales y
alianzas globales Tecnología de información
163
Las empresas han utilizado la tecnología de información durante
muchos años para automatizar procesos empresariales y respaldar el
análisis y la presentación de información para la toma de decisiones
gerenciales. Sin embargo, la reingeniería de procesos empresariales (BPR
business process reeingineering) es un ejemplo de cómo se está utilizando la
tecnología de información para reestructurar el trabajo de transformar los
procesos empresariales. Un proceso empresarial es cualquier serie de
actividades diseñadas para generar un producto específico para un cliente
o mercado. El proceso de desarrollo de nuevos productos y el proceso de
ejecución de pedidos del cliente son ejemplos típicos.
El guru de la ingeniería Michael Hammer, define la reingeniería
como “el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de procesos
empresariales para lograr mejoramientos significativos, como costo,
calidad, servicio y velocidad”. De esta forma la reingeniería cuestiona
todos los supuestos sobre la “forma como hacemos negocios”. Se
concentra en el cómo y el por qué de un proceso empresarial, de manera
que puedan realizarse cambios importantes en la forma como se realiza
un trabajo. Ver Gráfico No. 13.
Gráfico No. 13 • Antigua regla: los gerentes toman todas las decisiones. Tecnología de información: herramientas de soporte
para las decisiones (acceso a bases de datos, software de modelación). Nueva regla: la toma de decisiones es parte del trabajo de todos.
• Antigua regla: sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. Tecnología de información: sistemas experto Nueva regla: una persona de aptitudes y conocimientos variados (generalista) puede realizar el trabajo de un experto.
• Antigua regla: la información puede editarse solo en un lugar a la vez. Tecnología de información: base de datos compartidas por medio de Internet, intranet y extranets. Nueva regla: la información puede editarse simultáneamente en tantos lugares como sea necesario.
• Antigua regla: el personal de campo necesita oficinas donde ellos puedan recibir, almacenar, obtener y transmitir información. Tecnología de información: sitios web de internet/intranet y computadores portátiles. Nueva regla: el personal de campo puede enviar y recibir información en cualquier parte que se encuentre.
164
Ventaja competitiva con la TI
Con frecuencia, el uso de la tecnología de información para la
globalización y la reingeniería de procesos empresariales da como
resultado el desarrollo de sistemas de información que ayudan a una
empresa a darle ventaja competitiva en el mercado. Estos sistemas
estratégicos de información utilizan la tecnología de información para
desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una
empresa una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas que
enfrenta en su industria. Estas fuerzas incluyen no solo los competidores
de una firma, sino también sus clientes y proveedores, potenciales
participantes nuevos en su industria y empresas que ofrecen bienes
sustitutos para sus productos y servicios. La tecnología de información
puede desempeñar un papel principal en la implementación de estas
estrategias:
• Estrategias de costos: usar la tecnología de información para
convertirse en un productor de bajo costo, reducir los costos de sus
bienes o proveedores o incrementar os costos de sus competidores
debe justificar el precio de permanecer en la industria.
• Estrategias de diferenciación: desarrollar maneras de utilizar la
tecnología de información para diferenciar productos o servicios
de una empresa, de los de sus competidores, de manera que los
clientes perciban los productos o servicios como poseedores de
atributos o beneficios únicos.
• Estrategias de innovación: introducir productos o servicios únicos
que incluyan componentes de TI. Utilizar la TI para realizar
cambios radicales en sus procesos empresariales, que originen
165
cambios fundamentales en la forma como se maneja el negocio en
una industria.
Estos sistemas de información están formados por un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto hacia una meta común mediante la aceptación de entradas y generando salidas en un proceso de transformación organizado. Este tipo de sistema (algunas veces llamado sistema dinámico) tiene los tres componentes o funciones básicos de interacción:
• La entrada, comprende la captura y el ensamblaje de elementos
que entran al sistema para ser procesados.
• El procesamiento, incluye procesos de transformación que
convierten las entradas en salidas.
• La salida, abarca la transferencia de elementos que han sido
generados por un proceso de transformación hasta su destino final.
Retroalimentación y control
El concepto de sistema se vuelve aún más útil al incluir dos
componentes adicionales: retroalimentación y control. Un sistema de
componentes de retroalimentación y control se denomina a veces sistema
cibernético, es decir, un sistema de automonitoreo y autorregulación.
• La retroalimentación se refiere a los datos sobre el desempeño de
un sistema.
• El control comprende el monitoreo y la evaluación de la retro-alimentación para determinar si un sistema se está desplazando hacia el logro de su meta. Entonces, la función de control realiza los ajustes necesarios a los componentes de procesamiento y entrada de un sistema para garantizar que éste genere la salida apropiada.
166
Con frecuencia, la retroalimentación se incluye como parte del
concepto de la función de control porque es una parte necesaria de su
operación.
En el Gráfico No. 14, se muestra la relación de retroalimentación y
control con los otros componentes de un sistema. Nótense las flechas
segmentadas que indican el flujo de datos de retroalimentación hacia el
componente de control gerencial y las resultantes señales de control hacia
los otros componentes. Esto hace énfasis en que el papel de la retro-
alimentación y el control consisten en garantizar que otros componentes
del sistema transformen apropiadamente las entradas en salidas, de
manera que un sistema pueda lograr su meta.
Gráfico No. 14
Entorno
Límite del sistema
Otros sistemas
Control de la gerencia
Entrada de materias primas
Proceso de manufactura
Salida dterm
Señales de retroalimentación
Señales de retroalimentación
Señales de control
Señales de control
En el gráfico anterior se señalan otras característica
son importantes para una comprensión apropiada de
167
e productos inados
s del sistema que
los sistemas de
información. Nótese que un sistema no existe en forma aislada; más bien,
existe y funciona en un entorno que contiene otros sistemas. Si un
sistema es un de los componentes de un sistema mayor, es un subsistema
y el sistema mayor es su entorno. Igualmente su límite de sistema separa
un sistema de su entorno y otros sistemas.
Varios sistemas pueden compartir el mismo entorno. Algunos de
estos sistemas pueden estar conectados entre sí por medio de un límite
compartido o interfaz. En la figura anterior también se ilustra el concepto
de un sistema abierto, es decir, un sistema que interactúa con otros
sistemas en su entorno. En este diagrama, el sistema intercambia entradas
y salidas con su entorno. Finalmente, un sistema que tiene la capacidad
de cambiarse a sí mismo o su entorno con el fin de sobrevivir es un
sistema adaptable.
Componentes de un sistema de información
Ahora estamos listos para aplicar los conceptos de sistemas para que
nos ayuden a comprender mejor cómo funciona un sistema de
información. Por ejemplo, hemos dicho que un sistema de información es
aquel que acepta recursos de datos como entrada y los procesa en
resultados de información como salida. ¿De qué manera logra esto un
sistema de información?, ¿Qué componentes y actividades del sistema se
involucran?
En el Gráfico No. 15 se ilustra un modelo de sistema de información
que expresa un marco conceptual fundamental para los principales
componentes y actividades de los sistemas de información. Un sistema de
información depende de los recursos humanos (usuarios finales y
168
especialistas en SI), hardware (máquinas y medios), software (programas
y procedimientos), datos (bases de datos y de conocimiento) y redes
(medios de comunicaciones y soporte de redes) para desempeñar
actividades de entrada, procesamiento, salida, almacenaje y control que
conviertan los recursos de datos en resultados de información.
Este modelo de sistema de información pone de relieve las relaciones
entre los componentes y las actividades de los sistemas de información.
Proporciona un marco que hace énfasis en cuatro conceptos principales
que pueden aplicarse a todos los tipos de sistemas de información:
• Las personas, el hardware, el software, los datos y las redes son los
cinco recursos básicos de los sistemas de información.
• Los recursos de personas incluyen usuarios finales especialistas en
SI, los recursos de hardware se componen de máquinas y medios,
los recursos de software incluyen tanto programas como
procedimientos, los recursos de datos pueden incluir bases de datos
y de conocimiento, y los recursos de redes incluyen medios de
comunicación y redes.
• Los recursos de datos se transforman mediante actividades de
procesamiento de información en una variedad de salidas de
información para los usuarios finales.
El procesamiento de información se compone de actividades de
entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control.
169
Gráfico No. 15
del desempeño
Control
del sistema
Procesamiento de datos en información
Entrada de recursos
de datos
Salida de productos de información
Recurso
Nuestro
compone de
datos y rede
recursos y pro
Recurso
Las pers
información.
especialistas
• Los us
personas que
éste genera.
de oficina, cl
Almacenamiento de recursos de datos
s de los sistemas de información
modelo SI básico muestra que un
cinco recursos importantes: hum
s. En el Gráfico No. 16 se res
ductos típicos de sistemas de inf
s humanos
onas se requieren para la operaci
Estos recursos humanos inc
en SI.
uarios finales (también llamado
utilizan un sistema de informa
Pueden ser contadores, vendedo
ientes o gerentes.
170
sistema de información se
anos, hardware, software,
umen varios ejemplos de
ormación.
ón de todos los sistemas de
luyen usuarios finales y
s usuarios o clientes) son
ción o la información que
res, ingenieros, empleados
• Los especialistas en SI son personas que desarrollan y operan
sistemas de información: analistas de sistemas, programadores,
operadores de computadores y otro personal de SI gerencial, técnico y de
oficina. En resumen, los analistas de sistemas diseñas sistemas de
información con base en los requerimientos de información de los
usuarios finales, los programadores preparan programas de computador
con base en las especificaciones de los analistas de sistemas, y los
operadores de computadores operan sistemas computacionales grandes.
Recursos de hardware
El concepto de recursos de hardware incluye todos los dispositivos
físicos y materiales utilizados en el proceso de información
Específicamente abarca no sólo maquinas, como computadores y otros
equipos, sino también todos los medios de datos, es decir, todos los
objetos tangibles en los cuales se graban datos, desde hojas de papel
hasta discos magnéticos. Entre los ejemplos de hardware en los sistemas
de información basados en computadores están:
• Los sistemas de computador, que se componen de unidades de
procesamiento central que contienen microprocesadores y una
variedad de dispositivos periféricos interconectados.
• Los periféricos del computado que son dispositivos como el
teclado o el mouse electrónico para la entrada de datos y
comandos, una pantalla de video o impresora para la salida de
información y los magnéticos u ópticos para el almacenamiento de
recursos de datos.
171
Gráfico No. 16 Recursos humanos Especialistas: analistas de sistemas, programadores, operadores de computadores. Usuarios finales: alguna otra persona que utilice sistemas de información. Recursos de hardware Maquinas computadores monitores de video unidades de disco magnético, impresoras y escáner ópticos Medios discos flexibles, cinta magnética discos ópticos tarjetas de plástico formularios de papel. Recursos de software Programas: de sistemas operativos, de hojas de cálculo, de procesadores de palabras, de nóminas. Procedimientos: ingreso de datos, corrección de errores, distribución de los cheques de la nómina. Recursos de datos Des del producto, registros de clientes, archivos de empleados, bases de datos sobre inventarios Recursos de redes Medios de comunicaciones, procesadores de comunicaciones, acceso a redes y software de control. Productos de información Informes gerenciales y documentos comerciales que utilizan presentaciones de texto y gráficos, respuestas de audio y formularios de papel.
Recursos de software
El concepto de recursos de software incluye todas las series de
instrucciones de procesamiento de información. Este concepto genérico
de software incluye no sólo las tareas de instrucciones operacionales
llamadas programas, que dirigen y controlan el hardware del computador,
sino también las series de instrucciones de procesamiento de información
que necesitan las personas, llamadas procedimientos.
Es importante entender que incluso los sistemas de información que
no utilizan computadores tienen un componente de recurso de software.
Esto es cierto aun para los sistemas de información de tiempos antiguos,
o los sistemas de información manuales o respaldados por máquinas que
172
todavía se utilizan en el mundo en la actualidad. Todos ellos requieren
recursos de software en la forma de instrucciones procedimientos de
procesamiento de información, con el fin de capturar, procesar y
diseminar en forma apropiada la información a sus usuarios.
Los siguientes son ejemplos de recursos de software:
• Software de sistemas, como un programa de sistema operativo, que
controla y respalda las operaciones de un sistema computacional.
• Software de aplicación, los cuales son programas que dirigen el
procesamiento para un uso particular de computadores por parte de
usuarios finales.
• Procedimientos, los cuales con instrucciones operacionales para las
personas que utilizarán un sistema de información.
Recursos de datos
Los datos son más que la materia prima de los sistemas de
información. El concepto de recursos de datos ha sido ampliado por
gerentes y profesionales de los sistemas de información. Ellos
comprenden que los datos constituyen un recurso organizacional valioso.
De esta forma, usted debe considerar los datos como recursos de datos
que deben manejarse en forma efectiva para beneficio de todos los
usuarios finales en una organización.
Los datos pueden adoptar muchas formas, incluidos los datos
alfanuméricos tradicionales, que se componen de números, letras y otros
signos que describen transacciones comerciales y otros acontecimientos y
entidades. Los datos de texto, que constan de oraciones y párrafos en las
comunicaciones escritas; datos de imágenes, como formas gráficas y
figuras y los datos de audio, la voz humana y otros sonidos.
173
Los recursos de datos de los sistemas de información, por lo general,
se organizan en:
• Bases de datos que tienen datos procesados y organizados
• Base de conocimiento que incluyen conocimiento sobre una
variedad de formas como hechos, reglas y ejemplos de casos sobre
prácticas empresariales exitosas.
Recursos de redes
Las redes de telecomunicaciones, como Internet las intranets y las
extranets, se han vuelto esenciales para las operaciones exitosas de todos
los tipos de organizaciones y sus sistemas de información basados en el
computador. Las redes de telecomunicaciones se componen de
computadores, procesadores de comunicaciones y otros dispositivos
interconectados por medios de comunicaciones y controlados por
software de comunicaciones El concepto de recursos de redes hace
énfasis en que las redes de comunicaciones son un componente de
recurso fundamental de todos los sistemas de información. Los recursos
de redes incluyen:
• Medios de comunicaciones: Entre los ejemplos se incluyen el
alambre de par trenzado, el cable coaxial, el cable de fibra óptica, los
sistemas de microondas y los sistemas satelitales de comunicaciones.
• Soporte de redes: Esta categoría genérica incluye todos los
recursos humanos, hardware, software y de datos que respaldan
directamente la operación y el uso de una red de comunicaciones. Se
incluyen los procesadores de comunicaciones como módems y los
procesadores que intercomunican redes, y el software de control de
174
comunicaciones, como los sistemas operacionales de redes y los paquetes
de navegadores por Internet.
Actividades de los sistemas de información
Miremos ahora más de cerca cada una de las actividades básicas de
procesamiento de información (o procesamiento de datos) que se
presentan en los sistemas de información. En el Gráfico No. 17 se
enumeran ejemplos empresariales que ilustran cada una de las
actividades de los sistemas de información.
Gráfico No. 17
Entrada. Capturar mediante un escáner óptico las etiquetas de códigos de barras en la mercancía.
Procesamiento. Calcular el pago de empleados, impuestos y otras deducciones de la nómina.
Salida. Generar informes y presentaciones sobre el desempeño de las ventas.
Almacenamiento. Mantener registros sobre clientes, empleados y productos. Control. Generar señales audibles para indicar el ingreso apropiado de datos de
ventas.
Entrada de los recursos de datos
Los datos sobre transacciones comerciales y otros acontecimientos
deben capturarse para procesamiento por parte de la actividad de
centrada. Por lo general, la entrada toma la forma de actividades de
ingreso de datos, como registro y edición.
Procesamiento de datos en información
Por lo general, los datos están sujetos a actividades de
procesamiento, corno cálculo, comparación, distribución, clasificación y
resumen Estas actividades organizan, analizan y manipulan los datos,
175
convirtiéndolos de esta forma en información para usuarios finales. La
calidad de cualquier dato almacenado en un sistema de información
también debe mantenerse mediante un proceso continuo de actividades
de corrección y actualización.
Salida de los productos de información
La información en diversos formatos se transmite a los usuarios
finales y está a disposición de ellos en la actividad de salida. La meta de
los sistemas de información es la generación de productos de
información apropiados por los usuarios finales. Entre los productos de
información comunes se incluyen los mensajes, informes, formularios e
imágenes gráficas, que pueden suministrarse mediante presentaciones de
video, respuestas auditivas, productos de papel y multimedia.
Almacenamiento de los recursos de datos
El almacenamiento es un componente de sistema básico de los
sistemas de información. El almacenamiento es la actividad de sistemas
de información en la cual los datos y la información se guardan de
manera organizada para uso posterior.
Control del desempeño del sistema
Una actividad importante de los sistemas de información es el
control de su desempeño. Un sistema de información debe generar retro
alimentación sobre actividades de entrada, procesamiento, salida y
almacenamiento. Esta retroalimentación debe supervisarse y evaluarse
para determinar si el sistema cumple los estándares de desempeño
establecidos. Entonces, las actividades apropiadas del sistema deben
176
ajustarse, manera que se generen productos de información apropiados
para los usuarios finales.
Sistemas de apoyo gerencial
Cuando los sistemas de información se centran en el suministro de
información y respaldo para la toma de decisiones efectivas por parte de
los gerentes, recibe el nombre de sistemas de apoyo gerencial. Estos
sistemas comenzaron cuando se originó el concepto de sistemas de
información gerencial (MIS, Management information systems) en la
década de los sesenta. MIS se convirtió en la expresión favorita (y la
palabra de moda) de casi todos los intentos por relacionar la tecnología
de computador y la teoría de sistemas al procesamiento de datos en las
organizaciones. En ese entonces se hizo evidente que los computadores
se estaban aplicando a la solución de problemas empresariales de manera
gradual, concentrándose casi por completo en la computarización de
tareas de oficina y de mantenimiento de registros. El concepto de
sistemas de información gerencial se desarrolló para contrarrestar este
desarrollo ineficiente y este uso ineficaz de los computadores. Aunque
opacado por los primeros fracasos, el concepto MIS aún se reconoce
como esencial para sistemas de información eficientes y efectivos en las
organizaciones, por dos razones principales:
• Hace énfasis en la orientación gerencial de la tecnología de la
información en la empresa. Una meta importante de los sistemas de
información basados en computadores debería ser de decisiones
gerenciales, no simplemente el procesamiento de datos generados por
operaciones empresariales.
177
• Hace énfasis en que debe utilizarse un marco de sistemas para
organizar aplicaciones de sistemas de información. Las aplicaciones
empresariales de tecnología de información deben considerarse como
sistemas interrelacionados e integrados de información basados en
computadores, y no como tareas independientes de procesamiento de
datos. Ver Gráfico No. 18
Gráfico No. 18
Internet intranets
Servidores y otros
Software para: • Informes
gerenciales • Respaldo a las
decisiones • Información
estratégica • Consejo experto • Know-how
comercial
Información
y respaldo a las
decisiones
Extranets Otras redes
Usuarios finales
gerenciales
Procesar in
gerenciales por compleja. Concsistemas de responsabilidadeinformación gerede información diferentes enfoqinformación.
computadores en red Computadores personales de los gerentes
formación y respaldo para la toma de departe de todo tipo y nivel de gerentes es u
eptualmente, se requieren varios tipos principinformación para respaldar una varieds de usuarios finales gerenciales: 1) sistencial, 2) sistemas de apoyo a las decisiones, 3)
ejecutiva. En el Gráfico No. 19, se hace énfasiues conceptuales de principales tipos de siste
178
Bases de datos
externas
Bases de datos
corporativas
cn
mss
Bases modelos
Bases de conocimiento
isiones a tarea ales de ad de
as de istemas en los mas de
Gráfico No. 19
Tipo de sistemas de información Enfoque Sistemas gerenciales de conocimiento Conocimiento: de trabajadores del conocimiento
Sistemas expertos Conocimiento: de expertos
Sistemas de apoyo a las decisiones Decisiones: respaldo interactivo
Sistemas de información ejecutiva Información: para ejecutivos y otros
Sistemas de información gerencial Información: para usuarios finales gerenciales
Sistemas de procesamiento de transacciones Datos: de operaciones comerciales
Sistemas de información gerencial
Los sistemas de información gerencial (Management Information
Systems, MIS) son la forma más común de sistemas de apoyo gerencial.
Suministran a los usuarios finales gerenciales productos de información
que respaldan gran parte de sus necesidades de toma de decisiones
diarias. Los sistemas de información gerencial proporcionan una variedad
de informes y presentaciones a la gerencia. Los contenidos de estos
productos de información son especificados por anticipado por los
gerentes de manera que contengan la información que ellos necesitan.
Los sistemas de información gerencial recuperan de las bases de datos
información sobre operaciones internas que han sido actualizadas
mediante sistemas de procesamiento de transacciones. También obtienen
datos sobre el entorno empresarial, a partir de fuentes externas.
Entre los productos de información que se proporciona a los
gerentes se incluyen presentaciones e informes que pueden suministrarse:
1) a solicitud, 2) periódicamente, de acuerdo con un programa
predeterminado o 3) cada vez que ocurran condiciones excepcionales.
179
Sistemas de apoyo a las decisiones
Son una progresión natural a partir de sistemas de reportes de
información y sistemas de procesamiento de transacciones. Los sistemas
de apoyo a las decisiones son sistemas de información interactivos, que
se basan en el computador y que utilizan modelos de decisión y bases de
datos especializados para apoyar los procesos de toma de decisiones de
los usuarios finales gerenciales. Así, estos son diferentes de los sistemas
de procesamiento de transacciones, los cuales se centran en el
procesamiento de datos generados por transacciones y operaciones
comerciales, los cuales se centran en el procesamiento de datos
generados por transacciones y operaciones comerciales, aunque extraen
datos de bases de datos corporativas que se mantienen mediante TPS.
También difieren de los sistemas de información gerencial, que se
concentran en proporcionar a los gerentes información (informes)
especificada con anterioridad que puede utilizarse para ayudarles a tomar
tipos de decisiones más efectivos y estructurados.
En cambio, los sistemas de apoyo a las decisiones proporcionan a
los usuarios finales gerenciales información en una sesión interactiva
sobre una base ad hoc (según se requiera).
Sistemas de información ejecutiva
Son sistemas de información gerencial adaptados a las necesidades estratégicas de información de la alta gerencia Los altos ejecutivos obtienen la información que necesitan de muchas fuentes, incluidas cartas, memorandos, publicaciones periódicas e informes generados manualmente, y también mediante sistemas computacionales. Otras fuentes de información ejecutiva son las reuniones, las llamadas
180
telefónicas y las actividades sociales. De esta forma, gran parte de la información de un alto ejecutivo proviene de fuentes computacionales. La información generada por computador no ha desempeñado un papel primario en satisfacer las necesidades de información de muchos altos ejecutivos.
La meta de los sistemas de información ejecutiva que se basan en el computador consiste en proporcionar a la alta gerencia un acceso inmediato y fácil a información selectiva sobre factores clave que son fundamentales para el logro de los objetivos estratégicos de una empresa. Por tanto, los EIS (EIS, executibe information systems) son fáciles de operar y comprender. Se utilizan extensamente las presentaciones gráficas y se brinda acceso inmediato a bases de datos internas y externas. Los EIS proporcionan información sobre el estado actual y tendencias proyectadas para factores clave seleccionados por los altos ejecutivos. Los EIS se han vuelto tan populares en años recientes que el uso se está ampliando a los rangos de gerencia intermedia.
Otras clasificaciones de los sistemas de información
Sistemas expertos
Las fronteras de los sistemas de información son afectadas por los
desarrollos en inteligencia artificial (AI artificial intelligence) La
inteligencia artificial es un área de la informática cuya meta a largo plazo
consiste en desarrollar computadores que puedan pensar, así como
también ver, oír, hablar y sentir.
Una de las aplicaciones más prácticas de AI es el desarrollo de
sistemas expertos (ES, expert systems). Un sistema experto es un sistema
de información que se basa en el conocimiento, es decir, utiliza un
conocimiento sobre un área específica para actuar como un consultor
181
experto por los usuarios. Los componentes de un sistema experto son una
base de conocimiento y módulos de software que realizan inferencias
sobre el conocimiento y que ofrecen respuestas a las preguntas de un
usuario. Los sistemas expertos son utilizados en muchos campos,
incluida la medicina, ingeniería, las ciencias físicas y la empresa.
Sistemas de gerencia del conocimiento
En la actualidad, muchas empresas comprenden que deben
convertirse en empresas que crean conocimiento u organizaciones de
aprendizaje, con el fin de sobrevivir y prosperar en un entorno
empresarial de rápido cambio. Esto significa crear constantemente nuevo
conocimiento empresarial, diseminarlo dentro de la organización e
incorporarlo rápidamente a nuevos productos y servicios. La empresa que
crea conocimiento debe encontrar maneras de utilizar técnicas de
gerencia del conocimiento y tecnología de información para estimular a
los empleados a compartir lo que ellos saben y hacer mejor uso del
conocimiento acumulado en el lugar de trabajo.
De esta forma, muchas organizaciones están desarrollando sistemas
de gerencia del conocimiento (KMS, knowledge management systems)
para manejar el aprendizaje organizacional y el know-now empresarial.
Los sistemas de gerencia del conocimiento ayudan a los trabajadores del
conocimiento a crear, organizar y compartir conocimiento empresarial
importante en cualquier parte y cada vez que se necesite.
Sistemas de información estratégica
El papel estratégico de los sistemas de información comprende el
uso de tecnología de información para desarrollar servicios y que sobre
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las fuerzas competitivas que enfrenta en el mercado global. Esto crea
sistemas de información estratégica, sistemas de información que
respaldan o dan forma a la posición y las estrategias competitivas de una
empresa. Por tanto, un sistema de información estratégica puede ser
cualquier tipo de sistema de información (TPS, MIS, DSS, etc.) que
ayudan a una organización a obtener una ventaja competitiva, reducir una
desventaja competitiva o lograr otros objetivos empresariales
estratégicos.
Sistemas de información empresarial
Como futuro usuario final gerencial, es importante que usted
comprenda que los sistemas de información respaldan directamente tanto
las operaciones como las actividades gerenciales en las funciones
empresariales de contabilidad, finanzas, gerencia de recursos humanos,
marketing y gerencia de operaciones. Todas las funciones empresariales
requieren estos sistemas de información empresarial.
Sistemas de información integrada
También es importante comprender que los sistemas de información
en el mundo real son, por lo general varias combinaciones integradas de
varios tipos de sistemas de información antes mencionados. Por esto, las
clasificaciones conceptuales de los sistemas de información están
diseñadas para hacer énfasis en los muchos y diferentes papeles de los
sistemas de información. En la práctica, esos papeles se integran en
sistemas de información compuestos o interfuncionales que proporcionan
una variedad de funciones. Así, la mayor parte de los sistemas de
183
información están diseñados para generar información y respaldar la
toma de decisiones para diversos niveles de funciones gerenciales y
empresariales, así como también para realizar mantenimiento de registros
y trabajos rutinarios de procesamiento de transacciones.
Planeación estratégica de sistemas de información
La planeación de sistemas de información es un componente
importante de la planeación organizacional. En el Gráfico No. 20 se
ilustra cómo se ajusta la planeación de SI dentro del proceso de
planeación de una organización. Nótese como ésta hace énfasis en las
actividades y los resultados de la planeación empresarial estratégica y el
papel de la visión empresarial, los impulsores empresariales y la
arquitectura de TI en los procesos de planeación de SI.
Gráfico No. 20 ¿Qué está sucediendo en nuestra industria e industrias relacionadas? • ¿Cuáles son las nuevas fuentes de innovación y ventaja competitiva? • ¿En qué parte el “servicio” proporciona una ventaja? • ¿Qué están haciendo los líderes y por qué? • ¿Qué implica todo esto para la dirección básica y las prioridades de nuestra empresa?
¿Qué nos hace ser especiales? ¿Qué debemos hacer para permanecer así? • ¿Cuál es la parte medular de nuestra empresa? • ¿Cómo mantenemos la diferenciación? • ¿Por qué los clientes nos darán su lealtad o se la darán a otros?
¿Cuáles son nuestros competidores y socios comerciales? • ¿Quiénes son nuestros competidores y socios ahora? • ¿Quiénes serán nuestros competidores y socios dentro de cinco años? • ¿Qué cosa generó el cambio? • ¿Qué presiones y oportunidades nos genera esto? • ¿Son nuestros competidores potenciales socios, proveedores o clientes?
¿Qué estilo de organización queremos ser? • ¿Cuál es nuestra cultura y cómo la conservamos vital y efectiva? • ¿Cómo queremos qué nos vean nuestros clientes y competidores? • ¿Qué hace que sea fácil y qué hace que sea difícil trabajar aquí? • ¿Qué estamos haciendo para crear y fomentar una cultura de innovación y colaboración
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Las empresas realizan la planeación estratégica de SI, como se
ilustra en el Gráfico No. 21 teniendo en cuenta cuatro objetivos
importantes:
• Alineación empresarial. Alinear la inversión en tecnología de
información con la visión empresarial y las metas empresariales
estratégicas de una organización.
• Ventaja competitiva. Explotar la tecnología de información para
crear sistemas de información empresarial innovadores y estratégicos
para obtener ventaja competitiva.
• Administración de recursos. Desarrol1ar planes para la
administración efectiva y eficiente de los recursos de sistemas de
información de una empresa, incluidos los recursos de personal de SI,
hardware, software, datos y redes.
• Arquitectura de la tecnología. Desarrollar políticas de tecnología
y diseñar una arquitectura de tecnología de información para la
organización.
El proceso de planeación estratégica de SI que se ilustra en la Figura
29 es impulsada por la empresa, no por la tecnología. Nótese que una
visión empresarial y los impulsores empresariales, como la reingeniería
de procesos empresariales para lograr las mejores prácticas de la
industria y las necesidades de clientes y socios comerciales, son los que
impulsan el proceso de planeación. En consecuencia, las estrategias
empresariales/ de TI pueden desarrollarse con base en las oportunidades
estratégicas que se revelan. Solo entonces puede diseñarse la arquitectura
de TI para la empresa.
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Gráfico No. 21
a
Crear una visión
empresarial
Determinar los impulsores
empresariales
Realizar evacuaciones comparativas
Desarrollar y alinear
estrategias
Diseñar la arquitectura
de TI
Desarrollar planes
tácticos
Mejores prácticas
Reingeniería de procesos
empresariales
Requerimiento de procesos y necesidades
específicas de la región
Capacidades de TI
existentes
Necesidades de los
clientes
Necesidades de los socios empresariales
Visión empresarial
Oportunidades estratégicas
Plataforma de tecnología
Recursos de datos
Portafolio de
Planes de inversión
Planes de implementación
de tecnología
Arquitectura de TI
Impulsores empresariales
En la figura anterior
crea mediante el proces
conceptual o anteproyect
principales:
• Plataforma de tec
software de sistemas y ap
Evaluación de
brechas
Necesidades de posicionamiento
a largo plazo
, se muestra q
o de planea
o, que inclu
nología. Los
licaciones y
186
Estrategias empresariales/
de TI
aplicacionesOrganización de TI
Planes de transformación de organización
ue la arquitectura de TI que se
ción estratégica es un diseño
ye los siguientes componentes
sistemas comunicacionales, el
las redes de telecomunicaciones
suministran una infraestructura, computacional o de comunicaciones que
respalda el uso de la tecnología de información en la empresa.
• Recursos de datos. Muchos tipos de bases de datos operacionales y
especializadas incluidas las bodegas de datos, las bases de datos
analíticas y los bancos de datos externos, almacenan y suministran datos
e información para procesos empresariales y respaldo de las decisiones
gerenciales.
• Portafolio de aplicaciones. Las aplicaciones empresariales de la
tecnología de información están diseñadas como un portafolio
diversificado de sistemas de información que respaldan funciones
empresariales clave, así como procesos empresariales interfuncionales.
Además, un portafolio de aplicaciones debe incluir respaldo para enlaces
empresariales interorganizacionales, toma de decisiones gerenciales,
computación y colaboración de usuarios finales e iniciativas estratégicas
para obtener ventaja competitiva.
• Organización de TI. La estructura organizacional de la función de
SI dentro de una empresa y la distribución de especialistas de SI entre la
sede principal corporativa y las unidades de negocios puede diseñarse o
rediseñarse, con el fin de satisfacer las estrategias cambiantes de una
empresa. La forma de la organización de TI depende de la filosofía
gerencial, la visión empresarial y las estrategias de TI/empresariales que
se formulan durante el proceso de planeación estratégica.
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