Team 3    Final Report 

  1

June 2, 2011                            Adam Khan Ryan Newton 

Tyler Hannasch 

Team 3:  Final Report Caltech Dining Services 

 

Executive Summary  The purpose of our project was to learn about Caltech Dining Services (CDS), identify opportunities to improve the organization, and successfully implement some of these improvements by the end of the project. We paid particular attention to the CDS innovation process since that was a focus of the ME 103 course.  Peter Daily, the director of CDS, agreed to sponsor our project and has been an enthusiastic supporter of our efforts throughout the entire process. His support, as well as the general helpfulness of the CDS staff, was instrumental in our ability to complete the project in the eight week time period.  The first phase of the project was to gather information about the CDS organization and processes. In total we interviewed six members of the administration, seven members of the undergraduate food committee, 45 students personally, and 205 students via survey.  Additionally we observed and talked to employees during the dinner preparation process.   After three weeks we started to wind down the initial interviewing process and began to have follow‐up meetings with Peter and Jon to discuss our observations. In this phase we worked to identify opportunities for improvement within the CDS organization. At meetings, team members would suggest ideas that were then discussed. At the end of this process we had seven ideas we were interested in pursuing.  Though some members of the team were interested in pursuing all of these opportunities, feedback from our class mentors, Ken and Vedran, made it clear that we needed to prioritize our ideas. This has allowed the team to dive deep into the best projects and push the ideas through to implementation. During this prioritization phase we did a preliminary investigation of each idea and rated the ideas on impact and the ability to be implemented in the time frame. Shortly after, one of the team members left the project, further increasing the necessity of prioritization. At the end of this process we had chosen three impactful projects to carry through to implementation.  Our investigation revealed that CDS had a significant problem communicating with the student body. CDS was not effective at gathering student feedback. Accordingly, CDS was unable to identify areas in need of improvement or evaluate which, if its initiatives were successful. CDS also did not broadcast its achievements. During our interviews we discovered that CDS had implemented several excellent programs, such as a massive composting initiative, that it was not getting credit for because students were unaware of the program.   Our chosen projects are aimed at fixing CDS’s communication problem. We implemented a weekly rating system of CDS’s major problem area, board dinners. We created a termly process to collect general feedback, allowing CDS to measure year to year progress and get quantifiable responses to 

Team 3    Final Report 

  2

questions such as “Are students interested in having a 7‐day board program.” Finally, we created a CDS marketing program to begin to advertise CDS’s new initiatives to the student body. 

 

Information Gathering  Our primary tool to gather information about CDS was the interview. We began by interviewing Peter Daily, Director of CDS. Our first interview with him gave us a good overview of the organization.  Furthermore, we were able to probe him for other important people that we should talk with and he was very helpful in connecting us with other key people who were able to recommend us to more people. Our full interview list is laid out below.  List of Interviews  

Peter Daily – Director of Caltech Dining Services ‐ 4/7/11 ‐ 4/25/11 ‐ 5/9/11 ‐ 5/31/11 

Jon Webster – Associate Director of Caltech Dining Services ‐ 4/22/11 ‐ 5/5/11 ‐ 5/16/11 ‐ 5/19/11 ‐ 6/1/11 

Tour of Caltech Dining Services 

7 undergraduate Food Representatives on the Food Committee ‐ Taylor Martin, current Food Committee Chair, Page House ‐ Flora Lee, former Food Committee Chair, Lloyd House ‐ Sara Ahmed, Ruddock House ‐ Caroline Yu, Avery House ‐ Elisa Walsh, Lloyd House ‐ Liz Decolvenaere, Blacker House ‐ Micheal Wu, Dabney House ‐ Alex Wang, Fleming House 

Caltech Food Committee ‐ 5/20/11 ‐ 5/27/11 

45 In‐Person Student Interviews 

205 Student Survey Responses 

Andrew Lacson – Technical Support Specialist, Student Affairs  ‐ 5/24/11 ‐ 5/25/11 

Ray Gonzales – Director, Institutional Research and Education Assessment 

Mary Morley – Registrar 

Debra Tuttle – Lead Analyst for Student Information Systems, Student Affairs   

Team 3    Final Report 

  3

Important Interviews  Peter Daily (4/7/11) 

Enthusiastic about project  Dedicated to innovation  Recommended we talk with Jon Webster and Food Reps  Structural difficulties with CDS 

Everyone has different tastes  Caltech style dinners are hard to serve  Economies of scale are not present in a small school 

 7 of 9 Members of the Food Rep Committee 

Producing dinner in bulk lowers the quality  Want budgetary information on CDS to be made available  Would like extended open kitchen hours  Most students would not like 7‐day board  Difficulty in getting food rep suggestions implemented 

 Chandler In‐Person Interviews 

4/18/11: Set up a booth outside Chandler and interviewed 45 students during lunch, interviews took about 5 min each. 

Asked three standardized questions to avoid personally biasing data:  What do you like least about CDS/what does CDS do poorly?  What do you like the best about CDS/what does CDS do well?  Anything CDS could do better?  Ideas for new things they could implement? 

Important Results:  Dinner vegetables are generally disliked  Dinner food is bland or tastes bad  Dinner is not healthy  Chandler and open kitchen are pretty good  (See appendix for complete data) 

 Additional Administrator Interview 

Jon Webster (4/22/11)   CDS has two talented chefs who create new dishes   Primary difficulty is getting good feedback from students 

Peter Daily (4/25/11)  Happy with interview progress  Is not interested in a budgetary audit being done  Does not get enough feedback for it to be actionable 

Would be satisfied with a 5‐10% response rate  Dinner Tour (4/27/11) 

Met CDS staff  Good background on food preparation process  

Mary Morley, Registrar (5/31/11) 

Explained importance of good TQFR response rate 

Team 3    Final Report 

  4

TQFR data examined by people outside of registrar’s office, consequently she had major 

concerns adding other surveys 

Debra Tuttle, Lead Analyst for Student Information systems, Student Affairs (6/1/11) 

Explained TQFR surveys are hard coded 

No Caltech survey template 

Identifying Opportunities for Improvement  

After concluding our primary information‐gathering phase, we started to brainstorm opportunities for improvement within CDS. At team meetings, team members would suggest an idea, which was then debated. In order for an idea to progress to the prioritization phase, the idea had to pass a preliminary feasibility and impact check and had to be approved by Peter. For example the idea of switching to a non‐waited dinner was suggested, however, the size of this project was more appropriate for a yearlong project. That idea failed the feasibility check. Another example of an idea we rejected was a budgetary audit of CDS. In our interviews we found that this was a popular idea amongst students, however, Peter Daily was not supportive of the idea for a variety of reasons. Instead of push the issue and lose the CDS directors support for the rest of our initiatives we decided to not pursue the idea.   Using this process we decided to continue investigation on the following seven ideas for the following reasons.  

Improving Student Feedback 

  

From our interviews with CDS management and staff, we found that a major problem CDS faced was getting quality student feedback. Feedback is fundamental to the innovation process. Feedback identifies target areas within the organization allowing innovation resources to be applied where they will be most effective. Feedback also allows innovations to be effectively evaluated so that the poor ideas can be removed or improved and the good ideas can be kept. CDS had all the other elements necessary for an effective innovation process, but it had no quality system for gathering feedback. 

Innovation

Culture

Administrative Support

Expertise

Feedback

[WEAK]

Team 3    Final Report 

  5

Before our project the primary method of gathering feedback was though the student food committee. The food committee is made up of one representative from each house, a chairperson, and a few members of CDS. The committee meets every Friday to discuss Caltech Dining. Since the food reps typically get opinions from only a few very outspoken people CDS has a major concern that the feedback the Food Committee provides does not represent the view of the entire undergraduate body. Accordingly, CDS describes much of this feedback as not being actionable. 

To fix this problem we proposed two projects. First we will create an end of term student feedback survey. Built similar to the successful TQFR program, this system will allow CDS to survey the student body and get answers to questions such as “If CDS were optional would you opt‐in.” This question is one way of quantifying the success of CDS at Caltech. By watching the change in the data for this question over a period of several years CDS is able to evaluate whether or not it is improving. Another question CDS is interested in asking is, “How interested are you in a 7‐day board program.”[On a 5 point scale] 7‐day board is an initiative currently being discussed by the Caltech administration. Getting a quantifiable understanding of student feeling would be valuable in being able to answer this question. 

The other project focusing on improving feedback is a Board Dinner Ranking System.  Our student interviews revealed that the major pain point for students was Board Dinner. In our Chandler Interviews (see chart below), the majority of the complaints about CDS were regarding Board dinners (56 out of 88).  It is important to note that students were not prompted in any way, but were simply asked, “what do you dislike about CDS?”  Therefore, we feel safe in our assumption that we did not directly bias the data and that this data represents the first complaints that came to the interviewee’s mind.  

 

Pie Chart breaking down major complaints brought up while talking with students outside Chandler. 

What do you disklike about CDS?

Board Dinners

Chandler

C‐Store,Red Door/Coffee House, Broad Café

General Comments, Other

Team 3    Final Report 

  6

  CDS is regularly trying out new Board Dinners, however, without a feedback system to allow them to evaluate which Dinners are preferred they are unable to decide which dinners they should keep and which they should remove or improve. The goal of the Board Dinner Ranking System Project is to set up a low maintenance, institutionalized system to gather an actionable number of quantifiable ratings of board dinners.  

CDS Marketing Strategy  Another aspect to CDS’s communication problem is their lack of marketing to students. Throughout our investigation of CDS we discovered a lot interesting changes or innovations that have been implemented within the organization that students simply don’t know about.  We believe that many of these ideas and changes, such as the fact that CDS has recently gone environmentally friendly by disposing of two dumpsters of compost daily, could greatly improve general student perception of the organization.  Since currently word of these innovations is not trickling down to students, we would like to explore new mediums in which CDS can communicate with students and better market themselves.    

 Food Committee Testing of New Dinner Ideas 

 We learned from discussing the situation with Ken Pickar that the Athenaeum has a food committee that regularly meets to try out the new creations of the chef.  In this way new dishes receive initial testing before being tried out on the general community.  We believe that a similar testing event could easily be added to the current undergraduate Food Committee's role.  By doing this testing we hope to improve the quality of new dishes.  We do not think that this added responsibility will come as a hardship to the Food Committee, since as Ken noted, it is a rather enjoyable experience. 

 

Extended Open Kitchen Hours  In the course of our interviews a common request we heard was for Open Kitchen hours to be extended. Open Kitchen is currently available from 7:30am to 11:30am and 3:30pm to 7:00pm on weekdays and is part of the Board Program.  During these times, the North and South house cafeterias have free food laid out for students.  This food includes soup, a salad bar, a sandwich bar, bagels and spread, juice, soda, and cereal. The hours of Open Kitchen are laid out in the table below:  

Weekday Time  Service 

7:30am –  11:30am  Open Kitchen available 

11:30am – 1pm  Lunch served ‐ food available but must be paid for 

1pm – 3:30pm  Kitchen locked 

3:30pm –  5:00pm  Open Kitchen available 

5:00pm –  7:00pm  Open Kitchen is part of the dinner service (free) 

7:00pm  Kitchen locked for the night 

 The rules have always stated that the kitchen should be locked from 1pm to 3:30pm but that rule has never been enforced until recently when a group of student broke into the South Kitchen at night, caused damage, and took food. Since then, CDS has been concerned about damage to the kitchen and is locking the kitchen whenever an employee is not present.  

Team 3    Final Report 

  7

In our survey, students were unhappy with the kitchen being locked from 1pm to 3:30pm and were also excited about the idea of the kitchens being left open at night.  Since the schedule of many Caltech students errs on the side of nocturnal, this would fill a significant need.  

Talking to other schools 

We had three goals in talking to food management at other schools: (1) help us identify problems and weaknesses in CDS operations by comparing CDS operations to those of other schools; (2) help us identify actionable and proven solutions to the problems and weaknesses we see in CDS operations by looking at what other schools do well; and (3) identify strengths in CDS operations versus other schools so that CDS can maintain those strengths and (where applicable) advertise those strengths to the Caltech community to bolster its perception.  Because analyzing all the operations at other schools was a huge task that we could not possibly complete this term, our initial focus in talking to food management at other schools was in the context of weaknesses we have identified within CDS based on our preliminary analysis.  We wanted to focus on items that may be useful to our other subprojects, and we were interested in talking to third‐party college food service companies like Sodexho because of the likelihood that they are more efficient than individual campus food services like CDS.  As part of this subproject, we wanted to talk to college dining service ranking websites that have graded CDS in the past to determine historical progress CDS has made and to ask for an unbiased third‐party re‐evaluation of CDS.  

Innovation in Student Coffee House 

The student Coffee House is a late night, on campus, food option for students.  Open Sunday through Thursday from 10 pm to 2 am, the Coffee House is run within the Red Door Cafe by student, work‐study employees.  A little over a year ago, CDS changed the organizational structure such that the Coffee House would receive more direct oversight from CDS and no longer be solely student‐run.  Currently, in addition to the student workers, a CDS employee (Jon‐Michael Sanchez) is present during operational hours; he oversees the daily operations alongside the two student mangers (Peggy Allen and Paul Fleiner) who also schedule employee shifts.  With this change, the Coffee House has seen a great increase in student attendance and overall satisfaction, as it keeps a regular schedule, has a more consistent day‐to‐day menu, and maintains an expected standard of service.  Furthermore, to keep students interested, CDS has also begun to offer Coffee House specials on certain nights, in which CDS will bring in a guest chef to offer special meals for the night, such as pulled‐pork sandwiches, sushi, or foie gras blue cheese burgers.  Despite all of these changes and the relative success the Coffee House has seen from these improvements, there has yet to be much innovation in the actual daily menu of the Coffee House, which consists mostly of fried foods, hamburgers, milkshakes, pastries, and coffee.  

We will explore potential areas of innovation to both the Coffee House menu as well as their operational process and create a feedback system where students can make suggestions for new menu items.  Since the Coffee House is the only late night eating option for students on campus outside of the campus convenience store, we see great potential for innovation as well as many benefits for students in creating both a wider variety of food options as well as introducing a few healthier menu items.  An improved, more diverse, and healthier menu as 

Team 3    Final Report 

  8

well as increased student feedback will also further advance the overall goal of generally improving student perception regarding CDS.   

Prioritizing Improvements  After considering the midterm feedback from our class mentors it became clear that we needed to prioritize our ideas. Prioritization would allow the team to dive deep into the best projects and push these projects through to implementation. Since we would not have time to implement the projects of lower priority we instead explain the idea for the project and recommend that they these possibilities in the future.  To determine which projects we should prioritize we did a preliminary investigation of each idea and rated the ideas on its impact and its ability to be implemented in the time frame. Based on this analysis we decided not to pursue the following four ideas for the listed reasons.  

1. Food Committee Testing of New Dinner Ideas 

Preparing enough food for a ten‐person committee is not characteristic of producing food for the entire campus. 

Peter and Jon were not very enthusiastic about this idea 

Pain point better solved through a trial with particular attention paid to the Dinner Rating System feedback 

2. Extended Open Kitchen Hours 

History of students breaking into the kitchens and using the ovens and fryers has CDS concerned with students misusing facilities. Accordingly CDS is only willing to have open kitchen available when an employee is present and it is not economical to keep an employee through the night. 

We discussed alternative solutions; however these were not as impactful. 3. Benchmarking with Other Schools 

While this is a highly important project, it became clear that this project would not be able to be accomplished within the remaining time on the project. If this were a two term project then this would be a great subproject to pursue. 

4. Student Coffee House Menu Innovation 

We reached out to the managers of the Student Coffee house, however it quickly became apparent that they were unenthusiastic about the project. 

Instead of fighting a battle with an organization that was not very interested in our help we decided to reprioritize this project and passed on our observations to CDS. 

 

Implementing Improvements  At the conclusion of the prioritization phase we had chosen three projects to fully implement. Below we describe each of the projects.  

   

Team 3    Final Report 

  9

End of Term Student Feedback  To measure general student sentiment with CDS, as well as to get feedback on new potential 

projects, we recommend that CDS implement a termly survey. This will allow CDS to benchmark progress on a quarterly and annual basis. Additionally, on occasion higher administrators want to implement changes, but they are sometimes very removed from the students. The most prominent example is the 7‐day board proposal, which, several years ago was proposed to Peter. The proposal was met with student literally protesting outside the CDS administrative building. Incidents like this could be easily avoided with the end of term survey.  

Currently, Caltech runs end of term surveys to get feedback on classes, called TQFRs, which consistently get over a 40% response rate. Since students already feel a responsibility to fill out end of term surveys, we believe that sending a quick survey at the end of term will have a similar response rate. Additionally, at the last food rep meeting of each term the food reps will be reminded to encourage their housemates to fill out the survey, which we feel will also help response rates.  

The questions for the end of term survey will fall into one of two categories. There will be staple questions that are asked every term, so that responses can be compared from year to year to help track improvements. There will also be questions that naturally arise that will be used to help make short‐term decisions. The first set of questions will be initially developed and then the questions, as well as their phrasing, will need to remain constant in order to ensure changes reflect student sentiment and not reflect changes in interpretation. The latter set of questions should naturally arise through new ideas that come up, and will be initiated primarily by either Peter Daily or Jon Webster. These questions should be sent to Ray Gonzales, Director of Institutional Research and Education Assessment, to ensure that responses properly reflect the information Peter or Jon are seeking. 

 We initially considered trying to use the code developed for the TQFR surveys. However, 

through talks with Debra Tuttle, the Lead Analyst for Student Information Systems, it was discovered the TQFR surveys do not use a survey template, but are instead hard‐coded. Accordingly, to implement this survey, we have developed a preliminary version using Google Forms, a free online survey platform. This is an easy to use tool that accepts a large number of submissions and allows the results to be exported as an Excel file. 

 One drawback to this is that is does not require users to log in, which runs the risk of having 

users skew the results by sending multiple submissions. Peter Daily has voiced this as a significant concern of his; however, we have written a personal script that prevents users from sending multiple submissions from the same computer. While users could work around this by using multiple computers, we believe it is sufficiently effective for a pilot program to demonstrate proof of concept.  

 Using the survey we have developed, we will be sending out a link to all undergraduates on June 

9th. We have waited until the end of term to send this survey out in order to be consistent with future use, as well to avoid overlap with the weekly surveys used to assess student opinion of individual dinner meals (discussed below). The link will be sent using the Caltech Directory, which will disassociate this from the weekly survey so that students who do not participate in the weekly survey will not avoid the general survey out of habit. 

 After the pilot, Peter and Jon will be able to assess how useful they find this feedback and how 

concerned they are with this potential security flaw discussed above. If they like the program, but are 

Team 3    Final Report 

  10

concerned students will skew the data, it will be easier to assign this project to IMSS knowing this is worthwhile.  

Caltech Board Dinner Rating System    While interviewing students it became clear that the primary complaint with CDS was the quality of dinner. Students told jokes and explained their nicknames for particularly bad dinners, however, it was also clear that there were dinners that students enjoyed (such as Greek night). However, given the student feedback problem we have discussed, CDS did not know which dinners were popular and which dinners were generally disliked. The purpose of the Caltech Board Dinner Rating system is to provide a quantitative assessment of each dinner that reflects many students’ opinions, rather than just a few outspoken individuals.  The Survey    To achieve this goal we created the following survey:  

  Students are asked to rate the first four dinners of the week on a scale from 1 to 5. They may also submit comments if there is a specific aspect of a dinner they wish to comment on.   The Process  

1. Currently, every Monday Andrew Lacson uploads the new dining menu to the CDS website as a .pdf file. He has agreed to start uploading a .jpg version of the menu along with the .pdf version. 

Team 3    Final Report 

  11

The rating survey automatically links to the current weeks .jpg dinner menu, displaying the meals served for surveyors to see. The survey requires no other maintenance.  

2. Every Thursday afternoon the Food Committee Chair will e‐mail the week’s survey link to the food reps. The only thing the Committee Chair needs to do is update the last number in the link’s URL to reflect the current week. For example the link for Fleming in weeks 9 and 10 are http://dining.caltech.edu/students/dinnersurvey.htm?house=fleming&week=9 and http://dining.caltech.edu/students/dinnersurvey.htm?house=fleming&week=10 respectively. The part of the URL after the question mark auto populates the house and week fields of the survey so that those fields are always entered and the user only has to enter ratings for the meals. Included with the link is a short list of statistics from the previous week including number of responses to the survey by house and the overall rating of last week’s dinners by house. The Food Committee Chair is also responsible for reminding Andrew if he forgets to upload the new week’s menu.  

3. Each food rep forwards the survey onto their house after Thursday’s dinner.  

4.  The food reps and CDS administration are able to view the results in excel and will discuss the data at the food committee meeting which occurs every Friday during lunch. 

 The Data  The data can be downloaded as an excel document by any member of the food committee including the chair, the student reps, Jon Webster and Peter Daily. Below is an example of some of the data from Lloyd house in week 9.  

M  T  W  R  F Comments House  Week

3  1  3  2  n/a    Lloyd   9 

2  n/a  4  4  n/aLloyd Formal Dinner on Wed. rated. . . please give us steak knives :(  Lloyd   9 

3  5  2     n/a    Lloyd   9 

3  5  1  4  n/a

Cheese enchiladas were great!! Caramelized Leek/Mushroom Quiche was terrible...  Lloyd   9 

4  4  n/a  3  n/a    Lloyd   9 

3  2  1  3  n/a    Lloyd   9 

   4        n/a    Lloyd   9 

3  n/a  2     n/a    Lloyd   9 

1  1  4  5  n/a    Lloyd   9 

4     4     n/a    Lloyd   9 

2  5  1  3  n/a

I don't like either the Clam Chowder or the Chili Vegan that are served every Friday, so although I like soup, I can't eat   Lloyd   9 

 

 

Team 3    Final Report 

  12

Results 

The rating system was piloted on Thursday May 26th. By noon the next day, when the food committee meeting was held we had received 205 ratings. This gave us a 21% response rate, significantly larger than Peter Daily’s target of 5‐10%.  Having data enables a vast amount of analysis to be done to better understand student preferences. This analysis can be as simple as noting that the Thursday dinner received a 40% higher rating than the Wednesday dinner and the Wednesday dinner should probably be reconsidered. More complicated approaches can also be taken since the ability to sort by house allows for comparing the ratings of the individual houses for a specific day. We can see in the graph that Avery is the least satisfied with Steak night. Since students prepare the steaks, this would indicate that CDS should investigate whether the Avery grill masters need additional training.  

  Response Count 

Monday Avg Rating 

Tuesday Avg Rating

Wednesday Avg Rating

Thursday Avg Rating 

Ruddock  30  3.2  2.7  3.1  3.5 

Rickkets  34  2.9  3.3  3.0  4.2 

Page   23  3.5  3.2  2.7  3.6 

Lloyd  50  3.0  3.1  2.6  3.8 

Fleming  15  3.9  3.3  2.9  4.2 

Dabney   17  2.5  3.3  2.8  3.7 

Avery  21  2.6  2.3  2.6  2.9 

Blacker  15  2.9  3.2  1.9  3.9 

Grand Total 

   3.0  3.1  2.7  3.8 

 

  

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

Ruddock Rickkets Page  Lloyd Fleming Dabney  Avery Blacker Grand Total

Rating

Thursday Rating by House

Team 3    Final Report 

  13

Analysis  In order for the Rating System to be effective it needs to possess several characteristics.  Actionable Response Rate‐  CDS was excited for a response rate of 5‐10%. Since our pilot had a response rate of 21% we are well positioned to have subsequent weeks remain above the actionable threshold. One of the main reasons we think the response rate was so high and will remain high is that the survey consists of four questions and takes approximately 30 seconds to fill out. This is a small price to pay to improve dinner, which is typically cited as a pain point for students.  We think there will be a small drop in next week’s survey because the ‘newness’ factor is lost. In order to mitigate this we will be including stats on participation by house as well as average rankings for each dinner. The intent is to create competition amongst the houses to not be last in participation and show students the results of the survey, which will cause students to talk about the program.    Peter Daily is concerned about the same person issuing multiple responses. To combat this problem we have written a script to prevent people from submitting multiples responses on the same computer.  Institutionalizable‐  The most important characteristic in institutionalizing the program is for the system to be low maintenance. If the system requires very little effort to maintain then there is significantly less risk of people avoiding their part of the program. Accordingly, we have set up the system to minimize maintenance. For example: 

1. The website auto updates so Andrew only needs to upload a .jpg (less than a minute) 2. The link does not change so the Food Chair only needs to change the week number 3. The food reps get the link from the Food Chair so they only need to add a quick message, add 

the link, and send the e‐mail to their houses  The increase in work for each party is low enough that all parties are excited about the program and we have heard no complaints about the added work.  The other characteristic of a sustainable program is a network of reminders to make sure that the survey is sent out each week. To achieve this we have primarily put the responsibility on the Food Chair. The Food Chair is in charge of making sure Andrew uploads the .jpg and sending out the new link. Sending out the new link serves as a reminder to the food reps to send the e‐mail to their houses. If the Food Chair forgets to send out the new links or make sure the new .jpg is open then one of the eight food reps is likely to send her an e‐mail asking what the situation is and thus reminding her.  Impactful ‐  It is clear from our meetings that Peter Daily and Jon Webster are very excited about getting data on board dinners. Case in point, after presenting the pilot Jon said, “when are you going to send me that Excel file?” The examples used above in the results section really highlight the value of data. In only a few minutes of analysis we were able to make two objective recommendations. We, and CDS, are very excited about what can be done as we get more and more data. 

Team 3    Final Report 

  14

  

Marketing Model  We have identified a lack of emphasis on marketing as a major issue for CDS.  In one of our interviews with Jon Webster, Associate Director of Dining, he mentioned that no CDS staff member currently focuses on marketing.  Rather, their current marketing strategy consists of him thinking of a new idea and implementing it when he finds free time.  He admitted, quite frankly, marketing projects often go by the way side because he does not always find the time to implement them.    We are in a unique situation where we are not only acting as consultants for CDS, but we also have experience from the perspective of the customer.  While performing our initial assessment, we were taken aback by some of the new innovations CDS has implemented that we had never heard about.  After talking to several students about this we discovered that they were unaware of these new programs as well. Based on these discussions, as well as our own experience, we believe there is a great opportunity for CDS to take a more aggressive marketing strategy in order to better communicate new innovations to the student population.  Furthermore, we have observed that any small marketing push made by CDS in the past has seen great results in improving student perception.  One example of this is CDS’s marketing of their new “never frozen, always hand‐packed burgers”, which helped promote awareness of CDS’s dedication to providing both quality and healthy food.  Despite the success of this marketing program, it was apparent from our original interviews and the fact that these types of marketing programs are few and far between, that these improvements in perception have gone unnoticed by CDS administration.  As we discussed the need for a stronger marketing approach with Jon, he became more aware and enthusiastic about the idea.  When it comes to customer satisfaction, particularly with food, customer perception is half the battle.  Therefore, CDS’s lack of an effective marketing strategy further enhances the perception gap between students and the CDS administration, thus resulting in an unnecessarily negative view of CDS by students.   To tackle this issue, we designed a marketing model that emphasized new innovations.  We wanted to design a model that would be efficient and effective, yet at the same time easy to maintain.  From these goals, we have begun to roll out an ongoing marketing campaign to communicate new improvements CDS is implementing. This campaign consists of two parts: (1) California Tech news articles, and (2) improved and diversified poster marketing campaign.  In the week since the Tech article was printed, we have already observed improvements in student perception: after last Thursday’s grill night, many students mentioned their satisfaction with the new steaks. They also conceded that while they would have noticed different steaks, they probably would not have appreciated the new steaks as much had they not known the steaks were significantly higher quality. This phenomenon is analogous to studies done with wine, which found that people reported having a better experience when they were told they were drinking a $90 bottle of wine than when they were told they were drinking a $10 bottle of wine, despite drinking the same wine.   

Team 3    Final Report 

  15

 Examples of marketing posters placed up in Chandler as well as a picture of the article that went out in the California Tech newspaper.  Marketing posters have also been printed in larger versions (approx 11” x 17”), will be laminated and placed up in student dorms as well as around campus. 

 While we initially thought that our model would be sustainable, we ran into some issues when looking to institutionalize it.  We spoke to the managing editor of the Tech about sustaining a regular article, but that an outside contributor would have to be responsible for these articles.  Furthermore, in a meeting with Jon, he mentioned that he could work with the food committee to identify new ideas and evaluate ones that should be marketed. From there, Jon said he would pass these ideas on to the graphic artist who creates the marketing posters.  We have evaluated this as well as other solutions for institutionalization.  We have come to the conclusion that while this strategy would work in the short term, ultimately CDS would need to assign this task to a specific employee/position; this is because without someone specifically accountable, it is very easy to continue to let these opportunities slip, or worse, to let to have them be poorly executed.  In conclusion, we believe that CDS’s push for innovation is and will continue to partly go to waste if CDS does not take a more aggressive marketing strategy and better communicate their innovative drive with students.  From our preliminary feedback, we believe to have provided a model for effectively marketing CDS improvements and communicating them. Despite our efforts to institutionalize our marketing program model, moving forward, we believe that the only solution that could fully ensure a consistently strong marketing strategy would be to assign this task to a specific employee.   

  

Team 3    Final Report 

  16

Team Dynamics    Despite having consistently completed all work in a timely manner, and with a quality that everyone was happy with, our team had a few underlying issues that we unfortunately missed due to a breakdown in communication.  Somewhat ironic since one of the very problems we focused so hard on addressing was bridging a communication gap among CDS and students, we overlooked a communication gap that needed to be bridged within our very own group.      

We all perceived a certain comfort with one another that derived from having all worked together on successful teams in the past.  Looking back, we believe the root of the communication lapse lay with this inherent comfort we all felt going into the project.  As mentioned in our midterm team assessment, at each major decision point we discussed concerns as a group.  In hindsight, we realize that while these discussions occurred, our enthusiasm for the project really inhibited a very open discourse, especially for someone who may have not been as enthusiastic about the project as a whole.  Most disagreements that arose up until that point where cursory in nature and were able to be resolved within the span of a normal meeting.  Also, no one group member had a significantly large number of complaints relative in intensity or quantity to any other member; essentially, we all had small disagreements here and there, but at the end of each meeting we felt comfortable that all concerns and disagreements had been resolved through persuasion or compromise.  Furthermore, we all felt confident in each member’s ability to express his concerns at any point.  This, quite frankly, didn’t happen: three of the four groups members were enthusiastic with the direction the project was moving, while the fourth apparently had concerns that he did not express. We believe that our friendship with one another coupled with the enthusiasm of the majority of the group made Kiefer hesitant to express his concerns early on.  By not expressing his concern to the group, we were not able to properly address them.  We take partial responsibility for this fact as we should have been more active in seeking out each others concerns at every major decision point, rather than just assuming there were no problems since none were expressed directly.  We have gotten by in past projects by not taking this extra step of completely removing ourselves from the project at each major decision node and openly discussing personal issues with the project as a whole.  The take home message from this is twofold: (1) as a team we needed to actively work harder to create a culture that encourages individuals to discuss their concerns early on and often, and (2) as individuals working in a team, we need to be willing to make the hard choice and express all concerns upfront no matter what the perceived consequences.   

Ultimately, this situation culminated in Kiefer sending the rest of a team an email outlining the concerns he had for the project. After he decided to drop the class, we realized that while he believed he had been very clear about these concerns, the rest of us did not feel any of his actions conveyed anything more than casual concerns.  We used this opportunity to have an open discussion with the remaining members to air out any other concerns anyone may have. While the remaining members were still confident about 

Team 3    Final Report 

  17

the project as a whole, with fewer members the need to focus on a few key subprojects became more important than ever. This proved to be crucial in not only developing solutions, but also in having to focus on projects we could implement before the end of the term.  

   

Team 3    Final Report 

  18

Appendices  Appendix 1 (Presented to CDS on April 22nd):  

Results of Chandler Interviews  

Conducted by:  Adam Khan — adamkhan@caltech.edu     Kiefer Aguilar — kaguilar@caltech.edu     Ryan Newton — ryann@caltech.edu     Tyler Hannasch — tylerh@caltech.edu  Date: Monday, April 18, 2011 Location/time: Chandler, 12:00pm‐1:00pm  

Total number of people interviewed: 45 

Question 1: What do you like the least about CDS? Top results: 

Item  Tally 

Veggies at dinner (always steamed and soggy)  18 

Variety is limited                                                      In general – 7; At Chandler – 5; At breakfast – 2  14 

Expensive (food)  8 

Bland/Tastes bad at dinner  8 

Not healthy (too much fried, cheesy, or oily food)  6 

Vegan/vegetarian options are limited  5 

 Noteworthy results: 

Item  Tally 

Inconsistent food  3 

Inconsistent C‐store hours  3 

 Other results: 

Item  Tally    Item  Tally 

Asian foods (Chinese, Korean, Indian)  4    Buffalo wings  1 

Board is required  3    Pasta  1 

Declining balance system  3    Late Fleming dinner – food is gone  1 

C‐store overpriced  3    Mac and cheese  1 

Undercooked food  2    Too many mushrooms  1 

Salad bar runs out at dinner  2    Chandler is expensive  1 

 

Question 2: What do you like the best about CDS? Top results: 

Item  Tally 

Chandler  12 

Greek night  4 

Open Kitchen  3 

Variety in general  3 

Team 3    Final Report 

  19

Sushi bar/Bento box  3 

 Other results: 

Item  Tally    Item  Tally 

Workers  2    C‐store  1 

Coffee House  2    Apples  1 

Pasta/soup/salad at dinner  2    Nachos  1 

Variety at dinner  1    Occasional fun events  1 

Free stuff  1    Desserts  1 

Responsive to unique dietary needs  1    Steak night  1 

Baked ravioli  1    Mexican night  1 

 

Question 3: Any ideas for new things CDS could do?  Anything CDS could do better? Item  Tally 

Extend Open Kitchen hours                                                               Make 24 hour Open Kitchen – 5  9 

Stir fry the veggies or add spice to them  3 

Make declining balance show up correctly  3 

Keep food simple  3 

   

Make more lines in Avery – only 1/3 of space is used  2 

Online survey for feedback  2 

Wash the fruit  2 

Better to‐go boxes  2 

Houses should be treated the same – (ex. Ice cream machine in North houses)  2 

More meat at C‐store  2 

Update menus/prices at Chandler  2 

Carrot juice at C‐store  2 

   

More fruits in C‐store  1 

Make dinner like Chandler  1 

Red Door hours extended during day  1 

Healthier options at Coffee House  1 

Healthier options  1 

Yogurt variety  1 

Better cereals (or cereal rotation)  1 

Outsource food options at Caltech (get an on‐campus Subway, etc.)  1 

     

Team 3    Final Report 

  20

Appendix 2:   

Hypothesis Validation  Our interviews and research have helped us evaluate our hypotheses.  Below is a list of our hypotheses and a summary of what we have learned about each.  

Hypothesis #1: CDS does not have good rapport with students. 

Verified – Most food representatives and some Chandler patrons criticized CDS’s lack of openness, both with money and how change is implemented.  Food representatives and students felt that a budgetary audit of CDS might quell fears and rumors that undergraduate Board Dining Plans are overpriced in order to subsidize prices at Chandler Dining Hall or the Athenaeum.  Furthermore, food representatives and students generally believe that CDS’s innovative processes do not substantially consider Food Committee recommendations, which does not lend credence to CDS’s claim to care about student input. 

 Hypothesis #2: Feedback CDS gets from students is hard to make sense of and does not translate well between the language students speak (food) and CDS speaks (food management).  Verified – Peter Daily claims this, and food representatives find themselves having to prove a food management problem based on just food complaints.  CDS considers their budget, food market prices, and their food preparation capabilities in deciding whether to implement changes and improvements.  As a result, CDS must be selective with student feedback and needs to know that a proposed change affects a substantial number of undergraduates to consider it seriously.  Since CDS currently does not have the ability to receive feedback from students apart from the Food Committee, the burden of proof that a proposed change is warranted lies with food representatives.  However, food representatives cover just their houses and do not coordinate with one another well to investigate an issue campus‐wide.  Furthermore, some food representatives just receive unprompted comments and fail to poll and seek structured feedback from their houses.  As a result, it is rare that the Food Committee can provide to CDS a compelling case for improvements and innovation.  Hypothesis #3:  Change and innovation in CDS is subject to the administration’s approval, which makes change and innovation bureaucratically challenging.  Partially verified – Peter Daily claims this, but we need to talk to the administration at Caltech to get another perspective.  Because dealing with administrative issues is not very actionable over the course of a term, we may not further investigate this hypothesis or pursue solutions to it.  Furthermore, we have identified other barriers to innovation and operational efficiency that seem more straightforward to characterize and address.  Hypothesis #4: Since students are only at Caltech for 4 years, they do not remember how food used to be, so they do not appreciate improvements as much as CDS does.  This causes students to always complain about whatever they have, which is poor motivation for CDS to innovate and improve.  Partially verified – Peter Daily claims this.  There may not be any good way to fully verify this, as no student has been here long enough to provide the perspective we need.  We believe college ranking 

Team 3    Final Report 

  21

websites may provide an unbiased long‐term evaluation about the progress CDS has made, so we will seek their historical ratings of CDS.  To compare that history to the present operations of CDS, we will talk to these websites to see if CDS might be re‐evaluated.  Hypothesis #5: One big barrier to innovation is Caltech’s small undergraduate body, which makes it hard to implement changes (poor economies of scale).  If at all, verified as a minor issue – As mentioned in Hypothesis #2, in order to implement a change recommended by the Food Committee, CDS needs to know that the change benefits a large number of students.  Food representatives find this burden of proof on their shoulders, but since they only talk to a small number of people (their house), it is difficult for them to give CDS statistically convincing numbers.  This, however, may not be an issue of a small undergraduate body; rather, it could be an issue with the structure and procedures of the Food Committee or lack of more quantitative student feedback mechanisms.   Also, while the small undergraduate body may offer poor economies of scale, CDS has demonstrated remarkable catering to individual student dietary needs, disproving that CDS is incapable of responding to issues affecting just a few students.  CDS would like to improve meals for these special‐needs students but receives too little feedback from them to make that a reality.  This example suggests that it is not Caltech’s small student body but rather a lack of feedback from the student body that inhibits innovation.