TCC Andre Vertu

ANDRÉ JORGE VERTU

IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato

sensu, da Fundação Getulio Vargas como

requisito parcial para a obtenção do Grau de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Valle

Campinas

Fevereiro/ 2012

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos

elaborado por André Jorge Vertu

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,

nível de especialização do Programa FGV Management.

Campinas, 01 de Fevereiro de 2012

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno André Jorge Vertu, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma 25 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBE -

Campinas, no período de 19/03/2010 a 22/01/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de

Conclusão de Curso intitulado Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, é

autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Campinas, 01 de Fevereiro de 2012

André Jorge Vertu.

Dedico este trabalho a minha querida esposa Flávia pelo imenso amor e carinho recebido e ao

meu filho Andrezinho ou Gabi que ainda não sabemos o sexo, porém um dos dois já está

conosco há 9 semanas no ventre da minha linda mulher.

RESUMO

Independente do segmento de mercado, o gerenciamento de projetos é uma

necessidade dentro das empresas devido à constante inovação tecnológica, demanda crescente

de projetos, mudanças nas estruturas de negócios e ao dinamismo do mercado global e

altamente competitivo. Diante desse cenário, as organizações estão adotando cada vez mais

uma metodologia em gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas e

implantando o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou mais conhecido como PMO

(Project Management Office).

Baseado no exposto acima, esse trabalho visa apresentar as principais etapas da implantação

de um escritório de gerenciamento de projetos, como instrumento de apoio a gestão de

projetos e à alta administração para projetos estratégicos e para isso foi realizado uma extensa

pesquisa bibliográfica sobre o assunto.

Nesse trabalho a implantação do EGP se dará de forma geral sem especificar área ou

departamento, de modo que o mesmo seja aplicável em qualquer segmento de mercado,

respeitando as necessidades de cada organização, não havendo um modelo pronto e único

para isso.

Palavras - Chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de

Projetos e EGP.

ABSTRACT

Nowadays the project management is essential in the companies due to the

technological innovations, increased project demand, the continuous changes in business

structures and the highly competitive global marketplace in any market segment. More and

more the organizations are adopting a project management methodology based on the “best

practices” to drive their businesses and initiate the Project Management Office (PMO)

implementation.

This work presents the main stages for successful Project Management Office implementation

as a tool for supporting project management and the implementation of organizational

strategies based on extensive bibliographical references.

In this work, the PMO implementation will be treated as a general guide without specifying

any area, department or segment. So that, the proposed PMO implementation may be applied

to any market segment according to the needs of each organization.

Key Words: Project Management Office, Project Management and PMO.

AGRADECIMENTOS

A Deus que me dá saúde e sabedoria para percorrer os mais diversos, desafiadores e

emocionantes caminhos da vida.

Aos meus pais que sempre me ensinaram que com fé em Deus os caminhos da vida serão

mais iluminados.

À minha querida e amada esposa Flávia que ao longo desses anos soube me compreender e

aumentar nossa coragem para os novos desafios dessa vida.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 11

1.2. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................................. 12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 13


2.2. DEFINIÇÕES DE EGP ......................................................................................................... 13

2.3. PRINCIPAIS FUNÇÕES DE UM EGP .................................................................................... 14

2.4. CLIENTES DE UM EGP ...................................................................................................... 15

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ...................................................................................... 15


3.2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................ 16

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O EGP ............................................................. 16


4.2 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E A RELAÇÃO COM O EGP .......................... 16

5. MODELOS DE EGP .......................................................................................................... 18


5.2. NÍVEIS DE EGP .................................................................................................................. 18

5.3. NÍVEL 1 - ESCRITÓRIO DE CONTROLE DE PROJETOS ...................................................... 18

5.4. NÍVEL 2 - ESCRITÓRIO DE SUPORTE DE PROJETOS .......................................................... 19

5.5. NÍVEL 3 - ESCRITÓRIO ESTRATÉGICO DE PROJETOS ...................................................... 20

6. IMPLANTAÇÃO DE UM EGP ........................................................................................ 20


6.2. FATORES MOTIVADORES .................................................................................................. 21

6.3. ASPECTOS CULTURAIS ...................................................................................................... 21

6.4. FATORES DE SUCESSO E FRACASSO .................................................................................. 21

6.5. IMPLANTAÇÃO DE UM EGP .............................................................................................. 22

6.6.1. IMPLANTAÇÃO DE UM EGP SEGUNDO BRIDGES & CRAWFORD ................................... 23

6.6.2. IMPLANTAÇÃO EGP SEGUNDO DINSMORE ................................................................... 23

7. MÉTRICAS ......................................................................................................................... 24


7.2. MÉTRICAS GENÉRICAS PARA O EGP ............................................................................... 24

7.3. MÉTRICAS ESPECÍFICAS POR PROJETO ........................................................................... 25

7.4. CARACTERÍSTICAS DE MÉTRICAS ADEQUADAS ............................................................... 25

8. MODELO DE MATURIDADE ........................................................................................ 26


8.2. MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................... 26

8.3. MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................... 27

8.4. EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE ..................................................................... 27

8.4.1. MODELO CMMI ............................................................................................................ 28

8.4.2. MODELO MMGP ........................................................................................................... 29

8.4.3. MODELO OPM3 ............................................................................................................. 31

8.5. CARACTERÍSTICAS E BENEFÍCIOS DOS MODELOS ........................................................... 33

9. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 33

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 34

11. GLOSSÁRIO .................................................................................................................... 36

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1: Escritório de Gerenciamento de Projetos – Conceito ............................................... 14

Figura 2: Estrutura Organizacional ...................................................................................... 17

Figura 3: Sucesso x Maturidade em Gerenciamento de Projetos ............................................. 27

Figura 4: Dimensões da Maturidade Organizacional através do Modelo OPM3 ...................... 32

Quadro 1: Níveis de Maturidade ........................................................................................... 30

Quadro 2: Relação da dimensão com o nível de maturidade ................................................... 30

11

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações Iniciais

Este capítulo tem por objetivo, introduzir a importância do gerenciamento de projetos

e a implantação do escritório de gerenciamento de projetos (EGP), responsável pelo suporte

aos gerentes e equipes de projeto na condução de seus projetos com base nas melhores

práticas de gerenciamento de projeto e foco na visão estratégica da organização.

De acordo com Rad e Raghavan (2000), “o gerenciamento de projetos é uma das disciplinas

que mais crescem em praticamente todas as áreas de conhecimento no mundo de hoje”. Essa

citação nos mostra como as organizações perceberam a grande importância na adoção de uma

metodologia responsável por garantir o equilíbrio entre prazo, custo, escopo e qualidade dos

produtos, serviços ou resultados de cada projeto.

Segundo Crawford (2000), a maioria das falhas nos projetos acontece em decorrência da falta

de processos adequados, procedimentos, metodologias e padrões. Portanto, adotar uma

metodologia de gerenciamento de projetos é um dos fatores críticos para o sucesso dos

projetos.

Segundo a definição do GUIA PMBOK 4ª edição (2008), o EGP é considerado uma entidade

organizacional responsável pelo gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de sua

responsabilidade e seu envolvimento pode variar do suporte ao gerenciamento de projeto até

ser o próprio responsável pela gestão do projeto.

Esse trabalho se propõe a apresentar de forma geral, sem especificar área ou departamento,

aspectos da implantação de um EGP, os modelos existentes, os problemas que podem ser

enfrentados na implantação, as barreiras, os benefícios, assim como demonstrar a importância

da maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização.

12

1.2. Estrutura do Trabalho

Esse trabalho está dividido em 11 capítulos: Introdução, Fundamentação Teórica,

Metodologia Científica, Estrutura Organizacional e o EGP, Modelos de EGP, Implantação de

um EGP, Métricas, Modelos de Maturidade, Conclusões, Referências Bibliográficas e

Glossário.

No primeiro capítulo, Introdução, apresenta-se os objetivos do trabalho e sua estrutura.

No segundo capítulo, Fundamentação Teórica, são apresentadas algumas definições do EGP,

suas principais funções e os clientes de um EGP.

No terceiro capítulo, Metodologia Científica, é apresentada o tipo de pesquisa utilizado neste

trabalho.

No quarto capítulo, Estrutura Organizacional e o EGP, são apresentados os tipos de

estruturas organizacionais, suas características e a relação com o EGP.

No quinto capítulo, Modelos de EGP, são apresentados três modelos diferentes de EGP.

No sexto capítulo, Implantação de um EGP, são descritos os fatores de sucesso e fracasso da

implantação de um EGP e apresentado dois modelos de implantação.

No sétimo capítulo, Métricas, são descritos alguns exemplos de indicadores de desempenho

para o EGP e para os projetos e apresentado características importantes de boas métricas.

No oitavo capítulo, Modelos de Maturidade, são apresentadas as definições de maturidade e

de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Também são descritos três modelos

de maturidade e suas características e benefícios.

No nono capítulo, Conclusões, são apresentadas as conclusões do trabalho.

No décimo capítulo, Referências Bibliográficas, são apresentadas as bibliografias

pesquisadas para elaboração do trabalho.

E finalmente no décimo primeiro capítulo, Glossário, são apresentadas algumas definições

de palavras encontradas no texto.

13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA


Este capítulo tem por objetivo apresentar algumas definições do EGP, suas principais

funções e os clientes de um EGP.

2.2. Definições de EGP

Na literatura, há varias definições para o EGP e neste item apresentaremos algumas

dessas definições:

• “Unidade organizacional de nível corporativo que atua no auxílio ao gerenciamento de

portfólio” (MORNINGSTAR,1999);

• “Unidade organizacional de nível corporativo que atua como repositório ou provedor de

serviços, profissionais, processos, métodos e ferramentas de auxílio” (CRAWFORD,

2000; CLELAND e IRELAND, 2000);

• “Unidade organizacional de nível corporativo que tem as funções de definição e

uniformização de processos e ferramentas” (RAD e RAGHAVAN, 2000; DUGGALL,

2001);

• “A unidade organizacional que cuida de todos os projetos de uma organização”

(ARCHIBALD, RUSSELL, 2003);

• “O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é um pequeno grupo de pessoas que

tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando

consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de

desempenho” (ARCHIBALD, RUSSELLD; PRADO, DARCI SANTOS DO. 2004);

• Segundo a 4ª edição do PMBOK:

“Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto”. (GUIA PMBOK- 4ª edição, 2008, p.43);

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• “O Escritório do Projeto é um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar

e finalizar as atividades do projeto; obter uma visão global e panorâmica de todo o

projeto sem se perder em detalhes e ser o centro de informações e controle.”

(VARGAS, RICARDO).

Conforme citações acima, as definições são complementares. Este trabalho abordará o

conceito de EGP como sendo o responsável pelo suporte aos gerentes e equipes de projeto na

condução de seus projetos com base nas melhores práticas de gerenciamento de projeto e foco

na visão estratégica da organização.

A figura abaixo demonstra o conceito do EGP:

Figura 1: Escritório de Gerenciamento de Projetos – Conceito Fonte: Apostila FGV – Project Office e Nível de Maturidade, Prof. Roberto Pallesi (2011)

2.3. Principais Funções de um EGP

As principais funções de um EGP são:

• Controle de projetos por meio de relatórios e acompanhamento de desempenho;

• Suporte à alta administração para projetos estratégicos e aos gerentes e equipes de

projetos;

• Estabelecer métodos, ferramentas e padrões;

• Prover treinamentos;

• Garantir a qualidade dos produtos, serviços e resultados dos projetos;

• Facilitar a integração entre áreas e processos;

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• Ser o ponto de referência às equipes de projeto;

• Divulgar as melhores práticas de gestão de projetos;

• Mitigar riscos e propor ações.

2.4. Clientes de um EGP

É de extrema importância para a criação do EGP o apoio dos clientes internos,

destacando-se o apoio incondicional da alta direção, pois a implantação do escritório de

projetos se dá de cima para baixo na estrutura organizacional.

Os principais clientes do escritório de projetos são:

• Alta direção;

• Gerentes e líderes de projetos;

• Membros de equipes de projetos;

• Gerentes funcionais;

• Patrocinador;

• Partes interessadas como recebedores dos produtos do projeto.

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA


Este capítulo descreve o tipo de pesquisa utilizado neste trabalho.

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3.2. Pesquisa Bibliográfica

Como nesse trabalho a implantação do EGP se deu de forma geral sem especificar área

ou departamento, de modo que o mesmo possa ser aplicável em qualquer segmento de

mercado, o tipo de pesquisa realizado foi uma extensa pesquisa bibliográfica a respeito das

principais etapas da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos e para isso

foram utilizados livros, apostilas acadêmicas, artigos publicados em revistas e dissertações

sobre temas pertinentes ao assunto pesquisado. A internet também foi utilizada como

instrumento de pesquisa bibliográfica.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O EGP


Este capítulo tem por objetivo mostrar os tipos de estruturas organizacionais, suas

características e relação com o EGP.

4.2 Tipos de Estruturas Organizacionais e a Relação com o EGP

Nos últimos anos, uma forte mudança vem ocorrendo na introdução e

desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam que as

organizações precisam ser ágeis ao ponto de serem capazes de se reestruturar rapidamente

conforme as necessidades de um mercado cada dia mais competitivo e inovador.

Sem se preocupar em detalhar os tipos de estruturas organizacionais, por entender que essa

informação é um dos pré-requisitos para iniciar o estudo da implantação do escritório de

gerenciamento de projetos (EGP), podemos classificar essas estruturas da seguinte forma:

Funcional, Projetizada, Matricial Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte e Composta.

17

Ressaltamos que, a autoridade do gerente de projetos e do gerente funcional está atrelada ao

tipo de estrutura organizacional, conforme ilustrado na figura abaixo:

Figura 2: Estrutura Organizacional Fonte: Apostila SENAC Gerência de Projetos – Preparação para a certificação PMP (2009)

Podemos traçar uma relação direta entre o tipo de estrutura de uma organização e a

necessidade da implantação de um EGP. Sabemos que uma das finalidades do EGP é o

controle e suporte de projetos, logo, estrategicamente a implantação de um EGP é mais

indicada em estrutura organizacional com foco em projetos, onde a autoridade do gerente de

projetos é maior, e é menos indicada em estruturas ditas funcionais, onde o foco da

organização é a operação e praticamente não existe a figura do gerente de projetos.

18

5. MODELOS DE EGP


Este capítulo tem por objetivo apresentar três modelos diferentes de EGP.

5.2. Níveis de EGP

Alguns autores na literatura de gerenciamento de projetos classificam o EGP em três

modelos ou níveis diferentes. São esses os níveis adotados na explanação desse trabalho:

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos;

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos;

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos.

Vale ressaltar que apesar de existirem nomenclaturas diferentes, a maioria das funções

relacionadas a cada modelo ou nível se mantém constante e que os diferentes tipos de EGPs

podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas diferentes da organização (CASEY e PECK,

2001). Outro ponto importante a destacar é que esses modelos podem se misturar, existindo

uma linha muito tênue separando a função de cada um desses modelos.

5.3. Nível 1 - Escritório de Controle de Projetos

Um EGP de nível 1, também chamado de Escritório de Controle de Projetos tem como

função realizar o controle de projetos por meio da emissão de relatórios e acompanhamento

de indicadores de desempenho previamente estabelecidos (GONSALEZ & RODRIGUES,

2002). As principais funções desse nível de EGP são:

• Disciplinar as atividades, processos, procedimentos e documentação do projeto;

• Monitorar resultados do projeto;

19

• Emitir relatórios de progresso, custos, desempenho e riscos;

• Manter uma base histórica de projetos e lições aprendidas;

• Controlar as atividades do dia-a-dia dos projetos, sem influenciar na condução dos

mesmos.

O benefício esperado do EGP de nível 1 é ajudar os gerentes de projetos a assegurar que a

equipe do projeto alcance suas metas e os resultados planejados.

5.4. Nível 2 - Escritório de Suporte de Projetos

Um EGP de Nível 2, também chamado de Escritório de Suporte de Projetos, como

próprio nome sugere, provê suporte por meio de técnicas, modelos e ferramentas de

gerenciamento de projetos. Esse modelo de EGP é geralmente criado para dar apoio a projetos

simultâneos e específicos de um determinado departamento da organização, como por

exemplo, a criação de um EGP de Nível 2 na área de TI. Indicado em empresas onde os

projetos já são executados com sucesso, onde não há a necessidade de controle mais

detalhado.

As principais funções deste nível de EGP são:

• Todas as funções de um EGP de Nível 1, já descritas anteriormente;

• Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;

• Definir, implantar e controlar mecanismos de controle de mudanças;

• Alinhar o desenvolvimento dos projetos às estratégias do departamento;

• Manter base histórica e lições aprendidas dos projetos;

• Assumir a figura de mentor para os projetos com problemas.

Basicamente, um EGP de Nível 2 difere de um de Nível 1 principalmente pela capacidade de

assumir a figura de mentor nos projetos com problemas e de definir metodologias, técnicas e

ferramentas de controle a serem utilizadas.

20

5.5. Nível 3 - Escritório Estratégico de Projetos

Um EGP de Nível 3, também chamado de Escritório Estratégico de Projetos, atua no

nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos da organização,

gerenciando o portfólio corporativo e prestando suporte aos EGPs de nível 1 e 2, se existirem.

Um EGP de Nível 3 é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos,

guiando e auxiliando os gerentes e equipes do projeto a alcançar seus resultados de maneira

mais eficiente. (BRIDGES & CRAWFORD, 2001).

As principais funções deste nível de EGP são:


• Padronização do gerenciamento de projetos;

• Priorização e seleção de projetos estratégicos;

• Alinhamento dos projetos à estratégia coorporativa;


• Responsável pelo desenvolvimento profissional da equipe do EGP.

A principal diferença entre os Níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos é o

caráter corporativo do segundo contra um caráter departamental do primeiro (BRIDGES e

CRAWFORD, 2000).

6. IMPLANTAÇÃO DE UM EGP


Este capítulo descreve os fatores de sucesso e fracasso da implantação de um EGP e

apresenta dois modelos de implantação de EGP, um proposto por Bridges & Crawford e o

outro é por Dinsmore.

21

6.2. Fatores Motivadores

Segundo Crawford (2001), grande parte da motivação na implantação de um EGP está

no insucesso dos projetos ou nos objetivos estratégicos da organização. Para Gonsalez e

Rodrigues (2002), os projetos necessitam de controle mais elaborado e alinhado com a

estratégia organizacional. Logo, essa necessidade de alinhamento, somado à carência de

competências específicas em gerenciamento de projetos, mais a crescente quantidade,

diversidade e complexidade do portfólio de projetos das empresas, são os fatores motivadores

da implantação do EGP.

6.3. Aspectos Culturais

Muitas organizações interpretam a implantação de um EGP como centro burocrático,

repleto de regras e procedimentos a serem seguidos. Outras tantas têm a errônea visão de se

tratar de um evento temporário ou modismo, com a função única de “caça as bruxas” ou de

“dedo-duro”. Diante dessa visão, a implantação de um EGP deve ser tratada como um

processo de gestão de mudanças organizacionais e culturais, capaz de romper as resistências

culturais e promover o aumento da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

6.4. Fatores de Sucesso e Fracasso

De forma direta e simplificada podemos listar algumas recomendações para o sucesso

de um EGP e também listar os principais fatores de fracasso para a implantação de um EGP.

Os fatores de sucesso são:

• Patrocínio executivo e apoio das partes interessadas;

• Vender a idéia para toda organização;

• Investir na mudança de cultura;

• Disponibilidade de infraestrutura, recursos, tecnologia e treinamento;

22

• Processo de implantação do EGP simples e planejado;

• Tratar a implantação do EGP como um projeto completo;

• Alinhamento estratégico com priorização de projetos e metas factíveis;

• Comunicação eficaz;

• Disseminação de resultados e lições aprendidas;

• Definição e consolidação de uma metodologia de gerenciamento de projeto antes da

implantação do EGP;

• Contratar as pessoas certas.

O insucesso está relacionado a:

• Diminuição do entusiasmo da alta gerência;

• Esquecimento das principais partes interessadas;

• Fazer tudo de uma só vez;

• Procrastinar;

• O não rompimento das resistências culturais;

• Acreditar que implantar um EGP é instalar um software;

• Implantar o EGP em um nível muito baixo da estrutura organizacional;

• Falta de comunicação eficaz.

6.5. Implantação de um EGP

Vale lembrar que a implantação de um EGP deve ser feita de acordo com as

necessidades de cada organização, não havendo um modelo pronto e único para isso. Nesse

tópico apresentaremos dois modelos de implantação de EGP, consagrados na literatura de

gerenciamento de projeto, que são ótimos modelos para a qualquer projeto de EGP. Um dos

modelos é proposto por Bridges & Crawford e o outro é por Dinsmore.

23

6.6.1. Implantação de um EGP segundo Bridges & Crawford

Para a implantação do EGP, Bridges e Crawford (2000) adotam uma abordagem que

visa gerar valor imediato para atender às necessidades da empresa, ao mesmo tempo em que

considera soluções de longo prazo para desenvolver e aprimorar o gerenciamento de projetos.

Os autores propõem quatro fases, listadas a seguir:

• Fase I - Preparar o terreno: definir iniciativas de curto prazo e objetivos de longo

prazo. A fase termina com o levantamento das iniciativas e a preparação e aprovação do

plano de ação;

• Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operacionalização do EGP

inicia-se com a alocação da equipe, comunicação e divulgação para a organização da

criação de um centro de referência em gerenciamento de projetos e com a definição

clara do papel e responsabilidade desse novo centro. A fase termina quando as

iniciativas de curto prazo atingirem os resultados esperados e já estiverem consolidadas;

• Fase III - Caminhar com soluções de longo prazo: o objetivo desta fase é gerar valor

para a empresa com o aumento na qualidade dos resultados dos projetos por meio da

melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento dos

profissionais ligados a esse gerenciamento;

• Fase IV - Manter e aprimorar: nesta fase o EGP já está consolidado e o seu valor já é

reconhecido por todos dentro da organização. Deve-se, portanto, conduzir as atividades

diárias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e buscando

novas oportunidades de gerar valor para a empresa por meio de implantação mais rápida

e com menor custo das estratégias organizacionais.

6.6.2. Implantação EGP segundo Dinsmore

Segundo Dinsmore (1999) a implantação de um EGP pode ser feita em quadro fases:

• Planejamento: definição das funções, objetivos, recursos necessários, estrutura, modelo

e funcionamento do EGP, treinamento dos gerentes e equipes do projeto e prazos,

custos e riscos das fases seguintes;

24

• Implantação: definição de metodologia e procedimentos a serem adotados, além de

definição de ferramentas, infraestrutura e das interfaces envolvidas para comunicação e

disponibilização de informação. Por fim, desenvolver um plano detalhado com os

interesses e opiniões de todas as partes interessadas ao projeto;

• Operação: aumento do alcance do EGP, abrangendo um número crescente de projetos;

• Melhoria Contínua: após atingir as metas planejadas e a eficácia do EGP, focar em

desenvolver e melhorar os processos, atualizar ferramentas e plano de comunicação,

reciclar toda a equipe e utilizar as lições aprendidas.

7. MÉTRICAS


Uma vez que o EGP está implantado e em operação, é hora de colocar em prática as

métricas ou indicadores de desempenho previamente definidos para monitoramento e controle

do EGP e dos projetos. As métricas verificam basicamente se os critérios de qualidade

estabelecidos estão sendo alcançados, bem como o escopo, os custos e os prazos planejados.

Este capítulo destaca alguns exemplos de indicadores de desempenho para o EGP e para os

projetos e apresenta características importantes de métricas adequadas.

7.2. Métricas Genéricas para o EGP

Destacamos algumas métricas para o EGP:

• Quantidade de projetos iniciados / concluídos no prazo, no orçamento, atendendo todos

os requisitos;

• Quantidade de projetos com problemas antes e depois da implantação do EGP;

• Quantidade de projetos gerenciados pelo EGP no trimestre, no semestre e no ano;

• Número de propostas emitidas com a devida análise de riscos;

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• Número de TAP (Termo de Abertura de Projeto) recebido no período / número de

projetos no período;

• Número de gerentes de projetos / número gerentes de projetos com certificação PMP

vigente, por exemplo;

• Número de treinamento em gerenciamento de projetos realizados no mês;

• Pesquisas de satisfação / avaliação geral (gerente e equipe de projeto e partes

interessadas);

• Volume de registros e volume de recuperação de informações na base de conhecimento.

7.3. Métricas Específicas por Projeto

Destacamos algumas métricas específicas por projeto:

• TAP (Termo de Abertura do Projeto) assinado?

• Escopo do projeto validado com o cliente?

• Entregáveis em atraso?

• Quantidade de mudanças;

• Cronograma aprovado?

• Aderência ao orçamento do projeto?

• Data final do projeto alterada?

7.4. Características de Métricas Adequadas

Desenvolver métricas adequadas é sempre um desafio e selecioná-las é o aspecto mais

crítico na implantação de um sistema de indicadores de desempenho. Um princípio orientador

bastante utilizado na definição de métricas é o principio SMART, um acrônimo desenvolvido

nos EUA com bastante aplicação prática, onde:

• S (do inglês Specific) - Específicas: As métricas devem ser específicas e orientadas à

área que necessitamos medir;

26

• M (do inglês Measurable) - Mensurável: As métricas devem permitir a coleta de dados

de forma precisa e completa;

• A (do inglês Actionable) - Acionável: Definir em que ponto é necessário tomar alguma

ação de mitigação;

• R (do inglês Relevant) - Relevante: Restringir o âmbito de medição ao que é

importante, não é necessário medir tudo;

• T (do inglês Timely) - Oportuna no tempo: A informação deve estar disponível sempre

que necessário.

Seguem dicas importantes no desenvolvimento e controle de métricas:

• Evite quantidade excessiva de métricas;

• Envolva sempre as pessoas que trabalharão com as métricas;

• Crie rapidamente um conjunto inicial de métricas;

• Ateste a efetividade das métricas criadas em um projeto piloto;

• Melhore as métricas com o aprendizado.

8. MODELO DE MATURIDADE


Este capítulo apresenta a definição de maturidade e de modelo de maturidade em

gerenciamento de projetos. Também apresenta três modelos de maturidade e suas

características e benefícios.

8.2. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Maturidade em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau em que uma

determinada organização pratica o gerenciamento de projetos. Quanto maior o grau de

maturidade de uma organização, maiores serão as chances de sucesso nos projetos e maior a

27

habilidade dessa organização em conduzir projetos complexos. A figura 3 mostra a relação

entre sucesso e os níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. As organizações estão

cientes tanto da importância do gerenciamento de projetos para realizarem suas estratégias

como de que existe um percurso de amadurecimento para se atingir a excelência.

Figura 3: Sucesso x Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Fonte: Artigo publicado na Revista MundoPM, Darci Padro (2006)

8.3. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Modelo de maturidade é uma forma de avaliar o grau de maturidade de um setor (ou

departamento) de uma organização nas práticas e habilidades em gerenciamento de projetos.

Comparando as práticas em gerenciamento de projetos de uma organização com as práticas

definidas por um determinado modelo, é possível identificar o grau de maturidade dessa

organização e determinar a evolução necessária para atingir o próximo nível de maturidade.

Na literatura de gerenciamento de projetos é possível encontrar mais de 20 modelos de

maturidade. Apesar da grande quantidade de modelos existentes, é possível listar algumas

características comuns entre eles:

• Divididos em níveis de evolução;

• Utilizam questionários para determinar o grau de maturidade;

• Calculam a pontuação e emitem uma avaliação com base nas respostas;

• Buscam uma relação com o planejamento estratégico da organização;

• Sugerem um plano de melhorias para se atingir o próximo nível.

8.4. Exemplos de Modelos de Maturidade

28

Existem mais de 20 modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, sendo que

os mais conhecidos são OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),

PMMM (Project Management Maturity Model), CMMI (Capability Maturity Model

Integration), Center for Business Practices, Modelo MMGP (modelo brasileiro do prof.

Darcy Prado), Berkley Project Management Maturity Model (PM3) e ESI International’s

Project Framework. E para exemplificar o conceito de modelo de maturidade organizacional

em gerenciamento de projetos, apresentaremos as principais características dos modelos

CMMI, MMGP e OPM3.

8.4.1. Modelo CMMI

CMMI é a abreviação do inglês Capability Maturity Model Integration que a tradução

para o português é Modelo Integrado de Maturidade e Capacidade. Esse modelo não é uma

metodologia, pois ela não define “como” um processo deve ser implantado, mas sim “o que”

pode ser feito.

O CMMI foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon

University, nos Estados Unidos, a partir da necessidade de se aprimorar a capacidade das

empresas no desenvolvimento de software. Foi um dos primeiros modelos a surgir e utilizar o

gerenciamento de projetos em sua estrutura (Ireland Cleland, 2002).

O CMMI está dividido em cinco níveis de maturidade:

1. Inicial: Os processos são informais e caóticos, dependendo de esforços individuais e

improvisação;

2. Repetido: A implantação de processos é repetida. Mantém o que deu certo e descarta o

que deu errado. Possui controle básico do gerenciamento do projeto (planejamento e

controle de prazos e custos) e definição de papéis e responsabilidades;

3. Definido: Os processos são bem caracterizados e entendidos e estão descritos em

padrões, procedimentos, ferramentas e métodos;

4. Gerenciado: Medição dos processos e controle dos projetos, base histórica,

metodologia de gerenciamento de projeto e EGP;

29

5. Otimizado: Os processos são continuamente melhorados pelo emprego de novas ideias,

avaliação de novos padrões, processos e tecnologias inovadoras. Esse é o nível de

maturidade mais alto do CMMI.

Algumas vantagens do CMMI são:

• Reconhecimento internacional;

• Referência no mercado de software;

• Eliminação de inconsistências e redução de duplicidade;

• Aumento na qualidade do produto e resultado;

• Utilização de terminologia comum e estilo consistente;

• Consistências com a norma ISO/SEC 15504.

As principais desvantagens do CMMI são:

• Modelo proprietário;

• Alto investimento para avaliação e obtenção da certificação;

• Carência de 4 a 8 anos para atingir nível de maturidade mais elevado.

8.4.2. Modelo MMGP

MMGP é um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem

dois modelos lançados por Darci Prado para avaliação da maturidade de uma organização, o

MMGP Setorial aplicado a setores isolados da organização e o MMGP Corporativo aplicado à

corporação como um todo. Neste trabalho apresentaremos o modelo MMGP Setorial que

parte da premissa que em uma organização há vários setores ou departamentos com diferentes

níveis de maturidade. Esse modelo contempla cinco níveis, elementos e seis dimensões.

São cinco os níveis desse modelo conforme mostrado no Quadro 1 com a respectiva definição

do estágio da organização:

30

Quadro 1: Níveis de Maturidade Fonte: Adaptado de Darci Prado (2008, p. 30-31)

Os elementos são constituídos pelos processos, pessoas, tecnologia e estratégias.

Já o relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade é mostrado abaixo:

Quadro 2: Relação da dimensão com o nível de maturidade

31

Fonte: Darci Prado (2008, p. 30)

A avaliação da maturidade é realizada por meio de um questionário, disponível gratuitamente

no site www.maturityresearch.com. As respostas desse questionário são analisadas

considerando os critérios estabelecidos e os resultados são apresentados em termos de

aderência ao modelo. Considera-se:

• Nula ou fraca a aderência até 20%;

• Aderência regular para valores entre 20% a 60%;

• Boa entre 60% a 80%;

• Acima de 80% a aderência é completa.

Uma grande aplicação desse modelo é utilizá-lo como instrumento de benchmarking, uma vez

que ele permite que a avaliação de maturidade seja realizada em mais de um setor da

organização.

8.4.3. Modelo OPM3

No início de 2004 o PMI (Project Management Institute) lançou o seu modelo de

avaliação de maturidade das organizações chamado de OPM3 - acrônimo de Project

Management Maturity Model, desenvolvido a partir de aproximadamente 30 modelos de

maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais, com envolvimento de mais de

30.000 profissionais de gerenciamento de projetos e mais de 700 voluntários.

O OPM3 incorpora os resultados das melhores práticas referentes a processos organizacionais

de gestão de Projetos, Programas e Portfólio (PPP), associando a quatro estágios de

maturidade: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua, conforme ilustrado na

Figura 4 abaixo:

32

Figura 4: Dimensões da Maturidade Organizacional através do Modelo OPM3

Fonte: Artigo publicado na revista Mundo Pm - Ano 1- Nro 02, Alonso Mazini Soler.

E para atingir os estágios de maturidade é necessário avaliar periodicamente três elementos

chave, inter-relacionados de modo seqüencial:

1. Conhecimento: Trata-se do nível de capacidade em gestão de projetos;

2. Avaliação: Trata-se do questionário de auto-avaliação das competências existentes no

uso das boas práticas em gestão de projetos;

3. Melhoria: Trata-se da continuidade do processo de melhoria no desenvolvimento de

competências.

O modelo OPM3, com base nas boas práticas em gerenciamento de projetos, busca oferecer

às organizações que o adotam:

• Melhor estrutura de governança;

• Planejamento adequado de Projetos, Portfólios e Programas (PPP);

• Padronização e integração de processos;

• Definição de métricas de desempenho;

• Processos de controle e melhoria contínua;

• Priorização de projetos e seu alinhamento ao planejamento estratégico organizacional;

• Critérios de sucessos para decidir continuidade ou término de projetos;

• Conscientização da maturidade organizacional por toda a alta direção;

• Permite associar diretamente o sucesso da organização à gestão eficaz e eficiente de

projetos.

33

8.5. Características e Benefícios dos Modelos

As características e benefícios abaixo são evidências da importância da maturidade em

gerenciamento de projetos para que as organizações realizem suas estratégias e planejem seu

percurso de amadurecimento para atingir a excelência:

• As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as

pertencentes a um mesmo ramo;

• Maturidade em gerenciamento de projetos está diretamente associado ao melhor

desempenho;

• Mesmo organizações com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental

uma análise para saber onde aplicar os investimentos em gerenciamento de projetos;

• Empresas mais maduras gastam menos em gerenciamento de projetos;

Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível.

9. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi identificar todas as etapas para a implantação de um

EGP, desde suas definições, funções, relação com os tipos de estruturas organizacionais,

níveis de EGP, destacando também a necessidade do rompimento das resistências culturais

para promover o aumento da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

Outros itens identificados foram os fatores de sucesso e fracasso dessa implantação, as fases

que compõem a implantação segundo os autores renomados como Bridges, Crawford e

Dinsmore, a grande importância de métricas adequadas e por fim, foram apresentados os

conceitos e exemplos de modelos de maturidade em gerenciamento de projeto, responsáveis

em avaliar o grau de maturidade de um setor ou departamento de uma organização nas

práticas e habilidades em gerenciamento de projetos.

O tema escolhido está alinhado com a busca pela qualidade na prestação de serviços e

produtos e a excelência em gerenciamento de projetos.

34

A definição de uma metodologia em gerenciamento de projetos com base nas melhores

práticas, aliado à figura do EGP são respectivamente base e suporte/controle para a gestão de

projetos e essenciais na geração de informações mais confiáveis e precisas para a tomada de

decisões e utilização de recursos. Destacamos que o EGP só conseguirá exercer sua função à

frente da mudança de processo organizacional com competências multidisciplinares e

reconhecimento da empresa.

Quanto à sobrevivência e manutenção do EGP, é fundamental que suas atribuições sejam

aprimoradas à medida que o seu nível de maturidade seja aperfeiçoado, de modo que exista

sempre um maior foco em coordenação de processos do que na execução propriamente dita.

Por fim, não podemos deixar de destacar que a proposta desse trabalho em descrever a etapas

para a implantação do EGP se deu de forma geral sem especificar área ou departamento, de

modo que esse estudo possa ser utilizado como um guia prático de implantação de EGP para

qualquer segmento de mercado, respeitando as necessidades e particularidades de cada

organização - sua cultura organizacional, interesses e características específicas.

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CASEY, W.; PECK, W. Choosing the Right PMO Setup, PM Network, v. 15, n. 2,

Fevereiro de 2001.

CLELAND, DAVID L.; IRELAND, LEWIS R. Project manager's portable handbook.

New York: McGraw-Hill, 2000.

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CRAWFORD, J.K. Making a place for success. Project Management Best Practices

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1323926, Acesso em 21/12/2011.

11. GLOSSÁRIO

CMMI – Capability Maturity Model Integration

EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos

OPM3 – Organization Project Management Maturity Model

MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

PM3 – Berkley Project Management Maturity Model

PMBoK – Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PMMM – Project Management Maturity Model

PMO – Project Management Office

PPP – Projetos, Programas e Portfólio

SEI – Software Engineering Institue

SMART – Specific, Measurable, Actionable, Relevant e Timely

TI – Tecnologia da Informação

TAP – Termo de Abertura de Projeto

TCC Andre Vertu

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