Tcc final acia 2 americana
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FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS MBA GESTÃO EMPRESARIAL TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Next Logística Ltda Ênfase em FINANÇAS POR Elton Vinicius Artoni Tozzo ORIENTAÇÃO Prof. João Ferreira da Luz Americana, Setembro/2011
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Trabalho de Conclusão de Curso MBA - FGV - Gestão Empresarial - Ênfase em Finanças - Next Logística Ltda
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FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA GESTÃO EMPRESARIAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Next Logística Ltda
Ênfase em FINANÇAS
POR
Elton Vinicius Artoni Tozzo
ORIENTAÇÃO
Prof. João Ferreira da Luz
Americana, Setembro/2011
NEXT LOGÍSTICA LTDA
Por
Elton Vinicius Artoni Tozzo
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA em Gestão Empresarial
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management.
Setembro/2011
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
NEXT LOGÍSTICA LTDA
PARTICIPANTE:
Elton Vinicius Artoni Tozzo
Projeto apresentado ao curso de MBA
Gestão Empresarial da Fundação Getúlio Vargas para obtenção
do Certificado de pós-graduação Lato Sensu.
Data da aprovação: ____________________________________
____________________________________________
Prof. João Ferreira da Luz - Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Elton Vinicius Artoni Tozzo, abaixo assinado, do Curso MBA em Gestão
Empresarial, do Programa FGV Management, realizado em Americana/São Paulo, declara
que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Next Logística Ltda é autêntico,
original, e de sua autoria exclusiva.
Americana, Setembro de 2011.
____________________________
Elton Vinicius Artoni Tozzo
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Logotipo Next Logística .................................................................................... 14
Figura 02: Logotipo Next Express....................................................................................... 14
Figura 03: Logotipo Next Food Service .............................................................................. 14
Figura 04: Logotipo Next Farma ......................................................................................... 15
Figura 05: Logotipo Next Solutions .................................................................................... 15
Figura 06: Logotipo Next Agro ........................................................................................... 15
Figura 07: Logotipo Next Transports .................................................................................. 15
Figura 08: Logotipo Next Textiles ...................................................................................... 16
Figura 09: Estrutura Organizacional da Next Logística ...................................................... 18
Figura 10: Faturamento em R$ bilhões das redes de fast-food no Brasil ............................ 20
Figura 11: Quantidade de lojas de fast-foods (Próprias + Franqueadas) no Brasil ............. 20
Figura 12: Distribuição % do consumo de alimentos no Brasil .......................................... 21
Figura 13: Crescimento % do consumo dos canais de distribuição .................................... 22
Figura 14: Evolução da participação da alimentação fora do lar nos gastos totais com
alimentos .............................................................................................................................. 22
Figura 15: Evolução do comércio negócio-a-consumidor (B2C) no Brasil ........................ 23
Figura 16: Densidade de Transporte no Brasil (km / 1000 km²) ......................................... 26
Figura 17: Densidade de Ferrovia (km / 1000 km²) Brasil x Estados Unidos ..................... 27
Figura 18: Número médio de saídas por semana – 2002, Brasil x Europa ......................... 27
Figura 19: Terminais intermodais aquaviários, Brasil x Estados Unidos ........................... 28
Figura 20: Participação % de cada unidade de negócio da Next Logística – 2010 ............. 36
Figura 21: Participação em R$ de cada unidade de negócio no faturamento global da Next
Logística – 2010 .................................................................................................................. 37
Figura 22: Evolução do faturamento global da Next Logística – 2004 – 2010 ................... 37
Figura 23: Picking to Light .................................................................................................. 43
Figura 24: Voice picking ...................................................................................................... 45
Figura 25: Organograma do Setor de Recursos Humanos .................................................. 58
Figura 26: Estrutura de Responsabilidade do Setor de Recursos Humanos ........................ 59
Figura 27: Estrutura de cargos relacionados à logística ...................................................... 60
Figura 28: Número de motoristas atuais .............................................................................. 60
Figura 29: Requisitos para funções na área de logística ...................................................... 61
Figura 30: Local de instalação do Centro de Distribuição em Jaboatão dos Guararapes / PE
............................................................................................................................................. 69
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Brasil: Produção Física da Indústria – Taxa de Crescimento (%) ..................... 23
Tabela 02: Máquinas Agrícolas Automotrizes – Vendas Internas no Atacado – ................ 1994
/ 2009 – Nacionais e Importadas ........................................................................................ 24
Tabela 03: Capacidade dos comboios de navegação interior -Brasil x Estados Unidos ..... 28
Tabela 04: Análise SWOT da Next Logística ..................................................................... 38
Tabela 05: Necessidade de motoristas ................................................................................. 62
Tabela 06: Levantamento de critérios por cidade ................................................................ 66
Tabela 07: Decisão da cidade de instalação do Centro de Distribuição .............................. 66
Tabela 08: Dimensionamento da área do terreno do armazém ........................................... 68
Tabela 09: Cálculo do payback simples .............................................................................. 70
Tabela 10: Cálculo do payback descontado ........................................................................ 71
Tabela 11: Cálculo do Valor Presente Líquido ................................................................... 72
Tabela 12: Cálculo da Taxa Interna de Retorno .................................................................. 73
GLOSSÁRIO
AAR – Association of American Railroads
ABF – Associação Brasileira de Franchising
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
B2B – Business to Business
B2C – Business to Consumer
CEL – Centro de Estudos em Logística
CNT – Confederação Nacional do Transporte
COPPEAD – Instituto de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração de Empresas
CTRC – Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga
DNIT – Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes
EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo
EPI – Equipamento de Proteção Individual
ERP – Enterprise Resource Planning
FGV – Fundação Getúlio Vargas
GPS – Global Positioning System
IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO – International Organization for Standardization
KM – Quilômetro
MOPP – Movimentação Operacional de Produtos Perigosos
OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Services
PDV – Ponto de Venda
PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
POF – Pesquisa de Orçamentos Familiares
SASSMAQ – Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade
SWOT – Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças).
TMS – Transportation Management System
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
WMS – Warehouse Management System
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 12
2 A EMPRESA ......................................................................................................................... 13
2.1 Parâmetros estratégicos organizacionais ............................................................................ 16
2.2 Core Business e Mix de Produtos ....................................................................................... 16
2.2.1 Core Business .................................................................................................................. 16
2.2.2 Mix de Produtos .............................................................................................................. 16
2.3 Público Alvo ....................................................................................................................... 17
2.4 Organograma ...................................................................................................................... 18
2.4.1 Estrutura Organizacional ................................................................................................. 18
2.5 Análise Ambiental .............................................................................................................. 19
2.5.1 Macro ambiente ............................................................................................................... 19
2.5.2 Micro ambiente ................................................................................................................ 26
2.5.3 Concorrentes .................................................................................................................... 26
2.5.4 Fornecedores .................................................................................................................... 30
2.5.5 Clientes ............................................................................................................................ 30
2.5.6 Ambiente Interno ............................................................................................................. 35
3 ANÁLISE SWOT .................................................................................................................. 38
4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................. 39
5 PLANO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ........................................................................ 40
5.1 Tracking total da mercadoria .............................................................................................. 40
5.2 Integração de plataformas (ERP, GPS, Google Earth) ...................................................... 40
5.3 Relacionamento com o cliente via site ............................................................................... 41
5.3.1 Cotações online ............................................................................................................... 41
5.3.2 Solicitação de coleta online ............................................................................................. 41
5.3.3 Acompanhamento da carga online .................................................................................. 41
5.4 Baixa da carga online (Via código de barras)..................................................................... 41
5.5 ERP Integrando todos os departamentos da empresa ......................................................... 42
5.6 Visão de futuro ................................................................................................................... 42
5.6.1 Telemetria dos veículos ................................................................................................... 42
5.6.2 Armazéns “inteligentes” .................................................................................................. 43
5.6.3 Caminhões “inteligentes” ................................................................................................ 46
5.6.4 Business Intelligence (Mining) ........................................................................................ 46
6 PLANO DE MARKETING .................................................................................................... 48
6.1 Região Nordeste ................................................................................................................. 48
6.2 Estratégia de Marketing ...................................................................................................... 49
7 PLANO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 50
7.1 Objetivo .............................................................................................................................. 50
7.2 Campo de Aplicação ........................................................................................................... 50
7.3 Responsabilidades .............................................................................................................. 50
7.4 Definições ........................................................................................................................... 50
7.5 Descrição ............................................................................................................................ 51
7.5.1 Recrutamento e Seleção................................................................................................... 51
7.5.2 Recrutamento Interno ...................................................................................................... 51
7.5.3 Processo Seletivo ............................................................................................................. 51
7.5.4 Recrutamento Externo ..................................................................................................... 52
7.5.5 Processo Seletivo ............................................................................................................. 52
7.5.6 Aprovação e proposta de trabalho ................................................................................... 52
7.5.7 Integração do novo Colaborador ..................................................................................... 52
7.5.8 Férias ............................................................................................................................... 53
7.6 Treinamento, Curso e Desenvolvimento ............................................................................ 53
7.7 Benefícios Concedidos pela Empresa................................................................................. 53
7.8 Procedimento de Treinamento da Next Logística .............................................................. 54
7.8.1 Objetivo ........................................................................................................................... 54
7.8.2 Campo de Aplicação ........................................................................................................ 54
7.8.3 Responsabilidade ............................................................................................................. 54
7.8.4 Desenvolvimento ............................................................................................................. 55
7.8.4.1 Levantamento e Programação dos Treinamentos ......................................................... 55
7.8.4.2 Execução do Treinamento ............................................................................................ 55
7.8.4.2.1 Treinamento “on the job”(local de trabalho) ............................................................ 55
7.8.4.2.2 Treinamento (in company)......................................................................................... 55
7.8.4.2.3 Treinamento (out company)....................................................................................... 56
7.8.5 Verificação de Eficácia .................................................................................................... 56
7.8.5.1 Integração ..................................................................................................................... 56
7.8.5.2 Avaliação dos Treinamentos ........................................................................................ 56
7.8.6 Resultados no nível da Empresa ...................................................................................... 57
7.8.7 Resultados no nível de tarefas e operações ..................................................................... 57
7.8.8 Estrutura de atuação do Setor de Recursos Humanos ..................................................... 58
7.8.8.1 Estrutura de responsabilidades do Setor de Recursos Humanos .................................. 59
7.8.8.2 Estrutura de cargos relacionado à logística .................................................................. 60
7.8.8.3 Números de motoristas atuais ....................................................................................... 60
7.8.8.4 Requisitos para funções na área de logística ................................................................ 61
7.9 Necessidade de desenvolvimento de motoristas ................................................................. 61
7.9.1 Plano estratégico do setor de RH para atendimento da demanda de funcionários .......... 62
8 PLANO DE FINANÇAS ...................................................................................................... 64
8.1 Escolha do Plano de Finanças ............................................................................................ 64
8.2 Escolha do local de instalação ............................................................................................ 64
8.3 Dimensionamento do Centro de Distribuição .................................................................... 68
8.4 Análise da viabilidade financeira do Centro de Distribuição ............................................. 69
8.4.1 Cálculo do payback simples do Centro de Distribuição .................................................. 70
8.4.2 Cálculo do payback descontado do Centro de Distribuição ............................................ 70
8.4.3 Cálculo do Valor Presente Líquido – VPL ...................................................................... 71
8.4.4 Cálculo da Taxa Interna de Retorno - TIR ...................................................................... 72
9 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 76
12
1 INTRODUÇÃO
Este Trabalho sobre transporte e logística tem como base a empresa Next Logística, e
aqui será explanado seu modo de operação, segmentação de mercado, analisando seus
processos de trabalho, estratégias organizacionais, serviços oferecidos, clientes e
concorrentes.
Esse tema escolhido se deve ao fato da importância do transporte rodoviário no
desenvolvimento do país, onde se movimenta R$ 40 bilhões / ano e 2/3 da carga transportada
no Brasil, isso se deve ao fato também das baixas restrições de operação e dos longos anos de
priorização deste modal nos restritos investimentos do governo.
Outro fato que motivou a escolha desse tema é o chamado “Custo Brasil”, que é o
custo da logística no Brasil, e o transporte responde por 60% dos custos logísticos e sua
redução é extremamente importante para as empresas, o que contribui para esse alto custo é o
estado de conservação das rodovias, geralmente precários, pedágios caros, preços dos
combustíveis, emissão de gases de efeito estufa e problemas com manutenção dos veículos.
A escolha do nome Next vem do inglês que significa próximo, seguinte, imediato e é
isso que move a Next e seus colaboradores, o logotipo da empresa possui um “X” estilizado
formado por setas congruentes para o centro do desenho, isso significa a união de mercados,
da origem ao destino, para cada segmento de mercado da empresa esse “X” possui uma
coloração diferente, identificando o mercado atendido.
13
2 A EMPRESA
A Next Logística teve seu início em 1970 em Americana / SP, como uma empresa
familiar e atendendo as pequenas tecelagens do município, transportando tecidos para
Campinas / SP, São Paulo / SP e Ribeirão Preto / SP. Em 1980, mostrando estar à frente do
mercado começou a realizar o Serviço Expresso entregando tecidos na manhã seguinte da
coleta em todo o Estado de São Paulo.
Este serviço fez com que a Next se desenvolvesse rapidamente abrindo filiais pelas
principais cidades do Estado de São Paulo.
Inovação sempre foi uma palavra constante na Next e em 1996 fez com que a empresa
desse seu grande salto, quando iniciou as operações por nichos de mercado, segmentado-os.
Foi criada então a Next Express, especializada em transporte de cargas sensíveis e expressas
rodoviárias em todo o território nacional.
A partir de então, a empresa apresentou crescimento contínuo, com a abertura de
novas unidades de negócio, novas empresas foram surgindo, como a Next Food Service,
voltada para o mercado de fast-foods, a Next Farma, dedicada ao setor farmacêutico, a Next
Solutions, que opera a logística do varejo tradicional e eletrônico, a Next Agro, dedicada ao
segmento de defensivos agrícolas e produtos correlatos e Next Transports, dedicada às cargas
de grandes volumes.
Esta estratégia ao mesmo tempo diversificada e dedicada mostrou-se acertada. Com
ela, a empresa pode atender a cada segmento com toda a tecnologia específica, ativos
adequados e profissionais especialistas nos setores, que conseguem dar as soluções sob
medida para os clientes.
Enquanto cada área se dedica a seu mercado, a gestão corporativa unificada garante
benefícios que são distribuídos a todas as empresas do grupo, como a compra conjunta de
veículos e demais equipamentos e de serviços financeiros, entre outros ativos.
Abaixo, o detalhamento de cada empresa da Next Logística:
• Next Logística: Holding controladora do grupo Next Logística Ltda;
• Next Express: Transporte de cargas sensíveis e expressas rodoviárias em todo
o território nacional;
• Next Food Service: Soluções logísticas para o mercado de food service;
• Next Farma: Soluções logísticas para o mercado de saúde: farmacêuticos,
médicos-hospitalares e cosméticos;
14
• Next Solutions: Soluções logísticas para o mercado de cultura, lazer,
entretenimento e eletroeletrônicos;
• Next Agro: Soluções logísticas para o agronegócio;
• Next Transports: Soluções logísticas para o segmento de grandes volumes:
líquido, gases, combustível e a granel;
• Next Textiles: Soluções logísticas para a indústria têxtil.
Abaixo o logotipo identificando cada unidade de negócio:
• Next Logística:
Figura 01: Logotipo Next Logística Fonte: O próprio autor
• Next Express:
Figura 02: Logotipo Next Express Fonte: O próprio autor
• Next Food Service:
Figura 03: Logotipo Next Food Service Fonte: O próprio autor
15
• Next Farma:
Figura 04: Logotipo Next Farma Fonte: O próprio autor
• Next Solutions:
Figura 05: Logotipo Next Solutions Fonte: O próprio autor
• Next Agro:
Figura 06: Logotipo Next Agro Fonte: O próprio autor
• Next Transports:
Figura 07: Logotipo Next Transports Fonte: O próprio autor
16
• Next Textiles:
Figura 08: Logotipo Next Textiles Fonte: O próprio autor
2.1 Parâmetros estratégicos organizacionais
Missão: Prover soluções logísticas que atendam as necessidades dos nossos clientes,
através de serviços inteligentes, ágeis e informações precisas.
Visão: Ser reconhecida pela excelência dos serviços prestados nos segmentos onde
atuamos.
Valores: Honestidade, Determinação, Cooperação e Responsabilidade
2.2 Core Business e Mix de Produtos
2.2.1 Core Business
O core business na Next Logística é a prestação de serviços de transporte e logística
para diversos clientes nos mais variados segmentos de mercado.
2.2.2 Mix de Produtos
- Next Express: serviços de transporte rodoviário de cargas fracionadas ou fechadas de
forma expressa, para o transporte de materiais perecíveis e sensíveis, contando com um
sistema de processamento de envio totalmente informatizado, garantindo agilidade e
segurança na distribuição dos produtos, através de uma ampla rede de distribuição e uma
moderna frota de veículos próprios, tecnologicamente adaptados, para atender aos requisitos
de segurança, temperatura e movimentação de cargas.
17
- Next Food Service: logística do varejo de alimentos e refeições fora do lar, voltada
para os segmentos de fast food, restaurantes, refeições para empresas e indústrias, lojas de
conveniência, supermercados (pré-processados) e lanchonetes.
- Next Farma: serviço de distribuição de produtos farmacêuticos, médico-hospitalares,
e cosméticos, atendendo distribuidores e atacadistas, redes de farmácias, hospitais e clínicas,
entre outros.
- Next Solutions: atendimento do varejo seja tradicional ou o e-commerce, que se
caracteriza por um grande número de itens em estoque, giro rápido de mercadorias e alta
customização, com tempos de operação muito reduzidos, atendimento principalmente os
grandes sites de compra pela internet.
- Next Agro: soluções logísticas para o agronegócio, desde o transporte de defensivos
agrícolas até operações de corte, carregamento e transporte de cana para grandes grupos do
país, sempre prezando pelo meio ambiente e segurança nas suas operações.
- Next Transports: serviço de cargas de grandes volumes sejam líquidos, gases,
combustíveis ou outros granéis, além de produtos paletizados. Hoje, a empresa está preparada
para atender a qualquer indústria dos ramos químico, petroquímico, de bebidas e outras de
grandes volumes, com expertise operacional e veículos inovadores e vocacionados para a
atividade.
- Next Textiles: Soluções logísticas para a indústria têxtil, desde o fabricante até
grandes varejistas.
2.3 Público Alvo
O público alvo da Next Logística são os grandes embarcadores nacionais:
• Fabricantes de combustíveis;
• Fabricantes de produtos químicos;
• Indústria farmacêutica;
• Indústria de cosméticos, higiene e limpeza;
• Fabricantes de defensivos agrícolas;
18
• Grandes redes varejistas, tanto do varejo tradicional, bem como e-commerce;
• Fabricantes de bebidas;
• Redes de fast-food, restaurantes e lanchonetes;
• Fabricantes de roupas e insumos para a indústria têxtil.
2.4 Organograma
2.4.1 Estrutura Organizacional
Figura 09: Estrutura Organizacional da Next Logística Fonte: O próprio autor
Holding – Next Logística (Conselho): Holding mista responsável pela administração
central de todo o grupo, possuindo 100% das ações do Grupo Next Logística Ltda.
Departamentos Corporativos, centrais a todas as unidades de negócio:
- Recursos Humanos: Gerência de Recursos Humanos central para todas as unidades
de negócio da Next Logística Ltda, responsável pela contratação, treinamento, capacitação e
demissão de colaboradores de todas as unidades.
- Qualidade e Meio Ambiente: Gerência de Qualidade e Meio Ambiente central para
todas as unidades de negócio da Next Logística Ltda, responsável pela coordenação do
Sistema de Gestão Integrada, criação e atualização de indicadores, instruções de trabalho, pela
19
realização de auditorias internas, contratação de auditorias externas, certificações e obtenção
de licenças para todas as unidades de negócio do grupo.
- Segurança do Trabalho: Gerência de Segurança do Trabalho central para todas as
unidades de negócio da Next Logística Ltda, responsável pela segurança do trabalho e saúde
ocupacional de todos os colaboradores, distribuição de EPI’s e uniformes para todo o grupo.
- Controladoria: Gerência de Controladoria central para todas as unidades de negócio
da Next Logística Ltda, é composto pelos departamentos financeiros, fiscal, contábil e de
custos, todos os pagamentos e recebimentos, pagamentos de impostos, balanços financeiros e
análises de custos de todas as unidades de negócio estão centralizadas na controladoria.
Departamentos por unidades de negócio, cada unidade possui os departamentos
relacionados abaixo:
- Gerência Operacional: Responsável pela operacionalização de toda a logística da
unidade de negócio, programação de veículos, rastreamento, emissão de documentos de
transporte, chefia dos motoristas e do pessoal do armazém.
- Gerência da Manutenção: Responsável pela manutenção de toda a frota da
empresa, bem como dos equipamentos de armazém, como empilhadeiras, paleteiras, etc.
- Gerência de Projetos e Custos: Cada unidade de negócio possui esse departamento,
onde se concentra o comercial e desenvolvimento de projetos, dessa forma, pode-se trabalhar
cada cliente de forma customizada, assimilando suas necessidades, seus processos de trabalho
e melhorias que a Next Logística pode propor, os preços são baseados nos custos
determinados pela Controladoria da Holding, à partir dai, são baseados os estudos e projetos.
- Gerência de Compras: cada unidade de negócio possui sua gerência de compras,
essa gerência é responsável pela aquisição de todos os insumos de cada unidade de negócio,
bem como equipamentos e veículos dimensionados para cada tipo de projeto.
2.5 Análise Ambiental
2.5.1 Macro ambiente
Para Basta, Marchesini, Oliveira e Sá (2006, p. 26) “todas as organizações são também
afetadas por fatores externos, sobre os quais normalmente não se tem controle. Esses fatores
20
compõem o macro ambiente.” Iremos apresentar os quatro ambientes: social, econômico,
político e tecnológico.
A Next Logística aposta em diversos mercados crescentes no Brasil, abaixo a análise
social e econômica.
Inicialmente iremos falar do mercado de food service no Brasil, hoje esse mercado está
em alto crescimento, de acordo com a ABF as redes de fast-food registraram um aumento no
faturamento de 2009 para 2010 de 39,8%, podemos verificar no gráfico abaixo o faturamento
ano a ano de todas as redes de fast-food do Brasil:
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Faturamento (em R$ bilhões)
Figura 10: Faturamento em R$ bilhões das redes de fast-food no Brasil Fonte: ABF
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
L ojas (P róprias + F ranqueadas )
Figura 11: Quantidade de lojas de fast-foods (Próprias + Franqueadas) no Brasil Fonte: ABF
21
Como podemos verificar no gráfico acima, o número de lojas cresceu
vertiginosamente.
As líderes do mercado segundo a ABF são respectivamente, Bob’s com 750
estabelecimentos, McDonald’s com 616 e Subway com 606.
Em relação ao food service que segundo a ABIA “é o fornecimento de mercadorias,
produtos e serviços aos estabelecimentos públicos ou privados, que preparam e fornecem
alimentação aos consumidores (alimentação fora do lar)”.
As indústrias fabricantes de alimentos, assim como os produtos de alimentos in natura
contam com quatro grandes canais de distribuição de seus produtos: atacado & distribuição,
varejo, a indústria e o food service, porém o consumidor final só tem contato direto com dois
desses canais, o varejo e o food service.
Os sub-canais de distribuição do food service englobam postos de saúdes, hospitais,
presídios, merenda escolar, deliverys, hotéis, atacadistas, distribuidores, supermercados,
padarias, catering aéreo, etc.
Na Europa e nos Estados Unidos, 40% e 50% respectivamente da venda de alimentos
é destinada ao canal de food service, enquanto que o Brasil este número ainda é de 22%. Isso
revela um segmento com grande expansão.
Nos gráficos abaixo podemos verificar o crescimento do segmento de food service no
Brasil, baseado nisso, a Next Logística investe pesadamente nessa área.
Figura 12: Distribuição % do consumo de alimentos no Brasil Fonte: IBGE/POF; ABIA
22
Figura 13: Crescimento % do consumo nos canais de distribuição Fonte: ABIA
Figura 14: Evolução da participação da alimentação fora do lar nos gastos totais com alimentos Fonte: IBGE/POF; ABIA
No segmento de e-commerce a 13ª Pesquisa de Comércio Eletrônico no Mercado
Brasileiro 2011 da FGV-EAESP aponta o aumento dos investimentos das empresas em
comércio eletrônico, e mostra como o comércio eletrônico no Brasil é dividido, os dois
principais que se destacam são o negócio-a-negócio (B2B) e o negócio-a-consumidor (B2C),
hoje o B2B responde por 65,25% do comércio eletrônico no país, enquanto que o B2C
corresponde por 33,02% dessa fatia, no gráfico abaixo podemos ver a evolução do comércio
23
eletrônico B2C no Brasil e a Next Logística analisa esses dados, apostando pesadamente que
esse segmento de mercado tende a crescer ainda mais nos próximos anos:
Figura 15: Evolução do comércio negócio-a-consumidor (B2C) no Brasil Fonte: FGV - EAESP
Outros segmentos de mercado que a Next Logística investe como farmacêutico,
químico, combustíveis, têxteis e agropecuário podemos verificar na tabela abaixo o
comportamento desses mercados desde 2008 e avaliarmos:
Discriminação 2008 2009 2010 jan/11
Industria geral 3,1 -7,4 10,4 2,5
Indústria extrativa 3,8 -8,8 13,4 5,5
Indústria de tranformação 3,1 -10,6 10,3 2,3
Alimentos 0,5 -1,7 4,4 -0,8
Bebidas 0,3 7,1 11,2 -4,5
Fumo -7,0 -2,4 -8,0 5,7
Têxtil -1,9 -6,4 4,4 -11,6
Vestuário e acessórios 3,2 -7,9 7,2 4,1
Calçados e artigos de couro -6,8 -8,6 6,7 -11,1
Madeira -10,2 -17,7 16,1 7,2
Celulose, papel e produtos de papel 5,2 -1,4 4,4 1,8
Edição, impressão e reprodução de gravações 1,7 -2,7 3,7 4,8
Refino de petróleo e álcool 0,4 -0,8 0,7 -2,3
Farmacêutica 12,7 7,9 2,4 7,4
Perfumaria, sabões, detergentes e produtos de limpeza -4,8 4,7 1,7 1,7
Outros produtos químicos -1,4 -4,3 10,2 -0,3
Borracha e plástico 2,2 -9,3 12,5 3,3
Minerais não metálicos 8,3 -4,6 9,3 3,6
Metalurgia básica 3,3 -17,6 17,6 -0,4
Produtos de metal - exclusive máquinas e equipamentos 2,4 -14,6 23,4 -5,1
Máquinas e equipamentos 6,0 -18,5 24,1 7,0
Máquinas para escritório e equipamentos de informática -8,9 -6,6 13,2 14,8
Máquinas, aparelhos e materiais elétricos 3,7 -19,9 8,8 2,3
Material eletrônico, apars. e equipamentos de comunicações -2,9 -25,5 3,0 4,4
Equipts. de instrument.médico-hospitalar, ópticos e outros 16,0 -12,1 20,6 20,1
Veículos automotores 8,1 -12,4 24,2 8,2
Outros equipamentos de transporte 42,2 2,3 -0,1 11,8
Mobiliário -1,5 -2,9 10,9 3,0
Diversos -0,2 -7,9 11,6 17,7
BRASIL: PRODUÇÃO FÍSICA DA INDÚSTRIA - TAXA DE CRESCIMENTO (%)
Tabela 01: Brasil: Produção Física da Indústria – Taxa de Crescimento (%) Fonte: IBGE
24
Nessa tabela acima podemos verificar que a crise internacional de 2009 afetou
diversos mercados produtivos no Brasil, diversos deles tiveram retração ou um baixo
crescimento, no segmento têxtil, de vestuário e calçados após esse 2009 ruim, teve uma ótima
recuperação em 2010, totalizando um crescimento de 18,3%, o segmento farmacêutico, de
cosméticos e equipamentos hospitalares teve um crescimento total em 2010 de 24,7%, com
principal destaque para os produtos hospitalares, produtos químicos teve um crescimento de
10,2%.
Já no segmento agropecuário podemos verificar o crescimento da indústria fabricante
de máquinas agrícolas de acordo com o Anuário da Indústria Automobilística Brasileira –
2009 da ANFAVEA:
Ano Cultivadores motorizados Tratores de Rodas Tratores de Esteiras Colheitadeiras Retroescavadeiras Total Geral Variação %
1994 1308 38518 1184 4049 1428 46487 -
1995 1210 17594 1178 1423 1334 22739 -51,09%
1996 714 10312 505 900 1493 13924 -38,77%
1997 707 16049 842 1709 2158 21465 54,16%
1998 587 18677 795 2524 2270 24853 15,78%
1999 629 19205 646 2906 1310 24696 -0,63%
2000 722 24591 592 3780 1377 31062 25,78%
2001 856 28203 496 4098 1870 35523 14,36%
2002 1050 33217 551 5648 2102 42568 19,83%
2003 1585 29476 449 5440 1045 37995 -10,74%
2004 1682 28803 526 5605 1174 37790 -0,54%
2005 2141 17729 408 1534 1410 23222 -38,55%
2006 1857 20435 300 1030 2050 25672 10,55%
2007 1548 31300 437 2377 2675 38337 49,33%
2008 1852 43414 720 4458 4028 54472 42,09%
2009 1759 45437 618 3817 3681 55312 1,54%
Total por Tipo 20207 422960 10247 51298 31405 536117
Máquinas Agrícolas Automotrizes - Vendas Internas no Atacado - 1994/2009
Nacionais e importadas
Tabela 02: Máquinas Agrícolas Automotrizes – Vendas Internas no Atacado – 1994 / 2009 – Nacionais e Importadas Fonte: ANFAVEA
A tabela acima da ANFAVEA aponta que a crise mundial de 2009 também afetou os
fabricantes de máquinas agrícolas, apurando somente um crescimento de 1,54% em relação ao
ano de 2008, mas o acumulado no período 2006 – 2009 aponta um crescimento de 103,51%,
ou seja, é também um segmento de mercado em grande expansão no Brasil, esse é um
indicador que aponta o grande crescimento na agroindústria brasileira, portanto as
mercadorias correlatas a esse mercado também possui um grande aumento no consumo, como
defensivos agrícolas, alimentação animal, medicamentos veterinários, entre outros.
Portanto, com tantas empresas produzindo a pleno vapor e uma grande quantidade de
pessoas consumindo, um transporte eficiente, dinâmico, ágil e preciso é fator preponderante
25
para que essas empresas aumentem seu faturamento e invistam cada vez mais e que os
consumidores fiquem contentes por receberem seu produto no prazo, intactos, na quantidade
correta e no local correto e que consumam cada vez mais.
No ambiente político do transporte há regulamentações que são importantes citar:
• Regulamentações e Licenciamento da ANVISA no transporte de alimentos,
produtos farmacêuticos, cosméticos e produtos de higiene e limpeza;
• Regulamentações do DNIT no transporte de produtos químicos, químicos
perigosos, gases, combustíveis e defensivos agrícolas;
• Regulamentações e Licenciamento do IBAMA no transporte de produtos
químicos perigosos;
• Regulamentações e Licenciamento dos órgãos ambientais competentes
estaduais onde serão realizados os transportes de produtos químicos perigosos;
• Regulamentações e Licenciamento do Exército Brasileiro no transporte de
produtos químicos perigosos;
• Regulamentações e Licenciamento da Polícia Civil Estadual onde serão
realizados os transportes de produtos químicos perigosos;
• Regulamentações trabalhistas do Ministério do Trabalho do Brasil;
• Regulamentações tributárias municipais, estaduais e federais.
No ambiente tecnológico, foi-se o tempo que o transporte era visto somente como um
motorista dirigindo um caminhão, não se via tecnologia ali, porque normalmente era um
caminhão velho, expelindo fumaça preta pelo escapamento, hoje o segmento de transporte
rodoviário e logística é altamente informatizado e recebe diversas melhorias tecnológicas para
aumentar sua competividade, eficiência e gestão.
A Next Logística investe muito nessa área utilizando sistemas ERP de gestão
integrada, TMS de gestão de transporte e WMS de gestão de armazéns, rastreamento de
veículos em toda sua frota utilizando sistema GPS de localização global com sinal híbrido
celular e satelital para contingências, esse sistema permite a localização do veículo em todo o
território nacional, reduzindo o risco de roubo e prevendo o tempo de viagens.
Veículos novos com motores eletrônicos mais eficientes também são utilizados na
frota, eles consomem menos, poluem menos e são mais ágeis; nos armazéns, endereçamento e
utilização de trans-paleteiras, sistemas de radiofrequência e voice-picking agilizam a
separação dos pedidos.
26
2.5.2 Micro ambiente
Segundo Basta, Marchesini, Oliveira e Sá (2006, p. 23) “o micro ambiente do
marketing é formado por concorrentes, intermediários, fornecedores, entidades privadas e
públicas”, a seguir serão analisados essas variáveis na Next Logística.
2.5.3 Concorrentes
Não há um produto substituto para o transporte rodoviário brasileiro no momento,
como citado na introdução desse trabalho os longos anos de priorização desse modal por parte
do governo brasileiro não deixou desenvolver alternativas a esse modal, segundo o estudo
Transporte de Cargas no Brasil de parceria entre a CNT e o CEL/Instituto COPPEAD da
UFRJ “a baixa disponibilidade e as limitações operacionais dos modais ferroviários, de
cabotagem e de navegação de interior dificultam a utilização destes como reais alternativas ao
modal rodoviário”.
Segundo ainda esse estudo “a disponibilidade de infra-estrutura do modal rodoviário
no Brasil é significativamente maior do que a dos outros modais”, no caso do modal
ferroviário “a baixa oferta de infra-estrutura do transporte, o sistema ferroviário também
problemas relacionados com a viabilidade econômica de algumas ferrovias que permanecem
fortemente subutilizadas”. Com relação à navegação de interior, “deve-se citar que apenas
35% das vias navegáveis são efetivamente utilizadas para o transporte. Os outros 65% só
podem ser utilizadas economicamente a partir de intervenções nos rios e construção de infra-
estrutura em terra – terminais hidroviários”.
Abaixo gráfico mostrando a disponibilidade dos modais rodoviário, ferroviário e
hidroviário no Brasil:
Figura 16: Densidade de Transporte no Brasil (km / 1000 km²) Fonte: CNT; CEL/Instituto COPPEAD/UFRJ; IBGE
27
Comparando a densidade de transporte ferroviário do Brasil com os Estados Unidos
podemos evidenciar a grande diferença e a subutilização das ferrovias no Brasil, enquanto no
Brasil essa densidade é de 3,4 km / 1000 km², nos Estados Unidos ela chega a 29,8 km / 1000
km², abaixo os mapas dos dois países demonstrando a distribuição da malha ferroviária pelos
dois países:
Figura 17: Densidade de Ferrovia (km / 1000 km²) Brasil x Estados Unidos Fonte: CNT; CEL/Instituto COPPEAD/UFRJ; IBGE; AAR; Ministério dos Transportes
Já no modal de cabotagem, segundo esse estudo “a baixa disponibilidade de navios na
cabotagem de contêineres é considerada como um obstáculo para o crescimento do setor,
apesar do recente crescimento do número de navios porta-contêineres que realizam o
transporte na costa brasileira, o número ainda baixo de saídas semanais nas principais rotas é
apontado por alguns embarcadores como limitante ao maior uso deste modal”.
No gráfico abaixo podemos comparar a quantidade de saídas semanais de alguns
portos europeus com portos brasileiros:
Figura 18: Número médio de saídas por semana – ano 2002, Brasil x Europa Fonte: CNT; CEL/Instituto COPPEAD/UFRJ
28
Outro problema enfrentando pelo modal de cabotagem é o grande desbalanceamento
de contêineres, por ser a região Sul e Sudeste do Brasil mais desenvolvida que a região Norte
e Nordeste, há um grande fluxo de contêineres no sentido Sul – Norte, em contrapartida no
sentido Norte – Sul é muito menor, ou seja, o contêiner que sai do Sul sentido ao Norte não
retorna, deixando a região Sul desabastecida desse importante unitizador de cargas.
Já a navegação de interior é o modal que historicamente recebe menos investimento
por parte das autoridades brasileiras e essa é a principal causa para o pequeno
desenvolvimento desse modal no Brasil, outro ponto que contribui para a baixa
representatividade desse modal é a demora na resolução de questões relacionadas com
impactos ambientais das hidrovias, na figura abaixo demonstramos a distribuição dos
terminais aquaviários no Brasil e nos Estados Unidos:
Figura 19: Terminais intermodais aquaviários, Brasil x Estados Unidos Fonte: CNT; CEL/Instituto COPPEAD/UFRJ; Ministério dos Transportes; Department os Transportation – National Transportation Atlas
Para efeitos comparativos, no Brasil existem 64 desses terminais enquanto que nos
Estados Unidos 1.137, outro fator que causa baixo desempenho da navegação de interior é a
baixa eficiência na utilização de ativos, como podemos verificar na tabela abaixo:
Comboio Tietê 2200 tons
Comboio Paraná 4400 tons
Comboio Madeira 18000 tons
Comboio Mississipi 22500 tons
Capacidade dos comboios de
navegação de interior
Tabela 03: Capacidade dos comboios de navegação de interior Brasil x Estados Unidos Fonte: CEL/Instituto COPPEAD/UFRJ; Ministério dos Transportes – Departamento de Hidrovias Interiores; Hermasa; U.S. Army Corps. Of Engineers
29
Já como concorrentes diretos podemos destacar três empresas:
• AGV Logística - altamente segmentada, atua nos segmentos de alimentos
refrigerados, bebidas, saúde humana, saúde animal, indústria química, serviços
bancários e varejo, possui uma vasta rede de filiais espalhadas
estrategicamente pelo Brasil, disponibiliza serviços de transporte,
armazenagem, movimentação e controles, começou a receber investimentos em
2008 do fundo de investimentos americano Equity International, em 2010
fundiu-se com a AGR Rodasul (especializada em centros de distribuição com
forte penetração no sul do Brasil) e adquiriu a G-Tech e a G-Log (divisões do
grupo Granero, especializadas no transporte de produtos sensíveis, químicos,
de alta tecnologia e de bens de consumo) além da Revitech que fornece
serviços de manutenção e revitalização em equipamentos de automação
bancária, e mais recentemente em maio de 2011 adquiriu a Exata Logística e a
Exata e-commerce do grupo Arex (atua na área de transporte e armazenagem
com forte presença nas regiões Norte e Nordeste do Brasil);
• Braspress – empresa nacional que atende 100% do território nacional com 99%
de capilaridade atendida com recursos próprios (baixíssimo índice de veículos
de terceiros em sua operação, esse nível é muito difícil de se alcançar,
principalmente pela extensão do território brasileiro), é especializada em
cargas expressas e investe pesadamente em tecnologia em seus centros de
distribuição com esteiras automatizadas agilizando o processo de recebimento,
separação e expedição de mercadorias, inclusive, possuem o maior terminal de
cargas automatizado da América Latina, no Rio de Janeiro;
• Tegma – empresa nacional líder no segmento de transporte de veículos 0 km
no Brasil, possui uma carteira de clientes multinacionais que dá corpo para a
empresa investir em outras áreas, é especializada também no transporte de
combustíveis, celulose e papel e suco de laranja, para essas operações utiliza-se
veículos longos como rodotrens, aumentando sua eficiência e reduzindo o
custo para o cliente por unidade transportada, também realiza serviços de
inbound, outbound, cross docking, milk run, just in time e abastecimento de
linhas de montagem, além de gestão de estoques.
30
2.5.4 Fornecedores
Cada unidade de negócio da Next Logística tem autonomia para tratar com seus
fornecedores, dessa forma, os insumos adquiridos são voltados para determinado tipo de
utilização característico de cada unidade de negócio, os fornecedores críticos são avaliados
por planilhas de avaliação de fornecedores de acordo com as certificações da empresa.
Há alguns fornecedores chave que são iguais a todas as unidades de negócio da Next
Logística, que são os fornecedores de sistemas, combustível, veículos e concessionárias, no
caso de veículos e concessionárias a holding determina que fabricantes irão fornecer os
veículos e cada unidade de negócio os adquire conforme suas necessidades e projetos.
2.5.5 Clientes
A segmentação da Next Logística por unidade de negócio existe para que cada tipo de
cliente tenha sua operação de transporte e logística analisada e desenhada por profissionais
que conheçam daquele tipo de operação, cada segmento de mercado possui suas
particularidades e dessa forma cada cliente pode ser atendido e ter sua solução logística a
contento, abaixo a relação de clientes da Next Logística separados por unidade de negócio:
Next Express: cargas sensíveis e expressas, clientes:
• Videolar;
• Valeant;
• Siemens;
• Sankyo;
• Sandoz;
• Roche;
• Merck;
• Medley;
• AstraZeneca;
• Johnson & Johnson;
• GlaxoSmithKline;
• Fox;
• Medlab;
31
• Drogaria São Paulo;
• Daudt;
• Claro;
• Biosintética;
• Braun;
• Bayer;
• Alcon;
• Antibióticos do Brasil;
• Abbott Laboratories.
Next Food Service: varejo de alimentos e refeições fora do lar, clientes:
• Subway;
• Spoleto;
• Salad Creations;
• Pizza Hut;
• Pastello;
• Casa do Pão de Queijo;
• Mundo Verde;
• Domino’s Pizza;
• Crêpe de Paris;
• Vanilla Café;
• Viena.
Next Farma: produtos farmacêuticos, hospitalares e correlatos, clientes:
• Dr. Suwelack;
• Nycomed;
• Libbs;
• Ipsen;
• Farmed;
• Abbott Diagnostics;
• Aché;
• Andrômaco;
32
• Bayer;
• Instituto Butantan;
• Ciba Vision;
• Claris;
• Coferly;
• Daiichi-Sankyo;
• Galderma;
• GlaxoSmithKline;
• Johnson & Johnson;
• AstraZeneca;
• Medlab;
• Mepha;
• Panarello;
• Prevsaúde;
• Ratiopharm;
• Roche;
• Sankyo;
• Teva;
• Torrent;
• Valeant;
• Sun Microsystems;
• Alcon;
• Altana;
• Bio Rad;
• CSL Behring;
• Dade Behring;
• Edwards;
• Smiths Medical;
• Genzyme;
• LFB;
• Phadia;
• Qiagen;
33
• Radim Diagnostics;
• Sebia;
• Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo;
• Siemens;
• Stryker;
• ThermoFisher;
• CNPH;
• St. Jude Medical;
• Oxoid.
Next Solutions: varejo tradicional e e-commerce, clientes:
• Elektra;
• Claro;
• Fnac;
• Fox;
• Livraria Saraiva;
• Pernambucanas;
• Carrefour;
• Huawei.
Next Agro: soluções para o agronegócio, clientes:
• Syngenta;
• Sipcam Isagro;
• Sinon;
• Monsanto;
• São Martinho;
• Milenia;
• Inpev;
• Luxembourg;
• Ihara;
• FMC;
• Dow AgroSciences;
34
• Dupont;
• Crosslink;
• Chemtura;
• Cheminova;
• Bayer CropScience;
• Bequisa;
• Basf;
• Arysta LifeScience;
• Agripec;
• Consórcio Cooperativo Agropecuário Brasileiro.
Next Transports: transporte de grandes volumes, clientes:
• Shell;
• Sat;
• Quattor;
• Petrobrás;
• Aster;
• Ale;
• Ambev.
Next Textiles: transporte para indústria têxtil e do vestuário, clientes:
• Carrefour;
• C&A;
• Pernambucanas;
• Lojas Renner;
• Riachuelo;
• Zogbi;
• GEP;
• Wal Mart;
• Lojas Marisa;
• Leader;
• Lojas Americanas;
35
• Pão de Açúcar;
• Sonae;
• Coop.
2.5.6 Ambiente Interno
A segmentação de mercado por unidades de negócio dedicadas a cada tipo de operação
representa hoje o grande diferencial da Next Logística, por permitir à empresa oferecer
serviços customizados a cada tipo de segmento, o grande conhecimento das operações, junto
com investimentos em tecnologia e a utilização de equipamentos e veículos adequados fazem
da Next Logística uma empresa diferenciada no mercado de transporte e logística brasileiro.
Essa metodologia faz com que a Next Logística aumente seu leque de operações nos
vários segmentos de mercado, funcionando como um integrador da cadeia logística dos
clientes, oferecendo soluções simplificadas até serviços logísticos complexos e inovadores.
Essa estrutura aliada a um controle financeiro adequado, possibilita o aumento de suas
operações em setores em que ainda não atua ou fortalece sua posição nos mercados já
existentes.
Na parte operacional utilizamos os veículos abaixo para os mais variados tipos de
operação:
• Pick-ups para entregas expressas;
• Veículos leves equipados com baú furgão seco para entregas expressas e
defensivos agrícolas;
• Veículos leves equipados com baú furgão refrigerado para entregas de
alimentos em restaurantes e lanchonetes e para transporte de medicamentos
com temperatura controlada;
• Cavalos-mecânicos com tração 4x2;
• Cavalos-mecânicos com tração 6x2;
• Cavalos-mecânicos com tração 6x4;
• Carretas baú furgão seco para diversos tipos de transportes, entre eles, de
alimentos e medicamentos que não precisam de temperatura controlada,
produtos de higiene e limpeza, cosméticos, defensivos agrícolas, entre outros;
• Carretas baú furgão refrigerado para o transporte de alimentos e medicamentos
com temperatura controlada;
36
• Carretas sider lonadas para o transporte de mercadorias paletizadas e bebidas;
• Carretas baú cabideiro para o transporte de roupas;
• Carretas abertas com grade alta para o transporte de grãos;
• Carretas abertas com grade baixa para o transporte de máquinas;
• Carretas tanque para o transporte de combustíveis e gases;
• Rodotrens tanque para o transporte de combustíveis em grande volume;
• Rodotrens baú seco para o transporte de diversos tipos de produtos como
alimentos que não necessitam de temperatura controlada em grande
quantidade;
Na parte de armazéns possuímos a seguinte estrutura:
• Next Farma - Centro de Distribuição com 80.000 m² em Campinas / SP;
• Next Agro - Centro de Distribuição com 50.000 m² em Ribeirão Preto / SP;
• Next Solutions - Centro de Distribuição com 65.000 m² em Barueri / SP;
• Next Textiles - Centro de Distribuição de 35.000 m² em Americana / SP;
• Next Food Service – Centro de Distribuição de 45.000 m² em Osasco / SP.
A seguir apresentamos a participação de cada unidade de negócio no faturamento
global da Next Logística:
Figura 20: Participação % de cada unidade de negócio da Next Logística - 2010 Fonte: O próprio autor
37
Figura 21: Participação em R$ de cada unidade de negócio no faturamento global da Next Logística - 2010 Fonte: O próprio autor
Figura 22: Evolução do faturamento global da Next Logística – 2004 - 2010 Fonte: O próprio autor
38
3 ANÁLISE SWOT
Aumento da produção nacional no geral.
Aquecimento do setor agropecuário.
Aumento do consumo de fast-food.
Aumento de vendas através do e-commerce (B2C).
Cumprimento de todos os requisitos e licenciamentos necessários
Novas entrantes no mercado, grandes operadores logísticos internacionais.
Falta de motoristas no mercado.
Produção automobilística nacional não acompanha a demanda do mercado,
podendo ocasionar a falta de caminhões.
Valorização imobiliária encarece o preço de terrenos e imóveis dificultando a
abertura de novos Centros de Distribuição.
Comprometimento total da alta direção.
Treinamento e Capacitação.
Segmentação de mercado.
Conhecimento de todas as operações oferecidas.
Certificações ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001 e SASSMAQ
Pouca penetração no Norte e Nordeste do país.
Armazéns com média informatização e tecnologia.
Pouca quantidade de Centros de Distribuição.
Não atua no segmento de serviços bancários.
Não atua no segmento de saúde animal e pet.
Não atua no segmento de cargas conteinerizadas.
Análise SWOT - Next Logística Ltda
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Tabela 04: Análise SWOT da Next Logística Fonte: o próprio autor
39
4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso identificados da Next Logística são:
• Falta de motoristas no mercado;
• Pouca penetração no Norte e Nordeste do Brasil;
• Pouca quantidade de Centros de Distribuição e melhoria na Informatização dos
Armazéns;
• Não atuação dos segmentos de serviços bancários, de saúde animal e de cargas
conteinerizadas, que estão em grande crescimento.
40
5 PLANO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO
A Estratégia da Informação auxiliando a operação e fornecendo informações ágeis,
precisas e inteligentes para que o cliente se antecipe as solicitações do PDV e também para se
antever ao seu concorrente, a estratégia da informação também auxilia na redução do custo
total da cadeia e na satisfação do cliente.
5.1 Tracking total da mercadoria
Tracking é a rastreabilidade da carga, as operações de tracking permitem o
acompanhamento e monitoração de viagens com base nos apontamentos das atividades
previstas pelos serviços vinculados às rotas. Assim, é possível ter uma visão precisa dos
pontos por onde a mercadoria do cliente passou e quais restam para completar o trecho de
viagem até o destino. A rastreabilidade pode ser visualizada através da nota fiscal do cliente
ou pelo conhecimento de frete gerado (CTRC - Conhecimento de Transporte Rodoviário de
Carga). As ocorrências lançadas nos documentos ou viagens também podem ser visualizadas,
com o registro das ocorrências é possível controlar, documento a documento, todas as etapas
que a mercadoria irá percorrer, desde a entrada no armazém, seu endereçamento para
armazenagem, sua saída para o cliente e a entrega no destino final.
Mas para se conseguir toda essa rastreabilidade da mercadoria é preciso que haja uma
integração de plataformas, relacionamento com o cliente via site e a baixa da mercadoria via
online, isso será apresentado abaixo.
5.2 Integração de plataformas (ERP, GPS, Google Earth)
A integração de plataformas é necessário para acompanhar toda a parte do transporte
da mercadoria, integrando o ERP, que controla a emissão de documentos fiscais (CTRC
baseado na nota fiscal do cliente), com o GPS do rastreador do veículo, o GPS dá um
posicionamento de dois em dois segundos, e com o Google Earth, o cliente consegue
visualizar em tempo real qual o posicionamento de sua carga em qualquer lugar do Brasil,
pelo número da nota fiscal ou do CTRC ele consegue visualizar qual veículo está carregando,
o tipo do veículo, a placa do veículo, o nome do motorista, quantidade da mercadoria, peso,
valor e qual a localização exata desse veículo, com isso ele consegue saber qual a previsão de
chegada desse veículo até sua base ou no seu cliente final.
41
5.3 Relacionamento com o cliente via site
Disponibilizar via site várias ferramentas para o cliente.
5.3.1 Cotações online
Pelo site o cliente consegue solicitar uma cotação online, já baseado em tabelas de
custos e preços, para todas as distâncias, pesos, valores de mercadoria e outras especificações,
com isso, o cliente ganha em agilidade para tomar a decisão mais rápida no momento da
contratação do serviço de transporte ou armazenagem.
5.3.2 Solicitação de coleta online
Através do site também o cliente pode solicitar a coleta de sua mercadoria, com isso
ele e a transportadora ganham tempo para programar a disponibilização da mercadoria do
cliente para embarque e a programação da frota para a transportadora.
5.3.3 Acompanhamento da carga online
Esse acompanhamento da carga online se dá pela rastreabilidade da mercadoria
baseado na integração de plataformas (ERP, GPS e Google Earth), o cliente sempre saberá
onde está sua carga em tempo real e poderá programar seu recebimento ou comunicar o seu
cliente ou PDV quando essa mercadoria estará sendo entregue, todas essas funções de
cotações online, solicitação de coleta e acompanhamento da carga se dá num ambiente seguro,
protegido por senha.
5.4 Baixa da carga online (Via código de barras)
A baixa da carga, ou a entrega final da carga no cliente de modo online é possível
graças à utilização de código de barras em todas as mercadorias, a partir do momento da
entrada dessa mercadoria no armazém, ela recebe um código de barra e é endereçada no
armazém, quando o cliente a solicita, esse código também é lido e carregado dentro de um
veículo, quando essa mercadoria é entregue, o motorista ou ajudante de posse de um leitor de
código de barras lê esse código e com isso a baixa é realizada automaticamente, fechando
42
todo o ciclo do pedido, desde a cotação, solicitação de coleta, armazenagem,
acompanhamento da carga e sua entrega final.
5.5 ERP Integrando todos os departamentos da empresa
O ERP é necessário para integrar todos os departamentos da empresa, logística,
recursos humanos, controladoria, compras, operacional, entre outros, com isso a empresa
consegue administrar com mais clareza e facilidade seus bens e principalmente toda a
programação de veículos e armazéns, para isso é necessário um ERP que possua TMS
(Transport Management System) e WMS (Warehouse Management System) como módulos
integrados ao ERP global, o TMS controla a Gestão de Transportes e o WMS a Gestão de
Armazéns, baseados no TMS e no WMS pode-se verificar todo o faturamento e possíveis
necessidades da empresa.
5.6 Visão de futuro
Como o segmento de transporte e logística é altamente competitivo, com inúmeras
empresas disputando palmo a palmo, reduzindo preços e gerando até uma “comoditização” do
setor, é preciso se diferenciar e buscar soluções operacionais e principalmente na área de
tecnologia da informação para com isso, reduzir seus custos, aumentar sua eficiência,
melhorar seus processos e a segurança de suas operações.
5.6.1 Telemetria dos veículos
A Telemetria é uma grande aliada das transportadoras, pois as informações relativas a
condução do veículo são transmitidas à base de monitoramento. Com isso é possível
identificar e corrigir hábitos dos motoristas, identificar situações que podem expor o veículo,
a carga e o próprio motorista a riscos e otimizar o desempenho de cada veículo. As principais
informações oferecidas pela telemetria são: hodômetro (distância percorrida), velocidade em
pista seca ou molhada, tempo de acionamento da embreagem (pé na embreagem), freadas
bruscas, acelerações bruscas, tempo de uso do veículo parado, em marcha lenta e em
movimento, rotações do motor, combustível, temperatura do motor, falha na pressão de óleo e
uso do freio motor para veículos de carga. Através da Telemetria também é possível gerar
relatórios de uso do veículo com identificação do motorista, jornada de trabalho, tempo de
condução na faixa de rotação econômica, etc. Com esses dados em mãos pode-se reduzir o
43
custo das viagens através de treinamento aos motoristas de cursos de direção econômica,
melhorar a segurança desses veículos na estrada também é possível.
5.6.2 Armazéns “inteligentes”
Os armazéns “inteligentes” também são uma boa fonte de redução de custos para uma
empresa de transporte e logística, para isso, o armazém deve ser todo mapeado e endereçado,
é preciso utilizar transpaleteiras automáticas e a organização das mercadorias devem seguir
uma curva ABC de popularidade.
Quanto mais popular for essa mercadoria (Nível A da Curva), mais fácil acesso no
armazém ela terá, isso reduz a distância das docas e a quantidade de acessos do coletor até
essa mercadoria.
O WMS é que faz a gestão desse armazém, no recebimento, na separação de
mercadoria, baseado no mapeamento do armazém seu endereçamento e na curva ABC de
popularidade, no endereçamento apontando em qual posição essa mercadoria deve ser
armazenada e na coleta dessa mercadoria quando solicitada pelo cliente.
A coleta da mercadoria no armazém pode ser feita utilizando código de barras ou
equipamentos de picking to light (separação orientada pela luz), conforme abaixo:
Figura 23: Picking to Light Fonte: http://www.grupolinx.com.br/logistica/picking.asp
O Picking to Light é a solução ideal para separação de itens fracionados em pedidos
que contém CDs, DVDs, produtos multimídia, farmacêuticos, cosméticos, roupas e pequenos
artigos em geral.
44
O sistema consiste em redes de displays luminosos e teclas de validação, que
permitem visualizar mensagens numéricas instalados na parte dianteira das estruturas de
armazenagem (porta-pallets, estanterias, flow rack).
O Picking to Light pode ser implementado em qualquer instalação já existente e é
facilmente adaptável a qualquer estrutura de armazenagem e layout. Os mostradores digitais
de cada posição de armazenagem indicam o local e o número de unidades que devem ser
coletadas, tornando desnecessário o picking list, o que acelera o processo de coleta. Também
pode ser instalado com qualquer grau de automação, isto é, apenas os displays ou equipado
com sistemas transportadores automáticos que permitem o direcionamento de todas as caixas
manuseadas.
O bom desempenho deste sistema é obtido através da disposição dos produtos ao redor
dos funcionários, que coletam apenas os produtos de sua estação de trabalho, não precisando
se locomover nem movimentar as caixas dos pedidos minimizando assim o tempo de
deslocamento dos operadores e aumentando sua produtividade.
Uma luz indicadora em cada display pode acender-se em três cores diferentes (verde,
amarelo ou vermelho) permitindo que até três operadores realizem simultaneamente o
trabalho em uma mesma estação.
A alta complexidade de algumas operações de picking, ocasionada pelo grande
número de pedidos, da grande variedade de itens e de pequenas unidades de separação,
aliadas às necessidades de tempo e precisão na separação, fez com que os sistemas de
separação de pedidos mais sofisticados, como o Picking to Light, se tornassem vitais para
algumas empresas.
Vantagens:
• Sistema livre de papéis evitando erros próprios do trabalho manual;
• Maior agilidade na separação de pedidos;
• Controla a produtividade individual de cada operador;
• Facilita a informação e organização;
• Garante um inventário atualizado e exato;
• Fácil e rápida instalação;
• Baixo custo de manutenção;
• Sistema modular adaptável as novas necessidades do cliente.
45
Também pode ser utilizado equipamentos de voice picking (separação orientada pela
voz), onde o WMS indica ao coletor de mercadorias por uma voz sintetizada que mercadoria
deve coletar e em qual posição essa mercadoria está no armazém, o coletor faz a operação e
por voz confirma a seleção da mesma, o WMS entende isso e dá o próximo passo:
Figura 24: Voice picking Fonte: http://www.cornerstoneautosys.com/voice-picking.htm
Esses equipamentos são dimensionados conforme o tipo de cada armazém e suas
mercadorias neles contidas.
Sistema de armazenagem horizontal automático para caixas, especialmente indicado
quando é necessária alta produtividade em operações de picking.
É formado por módulos compactos unidos entre si e suspensos por uma estrutura com
guias, que percorre uma trajetória oval. Quando se recebe uma ordem, o conjunto de módulos
move-se até a posição requerida de forma automática.
Os módulos de carga de alta capacidade oferecem múltiplas configurações, que se
adaptam as características dos diferentes produtos que se deseja armazenar.
Vantagens:
• Baseado no princípio “produto ao homem”;
• Redução de tempos: o operário não precisa movimentar-se de um lugar para
outro para preparar um pedido;
• Máxima produtividade;
• Gestão do estoque: controle permanente do inventário. O sistema está
controlando a todo o momento através do software de gestão;
46
• Redução de mais de 90% dos erros;
• A instalação de um sistema de voice picking produz um aumento de 15 a 30%
em eficiência e precisão;
• Sistemas de voice picking são projetados para atender as necessidades do
cliente de alta performance, modularidade, confiabilidade e flexibilidade.
5.6.3 Caminhões “inteligentes”
Caminhões com tecnologia embarcada que aumentam sua economia, eficiência,
segurança e a redução de custos para o transportador.
Câmbios automatizados que aprendem o jeito de dirigir do motorista e corrige
eventuais falhas, diminuindo o consumo e melhorando a eficiência do veículo.
Sistema de controle de proximidade, que funciona num radar instalado no pára-choque
do veículo, monitorando o tráfego a sua frente e adequando a velocidade do veículo,
mantendo a distância programada pelo motorista do veículo da frente.
Sistema de orientação de faixa de rolagem, baseado numa câmera montada no pára-
brisa do caminhão, ele detecta a posição do mesmo em relação às faixas de rolagem da
rodovia, à direita e à esquerda, se a mudança de faixa for involuntária, ou seja, sem o
acionamento da seta, o sistema entra em ação emitindo um sinal sonoro do lado que o
motorista está “comendo” a faixa, isso aumenta a segurança e serve para diminuir os riscos de
acidentes devido ao sono.
Sistema de frenagem ativa, baseado no mesmo radar instalado no pára-choque,
constantemente avaliando o tráfego, ele emite um sinal sonoro e luminoso para o motorista
em caso de risco de colisão, reduz a velocidade do caminhão acionando o sistema de freios de
forma suave até uma eventual freada de emergência.
5.6.4 Business Intelligence (Mining)
Utilizando o mining para cruzar informações de pedidos dos clientes, com isso ele
pode customizar a carga e seu pedido para cada tipo de seu cliente.
Data mining é a descoberta automática de padrões e relações em um data warehouse,
ou seja, a aplicação de inteligência artificial para grandes quantidades de dados para descobrir
tendências, padrões e relacionamentos. Uma data warehouse é um sistema de gerenciamento
47
de banco de dados relacional projetado especificamente para apoiar a gestão de tomada de
decisão.
O mining pode ser utilizado para gestão de relacionamento com cliente,
posicionamento do produto estratégico, gestão de relações humanas e retenção de
funcionários e de gestão financeira, incluindo a redução de custos, classificação de crédito,
auditoria e cumprimento de direcionamento, além de detectar fraudes e melhorar os esforços
de marketing.
48
6 PLANO DE MARKETING
O que motivou a Next Logística Ltda a iniciar suas operações no Nordeste e Norte do
Brasil é o crescente desenvolvimento dessas duas regiões, aumento do PIB, dos salários e
melhoria na condição de vida de sua população. Inicialmente a atenção maior será na região
Nordeste, onde iremos concentrar esforços e depois expandir para a região Norte.
6.1 Região Nordeste
A Região Nordeste é, atualmente, a terceira economia do país entre as 5 regiões. Sua
participação no PIB brasileiro foi de 13,1% em 2008, após a Região Sul (16,6% de
participação no PIB) e à frente da Região Centro-Oeste (9,2% de participação no PIB). Ainda
assim, é a região com o mais baixo PIB per capita, R$ 7.487,55 em 2008, e maior nível de
pobreza. A distribuição de renda nessa região melhorou significativamente na década de
2000: segundo dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - PNAD 2009, a renda
média no Nordeste sofreu um aumento real (já descontada a inflação) de 28,8% entre 2004 e
2009, passando de R$ 570 para R$ 734. Entre 2008 e 2009, o incremento foi de 2,7%. Foi a
região que apresentou o maior incremento no salário médio do trabalhador nesse período.
Em 2008 seu PIB nominal era de R$ 397,5 bilhões e seu PIB nominal per capita, de
R$ 7.487,55. As maiores economias da Região Nordeste são, respectivamente, Bahia,
Pernambuco e Ceará, estados que concentram, juntos, 8,3% do PIB nacional. Já os estados
nordestinos com maior PIB per capita são Sergipe, Bahia, Rio Grande do Norte e
Pernambuco, seguidos por Ceará, Paraíba, Alagoas, Maranhão e Piauí. São Francisco do
Conde-BA é o município com maior PIB per capita do Brasil: R$ 288.370,81.
A região é vista por muitos economistas como uma das mais promissoras do mundo
ocidental, pois tem cerca de 30% da população brasileira e grande parte de seus habitantes
ainda fora do mercado consumidor.
A indústria é mais forte e diversificada em regiões metropolitanas como a do Recife, a
de Salvador e a de Fortaleza. Destaca-se a produção de aços especiais, produtos eletrônicos,
equipamentos para irrigação, barcos, navios, cascos para plataformas de petróleo, automóveis,
baterias, chips, softwares e produtos petroquímicos, além de produtos de marca com valor
agregado, calçados de couro e de lona e tecidos de todos os tipos.
O Complexo Industrial Portuário de Suape poderá triplicar o PIB de Pernambuco até
2030. Abriga empresas como o Estaleiro Atlântico Sul (maior estaleiro do Hemisfério Sul) e
49
central de logística da General Motors. A Fiat lançou em Suape, no final de 2010, a pedra
fundamental de sua nova fábrica, a terceira da marca na América Latina.
O Polo Petroquímico de Camaçari, no estado da Bahia, é o maior complexo industrial
integrado do Hemisfério Sul. Abriga, entre outras empresas, uma fábrica da Ford, a primeira
montadora de automóveis da Região Nordeste.
Outro complexo industrial baiano que merece destaque é o Centro Industrial de Aratu.
Em sua área encontra-se em operação o Porto de Aratu, além de empreendimentos dos
segmentos químico, metal-mecânico, calçadista, alimentício, metalúrgico, moveleiro, de
minerais não metálicos, plásticos, fertilizantes, eletroeletrônicos, bebidas, logística, têxtil,
serviços e comércio.
No Ceará, o forte crescimento na produção de fios têxteis, tecidos e peças de vestuário
em 2010 tornou o estado o 4º maior pólo têxtil do Brasil. O Distrito Industrial de Maracanaú é
o maior centro industrial do Ceará. Outro importante centro industrial no estado é o
Complexo Industrial do Pecém, que se encontra em forte expansão.
No Nordeste, o setor terciário é um dos que mais crescem nos últimos tempos, tendo
destaque principalmente Bahia e Pernambuco. O nicho que mais cresce são os artigos de alto
luxo. Diversos shopping centers estão sendo construídos na região, principalmente em zonas
nobres das capitais para atendimento à essa crescente demanda.
6.2 Estratégia de Marketing
A estratégia de Marketing proposta para atendimento às Regiões Nordeste e Norte do
Brasil é a abertura de um Centro de Distribuição em uma cidade do Nordeste para
atendimento à essas duas regiões, dessa forma, ficaremos mais próximos dos consumidores
dessas regiões, ganhando agilidade e reduzindo os valores de nossos fretes e armazenagem,
esse Centro de Distribuição será aparelhado com a maior tecnologia, já aqui apresentado no
Plano de Gestão da Informação.
A equipe comercial deverá ser fortalecida para identificar quais são os potenciais
clientes que impactarão positivamente na operação do Centro de Distribuição e que
poderemos atender.
É fundamental o compartilhamento dos nossos valores corporativos para construção de
um ambiente de cooperação que torne natural a escolha da Next Logística não só como
prestadora de serviços de transporte de cargas como também, provedora de soluções
completas em logística.
50
7 PLANO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
7.1 Objetivo
O objetivo deste procedimento é servir como fonte de consulta para os colaboradores
da Next Logística no que se refere às políticas de recursos humanos. As informações
descrevem as responsabilidades e atividades da área de recursos humanos e indicam a forma
de agir e os procedimentos esperados dos colaboradores no desenvolvimento das atividades
de RH. Dúvidas, maiores esclarecimentos e pontos que, supostamente não fazem parte deste
procedimento, devem ser discutidos com o gestor da área ou responsável pelo departamento
de RH.
7.2 Campo de Aplicação
Este procedimento visa, além de padronizar, registrar e dar ampla transparência às
políticas e aos procedimentos relacionados com as questões de Recursos Humanos, servir aos
gestores como um instrumento de administração de pessoas e aos empregados como balizador
dos seus direitos e obrigações.
7.3 Responsabilidades
Exerce a responsabilidade pela gestão de pessoas de maneira compartilhada com
todos os ocupantes de funções de comando com a finalidade de coordenar, planejar e executar
as atividades de gestão administrativa e de desenvolvimento de recursos humanos.
7.4 Definições
A Next Logística tem uma missão a cumprir, e dependem do desempenho,
comprometimento e profissionalismo de seus colaboradores para atingi-la. Cabe aos gestores
desempenhar seus papéis para estimular e facilitar a manifestação dessas virtudes. Assim, a
Next Logística firma compromisso com todos, no sentido de fazer cumprir as políticas e os
procedimentos aqui definidos, de forma a garantir a eficácia na administração de seus
Recursos Humanos.
51
7.5 Descrição 7.5.1 Recrutamento e Seleção
O processo de recrutamento e seleção tem como objetivo principal assegurar que
todos os colaboradores contratados pela empresa atendam ao perfil desejado bem como
tenham fácil adaptabilidade aos valores da empresa; o processo deve iniciar com o envio da
requisição de pessoal devidamente aprovado pela chefia ao setor de Recursos Humanos; o
setor de Recursos Humanos deve analisar a posição desejada e traçar um plano de trabalho em
conjunto com o requisitante; após identificar os objetivos do requisitante o Setor de
Recrutamento deve analisar o perfil do candidato, definir se deve promover recrutamento
interno ou externo, deve definir quais as ferramentas de avaliação a ser aplicada ao perfil de
vaga e elaborar um cronograma para execução das atividades definidas.
7.5.2 Recrutamento Interno
Sempre que possível será privilegiado o recrutamento interno e são elegíveis à
candidatura, colaboradores com no mínimo 06 meses de empresa, ou no mínimo 06 meses na
função atual (para casos de promoção ou movimentação recente); o departamento de Seleção
anunciará as oportunidades e/ou vagas que os colaboradores poderão se candidatar, através do
mural de comunicados internos e de e-mail; os interessados deve se candidatar através da
ficha de inscrição para movimentação interna referente às vagas anunciadas dentro do prazo
definido no anúncio; o candidato deve se certificar que esta atendendo a todos os requisitos
exigidos pela vaga, deve preencher a ficha de inscrição e encaminhar ao Setor de
Recrutamento e seleção com cópia do currículo atualizado; o candidato deverá aguardar o
contato do Setor de Recrutamento e seleção (por telefone ou e-mail) para feedback positivo ou
negativo; observação: o superior imediato não poderá proibir a inscrição dos colaboradores.
7.5.3 Processo Seletivo
O processo seletivo deve obedecer as seguintes etapas:
• Análise do currículo pelo Setor de Recrutamento e Seleção e pela área
requisitante;
52
• Análise do histórico profissional através de consulta à chefia atual do
colaborador inscrito;
• Participação do profissional inscrito nos testes, entrevistas e avaliação de
idiomas (se for o caso);
• Entrevista com a área requisitante.
7.5.4 Recrutamento Externo
Não sendo viável a abertura de oportunidade interna, ou, não havendo candidatos
internos à serem validados, será aberto o processo de recrutamento externo, utilizando-se de
meios próprios ou contratação de consultoria especializada.
7.5.5 Processo Seletivo
De acordo com o planejamento de recrutamento e seleção os candidatos devem passar
pelos processos de avaliação previamente definidos, ou se houver necessidade poderá ser
agregado outras formas de avaliação. Após o processo de avaliação o setor de RH deve
encaminhar ao requisitante a avaliação dos candidatos para entrevista final.
7.5.6 Aprovação e proposta de trabalho
Após aprovação do candidato pelo requisitante o Setor de Recrutamento e Seleção
deve elaborar uma proposta de trabalho e os trâmites de admissão.
7.5.7 Integração do novo Colaborador
O colaborador deve receber treinamento dos procedimentos, Instruções de trabalho e
documentos aplicáveis ao setor que irá desenvolver a atividade. O Setor de Recursos
Humanos deve comunicar ao novo colaborador política de benefícios, normas e regulamentos
internos do setor. O setor de Qualidade e Meio Ambiente e também o de Segurança devem
apresentar ao novo colaborador a política da qualidade, procedimentos relativos ao Sistema de
Gestão da empresa, responsabilidade social, normas de segurança e meio ambiente. O gestor
deve prover todas as informações e treinamentos necessários para familiarizar o novo
colaborador as funções a serem desenvolvidas.
53
7.5.8 Férias
Anualmente o setor de recursos humanos encaminha ao gestor de cada área o
formulário de solicitação de férias, para previsão das datas do período de gozo do
colaborador. É facultado ao empregado converter 1/3 do seu descanso em ‘’abono
pecuniário’’. No caso de ter direito a 30 dias de férias, o empregado descansará 20 dias e
trabalhará 10. O empregado receberá, durante as férias, a remuneração que lhe for devida na
data de concessão (art. 142 da CLT), considerando o ‘’terço constitucional’’, ou seja, deve
computar o valor correspondente ao acréscimo de um terço sobre o valor das férias e do
abono pecuniário, conforme previsto na constituição federal. O empregado poderá solicitar o
pagamento antecipado da 1ª parcela do 13° salário, será depositado em conta-corrente
bancária, até dois dias antes do inicio do período de descanso.
É proibido trabalhar durante o prazo do gozo de férias.
7.6 Treinamento, Curso e Desenvolvimento
O desenvolvimento e aprimoramento dos profissionais é prioridade da empresa. Os
investimentos na formação dos profissionais, aprimoramento de idiomas e cursos de
especialização são também oferecidos ao colaborador desde que exista uma relação entre o
curso e a atividade desenvolvida pelo profissional, e que os custos estejam previstos no
orçamento anual para treinamento. A sistemática para treinamentos, cursos e desenvolvimento
encontra-se descrita no Procedimento para Treinamento, Cursos e Desenvolvimento.
7.7 Benefícios Concedidos pela Empresa
A empresa torna necessário analisar e conhecer os motivos que levam os indivíduos a
cooperar com a organização. Os indivíduos, como membros da sociedade, contribuem com
suas atividades objetivando alcançar sua realização pessoal. Mas, para isso, a organização
deve oferecer motivação, que serve de incentivo para o aprimoramento do trabalho em equipe
e em bem-estar do grupo. É nesse sentido que a empresa, visando o bem estar de seus
colaboradores, concede benefícios tais como: Assistência Médica, Assistência Odontológica,
Vale alimentação, cesta básica, transporte, Previdência privada e incentivo a atividade física.
54
7.8 Procedimento de Treinamento da Next Logística 7.8.1 Objetivo
Estabelecer procedimentos para determinar a competência na gestão de treinamentos e
avaliação da eficácia das ações realizadas
7.8.2 Campo de Aplicação
Aplica-se a todos os colaboradores da Next Logística que participam de cursos ou
treinamentos técnicos e comportamentais, os que executam atividades que afetam a qualidade
dos serviços e produtos oferecidos pela empresa para aumentar a satisfação do cliente.
7.8.3 Responsabilidade
Gerentes: Identificar junto aos lideres de cada equipe as necessidades dos cursos
quem tenham impacto direto no desempenho do colaborador e nos resultados as área;
Apresentar um Plano de Ação de Levantamento e Necessidade de Treinamento para o
departamento de recursos humanos no período de setembro à novembro, conforme
disponibilidade de investimento planejado no centro de custo do setor envolvido.
Preencher o formulário de Solicitação de Treinamento definindo os critérios e os
resultados esperados de cada treinamento, quando aplicável; Avaliar a eficácia dos
treinamentos através Fo formulário de Avaliação de Eficácia – Gestores, no prazo Maximo de
90 (noventa) dias após a realização dos treinamentos.
Setor de Treinamento: Elaborar o Plano Anual de Treinamento após receber o plano
de ação de levantamento e necessidades de treinamento, auxiliar na organização dos
treinamentos após a apresentação do formulário de solicitação de treinamento aprovado,
atualizar o plano anual de treinamento semestralmente (quando necessário), enviar a
Avaliação de Eficácia – Gestores para avaliação do treinamento ministrado ao colaborador do
setor envolvido, atualizar o formulário de Registro de Treinamento no prontuário do
colaborador; Arquivar os formulários devidamente preenchidos.
Colaborador: Participar ativamente dos cursos e treinamentos oferecidos, preencher
e encaminhar ao Setor de Recursos Humanos o formulário de Avaliação do Treinamento ao
55
final do treinamento ou curso. Apresentar ao departamento de recursos humanos uma cópia
do certificado, se fornecido e multiplicar internamente os conhecimentos adquiridos (quando
aplicável).
7.8.4 Desenvolvimento 7.8.4.1 Levantamento e Programação dos Treinamentos
Anualmente os gestores com suporte do departamento de treinamentos identificam as
necessidades de treinamento para os colaboradores e elaboram um plano de ação de
levantamento e necessidade de treinamentos.
7.8.4.2 Execução do Treinamento 7.8.4.2.1 Treinamento “on the job”(local de trabalho)
Os treinamentos “on the job” são fornecidos pelos responsáveis pela operação ou
superior imediato para as pessoas que estão iniciando uma nova atividade e para os
colaboradores já existentes, novos colaboradores ou em casos de transferências. Nessa etapa
as pessoas são informadas a respeito das conseqüências para empresa e clientes caso ocorram
não-conformidades. Para os executantes (operacional) o gestor deve indicar um colaborador
capacitado para acompanhamento/monitoramento e, para as atividades de controle e
coordenação o treinamento deve ocorrer através de leitura dos documentos para execução de
suas atividades e apresentação dos resultados obtidos de acordo com as responsabilidades
constantes em sua descrição de cargo. O responsável/instrutor deve marcar data, definir e
convocar participantes e providenciar o envio da lista de presença ao departamento de
Recursos Humanos.
7.8.4.2.2 Treinamento (in company)
Ministrado por instrutores internos, mas seu conteúdo extrapola informações sobre
tarefas operacionais. O departamento de recursos humanos auxilia a preparação da logística e
recursos para realização da programação interna.
56
7.8.4.2.3 Treinamento (out company)
O conteúdo extrapola informações sobre tarefas operacionais, técnicas,
administrativas ou gerenciais, cuja execução é viabilizada pela contratação de entidade
externa. Pode ser realizado “in company” ou “out company”.
Após a aprovação da solicitação de treinamento o colaborador é informado do local,
data e horário da realização do mesmo. Ao final o colaborador deve apresentar a cópia do
certificado ao RH.
7.8.5 Verificação de Eficácia 7.8.5.1 Integração
De modo a verificar a habilidade do colaborador para realizar o seu trabalho,d epois de
treinado e ter recebido as instruções definidas na ficha de integração, este é validado pelo
superior imediato considerando que o colaborador está apto para a função. A ficha de
integração deve ser assinada por ambos. Se não aprovado tomam-se a ação que julga
necessária.
7.8.5.2 Avaliação dos Treinamentos
Serão avaliados os treinamentos com carga horária igual ou superior a 08 (oito) horas,
através do formulário de avaliação de treinamento. A freqüência dos colaboradores nos
treinamentos será controlada através da lista de presença ou através da apresentação do
certificado de participação ou documento equivalente.
A) Avaliação do Treinamento (pelo colaborador): esta avaliação é realizada pelo
participante após o término do treinamento para avaliar a qualidade dos serviços prestados,
bem como necessidade de aprimoramento e melhoria continua. Na analise em caso de
treinamento não ter sido eficaz, o gestor deverá ser comunicado para que seja avaliada a
necessidade de novo treinamento (ou outra ação julgada necessária). O treinamento será
avaliado pela média geral das notas dos formulários entregues pelos participantes, conforme
classificação abaixo:
1 e 2 recomendar novo treinamento (RH – abrir relatório de não conformidade)
3 à 5 aprovado.
57
O formulário de avaliação de eficácia somente será encaminhada ao gestor se o
treinamento for considerado aprovado.
B) Avaliação de Eficácia: esta avaliação é realizada pelo superior imediato dos
participantes, preferencialmente dentro de 90(noventa) dias. O objetivo é validar os
treinamentos oferecidos, avaliar falhas e deficiências que devem ser corrigidas nos programas
futuros e também quais providencias devem ser tomadas. Na atribuição de avaliação devem
ser levadas em consideração as expectativas iniciais em relação à necessidade e utilização no
dia a dia dos conhecimentos obtidos no treinamento, e a capacidade de transmissão,
ampliação e disseminação dos conhecimentos adquiridos para outras pessoas da área. A
classificação e as providencias serão de acordo com a análise final onde o supervisor
determina se a eficácia foi comprovada ou se é necessário um novo treinamento. O novo
treinamento ou ação será planejado com a disponibilidade de recurso e ordem de prioridade.
A critério do gerente poderão ser realocados recursos previstos para outras atividades da
empresa para suprir treinamentos de alta prioridade.
7.8.6 Resultados no nível da Empresa
Através do aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa,
melhoria do clima organizacional, melhoria do relacionamento entre empresa e funcionário,
facilidades nas mudanças e na inovação e aumento de eficiência nos resultados.
7.8.7 Resultados no nível de tarefas e operações
Através do aumento da produtividade, melhoria na qualidade dos produtos e serviços,
redução do índice de manutenção de máquinas.
A análise do resultado final das avaliações dos treinamentos possibilita ao
coordenador do evento a correção de falhas ou insatisfações.
É responsabilidade do colaborador buscar seu auto-desenvolvimento e crescimento
profissional através de leituras e participações em eventos e atividades culturais, a fim de
melhorar seu desempenho profissional ou prepará-lo para assumir nova função.
58
7.8.8 Estrutura de atuação do Setor de Recursos Humanos
Figura 25: Organograma do Setor de Recursos Humanos Fonte: O próprio autor
Gerencia
Coorporativa de
RH
Treinamentos coorpotativo
Recrutamento e
seleção
RH
Supervisor
coorporativo
Departamento
Pessoal
Auxiliar escritório
Treinamentos
Auxiliar escritório Treinamentos
Auxiliar de departamento
Pessoal
Auxiliar de departamento
pessoal
Auxiliar de recrutamento e
seleção
Auxiliar de recrutamento e
seleção
Estagiário
Estagiário
Estagiário
Estagiário
59
7.8.8.1 Estrutura de responsabilidades do Setor de Recursos Humanos
Figura 26: Estrutura de Responsabilidades do Setor de Recursos Humanos Fonte: O próprio autor
Responsável por toda a infraestrutura de RH, reporte para o conselho quanto as necessidades e desenvolvimento
Responsável por controlar e prover
a organização dos treinamentos da empresa de acordo plano de
ação e necessidade de
Responsável por
todo recrutamento
interno e externo de colaboradores
e contratos externos de mão de obra, atuação
Responsabilidade de supervisionar todos os setores fazendo reporte semanal para a gerencia de RH, também desenvovlviment
Responsável por
controlar o sistema de folha de pagamentos dos funcionários e demissões que se apresente no
decorrer da rotina
Responsável por
controlar e contratar
empresas de treinamento externo da companhia
Responsável por
controlar treinamentos internos na companhia
Responsável por controlar, junto
ao colaboradores de TI folha de
pagamento dos funcionários.
Responsável por
controlar e desenvolver
ferramentas de controle
relacionados a Departamento
pessoal.
Responsabilidad
e Controlar
contratos de terceiro, seleção de entrevistas,
tanto admissional como
Responsável por controlar as ações propostas do setor quanto ao atendimento a plano estratégico da empresa.
Efetua uma rotina de trabalho como
arquivista, distribuidor das documentações para gestores
das áreas
Efetua uma rotina de trabalho como
arquivista, distribuidor das documentações para gestores
das áreas
Agendar
entrevistas acompanhar os entrevstados ate
as salas de reuniões
Efetua uma rotina de trabalho como
arquivista, distribuidor das documentações para gestores
das áreas
60
7.8.8.2 Estrutura de cargos relacionado à logística
Figura 27: Estrutura de cargos relacionados à logística Fonte: O próprio autor
7.8.8.3 Números de motoristas atuais
Figura 28:Número de motoristas atuais Fonte: O próprio autor
Motorista Pleno
Auxiliar de carregamento
Auxiliar de cargas Auxiliar de transporte
Motorista Fast Foods Motorista de cargas perigosas
Auxiliar de descarregamento
Motorista/Manobrista
Auxiliar de controle de cargas
Motorista/Manobrista
Motorista Pleno
50 Colaboradores
Auxiliar de carregamento
10 Colaboradores
Auxiliar de cargas 04 colaboradores
Auxiliar de transporte 15 Colaboradores
Motorista Fast Foods
35 colaboradores
Motorista de cargas perigosas/Agro/Gerais
105 Colaboradores
Auxiliar de descarregamento 15 Colaboradores
Motorista/Manobrista
15 colaboradores
Auxiliar de controle de cargas
12 Colaboradores
Motorista/Manobrista
35 colaboradores
61
7.8.8.4 Requisitos para funções na área de logística
Figura 29: Requisitos para funções na área de logística Fonte: O próprio autor
7.9 Necessidade de desenvolvimento de motoristas
De acordo o crescimento previsto no plano estratégico do conselho (Holding) para o
setor de logística em todas as áreas: agro 20%, farma 10%, food service 20%, textiles sem
perspectiva, express 20% e transporte em geral 05%, foi traçado o seguinte plano para
atendimento da demanda de funcionários:
Motorista Pleno: Carteira habilitação E, Treinamento em veículos pesados,
Curso MOPP completo,
Treinamento de movimentação de alimento, agro e
Auxiliar de
carregamento:
Segundo grau completo
Auxiliar de cargas
Segundo grau
completo
Auxiliar de transporte
Habilitação D
Segundo grau
completo
Motorista Foods:
Carteira de habilitação E
Treinamento em veículos Semi
pesados Treinamento de
movimentação de
Motorista de cargas perigosas: Carteira de
habilitação E Treinamento em veículos pesados,
Curso MOPP completo
Treinamento em
Auxiliar de
descarregamento
Segundo grau completo
Motorista/Manobrista
:
Carteira de motorista E
Treinamento de movimentação de
Auxiliar de controle
de cargas
Segundo grau completo/
Tecnólogo em Logística
Motorista/Manobrista Carteira de motorista
E
Curso MOPP completo
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Unidade de negócio
Quantidade de motoristas atual
Crescimento %
Meta do quadro de motoristas
Agro, farma, express ,
Transportes em geral
180 13 205
Food Service 60 20 72Totais 240 Motoristas 15,4 277 Motoristas
Tabela 05: Necessidade de motoristas Fonte: o próprio autor
7.9.1 Plano estratégico do setor de RH para atendimento da demanda de funcionários
Na condição atual a empresa possui 240 motoristas e pela definição de crescimento
teremos que chegar a 277 motoristas, poderíamos trabalhar em duas vertentes que por sua vez
foi escolhida pelo conselho a de numero dois (02), pois atende a política interna de
crescimento com custo reduzido:
1ª Proposta: De acordo a situação atual temos 50 motoristas que podem atender
qualquer necessidade de transporte, proposta e contratar 18 motoristas para atendimento do
requisito de motorista para food service, 19 motoristas para cargas perigosas e treinar os 37
deslocados para atenderem como motorista pleno, somando no final do processo 87
motoristas plenos que atenderia a demanda.
Analise SWOT:
Ponto forte: teria uma equipe mais estruturada para execução do trabalho.
Ponto Fraco: Custo de Mão de obra muito alto.
Oportunidade: Oferecer serviços com pessoal altamente capacitado.
Ameaça: Com altos custos de mão de obra podemos ter problemas sérios em concorrer
com o mercado de commodities.
2ª Proposta: Com ociosidade do departamento de auxiliar de transportes em media de
08 funcionários, que por sua vez tem habilitação D para transporte de cargas e passageiros,
proporcionaria a movimentação e treinamento (Habilitação E) e treinamento de
movimentação de 05 deste setor para o setor de motorista/manobrista.
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Proporcionamos treinamento (Caminhões semi-pesados e pesados e curso MOPP) e
movimentamos 20 motoristas/ manobristas para serem 12 para atendimento de food service e
08 para atendimento dos outros mercados. Contratamos no mercado para reposição na
plataforma de motorista/manobrista.
Para fechar o ciclo da demanda foram contratados 13 motoristas para o nível de
motorista de cargas perigosa, no mercado.
Analise SWOT:
Ponto forte: Satisfação e motivação dos funcionários no quesito de que a empresa
prove recursos para crescimento, custos reduzidos de alocação de pessoas.
Ponto Fraco: Mão de obra menos qualificada.
Oportunidade: Competitividade no mercado com custos baixos.
Ameaça: Perder Motoristas com conhecimento para o mercado.
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8 PLANO DE FINANÇAS
8.1 Escolha do Plano de Finanças
De acordo com a análise SWOT e os fatores críticos de sucesso acima identificados o
tema de desenvolvimento será em FINANÇAS baseado na abertura de um Centro de
Distribuição para atendimento as regiões Nordeste e Norte do Brasil, regiões essas que
possuem pouca penetração por parte da Next Logística Ltda, aqui utilizaremos algumas
ferramentas de análise financeira para verificar se é viável ou não a instalação de um Centro
de Distribuição na região Nordeste do Brasil.
Hoje as regiões Nordeste e Norte do Brasil atraem muitos investimentos, seja pela
melhoria da qualidade de vida, melhor distribuição de renda e por empresas que se instalam
nessas regiões pelos fatos de isenções fiscais e tributárias e mão de obra mais barata em
relação ao Sul e Sudeste do Brasil, portanto, é extremamente importante a presença nessas
regiões, seja para marcar território, aumentar ganhos e participação no mercado.
8.2 Escolha do local de instalação
Quatro cidades foram analisadas para a instalação do Centro de Distribuição, Jaboatão
dos Guararapes / PE, Campina Grande / PB, Feira de Santana / BA e Maracanaú / CE.
Os critérios de análises foram:
1 – IDH – Classificação segundo o PNUD (Peso 5): a cidade com maior IDH fica em
primeiro e assim sucessivamente;
2 – PIB per capita (Peso 3): a cidade com maior PIB per capita fica em primeiro e
assim sucessivamente;
3 – Menor média de distância das capitais do Nordeste e Norte (Peso 2): o cálculo é
feito levantando-se a distância das cidades candidatas em relação a todas as capitais do
Nordeste e Norte, cada capital possui um peso, devido a sua importância estratégica de
consumo e localização, à partir daí, multiplica-se a distância de cada cidade em relação a cada
capital por esses pesos, e divide-se a soma de todas as distâncias, pela soma de todos os pesos,
a cidade com menor número, fica em primeiro e assim sucessivamente, representado
graficamente pela fórmula:
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Onde:
= Distância da cidade até a capital 1
= Peso da capital 1
= Distância da cidade até a capital 2
= Peso da capital 2
= Distância da cidade até a capital n
= Peso da capital n
= Somatória de pesos das capitais
4 – Distância do terminal portuário mais próximo (Peso 2): a cidade com menor
distância do principal terminal portuário mais próximo fica em primeiro e assim
sucessivamente.
A fórmula para calcular a cidade vencedora é a seguinte:
(Ci x Pi) + (Cp x Pp) + (Cd x Pd) + (Ct x Pt)
Onde:
Ci = Classificação no IDH
Pi = Peso do IDH
Cp = Classificação no PIB per capita
Pp = Peso do PIB per capita
Cd = Classificação na média das distâncias das capitais do Nordeste e Norte
Pd = Peso da média das distâncias das capitais do Nordeste e Norte
Ct = Classificação na distância do terminal portuário mais próximo
Pt = Peso da distância do terminal portuário mais próximo
Abaixo, o levantamento de cada item:
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QUESTÃO JABOATÃO DOS GUARARAPES POSIÇÃO CAMPINA GRANDE POSIÇÃO FEIRA DE SANTANA POSIÇÃO MARACANAÚ POSIÇÃO
IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) 0,777 1 0,721 4 0,74 2 0,736 3
PIB per capita 9.419,74R$ 3 9.065,75R$ 4 9.453,39R$ 2 15.620,27R$ 1
Menor Média de distância das capitais do NE / N 1563,71 3 1543,38 2 1611,48 4 1536,33 1
Distância do terminal portuário mais próximo 48 km (Porto de Suape) 1 235 km (Porto de Suape) 4 118 km (Porto de Salvador) 3 63 km (Porto de Pecém) 2
Número Capitais Distância Peso Distância Peso Distância Peso Distância Peso
1 Recife 20 3 188 3 792 3 791 3
2 Salvador 793 3 883 3 118 3 1230 3
3 Aracajú 484 2 573 2 307 2 1124 2
4 Maceió 246 2 335 2 559 2 952 2
5 João Pessoa 138 1,5 132 1,5 908 1,5 696 1,5
6 Natal 302 1,5 233 1,5 989 1,5 523 1,5
7 Fortaleza 802 3 611 3 1109 3 33 3
8 Teresina 1105 1,5 1025 1,5 1025 1,5 588 1,5
9 São Luis 1532 1,5 1453 1,5 1453 1,5 887 1,5
10 Belém 2010 2 1930 2 1930 2 1494 2
11 Palmas 1926 1,5 1847 1,5 1282 1,5 1677 1,5
12 Macapá 2781 1 2701 1 2701 1 2265 1
13 Manaus 4486 2 4407 2 4407 2 4067 2
14 Porto Velho 3996 1,5 3916 1,5 3757 1,5 3576 1,5
15 Boa Vista 5268 1 5189 1 5189 1 4849 1
16 Rio Branco 4503 1 4423 1 4259 1 4083 1
Média 1563,71 1543,38 1611,48 1536,33 Tabela 06: Levantamento de critérios por cidade Fonte: o próprio autor
Abaixo a pontuação final de cada cidade, em relação à posições, critério a critério: QUESTÃO PESOS JABOATÃO DOS GUARARAPES PONTUAÇÃO CAMPINA GRANDE PONTUAÇÃO FEIRA DE SANTANA PONTUAÇÃO MARACANAÚ PONTUAÇÃO
IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) 5 1 5 4 20 2 10 3 15
PIB per capita 3 3 9 4 12 2 6 1 3
Menor Média de distância das capitais do NE / N 2 3 6 2 4 4 8 1 2
Distância do terminal portuário mais próximo 2 1 2 4 8 3 6 2 4
MENOR PONTUAÇÃO TOTAL 22 TOTAL 44 TOTAL 30 TOTAL 24 Tabela 07: Decisão da cidade de instalação do Centro de Distribuição Fonte: o próprio autor
A classificação final ficou em:
1 – Jaboatão dos Guararapes / PE: 22 pontos
2 – Maracanaú / CE: 24 pontos
3 – Feira de Santana / BA: 30 pontos
4 – Campina Grande / PB: 44 pontos
Pelos levantamentos realizados, a cidade escolhida para receber o Centro de
Distribuição é Jaboatão dos Guararapes, estado de Pernambuco, localizada na Região
Metropolitana do Recife.
Jaboatão dos Guararapes, além de atender satisfatoriamente todos os itens do
questionário foi escolhida também por receber constantes investimentos, empresas como
Coca-Cola, Unilever, Wal-Mart e Rapidão Cometa possuem fábricas e Centros de
Distribuição na cidade, além disso, Jaboatão dos Guararapes está localizada próximo, distante
48 km do Complexo Portuário de Suape, localizado entre os municípios de Cabo de Santo
Agostinho e Ipojuca, grande ponto concentrador de investimentos e atração de empresas da
região.
Dados de Jaboatão dos Guararapes:
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Fundação: 21/05/1873
População: 644.699 habitantes (Censo IBGE 2010)
Área: 256 km²
PIB: R$6.389.842,41 (IBGE 2008)
PIB per capita: R$9.419,74 (IBGE 2008)
IDH: 0,777 (PNUD)
Limites:
Norte: Recife e São Lourenço da Mata
Sul: Cabo de Santo Agostinho
Leste: Oceano Atlântico
Oeste: Moreno
Principais rodovias: BR-101 / BR-232 / PE-007
Distância de Jaboatão dos Guararapes das capitais da região:
Recife/PE: 20 km
Salvador/BA: 793 km
Aracajú/SE: 484 km
Maceió/AL: 246 km
João Pessoa/PB: 138 km
Natal/RN: 302 km
Fortaleza / CE: 802 km
Teresina/PI: 1105 km
São Luis/MA: 1532 km
Belém/PA: 2010 km
Palmas/TO: 1926 km
Macapá/AP: 2781 km
Manaus/AM: 4486 km
Porto Velho/RO: 3996 km
Boa Vista/RR: 5268 km
Rio Branco/AC: 4503 km
Conforme visto nas distâncias acima, estamos mais próximos das capitais do Nordeste
e Norte em Jaboatão dos Guararapes do que Centros de Distribuição localizados no Sul e
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Sudeste do Brasil, consequentemente valores de frete e pedágios serão menores, além do
pronto atendimento aos clientes dessas regiões.
8.3 Dimensionamento do Centro de Distribuição
Para dimensionar o tamanho do terreno e da estrutura do armazém utilizaremos a
fórmula abaixo:
Dados de Movimentação de Saída:Pallets Completos: 9.000 pallets/mês
Caixas: 90.000 caixas/mêsMédia de Caixas por pallets 60 caixas/pallets
Total de pallets Expedidos: 10.500 pallets/mês (90.000/60)+9000
Giro Médio do Estoque de Produtos Acabados: 2 vezes/mês
Estoque Médio 5.250 páletes 10.500/2
Estruturas de Estocagem: % Total pallet /m²Porta-pallets 100% 1,25
Área para Estocagem: 6.563 m² (100%x1,25)x5.250
Representatividade da Área de Estocagem no Total: 60%
Área Total 10.938 m² 6.563/60%
Medidas do Armazém:Razão entre Comprimento e Largura 2,00 Comprimento: 148 metros 74x2Largura: 74 metros √(10.938/2)Pé direito: 10 metrosCorredor entre porta-pallets 3,5 metros
Comprimento do Maior Veículo que irá entrar: 19,80 metros para cálculo do pátio
Medidas do Terreno:Comprimento: 177 metros 148x1,2 20% de ajuste para ruas internasLargura: 114 metros (19,80x2)+74Relação Comprimento x Largura: 1,56 177/114Área (necessidade corrente): 20.153 m² 177x1142 x a Área Atual (mínimo recomendado) 40.307 m² 20.153x2 Tabela 08: Dimensionamento da área do terreno do armazém Fonte: o próprio autor
De acordo com o dimensionamento acima identificado, foi escolhida uma área de
45.000m², às margens da rodovia BR-101, grande ponto de acesso para o sul e norte do estado
de Pernambuco, acesso a outros Estados da região e também ao porto de Suape.
69
Figura 30: Local de instalação do Centro de Distribuição em Jaboatão dos Guararapes/PE Fonte: O próprio autor
A opção foi a aquisição do terreno de 45.000m², sendo 250m de comprimento por
180m de largura, o armazém terá 148 metros de comprimento por 74m de largura, com pé
direito de 10m, totalizando 10.938m² de área construída, sendo que 6.563m² de área útil para
armazenagem, essa quantidade a mais de terreno é para futuras expansões do local.
8.4 Análise da viabilidade financeira do Centro de Distribuição
O valor de investimento para aquisição e construção do Centro de Distribuição é de
R$10.000.000,00, com taxa de atratividade de 12% ao ano, que é a taxa de juros que
representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento.
Os retornos esperados para os próximos 10 anos são os seguintes:
1º ano: R$1.500.000,00
2º ano: R$1.800.000,00
3º ano: R$2.500.000,00
4º ano: R$3.200.000,00
5º ano: R$3.500.000,00
70
6º ano: R$3.600.000,00
7º ano: R$3.700.000,00
8º ano: R$3.800.000,00
9º ano: R$3.900.000,00
10º ano: R$4.000.000,00
8.4.1 Cálculo do payback simples do Centro de Distribuição
Inicialmente iremos calcular o payback simples, que é o tempo decorrido entre o
investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse
investimento, no caso no payback simples somente é considerado os valores de investimentos
e retornos esperados.
O cálculo do payback simples fica dessa forma:
Ano Ent. / Saí. Saldo
0 10.000.000,00-R$ 10.000.000,00-R$
1 1.500.000,00R$ 8.500.000,00-R$
2 1.800.000,00R$ 6.700.000,00-R$
3 2.500.000,00R$ 4.200.000,00-R$
4 3.200.000,00R$ 1.000.000,00-R$
5 3.500.000,00R$ 2.500.000,00R$
6 3.600.000,00R$ 6.100.000,00R$
7 3.700.000,00R$ 9.800.000,00R$
8 3.800.000,00R$ 13.600.000,00R$
9 3.900.000,00R$ 17.500.000,00R$
10 4.000.000,00R$ 21.500.000,00R$ Tabela 09: Cálculo do payback simples Fonte: o próprio autor
Pelo cálculo do payback simples o retorno do capital investido se dará à partir do
quinto ano de operação do centro de distribuição.
8.4.2 Cálculo do payback descontado do Centro de Distribuição
Já o payback descontado considera a taxa de atratividade do período, descontando essa
taxa dos valores de retorno.
Para os mesmos critérios de investimentos, retornos e taxa de atratividade de 12% ao
ano, o cálculo do payback descontado fica da seguinte forma:
71
Ano Ent. / Saí. Cálculo Saldo
0 10.000.000,00-R$ 10.000.000,00-R$
1 1.500.000,00R$ 1.339.285,71R$ 8.660.714,29-R$
2 1.800.000,00R$ 1.434.948,98R$ 7.225.765,31-R$
3 2.500.000,00R$ 1.779.450,62R$ 5.446.314,69-R$
4 3.200.000,00R$ 2.033.657,85R$ 3.412.656,84-R$
5 3.500.000,00R$ 1.985.994,00R$ 1.426.662,84-R$ Meses
6 3.600.000,00R$ 1.823.872,04R$ 397.209,20R$ 151.989,34R$ 9,4
7 3.700.000,00R$ 1.673.692,10R$ 2.070.901,29R$
8 3.800.000,00R$ 1.534.756,27R$ 3.605.657,56R$
9 3.900.000,00R$ 1.406.379,10R$ 5.012.036,66R$
10 4.000.000,00R$ 1.287.892,95R$ 6.299.929,60R$ Tabela 10: Cálculo do payback descontado Fonte: o próprio autor
Pelo cálculo do payback descontado o retorno do capital investido se dará à partir do
quinto ano e nono mês e meio de operação do centro de distribuição.
Para encontrar o nono mês e meio do resultado foi feito a fórmula R$1.823.872,04 /
12, que resulta em R$151.989,34, esse último número entra como divisor em relação ao
dividendo R$1.426.662,84, totalizando em 9,4 meses, arredondando para 9,5 meses.
8.4.3 Cálculo do Valor Presente Líquido – VPL
Segundo Mendonça, Boggiss, Gaspar e Heringer (2010, p. 104) “o valor presente
líquido de um fluxo de caixa é a soma algébrica de todas as entradas e saídas de caixas, cada
uma delas descontada a taxa mínima de atratividade, para uma mesma data escolhida como
data de origem.”
Para o investimento ser aceito o Valor Presente Líquido tem que ser maior ou igual a
zero, se for abaixo, ele deve ser rejeitado.
Para o cálculo do Valor Presente Líquido é utilizada a seguinte fórmula:
Onde:
= investimento inicial, calculado como saída de caixa, sinal negativo.
, e = entradas de caixa, retornos esperados anuais, sinal positivo.
= taxa de atratividade por ano.
72
= ano inicial do cálculo (ano 0) + ano da entrada do retorno, ano 1, ano 2, ano n.
Abaixo segue a tabela com o cálculo do Valor Presente Líquido, com os mesmos
valores de investimentos, retornos e taxa de atratividade de 12% ao ano:
Ano Ent. / Saí. Cálculo0 10.000.000,00R$ 10.000.000,00-R$ 1 1.500.000,00R$ 1.339.285,71R$ 2 1.800.000,00R$ 1.434.948,98R$ 3 2.500.000,00R$ 1.779.450,62R$ 4 3.200.000,00R$ 2.033.657,85R$ 5 3.500.000,00R$ 1.985.994,00R$ 6 3.600.000,00R$ 1.823.872,04R$ 7 3.700.000,00R$ 1.673.692,10R$ 8 3.800.000,00R$ 1.534.756,27R$ 9 3.900.000,00R$ 1.406.379,10R$
10 4.000.000,00R$ 1.287.892,95R$ VPL = 6.299.929,60R$
Tabela 11: Cálculo do Valor Presente Líquido Fonte: o próprio autor
Pelos cálculos apresentados, o Valor Presente Líquido desse investimento é de
R$6.299.929,60, acima de zero, portanto, esse investimento deve ser realizado.
8.4.4 Cálculo da Taxa Interna de Retorno - TIR
Segundo Mendonça, Boggiss, Gaspar e Heringer (2010, p. 106) “a taxa interna de
retorno de um fluxo de caixa com entradas e saídas de caixa não uniformes é a taxa de
desconto que anula o seu valor presente líquido.”
Para o investimento ser aceito a Taxa Interna de Retorno deve ser maior ou igual à
taxa de atratividade, se for abaixo, o investimento deve ser rejeitado.
Para o cálculo da Taxa Interna de Retorno é utilizada a seguinte fórmula:
A TIR é obtida da seguinte forma: 1º valor: investimento inicial (valor negativo), 2º
valor: retornos – custos do 1º período, 3º valor: retorno – custos do 2º período e assim
sucessivamente.
73
Abaixo segue a tabela com o cálculo da Taxa Interna de Retorno, com os mesmos
valores de investimentos, retornos e taxa de atratividade de 12% ao ano:
Ano Ent. / Saí.0 10.000.000,00-R$ 1 1.500.000,00R$ 2 1.800.000,00R$ 3 2.500.000,00R$ 4 3.200.000,00R$ 5 3.500.000,00R$ 6 3.600.000,00R$ 7 3.700.000,00R$ 8 3.800.000,00R$ 9 3.900.000,00R$
10 4.000.000,00R$ TIR 23,36%
Tabela 12: Cálculo da Taxa Interna de Retorno Fonte: o próprio autor
Pelos cálculos apresentados, a Taxa Interna de Retorno desse investimento é de
23,36%, acima da taxa de atratividade de 12% ao ano, portanto, esse investimento deve ser
realizado.
74
9 CONCLUSÃO
A Next Logística Ltda foi desenvolvida aqui nesse trabalho baseado em experiências
de mercado e conhecimento do segmento de transporte e logística de quem o elaborou.
Basicamente ela foi concebida como uma empresa extremamente segmentada, atendendo
diversos setores da economia como agropecuário, farmacêutico, alimentos, transportes
pesados, têxteis, expressas, empresas de e-commerce e químicos de forma personalizada,
assim sendo, cada tipo de cliente é atendido da melhor forma possível, sempre buscando o
melhor nível de atendimento possível desses clientes.
Todas as ferramentas aqui utilizadas, tais como, parâmetros estratégicos
organizacionais, definição de missão, visão e valores, análise de core business, mix de
produtos e público alvo, desenvolvimento do organograma, análise ambiental e do macro e
micro ambiente de marketing, como concorrentes, fornecedores, clientes e ambiente interno,
análise swot, fatores críticos de sucesso contribuíram bastante para o desenvolvimento geral
desse trabalho.
Após a utilização de todas essas ferramentas acima utilizadas, foi desenvolvido o
plano de finanças, utilizando ferramentas como o payback simples e o descontado, Valor
Presente Líquido e a Taxa Interna de Retorno, ferramentas extremamente importantes na
tomada de decisão para se investir uma expressiva quantia de capital em um empreendimento.
Essas ferramentas foram muito úteis para o desenvolvimento desse trabalho e foi
provado através delas que é sim viável a instalação de um Centro de Distribuição no Nordeste
do Brasil, baseado é claro, nos valores de investimentos, de retornos esperados e a taxa de
atratividade anual ora aqui apresentados.
Com a abertura do Centro de Distribuição em Jaboatão dos Guararapes, a Next
Logística Ltda irá crescer verticalmente, buscando um mercado que nunca foi atendido por
ela, dessa forma, marcará presença numa região do país que está crescendo
consideravelmente, atraindo novos investimentos, melhorando a qualidade de vida da
população e consequentemente aumentando o consumo.
Assim sendo, é uma grande oportunidade para a Next Logística Ltda instalar um
Centro de Distribuição na Região Nordeste do Brasil, pois, se há o aumento de investimentos,
consequentemente, haverá mais oferta de emprego, mais moradores da região entrando no
mercado de trabalho, consumindo mais, gerando com isso mais transporte de produtos e
também armazenagem desses bens.
75
O Centro de Distribuição em Jaboatão dos Guararapes inicialmente será dividido para
atender as divisões agro, farma, food service e transports da Next Logística Ltda, são esses
mercados que inicialmente a Next Logística Ltda quer atender no Nordeste e Norte do país,
armazenando e transportando produtos agropecuários, farmacêuticos, alimentícios, químicos e
gerais e após a consolidação da Next Logística Ltda na região a ampliação de todas as
divisões da empresa, express, textiles e solutions.
76
BIBLIOGRAFIA
BASTA, D. Fundamentos de Marketing. 7.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MENDONÇA, Luís Geraldo. Matemática Financeira. 10. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
www.abia.org.br www.agvlogistica.com.br www.anfavea.com.br www.angelfire.com.br www.braspress.com.br www.celote.com.br www.coppead.ufrj.br www.cornerstoneautosys.com www.fgvsp.br/cia/ned www.grupolinx.com.br www.ibge.gov.br www.luft.com.br www.portaldofranchising.com.br www.tegma.com.br
