TDK-dolgozat

Szendrei Anikó

BA

2011.

2

Csillagok, csillagok – A Cég Hotel fejlesztése a vendégek elégedettsége

alapján

Stars, stars - the development of Hotel Business based on guest-

satisfaction

"A bemutatott kutató munka a „TÁMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001 jelű projekt

részeként az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával

valósul meg"

“This research was carried out as part of the TAMOP-4.2.1.B-10/2/KONV-2010-0001

project with support by the European Union, co-financed by the European Social Fund.”

Kézirat lezárása: 2011. november

3

Csillagok, csillagok – A Cég Hotelfejlesztése a vendégek elégedettsége alapján

A mai versenyorientált piaci környezetben, mérettől és tevékenységi körtől

függetlenül nagyon nehéz a vállalkozásoknak talpon maradniuk. A külső környezet

folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és

reflexszerűen reagálni, bizony könnyen lemaradhat, sok esetben pedig a vállalat vesztét is

okozhatja. Ezért is fontos a folyamatos ellenőrzés és a különböző területek fejlesztése.

Egy megfelelően integrált minőségirányítási rendszerrel ez a folyamat könnyen kézben

tartható.

A minőség és a minőségirányítási rendszer témaköre nagyon összetett, mindemellett a

fentebb említettek miatt manapság releváns szerepet kapott terület a vállalatok életében.

Többek között ezért is választottam ezt a témát.

Dolgozatom célja, hogy megvizsgáljam a hotel szolgáltatásait már igénybe vett vendégek

tapasztalatait, elégedettségét egy rövid kérdőíven keresztül. Ezen információk mellett

még fontos szemügyre venni a szálloda-kihasználtsági mutatóit egyes időszakokban.

Ezzel párhuzamosan egy másik kérdőíves megkérdezéssel felmérem, hogy melyek azok a

tényezők egy szállodánál, melyek nagymértékben befolyásolják a fogyasztók döntését,

melyek azok a tulajdonságok amik figyelembe vételével egy szálloda mellett döntenek. A

fennálló helyzet és az elvárt fogyasztói igények ismeretében már objektív képet kapok a

jelenlegi helyzetről és az esetleges változtatások irányáról. Természetesen mindemellett

figyelembe kell venni a csillagrendszerű besorolás jogszabályban leírt követelményeit is.

A szálloda jelenleg ***-os besorolás alatt működik.

A kutatás végső célja tehát az, hogy a hotel jelenlegi helyzetén melyek azok a

minőségbeli változtatások, melyeket a vezetőségnek el kell végezni ahhoz, hogy egy

magasabb minőségi besorolásba tartozhassanak. Ezeket a változtatási javaslatokat a

kérdőíves kutatásaimmal és a statisztikai adatokkal támasztom alá.

4

Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS ................................................................................................................................................ 1

1. MINŐSÉGFEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK EGY SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETNÉL ............ 4

1.1 Minőség ................................................................................................................................................... 4

1.2. Szolgáltatások ........................................................................................................................................ 6

1.3. A folyamatos fejlesztés fontossága ........................................................................................................ 8

1.4. Benchmarking ........................................................................................................................................ 8

1.5. HOTELSTARS Szállodai Minősítő Rendszer ....................................................................................... 8

1.5.1.Előzmények ..................................................................................................................................... 9

1.5.2. Rendszer - Minősítés – Kritériumok ............................................................................................. 10

1.6. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei .......................................................................... 12

1.6.1. Általános minősítő feltételek ........................................................................................................ 10

1.6.2. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei ................................................................... 14

2. A CÉG HOTEL BEMUTATÁSA ......................................................................................................... 18

2.1. A szálloda bemutatása .......................................................................................................................... 18

2.1.1. Szobakapacitás .............................................................................................................................. 19

2.1.2. Szobák árváltozásai ....................................................................................................................... 20

2.1.3. Egyéb szolgáltatások ..................................................................................................................... 16

2.2. A szálloda forgalma ............................................................................................................................. 17

2.2.1. Az eredmények, megállapítások ................................................................................................... 17

2.2.2. Szobafoglalás és tényleges kihasználtság viszonya ...................................................................... 24

2.3. Szállodák forgalma osztályba sorolás szerint ....................................................................................... 25

3. FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK, IGÉNYEK ÉS VEVŐI ELÉGEDETTSÉG ELEMZÉSE ....... 26

3.1 A vevői elégedettség definíciói, tárgya ................................................................................................. 27

3.2. A vevői elégedettség mérése ................................................................................................................ 29

3.3. Miért fontos a vevői elégedettség? ....................................................................................................... 29

3.4. A hotel fejlesztése a PDCA- ciklus alapján .......................................................................................... 24

3.4.1 Elemzési módszerek ...................................................................................................................... 24

3.4.2. A szállodaválasztást befolyásoló tényezőket felmérő kérdőív eredményei .................................. 25

3.4.3. Szállodaválasztást befolyásoló tényezők ...................................................................................... 35

5

3.5 Elégedettségi felmérések a Cég Hotelben ............................................................................................. 36

3.5.1 A vendégek elégedettségének mérése kérdőív segítségével .......................................................... 36

3.5.2 A vevői elégedettséget felmérő kérdőív eredményei ..................................................................... 37

4. FEJLESZTÉSI JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA ................................................................. 34

4.1. Fejlesztési irányvonalak a csillag szerinti besorolás tükrében ............................................................. 34

4.2. Fejlesztési irányvonalak a vevői elégedettség oldaláról ....................................................................... 44

4.3. Fejlesztési javaslatok a potenciális vendégkör szempontjából ............................................................. 45

4.4. Fejlesztendő irányvonalak konkrét összegzése .................................................................................... 46

4.5. A fejlesztések és következményeinek értékelése ................................................................................. 47

ÖSSZEFOGLALŐ ..................................................................................................................................... 50

IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................................ 43

MELLÉKLETEK ...................................................................................................................................... 55

6

Táblázat- és ábrajegyzék

1. ábra: Hotelstars – Szállodai Minősítő Rendszer

2. ábra: Hotel forgalmának alakulása az egyes időszakokban

3. ábra: Szobafoglalás és ténylegesen kivett szobák aránya

4. ábra: Kérdőívek visszaküldésének megoszlása

5. ábra: Szállodai szolgáltatások igénybevétele gyakoriság szerint

6. ábra: Látogatás célja szerinti megoszlás

7. ábra: Szállodaválasztást befolyásoló tényezők

8. ábra: A látogatások célja szerinti megoszlás

9. ábra: Elégedettségi mutatók a szállodában

1. Táblázat: Fakultatív szolgáltatások pontszámai

2. Táblázat: A szobák árváltozásai

1

BEVEZETÉS

A bevezetés első részében a témaválasztásra helyeződik a hangsúly: miért olyan fontos a

mai világban ez a téma.

A témaválasztás indoka

„ A minőség életfilozófia és életmód.

A minőség filozófiája a változás és a változtatás filozófiája.”

(Machiavelli – 1513)

A mai versenyorientált piaci környezetben, mérettől és tevékenységi körtől

függetlenül nagyon nehéz a vállalkozásoknak talpon maradniuk. A külső környezet

folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a változásokra nem tud elég hatékonyan és

reflexszerűen reagálni, bizony könnyen lemaradhat, sok esetben pedig a vállalat vesztét is

okozhatja. De egy valamire való vállalat nem csak működni akar, hanem a legjobb akar

lenni a piacon, amelynek egyik feltétele a visszatérő, elégedett vásárló. Nem elég, hogy a

cég minden szervezeti egysége összehangolt tevékenységet folytat és kiváló terméket állít

elő. Ez mit sem ér vásárlók nélkül (www.isoaudit.hu). Ezért is fontos a folyamatos

ellenőrzés és a különböző területek fejlesztése. Egy megfelelően integrált

minőségirányítási rendszerrel ez a folyamat könnyen kézben tartható.

A minőség és a minőségirányítási rendszer témaköre nagyon összetett, mindemellett a

fentebb említettek miatt manapság releváns szerepet kapott terület a vállalatok életében.

Többek között ezért is választottam ezt a témát.

Kutatásomhoz felhasználtam egy szálloda belső adatait, melyeket a cég kérésére nem

jeleníthetek meg a dolgozatomban. A bizalmas kezelési kérelem miatt a valós név és

város sem szerepelhet. Az érthetőség kedvéért a vizsgált hotel neve: Cég Hotel, a város

pedig: Csillagváros lesz.

2

A dolgozat felépítése

Dolgozatom célja, hogy megvizsgáljam egy szolgáltató szervezetnél a minőségfejlesztés

lehetőségeit: melyek azok az irányok melyekben elindulhatnak, mely területen érdemes

fejleszteni, hogy minél inkább nyereséges lehessen az adott változtatás eredménye. Ehhez

elsősorban ismerni kell a szervezet felépítését, kapacitását, környezetét és leginkább a

maga sajátosságait. Ezért fontos elsőként a bázisszervezetet megfelelően bemutatni.

Fontos megvizsgálni a hotel különböző statisztikai adatait is: szálloda-kihasználtsági

mutatók az egyes időszakokban, forgalmi kimutatások, árbevételek változásai. Emellett

fontos szerepet kap a szálloda szolgáltatásait már igénybe vett vendégek tapasztalatait,

elégedettségét felmérő rövid kérdőív is. Hiszen egy vállalatról a legjobb képet az

elégedett vevők adhatják, ők járulnak hozzá a szervezet sikeréhez, nélkülük és

elkötelezettségük nélkül a vállalat nem tudna termelni, szolgáltatni és életben maradni.

A vállalatok és vállalkozások alapvető, egyben létérdeke a vevőszám növelése és

ezzel együtt az egyszer már megszerzett vevő elvesztésének megakadályozása. Még ha

első pillanatban egy-két vevő elvesztése csak csekély problémának is tűnik, a vevővesztés

és ezzel együtt az üzleti hírnév romlása a vállalkozásnak komoly gazdasági károkat okoz.

(www.shp.hu)

Ezzel párhuzamosan egy másik kérdőíves megkérdezéssel felmérem, hogy

melyek azok a tényezők egy szállodánál, melyek nagymértékben befolyásolják a

fogyasztók döntését, melyek azok a tulajdonságok, amelyek figyelembevételével egy

szálloda mellett döntenek. A fennálló helyzet és az elvárt fogyasztói igények ismeretében

már objektív képet kapok a jelenlegi helyzetről és az esetleges változtatások irányáról.

Természetesen mindemellett figyelembe kell venni a csillagrendszerű besorolás

jogszabályban leírt követelményeit is. Melyek azok a feltételek, melyeknek teljesülniük

kell ahhoz, hogy magasabb minőségi kategóriába léphessenek. A szálloda jelenleg ***

besorolás alatt működik.

A pontos és átfogó elemzések után meg kell határozni a fejlesztések

következményeit, és annak a tényét, hogy lenne-e erre egyáltalán kereslet az adott

térségben. Melyek azok a változtatások, amelyeket alkalmaznia kell a vezetőségnek, hogy

ez a projekt létrejöhessen. Ezeket a változtatási javaslatokat a kérdőíves kutatásaimmal és

statisztikai adatokkal támasztom alá.

3

1. MINŐSÉGFEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK EGY SZOLGÁLTATÓ

SZERVEZETNÉL

Mind a minőség, mind a szolgáltatások témakörében napjainkra nagy mennyiségű

szakirodalom áll rendelkezésünkre, mely szintén azt bizonyítja, hogy rendkívüli

érdeklődésnek örvend ez a téma a vállalatok körében. Mielőtt e két átfogó fogalom

találkozási pontjára, a szállodai szolgáltatások minőségi fejlesztésére térnénk rá,

vizsgáljuk meg külön – külön a két tényezőt.

1.1. A minőség definíciója

A minőség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzőinek

összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére.

(Bartha-Tóth, [1996] 11. o.)

Filozófiai értelemben a termék vagy szolgáltatás valamennyi lényeges, más terméktől

megkülönböztető sajátosságainak összessége. A felhasználó nézőpontját tükröző

meghatározás szerint pedig a minőség az, amit a vevő annak tart. Ez egyes esetekben

egyértelmű, máskor szubjektív. (Parányi, [2003]

A minőség igen komplex fogalom, melyet nem helyes önmagában használni, ezért

érdemes minősítő jelzőt alkalmazni. Ilyen például a relatív minőség, amikor az

egységeket viszonyításos alapon a kiválóság foka szerint vagy összehasonlító értelemben

használják.

A megfelelő minőségű üzleti sikerhez több tényező is hozzájárul, abból a

megközelítésből, hogy olyan szolgáltatásokat kell piacra vinni, melyek:

Egyértelműen meghatározott igényt elégítenek ki

Teljesítik a vevők elvárásait

4

Megfelelnek az előírásoknak, szabványoknak, társadalmi jogszabályoknak és

egyéb követelményeknek

Nyereséggel gyártható, versenyképes áron, kellő mennyiségben állnak

rendelkezésre (Barta-Tóth, [1996] 11. o.)

A fenti szabályokat betartva létrehozható egy egész szervezetre teljes körűen

alkalmazható minőségirányítási rendszer, mely hosszú távon egyértelműen növeli a

vevői elégedettséget, és profitot jelent az adott cég számára. Azonban a minőség

folyamatosan változik, olyan tényezők függvényében, mint a vendégek igényei,

dolgozók, külső környezet, belső folyamatok és erőforrások. [Bálint, 2006]

Ezért is olyan fontos folyamatosan szemmel kísérni a szervezet minőségváltozásait, és

az adott eltérésekhez gyorsan, rugalmasan alkalmazkodva megteremteni a megfelelő

fejlesztési irányvonalakat.

A minőség értelmezésében sokat segíthet még megközelítési módjainak ismerete:

Termék alapú minőség értelmezés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén,

vagy hiányán alapszik. Ha egyes tulajdonságok megfelelőbbek, mint más termékeknél

vagy szolgáltatásoknál, akkor ezek nagyobb mennyiségű jelenléte esetén jobb

minőségűek az adott szolgáltatások.

Transzcendens megközelítés szerint az ember csak akkor ismeri fel a minőséget, ha

látja. Ilyen például egy képzőművész alkotásainak minősége, amely csak akkor válik

láthatóvá, ha már több alkotását is közszemlére tették. A fogalom szoros kapcsolatban

van a belső minőség követelmény, vagy a tudat fogalmával, melyet hétköznapi

értelemben az igényesség szinonimájaként is használunk.

Termelés alapú minőség fogalom szerint adott a termék vagy szolgáltatás iránti igény.

Azt feltételezi, hogy ha megfelelünk a vevők kívánalmainak és elvárásainak, akkor

végezzük jól a dolgunkat.

Az érték alapú megközelítés szerint a minőség azt jelenti, hogy meghatározott

tulajdonságú termékeket vagy szolgáltatásokat kínálunk a vevőknek elfogadható

költséggel, vagy áron.

5

A felhasználási alapú minőség értelmezés azt mondja, hogy a minőség a „néző

tekintetében rejlik”. Az egyetlen feltétel az, hogy képesek vagyunk-e a vevők

szükségleteit kielégíteni. (Szintay, [2005] 25. o.)

1.2. Szolgáltatások

A szolgáltatások definiálása legalább olyan nehéz feladat, mint a minőségé, hiszen

nem létezik rá egységes, mindenki által elfogadott definíció.

Kotler szerint: „a szolgáltatás bármi olyan tevékenység vagy előny, amelyet az

egyik fél ajánlhat fel a másiknak, amely lényegileg kézzel nem fogható és nem

eredményezi semminek a birtoklását. Előállítása egy fizikai termékhez vagy kapcsolódik

vagy nem” (Heidrich, [2006] 13. o.)

A szolgáltatások csoportosítása nemzetközi megközelítésből:

A szolgáltatások osztályozásának nemzetközileg elfogadott egységesítésére tesz

kísérletet az ISIC (International Standard Industrial Classification), mely szerint a

következő alcsoportokat különböztethetjük meg (Veres, [2003]:

Kereskedelmi Szolgáltatások (nagy- és kiskereskedelem)

Logisztikai szolgáltatások

Professzionális szolgáltatások (pénzügy, biztosítás, ingatlan, stb.)

Személyi, közösségi és társadalmi szolgáltatások

Költségvetési- kormányzati szolgáltatások

Ún. HORECA (HOtels, REstaurant and CAtering) szolgáltatások,

értelemszerűen ide sorolhatóak a szállodai szolgáltatások.

A csoportosításnak az a jellegzetessége, hogy tevékenységi oldalról közelíti meg a

szolgáltatásokat.

A szolgáltatások jellemzői a következőképpen foglalhatóak össze:

6

Nem kézzelfoghatóak: nem igazán lehet kézzel érinteni, vagy érezni őket.

Ebből a tulajdonságból következik a szolgáltatások mérhetőségének

problémája is. Sokkal nehezebb a mennyiséget és a minőséget meghatározni,

mint a konkrét termékeknél.

Nem tárolhatóak: felhasználásuk szinte minden esetben párhuzamos

előállításukkal. A „tárolhatatlanság” tulajdonságuk miatt az egyik

legfontosabb kérdés a kapacitástervezés. Nagy bevétel elmaradás adódhat az

erőforrások nem megfelelő tervezéséből, illetve rendelkezésre állásából.

Ezért is fontos a vevői igények pontos ismerete, és a csúcsidőben jelentkező

kereslet „átirányítása” más időpontokra, például a telefontársaságoknál.

A szolgáltatás előállítása és fogyasztása fizikailag egyszerre történik: a

kézzel nem fogható tulajdonságból adódik, hogy a szolgáltatás folyamata ott

zajlik a fogyasztó előtt. Ezért kritikus elem a minőség. A hiba nem

kiküszöbölhető a gyártás végén minőségellenőrzéssel, mint a termelő

folyamatoknál.

Könnyű piacra lépés: nagy részük kis befektetést igényel, a piacra lépés

korlátai csekélyek. Ebből az következik, hogy a piacon lévő éles verseny

miatt nagyon gyorsan kell reagálniuk a szereplőknek minden változásra.

Külső hatások: a szolgáltatásokra nagy hatással lehetnek olyan külső

hatások, mint a technológiai fejlődés, kormányzati szabályozás, energiaárak

növekedése. Ezek a hatások a szolgáltatások nyújtásának módját alapvetően

változtathatják meg. ( Heidrich, [2006] 12.o.)

1.3. A folyamatos fejlesztés fontossága

Miután a két fogalom egyenként definiálásra került, rátérhetünk a szolgáltatások

folyamatos fejlesztésének területére, mely a minőség megvalósításának egyik

legfontosabb elve. Azt fejezi ki, hogy tanuljunk a tegnap elkövetett hibáinkból és

csináljuk jobban, mint tegnap, majd tanuljunk megint, és holnap csináljuk jobban, mint

ma.

7

A folyamatos fejlesztés alapmodellje W.A. Shewart által bevezetett, W.E Deming által

használt és sokak által továbbfejlesztett PDCA-ciklus. Eszerint az összes tevékenység

lebontható négy lépésre:

P (plan) Tervezés - A kulcsproblémák meghatározása és javítása

D (do) Cselekvés – A terv megvalósítása

C (check) Ellenőrzés – A terv elemzése és ellenőrzése

A (act) Beavatkozás – A folyamat módosítása

Bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha szisztematikusan megtervezzük a javítást.

A vevők elégedettségének gyűjtése és a vélemények elemzése alapján tudunk javításokat

és fejlesztéseket tervezni. (Bálint, [2006]

1.4. Benchmarking

A minőség fejlesztésének egyik legkorszerűbb vezetési eszköze, mely a legjobb

gyakorlatokat kutatja. Egy szervezet folyamatos tevékenysége során meg akarja tudni,

hogy hol áll, majd összehasonlítja saját működését az adott ágazat legjobbjával, és kijelöli

azt a szintet, ahová el akar jutni. Sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen magasra tegyük

a lecet? Ez azért fontos, mert ha túl alacsonyra helyezzük a minőségszintet, elveszíthetjük

vevőinket, ha túl magasra, felesleges költségeket generálhatunk. Arra, hogy mi a helyes

egyensúly, a választ a benchmarking adja meg. (Bálint, [2006]

A benchmarking tehát egy strukturált és tervezett tanulási metódus. A következő előnyök

származhatnak alkalmazásából:

Megmutatja, hogy milyen a szervezet, vagy folyamat teljesítménye a

legjobbakéval összehasonlítva

Meghatározza az erős és gyenge pontokat

Segít a szervezeti prioritásokat felállítani az egyes fejlesztési tevékenységek

között

Bizonyságot nyújt a javító – fejlesztő akciótervek számára

8

Megkülönböztetünk külső és belső benchmarkingot. Míg a külső kategóriába azok az

esetek tartoznak, amelyekben más vállalatokkal vetik össze a cégek a sajátjukat, addig a

belső esetében szervezeten belül teszik ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek

különböző szervezeti egységek, telephelyek és gyáregységek is.

A külső benchmarking típusai:

1. Verseny benchmarking: a termékek és szolgáltatások vizsgálatán és összemérésén túl

kiterjed azok összes tevékenységére: fejlesztésre, adminisztratív folyamatokra,

marketingre, szervizre, szolgáltatásokra. A termék alapos vizsgálata viszont nem elég,

fontos kitérni a versenytársak tevékenységeire is.

2. Funkcionális benchmarking: ennél a változatnál ki kell választanunk egy funkcionális

területet, például a személyzeti munkát, karbantartást, és azt kell összevetni más, hasonló

vállalatok funkcionális területeinek működésével. Az egymással versenyben nem álló

cégek szerződést kötnek funkcionális benchmarkingre, és kölcsönösen tanulnak

egymástól.

3. Folyamat benchmarking: az előzőhöz hasonlóan, itt is más-más üzletágat művelő

vállalatok működnek együtt. A különbség, hogy itt nem egy-egy kiragadott funkcionális

terület tevékenységét vizsgálják önmagában, hanem összefüggő üzleti folyamatokat

elemeznek. (Deák, [2005] 91. o.)

A szállodák csillag szerinti besorolásának fejlesztése felfogható egy speciális

benchmarking technikaként. Hiszen itt is meghatározunk egy jogszabályban leírt

követelményszintet, melyet el szeretnénk érni, és a szükséges változtatásokat ehhez

mérten kell kialakítanunk. Megnézzük, mi az a szint, ahol állunk, és hogy hova

szeretnénk eljutni. Mit kell tennünk azért, hogy a négycsillagos kategóriát elérhessük.

Természetesen a változtatásokat a folyamatos fejlesztés tükrében kell végrehajtani, a

PDCA- ciklus mintájára.

1.5. HOTELSTARS Szállodai Minősítő Rendszer

Ahhoz, hogy a minőséget fejleszteni tudjuk egy szolgáltató szervezetnél,

különösképpen egy hotelnél, szükségünk van egy standardminősítő rendszerre, mely

9

egyértelműen mérni tudja a hotelek egymáshoz viszonyított értékét, és objektívan meg

tudja határozni a szállodák minőség szerinti besorolását.

1. ábra: Hotelstars – Szállodai Minősítő Rendszer

www.turizmusonline.hu (letöltve: 2011.10.25)

1.5.1. Előzmények

A clesdorf.hu oldalon bemutatott szállodai minősítő rendszer szerint Magyarországon – a

nemzetközi gyakorlatnak megfelelően – (1-5) csillaggal jelölik a szállodák minőségét. Az

elmúlt években a szállodák besorolása önminősítéssel történt. Az önkormányzatok

ellenőrzéseket nem végeztek, kivéve, ha bejelentéseket, reklamációkat kaptak. Vitás

esetekben a Magyar Szállodaszövetség szakvéleményét is megkérték.

Ezt változtatta meg a 239/2009/X.20./Kormányrendelet, amely a kereskedelmi

szálláshelyek üzemeltetését újra szabályozta. Ennek értelmében a különféle típusú

kereskedelmi szálláshelyek minősítését átveszik azok szakmai szövetségei, így a

szállodák minősítését a Magyar Szállodaszövetség végzi.

A Hotelstars Union-t 2009. december 14-én a Cseh, a Holland, a Német, a Magyar, az

Osztrák, a Svájci és a Svéd Szállodaszövetség alapította. A tagok száma folyamatosan

bővül, 2010 végén újabb 3 ország csatlakozott. A Hotelstars Union a 10 tagországban kb.

17.000 szálloda kategorizálását 2010-től kezdve azonos alapelvek alapján végzi.

2011. július elsejétől nem használhatják minőségi kategóriaként a csillagos besorolást

azok a hotelek, amelyek nem minősíttetik magukat a Hotelstars Union rendszerben. Ez a

10

jelen állás szerint legalább öt-hatszáz hazai szállodát érinthet majd. (www.hvg.hu

letöltve: 2011. 10.25)

A 4 és 5 csillagos szállodáknak próbavásárlói programok segítségével is kötelező

értékelni vendég kiszolgálási tevékenységüket. A program célja, hogy egy olyan egységes

minősítési rendszer alakítsanak ki, mely biztosítja a vendégek számára a csillagok által

jelzett elvárható minőséget.(www.vg.hu letöltve: 2011. 10. 30)

1.5.2. Rendszer - Minősítés – Kritériumok

A Hotelstars Szállodai Minősítő Rendszer összesen 270 feltétel – termék és szolgáltatás -

teljesítésén alapul. Ezeket a vendégek körében végzett felmérések alapján dolgozták ki,

így teljes mértékben megfelel elvárásaiknak.

A 270 kritériumból, - melyeket a 1. melléklet tartalmaz - összesen 860 pont szerezhető.

Minden kategóriában (1-5) csillag meghatározásra került a minimálisan elérendő

kritériumok száma és a minimum pontszám is: pl. ****esetén 104 kritérium és 380 pont.

Valamennyi kategóriának van „superior” változata is, melyek teljesítéséhez plusz pontok

elérése szükséges.

A minősítés három részből áll:

Önminősítés (szálloda)

Helyszíni ellenőrzés (minősítő bizottság)

Bírálat (bíráló bizottság) (www.clefsdor.hu)

1.6. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei

A csillag szerinti besorolásnak különböző feltételei vannak. Léteznek teljesen általános és

egészen speciális kritériumok is.

1.6.1. Általános minősítő feltételek

„szobák és szobaegységek

11

hotel felszereltsége, berendezése

fürdőszobák felszereltsége, berendezése

szállodák folyosói, gazdasági egységei

liftek

szálloda bejáratai

közös helyiségek száma, berendezése, felszereltsége

szobák világítása

Légállapot szabályozása (fűtés, légkondicionálás…)

mosoda

falak burkolata

sportolási, pihenési, szórakozási lehetőségek”( www.wikipedia.org )

Nagy szerepet játszik még ezenkívül a szállodai szolgáltatások minősége is,

melynek két alapvető feltétele az anyagi- és fizikai feltételek és az erre épülő

szolgáltatásnyújtási módok. Az előbbihez tartoznak a kézzelfogható dolgok, melyeket

könnyebb meghatároznunk, mint például felszerelések, berendezések, italok,

élelmiszerek, stb. A másik tényező sokkal összetettebb és nehezebben is meghatározható,

éppen ezért a fejlesztése, javítása is nagyobb szakértelmet és energiát igényel. Idetartozik

a szálloda légköre, az alkalmazottak kedvessége, segítőkészsége és a kiszolgálás módja is.

A szolgáltatás minőségének megítélése szubjektív dolog, hiszen ami az egyik vendégnek

megfelelő és teljes mértékben lefedi az igényeit, az a másik vendégnek nem biztos, hogy

elfogadható lesz. Ezért is nagyon nehéz kialakítani egy egységes kínálatot, mely

mindenki számára egyöntetűen megfelelő. Az Európai Unió által kidolgozott standardok

képezik a hotel minőségirányítási rendszerének alapjait. Meghatározzák, melyek azok a

követelmények, amelyeknek az egyes kategóriákban teljesülniük kell. Kizárólag ezeknek

a szabályoknak betartásával és egy megfelelő minőségirányítási rendszerrel, mely az

összes szervezeti egységbe integrálva működik tökéletesen, érvényesülhetnek az adott

szállodák a piacon.

Ezekhez a kritériumokhoz természetesen hozzájárul a szervezet belső kialakítása,

összhangja, a vevői igényekre támaszkodva. Szükséges egy minőségirányítási cél

kitűzése és egy megfelelő minőségpolitika is.

12

1.6.2. Csillagok szerinti szállodai besorolás követelményei

Az Európai Uniós követelményekben és jogszabályokban rögzített csillag szerinti

besorolásokat a szállodáknak szigorúan be kell tartaniuk. Esetünkben a Cég Hotel egy

***-os szálloda. A következő változtatásokat kellene alkalmaznia egy esetleges

kategóriaváltáshoz:

Felszereltség tekintetében:

- A szobák méreténél különbségek adódnak, míg egyágyasnál 2, kétágyasnál 4m2-

rel kell nagyobbnak lennie a területnek.

- A szobák felszereltségénél is jelentős eltérés van: a ****-os kategóriánál már

előírás a teljesen felszerelt minibár, és a hotelkommunikációs rendszer.

- A vizesblokkok terén is szigorúbbak az előírások: míg ***-nál elegendő a szobák

75%-ában, addig ****-nál valamennyinek kell tartalmaznia vizesblokkot.

Felszereltség tekintetében is különbségek vannak: az utóbbinál előírás a

nagyméretű tükör, hajszárító, borotválkozó tükör.

- Lift szempontjából is adódnak eltérések. Míg az alacsonyabb besorolási szinten

elég két emelettől a lift építése, addig a magasabb kategóriában már az első

emelettől kötelezővé teszik.

Kötelező szolgáltatások tekintetében:

- A fogadó szolgálat *** esetében elég, ha két idegen nyelvvel rendelkezik, míg

****-nál már előírás a három idegen nyelv ismerete.

- A magasabb kategóriában kötelező a napi 16 órában rendelkezésre álló londiner.

- Textíliaváltás tekintetében is jelentős különbségek adódnak, míg három csillagnál

elegendő a heti kétszeri ágyneműváltás, addig négycsillagnál háromnaponta kell.

13

- Étel- és italkínálat szempontjából megkülönböztetünk szezonjelleggel működő

szállodákat és egész évben üzemelőket. Az alacsonyabb minőségi szinten szezonjelleggel

működő hoteleknél előírás a háromféle előétel, leves, főétel és desszert kínálata, míg

magasabb minőségi besorolásban ötféle elő- és főételnek kell lennie salátával, és kétféle

sajttal. Az egész évben üzemelő szállodáknál a magyar minőségi borok kínálatában van

eltérés: előbbinél nyolcféle, míg utóbbinál 12 féle szükséges.

- Felszolgálás szempontjából is adódnak eltérések: míg *** esetén a szobaszerviznek az

étterem nyitva tartása alatt kell üzemelnie, addig **** esetén egész nap működnie kell.

- Egyéb szolgáltatások tekintetében a következő különbségek merülnek fel:

3 csillagos hotel:

Telefax, fénymásolás

Kulturális és idegenforgalmi információk nyújtása

A porta továbbítja a vendégek postai küldeményeit

Készpénzkímélő fizetési mód biztosítása

4 csillagos hotel:

Széf a szobákban vagy a portán

Bel-és külföldi sajtótermékek árusítása

Repülőjegy - konfirmálás

Fitnesz vagy gyógyászati centrum

Garázsszolgáltatások

Konferenciaszolgáltatás

A fakultatív szolgáltatások külön kerülnek osztályozásra. Minden meghatározott

programért jár egy adott pontszám. Ezeket a pontokat gyűjtik a szállodák.

Háromcsillagnál az előírt minimum pontszám 90, négycsillagnál 130.

14

Néhány példa erre:

Fakultatív szolgáltatások pontszámai

3. Táblázat

Megnevezés Pontszám

Agyaggalamb lövészet 10

Bowlingpálya 15

Kaszinó 20

Fedett uszoda 30

www.hotelszobafoglalas.hu

Az összehasonlításból láthatjuk, hogy a különbségek meglehetősen nagyok. A

berendezés, felszereltség és a nyújtott szolgáltatások területén is komoly minőségbeli

változtatásokra lenne szükség. A szálloda ez irányú fejlesztése egy másik nagyobb

volumenű kérdést vet fel:

Megéri-e a magasabb besorolási szintre való kvalifikálása a hotelnak? Lenne-e erre

kereslet egy ilyen régióban, ezen a területen? Megtérülnének-e az adott fejlesztési

költségek és milyen forgalomnövekedéssel járna ez?

Mivel az említett hotel forgalmának (mintegy 90%) nagy részét üzleti jellegű

igénybevétel teszi ki, mindenképpen ebben az irányban kellene elmozdulniuk.

15

2. A CÉG HOTEL BEMUTATÁSA

A cég kérése miatt a szálloda részletes ismertetése természetesen nem lehetséges, viszont

vannak olyan területek, melyeket mindenképp ismerni kell ahhoz, hogy az elemzéseket

elvégezhessük.

2.1.1. Szobakapacitás

A modern háromcsillagos épület 2 emeleten 35 kétágyas szobában és 6 apartmanban kínál

kényelmes pihenést vendégei részére.

A standard szobák kényelmesen berendezettek, mindegyike zuhanyzós fürdőszobával,

színes televízióval, telefonnal, minibárral, internet csatlakozással és egyedülálló

sebességű Wifi rendszerrel felszerelt. Néhány szoba utcára néző erkéllyel is rendelkezik.

Az apartmanok két helyiségből állnak: egy nappaliból és egy hálószobából, ezen kívül

fürdőkáddal ellátott fürdőszobával is rendelkeznek. Felszereltségükhöz hozzá tartozik

még a telefon, színes televízió, minibár, internet csatlakozás és az egyedülálló sebességű

Wifi rendszer is. Az apartmanok férőhelyei pótágyakkal bővíthetők.

2.1.2. Szobák árváltozásai

A szállodai szoba árak összehasonlítása 2009, 2010, 2011 években a következő:

A szobák árváltozásai

4. Táblázat

Szoba típusa 2009. évi

árak (Ft)

2010. évi

árak (Ft)

2011. évi

árak (Ft)

Standard szoba 1 fő esetén 5 900 5 900 -

Standard szoba 2 fő esetén 9 800 9 800 -

Standard + szoba 1 fő

esetén

9 900 11 900 16 900

Standard + szoba 2 fő

esetén

11 800 13 800 16 900

Lakosztás 1 fő esetén 19 900 19 900 26 900

Lakosztály 2 fő esetén 21 800 21 800 26 900 (a szálloda belső rendszere)

16

Az árak tekintetében az elmúlt három évben egyes kategóriáknál jelentős változásokat

tapasztalhatunk. Míg a standard szoba ára 1 és 2 fő esetén nem változott, addig a plusz

egy és két férőhellyel rendelkező szobáké 2009-ről 2010-re 20%-kal, majd 2011-re

további 22 és 44%-kal emelkedett.

A lakosztályok tekintetében még látványosabb az áremelkedés: 2009 óta egy személy

esetén 35%-kal, két személy esetén pedig 23%-kal emelkedtek az árak.

A szálloda árképzése nem teljesen szokványos módon történik, mivel az anyacég jelentős

befolyással rendelkezik felette. Egy esetleges külső utasításra áremelkedést kell

végrehajtaniuk. Ezek az emelések is ilyen módon történtek. Ez azonban nagy forgalom

csökkentést nem okozott a hotel állandó üzleti partnereinek körében, mivel jelentős részét

a szálloda forgalmának ők teszik ki.

2.1.3. Egyéb szolgáltatások

Az étterem elegáns, légkondicionált, 45 fő befogadására képes, melyben a vendégek

megismerkedhetnek, mind a magyar, mind a nemzetközi konyha specialitásaival,

tavasztól őszig pedig hangulatos, virágokkal díszített terasz áll rendelkezésükre, mely 36

fő befogadásra képes.

A wellness részleg azért is különleges, mert Kazincbarcikán ez az egyetlen ilyen

lehetőség, így nemcsak a szállóvendégeknek, de a város és a környék lakóinak is

kellemes pihenésként szolgál. Szolgáltatásai: finn szauna, szolárium, masszázs,

kondicionáló terem, 5 fős pezsgőfürdő és relaxációs tér.

A szálloda fő profilja üzleti rendezvények és konferenciák szervezése, melyet egy

különteremben bonyolítanak le. Ez egy exkluzív, légkondicionált terem, mely kiválóan

alkalmas üzleti ebédek, tárgyalások, állófogadások színvonalas megrendezésére. Ültetett

rendezvény esetén 25 fő, állófogadás esetén 60 fő befogadására képes.

A 60 fős konferenciaterem technikailag kiválóan felszerelt, bármilyen típusú

konferencia, előadás, termékbemutató színvonalas lebonyolítására megfelelő helyszín. A

terem elrendezése színházterem jellegű, de igény szerint átalakítható. A rendezvényekhez

kapcsolódó étkezést, hideg- melegkonyhás állófogadást vagy ültetett ebédet a szálloda

étterme biztosítja.

17

A társalgó, más néven mini különterem kis létszámú, 2-6 fős tárgyalások, valamint

diszkrét körülmények között eltöltött ebédek-vacsorák helyszíne.

A szálloda szolgáltatásain kívül vannak még különböző kikapcsolódási lehetőségek a

közelben:

uszoda 500 m-re

jégpálya 700 m-re

tekepálya 50 m-re

futballpálya 400 m-re (szálloda belső adatai)

2.2. A szálloda forgalma

A szálloda forgalmának megfelelő elemzése szintén egy nagyon fontos szegmense a

továbbiakban tervezendő fejlesztéseknek, hiszen a profithoz elengedhetetlen szempont a

megfelelő vendégszám.

Annak érdekében, hogy objektív következtetéseket vonhassunk le, meg kell vizsgálnunk

az elmúlt két év mutatóit hónapokra lebontva. A még részletesebb elemzések érdekében a

kétágyas szobák és az apartmanok külön kerülnek összehasonlításra. Fontos azt is

figyelemmel kísérnünk, hogy a szobafoglalásokból valójában mennyi valósult meg. A

vizsgálathoz szükséges anyagokat a 2. számú melléklet táblázatai tartalmazzák

2.2.1. Az eredmények, megállapítások

A vizsgálat tárgya a 2010. január és 2011. július közötti időszak. A diagramon az adatok

százalékos formában értendők, ahol a 100% a teljes kihasználtságot jelenti.

18

2. ábra: Hotel forgalmának alakulása az egyes időszakokban (saját forrás)

Láthatjuk az ábráról, hogy elég változó a szálloda forgalma, viszont az elmúlt másfél

évben növekedést figyelhetünk meg. Azt is megállapíthatjuk, hogy a kétágyas szobák

kihasználtsága mindig az apartmanoké felett van, egyedül a 2010. februári időszakban

vehetünk észre közelítést a kettő között, viszont márciustól ismét megugrik a szobák

forgalmának száma. Ez magyarázható azzal a ténnyel, hogy főleg üzleti utak során veszik

igénybe a szálloda szolgáltatásait, ahol a szobákat előnyben részesítik az apartmanokkal

szemben.

A nyaralni, pihenni érkező vendégek számára viszont alkalmasabb egy apartman: így a

forgalmat ezen a területen inkább ők növelik.

Ha időszakok tekintetében vizsgáljuk a diagramot, láthatjuk, hogy a legalsóbb pontok év

elején jelentkeznek. A január-február ebben az üzletágban is visszaesést eredményez a

forgalomban. Ezzel ellentétben pedig a jelentős emelkedéseket a nyári hónapok közepétől

tapasztalhatjuk, mely eltart egészen az utónyári szezon végéig. Az a tény, hogy a hotel

legfontosabb partnerei üzleti célból érkeznek különböző konferenciákra, találkozókra,

biztosít a szálloda számára az év minden napjára egy minimum forgalom-szintet.

0

20

40

60

80

100

2010. jan. 2010.máj 2010.szept. 2011.jan. 2011.máj.

Kétágyas szoba

Apartman

19

2.2.2. Szobafoglalás és tényleges kihasználtság viszonya

Fontos azt is megvizsgálnunk, milyen arányban áll a szobák lefoglaltsága a ténylegesen

igénybevett szolgáltatásokkal, hiszen ez is jelentős szerepet játszik a szálloda sikerében.

Ha túl nagy a differencia a két mutató között, akkor valószínűleg valami nem jól

működik. Nagy veszteségek érhetnek egy hotelt azzal, ha több szobát is fenntart foglalás

címén, és közben egyik sem realizálódik azok közül. A következő diagramon láthatjuk

hónapokra vetítve, hogyan alakult ez az arány az elmúlt hónapokban.

3. ábra: Szobafoglalás és ténylegesen kivett szobák aránya (saját forrás)

A diagramból leolvasható, hogy a 2010. január - novemberi időszakban lefoglalt és

ténylegesen igénybevett szobák száma között átlagosan 3% az eltérés. Ez nem

nagymértékű különbség, de novembertől ezen még inkább sikerült javítani, és a

differenciát nullára redukálni. Ez annak köszönhető, hogy az üzleti partnerek, akik az

anyacéggel tárgyalnak, a megbeszélt rendezvényeken mindenképpen részt vesznek, így

szobafoglalásuk is biztossá válik. Ezáltal tudja a szálloda ezt a különbséget teljes

mértékben kiküszöbölni, mellyel jelentős összeget képes megtakarítani.

0

20

40

60

80

Lefoglalt szobák

Ténylegesen

kihasznált szobák

20

2.3. Szállodák forgalma osztályba sorolás szerint

A 2005 és 2010 közötti időszak KSH adatok szerint megvizsgálhatjuk az egyes osztályok

szobakihasználtságát százalékos értékben az adott térségre vonatkozóan.

Szállodák forgalma KSH adatok szerint

5. Táblázat

% 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Háromcsillagos 38,2 41,7 44,0 43,1 36,8 28,7

Négycsillagos 50,0 50,9 45,2 44,2 38,7 42,1

www.portal.ksh.hu

A táblázatból látható, hogy a vizsgált időszak alatt a magasabb minőségi besorolású

szállodák szoba - kihasználtsági mutatója is magasabb: átlagosan 10%-kal több a

háromcsillagos minősítéseknél. 2008-ig megfigyelhető közeledés a két érték között,

ebben az időszakban látható, hogy inkább az alacsonyabb kategóriát preferálják a

fogyasztók. Majd az ezt követően a gazdasági válság hatásai ebben az ágazatban is

jelentkeznek. Mindkét kategória forgalma rohamosan csökken. Az utolsó, 2010-es

vizsgált évben látható, míg az alacsonyabb kategória kihasználtsági mutatója

folyamatosan továbbesik, addig a négycsillagosé emelkedik.

Ez magyarázható a vásárlói szerkezet összetételével, ugyanis bizonyos szint fölött a

fogyasztói társadalomban nem érződik a válság hatása, megengedhetik maguknak a

magasabb szintű szállodai szolgáltatásokat, míg az alacsonyabb rétegeknél ez már nem

igaz.

21

3. FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK, IGÉNYEK ÉS VEVŐI

ELÉGEDETTSÉG ELEMZÉSE

A hotel megfelelő mélységű megismerése és a csillagrendszerű besorolás

elemzése után, kellően objektív képet kaptunk arról, hogy hol állunk most és melyek azok

a célok, amelyeket el szeretnénk érni. Ahhoz, hogy megfelelően reális és valóban

szükséges és működőképes fejlesztési lehetőségeket tudjunk javasolni, még szükség van

egy nagyon fontos szegmens megfelelő vizsgálatára. Ezek pedig a fogyasztók, jelen

esetben a hotel szolgáltatásait már igénybe vett emberek. Ők azok, akik képesek objektív

képet adni a szálloda szolgáltatásainak minőségéről.

3.1 A vevői elégedettség definíciói, tárgya

Az amerikai szakirodalomban a 70-es 80-as években még a fogyasztói elégedettség

kifejezés volt az elfogadottabb, azonban a 90-es évek elejére a vevői elnevezést

részesítették előnyben. A szakirodalom nem ad egyértelmű magyarázatot erre a

megkülönböztetésre.

Néhány kutató szerint a fogyasztói elégedettség inkább a termékkel kapcsolatos, míg a

vevői inkább a szolgáltatásokkal van összefüggésben. Mások szerint az előbbi az egyéni

vásárlókra, míg az utóbbi mind az egyéni, mind a szervezeti vásárlókra vonatkozhat akár

termékről, akár szolgáltatásról van szó.

Amilyen gyakori a hétköznapi nyelvben a használata, olyan nehéz a definiálása.

Hofmeister-Simon-Sajtos [2003] könyvükben több szerző vevői elégedettséggel

kapcsolatos írásait is megemlítik. Schütze [1992] tanulmányában mintegy 11 különéle

meghatározást foglalt össze eredmény- és folyamatorientált aspektusok szerint.

Az eredményorientált meghatározás szerint az elégedettség közvetlenül a fogyasztással

kapcsolatos tapasztalatokra vezethető vissza:

„ A fogyasztói elégedettség alatt a vásárlás után fellépő olyan jelenséget értjük, melyben

visszatükröződik, hogy a fogyasztó utólag hogyan értékeli a megvásárolt termékeket és

szolgáltatásokat. Az elégedettség az úgynevezett>> ex post << értékelésből származik,

22

továbbá feltételezi a személyes fogyasztási, ill. vásárlási élmény meglétét.” (Stauss-

Seidel, [1995].

Itt az elégedettséget olyan tapasztalatokból vezeti le, melyek érzelmi hatást váltottak ki.

Ezzel szemben a folyamatorientált aspektusnál a tapasztalatok során szerzett érzéseket

nem lehet egyenlőnek tekinteni a fogyasztói elégedettséggel, hiszen az nem érzelem,

hanem az érzelem értékelése és így tulajdonképpen egy kognitív konstrukció. (Hunt,

1977). Ebben a megközelítésben a fogyasztói elégedettség egy folyamat, mely hozzájárul

az elégedettséghez:

„ Egy értékelési folyamat, amely alapján a választott alternatíva megfelel az adott

alternatíváról alkotott korábbi hiedelmeknek.” (Engell-Blackwell, [1982]

Hofmeister és szerzőtársai [2003] bemutatják a Yi által megfogalmazott elégedettségi

szintek:

Termékkel

Vásárlási döntési tapasztalattal

Egy teljesítményjellemzővel

Fogyasztási tapasztalattal

Bolttal vagy intézménnyel

Vásárlás előtti tapasztalattal való elégedettség.

3.2. A vevői elégedettség mérése

Megközelítéstől függetlenül egyértelműen megállapítható, hogy a vállalat sikeréhez

nagymértékben hozzájárul a vevői elégedettség. Ahhoz, hogy ennek megfelelően hasznát

tudjuk venni a cég működésekor, meg kell találnunk azokat a hatékony eszközöket,

melyekkel mérni tudjuk ezt.

23

Először vizsgáljunk meg egy-két alapvető szabályt, mely egyformán vonatkozik a piac

bármely résztvevőjére, függetlenül attól, hogy termelő, vagy szolgáltató szervezetről

beszélünk-e:

„Ha a vevő az elégedettségét nem is nyilvánítja ki, elégedetlenségét valamilyen

formában mégis kifejezésre juttatja akár reklamáció formájában, akár az üzleti kapcsolat

csökkentésével vagy megszüntetésével. Ezek a tünetek viszonylag biztos mutatói a vevő

elégedettségének vagy elégedetlenségének.

A vevőkkel tartott túl szoros kapcsolat baráti kapcsolatokhoz vezethet, aminek

szükségszerű következménye a nagyrészt szubjektív információk beszivárgása.”

( www.muszakiforum.hu )

3.3. Miért fontos a vevői elégedettség?

Egyes kutatások szerint a vállalatok évente vevőik 10-30%-át veszítik el, azonban

nem tudják, hogy mi ennek az oka, és hogy ez a tény mekkora árbevétel- és

profitcsökkenést okoz nekik.

A legtöbb vállalat alapjaiban rossz stratégiát alkalmaz ezen a téren: Nem törődnek azzal,

hogy elveszítik fogyasztóikat, sokkal inkább arra koncentrálnak, hogy újakat nyerjenek

meg. Pedig költséghatékonyság szempontjából egyértelműen a megtartásuk lenne a

kedvezőbb. Sokkal több pénzbe kerül egy új vásárlót megnyerni, mint egy régit

megtartani.

Minden bizonnyal a fogyasztók lemorzsolódásának oka valamilyenfajta

elégedetlenségben keresendő. Itt jelennek meg a különböző vevői-elégedettséget mérő

eszközök és módszerek, melyek segítségével egyértelműen meghatározható a fogyasztók

elkötelezettsége az adott vállalat iránt. Egyre több szervezet kezdi felismerni a meglévő

vásárlók megtartásának fontosságát, melyeknek eredményei a különböző „hűségakciók”

bevezetése.

Egyes kutatások továbbgondolva ezt, már azt mutatják ki, hogy a fogyasztói elégedettség

javulása közvetlen kapcsolatban áll a nyereségesség növekedésével.

24

A vevői elégedettség méréséhez elengedhetetlenül szükség van arra, hogy részleteiben

megértsük a vásárlói döntés folyamatait.

(Hofmeister-Simon-Sajtos, [2003]

3.4. A hotel fejlesztése a PDCA- ciklus alapján

A folyamatos fejlesztés modelljében az első tevékenység a tervezés. Ahhoz, hogy valami

hatékonyan működjön, előtte alaposan át kell gondolni, meg kell határozni a nagyobb

sarokpontokat, majd azok szerint elkezdeni a végrehajtást. Ezáltal sok felesleges

tevékenységet, időt és pénzt lehet megspórolni.

3.4.1 Elemzési módszerek

Az első kutatási terület az, hogy adott csoportban melyek azok a tényezők, amelyek

befolyásolják a vendégeket egy szálláshely kiválasztásánál. Ennek megvizsgálására a

kérdőíves megkérdezést választottam. Ez a módszer objektíven képes mérni a válaszadók

véleményét az adott témáról. A használható eredmény eléréséhez fontos megfelelően

meghatározni a megkérdezettek csoportját és egy könnyen mérhető és használható

kérdőív elkészítése is elengedhetetlen.

Nem reprezentatív mintavétel alapján egy meghatározott csoportban kerültek a kérdőívek

kitöltésre. Magyarország biztosítási-és pénzügyi piacán jelentős hányaddal rendelkező

Axa Szep Kft személyes pénzügyi tanácsadói és menedzserei voltak a megkérdezett

személyek. Azért erre a szűk 200-300 fős rétegre esett a választás, mert ők kompetensek

ebben a témában, hiszen munkájukból adódóan sokat kell utazniuk különböző

konferenciákra, rendezvényekre, melyek során adott esetben igénybe veszik a különböző

szállodák szolgáltatásait.

A kérdőív szerkesztésénél a fő célom a tömörség és egyszerűség volt. Szerettem volna

olyan kérdezési eszközt létrehozni, mely rövid idő alatt kitölthető. Manapság az

embereknek nagyon kevés idejük van ilyen felmérésekre, ezáltal úgy gondoltam, ha

gyorsan elvégezhető ez a művelet, akkor van esélyem megnövelni a visszaküldők számát.

Ugyanis ennek a módszernek a legnagyobb hátránya az alacsony visszaküldési ráta. Így a

25

végeredmény: a kiküldött 200 darab kérdőívből 36 darab került visszaküldésre. Ez egy

18%-os arány, ami meglehetősen jónak mondható ilyen típusú felmérés során.

4. ábra: Kérdőívek visszaküldésének megoszlása (saját forrás)

A kérdések tehát egyszerűek voltak és könnyen megválaszolhatóak. A kérdőív első

részében inkább demográfiai adatokra kérdeztem rá, hogy hol lakik, mi a foglalkozása,

hány éves a kitöltő. Ezek az információk közvetetten relevánsak a végső eredmény

megértéséhez, ugyanis fontos az, hogy a piac mely szegmense milyen igényekkel

rendelkezik, hogy még hatékonyabbak lehessünk.

Majd következtek azok a kérdések, melyek már közvetlen kapcsolatban álltak a kutatás

céljával. Ilyen az, hogy a megkérdezettek milyen gyakran veszik igénybe szállodák

szolgáltatásait, milyen céllal, és hogy mekkora összeget hajlandóak erre fordítani. Az

ilyen „háttér információk” ismerete is nagyon fontos a kutatás megfelelő

végeredményének szempontjából. Ez után következik a legfontosabb kérdés, hogy

melyek azok a tényezők, melyek befolyásolják a megkérdezetteket a választásban.

Konkrét területek megnevezése alapján lehetett azokat értékelni fontosság szempontjából.

A kérdőív végén megkérdeztem, hogy jártak-e már a Csillag városi hotelban és

milyennek találták azt. Ezzel elégedettségi válaszokat kaptam konkrétan a vizsgált

szállodára vonatkozóan.

3.4.2. A szállodaválasztást befolyásoló tényezőket felmérő kérdőív eredményei

18% Vissza nem kapott

kérdőív

Visszaküldött kérdőív

26

A kitöltők nem szerinti megoszlása teljesen egyenlően alakult, azaz 18 - 18 fő. Az

átlagéletkor 40,9 év lett, melynek szórása meglehetősen jelentős: a legfiatalabb kitöltő 27

éves, a legidősebb 56.

Ez a korosztály kicsit szűkebb rétege az aktív kereső lakosságnak, mely leginkább

célpiaca a szállodának. A majd 30 év terjedelmű skálán egyértelműen leolvasható, hogy

néznek ki a fiatalok igényei és miben különböznek ettől az idősebbeké. Ezáltal

célirányosan, az adott célcsoportnak megfelelően lehet majd a fejlesztéseket elvégezni.

Nemcsak a kor szerinti csoportosítás lehet releváns egy hotel szempontjából, nagy

szerepet játszik a látogatás célja és az összeg is, melyet az adott szolgáltatásokra

hajlandóak fordítani.

A megkérdezettek mindegyike pénzügyi, vagy marketing területen dolgozik, ebből 26 fő

vállalkozói, 4 fő vezetői és 6 fő alkalmazotti jogviszonyban. Lakóhely szempontjából a

válaszadók 83,3%-a nagyvárosban, 11,1%-a kisvárosban, és mindössze 2 fő, 5,6% lakik

községben.

0

5

10

15

20

naponta hetente havonta évente ritkábban

mint évente

fő

5. ábra: Szállodai szolgáltatások igénybevétele gyakoriság szerint (saját forrás)

A diagramból láthatjuk, a megkérdezettek közül 16 fő havonta veszi igénybe

szállodák szolgáltatásait, 14 fő évente és 3 fő ritkábban.

27

A kor szerinti megoszlás alapján csoportosítva ugyanez a témakör, szintén

szabályszerűségeket mutat. A 3 fő, aki azt nyilatkozta, hogy ritkábban, mint évente jár

hotelekbe, mind 32 év alatt van, a 16 fő között, pedig aki havonta veszi igénybe szállodák

szolgáltatásait az átlag életkor 40 év felett van. Tehát ebből az eredményből arra tudunk

következtetni, hogy a fiatalabb korosztály ritkábban jár szállodákba, a korral pedig

egyenes arányosságban nő a szállodai szolgáltatások igénybevétele.

6. ábra: Látogatás célja szerinti megoszlás (saját forrás)

A kérdőív következő rövid tömör témaköre az igénybevétel céljára irányult. Ahhoz, hogy

megfelelően tudjunk valamit fejleszteni, ismernünk kell az ok – okozati összefüggéseket

és a miértekre adott válaszokat. Ha tudjuk, hogy mi a célja a vendégek látogatásának, már

könnyebben tudunk számukra megfelelő programokat szervezni és színvonalas

szolgáltatásokat nyújtani.

A felmérésből egyértelműen leolvasható, hogy a vizsgált célcsoport legnagyobb hányada,

44,4% a pihenés és nyaralás miatt szokta igénybe venni a szállodák szolgáltatásait. Nem

sokkal lemaradva, 38,9%-kal áll mögötte az üzleti indok, majd harmadikként a szintén

munkával és továbbképzéssel kapcsolatos konferenciák állnak 16,7%-kal.

A napi szállásköltség témaköre jelentős részt képvisel a szállodák

összehasonlíthatóságánál, hiszen nyújthat egy szálloda magas színvonalú

szolgáltatásokat, ha ár-érték arányban nem tud érvényesülni a piacon. Ennek a kérdésnek

a segítségével összehasonlítást végezhetünk a saját árainkkal kapcsolatban, hol

39%

17%

44% üzleti

konferencia

nyaralás

28

helyezkednek el egymáshoz képest, mennyire lehetne elfogadott az általunk kínált

árszínvonal ezekben a körökben.

A vizsgált célcsoport 22,2 %-a 5 – 10 ezer Ft között hajlandó fizetni egy napra a

szállodák által nyújtott szolgáltatásokért. 55,6%-uk, 20 fő viszont ennél többet is kiad

egy éjszakáért, átlagosan 17. 500 Ft-ot. A megkérdezettek egy kisebb csoportja, 8 fő

pedig akár 50. 000 Ft is hajlandó kifizetni egy-egy szállodai látogatás során. Ennél a

területnél szintén felismerhető összefüggés a kor és az összeg között. Az eredményekből

egyértelműen megállapítható, hogy egyenes arányosság van a két tényező között, hiszen

az első kategóriában az átlagéletkor 34 év alatt van.

3.4.3. Szállodaválasztást befolyásoló tényezők

7. ábra: Szállodaválasztást befolyásoló tényezők (saját forrás)

A kérdőíves megkérdezés utolsó része a legfontosabb, mely arra irányul, hogy melyek

azok a tényezők, amelyek leginkább befolyásolják a vásárlókat döntésükben a szálloda

kiválasztásánál. A kérdések konkrét területekre vonatkoztak, ahol eldönthették a kitöltők,

hogy mi az ami fontos számukra.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Presz

tizs

Szem

ély

zet

Tis

zta

ság

Ár/é

rté

k

Ko

mfo

rt

Szo

lgá

ltatá

sok

Étt

erem

Meg

kö

zelí

thető

ség

Rek

lám

ok

Nagyon fontos

Viszonylag fontos

Kevésbé fontos

Nem fontos

29

A presztízsnél láthatjuk a diagramon, hogy a válaszadók véleménye elég megosztott.

Összesen 2-2 fő adott ebben a kérdésben szélsőséges válaszokat, a többi 32 fő számára ez

a tényező nem bír döntő befolyással. A személyzetnél, már máshogy alakultak a válaszok.

26 fő számára meglehetősen fontos, hogy milyen a szállodában dolgozók kedvessége,

segítőkészsége. A tisztaság pedig az a tényező, mely a leginkább meghatározza, hogy a

vendég melyik szálloda mellett dönt. 94,4%-uk számára nagyon fontos a tisztaság és a

higiénia, és a maradék 2 fő is a viszonylag fontos témakörbe sorolta ezt.

Egy másik legalább ilyen fontos dolog az ár – érték viszonya, hiszen nyújthat az adott

hotel prémiumszolgáltatásokat, elhelyezkedhet frekventált helyen, ha az árai nem

versenyképesek. A szolgáltatások mennyiségét és minőségét is döntőnek tartották a

válaszadók, főképpen az étterem által nyújtott kínálatot. 34 fő mondta azt, hogy az

étterem minősége nagymértékben meghatározza választását.

A felsorolt tényezők közül a megközelíthetőség volt még, amely befolyásolta a

megkérdezetteket, viszont a reklám, és mások tanácsa csak 6 fő számára volt fontos.

Az utolsó kérdésre adott válaszok között, mely a kitöltők csak egy kevés százalékára

vonatkozott, hogy milyen tapasztalatai vannak a Cég Hotellel kapcsolatban, meglehetősen

pozitív visszajelzések születtek. Negatív megjegyzések között szerepelt viszont az árak

mértéke.

3.5 Elégedettségi felmérések a Cég Hotelben

A kutatási tervet tovább folytatva, miután megnéztük a piacon lévő potenciális vendégek

igényeit, fontosnak tartom megvizsgálni a már meglévő ügyfelek, partnerek tapasztalatait,

véleményét is. Ezáltal egy tükröt kaphatunk az általunk nyújtott szolgáltatásokról, hogy

melyek azok, amelyekkel elégedettek a fogyasztók és melyek azok, amelyeken

változtatnunk kellene.

30

3.5.1 A vendégek elégedettségének mérése kérdőív segítségével

Az elégedettség vizsgálatához is a kérdőíves módszert alkalmaztam, melynek

megszerkesztése hasonló elgondolásokon alapult, mint a befolyásoló tényezők felmérését

végző kérdőívé. A vezérelvek a tömörség és a könnyen kitölthetőség volt. Ezáltal ismét

sikerült egy hasonlóan jó visszajelzési átlagot produkálni. Negyven, a hotel számára

fontos partner véleménye alapján nem reprezentatív mintavétel során sikerült objektív

eredményt kapnom.

Az előzőhöz hasonlóan a kérdőív elején csoportképző kérdések találhatóak: nem, kor,

lakóhely, foglalkozás. Majd következnek az átvezető kérdések. Honnan értesült a

szállodáról, és mi volt a látogatásának célja. A kérdőív nagy része pedig magára a kutatás

céljára irányul:

Milyen mértékben elégedettek a szálloda szolgáltatásait már igénybe vett vendégek?

Az előzőhöz hasonlóan konkrét területek kerültek felsorolásra, melyeket 1-5-ig terjedő

skálán pontozhattak a válaszadók. Ezzel sikerült számszerűsíteni a vendégek

elégedettségét a hotel egyes szolgáltatásaira vonatkozóan. A kérdőív végén lehetőséget

adtam arra, hogy személyes észrevételeiket, esetleges panaszaikat megírhassák, melyek

szintén fontos szerepet képviselnek a fejlesztések szempontjából.

3.5.2 A vevői elégedettséget felmérő kérdőív eredményei

Az első részben fontos a demográfiai adatokat megvizsgálnunk. Ebben a felmérésben a

hölgyek többségben voltak, összesen 22 fő, a kérdőívet kitöltő urak száma pedig 18 fő.

Az átlagéletkor 37 év.

Az első témakör leginkább marketing szempontból fontos a cég számára, hogy melyek

azok a csatornák, amelyeken érdemes reklámozni, melyik az, amelyik a

legköltséghatékonyabb és mégis eljut a fogyasztókhoz.

A megkérdezettek legnagyobb része, összesen 18 fő a szálloda közelében dolgozik, adott

esetben már régen kapcsolatban áll vele, vagy éppen onnan ismeri, mert Csillag városi

lakos. A második legnagyobb kör, 16 fővel az internetről szerzett tudomást a hotelról, 4

31

fő pedig ismerősök által értesült róla. A válaszadók közül egy ember sem jelölte be az

utazási irodát, vagy az újsághirdetéseket. Ebből azt a konzekvenciát lehet levonni, hogy a

hírnév után a második legműködőképesebb információs csatorna az internet.

8. ábra: A látogatások célja szerinti megoszlás (saját forrás)

Ahogy a fenti diagramból láthatjuk, a látogatások legjelentősebb része üzleti célú. A hotel

forgalmának 75%-át üzleti- és konferencialátogatások teszik ki. Ezáltal eltérő a profilja,

mint más hagyományos vidéki szállodáknak. A nyaralás és egyéb más céllal érkező

vendégek mindössze 25%-ban vannak jelen a hotel életében. A fő tevékenységi kör tehát

a különböző konferenciák, találkozók megszervezése, és az anyacéggel kapcsolatban lévő

partnerek megfelelő kiszolgálása. Emellett természetesen magánszemélyeknek és más

céllal érkező vendégeknek is megfelelő szolgáltatást nyújt a szálloda.

üzleti

konferencia

nyaralás

gyógyászati

egyéb

32

9. ábra: Elégedettségi mutatók a szállodában (saját forrás)

A grafikonon látszik, hogy a mutatók összességében pozitív képet alkotnak. Bármely

területet is vizsgáljuk, az 1-5-ig terjedő skálán, 4-esnél rosszabb értéket nem lehet találni.

A legmagasabb pontszámot a személyzet kedvessége és segítőkészsége, majd ettől nem

sokkal lemaradva az étterem és a rendezvények szervezettsége, minősége kapta. Ez

rendkívül nagy elismerés egy olyan cégnek, melynek fő profilja pontosan a konferenciák

és üzleti találkozók lebonyolítása.

A tisztaság 4,4-es osztályzata is megfelelő, de abból kiindulva, hogy a potenciális

vendégek számára egyöntetűen ez volt a legfontosabb szempont, lehetne rajta javítani.

A kérdőív végén lehetőségeket kaptak a kitöltők személyes megjegyzések, dicséretek,

esetleges változtatási javaslatok megosztására.

A sok köszönet és elégedett válasz mellett legnagyobb részben az árral voltak problémák,

melynek hátterében a nemrégiben történt jelentős áremelés állhat. Ez a terület viszont

nem tartozik 100%-ban a hotel vezetőségének hatáskörébe. A már említett anyacég

jelentős befolyással bír az ár meghatározását illetően.

Az ár mellett még két panaszt érdemes megemlíteni a szállodával kapcsolatban:

Több vendég is azt nyilatkozta, hogy a szobák többségénél tapasztalta a fürdőszobai

zuhanykabin vízlefolyójának dugulását, vagy igen lassú vízlefolyását

A másik pedig a légkondicionálással kapcsolatos, de ez nem szabályszerű előírása a ***-

os szállodáknak.

4,65

4,4

4,2

4,13

4,6

4,13

4,56

33

Amit pedig különösképpen kiemeltek, az a személyzet kedvessége, segítőkészsége, az

étterem szezonális ételkínálata, a reggeli széles választéka és a gördülékeny bejelentkezés

a szállodába.

Egy szervezet számára egy ilyen típusú visszajelzés nagy elismerést jelent.

Természetesen ez nem azt jelenti, hogy minden tökéletesen működik, és maximálisan

rendben van, de mindenképpen visszajelzés arra nézve, hogy jó úton halad a szálloda.

A kutatási terv elvégzése után az eredményeket elemezve meghatározhatjuk a fejlesztések

irányát. Ennek megvalósításakor támaszkodhatunk a csillag szerinti besorolás

követelményrendszerére, a szervezet sajátosságaira, és a kérdőívekből kapott

információkra. A folyamatos fejlesztés PDCA- ciklusában így a tervezés szakasza már

befejeződik, de mielőtt a megvalósítás lépcsőfokára lépnénk fontos átgondolni a

fejlesztések következményeit, mennyire van az adott régióban erre kereslet, hogy megéri-

e ilyen volumenű változtatásokba belevágni.

34

4. FEJLESZTÉSI JAVASLATOK MEGFOGALMAZÁSA

Kutatásomhoz megvizsgáltam, hogy a jogszabályban előírt követelmények szerint,

melyek azok a tényezők, amelyeken változtatni kellene egy magasabb besorolási szint

elérése érdekében. Bázisszervezetemnél, a Cég Hotelnél empirikus úton is vizsgálhattam,

milyen elvárásokat támaszt a piac egy ilyen típusú szervezettel szemben. Végül pedig

számszerűsítettem a vevői elégedettség mértékét, kiderült, hogy melyek azok a

szolgáltatások, amelyekkel teljes mértékben elégedettek a vendégek, és melyek azok,

amelyeken változtatni kellene a magasabb fogyasztói elégedettség érdekében.

Ezen kutatások tükrében már objektívan megfogalmazhatóak a fejlesztési irányvonalak.

Mi az, amit a piac elvár a szállodától, és mi az a terület, ahol nem térülne meg a bővítésbe

befektetett tőke, idő és energia.

4.1. Fejlesztési irányvonalak a csillag szerinti besorolás tükrében

Dolgozatom elején bemutattam, milyen jellemzői vannak egy háromcsillagos, és milyen

egy négycsillagos szállodának. Ezek alapján a következő fejlesztéseket kellene elvégeznie

a hotelnek:

A közös és szolgáltató helyiségek tekintetében nincs szükség változtatásra, a

szálloda megfelel a négycsillagos követelményeknek is, mivel rendelkezik önálló

különteremmel a sajátosságainak köszönhetően, amely konferenciák és üzleti

megbeszélések kitűnő helyszínéül szolgál.

A szobák nagysága viszont már nem felel meg a négycsillagos előírásoknak,

mivel egy egyágyas szoba esetén ennek 16m2-nek kellene lennie, ami jelenleg

csak 15m2.

35

A hotelban a lakosztályok apartmanként vannak kategorizálva, melynek

alapterülete szintén nem éri el a magasabb kategóriában előírt minimumküszöböt,

tehát ezen is változtatni kellene.

A fürdőszobák száma tekintetében eleget tesz a szálloda a négycsillagos besorolásnak,

ugyanis minden szobához tartozik egy vizesblokk, így ezen nem kellene változtatni. A

berendezés fejlesztésére viszont szükség lenne, ugyanis a ****-os kategóriában a

hajszárító követelmény minden egyes fürdőszobában, ami jelenleg nem teljesül.

A nagy beruházást egy lift létrehozása jelentené, ugyanis a magasabb

kategóriában egy emelettől felfelé már előírás annak beszerelése. Mivel a hotel két

emelettel rendelkezik, így feltétlenül szükséges lenne egy felvonó üzembe

helyezése.

A parkolók, garázsok, gazdasági és személyzeti bejáratok, az alkalmazottak

öltözete és a takarítási rend szempontjából az előírások azonosak mindkét

kategóriánál.

A csomagszolgálatnál is változtatásokra lenne szükség, ugyanis négy csillagnál

előírás egy állandó londiner alkalmazása minimum napi 16 órás

időintervallumban, ami eddig nem valósult meg.

A kötelező szolgáltatások tekintetében is fejlesztésekre lenne szükség. A

recepción dolgozó munkatársak jelenleg két nyelven beszélnek, angolul és

németül, ami már kevés a négycsillagos előírásoknak, ugyanis ott 24 órában

három idegen nyelven kellene ellátni a fogadószolgálatot.

Textíliaváltás szempontjából is eltérőek az elvárások a különböző szinteken.

Jelenleg hetente váltják az ágyneműt, természetesen ugyanazon vendég esetén,

míg a magasabb kategóriában erre háromnaponta lenne szükség.

A szobaszervizt is fejleszteni kellene egész napos szolgáltatásként, mert jelenleg

csak az étterem nyitvatartási ideje alatt működik, 6:00 – 22:00 – ig.

36

4.2. Fejlesztési irányvonalak a vevői elégedettség oldaláról

A hotel partnerei által kitöltött kérdőív alapján is hasznos információkat kaphattunk arról,

melyek azok a szolgáltatások, amelyek fejlesztést igényelnek. Bár a mutatók rendkívül

meggyőzőek voltak, ami magas vevői elégedettségre enged következtetni, felmerültek

olyan területek is, amelyek változtatást igényelnének.

Az első ilyen volt, a szolgáltatások ára. Az elmúlt időszakban történt jelentős áremelés

hatására, több vendég is azt nyilatkozta, bármilyen elégedett is a hotel színvonalával és a

kiszolgálással, a jövőben nem biztos, hogy minden lehetséges alkalommal igénybe fogja

venni a szálloda szolgalátatásait. Ezzel ellentétben viszont többek véleménye szerint, a

szolgáltatások színvonalát reálisan tükrözik az árak, így hiába kell többet fizetni érte,

mégis ott fognak megszállni.

Azt a tényt viszont figyelembe tudják venni, hogy a magasabb minőségi besorolás,

magasabb árakkal jár együtt. A piacon átlagosan egy egyágyas szobánál ez 10 000 Ft-ot

jelent. Mivel a vendégek a szálloda színvonalával már a jelenlegi helyzetben is

elégedettek és a megemelkedett árakat már nem mindenki tudja megfizetni, nem biztos,

hogy egy még magasabb színvonalú szolgáltatásra lenne kereslet ebben a régióban. Tehát

az árak szempontjából nem feltétlenül érné meg a szálloda csillag rendszerű besorolás

szerinti fejlesztése.

Ettől függetlenül azonban a vevői elégedettség mértékét a kapott információk alapján

könnyen lehetne növelni, ha a kifogásolt területeken a megfelelő intézkedéseket

végrehajtanák. Ilyen lenne például a szálloda vízvezeték- rendszerének javítása, a

meghibásodások kezelése, folyamatos ellenőrzése és karbantartása.

A panaszok között szerepelt még a recepció személyzetének figyelmessége a

csomagszállítás szempontjából, hogy többször kell külön kérniük a vendégeknek ezt a

szolgáltatást. Ha megnézzük a csomagszolgálat előírásait háromcsillagos kategóriánál,

akkor láthatjuk, hogy a vendég külön kérésére az adott személyzetnek rendelkezésére kell

állnia, míg négycsillagosnál már követelmény egy londiner alkalmazása. Így ezen a

magasabb vevői elégedettség érdekében mindenképp javítani kellene, hogy ne többszöri

kérésre történjen meg ez a szolgáltatás.

37

4.3. Fejlesztési javaslatok a potenciális vendégkör szempontjából

A kutatási terv részeként a vevői elégedettség megvizsgálása mellett fontos szerepet

kapott a potenciális vendégek igényeinek felmérése.

Kiderült, hogy a legnagyobb célcsoport az aktív keresők szegmense, és onnan is az

idősebb korosztály. Ennek tudatában kell a marketing tevékenységet is kialakítani.

A másik fontos információ az ár bepozícionálása volt. A megkérdezettek több mint 50%-

a átlagosan 17 500 Ft-ot hajlandó fizetni egy éjszakáért, mely a hotel jelenlegi árainak

megfelel. Egy esetleges áremelkedés tehát ebből a szegmensből sem lenne kifizetődő.

Nem biztos ugyanis, hogy a megemelkedett színvonal ellenére hajlandóak lennének a

vendégek többet áldozni.

A választást befolyásoló felsorolt tényezők közül első helyen egyértelműen a tisztaság

végzett. Ez az az elem a megkérdezettek között, mely a leginkább eldönti választásukat.

A szálloda ebből a szempontból a másik kutatás eredményeként egy 4,4-es osztályzatot

kapott, mely azt tükrözi, hogy bár elégedettek a vendégek a hotellal, de lehetne még mit

javítani.

A másik legfontosabb tényező a személyzet kedvessége és figyelmessége volt, ezért ez a

második olyan terület, melyre a fejlesztés során nagy hangsúlyt kell fektetni.

4.4. Fejlesztendő irányvonalak konkrét összegzése

A kutatás célja az volt, hogy egy háromcsillagos szállodából milyen fejlesztések

alkalmazásával lehet elérni egy magasabb szintű minőségi besorolást. Ezeket, és a

vendégek által megfogalmazott fejlesztendő területeket összefoglalva mutatja a következő

felsorolás:

A szobák és lakosztályok alapterületének növelése

A fürdőszobák berendezésének bővítése hajszárítókkal

38

Személyfelvonó kiépítése a szállodában

A fogadó szolgálat fejlesztése, legalább három idegen nyelv alkalmazása

Csomagszolgálat teljesítése legalább napi 16 órán keresztül

Textíliaváltás minimum háromnaponta

Szobaszerviz kialakítása nemcsak az étterem nyitva tartása alatt, hanem napi 24

órában

A szálloda vízvezeték-rendszerének teljes körű átvizsgálása és javítása

A takarító-személyzet megfelelő ellenőrzése, irányítása

Költséghatékony marketingtevékenység kidolgozása

Mindezen fejlesztések mellett fontos megtartani a megfelelő ár / érték arányt, amely

elérése talán a legnehezebb. Figyelembe kell venni a piac sajátosságait, jellemzőit, és a

vendégek igényeit egyaránt.

4.5. A fejlesztések és következményeinek értékelése

A PDCA- ciklus tervezési szakaszának végéhez érve, mielőtt a második nagyobb fázisba,

a megvalósításhoz érnénk érdemes a kutatás eredményeinek átértékelése. A

dolgozatomnak a végrehajtás utáni elemzés már nem célja, mivel az egy újabb nagyobb

kérdéskört vet fel.

Azt viszont érdemes megvizsgálni, hogy a fejlesztés eredményeképp egy ****-os

kategóriának milyen következményei lennének akár a szálloda, akár a vendégek

szempontjából. Azért, hogy világosan láthassam a változtatások előnyeit, hátrányait és

veszélyeit, a sok összegyűjtött információból megpróbáltam egy SWOT elemzésben

összefoglalni:

39

A táblázatból látható, hogy sok erőssége van a szállodának, ezek közül is a legjelentősebb

a magas vevői elégedettség. Nagy szerepet játszik még a szolgáltatások magas színvonala

és a kialakult vendégkör is. Speciális helyzetben van a hotel ebből a szempontból,

ugyanis az anyacéghez érkező vendégek biztos forgalmat jelentenek az év minden napján.

Kazincbarcikán ez az egyetlen olyan szálloda, mely wellness szolgáltatásokat is nyújt, így

ez is hozzájárul a magas forgalomhoz.

Gyengeségként említhető viszont az elhelyezkedése, ugyanis egy fővárosi szállodához

képest nagy hátrányokkal rendelkezik. Ezen kívül az észak-magyarországi régió, és azon

belül Csillag város környéke nehéz gazdasági körülményekkel küzd, mely nagymértékben

visszaveti a szállodák forgalmát. A már említett árképzési mód is negatív tényezőnek

számít, ugyanis a szálloda vezetősége a piac és a kereslet megfelelő ismerete ellenére sem

határozhatja meg önállóan szolgáltatásainak árát, ezáltal jelentős hátránnyal rendelkezik a

többi szállodához képest.

Az összefoglalt fejlesztési irányvonalak nagy lehetőséget képviselnek a szálloda számára,

hiszen egy négycsillagos hotelnak jóval magasabb a presztízse, és nagyobb bevételekre is

számíthat a megnövekedett árak miatt.

Erősségek Lehetőségek

Magas fogyasztói elégedettség Minőségi besorolásban való feljebblépés

Kialakult, biztos vendégkör Magasabb elégedettség elérése

Magas színvonalú szolgáltatások Nagyobb presztízs

Monopolhelyzet az adott területen Nagyobb forgalom, magasabb profit

Gyengeségek Veszélyek

Külső árképzés az anyacég által Kisebb forgalom a magasabb árak miatt

Vidéki szállodák hátrányai → alacsony Fizetőképes kereslet hiánya

forgalom, kisebb fizetőképes kereslet Veszteséges fejlesztések

A régió anyagi helyzete, rossz piaci háttér Csökkenő bevételek

40

Másik lehetőségként fennáll egy alacsonyabb költségvetésű változtatás, a vevői

elégedettség további növelésére: azoknak a problémáknak a megoldása, amelyek miatt a

vendégek nem teljesen elégedettek.

A veszélyek között látni, hogy egy olyan volumenű fejlesztés, mint a négycsillagos

szállodává válás jelentős rizikófaktorral rendelkezik. Nem garantált a befektetett tőke

megtérülése, a biztos fizetőképes kereslet hiányában. Több megkérdezett véleménye

szerint már a jelenlegi árak is magasak, és a potenciális vevők a piacon is csak

alacsonyabb ár megfizetésére hajlandóak. Egy ilyen nagyságú minőségszint emelkedés

hatására az árak is jelentősen megnőnének, melynek eredményeképp a

forgalomcsökkenésből adódó bevételkiesés nem biztos, hogy megérné a szállodának.

A kutatás végeredményeként a javaslatom az, hogy nem érdemes ebbe a projektbe

belevágni, ugyanis a mostani gazdasági környezetben hosszú távon veszteséges lenne.

Ettől függetlenül viszont a már említett minőségfejlesztéseket el lehetne végezni a

szállodában a magasabb vevői elégedettség elérése érdekében.

Gondolok itt a víz-hálózat javítására és karbantartására, egy csomagszolgálat legalább 12

órás működtetésére, a takarító-személyzet ellenőrzésére, felügyeletére, és nem utolsó

sorban a marketing tevékenységek átértékelésére, bővítésére.

Az a tény, hogy ezt a fejlesztési tervet jelenleg elvetettem, nem jelenti azt, hogy a

későbbiekre nézve nem válhat kivitelezhetővé. Pár év múlva érdemes lesz erre a projektre

ismét visszatérni, és az akkori gazdasági helyzethez mérten újra elemezni a piacot és a

vevőket.

41

Összefoglaló

A mai versenyorientált piaci környezetben nagyon nehéz a vállalkozásoknak

életben maradniuk. A külső környezet folyamatosan mozgásban van, és aki ezekre a

változásokra nem tud elég hatékonyan és reflexszerűen reagálni, könnyen lemaradhat a

versenytársakhoz képest. Többek között ezért is nagyon fontos a minőség folyamatos

ellenőrzése, és ebből adódóan fejlesztések alkalmazása. Egy megfelelően integrált, az

egész szervezetre kiterjedő minőségirányítási rendszer a cégek segítségére lehet ebben a

folyamatban, és a magasabb vevői elégedettség elérésében.

Dolgozatomban áttekintettem a 3*-os Cég Hotel működését, és megvizsgáltam a

PDCA-ciklus folyamatos fejlesztés - modellje segítségével, milyen lehetőségei vannak a

szervezetnek egy magasabb minőségi szint elérésére.

A vizsgálat során igyekeztem minél szélesebb körben adatokat gyűjteni. Megvizsgáltam:

A piacon lévő potenciális vevők igényeit

A szolgáltatásokat már igénybevett fogyasztók elégedettségét

A hotel gazdasági környezetét

A szálloda különböző sajátosságait, kapcsolatát az anyacéggel

A jogszabályban leírt csillagrendszerű minőségi besorolás követelményeit

Az elemzés során az elégedettséget és az igényeket kérdőív segítségével mértem fel. A

csillagrendszerű minőségi besorolás pedig felfogható speciális benchmarking

technikaként, ugyanis egy meghatározott szintet szeretnénk elérni, amely adott

követelményeket támaszt a szervezet elé.

A vizsgálati eredmények vegyes képet festenek. A végső összegzésben kiderült a

fejlesztendő irányvonalak hátránya is.

A kutatásom eredménye: egy ilyen volumenű projektbe a mai gazdasági környezetben túl

kockázatos lenne belevágni. A régió elmaradottságából, és a fizetőképes kereslet

42

hiányából adódóan a befektetett tőke rövid időn belül nem térülne meg. A későbbiekben

viszont érdemes lehet ezt a lehetőséget újra felülvizsgálni.

A vevői elégedettség mértékét a kérdőívekből kapott javaslatok végrehajtásával növelni

lehetne, amely hosszú távon nagymértékben hozzájárulna a szálloda sikeréhez.

Természetesen itt kivételt képez az ár, melyre a hotelnak nincs ráhatása, de ettől

függetlenül még kínálhat versenyképes szolgáltatásokat.

43

Irodalomjegyzék

1. Bálint Julianna: Minőség tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább,

Terc Kiadó, Budapest, 2006.

2. Dr. Barta Tamás, Tóth Tihamér: Minőségmenedzsment, Szókratész Kiadó,

Budapest, 1996.

3. Dr. Deák Csaba: Üzleti folyamatok újjáalakítása, Miskolci Egyetemi Kiadó,

Miskolc, 2005.

4. Dr. Koczor Zoltán: Bevezetés a minőségügybe – A minőségügy gyakorlati

kérdései, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

5. Earl Babbie: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest,

1996.

6. Heidrich Balázs: Szolgáltatás menedzsment, Human Telex Consulting, Budapest,

2006.

7. Hofmeister Tóth Ágnes - Simon Judit - Sajtos László: A fogyasztói elégedettség,

Alinea Kiadó, Budapest, 2003.

8. Kövesi János - Topár József: A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó,

Budapest, 2006.

9. Kenesei Zsófia – Kolos Krisztina: Szolgáltatásmarketing és - menedzsment,

Alinea Kiadó, Budapest, 2007.

10. Kristály Tamás: Minőségirányítási alapismeretek, Okker Kiadó, Budapest, 2001.

11. Michael Hammer, James Champy: Vállalatok újraszervezése, Panem Kft,

Budapest, 2000.

12. Papp Ilona: Szolgáltatások a harmadik évezredben, Aula Kiadó, Budapest, 2003.

13. Parányi György: Minőséget – Gazdaságosan, Műszaki Könyvkiadó, Budapest,

2003.

14. Szintay István: Minőségmenedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc, 2005.

15. Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó,

Budapest 2003.

44

Internetes források:

http://www.isoaudit.hu/content/vallalati-minosegiranyitas-alappillere (2011.10.24)

http://www.shp.hu/hpc/userfiles/energonplusz/a_vevoi_elegedettseg_szerepe_a_gazdasag

i_novekedesben.pdf (2011.10.22)

http://www.clefsdor.hu/hirek/hotelstars-szallodai-minosito-rendszer (2011.09.28)

http://hu.wikipedia.org/wiki/Sz%C3%A1lloda#.C3.81ltal.C3.A1nos_min.C5.91s.C3.ADt.

C5.91_felt.C3.A9telek (2011.10.26)

http://www.hotelszobafoglalas.hu/hirek/fakultativ-hotel-szolgaltatasok-pontszamai

(2011.10.17)

http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_oga005.html (2011.09.26)

http://www.muszakiforum.hu/cikk/60914/a-vevoi-elegedettseg-merese-2-resz?area=525

(2011.10.26)

Törvények, folyóiratok, újságcikkek:

239/2009/X.20./Kormány rendelet a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának

részletes feltételeiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről

http://hvg.hu/kkv/20110211_minosites_szalloda_csillagok

http://www.vg.hu/vallalatok/turizmus/indul-a-nagy-hotelteszt-ujraosztjak-a-csillagokat-

347668

Summary

In today's competitive market environment is very difficult for businesses to

survive. The external environment is constantly in motion, and who cannot respond to

these changes effectively and reflexively, can easily fall behind his competitors. For this

reason, it is very important the continuous quality-monitoring and, consequently, the

application of developments. The implementation of a properly integrated, organization-

wide quality management system can assist companies in this process and facilitate to

achieve higher customer satisfaction.

In my thesis I have studied the operation of the ***- Hotel Business, and examined the

organization’s options to achieve a higher level of quality, using the model PDCA cycle

of continuous development.

During the study I tried to collect data as widely as possible.

I examined:

• The potential customers' demands on the market

• The customer satisfaction

• The economical environment of the hotel

• The different characteristics of the hotel, its relationship with the parent company

• The statutory requirements described in star quality grading system

During the analysis demands and satisfaction were measured based on a questionnaire.

Since our purpose is to achieve a specified level, the star rating system of quality-

classification may comprehensible as a special benchmarking technique, which demands

definite requirements against the organization.The result of my thesis-research: in today's

economic climate it is a high-risk to start such a big volume project.

Due to the region's backwardness and lack of effective demand, the invested capital

doesn’t show any return within short time. However, this opportunity is worth to review

later on again.

With the implementation of questionnaire's proposals customer satisfaction may increase,

this would contribute the long-term success of the hotel.

46

Mellékletek

1. sz.melléklet: Csillagok szerinti szálloda besorolás követelményei

Felszereltsége

1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel

Közös és szolgáltató helységek

Fogadóhelyiséggel,

tartózkodó helyiséggel,

étkezővel, 30 ágy felett

pedig recepcióval is

rendelkezik

u.a A szálloda hallal,

legalább egy

melegkonyhás

vendéglátó üzlettel

és legalább egy

egyéb vendéglátó

üzlettel

rendelkezik. A

vendéglátó üzletek

együttes

kapacitásának el

kell érnie a pótágy

nélkül számított

szállodai

férőhelyeknek

legalább a 40%-át.

A szálloda legalább egy

különteremmel

rendelkezik

A szállodában

legalább egy

étterem és két

egyéb

vendéglátó üzlet

működik,

továbbá a

szállodában

különtermek

állnak a

vendégek

rendelkezésére

Szobák nagysága

A szállodai szobaegység

nagysága legalább a

szobák 80%-ánál:

A szállodai

szobaegység

nagysága legalább

a szobák 80%-

ánál:

A szállodai

szobaegység

nagysága legalább

a szobák 80%-

ánál:

A szállodai

szobaegység nagysága

legalább a szobák 80%-

ánál:

A szállodai

szobák nagysága

legalább a

szobák 80%-

ánál:

Egyágyas: Egyágyas: Egyágyas: Egyágyas: Egyágyas:

legalább 8 m2 legalább 12 m2 legalább 14 m2 legalább 16 m2 legalább 18 m2

Kétágyas: Kétágyas: Kétágyas: Kétágyas: Kétágyas:

legalább 12 m2 legalább 16 m2 legalább 18 m2 legalább 24 m2 legalább 26 m2

Kétágyasnál több:

ágyanként további 5 m2.

A szobák berendezése, felszereltsége

Berendezés: ágy

(ajánlott méret:

100x200 cm, legalább

80x190 cm), ágyanként

ülőalkalmatosság,

éjjeliszekrény vagy

tároló hely, bőröndtartó

vagy bőröndtároló,

olvasólámpa, ruhás-

"szekrény", ágyanként

legalább négy darab

egyforma vállfa (női,

férfi), papírkosár,

cipőtisztítási lehetőség,

ruhakefe, sötétítő

függöny vagy zsalu.

Telefon: a portán áll a

vendégek

rendelkezésére.

Antenna: legalább a

szobák 30%-ban

antennacsatlakozó

Berendezés: lásd

egycsillagos.

Telefon: a hallban

nemzetközi hívásra

is alkalmas

telefonfülke

található.

Antenna: legalább

a szobák 50%-a

rendelkezik

antennacsatlakozó

val.

Berendezés: asztal,

pipere-íróasztal

(írólap) tükörrel,

lámpával, telefon,

hűtőszekrény, TV.

Telefon: a szobákból

közvetlenül lehet

városi és távhívást

lebonyolítani.

Lakosztály: két

egymás melletti

szoba összenyitásával

minden megkezdett

50 szoba után egy -

ha a szállodai szobák

száma nem éri el az

50-et legalább egy -

lakosztályt kell

kialakítani úgy, hogy

annak egyik szobája

ülőgarnitúrával

nappalivá

alakíthatóvá legyen.

Szoba: minibár,

üvegnyitók, poharak

a minibárhoz,

jegyzettömb

íróeszközzel,

távirányítású színes

TV, a szobában

hotelkommunikációs

rendszer is ki van

építve. Lakosztály: a

háló- és lakóterület

építészetileg

elválasztott, legalább

30 négyzetméter

alapterületű és a

szállodában legalább

egy, 50 szoba felett

minden megkezdett

50 szoba után további

egy állandó

lakosztály van

kialakítva.

Lakosztály: a

háló- és

lakóterület

építészetileg

elválasztott,

legalább 34

négyzetméter, a

rendelet

hatálybalépése

után épülő

szállodában 40

négyzetméter. A

szállodában

legalább egy, 30

szoba felett

minden

megkezdett 30

szoba után

további egy

állandó

lakosztály van

kialakítva.

47

1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel

Vizesblokkok száma

Minden megkezdett 10

ágy után egy közös

emeleti vizesblokk és

nemenként elkülönített

WC, a szobákban hideg-

meleg víz biztosított.

A szobák legalább

egyharmada

rendelkezik

fürdőszobával

A szobák 75%-a

rendelkezik

fürdőszobával,

amely káddal vagy

tusolófülkével és

WC-vel van

felszerelve.

Valamennyi szoba

fürdőszobás

u.a

Vizesblokkok berendezése, felszereltsége

Szobákban: mosdó,

tükör, piperepolc,

törülközőtartó,

elektromos csatlakozó,

fedett szeméttároló.

Közös WC: WC-kefe

tartóval, WC-papírtartó

WC-papírral, a női WC-

ben egészségügyi tasak

is, kézmosó, higiénikus

kézszárítási lehetőség

(papírtörlő vagy meleg

levegővel szárítás).

Közös fürdőben: kád

vagy zuhanyzófülke,

mosdó, tükör,

törülközőtartó,

ruhafogas, fedett

szeméttároló, Közös

fürdőben: kád vagy

zuhanyzófülke, mosdó,

tükör, törülközőtartó,

ruhafogas, fedett

szeméttároló,

Mosdókban: kéztörlő

és fürdőtörülköző,

szappan, fogmosó

poharak az ágyszámmal

azonos mennyiségben.

A fürdőszobák

berendezése,

felszereltsége: kád

vagy zuhanyfülke,

WC, mosdó, tükör,

piperepolc,

törülközőtartó,

WC-kefe tartóval,

WC-papírtartó,

elektromos

csatlakozó,

szeméttároló, az

ágyszámmal

azonos

mennyiségben

kéztörlő és

fürdőtörülköző,

szappan,

fogmosópohár,

továbbá WC-papír,

egészségügyi

tasak.

A kádhoz

zuhanyfüggöny

van felszerelve,

frottírtörülköző és

fürdőlepedő, kád

elő, kombinált

sampon-fürdőhab.

Elegendő lerakodóhely

piperecikkek részére,

nagyméretű tükör,

hajszárító, eltérő

feszültségre és

szabványokra kiképzett

elektromos csatlakozók,

borotválkozó tükör.

A fürdőszobában

fürdőköpeny,

nagyítós

borotválkozó tükör

áll a vendég

rendelkezésére.

Lift

Csak a három emeletnél

magasabb szállodákban

Csak a két

emeletnél

magasabb

szállodákban, ha a

szálloda csupán

idényjelleggel

működik, lifttel

csak a három

emeletnél

magasabb

szállodának kell

rendelkeznie.

u.a. Az egy emeletnél

magasabb szállodákban

lift áll a vendégek

rendelkezésére.

A rendelet

hatálybalépése

után épülő

szállodában

csomagfelvonót

alakítanak ki.

Parkolók, garázsok

A 253/1997. (XII. 20.)

Korm. rendeletben előírt

mértékben.

u.a. u.a. u.a. a szálloda saját

garázzsal és

garázsszolgálattal

rendelkezik.

48

1 csillagos hotel 2 csillagos hotel 3 csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel

Gazdasági és személyzeti bejárat

Külön gazdasági

bejáratot alakítanak ki

u.a. Külön gazdasági és

személyzeti

bejáratot

alakítanak ki

u.a. u.a.

A személyzet öltözete

Vendéggel érintkező

munkakörökben a

szálloda személyzete

egységes formaruhát

visel.

u.a. A vendéggel

érintkező

személyzet

formaruháján a

viselőjének nevét

fel kell tüntetni.

u.a. u.a.

Takarítási rend

u.a. u.a. u.a.

Kötelező szolgáltatások

Recepció szolgálat

Egy - idegennyelv-

ismerettel rendelkező -

munkatárs látja el. A

szálloda

tevékenységéért felelős

személy éjszaka is

elérhető.

ua. A fogadó

szolgálatot 24 órán

át, de két idegen

nyelven legalább

napi 16 órán át

látják el.

24 órán át

műszakonként legalább

három idegen nyelven.

24 órán át

műszakonként

legalább három

idegen nyelven.

Csomagszolgálat

- - A vendég

kívánságára a

szálloda

munkatársa által.

Legalább napi 16 órán

át londiner által.

24 órán át

londiner által.

Textíliaváltás

Ágynemű: legalább

egyszer hetente, új

vendég esetén azonban

- a vendég érkezése

előtt - kötelező az

ágyneműcsere, ágyazás

naponta.

Fürdőszobai

textíliák: kéz- és

fürdőtörülköző

kétnaponta, illetve a

vendég kívánsága

szerint.

u.a. Ágynemű: legaláb

b kétszer hetente.

Fürdőszobai

textíliák: kéz- és

fürdőtörülköző,

kádelő kétnaponta

Ágynemű: legalább

három naponta váltják.

Mosás, vasalás: a

vendég által mosatásra

átadott ruhaneműt 24

órán belül tisztán vissza

kell adni. A ruha,

fehérnemű átvasalását a

szálloda hétvégén is

biztosítja.

Ágynemű:

legalább

kétnaponta

49

1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel

Étel- és italkínálat

Reggeli: continental

reggeli 10 óráig.

Étel: ebéd- és

vacsoraidőben szűkített

á la carte választék.

Ital: a nyitvatartási idő

alatt.

Á la carte

ételválaszték,

italválaszték

legalább négyféle

magyar minőségi

borral.

Szezonjelleggel

működő szállodában: 3

fogásos menü, a

főfogásban két

választási

lehetőséggel vagy

büféebéd, -vacsora

3-3 féle leves,

előétel, főétel,

desszert.

Egész évben

folyamatosan

működő szállodában: á la

carte étel- és

italválaszték,

legalább nyolcféle

magyar minőségi

borral.

Szezonjelleggel

működő

szállodában:kétféle 3

fogásos menü, a

főfogásban 2-2

választási lehetőséggel,

vagy büféebéd és

vacsora: 5-5 féle előétel,

főétel, 3-3 féle leves,

saláta és desszert,

valamint kétféle sajt.

Egész évben üzemelő

szállodában: á la carte

étel- és italválaszték,

legalább 12 féle magyar

minőségi borral.

Szezonjelleggel

működő

szállodában: 4

fogásos menü,

minden fogásban

3 választási

lehetőséggel

vagy büféebéd, -

vacsora.

Egész évben

üzemelő

szállodában: á la

carte

ételválaszték,

itallap, az

italrendelést

szakmai

tanácsadás segíti.

Felszolgálás

- - Reggeli: 10 óráig,

Étel: 12-14 és 18-

21 óráig,

Ital: legalább napi

16 órán át.

Szobaszerviz: az

étterem

nyitvatartási ideje

alatt

Szobaszerviz: egész

nap

Reggeli: 10

óráig, Étel: 11-

23 óráig, az

emeleten is, a

fennmaradó

időben kis étlap.

Ital: legalább 18

órán át, a

szobákban 24

órán át.

Szobaszerviz: 24

órán át.

Légkondicionálás

- - - A szállodai közös

helyiségek

légkondicionáltak

Valamennyi

vendégszobában

Fakultatív szolgáltatások

1 csillagos hotel 2csillagos hotel 3csillagos hotel 4 csillagos hotel 5 csillagos hotel

Elérendő minimális pontszám

0 25 90 130 170

http://www.hotelszobafoglalas.hu/hirek/hotel-csillagok-kovetelmenyei

50

2. sz. melléklet - Szállodai szoba-kihasználtsági mutatók összesítése

2010. január hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kiadható db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

Kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 311 283 15% 14% 1020 279 251 27% 25%

Apartman 360 71 28 20% 8% 180 70 27 39% 15%

Összesen 2400 382 311 16% 13% 1200 349 278 29% 23%

2010. február hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

Kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 282 260 14% 13% 1020 254 232 25% 23%

Apartman 360 64 26 18% 7% 180 64 26 36% 14%

Összesen 2400 346 286 14% 12% 1200 318 258 27% 22%

2010. március hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

Kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 275 253 13% 12% 1020 251 229 25% 22%

Apartman 360 68 17 19% 5% 180 68 17 38% 9%

Összesen 2400 343 270 14% 11% 1200 319 246 27% 21%

2010. április hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 247 223 12% 11% 1020 247 223 24% 22%

Apartman 360 65 22 18% 6% 180 65 22 36% 12%

Összesen 2400 312 245 13% 10% 1200 312 245 26% 20%

2010. május hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 280 255 14% 13% 1020 234 209 23% 20%

Apartman 360 69 26 19% 7% 180 69 26 38% 14%

Összesen 2400 349 281 15% 12% 1200 303 235 25% 20%

51

2010. június hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kiadható db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 365 345 18% 17% 1020 347 327 34% 32%

Apartman 360 82 45 23% 13% 180 82 44 46% 24%

Összesen 2400 447 390 19% 16% 1200 429 371 36% 31%

2010. július hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 274 246 13% 12% 1020 253 225 25% 22%

Apartman 360 69 24 19% 7% 180 68 23 38% 13%

Összesen 2400 343 270 14% 11% 1200 321 248 27% 21%

2010. augusztus hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 523 495 26% 24% 1020 377 349 37% 34%

Apartman 360 78 53 22% 15% 180 78 53 43% 29%

Összesen 2400 601 548 25% 23% 1200 455 402 38% 34%

2010. szeptember hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 597 572 29% 28% 1020 551 496 54% 49%

Apartman 360 104 69 29% 19% 180 104 69 58% 38%

Összesen 2400 701 641 29% 27% 1200 655 565 55% 47%

2010. október hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 480 454 24% 22% 1020 400 374 39% 37%

Apartman 360 70 23 19% 6% 180 70 23 39% 13%

Összesen 2400 550 397 23% 17% 1200 470 295 39% 25%

52

2010. november hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kiadható db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 700 675 34% 33% 1020 565 540 55% 53%

Apartman 360 104 65 29% 18% 180 96 57 53% 32%

Összesen 2400 804 740 34% 31% 1200 661 597 55% 50%

2010. december hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szobába 2040 468 439 23% 22% 1020 406 377 40% 37%

Apartman 360 77 29 21% 8% 180 77 29 43% 16%

Összesen 2400 545 468 23% 20% 1200 483 406 40% 34%

2011. január hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 333 333 16% 16% 1020 306 306 30% 30%

Apartman 360 175 65 49% 18% 180 161 51 89% 28%

Összesen 2400 508 398 21% 17% 1200 467 357 39% 30%

2011. február hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 416 416 20% 20% 1020 383 383 38% 38%

Apartman 360 121 46 34% 13% 180 121 46 67% 26%

Összesen 2400 537 462 22% 19% 1200 504 429 42% 36%

2011. március hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 659 659 32% 32% 1020 630 630 62% 62%

Apartman 360 131 51 36% 14% 180 131 51 73% 28%

Összesen 2400 790 710 33% 30% 1200 761 681 63% 57%

53

2011. április hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kiadható db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 749 749 37% 37% 1020 715 715 70% 70%

Apartman 360 146 26 41% 7% 180 146 26 81% 14%

Összesen 2400 895 775 37% 32% 1200 861 741 72% 62%

2011. május hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 824 824 40% 40% 1020 787 787 77% 77%

Apartman 360 133 54 37% 15% 180 133 54 74% 30%

Összesen 2400 957 878 40% 37% 1200 920 841 77% 70%

2011. június hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 663 663 33% 33% 1020 632 632 62% 62%

Apartman 360 49 49 14% 14% 180 49 49 27% 27%

Összesen 2400 712 712 30% 30% 1200 681 681 57% 57%

2011. július hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 497 497 24% 24% 1020 466 466 46% 46%

Apartman 360 24 24 7% 7% 180 24 24 13% 13%

Összesen 2400 521 521 22% 22% 1200 490 490 41% 41%

2011. augusztus hó

Férőhelyek száma Foglaltság sz. Tényleges

Szobák száma Foglaltság sz. Tényleges

Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság Kiadható

db Lefoglalt

Tény.

kiadott

db kihasználtság

kihasználtság

Kétágyas

szoba 2040 553 553 27% 27% 1020 541 541 53% 53%

Apartman 360 42 42 12% 12% 180 42 42 23% 23%

Összesen 2400 595 595 25% 25% 1200 583 583 49% 49%

A cég belső adatbázisa

54

3. sz. melléklet

Szálláshely-kiválasztási szokások

Kérjük, vegyen részt felmérésünkben, amely a szállások kiválasztásával kapcsolatos igényeket

vizsgálja!

Kérjük, írja be az adatait:

Nem

Életkor

Lakóhely

Foglalkozási ágazat

1. Az Ön foglalkozása

o Diák

o Alkalmazott

o Vezető

o Vállalkozó

o Háztartásbeli

o Munkanélküli

2. Az Ön lakóhelye

o Nagyváros

o Kisváros

o Község

3. Milyen gyakran veszi Ön igénybe szállodák szolgáltatásait?

o Naponta

o Hetente

o Havonta

o Évente

o Ritkábban, mint évente

4. Milyen céllal szokott a legtöbbször hotelekben megszállni?

o Üzleti

o Konferencia

55

o Pihenés/nyaralás

o Gyógyászati

o egyéb

5. A napi szállásköltség mekkora összeget tesz ki?

o 5000ft alatt

o 5000-10000ft között

o 10000-25000ft között

o 25000-50000ft között

o 50000ft felett

6. Az alábbi tényezők közül melyik befolyásolja leginkább és melyik legkevésbé az adott hotel

kiválasztását?

Nagyon

fontos

Viszonylag

fontos

Kevésbé

fontos

Nem

fontos

Ismertség/Presztízs

Személyzet

Tisztaság

Ár/Érték

Komfort

Szolgáltatások

Étterem

Megközelíthetőség

Mások tanácsa/reklámok

7. Szállt-e már meg Ön a Csillag városi Cég Hotelben?

o Igen

o Nem

8. Mennyire volt elégedett a szolgáltatásaival, 1-5-ig terjedő skálán?

1 2 3 4 5

Ár/érték arány

Kiszolgálás minősége

Megközelíthetőség

Szolgáltatások színvonala

Hotel felszereltsége

9. Kérjük, írja le tapasztalatait a Cég Hotellel kapcsolatban, hogy az Ön igényeinek és elvárásainak

minél inkább megfelelhessenek szolgáltatásaink!

Köszönjük, hogy kitöltötte a kérdőívet, és további szép napot kívánunk!

56

4. sz. melléklet

Elégedettségi kérdőív- Cég Hotel

Üdvözöljük!

Szolgáltatásaink színvonalának emelése érdekében, arra kérjük, hogy vegyen részt

felmérésünkben. Az Ön igényeinek és elvárásainak ismerete segít bennünket abban, hogy

szolgáltatásainkat kliens-központibbá tehessük és növeljük vevőink elégedettségét.

A kérdőív kitöltése körülbelül 5 percet igényel.

Köszönjük, hogy megosztja velünk véleményét!

Kérjük, írja be az adatait:

Nem

Életkor

Lakóhely

Foglalkozási ágazat

1. Honnan értesült a szállodánkról?

o Ismerőstől

o Internetről

o Újság hirdetésből

o Utazási irodától

o Egyéb

2. Mi volt a látogatásának célja?

o Üzleti

o Konferencia

o Pihenés/nyaralás

o Gyógyászati

o Egyéb

57

Kérem, értékelje a hotel szolgáltatásait 1-5-ig terjedő skálán!

3. A recepció személyzetének kedvessége, figyelmessége

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

4. A szállodai szoba és fürdőszoba hangulata, tisztasága

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

5. A szoba műszaki felszereltsége

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

6. A szobaszerviz működése, kiszolgálása

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

7 Az éttermi szolgáltatások színvonala

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

8. A fitness és welness részleg tisztasága és szolgáltatásuk minősége

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

9 A rendezvények szervezettsége, színvonala

Nagyon rossz 1 2 3 4 5 Nagyon jó

Köszönjük szépen válaszait! Ha ezenkívül bármi észrevétele, javaslata lenne, kérjük ossza

meg velünk, hogy szolgáltatásaink minél megfelelőbbek legyenek az Ön számára!