1

T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI

ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK VE KARİYER PLANLAMASI ARASINDAKİ

İLİŞKİ: ANKARA OTEL İŞLETMELERİ ÖRNEĞİ

Bülent Kurtuluş GÖNÜL

1130225502

YUKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

Doç. Dr. Mahmut DEMİR

ISPARTA 2018

iii

(GÖNÜL, Bülent Kurtuluş, Öğrenilmiş Çaresizlik ve Kariyer Planlaması

Arasındaki İlişki: Ankara Otel İşletmeleri Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Isparta, 2018)

ÖZET

Bu çalışmanın amacı, otel işletmelerinde öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer

planlaması arasındaki ilişkiyi analiz etmektir. Bununla birlikte öğrenilmiş çaresizlik

boyutlarının, bireylerin kariyer planlamaları üzerindeki etkisini belirlemektedir. Bu

bağlamda, Ankara’da faaliyetlerini sürdüren otel işletmeleri çalışmanın evreni olarak

seçilmiştir.

Araştırma, 3 temel bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde

öğrenilmiş çaresizlik hakkında geniş bilgi verilmiştir. İkinci bölümde kariyer kavramı,

planlaması ve yönetimi detaylı bir biçimde incelenmiştir. Üçüncü bölüm, birincil

verilerin toplanması, analiz ve yorumlanmasını içeren uygulamadan oluşmaktadır. Bu

teorik bilgiler ışığında, uygulama bölümünde, araştırmanın evreninde faaliyet gösteren

83 işletmeden 1200 işgörene ulaşılmıştır.

Elde edilen veriler SPSS 22 (StatiscalPackageforSocialScience ) programına

aktarılıp, analiz edilmiştir. Öncelikli olarak güvenilirlik ve geçerlik testleri yapılarak

ölçeklerin geçerliliği tespit edilmiştir. Ardından katılımcılar demografik özellikleri

bakımında değerlendirmeye alınmışlardır. Son olarak ise öğrenilmiş çaresizlik bağımsız

değişkenleri ile kariyer planlaması bağımlı değişkenleri arasındaki ilişkiler analiz

edilmiştir. Yapılan incelemeyle bağımsız ve bağımlı değişkenler arasında ilişki tespit

edilmiştir. Bu ilişkiler negatif yönde ve orta düzey olarak gerçekleşmiştir.

Anahtar kelimeler: Öğrenilmiş Çaresizlik, Kariyer, Kariyer Yönetimi, Kariyer

Planlama,

iv

(GÖNÜL, Bülent Kurtuluş, The Relationsip Between Learned Helplessness and

Career Planning: A Sample of Ankara Hotel Businesses, Master’s Thesis, Isparta, 2018)

ABSTRACT

The aim of the study is to understand whether there is a relationship between

learned helplessness and career planning and if so what kind of relation there is. At the

same time, the dimension of learned helplessness state the effects of individual on

career planning. In this sense, hotel enterprises maintaining their operations in Ankara

are chosen as the main nature of this study.

Research has the two parts: Theory and Application In the context of the

theory, a wide scanning of domestic and foreign resources has been made. In the first

part of study, extensive information about learned helplessness has been provided.

Furthermore the term “career”, “career planning” and “career management” has been

analyzed in detail in the second part. In the application part, 1200 workers who work for

83 companies in the research universe have been contacted part, along with theorical

data given.

The obtained data is transferred to SPSS 22 and analyzed there. First of

all, reliability and validity tests were done to make sure of the validity of data. Then the

participants are evaluated according to their demographic characteristics. With this

study, the relationsSEhip between dependent and indepentent variables is revealed. It is

a mid-level relationship in a negative way. With this analysies, the relationship between

dependent and indepent variables are revealed. These relationships have been

materialized in a negative direction and as midlevel.

Keywords: Learned Helplessness, Career, Career Planning, Career Management

v

İÇİNDEKİLER

TEZ SAVUNMA TUTANAĞI........................................................................................ İ

YEMİN METNİ ............................................................................................................ İİ

ÖZET ............................................................................................................................. İİİ

ABSTRACT .................................................................................................................. İV

İÇİNDEKİLER ............................................................................................................. V

TABLOLAR DİZİNİ ................................................................................................... İX

KISALTMALAR .......................................................................................................... X

TEŞEKKÜR ................................................................................................................. Xİ

GİRİŞ .............................................................................................................................. 1

BÖLÜM I

ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE

ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK

1.1. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR .............................. 3

1.1.1. Çalışma ................................................................................................................................... 3

1.1.2. Öğrenme ................................................................................................................................. 5

1.1.2.1.Güdüler ....................................................................................................... 5

1.1.2.2. Tutumlar .................................................................................................... 6

1.1.3. Kontrol Odağı ....................................................................................................................... 8

1.1.4. Kişilik .................................................................................................................................... 10

1.1.5.Yükleme Teorisi .................................................................................................................. 12

1.2. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK ............................................................................. 15

1.2.1.Tanım ...................................................................................................................................... 16

1.2.2. Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli ...................................... 21

1.2.2.1.Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Giderilen Eksiklikler .......................... 23

1.2.2.2.Yeniden Formüle Edilmiş Modelde Olan Yenilikler ............................... 25

1.2.3.Öğrenilmiş Çaresizliğin Neden Olduğu Sorunlar ...................................................... 27

1.2.3.1.Stres .......................................................................................................... 27

1.2.3.2. Depresyon ................................................................................................ 32

1.2.3.3. Yabancılaşma ........................................................................................... 35

vi

1.2.3.4. Tükenmişlik ............................................................................................. 37

1.2.3.5. İş Tatmini ................................................................................................. 41

1.2.3.6. Örgütsel Duyum Almanın Önünde Engel ................................................ 42

1.3. ÖRGÜTLER VE ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK ............................................... 43

BÖLÜM 2

KARİYER KAVRAMI, YÖNETİMİ VE PLANLAMASI

2.1. KARİYER KAVRAMI ......................................................................................... 51

2.2. KARİYER AŞAMALARI ..................................................................................... 53

2.2.1. İlk Kariyer Dönemi ............................................................................................................ 54

2.2.2. İlerleme ................................................................................................................................. 55

2.2.3. Kariyer Ortası ...................................................................................................................... 55

2.2.4. Kariyer Sonu ........................................................................................................................ 56

2.2.5. Emeklilik .............................................................................................................................. 56

2.3. KARİYER YÖNETİMİ ........................................................................................ 56

2.3.1.Kariyer Yönetimi Kavramı ............................................................................................... 56

2.3.2. Kariyer Yönetiminde Amaç ............................................................................................ 58

2.3.3. Bireysel Kariyer Yönetimi .............................................................................................. 58

2.3.4. Örgütsel Kariyer Yönetimi .............................................................................................. 60

2.3.5. Kariyer Yönetimi Uygulamaları .................................................................................... 61

2.3.5.1. İşe Alma ve Oryantasyon ........................................................................ 61

2.3.5.2. Terfi Planlaması ....................................................................................... 63

2.3.5.3. Örgütsel Yedekleme Planlaması .............................................................. 64

2.3.5.4. Transferler veya Yer Değiştirme ............................................................. 65

2.3.5.5. Eğitim ve Geliştirme ................................................................................ 65

2.3.5.6. İşten Çıkartılma ....................................................................................... 67

2.3.5.7. Emeklilik ................................................................................................. 68

2.3.6. Kariyer Yönetiminde Kullanılan Araçlar .................................................................... 68

2.3.6.1. Kariyer Haritaları ..................................................................................... 68

2.3.6.2. Kariyer Danışmanlığı .............................................................................. 69

2.3.6.3. Kariyer Rehberliği ................................................................................... 69

2.3.6.4. Kariyer Merkezleri .................................................................................. 70

vii

2.3.6.5. Kariyer Koçluğu ...................................................................................... 70

2.3.6.6. İş Rotasyonu ............................................................................................ 71

2.3.6.7. İş Zenginleştirme ..................................................................................... 72

2.4. KARİYER PLANLAMA ...................................................................................... 72

2.4.1. Bireysel Kariyer Planlama ............................................................................................... 73

2.4.2. Örgütsel Kariyer Planlama .............................................................................................. 74

2.5. KARİYER SORUNLARI ..................................................................................... 74

2.5.1. Kariyer Platosu ................................................................................................................... 74

2.5.2. Çift Kariyerli Eşler ............................................................................................................ 75

2.5.3. Cinsiyetten Kaynaklı Sorunlar ....................................................................................... 75

2.5.4. Ay ışığı Sorunu ................................................................................................................... 76

2.5.5. Çift Kariyerlik ..................................................................................................................... 76

2.5.6. Stres ve Tükenmişlik ......................................................................................................... 77

2.5.7. Cam Tavan ........................................................................................................................... 77

2.5.8. Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi .................................................................................... 78

2.5.9. Gözden Düşme .................................................................................................................... 78

BÖLÜM 3

YÖNTEM, BULGULAR VE DEĞELENDİRME

3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ............................................................. 79

3.2. ARAŞTIRMANIN TEMEL MODELİ VE HİPOTEZLERİ ............................. 80

3.3. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI ...................................... 83

3.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ............................................................................. 84

3.4.1. Araştırmanın Ölçekleri ..................................................................................................... 85

3.4.1.1. Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği .................................................. 85

3.4.1.2. Kariyer Planlaması Ölçeği ....................................................................... 85

3.4.1.3. Kişisel Bilgi Formu ........................................................................................... 86

3.4.2. Veri Toplama ....................................................................................................................... 86

3.4.3. Verilerin Analizi ................................................................................................................. 87

3.4.4. Katılımcıların Demografik Özellikleri ......................................................................... 87

3.4.5. Araştırmanın Bulguları ..................................................................................................... 90

viii

3.4.5.1. Güvenirlik ve Geçerlilik .......................................................................... 90

3.4.5.2. Açıklayıcı Faktör Analizi ........................................................................ 91

3.4.5.3. Korelasyon Analizi .................................................................................. 96

3.4.5.4. Regresyon Analizi ................................................................................... 98

3.5. ARAŞTIRMA HİPOTEZLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ ..................... 100

3.6. TARTIŞMA .......................................................................................................... 103

SONUÇ ........................................................................................................................ 108

KAYNAKÇA .............................................................................................................. 111

EKLER ........................................................................................................................ 120

ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................ 124

ix

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1.1. A Tipi ve B tipi Kişiliklerin Karşılaştırılması .............................................. 12

Tablo 1.2. Gözden Geçirilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Sırasal Düzen .......... 25

Tablo 1.3. Yeniden Formüle Edilmiş Modele Göre Yükleme Boyutları ....................... 26

Tablo 1.4. Öğrenilmiş Çaresizlik ve Depresyon Arasındaki Benzerlikler ..................... 35

Tablo 1.5. Martinko ve Gardner ’in Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik

Modeli ............................................................................................................ 46

Tablo 1.6. Carlson ve Kacmar’ın Örgütlerde Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli ................ 49

Tablo 3.1 Araştırmada Öne Sürülen Model ................................................................... 83

Tablo 3.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri .......................................................... 88

Tablo 3.3. Araştırmanın Güvenilirlik ve Geçerlik Ölçümleri ........................................ 90

Tablo 3.4. Öğrenilmiş Çaresizlik ile İlgili Faktör Analizi ............................................. 92

Tablo 3.5. Kariyer Planlaması ile İlgili Faktör Analizi .................................................. 95

Tablo 3.6. Korelasyon Analizi Sonuçları ....................................................................... 96

Tablo 3.7. Regresyon Analizi Sonuçları 1 ..................................................................... 99

Tablo 3.8. Regresyon Analizi Sonuçları 2 ..................................................................... 99

Tablo 3.9 Regresyon Analizi Sonuçları 3 .................................................................... 100

Tablo 3.10. Araştırmanın Hipotez Sonuçları ............................................................... 102

Tablo 3.11 Araştırmanın Modelinin Diğer Tablo Sonuçlarıyla Karşılaştırılması ........ 104

x

KISALTMALAR

a.g.e : Adı geçen eser

akt : Aktaran

A.T.İ.D. : Anadolu Turizm İşletmecileri Derneği

Çev. : Çeviren

Der. : Dergisi

G.Ü.İ.İ.B.F. : Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

İK : İnsan kaynakları

RİDKOÖ : Rotter’in İç-Dış Kontrol Odağı Ölçeği

TODAİE : Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü

v.b. : ve benzeri

vd. : ve diğerleri

v.s. : ve saire

Yay : Yayınevi

Yrd. : Yardımcı

y.y. : Yüzyıl

xi

TEŞEKKÜR

Yüksek lisans eğitimim boyunca bana yol gösteren ve değerli bilgilerini

esirgemeyen danışman hocam Sayın Doç. Dr. Mahmut Demir’e desteklerinden dolayı

çok teşekkür ederim.

Üniversiteye girdiğimiz andan beri elinden gelen yardımları bizlerden

esirgemeyen değerli hocamız Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri bölüm

başkanımız Sayın Doç. Dr. Mustafa Öztürk hocama teşekkür ederim.

Tez savunmam için, çok değerli vaktini ayırıp gelen Sayın Hocam Doç. Dr.

Özgür Özer’e özel olarak teşekkür ederim.

Anket çalışmam sürecinde kısa sürede Ankara’nın tüm otel işletmelerine ulaşma

imkanı sağlayan Anadolu Turizm İşletmecileri Derneği’ne ve özellikle yönetici

sekreteri olan Sayın Sündüz Demirkol Hanıma teşekkür ederim.

1

GİRİŞ

Örgütler, insanların ihtiyaçlarını gidermek üzere, belli bir konuda uzmanlaşmış

ve bir düzen içerisinde işleyen teknik, sosyal ve ekonomik birimlerdir. İçinde örgüt

olmayan modern bir insan topluluğundan söz etmek mümkün değildir. Çünkü yemek,

ulaşım, yönetim gibi, kısaca aklımıza gelecek her ihtiyacımız için örgütlere ihtiyaç

duyarız. Örgütler de biz insanlar gibi doğar, büyür ve ölürler. Ayrıca birbirleriyle

sürekli rekabet halindedirler. Hayatta kalabilmek için sürekli olarak kendilerini

geliştirmek, çağın gereklerine uymak zorundadırlar. Örgütlerin başarılarında en büyük

faktör ise işgücüdür. Örgütler, çalışanlarının iyi performansları sayesinde kaliteli

ürünler, yüksek satışlar ve yerinde yatırımlar yakalayabilirler. İşgörenlerin

benimsemediği, kendilerini oraya ait görmediği veya daha iyi bir yer bulamadığı için

mecburen çalışmak zorunda kaldığı örgütlerde ise, enerji, hammadde ve pazar kaybı

gibi olumsuz durumlar ortaya çıkabilecek ve piyasa ile baş edememe riskiyle

karşılaşabileceklerdir.

Öğrenilmiş çaresizlik kavramı ilk olarak sosyal öğrenme alanında çalışan

Seligman ve Overmier (1967) tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Bir organizmanın

sürekli olarak kontrol edemediği olaylar veya durumlara maruz kalması sonucunda,

kontrol edebilme imkânının olduğu sonraki benzer durumlarda, sonuca etkisinin

olmayacağı algısının oluşması nedeniyle hareketsiz kalmasını ifade eder. İlk olarak

köpekler üzerinde yapılan deneyler sonucunda literatüre kazandırılmış bir kavramdır,

sonrasında daha başka tür hayvanlarla yapılan deneylerle de teori desteklenmiştir. Daha

sonraları insanlar üzerinde yapılan deneylerde ise tutarsız sonuçlar çıkmıştır. Bunun

üzerine Abramson, Seligman ve Teasdale (1978), Weiner’in Yükleme Kuramının

yardımıyla öğrenilmiş çaresizlik modelini yeniden formüle etmişlerdir.

Literatürde popüler bir kavram olan kariyerin birçok tanımı yapılmıştır. Genel

olarak kariyerin tanımı; kişinin hayatının üretken yıllarının büyük kısmını kullanarak,

başlayıp geliştirdiği ve iş yaşamının sonuna bitimine kadar devam ettirdiği meslek ya da

iş olarak yapılmaktadır (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998: 163). Örgütlerde verimlilik

üzerinde en çok etkisi olan etkenin kaliteli işgücü olduğunun belirlenmesi, insana olan

yatırımın artmasına yol açmıştır. Kaliteli ve yetişmiş işgücünü kazanmak ya da

2

kaybetmemek isteyen örgütler kariyer planlaması ve yönetimi yaklaşımlarına

yönelmişlerdir.

Bu araştırmanın temel amacı öğrenilmiş çaresizlik olgusunun işgörenlerin

kariyer planlamasına etkisini incelemektir. Bu temel amaç doğrultusunda otel

işletmelerinde, öğrenilmiş çaresizlik kavramının işgörenlerin kariyer endişeleriyle olan

ilişkisi incelenmiştir. Araştırmanın ilk bölümünde öğrenilmiş çaresizlik kavramıyla

ilgisi olan kavramlara kısaca değinilmiş, ardından öğrenilmiş çaresizliğin tarihçesi,

nelerin öğrenilmiş çaresizliğe neden olduğu ve sonuçları hakkında ayrıntılı bilgi

verilmeye çalışılmıştır. Ardından örgütlerde öğrenilmiş çaresizlik ayrıntılı olarak

anlatılmıştır. İkinci bölüme kariyer kavramının tanımı ve kariyerin aşamaları verilerek

başlanmıştır. Daha sonra kariyer geliştirmenin iki safhası olan kariyer yönetimi ve

kariyer planlama konusuna değinilmiştir. Yöntem bölümünde ise, araştırmanın amacına

ve kurulan hipotezlere yer verilerek, araştırmada kullanılan “Öğrenilmiş Çaresizlik

Davranışı Ölçeği” ve “Kariyer Planlaması Ölçeği”nin içeriği hakkında bilgi verilerek,

yapılan anketin analiz sonuçlarına yer verilmiştir. Çalışmanın anketi için evren, Ankara

ilinin otel işletmeleri olarak seçilmiştir.

3

BÖLÜM I

ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE

ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK

Öğrenilmiş çaresizlik, örgütsel davranış kapsamında farklı boyutlarıyla birçok

çalışmada incelenmiştir. Ancak otel işletmelerinde sınırlı bir çalışma konusu olduğu

görülmektedir. Bu bölümde öğrenilmiş çaresizliğin tarihçesi ve tanımı yapılarak,

konuyla ilgili kavramların kısa açıklaması yapılmıştır.

1.1. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR

1.1.1. Çalışma

Çalışma insanlığın başlangıcından beri var olan bir kavramdır. Ancak

günümüzde anladığımız çalışma kavramı sanayi devrimiyle başlayan sürecin bir

sonucudur. XVII. yy. ortalarında Avrupa’da (özellikle İngiltere’de) başlayan endüstriyel

devrim, toplumsal yapıda ve özellikle çalışma anlayışında köklü değişimler

yaşanmasına neden olmuştur. Bu süreçte, insan emeğinin yerini makinelerin alması,

üretimin artması ve yeni bir toplumsal sınıfın doğmasına neden olmuştur.

Genel bir tanımla “çalışma; bir kullanım değeri olan mal veya hizmet üreten her

türlü etkinliktir” (Bremond ve Galeden, 1981: 168). Çalışma, doğayı değiştiren bir

hareket olarak görülür ve çoğunlukla sosyal durumlarda üstlenilir (Grint, 1998: 7). Her

insanın hayatının önemli bir süresini meşgul eden ve sağlıklı, yetişkin bir bireyin temel

ödevi olarak görülen çalışma; kişinin bedensel ve/veya zihinsel çaba harcaması ve bu

çabasından dolayı ekonomik, psikolojik ve sosyal-kültürel açılardan faydalar

sağlamasını ifade eder.

Drucker (1994)’e göre çalışma kavramı; bir insanın yaptığı, kendinde var olan

bedensel veya zihinsel güçlerini belli bir amaca yönelik ve planlı olarak kullanabilme

çabasıdır. Drucker’a göre bir faaliyetin çalışma olarak sayılabilmesi için gerekli şart

faaliyetin bir insan ve aynı zamanda işçi tarafından yerine getirilmesidir. Bir başka

değerlendirme açısından çalışma ve işin bireyin sosyo-psişik gereksinimlerine cevap

veren ve bir kariyer garantisi, bir statü elde etmek amacıyla organizasyona hizmet

4

sunmak (Tınar, 1996) şeklinde yorumlandığı görülür. Bazı yazarlara göre ise çalışma,

topluma uyarlanmak ve saygın bir yer edinmek için temel toplumsal unsur olarak

görülmektedir (Köknel, 1998: 248).

Birey eğitim hayatının bitimiyle veya devam ederken, yetişkinlikle birlikte

çalışma hayatına dâhil olur. Günlük yaşantısının önemli bir yerini tutan çalışma, sadece

ekonomik yönüyle ele alınacak bir durum değildir. Yukarıdaki tanımlarda çalışmanın üç

ana amacı olduğu görülmektedir. Bunlar; gelir elde etme amacı, saygınlık kazanma ve

psikolojik doyum sağlamak olarak sayılır. Köknel (1998)’e göre kişinin çalışması,

toplumsal güdülerden kaynaklanan ihtiyaçların tatmin edilmesi için bir zorunluluktur.

İnsanın kendine olan güveninin artması için çalışma hayatında olması gerekmektedir ve

çalışmasıyla saygınlığı arttıkça kendini gerçekleştirme ihtiyacını doyurmaya yaklaşır.

Çalışma kavramı psikolojik açıdan incelenecek olursa, kişi ile işi arasındaki

etkileşim anlaşılır. Bu noktada mühim olan, işin şartları ile çalışanın kişisel

özelliklerinin örtüşmesi sonucu oluşacak olan psikolojik doyum olacaktır (Soyer, 1996:

176).

Çalışma, birçok şeye yarar. Yaptığımız işle, yarattığımız hayranlık ve saygıdan

edindiğimiz sevilmiş olma hissinin verdiği güven duygusu oluşur. İşimizin ürünleri

diğer hiçbir yaşam deneyimimizde elde edemeyeceğimiz şekilde varlığımızı kanıtlama

ve doğrulama olanağı verir. Başka noktalardaki çalışmalardan kaynaklanan kızgınlık ve

saldırganlık duygularımızla, onları çalışma projelerimizde boğuşmaya yönelterek baş

edebiliriz. Zora koşucu bir işi başarı ile bitirdiğimizde bir olumsuzluğa karşı kazanılan

heyecan verici bir zafer duygusu yaşarız. Zihin ve bedenlerimizi acımasız iş

yoğunluğuyla yükleyerek kendimizi cezalandırır ve suçluluk duygusunu azaltırız

(Baysal, 1993: 7). Görüldüğü gibi iş (çalışma), fiziksel ihtiyaçlarımızı karşılayarak

beden sağlığımızı koruma yanında ruh sağlığımızı korumamıza da yardımcı olur.

Kuşkusuz elverişsiz çalışma koşullarında, stresli bir çalışma ortamında yapılan veya

sevilerek yapılmayan işlerin hem ruh, hem beden sağlığımızı tehdit edeceği bir gerçektir

(Çakır, 2001: 30). Dolayısıyla insanların hayatlarının önemli bir bölümünü geçirdikleri

çalışma ortamının işgörenler için bir eziyet kaynağı olmaması için neler yapılması

gerektiğinin bilinmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir.

5

1.1.2. Öğrenme

Her canlının yaşamını devam ettirebilmesi için çevresine uyum sağlaması

gerekmektedir. Çevreye başarılı bir uyum sağlayabilme ancak gerekenleri öğrenme ve

onları uygulayabilmekle sağlanabilir. İnsan dünyadaki canlılar içinde en uzun süre

büyüme evresi olan ve yaşamının önemli denecek kadar çok döneminde kendine yetme

imkanına sahip olmayan bir canlıdır. Ancak bu dezavantajını öğrenme kapasitesinin

diğer canlılardan çok daha fazla olması sebebiyle kapatır (Erden ve Akman, 2001: 128).

Öğrenme ve öğrenmenin aşamalarının çözümü üzerine insanoğlu uzun sürelerdir çaba

harcamıştır. Öğrenme, organizmanın, dış dünyası ile olan temasıyla, algılama seviyesine

göre, eski davranışlarında değişiklikler oluşması veya yeni birtakım davranışlara sahip

olması sürecidir (Binbaşıoğlu, 1978: 3). Ayrıca organizmanın tüm hayatı boyunca

sürmektedir.

“Öğrenme, davranışta ya da potansiyel davranışta, yaşantılar ya da tekrarlar

yoluyla göreli olarak kalıcı bir değişikle sonuçlanan süreçtir” (Morris, 2002: 196). Bu

tanımdan da anlaşılacağı üzere, öğrenme, davranışların hem öğrenilmesi hem de

sürdürülmesi ile ilgili bir konudur. Daha detaylandıracak olursak; öğrenme; insanın,

kuramsal düşüncelerden, nesne ve varlıklarla girdiği zihinsel ve bedensel nitelikli

iletişim, ilişki, deneyim ve yaşantılardan elde ettiği bilgilerle, duygu, düşünce ve

davranışlarında ortaya çıkan kalıcı ve sürekli değişmelerdir (Bayat, 2008: 146).

Öğrenmenin en belirgin özelliği davranışta olumlu ya da olumsuz olarak değişiklik

olmasıdır. Organizmanın öğrenmesini etkileyen “güdü” ve “tutum” olmak üzere iki

faktör vardır.

1.1.2.1.Güdüler

“Güdülenme; istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan

genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı

verilir. İnsanlara özgü başarma isteği gibi dürtülere de gereksinme ihtiyacı denir”

(Cüceloğlu, 2003: 229-230). Güdülerin temel işlevi, organizmanın davranışını belli bir

amaca yöneltmek için organizmayı uyarması ve harekete geçirmesidir. Bu yüzden

organizmada bir güdülenme olduğundan bahsedebilmemiz için gerekli iki şart uyarım

ve organizmanın harekete geçmesidir. Güdüler beş ana grupta ele alınmaktadır. Bunlar;

6

kişinin zihinsel ve biyolojik özellikleri, çevresel koşullar, öğrenme yöntemleri ile ilgili

faktörler ve önceden öğrenilenlerin etkisi olarak sıralanmaktadır.

Güdüler, kişinin öğrenme süresi içerisinde sahip olduğu güdüleri, sürecin

sonucunda beklenilen öğrenme davranışının gerçekleşmesini olumlu ya da olumsuz

biçimde etkileme gücüne sahiptir. Fizyolojik ve psikolojik karakterli bu güdüler (açlık,

susuzluk, onaylanma ve kabul görme ihtiyacı vs.) doyurulmadıklarında öğrenmeyi

olumsuz biçimde etkileyebilirler, buna karşılık bu güdülerin maddi ve manevi alanlarda

doyurulması (ödüllendirilme) öğrenmeyi olumlu biçimde etkilemektedir (Bayat, 2008:

150).

Bireyin işinde başarılı olabilmesi, işine iyi motive olabilmesi ile yakından

ilgilidir. Çalışanın motivasyonunda bir amacı ve hedefi olması önem kazanmaktadır. Bu

yönüyle çalışan motivasyonunda amaca yönelmiş davranışın oluşması için örgüte

önemli bir sorumluluk düşmektedir (Keser, 2009: 89). Konuyu örgütler açısından ele

alacak olursak, örgütler diğer örgütlere karşı rekabetçi güçlerini korumak ve daha da

arttırmak için en büyük faktörün deneyimli ve iyi işgörenler olduklarını bilmektedirler.

Örgütler maddi ve teknik imkanları ne kadar büyük olsa bile, bünyelerinde

çalıştırdıkları işgörenleri kendilerine benimsetememişler ve çalışanlarında yeterince iş

tatmini yaratamamışlarsa uzun vadede bulundukları piyasalarda tutunabilme olanakları

olmamaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 96-97). İşletmeler işgörenlerin kendilerine

uyumlanması ve verimli çalışması için, kişiyi faaliyete geçmeye veya istenen bir

hareketi, yapılmasını istemedikleri başka bir harekete tercih etmelerine sevk edecek

güdüleri iyi tespit etmeleri gerekmektedir (Öztabağ, 1970: 34). Öğrenilmiş çaresizlik

durumunda ise güdülerin olmadığı sıkıntılı bir süreç söz konusudur. Seligman ve

Overmier (1967)’in ilk olarak ele aldığı öğrenilmiş çaresizlik teorisinde, kişinin gelişen

olaylar karşısında verdiği tepkilerin olayın sonucu üzerinde bir etkisinin olmamasını

hissetmesiyle, güdüsel, bilişsel ve duygusal yetersizlikler meydana gelmektedir. Bu

konu öğrenilmiş çaresizlik anlatılırken daha detaylı olarak ele alınacaktır.

1.1.2.2. Tutumlar

İnsanın toplumsal süreç ve gruplar içerisindeki yaşamını kapsayan bir toplumsal

etki alanı bulunur ve insanın gerçekleştirdiği birçok davranış toplumdaki diğer

7

insanlarla olan ilişkilerinin algılanması, değerlendirilmesi ve bu değerlendirme sonucu

oluşan yargılara bağlı olarak ortaya çıkmaktadır (Bayat, 2008: 156). Kişinin geliştirdiği

bu yargılar sonucu gelecekteki muhtemel davranışları şekillenecektir. Şerif ve Şerif

(1996)’e göre kişi, bireysel gelişimi esnasında iletişimde olduğu diğer kişilerle veya

durumlara yönelik tutumlar oluşturmaktadır. Kişide bir defa oluşan tutum, benzer

olaylarda, geliştirdiği tutumlar paralelinde eyleme geçmesine neden olmaktadır.

Tutumlar hoşlanma ve hoşlanmama olarak, nesnelere, insanlara, durumlara ya da

soyut düşüncelere ve sosyal politikalara yönelik olumlu veya olumsuz değerlendirmeler

(Atkinson vd., 2008: 625) olduğundan, sosyal bilimlerdeki birçok kavramda olduğu gibi

bu kavramda da ortak bir tanım oluşmamıştır. Ancak yapılan tanımlarda, organize

olmuş duygu, davranış ve inanç eğilimi (Cüceloğlu, 2003: 521) olduğu ve kişinin dış

dünyasındaki şeyleri konu edindiği hakkında görüş birliği vardır.

İnsan sosyalleşmeye ihtiyaç duyan bir varlıktır ve sosyalleşme ise kişi için bir

süreçtir. Bu sürecin sonuçları, süreç içindeki kişinin sosyal tutumları ve bunlar hakkında

ipucu veren söz ve hareketleri ile belli olur. Bireyin diğer herkes ile ilişkileri, bunlar

hakkında tutumlar oluşturmasına neden olmaktadır. Bireyin bir şey hakkında tutum

oluşturması, o şeye yansız olmadığını göstermektedir. Bir tutum, belli bir amacı,

beklentiyi veya standardı belirler. Bu beklentilere uyan olaylar kişiyi hoşnut eder;

tutumun belirlediği beklentilere karşıt olaylar ya da şeyler ise, bu tutumun kişi için

önemiyle orantılı bir hoşnutsuzluk ya da hayal kırıklığına yol açar (Şerif ve Şerif, 1996:

491). İşe yönelik olumsuz tutumlar işinden ve işyerinden memnun olmayan mutsuz

çalışanlar; olumlu tutumlar ise işinden ve işyerinden memnun, iş doyumuna ulaşmış iş

görenler ortaya çıkarmaktadır (Eğinli, 2009: 36). İşgörenin öğrenilmiş çaresizlik

durumunda işine ve işyerine karşı geliştireceği olumsuz tutumlar sonucunda (…)ortaya

çıkacak davranışsal sonuçlar; işgücü devri, işe devamsızlık, sağlık sorunları olarak

sınıflandırılabilir” (Erdoğan, 1994: 378) iken, öğrenilmiş çaresizlik durumunun

olmaması ya da düzeltilmesi durumunda, işgörenin işine bağlanması, işe devamsızlığın

ve işgücü devir oranında düşme olması gibi olumlu getiriler olacaktır.

Dünyadaki tüm insanlar her biri binlerce tutuma sahiptir. Ancak konu iş hayatı

olunca ele alınabilecek çok az sayıda tutum vardır (Robbins ve Judge, 2012: 76). Bu az

8

sayıdaki tutumların başlıcaları; iş tatmini, işe sarılma, örgüte bağlılık olarak

sıralanabilir.

1.1.3. Kontrol Odağı

Bu bölümde, özellikle yeniden düzenlenmiş öğrenilmiş çaresizlik modelinde

önemli bir yer tutan kontrol odağının, Rotter’in sosyal öğrenme kuramı çerçevesinde,

nasıl yapılandırıldığına ilişkin bilgiler verilecektir.

En basit tanımıyla kontrol, organizmanın içinde bulunduğu durum içinde

davranışlarıyla çevresine etki etme gücü (Smith vd., 1984: 416) olarak

tanımlanmaktadır. Kontrol odağı ise, kişilerin başlarına gelen olaylar karşısında

meydana gelen sonuçların, kendileri veya kendi dışındaki faktörlere bağlamasıyla

ilgilidir.

Kontrol odağı kavramı ilk olarak Rotter (1966) tarafından tanımlanmıştır. Ona

göre bu kavram, kişilerin yaşadıkları olaylar karşısında aldıkları ceza ya da ödüllerin ve

olaylar karşısındaki başarı veya başarısızlık durumlarının, nelere atıf yapılacağıyla

ilintili bir noktayı ifade etmektedir (Wood ve Bandura, 1989: 361). Edimsel koşullama

modelinde önemli bir yer tutan “pekiştirme” kavramı değişik araştırma ve tartışmaların

odağı olmuştur. Bu kavrama bilişsel bir boyut olarak “beklenti” kavramını ekleyen

Julian Rotter, yeni bir öğrenme modelini oluşturmuştur. Sosyal Öğrenme Modeli olarak

bilinen bu yeni model “kontrol odağı” kavramının kuramsal çerçevesini oluşturmaktadır

(Dağ, 1990: 3). Bireylerin, olaylar karşısında yapmış olduğu bu atıflar, kendi

yetenekleri, çabaları gibi içsel nedenlere bağlayabildikleri gibi, kendilerinin etkisine

bağlı olmayan şans, kader gibi kaynaklara da bağlanabilmektedir. İşte bu nedenle

Rotter, öğrenme ilkelerinin de yardımıyla kişiliğin nasıl meydana geldiğin açıklamaya

çalışmıştır. Rotter (1966)’in dikkat çektiği nokta bireylerde öğrenmenin sadece

pekiştirmenin bir işlevi olmadığı, bir durum karşısında kişilerin ödül ve cezalarının

kendisi tarafından ve/veya kendi iradesi dışındaki güçler tarafından kontrol edildiğine

yönelik inancına da bağlı olduğudur.

Yaşanılan bir olay karşısında karşılaşılacak ödül veya cezanın kişide yaratacağı

etki, karşılaşılan ödül ya da cezanın kendi davranışlarıyla bağdaştırıp,

9

bağdaştıramamasıyla ilintilidir. İnsanlar davranışlarının sonunda karşılaşacağı durumları

iki yönlü olarak değerlendirirler. Kişi davranışlarının sonuçlarının kendisinden

kaynaklandığı, kendi çabaları sonucunda ödüle kavuşacağı ya da cezaya çarptırılacağı

sonucuna varırsa, “içsel denetimli”, kendisinin dışında, Tanrı, şans, kader gibi etkenlere

dayandığı ve kişisel çabasının ödül ve cezada etkili olmayacağı hükmüne varırsa “dışsal

denetimli” olarak tanımlanır.

İç kontrol odağına sahip insanlar daha başarı odaklı, bağımsız ruhlu, politik

yönden daha etkin ve daha fazla bireysel olarak gücü kontrol etme eğilimindedirler

(Yağışan, Sünbül ve Yücelan, 2007/1: 246). İç kontrol odağına sahip çalışanlar, iş

stresiyle daha etkili bir biçimde başa çıkabilirken, dış kontrol odağına sahip çalışanlar,

durumu değiştirmenin ya da koşullara müdahale etmenin kendi güç (kontrol) alanlarının

dışında olduğuna inandıklarından dolayı herhangi bir eylemde bulunmamaktadırlar.

Kontrol odağının iç kontrol sınırına yakın kişiler, yaşadıkları olayların ya da

temasta oldukları çevrede gelişen olayların kendi denetimlerinde olduğu ve bu olayları

kendilerinin yönlendirebilecekleri inancı vardır. Bu tip insanlar yenilgilerinin nedenini

kendi dışındaki faktörler yerine yaptıkları ya da yapmadıkları eylemlerinde

arayabilmekte, ilk olarak kendi düşüncelerini ön planda tutmakta ve dış baskılara boyun

eğmeden düşündükleri kararları yürürlüğe koyabilmektedirler. İç kontrol odaklı kişiler,

verecekleri karardan önce çok amaçlı düşünebilmekte ve olayların sonuçları üzerinde iyi

bir değerlendirme yaparak karar verebilmektedirler; bu insanlar genel olarak yaptıkları

her neyse severek yaparlar ve bu yüzden daha üretkendirler; aynı zamanda

sorumluluklarına sahip çıkan, güvenilebilir ayrıca uyumlu insanlardır (Alisinaoğlu,

2003: 98). Ayrıca iç kontrol odağına sahip bireyler, hedeflerine varma olasılığıyla

harcadıkları efor ve deneyimlerinden tecrübe kazanma yetenekleri arasında doğrusal bir

ilişki olacağını bilirler ve her zaman bir öncekinden daha zor hedeflere yönelirler.

Bunun zıttı olarak, kontrol odağı dış odakli olan kişiler ise verdikleri gayret ile bu

gayretin sonucu olarak kazandıkları arasında bir bağ olduğuna inanmazlar ve

karşılaştıkları olayların etkileyicisi olarak çoğu zaman şans faktörüne inanırlar. (Basım

ve Harun, 2006: 161). İki kontrol odağı arasındaki en önemli fark budur.

Dış kontrol odaklı bireyler, bulundukları ortamın normlarına katılmayı

zorunluluk olarak görmektedir. Yakın çevresine bağımlılık (ana, baba, kardeş) ve

10

onların mutluluğunu sağlamak, çoğunlukla kendi mutluluk hedefleri olabilmektedir. Dış

kontrol odağına yakın bireyler yaşantılarını değiştirmektekten aciz olduklarına ve

kaderin yaşam çizgisini oluşturduğuna, değiştirmek için ellerinden hiçbir şey

gelmeyeceğine inanırlar (Alisinaoğlu, 2003: 98). Araştırmalar, dış kontrol odağına sahip

kişilerde, diğerlerinin tersine kaygı ve başkalarını üstün olarak nitelendirme durumunun

yüksek olduğunu ve dış kontrol odaklı bireylerin iç kontrol odaklı bireylere nazaran

kavgacı olabildiklerini, dış kontrol odaklı kişilerin birçok konuda kabiliyetlerini daha az

gösterme eğiliminde olduklarını göstermektedir. (Sardoğan, Kaygusuz ve Karahan,

2006: 186). Yukarıdaki farklılıklar dolayısıyla, dış kontrol odaklı kişilerin stresten

kaynaklı problemlerin, öğrenilmiş çaresizlik belirtilerinin ve dolayısıyla depresyonun

daha yaygın olarak görüleceği söylenebilir.

İç ve dış kontrol odağı inancı ile ilgili en önemli noktalardan birisi, içsellik ve

dışsallığın bir sınıflandırma şekli değil, bir sürekliliği işaret etmesidir. Daha açık bir

ifadeyle; yaşayan her kişi, tamamen içsel ya da tamamen dışsal kutuplarda değil, bu iki

kutup arasında bir yerlerde olacaktır. Burada önemli olan nokta, kişinin hangi uca daha

yatkın olduğudur.

Kontrol yoksunluğunun sonucu olarak, davranışlarıyla çevresini kontrol

edemediğini öğrenen organizmada istemli davranışlarda azalma şeklinde güdüsel

bozulmalar; bilişsel yetersizlik, korku kaygı oluşumu gibi heyecansal bozulmalar

şeklinde öğrenilmiş çaresizlik davranışlarına da rastlanabilir (Boyd, 1982: 740). Kontrol

yoksunluğunun içsel ya da dışsal olması ise, öğrenilmiş çaresizlik davranışının

sürekliliğine etkisi vardır.

1.1.4. Kişilik

Kişilik; bireyin dünya içerisindeki varoluşunu biçimlendiren, yani bir kimseyi O

kimse yapan değişmez özelliklerin toplamıdır (Bayat, 2008: 120). Kişilik, bireyin bütün

özelliklerini yansıtan ve onu diğerlerinden ayırarak kendine özgü kılan özellikler

bütünüdür. Kişilik kısaca bireyi kendisi yapan özellikler toplamıdır. Bireyin diğer

bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış özellikleridir. Tutar (2013) kişiliği;

bireylerin zihinsel, psikoloji ve bedensel olarak farklılıklarının davranışlarına ve yaşayış

biçimlerine yansıması olarak tanımlamıştır Davranış bilimciler, kişiliği değişik

11

şekillerde tarif ederler. Bu yüzden, konu hakkındaki otoritelerin ortak bir noktada

buluşabilecekleri bir tanımlamaya ulaşılabilmiş değildir. Kişiliğin kapsamı oldukça

geniştir. Zira kişilik, bireyin tüm ilgi alanlarının, kabiliyetlerinin, konuşma şeklinin ile,

tutumlarının, giyim tarzının ve yaşam alanına uyumunun tüm özelliklerini içine alan bir

kavramdır (Güney, 2008: 15). Kişilik kavramına ilişkin olarak, çok çeşitli alanlarda

araştırmalar yapıldığından dolayı, literatürde çeşitli tanımlamalara rastlamak

mümkündür. Allport (1937) ise, kişilik kavramını dildeki en soyut kavram ve çok çeşitli

çağrışımlar yaratan bir kelime olarak belirterek bu kavramın farklı disiplinlerde elli

farklı anlamı olduğunu belirtmiştir (Dinç Özcan, 2011: 63). Tanımlardan da anlaşılacağı

gibi dünyamızda ne kadar insan yaşıyor ise neredeyse o kadar farklı kişilik vardır

denilebilir. Ancak stres ve dolayısıyla da öğrenilmiş çaresizlikle ilişkili olduğundan

dolayı kişilik konusunda sadece “A tipi kişilik” ve “B tipi kişilik” konularına

değinilecektir.

Geçtiğimiz yüzyılda, kalp hastalarının diğer hastalardan farklı davranış

özellikleri göstermeleri tıp doktorlarının dikkatini çekti. Freidman ve Rosenman isimli

bilim insanları tarafından yapılan çalışmayla, bu farklı davranışları stres kavramıyla

ilişkilendirerek “A tipi” ve “B tipi” kişilik kavramlarını ortaya atmışlardır.

“A tipi” kişilik özelliklerine sahip olan kişiler saldırgan, hırslı, rekabetçi, yüksek

beklentileri olan, hızlı çalışan, aceleci, sabırsız olarak nitelendirilmektedir. Yaşadıkları

sürekli rekabet duyguları nedeniyle örgütler tarafından “arzu edilen” bir kişilik tiplemesi

olarak bilinir. Sıradan bir “A tipi” insan, güçlükleri yenmek ve üstesinden gelmek için

güdülenmiştir (Aydın, 2008: 30). Rekabetçidirler ve ünlenme istekleri vardır. Çabuk

hiddetlenip eyleme geçerler. Zamanları onlar için değerli olduğundan dolayı, boşa

geçirmek istemezler. Aldıkları işleri hemen ve kaliteli bir biçimde tamamlamak isterler

(Solmuş, 2010: 301). Böyle kişiler, tamamladıkları amaçlarının yerine, daha zor yeni

amaçlar bulurlar ve “B tipi” kişilere oranla daha aktif ve meşgul olmak isterler. İşleri

hızlı yaparlar, birçok faaliyetle meşgul olduklarından bir günde mümkün olduğu kadar

çok iş yaparlar. Diğerleri üzerinde hakim olma duygusu çok yüksek, kolayca kızabilen

tiplerdir (Ceylan, 2014: 45). Bu özelliklerinden kaynaklı strese ve fiziksel olarak

yıpranmaya daha açık bir yapıları vardır.

12

“A tipi” kişilik özelliklerinin tersi “B tipi” kişiliktir. “A tipi” kişilikte olmayan

özellikler bu grupta olmakla birlikte, “B tipi” kişiliği diğerinden ayıran en belirgin

özelliği kendilerine olan güvenleridir. Başlıca nitelikleri; ivedi hareket etmemeleri ve

sabırsız olmamalarıdır. Başkalarıyla rekabete girmekten, sorulmadıkça başarıları ve

yaptıkları hakkında konuşmaktan hoşlanmazlar. Suçluluk duymadan dinlenmeleri,

sosyal değerler için fazla kaygılanmamaları, zamanın esiri olmaları, ekip çalışmasına

yatkın olmaları bir diğer özellikleridir. Bunların yanı sıra özel hayatları ile iş hayatları

arasında rahatlıkla sınır koyabilmeleri, esnek olmaları, kolayca sinirlenmemeleri ve

huzursuz olmamaları, yaptıkları işten zevk almayı bilmeleri, kendisinden ve çevresinden

emin olmaları (Barlı, 2010: 276) da belirgin özellikleri olarak sayılabilir.

Tablo 1. A Tipi ve B tipi Kişiliklerin Karşılaştırılması

A TİPİ KİŞİLİK B TİPİ KİŞİLİK

Daima Eylem halindedirler Zamanla ilgileri pek yoktur

Hızlı yürürler Sabırlıdırlar

Hızlı konuşurlar Acele etmezler

Hızlı yerler Oyunları eğlenmek için oynarlar

Aynı anda iki işle uğraşırlar İşi hemen bitirme baskısı altında değildirler

Boş zamanları pek yoktur Yumuşak başlıdırlar

Sayılara karşı saplantılıdırlar Övünmekten pek hoşlanmazlar

Sayılarla başarıyı ölçme eğilimindedirler

Agresiftirler

Rekabetçidirler

Sürekli zaman baskısı altındadırlar

Kaynak: Luthans (2011)

Günümüze kadar yapılan araştırmalarda “A tipi” kişilik özelliğinde olan

insanların strese bağlı hastalıklara yakalanma olasılığının diğer tipe göre daha fazla

olduğu saptanmıştır. Tablo 1.’de A Tipi kişilik ve B Tipi kişilik özellikleri

karşılaştırmalı olarak verilmiştir.

1.1.5.Yükleme Teorisi

İlk olarak Fritz Heider (1958)’in ele aldığı bu kuram, son 40 yılda sosyal

psikolojinin etkin uygulama alanlarından birisi olmuştur. Yapılan bilimsel çalışmalarda

13

insanların davranışlarını anlamak ve ortak bir amaç için bir araya getirmek için, bu

insanların, kendilerine ve öteki insanlara yaptıkları yüklemeler incelenmeye

çalışılmıştır.

Heider (1958)’e göre; tüm insanlar hayatları boyunca başkalarının davranışlarını

gözlemler ve bunun sonucunda gözledikleri davranışları anlamlandırmaya ve

davranışların sürekli olup olmayacağını tahmin etmeye çalışırlar. Gözledikleri

davranışlara, anlam –atıf yaparlar- yüklerler.

Bireyler, çevrelerinde vuku bulan hadiselerin sebeplerini bulmak için güçlü bir

güdüye sahiptir. Nedenlere yapılan çıkarsamalar, sonrasında yapılacak davranışlara etki

etmektedir. Bu nedenleri bulmak ve sonucunda oluşan çıkarsamaların (yüklemeler)

davranışlara yön vermesi teorinin en önemli kısmıdır (Arık, 1996, s. 255).

Heider (1958), bireyin davranışlarının belirli koşullar altında göreli olarak

değişmez olduğunu, bütün insanlarda iki güdünün bulunduğunu öne sürmektedir

(Küçükkaragöz, 1998, s. 27). Bunlar, çevremizdeki dünyaya ilişkin tutarlı bir görüş

oluşturma ve böylece çevremizi kontrol etme güdüleridir. Davranışa etki eden etmenler

ise çevresel ve bireysel etmenlerdir. Davranışın gerçekleşmesi için en az birisinin yeterli

şiddette etkin olması gerekmektedir.

Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli açıklandıktan sonra bazı eksikleri ortaya çıkmıştır

ve yoğun eleştiriler almışlardır. Örneğin; kişinin, yaşadığı olayların sonuçlarını kontrol

edemediği iki durumdan birisinde çaresizlik davranışı ve belirtileri gösteriyorken,

öbüründe göstermemesini açıklayamaması modelin bir eksikliğini oluşturmaktadır.

Abramson - Seligman ve Teasdale (1978) getirilen eleştiriler karşısında yeni bir

model geliştirmişler ve bu modelde, Heider’in yükleme kuramında ortaya koyduğu;

insanların çevreyi ve kendilerini anlamak için içsel ve dışsal yüklemeler yapıyor

olmaları ve kişisel özelliklerinin yükleme sürecinde etkili olmasından yararlanmışlardır.

İnsanların kendisinin ve başkalarının davranışlarına yüklemeler yapması öğrenilmiş

çaresizlik davranışını açıklamakta etkili olmuştur. Kısaca; “Öğrenilmiş çaresizlik

teorisinin çaresizlik davranışını açıklamakta etkisiz kaldığı düşünülen yönleri yükleme

kuramının bu özellikleri eklenerek düzeltilmiştir” (Kara, 2009: 47) denilebilir.

14

Yükleme kuramını farklı bakış açıları şekillendirmektedir. Bunlar; Heider’in

“Yükleme Modeli”, Jones ve Davis’in “Uyuşan Çıkarsamalar Kuramı”, Kelley’in

“Birlikte Değişim Kuramı” ve Weiner’in Birlikte Yükleme Modeli”dir. Bu çalışmada,

“Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli”nde Weiner’in “Başarı

Motivasyon Modeli”nden yararlanıldığı için ayrıntılı olarak sadece Weiner’in modeli

anlatılacaktır.

- Weiner’in Başarı Motivasyon Modeli:

Abramson, L. Y.- Seligman, M. E. - Teasdale, J. D.

Abramson, Seligman ve Teasdale(1978)’nin öğrenilmiş çaresizlik modeli, büyük

ölçüde, Weiner ve arkadaşlarının modeline dayanmaktadır. Model, nevrotik

depresyonun açıklanması amacıyla kullanılmaktadır.

Weiner (1970), “yükleme” ya da nedensel yükleme olarak adlandırılan bu

kuramında, davranışı, uyaranla davranış arasındaki bilişsel etkenlerle açıklamaktadır.

Bu bakımdan bu kuram sosyal öğrenme kuramı ile benzerlik göstermektedir. Sosyal

öğrenme kuramı ve yükleme kuramı davranışın sonuçlarını bir nedene bağlayarak

açıklar. Yükleme kuramındaki “etkinin yeri” kavramı sosyal öğrenme kavramında

kontrol odağı olarak kabul edilmektedir. Yükleme kuramının temeli Heider tarafından

geliştirilen “Sağduyu Psikolojisi ”ne dayanmaktadır. Heider tüm insanların iki tür güdü

ile (“çevresindeki dünyaya ilişkin tutarlı bir görüş oluşturma” ve “çevresini kontrol

etme”) hareket ettiğini belirtmektedir. Başkalarının davranışlarını öngörebilmek

çevremiz üzerinde kontrol sağlamamamızı kolaylaştırır. Böylece insan davranışlarıyla

ilgili her durumu açıklayabilmek için; güç, ihtiyaç, neden kavramları bilinmelidir

(Küçükkaragöz, 1998: 28). Tıpkı Heider’in modelinde olduğu gibi Weiner’in modelinde

de davranış ile sonuç arasındaki ilişkisiyle (nedensellik ilişkisi) alakalı yüklemeler, iç ve

dış etmenlerle yapılmaktadır. Eğer kişi oluşan durumu iç etmenlere yüklerse başka, dış

etmenlere yüklerse başka davranışlar oluşturur.

Nedensellik algılamalarıyla alakalı olan ikinci önemli nokta ise, nedenin

değişmez mi yoksa değişken mi olduğudur. Weiner çalışmasını bir faaliyet karşısında

kişinin elde edeceği başarı/başarısızlık durumunun nedenine yapılacak yüklemelere

15

yoğunlaştırmıştır ve Heider (1958)’in öne sürdüğü “Yükleme Kuramına” Rotter

(1966)’in kontrol odağı kavramını adapte etmiştir. Buna göre bireyin başarı ve

başarısızlık davranışının açıklanışında değişebilirlik boyutu eklendiğinde dört etmen

görülür. Bunlar; yetenek (Sabit, içsel, kontrol edilebilir), çaba (değişebilir, içsel kontrol

edilebilir), işin güçlüğü (sabit, dışsal, kontrol edilemez), şans (değişebilir, dışsal, kontrol

edilemez) olarak sınıflandırılmıştır.

Weiner’in yaptığı sınıflandırmada davranışın açıklanmasında Rotter’in iç-dış

kontrol odağı boyutuna değişebilirlik boyutunun eklendiği görülmektedir. Bu kuramda

yeteneğin algısı belli bir işte gösterilen geçmişteki başarı derecesine dayanır. Başarıdaki

süreklilik bireyin kapasitesine yükleme yapmasına neden olacaktır. İşin güçlüğü ise

diğer insanların aynı işi başarıp başaramaması ile ilgilidir. Çok az kişinin başarılı

olduğu iş zor, pek çok kişinin başarılı olduğu iş ise kolay olarak algılanacaktır. Daha

önceki bireyin başarı ve başarısızlığı değişken ise sonuç şansa bağlanacaktır. Başarı

güçlü kişisel güdülere bağlıysa sonuç çabaya yüklenecektir (Bilgin, 1988: 160). İçsellik

bir olayın nedenini, o olaya maruz kalan kişinin kendisinden kaynaklandığını

düşünmesidir. Eğer aynı kişi olayın nedenini kendi dışında olan faktörlerden

kaynaklandığını düşünüyorsa buna da dışsallık adı verilmiştir. Birey maruz kaldığı

olayın nedeninin uzun süreli olacağını ve gelecekte de tekrarlanacağını düşünüyorsa

buna değişmezlik, nedenin kısa süreli ve gelecekte de kısa süreli olarak

tekrarlanabileceğini düşünüyorsa buna da değişebilirlik denilmektedir. Örnek olarak; bir

işletmede çalışan memura müdürünün iltifat etmesi durumunda memur, müdürünün iyi

biri olmasına bağlıyorsa değişmez, sadece o gün için müdürünün keyfinin yerinde

olmasına bağlıyorsa değişebilir yükleme yapıyor demektir.

1.2. ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK

Bu bölümde öğrenilmiş çaresizliğin kavramsal açıklaması ve oluşum aşamasında

yapılan deneylerden bahsedilecektir. Ayrıca teorinin hayvan deneylerinden sonra

insanlar üzerinde yapılan deneylerin tutarsız sonuçlar vermesi nedeniyle yükleme

teorisinin yardımıyla yeniden oluşturulan “Gözden Geçirilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik

Modeli” ayrıntılarıyla incelenecektir.

16

1.2.1.Tanım

Öğrenilmiş çaresizlik, bir canlının olumsuz bir durumu davranışlarıyla kontrol

edebileceği halde, bu olumsuz durumu kontrol etmek için gereken davranışları yerine

getirmediği ya da bu davranışları öğrenmede yetersiz kaldığı anları tanımlamak için

kullanılır. Yıllar içinde yapılan deneylerin sonuçlarına göre, kontrol edilemez

deneyimler yaşayan organizmada, öğrenilen çaresizliğin sonrasında yaşadığı yeni ve

kontrolün mümkün olduğu durumlarda yapılacak uygun davranışları öğrenme

kapasitesinde bir azalma görülür. Bu durum ilk olarak köpekler üzerinde yapılan bir

deneyle gösterilmiştir.

Temel olarak öğrenilmiş çaresizlik psikolojinin bir konusudur ve önceki negatif

deneyimlerin, daha sonraki öğrenim üzerinde bir etkisi olacağı, organizmayı duyarsız

yapacağı gibi bir durumu açıklar (Yüksel ve Özkiraz, 2012: 1). Öğrenilmiş çaresizlik en

genel haliyle; eğer bir canlı, karşılaştığı bir durum karşısında yaptığı davranışlarının

olası sonuçlarından farklı bir sonucun oluştuğunu görüyorsa, oluşan bu sonucun kendi

eylemlerinden bağımsız gerçekleştiğini öğrenmesidir (Seligman, 1975: 46). Yani kişi

yaşadığı geçmiş deneyimler sonucu davranışlarıyla olayların sonucu arasında bir

bağlantı olmadığını öğrenir ve gelecekteki benzer davranışlara da bu öğrenimleri

çerçevesinden bakar.

Kavram olarak öğrenilmiş çaresizlik, bir canlının, karşılaştığı olumsuz durumu

eylemleriyle istediği doğrultuda yönlendirebilecek iktidarı olmasına rağmen, karşılaştığı

bu olumsuzlukları istediği şekilde değiştirebilmek için elzem davranışları yerine

getirememesidir (Overmier ve Seligman, 1967: 33). Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisinde

söz konusu canlı, sonucunu kontrol edemediği olumsuz bir durumla karşı karşıya

gelmekte ve durumun sonucu olan başarısızlığa yönelik çıkarsamalarda bulunarak,

gelecekteki benzer durumlarda kendisiyle alakalı başarısızlık beklentisine girmektedir

(Costello, 1978, s.27.)

Öğrenilmiş çaresizlik, depresyon için, başarılı ve bugüne kadar en etkili

psikoterapi biçimi olan, “depresyon için bilişsel davranışçı terapinin”, depresyonun

bilişsel kuramından türetilmiştir (Vollmayr ve Gass, 2013: 173). Öğrenilmiş çaresizlik

teorisinin temel varsayımı; kişinin edilgenliğinin, hareket halinde olamama ve hayatının

kontrolünün elinde olmadığı duygusunun, kontrol etmeye çalıştığı durumlarda başarısız

17

olarak ve bu başarısızlıkların sonucunda geçirdiği travmalarla geliştiğidir (Davison ve

Neale, 2004: 244). Bu durumun süreklilik arz etmesi durumunda ise kişide depresyona

sebep olabilmektedir.

Kavram ilk olarak Pennsylvania Üniversitesinde, ünlü öğrenim kuramcılarından

Richard L. Solomon'un asistanları Martin E.P. Seligman ve Bruce Overmier (1967)

tarafından köpekler üzerinde, kaçınılamaz elektrik şokları verilerek yapılan deneylere

dayanılarak geliştirilmiştir (Seligman, 2007a: 21). İlk insanlı deneyi yapan ise Donald

S. Hiroto isimli bilim insanıdır.

Overmier ve Seligman (1967)’ın köpeklerle yaptıkları çalışmada aynı özellikteki

köpekleri üç gruba bölmüşler ve birinci grup kaçma (kaçış grubu), ikinci grup bağlı

(çaresiz) ve üçüncü grup kontrol grubu olmak üzere köpekleri iki aşamadan oluşan iki

farklı deneysel işleme tabi tutmuşlardır (Overmier ve Seligman, 1967: 28). İlk aşamada

birinci gruptaki köpeklere bir kutu içinde kaçabilecekleri elektrik şoku verilmiş, kutu

içindeki bir düğmeye bastıklarında elektrik şoku kesilmiştir. Bu gruptaki köpeklere

şokun geleceğini önceden belirten herhangi bir ayırt edici işaret gönderilmeden 64 defa

elektrik şoku verilmiş ve köpekler bir kaç tekrardan sonra şoku durdurmayı

öğrenmişlerdir. ancak deney kutusu çaresizlik grubundaki köpeklerin hiçbir şekilde

şoku kesemeyecekleri şekilde düzenlenmiştir. Kontrol grubuna ise deneyin bu

aşamasında şok işlemi uygulanmamıştır (Ersever, 1993: 622). Deneyin ikinci

aşamasında, deney kutusuna birinci deneydeki iki grubun yanına kontrol grubu da

eklenerek deney tekrar edilmiştir. Bu aşamada üç grupla da kaçma/kaçınma eğitimi

yapılmıştır. Üç grubun köpekleri de iki bölmeli kutuya alınarak deneye başlanmıştır.

Deneyde şokun başlamasından 60 sn. önce ışık sinyali verilmiş ve şok başlamadan diğer

tarafa geçen köpek şoktan kurtulmuş, atlayamayanlar ise şoka maruz kalmışlardır.

Sonuçlara göre deneyin ilk aşamasında, kontrol grubu ve çaresizlik eğitiminden

geçmeyen köpekler yapılan tekrarlar sayesinde şoktan kurtulabilirlerken, çaresizlik

eğitiminden geçen köpekler ikinci aşamadaki kaçma/kaçınma eğitiminde başarısız

olmuşlar ve kutunun diğer tarafına geçmekte başarısız olmuşlardır (Hovardaoğlu, 1986:

3). Bu durum güdülenmedeki eksiklik olarak değerlendirilmiştir. Ayrıca bu gruptaki

köpekler şoku kesmek için herhangi bir başarılı davranış gösterememişler ve kutu içinde

yatarak şokun sona ermesini beklemişlerdir. Seligman ve arkadaşlarına göre, çaresizlik

18

grubundaki hayvanların hiçbir tepkide bulunmayıp şokun verilmesini bekler hale

gelmelerinin temelinde, deneyin birinci aşamasında davranışlar ile sonuç arasında bir

bağlantı olmadığını öğrenmeleri yatmaktadır (Cantekinler, 1997: 11). Overmier ve

Seligman hayvanların bu bağlantısızlık algılayışı sebebiyle, bu durumu öğrenilmiş

çaresizlik olarak adlandırmışlardır (Overmier ve Seligman, 1967: 33)

İlerleyen yıllar içinde, değişik canlılarla birçok hayvanlı deney yapılmış ve

sonuçlar Seligman ve arkadaşlarının deneyiyle paralellik göstermiştir. Hayvanlar

üzerinde yapılan deneyler insanlar üzerinde de öğrenilmiş çaresizlik durumunun söz

konusu olup olmayacağı ve bireylerin stres karşısında gösterdikleri tutumların

öğrenilmiş çaresizlikle açıklanıp açıklanmayacağı sorusuna odaklanmalarını sağlamıştır.

Hayvanlar üzerinde yapılan deneyler sonucunda Hiroto (1975), insanlar

üzerinde de çaresizlik davranışı gelişebileceğinden yola çıkarak insanlar üzerinde

araştırmalar yapmaya karar vermiştir.

Hiroto’nun (1975) çalışmasında, kaçma, çaresizlik ve kontrol grubu olmak

üzere, üç grup denek alınarak, Overmier ve Seligman’ın hayvanlı deneyleri gibi, iki

aşamalı bir deney yapılmış ve deneyde harekete geçirici uyarıcı olarak yüksek ve

rahatsız edici tonda ses kullanılmıştır (Ersever, 1993: 623). Deneyin ilk aşamasında,

çaresizlik ve kaçma grubuna seçilen kişiler tek tek bir deney odasına alınmışlar ve

kendilerine zaman zaman tepedeki bir hoparlörden gelen rahatsız edici bir ses

duyabilecekleri ancak önlerinde bulunan düğmeye bastıkları anda sesin kesileceği

söylenmiştir (Hiroto ve Seligman, 1975: 314). Deney, kaçma grubundaki deneklerin

düğmeye basarak sesi durdurabilecekleri, çaresizlik grubundaki deneklerin ise ne

yaparlarsa yapsınlar sesi durduramayacakları biçimde düzenlenmiştir. Kontrol

grubundaki denekler deneyin bu aşamasına katılmamışlardır. Deneyin ikinci aşamasında

her üç gruptaki denekler tek tek bir odaya alınmış ve kendilerine tekrar rahatsız edici bir

ses duyacakları, ancak, ellerini önlerindeki panelde doğru yöne ittikleri zaman sesin

duracağı söylenmiştir. Deneyin bu aşamasında çaresizlik grubundaki denekler, diğer

gruplardaki deneklere oranla sesi durdurma amacıyla daha az çaba sarf ettikleri

gözlenmiştir.

19

Öğrenilmiş çaresizlik teorisine göre, kontrol edilemeyen olaylara maruz kalan

insanlar, yanıtlarının ve çıktılarının birbirinden bağımsız olduğunu öğrenirler. Bu

öğrenme, yanıtların boşuna olacağı beklentisini doğurabilir ve gelecekteki

öğrenmelerine müdahale etmek için yeni durumlara genelleme yapabilir (Alloy vd.,

1984: 681). Yapılan bu deneyin sonucunda, çaresizlik grubundaki kişilerin diğer

gruplardaki (kaçma ve kontrol grupları) kişilere göre, deneme sayısı ve deneme için

harcanan süre açısından daha az çaba harcadıkları gözlemlenmiştir. Deneyin sonucu

Seligman ve arkadaşlarının hayvanlı deneylerinin sonucuyla benzerlik göstermiştir

(Abramson, Seligman, ve Teasdale, 1978: 49). Bu durum, insanların da kontrol

edemedikleri durum karşısında öğrenilmiş çaresizlik davranışı gösterebilecekleri olarak

yorumlanmıştır.

Ersever (1993)’e göre; Seligman ve arkadaşları tarafından insanların öğrenilmiş

çaresizliğinin neden kaynaklandığını bulmak için geliştirilen öğrenilmiş çaresizlik

modelinde, bireyin bir durum karşısında gerçekleştirdiği davranışların, durumun sonucu

üzerinde kontrolünün olmamasını öğrenmesiyle bireyde oluşacak değişiklikler üzerine

eğilmektedir. Modelde, çaresizliği öğrenen bireyde üç yetersizlik ortaya çıkar. Bunlar;

- Güdüsel Alanda Yetersizlik

Teoriye göre, bireyler sonucu etkilemekte başarısız oldukları bir duruma maruz

kaldıklarında gelecekteki sonuçları etkileyebilecek davranışın olmadığı beklentisini

geliştirirler (Abramson, Seligman ve Teasdale, 1978: 51). Bu kontrolsüzlük

beklentisinin sonraki test görevine taşınması, yani transfer edilmesi yeni aktivitede

bulunma motivasyonunu azaltır ve problem çözme performansını zedeler.

Kişi iş yaşamında bir davranışta bulunmuşsa ve bu davranışı engellenmişse,

engellenen davranışlarıyla ilgili olumsuz bir pekiştireç geliştirebilirler. Daha sonra kişi

benzer bir davranış karşısında geliştirdiği pekiştireç sonucu tekrar aynı başarısızlığa

uğrayacağını düşünerek bir tepkide bulunmayabilir. Dolayısıyla güdülenme eksikliği

altındadır.

20

- Bilişsel Alanda Yetersizlik

Bilişsel alanda yetersizliğin ortaya çıkışı kişinin kontrol algısının zayıflamasıyla

olmaktadır. Bireyin olaylar karşısında gösterdiği davranışlarla, olayların sonucunu

kontrol edemeyeceğini öğrenmesi, kişide benzer olaylar karşısında da aynı şekilde

kontrol edemeyeceği duygusu uyanmasına neden olmaktadır. Bunun sonucunda, kişinin

olayları kontrol edebileceği durumlarda bile bu kontrolü sağlamak için gereken

davranışı sergilemesini zorlaştırmaktadır (Ersever, 1993: 624).

- Duygusal Alanda Yetersizlik

Öğrenilmiş çaresizlik içindeki birey, artık olayları etkileme gücü olmadığına ve

bu tip konularda çaresiz kaldığına ve ne yaparsa yapsın kendi başına bu olaylarla baş

edemeyeceğine kendini inandırdığında çoğu zaman duygusal olarak kontrol kaybına

uğrar. Duygusal düzeyde kontrol kaybının sonucu olarak, kendine olan güveninde

azalma, kaygı bozuklukları, stres, umutsuzluk ve depresyon gibi durumlar ortaya

çıkabilmektedir (Tutar, 2007: 145).

Seligman, Abramson ve Peterson gibi araştırmacıların tezlerine göre öğrenilmiş

çaresizliğin kaynağında kişilerin davranışlarının, başlarına gelen olayların sonuçlarında

bir etkilerinin olmadıklarına inanmaları yatmaktadır.

Birey, öğrenilmiş çaresizliğin temel nedeni olan kontrol edemeyeceği olaylarla

karşılaşmasıyla birlikte, güdüsel, bilişsel ve duygusal yetersizlik yaşamaktadır. Bu

yetersizliklerin sonucunda ise, müdahalesinin mümkün olduğu durumlarda bile yapması

gereken davranışları yapamaz (Gelir, 2009: 11). Yukarıda saydığımız bu üç yetersizlik

sonucunda; içsel hareket eksikliği, katılımda –sosyalleşme- eksiklik, başkalarından

yardım bekleme (özgüven eksikliği), seçim yapmaktan kaçınma gibi durumlar ortaya

çıkabilmektedir.

Öğrenilmiş çaresizlik yaşantısının giderek, öğrenilmiş çaresizliği ortaya çıkaran

koşullarla (neden-sonuç ilişkileriyle) bağının zayıflayacağı, tüm koşullara genelleneceği

ve yaşamın her alanındaki davranışlara egemen olacağı ileri sürülmektedir. Ancak bu

durumun ortaya çıkışı bazı faktörlerin ortaya çıkıp çıkmamasına bağlı olmalıdır. Bu

konuda geliştirilen kuramlar insanda “öğrenilmiş çaresizliğin” ortaya çıkışını kontrol

21

eden iki faktörün belirginleştiğini düşünmektedirler. Alloy, Peterson, Abramson ve

Seligman (1984)’a göre;

- Kontrol edemediği sonucun kişi için taşıdığı önem,

- Sonuçları kontrol etmesini mümkün kılacak bir şeylerin varlığı konusundaki

beklentileri, öğrenilmiş çaresizliğin şiddetinin de belirleyicisi olacaktır.

Modelin yukarıda anlatılan özelliklerine rağmen bazı durumlarda eksiklikleri

ortaya çıkmış ve yoğun eleştirilere maruz kalmıştır. Bu eleştirilerin başında kişiler arası

farklılıkları değerlendirme dışı bırakması dolayısıyla hangi bireyin çaresizlik davranışı

gösterip hangisinin göstermeyeceği konusunun belirsizliği ya da aynı bireyin bir durum

karşısında çaresizlik gösterirken, benzer bir durumda neden çaresizlik davranışı

göstermediğinin anlaşılamaması olarak gösterilebilir. Bu durum modelin tekrar ele

alınarak yeniden formüle edilmesi sonucunu doğurmuştur.

1.2.2. Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli

Çeşitli hayvanlar üzerinde yapılan deneylerde benzer sonuçlar çıkmasına

rağmen, Hiroto’nun ilk deneyinden sonra yapılan insanlı deneylerde her zaman tutarlı

sonuçlar çıkmamıştır. Bazı çalışmalar deneye katılan kişilerde çaresizlik davranışını

kanıtlarken, bazı çalışmalarda gruplar arasında fark olmadığını göstermekteyken

(örneğin; Douglas ve Anisman 1975), bazı çalışmalarda ise, çaresizlik grubunun

davranış örüntüsünde bir artma görülmüştür (Roth ve Kubal 1975) ve (Abramson vd.

1978). Öğrenilmiş çaresizlik modelinin bireysel ayrılıklar üzerinde durmaması ve

benzer olaylar karşısında bazı insanların davranışlarıyla çevreyi kontrol edebileceklerine

inanmalarına karşın, bazılarının edemeyeceklerine inandıklarını açıklayamaması modele

yeni boyutlar getirilmesi gerektiğini ortaya çıkarmıştır (Aydın, 1986: 10). Bunun yanı

sıra özgün modelin sınırlılıkları bazı araştırmacıların öğrenilmiş çaresizliği tekrar

incelemelerine neden olmuştur. Bu psikologların çoğu, kontrol edilemeyen olaylara

insanların gösterdiği davranışları açıklamak için bilişsel değişkenleri kullanmıştır.

Kontrol edemediğiniz olayla karşılaştığınızda büyük bir olasılıkla durumu analiz eder

ve davranışınızla ilgili yeni beklentiler oluşturursunuz. Bu durumu neden kontrol

edemezsiniz? Buna benzer bir duruma daha önce hiç rastlamadınız mı, yoksa kontrol

22

eksikliğiniz size yeteneklerinizle ilgili bir şey mi anlatıyor? Bu gibi düşünceleri

inceleyen araştırmacılar, öğrenişmiş çaresizliğe yeni bir model sunmuşlardır (Burger,

2006: 669). Abramson ve ark. (1978) öğrenilmiş çaresizlik modelinin eksik kaldığı

noktaları kapatmak için modeli tekrar ele almışlar, insanlar üzerinde yapılan çalışmaları

eleştirip, Weiner’in yükleme kuramından yararlanarak yeniden formüle edip, teoriyi

yeni bir modele oturtmuşlardır.

M.E.P Seligman’ın anlatımına (Seligman, 2007a: 48) göre; “Yaklaşım Bernard

Weiner’in atfetme kuramından yararlanıyordu, ancak üç açıdan ondan ayrılıyordu. İlk

olarak biz (kuramı yeniden düzenleyenler), bir insanın tek bir başarısızlık için yaptığı

tek bir açıklamayla değil, açıklama alışkanlıklarıyla ilgileniyorduk. Açıklama tarzı diye

bir şey olduğunu iddia ediyorduk: hepimizin, nedenlere bakarken belli bir tarzımız

vardı ve fırsatını bulduğumuzda bu alışkanlığı dünyamıza yansıtıyorduk. İkinci olarak,

Weiner kalıcılık ve kişisellik olmak üzere iki açıklama boyutundan söz ederken, biz buna

bir üçüncü boyut olan yaygınlığı ekledik. Üçüncü olarak da Weiner başarıyla

ilgilenirken, biz ruh hastalığı ve tedavisi üzerine odaklanmıştık”.

Abramson ve ark. (1978)’a göre; eski hipotez, insanlarda öğrenilmiş çaresizlik

davranışının olup olmadığı anlamak için uygulandığında, sonuçların tüm insanlar için

kontrol edilemeyen vakalar ile yalnızca bazı insanlar için kontrol edilemeyen vakalar ve

çaresizlik davranışı içine giren kişinin çaresizliğinin ne zaman genel, ne zaman kişisel

olabileceğini ya da ne zaman kronik ne zaman şiddetli olacağı olmak üzere iki durumda

ayrım yapamadığını ileri sürmüşlerdir.

Konu açılacak olursa; Abramson ve ark. (1978)’nın makalelerinde aktarılmasına

göre, eski hipotez, insanlarda öğrenilmiş çaresizlik davranışının olup olmadığı anlamak

için uygulandığında;

1.Çaresizlik davranışının hangi durumda kalıcı, hangi durumda değişken

olduğunu belirleyememesi,

2.Çaresizlik davranışının kişinin hayatının tümüne genellenip

genellenemeyeceğinin belirsiz olduğu,

23

3.Kişinin çaresizlik belirtileriyle birlikte, neden benlik saygısında azalma

olduğunu açıklayamaması,

4. Aynı olumsuz duruma maruz kalmalarına rağmen bazı kişilerin çaresizlik

belirtileri gösterirken, bazılarının bu durumdan hemen kurtulmalarının açıklanmaması

olarak saydıkları dört nedenden dolayı eleştirmişlerdir.

1.2.2.1.Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Giderilen Eksiklikler

1.2.2.1.1. Bireysel Çaresizlik-Evrensel Çaresizlik

Modele göre evrensel çaresizlik, başka ortamlardaki davranışları pek

etkilememekte; bireysel çaresizlik ise başka ortamlarda çaresizlik davranışın gözlenme

olasılığını arttırıcı etkiye sahip olmaktadır (Hovardaoğlu, 1986: 5). Evrensel ve bireysel

çaresizlik konusunu bir örnek üzerinden açıklayacak olursak; herhangi bir turizm

işletmesinde, üniversite mezunu beyaz yakalı bir çalışan düşünelim. Bu çalışan kariyer

platosuna girerek, uzun yıllardır aynı kariyer basamağında kaldığını düşünürsek;

çalışanın sürekli olarak verilen görevleri yapmasına, işe devamsızlık yapmamasına, iş

dışı saatlerde kişisel gelişimine önem vermesine rağmen, üstlerinden olumlu geri

bildirim alamaması veya terfi beklentisini gerçekleştirememiş olması durumlarında

kendini başarısız olarak görmeye başlayabilir. Bu kişi başarısızlığının sebebi olarak

zeka seviyesinin işine uygun olmadığını veya iş için yeterli özelliklerinin olmadığını

düşünmeye de başlayabilir. Çalışan ne yaparsa yapsın başarılı olamayacağını düşünerek

çalışmayı yavaşlatmıştır. Bu; bireysel çaresizlik olarak açıklanmaktadır. Diğer yandan,

eğer çalışan kişi başarısızlığı, kendi bireysel nedenine değil, kimsenin uzun zamandır

terfi alamaması ve yönetimin bu aralar çalışanların performansı ne olursa olsun

kariyerlerinde dikey bir hareketlilik istememeleri gibi dışsal bir neden bağlarlar ise bu;

evrensel çaresizlik olarak açıklanmaktadır. İnsanlar olumsuz olayların sonuçlarının

kendileriyle daha olası olduğunu düşünürler ise bu sonuçları iç faktörlere bağlıyorlar,

eğer sonuçların kendileriyle alakalı değil herkes için ve her durumda geçerli olduğunu

düşünüyorlar ise dışsal atıf yapıyorlar demektir. Abramson ve ark. (1978)’a göre;

yeniden formüle edilmiş hipotezde, kişilerin hâlihazırda çözülebilir problemleri

çözemediklerini düşündükleri durumlar kişisel çaresizlik örnekleridir. Alternatif olarak,

24

kişilerin, ne kendilerinin ne de konuyla alâkalı olanların sorunu çözemeyeceğine

inandığı durumlar, evrensel çaresizlik örnekleridir.

Evrensel çaresizlik ile bireysel çaresizlik arasındaki en önemli fark düşük öz-

benlik saygısında görülür. Yeniden formüle edilmiş öğrenilmiş çaresizlik teorisinde,

bireyin, davranışının sonuçtan bağımsız olduğunu öğrenmesi, çaresizliğinin meydana

gelmesi için yeterli bir neden değildir. Öğrenilmiş çaresizliği tetikleyen asıl neden,

kişinin başına gelen olumsuz sonuç karşısında yaptığı nedensel yüklemedir. Yukarıdaki

örnekte çalışan kişiyi ele aldığımızda davranış sonuç bağımsızlığını “ben yeteneksizim”

gibi bir nedensel yüklemeyle ilişkilendirip, bireysel nedenlere bağlayan çalışan, daha

az öz-benlik saygısına sahip olacak ve çaresizlik belirtileri gösterecektir

1.2.2.1.2. Çaresizliğin Genelliği ve Sürekliliği

Yenilenen modelde ne bireysel çaresizlik ne de yeteneksizlik yüklemesi,

çaresizliğin gözlenmesi için tek başına yeterli değildir. Model, bu noktada, çaresizlik

davranışı için üçüncü bir koşul daha öngörmekte ve yapılan yüklemenin genellik

derecesini önemli bir değişken olarak dikkate almaktadır (Hovardaoğlu, 1986: 6).

Yukarıda verilen örnekteki çalışanın bireysel çaresiz olduğunu düşünelim. Bu

kişi başarısızlığının sorumluluğunu kendisine yüklüyor, hayatının büyük kısmına

yayıyor ve bunu uzun süre yapıyor ise çaresizliğin genelliği ve süreğenliğinden

bahsedilir. Öğrenilmiş çaresizlik eğer kişinin tüm hayatına yayılmış ise buna genel,

sadece bir bölümüne yayılmış ise özel diyoruz. Çaresizlik ve depresyon kişiden kişiye

değişebilen sürelerde görülmektedir. Uzun süreli ve tekrarlayan olduğunda, kronik

(süreğen), kısa süreli olduğunda ise geçici olarak adlandırılmaktadır.

Eski hipotez genellik ve süreğenlik konusunda belirsizdi. Yeniden formüle

edilen hipotez, bu konuyla ilgili önemli yeni tahminler dizisi oluşturmaktadır: Çaresiz

birey, önce bazı sonuçların ve yanıtların bağımsız olduğunu bulur ve o zaman bunun

neden olduğu hakkında bir açıklama yapar. Bu atıf, gelecekteki yanıt-sonuç ilişkileri

hakkındaki beklentilerini etkiler ve böylece göreceğimiz gibi, kronikliği, genelliliği ve

bir dereceye kadar eksikliklerin yoğunluğunu belirler (Abramson, Seligman ve

Teasdale, 1978: 56). Başka bir ifadeyle; sonuçlan kontrol etme yönünden yeteneksiz

25

olduğuna karar veren birey, bu yeteneksizliğinin bir çok durum için geçerli olduğuna

inandığı takdirde genellenmiş çaresizlik davranışı gösterecek ve kontrol algısındaki

bozulmanın düzeyine bağlı olarak, çaresizliğin ciddiyet derecesi de değişecektir

(Hovardaoğlu, 1990: 221).

1.2.2.2.Yeniden Formüle Edilmiş Modelde Olan Yenilikler

Yeni modelde, bireyin davranışlarıyla bir sonucu kontrol edemeyeceğini

öğrenmesi “çaresizlik” davranışı göstermesi için yeterli bir neden değildir

(Hovardaoğlu, 1986: 5). Oluşturulan yeni modelde, eskisinden farklı olarak, bireyde

öğrenilmiş çaresizlik davranışının gelişip gelişmeyeceğini belirleyen asıl etken, kişinin

olayın sonucunu kontrol etme noktasında başarısızlığına yapacağı nedensel

yüklemelerdir (Kümbül Güler, 2006: 56). Tablo 1.2.’de görüleceği üzere eski modelin

sırasal düzenine, öğrenilmiş çaresizlik modelinden farklı olarak üç numaralı sütunda

görülen “mevcut ve geçmişteki bağlantısızlığa yapılan nedensel yükleme” maddesi

eklenmiştir. Modelde, kişinin bir başarısızlığını açıklama şeklinin daha sonraki

yaşantısındaki davranışlarını etkilemekte olduğu değerlendirilmektedir (Kışlak, 1997:.

55). Dolayısıyla, olumsuz durumlarda yapılan bu nedensel yüklemeler benzer olaylar

karşısında kişinin çaresizlik içine girip girmeyeceğinin belirleyicisi olmaktadır.

Tablo 2. Gözden Geçirilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik Modelinde Sırasal Düzen

1 2 3 4 5

Nesnel

anlamda

bağlantısızlık

Mevcut ve

geçmişteki

bağlantısızlığın

algılanması

Mevcut ve

geçmişteki

bağlantısızlığa

yapılan nedensel

yüklemeler

Gelecekte

bağlantısızlık

olacağına dair

beklenti

Çaresizlik

belirtileri

Kaynak: Alloy (1982)’den Akt. Kümbül Güler (2006)

Geliştirilen yeni modele göre, bireyin olay karşısında yaptığı nedensel

yüklemeler, kendisinde çaresizlik davranışının oluşup oluşmayacağını belirler.

Abramson ve ark. (1978)’na göre; arşılaştığı olayın sonucunun davranışından

etkilenmediğini öğrenmiş olan kişi, davranış-sonuç bağımsızlığına üç boyut üzerinden

nedensel yüklemelerde bulunmaktadır. Bu boyutlar; içsel-dışsal (internal-external),

26

değişmez- değişebilir (stable-unstabile) ve genel-özel (global-spesific) boyutlarıdır

(Aydın , 1986: 10).

Tablo 3. Yeniden Formüle Edilmiş Modele Göre Yükleme Boyutları

Boyutlar İçsel Dışsal

Kalıcı Değişken Kalıcı Değişken

Gen

el

Başarısız

Öğrenci Zekâ eksikliği Yorgunluk

Hoca

çözülemez

test verdi.

Bugün

şanssız

günüm

Reddedilen

Kadın

Erkeklere

çekici

gelmiyorum.

Sohbetim bazen

sıkıcı olabiliyor.

Erkekler zeki

kadınlara

karşı

rekabetçidir.

Erkeklerin

ruh hali

uygun

değildi.

Öze

l

Başarısız

Öğrenci

Matematik

yetenek

eksikliği

Matematik

problemlerinden

bıkkınlık

Hoca

çözülemez

matematik

soruları verdi.

Bugün

matematik

için şanssız

günüm.

Reddedilen

Kadın

Ona çekici

gelmiyorum.

Sohbetim ona

sıkıcı geldi.

O, zeki

kadınlara

karşı

rekabetçi.

Onun ruh

hali uygun

değildi.

Kaynak: Abramson vd. (1978)

Tablo 1.3. incelenecek olursa, sınavında başarısız olan bir öğrenci eğer bu

başarısızlığı zeka eksikliğine bağlıyor ise, yaptığı nedensel atıf genel, içsel ve kalıcı

olacaktır ve çaresizliği yaşamının tüm alanına yayılarak, uzun süreli etkileri

görülecektir. Eğer hocanın çözülemez bir test verdiğini düşünür ise genel, dışsal ve

kalıcı bir atıf yapıyor demektir ve aynı dersi başka bir hocadan alma durumunda

çaresizlik davranışının kaybolacağı söylenebilir. Seçilen atıf, gelecekteki çaresizlik

beklentisinin kronik ya da akut, geniş ya da dar olacağına ve çaresizliğin benlik

saygısını düşürüp düşürmeyeceğini etkiler (Abramson, Seligman ve Teasdale, 1978:

49). Kişinin karşılaştığı olumsuz durum karşısında kontrolsüzlüğü ne kadar fazla olursa,

başarısızlık beklentisi de o kadar fazla olacak ve çaresizliğinin derecesi de belirlenmiş

olacaktır. Buna karşın olumsuz sonuçları değişken bazı faktörlere dayandıran (Ör:

sohbetim bazen sıkıcı olabiliyor) bir tarz sergileyen insanlar çaresiz kaldıkları ilk

duruma benzer olan durumlarda çaresizlik davranışı gösterecek, farklı durumlarda

çaresizlik davranışı göstermeyecektir (Alloy vd., 1984: 681).

27

1.2.3.Öğrenilmiş Çaresizliğin Neden Olduğu Sorunlar

1.2.3.1.Stres

Hans Selye (1976)’nin çok yaygın olarak benimsenen tanımına göre stres,

memnuniyet verici olup olmadığına bakılmaksızın, her türlü isteme bedenin uyum

sağlamak için gösterdiği yaygın tepkidir (Roger, 1983: 3). Stres, yapıcı stres “eustress”

ve yıkıcı stres “disstress” olmak üzere ikiye ayrılır. Biz konumuz gereği olarak yıkıcı

stres üzerinde duracağız.

Çelikkol (2001)’e göre ise genel olarak insanlarda stres, sosyal, fiziksel,

psikolojik ya da kültürel aracıların bireylerde meydana getirdiği değişikliklerdir.

Bireyin varlığı için algılayacağı ya da saygısı veya kendine güvenine tehdit oluşturan

her türlü uyarıcı, bireyde zorlanma, diğer adıyla stres meydana getirir. Stres psikolojik

olarak; huzursuzluk, kaygı, gerilim gibi tepkisel sonuçlarla karşımıza çıkabileceği gibi,

baş ağrısı, tansiyonun çıkması, alerjik reaksiyonlar gibi fiziksel tepkilerle de kendini

belli edebilir. Ayrıca hem psikolojik hem de fiziksel tepkiler aynı anda da

görülebilmektedir (Siral ve Bilgin, 1983: 20). Başka bir tanıma göre ise; kişide gerileme

ve çöküntü yaratan, bir ihtiyacından vazgeçmesine yol açan veya istemediği bir tepkide

bulunmasıyla sonuçlanan, bir güçtür (Başaran, 1982: 215).

Yukarıda verilen tanımların çeşitliliğinden anlaşılacağı üzere, günümüze kadar

stres konusunda yoğun çalışmalar yapılmıştır ve neredeyse her çalışmanın kendi stres

tanımı oluşmuştur. Bu çalışmada stres konusu öğrenilmiş çaresizlik açısından

incelenecektir.

Bireyin çevreyi algılama şekli, o çevrenin değişimlerine ve ilişkilerine

göstereceği tepkiler, kısmen bireyin kişiliğiyle de alakalıdır. Bireyin despot bir

yapısının olması, cinsiyeti, alıngan olup olmaması, rekabeti seven bir yapısının olması

ve buna benzer kişilik özelliklerinin strese etkisi olabilmektedir (Barlı, 2010: 274).

Bireylerin strese yatkın olup olmamaları bakımından kişilik yapıları incelenecek olursa,

“A Tipi” ve “B Tipi” kişilik olmak üzere iki farklı tip özelliği ortaya çıkmaktadır.

Çalışmanın kişilik ile ilgili bölümünde değindiğimiz gibi, karakteristik özellikleri

28

dolayısıyla “A Tipi” kişilik yapısına sahip insanlar strese ve olumsuz sonuçlarına, “B

Tipi” insanlara göre daha yatkındırlar.

İş tatmini ile stres arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Daha doğrudan bir

deyişle, iş stresi arttıkça, iş tatmini azalmaktadır (Çelikkol, 2001: 130). Dolayısıyla

kontrol edemediği olaylarla yoğun olarak karşılaşan ve stres altında kalan çalışanın iş

tatmin düzeyi oldukça düşecektir.

Yaşamlarının kontrollerinde olduğuna inanan insanlar, kendilerini güçlü

görürler, az stres yaşarlar. Yaşamlarının kendi kontrolleri dışında, dışsal kontrol odağına

sahip insanlar ise, güçsüzlük ve yoğun strese maruz kalırlar. Dışsal kontrol öğrenilmiş

çaresizliğe neden olur (Altıntaş, 2014: 46). Dışsal ve içsel kontrol odağına sahip

insanlarda dışsal kontrol odağına sahip kişilerin daha fazla stres tepkisi göstermeleri,

olumsuz olaylarla başa çıkma konusunda kendileriyle ilgili yetersizlik algılarına ya da

yaşam olaylarının kendi kontrollerinin dışında olduğuna inanmaları nedeniyle olaylar

karşısında kendilerini daha çaresiz hissediyor olmalarına dayandırılır. Yaşamlarını

yönlendirme konusunda göreceli olarak “dışa bağımlı” olan dış kontrol odağına sahip

bireylerin çevrelerinden sosyal onay ve destek göremediklerinde de yoğun stres

belirtileri göstermeleri olasıdır. Dış kontrol odağına sahip bireylerin, stresle mücadele

etmenin kendi güç ve yeterliliklerinin çok ötesinde olduğuna inanmaları nedeniyle aktif

bir çözün arayışı yerine pasif bir biçimde stresin etkilerine katlanmayı tercih edecekleri;

stresle baş etmeye yönelik girişimlerde bulunduklarında da duygulara odaklı baş etme

mekanizmalarını kullanacakları söylenebilir (Solmuş, 2007: 378).

1.2.3.1.1. İş Stresi

İnsanların uyanık oldukları sürenin önemli bir bölümünü geçirdikleri çalışma

yaşamı, işgörenlerin fizyolojik ve psikolojik yapılarını zorlayarak, strese neden olan

etkenlerin birçoğunu içinde barındırmaktadır (Eroğlu, 2000: 322). Bu duruma iş stresi

denmektedir. Bu kavram, çalışma alanlarında veya yakınlarında bulunan, psikolojik ya

da fizyolojik olarak insan sağlığı için tehdit olacak olay ve durumlardan kaynaklı

belirtileri içerir (Şimşek, Akgemci, ve Çelik, 2001: 215). Stres sübjektiftir ve

dolayısıyla bir çalışan için stres yaratıcı faktör, diğer bir çalışan için stres kaynağı

olmayabilmektedir.

29

İş yaşamında belirli rol ve görevleri üstlenen birey, örgütsel stres ile daima karşı

karşıya kalmakta ve bu durum motivasyon eksikliğine, verimliliğin düşmesine,

yaratıcılığın yok olmasına sebebiyet vermektedir (Gümüştekin ve Öztemiz, 2004: 61).

Bunun sonucu olarak da iş tatmininde azalma görülmekte ve işe devamsızlık, işgücü

devrinin artması gibi işletmeler için hoş olmayan sonuçları olabilmektedir.

İşgörenin çalışma ortamından kaynaklanan, onun fiziksel ve ruhsal

performansını ve dolaylı olarak örgüte olan katkısını olumsuz etkileyecek faktörlerin

olması, çalışma yaşamında sadece işgörene değil, aynı zamanda çalıştığı örgüte de zarar

vermektedir. İşgören ve örgüte birçok olumsuz sonuç yükleyen bu faktörlerin

başlıcalarından birisi ise strestir (Yüksel, 2003: 213). Balta (2007)’ye göre; insanların

ayırıcı nitelikleri, iş ortamında çalışanların uyum konusunda yaşadığı problemler,

yetiştirilmesi gereken işlerin yoğunluğu, sorumluluğu yüksek olan işler, iş tatminsizliği

ve aşırı iş yükü, işten çıkarılma korkusu, çatışma, bireylerin terfi konusunda

birbirleriyle olan rekabeti, rekabet sonucu oluşabilecek birbirlerine yaptıkları bezdirme

faaliyetleri, ast-üst ilişkileri, işgörenin karamsarlık içinde girmesi gibi farklı birçok

neden işgörenlerin motivasyonlarını düşürerek kariyer hedefleri açısından önemli

engeller koymaktadır. Bu sayılan ve bunlara benzer faktörler işgörenlerde stres

oluşmasına neden olur ve ayrıca stres, işgörenleri hedefledikleri kariyer hedefinden

uzaklaştırdığı gibi sağlığına da olumsuz etkileri olabilmektedir.

İş yerindeki stres için genel olarak kabul edilen görüş, İşgörende ortaya çıkacak

olan işten kaynaklı stresin, işgörenin kişiliğinden kaynaklanan özelliklerin ve işyeri

stres faktörlerinin bir fonksiyonu olduğu şeklindedir (Hisli Şahin ve Nejat, 2011: 32). İş

stresinin üç ana kaynağı vardır. Bunlar; ilk olarak işyerinin fiziksel faktörleri, ikinci

olarak, örgütsel stres kaynakları ve son olarak da kişisel faktörlerdir.

İşgörenin davranışlarını sınırlandıran tartışma - iletişim süreçlerinde yer

alamama ve kararlara katılma eksikliği nedenleriyle örgüte ait olma duygusunun

oluşamaması muhtemel stres kaynaklarıdır. Bunların yanı sıra, rol çatışması, yaptığı işin

saygınlık derecesi, rol belirsizliği gibi faktörler ise örgütsel rolden kaynaklı stres

faktörleri olmaktadır (Genç, 2007: 287).

30

Yukarıda sayılan faktörlerin dışında da kariyer geliştirme sorunları da

işyerindeki stres yaratıcı etkenlerden biridir. Örnek verilecek olursa, boş bir kadro için

yükselme beklentisi olan bir işgören yerine dışarıdan başka birinin getirilmesi,

beklentisi boşa çıktığı için o kişide bir hayal kırıklığı ve sonucunda doyumsuzluk

yaratabilmektedir. Tam tersi bir durumda ise, işgören hazır olmadan hızlı bir yükselme

aldığında veya iş arkadaşlarına göre kayrılıp yeteneklerini aşan bir konuma getirilirse,

onda ve diğer iş arkadaşlarında stres belirtileri oluşabilecektir (Ertekin, 1993: 34). Bu

nedenlerin sonucunda ise, iş tatminsizliği, örgüte olan bağlılığın azalması ve stres

sürekli ve ağır ise tükenmişliğin oluşması öngörülür.

1.2.3.1.2. Kontrol Odağı ve Stres

Çalışmanın kontrol odağı kısmında geniş olarak anlattığımız gibi bazı insanlar,

kendilerini kontrol etme bakımından iç yönelimli ve bazı insanlar da dış yönelimli

olmaktadırlar. İç denetimli insanlar iş ya da sosyal yaşamdaki planlarını, tercihlerini,

eylemlerini kendileri tayin ederler. Dış kontrol odaklı kişiler ise, karşılaştıkları

sonuçları, şans, talih gibi faktörlere bağlarlar. İç denetim odaklı insanlar, dış denetim

odaklı insanlara göre daha sağlıklı planlar ve öngörüler oluşturduklarından dolayı, daha

az strese girmektedirler.

Bireyin kendi kontrolünü kaybettiğini algılaması ve düşünmesi stres

hormonlarının daha fazla üretilmesine neden olmaktadır. Kontrol kaybı, strese neden

olmasının yanı sıra çeşitli sağlık problemlerini de tetiklemektedir (Rodin, 1986) den akt

(Barlı, 2010: 274).

Dışsal ve içsel kontrol odağına sahip insanlarda, dışsal kontrol odağına sahip

kişilerin daha fazla stres tepkisi göstermeleri, olumsuz olaylarla başa çıkma konusunda

kendileriyle ilgili yetersizlik algılarına ya da yaşam olaylarının kendi kontrollerinin

dışında olduğuna inanmaları nedeniyle olaylar karşısında kendilerini daha çaresiz

hissediyor olmalarına dayandırılır (Solmuş, 2007: 375). Kişinin kendi kontrolünü

kaybettiğini düşünmesi, kendisinde daha fazla stres hissetmesine neden olmaktadır ve

zorlanmadan kaynaklı sağlık problemleriyle karşılaşmaya başlayacaktır.

31

Öte yandan iyimserlik ve kötümserliği de kontrolle ilişkili bir faktör olarak

düşünmek mümkündür. İyimser bakış açısına sahip insanlar olayları kendilerinin daha

çok kontrol edebileceklerine inanırken kötümserler, kontrolü kaybettiklerini

düşündükleri için stres ve stresin olumsuz sonuçlarından daha çok etkilenmektedirler

(Barlı, 2010: 274).

1.2.3.1.3. Stresin Sonuçları

Birey, stresle başa çıkmada doğru davranışı sergileyemediği zaman, yoğun stres

ortaya çıkar. Artan sigara, ilaç, alkol kullanımı, iştah düzensizliği, iş yerinde

verimsizlik, devamsızlık, iş kazaları, aile içi tartışmalar, akraba ilişkilerinin ve uyku

düzeninin bozulması gibi davranışsal; endişe, depresyon, psikosomatik etkilerle

konuşma güçlüğü gibi psikolojik (Ceylan, 2014: 183) sonuçları olur. Davranışsal ve

psikolojik sonuçların etkisiyle de, kalp damar rahatsızlıkları, yüksek tansiyon, uyku

bozuklukları, psikolojik rahatsızlıklar, mide ve bağırsak rahatsızlıkları (ülser, kanser

gibi), akciğer ve karaciğer kanseri, kısmi felç olarak (Eren, 2004: 309) başlıcalarını

sayabileceğimiz tıbbi rahatsızlıklar ortaya çıkar.

İşgörenin, kendi benliğine ve çevresine yabancılaşması ise stresten kaynaklanan

olumsuz sonuçların başında gelmektedir. Yabancılaşma durumunda işgören güçsüzleşir,

hayatını anlamsızlaştığını düşünür, toplumdan ve kendi benliğinden uzaklaşarak

kuralsız yaşamaya başlar. Ayrıca kendi değerini ve içinde yaşadığı toplumun ona

verdiği değeri doğru bir şekilde değerlendiremez (Silah, 2005: 161).

İşgörenin işiyle ilgili stresi uzun süreli devam ettiği zaman o kişide bezginlik

duygusu belirebilmektedir. Aslında bezginlikle anladığımız kişinin uzun süreli ve üstü

üste haddinden fazla baskı yaşamasıyla ortaya çıkacak olan tükenmişlik duygusudur

(Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2001: 342). Maslach ve Jackson (1981)’a göre uzun süren

iş stresi tükenmişlik sendromuna yol açmaktadır. Masclach’a göre tükenmişlik

“profesyonel birinin, işinin özgün anlamından kopması ve hizmet ettiği insanlar için

kendini gerçekten verememesi” olarak tanımlamıştır . İşgörenlerin başlarda kendi iç

dünyalarında yaşamaya başladıkları tükenmişlik, artarak devam ettiğinde sadece

kendilerini değil, işyerini ve özel yaşamındaki insanları da etkileyen bir durum olmaya

32

başlar. Bu nedenle işgörenin tüm çevresine ve dolayısıyla topluma olan etkileri

nedeniyle çözülmesi gereken bir problem olarak karşımıza çıkar.

1.2.3.2. Depresyon

Depresyon ilkçağ hekimliğinden itibaren bilinen bir rahatsızlıktır. Hipokrat

depresyonu bugünkü anlamına benzer şekilde tanımlamış ve “kara safra” anlamına

gelen “melankoli” adını vermiştir. Freud “Yas ve Melankoli” (1915) adlı eserinde,

melankoliyi yasla karşılaştırmış ve bu iki kavramı birleştirerek; melankolide kişinin

şiddetli elezer öfkesinin kendisine yöneldiğini, manide ise birikmiş yoğun enerji ve

neşesinin dışarıya taştığını, özetle bir çeşit enerji fazlalığının iki farklı biçimde çıkış

yolu buluğunu dile getirmiştir (Işık, 1991: 20).

Son yıllarda yapılan çalışmalar depresyonun son yıllarda geçmişe oranla oldukça

arttığını göstermektedir. Her yaşta ortaya çıkabilen depresyona, hayatı boyunca

yakalananların oranı %15-20 civarıdır. Yaygınlığı sebebiyle her topluma yüksek

maliyet getiren bir hastalıktır. Depresyona yakalanan kişinin yaşam kalitesi düşer,

kişinin çevresiyle olan ilişkilerini bozar. Tıbbi masraflar ve yaşanan intihar vakaları

dolayısıyla toplumun mali yükü artar. Depresyonlu kişinin çalışmadığı günlerin miktarı

artar, çalıştığında ise iş veriminde düşüş görülür (Çelikkol, 2001: 217-219). Depresyon

bir semptom biçiminde, çeşitli ruhsal veya bedensel rahatsızlıklarla oluşabilmektedir.

Ruhsal bir semptom olarak depresyon, bazen hastanın yaşamının bir parçası olarak bir

sebebe bağlı olmaksızın, bazen gündelik zorluklar sonucu meydana gelir (Köknel, 2005:

15).

Depresyon, çevresel faktörlerle güçlü etkileşimde olan ve riski belirleyen

genetik faktörlere sahip karmaşık bir bozukluktur (Vollmayr ve Gass, 2013: 173).

Bireylerin buhran ve çöküntü durumlarını tanımlamak için kullanılan bir kavram olan

depresyon, stres dolu olay ve durumlar içinde, kişinin üzüntüsü, huzursuzluğu,

tedirginliği ve sıkıntısıyla durgunluğunu ifade etmek için kullanılır. Bu bakımdan

stresin insanlar üzerindeki en büyük psikolojik etkilerinden birisi de depresyon

belirtileridir (Dinçmen, 1969). Kısaca, depresyon uzun süreli bir stresin sonucudur.

33

Depresyona yakalanan kişilerde, “…üzüntü, mutsuzluk, bunaltı, çabuk

sinirlenme, yaşamdan zevk almama, kendine güvensizlik, değersizlik ve suçluluk

duyguları, ilgi ve istek azalması, dikkatini toplayamama, unutkanlık, kötümserlik,

gelecek konusunda ümitsizlik, ölüm ve intihar düşünceleri, planları hatta girişimleri gibi

ruhsal yakınmaları vardır” (Çelikkol, 2001: 219). Hasta önceden ilgi gösterdiği, haz

duyduğu, zevk aldığı kişilere, nesnelere, olaylara karşı ilgisiz kalır. Günlük yaşamdan

doyum sağlayamaz. Bu doyumsuzluk hastanın ailesiyle, çevresiyle, işiyle ilişkisini

azaltır ya da tümüyle koparır (Köknel, 2005: 60). Depresyon, Amerikan Psikiyatri

Birliğinin yayınladığı DSM-IV tanı kitabında depresif duygudurum, ilgi kaybı, uyku

bozukluğu, iştah-kilo değişikliği, halsizlik-enerji kaybı, psikomotor retardasyon-

ajitasyon1, değersizlik-kararsızlık-suçluluk hisleri, dikkat toplamada güçlülük çekmek-

unutkanlık, ölüm ve intihar düşünceleri şeklinde sıralanan 9 belirtiden en az bir tanesi

ile, ilk iki belirtiden (depresif duygudurum, ilgi kaybı) biri olmak koşuluyla en az

beşinin iki hafta boyunca ve günün çoğunluğunda sürmesiyle tanımlanır (Türkçapar,

2009: 17).

Depresyon insan sağlığı ve yaşamı ile ilgili bazı doğurgaları açısından her zaman

psikologların ilgisini çeken bir konu olmuştur. Uzun bir süre, klinik psikologların ilgi

alanına giren bu konu, daha çok klinik psikologların ilgilendiği, sosyal psikoloji

alanında çalışan araştırmacıların pek fazla ilgilenmedikleri gözlenmiştir. Ancak ilk

olarak Overmier ve Seligman (1967) tarafından laboratuvarda hayvan deneyleri

sonuçlarına dayanarak geliştirilen, daha sonra Abramson ve ark.(1978)’nın yeniden

formüle ettikleri öğrenilmiş çaresizlik modelinin depresyonu açıklayabilecek bir model

olabileceğinin anlaşılması sosyal psikoloji alanında çalışan araştırmacıların da bu

konuya eğilmesine neden olmuştur (Aydın ve Aydın, 1989: 48).

Öğrenilmiş çaresizlik, başarılı ve bugüne kadar en etkili psikoterapi biçimi olan,

depresyon için bilişsel davranışçı terapinin, depresyonun bilişsel kuramından

türetilmiştir (Vollmayr ve Gass, 2013: 173). Yeniden gözden geçirilmiş öğrenilmiş

çaresizlik modelinin en önemli sonuçlarından biri depresyonla ilgilidir (Hovardaoğlu,

1986: 7). Overmier ve Seligman (1967)’ın yaptıkları deneyde denekler, kaçış imkanı

1 Retarsayon/ajitasyon: psikomotor aktivitede huzursuz bir artış veya tüm hareketlerde, konuşmada

yavaşlama.

34

olmayan bir ortamda sürekli olarak hafif acı veren uyarıcılara maruz kalırsa, belli

süreden sonra kaçınma davranışından vazgeçer. Bunun sebebi, denek bütün çabalarına

rağmen kaçma imkanının olmadığını ve çaresizlik içinde olduğunu fark etmesidir.

Çünkü ne kadar çabalarsa çabalasın bu şoklardan kurtulamayacağını ve bu konuda

çaresizlik içinde olduğunu anlamıştır. Yaşanan bu durum insanlarda görülen depresyon

semptomlarına benzemektedir. Yaşadığı çevrede devamlı olarak kontrol edemedikleri

problemlerle karşılaşan insanlar da benzer şekilde çaresizlik duygularıyla gelişen bir

depresyon oluşur (Yemez ve Köksal, 1998: 22). Seligman (1975) ve Miller ve

Seligman (1975) öğrenilmiş çaresizlik gösteren insan ve hayvan deneklerin davranışları

ile depresif kişilerin belirtileri arasında bazı benzerlikler bulunduğuna dikkat çekerek

öğrenilmiş çaresizlik modelinin insanlardaki depresyonu da açıklayacağını ileri

sürmüştür (Savaşır, 1987: 29).

Depresyon kavramı, kuram içerisinde her zaman önemli bir yer kaplamıştır.

Bunun bir sebebi de depresyonlu kişinin davranışları ve öğrenilmiş çaresizlik içindeki

kişinin davranışlarının birbirlerine çok benzerlik göstermelerinden kaynaklanmaktadır.

Öğrenilmiş çaresizlik, kontrolsüzlük deneyimi neticesinde gelişen kontrol yetersizliği

algısı sonucu, hayatın diğer alanlarına genellenerek depresyona yol açmaktadır (Bulduk,

2002, s. 82). Depresyon ve Öğrenilmiş Çaresizliğin belirtileri, nedenleri ve tedavisinin

karşılıklı olarak verildiği Tablo 1.4.’te görüldüğü üzere, öğrenilmiş çaresizlik ve

depresyon arasında belirgin bir benzerlik vardır.

35

Tablo 4. Öğrenilmiş Çaresizlik ve Depresyon Arasındaki Benzerlikler

Öğrenilmiş Çaresizlik Depresyon

Bel

irti

ler

Pasiflik

Bilişsel bozukluk

Özgüvende bozukluk

Üzüntü, saldırganlık ve kaygı

İştahta azalma

Faaliyetlerde azalma

Uykusuzluk

Norepinefrin ve seratonin eksikliği

Pasiflik

Olumsuz bilinç

Düşük özgüven

Üzüntü, saldırganlık ve kaygı

İştahta azalma

Faaliyetlerde azalma

Uykusuzluk

Norepinefrin ve seratonin eksikliği

Ned

e

n

Davranışlarının sonuçlardan

bağımsız olduğunu öğrenmek

Davranımların etkisiz olduğuna dair

genelleştirilmiş inanç.

Ted

avi

-Davranışın yetersiz olduğuna dair

inancın değiştirilmesi

-Zaman

- Bilişsel ve davranışsal terapi

- Zaman

Kaynak: Overmier, Peterson, ve Seligman (1993)

Seligman’da öğrenilmiş çaresizlik ve depresyon arasındaki ilişkinin benzerliği

hakkında; “Tek kutuplu depresyonun bir modeli, yani manik bölümü olmayan

depresyon olabileceğini öne sürüyoruz. İki hastalığın belirtileri, nedeni ve tedavisi

arasında koşutluklar bulmak için testler: hem kliniğimize gelen depresyonlu insanlarda,

hem de çözümsüz sorunları nedeniyle çaresiz kalmış insanlarda, depresyonlu

olmayanlara ya da kontrol deneklerimize göre, edilgenlik, yavaş öğrenme daha fazla

üzüntü ve daha fazla kaygı görüyoruz. Öğrenilmiş çaresizlik ve depresyonda altta yatan

beyin kimyası bozuklukları benzerdir ve insanlarda tek kutuplu depresyona iyi gelen

ilaçlar, hayvanlarda çaresizliği azaltır” (Seligman, 2007b: 25) şeklinde görüş belirtmiştir

1.2.3.3. Yabancılaşma

İşgörenin çalıştığı işyerinde yaptığı işle ilgili kontrolünün olmaması ve

özgürlüğünün kısıtlanmasıyla sonuçlanan bir durum olarak beliren yabancılaşma

olgusu, yetkilendirmenin ve kararlara katılma imkanının olmadığı ortamlarda

karşılaşılabilecek bir durum olarak görülmektedir (Kümbül Güler, 2006: 139).

36

Yabancılaşma kavramı, sanayi devrimiyle birlikte toplum ve bireyin hayatında

önemli bir yer tutmuştur. Bu önem sebebiyle birçok düşünür bu kavram üzerine

çalışmıştır. Yabancılaşma kavramını ilk olarak kullanan kişi Hegel’dir. Hegel’e göre

dünyada sadece insanlar düşünebildiklerine göre özne olarak oluşmuş herhangi bir şey

insanla ilişkili değilse gerçek de değildir. Ona göre gerçek sadece insanın gerçeğidir.

Doğa dünyasının sözde gerçekliği ise aslında yabancılaşma denilen olgudur. Hegel

“ruhu” merkez olarak görmektedir. Hegel’in felsefesinde Ruh kendini geliştiren

gerçektir. Ona göre Ruh önce kendi dışında olduğuna inandığı bir dünya yaratmıştır.

Sonrasında ise yarattığı bu dünyanın aslında kendi ürünü olduğunu anlamıştır. Bu

süreçte Ruh kendini dışladığının ya da yabancılaştığının farkında değildir. Hegel

yabancılaşmanın bu kavrayışının eksikliğinin bir sonucu olduğunu iddia etmiştir (Ergil,

1978: 94). Yabancılaşma kavramı Karl Marks’ın verdiği önem ve çalışmaları sayesinde

tüm dünyada tanınmıştır.

İçerisinde yaşadığımız çoğulcu toplumda birey, kişiliğini elde edebilmek ve

elde ettikten sonra da koruyabilmek için, üzerinde yüklenen birtakım, ilave yüklere

katlanmak zorundadır. Toplumsal kurumlar arasındaki hareketliliği sırasında birey,

elbise dolabındaki ceketi gibi sık bir biçimde oynadığı rolleri de değiştirmek zorunda

kalmaktadır. Bu durum, kişiliği ile oynadığı roller arasında giderek büyüyen bir

mesafeyi ortaya çıkartmaktadır (Zijdervelt, 1985). İşte, bireyin haberdar olduğu birçok

sayıda anlam ve gerçekliğin var olduğu bu durum “yabancılaşma” olarak

adlandırılmaktadır.

“Yabancılaşma terimi kelime olarak, Latince "alienation" kelimesini

karşılamaktadır. Bu kelimenin kökü olan "alienare" bir isim olup, bir şeyi uzaklaştırma,

yerini değiştirme, başka bir duruma koyma fiilinden türetilmiştir. "Alienate" kelimesi

ise "alienus"tan türetilmiştir. Anlamı ise bir başkasına ait ya da diğeri olmak üzere

ayrılan anlamına gelmektedir” (Kiraz, 2011: 151).Temeli dine dayanan bir olgu olarak

karşımıza çıkan yabancılaşma; ilk defa putlara tapınmakla ilgili olarak gündeme

gelmiştir. Bu inanış şekline göre; insan kendi eliyle meydana getirdiği putları kutsal

saymakta; kendi güç ve potansiyelini putlara yükleyerek yabancılaşmaktadır (Ofluoğlu

ve Büyükyılmaz, 2008: 115). Aydoğan (2015) genel olarak yabancılaşma kavramını,

bir şeyi ya da kimseyi, başka bir şey ya da kimseden uzaklaştıran, kendi dışındaki

37

şeylere yabancılaştıran aktivite veya gelişmedir olarak tanımlamıştır. Daha özel olarak

felsefedeyse “…yabancılaşma, şeylerin, nesnelerin bilinç için yabancı, uzak ve ilgisiz

görünmesi, daha önceden ilgi duyulan şeylere, dostluk ilişkisi içinde bulunulan

insanlara karşı kayıtsız kalma, ilgi duymama hatta bıkkınlık ya da tiksinti duyma

anlamına gelir” (Cevizci, 2010: 1617).

Yabancılaşmaya örgütler açısından bakılırsa, çalışanın işinden, kendi

benliğinden uzaklaşması, iş arkadaşlarıyla olan bağının kopması, enerjisinin düşmesi,

yaptığı işlere bir anlam yükleyememesi, çalışanın verimliliği ile örgüt amacıyla

örgütteki başarısı açısından olumsuz sonuçlar doğurmaktadır. Yabancılaşma içinde olan

bir işgörenin, örgütünde bir anlam bulamaması, yaptığı işe hakimiyet sağlayamaması ve

iş çevresiyle etkileşime girememesinden dolayı hem işiyle hem de sosyal

gereksinimleriyle alakalı ihtiyaçları karşılanamaz (Silah, 2005: 205).

Küçük şehirlerde ve kasabalarda iş imkanı bulamayan kişi büyük kentlere göç

ettiğinde, çevre kirliliği, işsizlik, çevre ile kültürel uyum sorunu gibi stres yaratıcı

durumlarla karşı karşıya kalabilir ve işine, çevresine yabancılaşabilir. Ayrıca işyerinin

evine uzak olması veya sağlık sorunları gibi nedenlerle yabancılaşma durumuyla karşı

karşıya kalabilir. Bunun yanı sıra, işin niteliğinden kaynaklı olarak işgörenin karar

almada ve üretim sürecinde, kişinin işi kontrol edememesi durumunda oluşan

öğrenilmiş çaresizlik sonucu, işgören işine yabancılaşacaktır.

1.2.3.4. Tükenmişlik

Her insan iş yaşamına ya da kurumuna belirli beklenti, hedef ve umutlarla

başlar. Belirli amaçları gerçekleştirecek bir motivasyona sahiptir. Zamanla yaşadığı

baskılar, iş güvencesinin olmaması, rekabet, aşırı merkeziyetçi yönetim anlayışı,

çatışmalar, işe yabancılaşma gibi kurumsal koşullar çalışanda sürekli bir stres

yaratmaya başlar. Bu kaynaklara bir de çalışanın yalnızlık duygusu, ekonomik ya da

sağlık problemleri gibi etmenler eklendiğinde stres biraz daha kronik hale gelir. Bu

etmenlere, zamanla yaşanan ve çözüm bulunamayan hayal kırıklıkları, bilgi ve

deneyimlerin kullanılamaması, işin “anlamsızlığı”, iş üzerindeki kontrolün eksikliği,

işin monotonluğu, aşırı iş yükü ve karar vermede zorlanmalar da eklendiğinde ortaya

yoğun stres, engellenmişlik, yorgunluk ve bitkinlik yaşayan bir çalışan çıkar (Solmuş,

38

2010: 60). Bu aşamadan sonra çalışanın stresinden değil, stresin kronikleşmiş hali olan

tükenmişliğinden söz edilir.

İşgörenin iş yaşamında karşılaşabileceği sorunların içinde en önemlilerinden

birisi tükenmişlik sendromudur. İşgöreni ruhsal ve fiziksel olarak duyarsızlaştıran

tükenmişlik durumu sadece bireyin iş hayatını değil, aynı zamanda yaşamının tüm

alanlarına yayılarak, yaşam tatminini olumsuz olarak etkilemektedir. İşyerinde olan

tükenme, işgörenin yaşadığı uzun süreli stresin bir sonucudur (Keser, 2009: 153). İlk

kez Freudenberger (1974) tarafından sağlık çalışanları içinde görülen yorgunluk, hayal

kırıklığı ve istifa etmek gibi belirtiler gösteren bir durumu açıklamak için kullanılan

tükenmişlik kavramı sonrasında Maslach ve Jackson (1981) tarafından geliştirilmiştir.

Maslach ve Jackson (1981)’a göre tükenmişliğin tanımı; işgörenlerin işlerinden dolayı

karşılaştıkları kişilere karşı duyarsızlaşması, duygusal olarak kendilerini tükenmiş

hissetmeleri ve bireysel başarı ve yeterlilik duygularının azalması olarak yapılmıştır

(Maslach ve Jackson, 1981: 99). Başka bir tanıma göre tükenmişlik, duygusal

beklentilerin çok olduğu yerlerde uzun müddet çalışmak sebebiyle, fiziksel olarak

yıpranma, çaresiz olma, umutsuzluk, hüsrana uğramak, olumsuz benlik kavramının

oluşması, çalışma arkadaşlarına ve işe ve genel olarak yaşama karşı negatif tutumların

meydana gelmesi gibi semptomların eşlik ettiği bir durumdur (Solmuş, 2010: 59).

Tükenmişlik, “duygusal tükenme”, “duyarsızlaşma” ve “kişisel başarı” olmak

üzere üç boyutta incelenmektedir. Tükenmişliğin en önemli belirleyicisi olan duygusal

tükenmede, işgören yaptığı iş dolayısıyla kendinde aşırı bir yüklenme ve tükenme

hissetmesidir. Duyarsızlaşmada işgören verdiği hizmete karşı duygudan yoksun tutum

ve davranışlar göstermesidir. Bu tutum ve davranışlar tükenmişlik içindeki kişinin

nesnel olarak eğilimini gösterir. Kişisel başarı eksikliği ise, işgörenin karşılaştığı

problem üzerinde başarılı olamaması ve sonucunda kendini yetersiz görmesi şeklinde

tanımlanır. Çalışanın işe karşı isteği azalmıştır, kontrol eksikliği hisseder ve bu

eksikliğinin sonucunda çaresizlik gelişir. Söz konusu kişide bu üç boyutun çoğalması,

kişisel başarı ve sonucunda başarı duygusunun azalmasıyla ortaya çıkmaktadır

(Kaçmaz, 2005: 30).

39

1.2.3.4.1. Tükenmişliğin Evreleri

Şevk ve coşku evresi (1. evre) olarak adlandırılan bu evrede, bireyde yüksek

derecede bir mutluluk ve bununla birlikte yüksek enerji gözlenmektedir. Bu evrede

kişide, işiyle ilgili gerçekçilikten uzak beklentiler oluşmaktadır ve işi her şeyin

üstündedir.

Durağanlaşma evresi olarak adlandırılan evrede (2. evre) mesleğiyle ilgili

isteklerinde ve beklentilerinde azalma olmaktadır. İlk evrede pek önemsemediği

durumlar artık artan oranlarda rahatsız olmaya başlar. Bu aşamada bireyin tüm yaşamı

işi olduğundan artık bu durumu sorgular hale gelmiştir.

Engellenme evresinde (3. evre) ise başlangıç hedefleri olan insanlara yardım ve

hizmet etme amacından, kopmaya başlar. Olumsuz durumları değiştirmenin çok zor bir

uğraş olduğunu anlar.

Umursamazlık evresinde (4.evre) tükenmişlik içindeki kişinin mesleğini yapma

amacı hayatını idame ettirmek ve sosyal güvencelerini kaybetmemek olmuştur.

Kesinlikle yaptığı işten zevk alamamaktadır. Duygusal olarak hayattan kopmuştur.

1.2.3.4.2. Tükenmişliğin Belirtileri

Tükenmişlik sendromu içindeki bir bireyde psikolojik, fiziksel ve davranışsal

olmak üzere, kendiyle alakalı üç tip belirti ortaya çıkmaktadır. Ayrıca işyerleriyle

alakalı olarak da sosyal ve organizasyonel belirtiler olmak üzere iki tür belirti

göstermektedirler.

Çalışanlarda görülen tükenmişliğin psikolojik belirtileri, bu kişilerde

görülebilecek diğer belirtilere göre daha az belirgindir. Tükenmişlik içindeki bireyde

zihinsel ve motor hareketlerde yetenek eksilmesi, eskiden yaptığı işlere karşı artık

konsantre olamamak, bir sebebi olmaksızın oluşan huzursuzluk veya tedirginlik

duygusu, bunun sonucunda oluşan öfke ve hayal kırıklığı duyguları, diğer insanları

haddinden fazla bir şekilde eleştirme, kendini depresif hissetme gibi belirtiler sıklıkla

görülen psikolojik belirtirlerdir. Bu tip duygular sonucunda kişide yaptığı işi başarma

noktasında kendiyle ilgili sıkıntılar oluşur ve kendine güvenini ve beğenisini

40

kaybetmeye başlar (Ardıç ve Polatcı, 2008: 73). Bunun sonucunda ise tükenmişlik

sendromunun diğer belirtileri görünmeye başlar.

Uzun süreli stresin bir sonucu olarak tükenmişlik içindeki kişinin artık yavaş

yavaş fiziksel dayanıklılığı azalarak, tansiyon, sürekli baş ağrısı, bulantı, kronik

yorgunluk, ülser, mide ve barsak bozuklukları, çeşitli kalp rahatsızlıkları, solunum ile

ilgili rahatsızlıklar, yüksek kan basıncı, yüksek kolesterol seviyesi gibi rahatsızlıklar

ortaya çıkmaya başlayacaktır (Bedük, 2014: 222-223).

Davranışsal belirtiler psikolojik belirtilere nazaran daha kolay gözlenebilen

belirtilerdir. Davranışsal belirtilerin çıkma nedeni olarak, çalışanların sürekli olarak

üzerlerinde bir baskının varlığını hissetmesi ve bu baskının şiddetini arttırması sonucu

gösterilir. Hiperaktivite, sigara ve kafein kullanımında belirgin bir artış, alkol, ilaç

kullanımında artış, işyerinde verimlilikte azalma ve dolayısıyla üretimin düşmesi, işe

devamsızlık durumunda artış, çalışma ortamında iş arkadaşlarından kendini soyutlamak,

işyerindeki faaliyetlere katılmama bu kapsamda değerlendirilir (Ardıç ve Polatcı, 2008:

74).

İş ortamında tükenmişlik sorunu yaşayan çalışanlar, fiziksel ve psikolojik olarak

kendilerini iş arkadaşlarından izole ederler. Bu tip kişilerin diğer insanlarla olan ilişki

bağı kopmuştur. Kendisine yabancılaştığından dolayı kendisini tanımakta güçlük

çekmektedir. Tükenmişliğin bu boyutuna örgütlerde gerekli destek birimlerinin

olmaması neden olmaktadır.

1.2.3.4.3.Tükenmişlik Sendromunun Sonuçları

Tükenmişlik sendromunun örgütsel ve bireysel olarak ayrılan iki ana sonucu

bulunmaktadır. Tükenmişlik sendromunun örgüt ve birey olarak işletmelerin iki tarafına

da zararı vardır.

1.2.3.4.3.1.Örgütsel Sonuçları

Bireyin tükenmesi sonucu, “iş tatmininde düşüş” söz konusudur. Ayrıca birey

“örgütsel bağlılığını kaybeder”, düşük moral ve performansa sahip olur ve

motivasyonlarının azalması sonucu daha kötü işler çıkarırlar (Keser, 2009: 192).

41

Bunların yanı sıra; devamsızlık sergileme ve işten ayrılma gibi örgütsel sonuçlar da

olabilmektedir.

1.2.3.4.3.2.Bireysel Sonuçları

Tükenmişlik sendromunun bireysel sonuçları olarak, sağlık problemleri, bireyin

özgüven sorunu yaşaması, çevre ile ilişkinin kırılması sayılabilir (Keser, 2009, s. 193).

1.2.3.5. İş Tatmini

İşletmede karşılaştığı olumsuz durumların etkisiyle öğrenilmiş çaresizlik içinde

olan bir işgörenin kaçınılmaz olarak, bu çaresizliğinin olumsuz sonuçlarından birisi ise

iş tatminsizliği olarak görülür (Kümbül Güler, 2006: 145).

Yapılmış olan birçok araştırmadan elde edilen sonuçlar, işin bireyin yaşamında

“merkezi ilgi odağı” olduğunu göstermektedir. Bu nedenle günümüzde bireyin iş

yaşamındaki tatmini ile yaşam tatmini arasındaki tatmini arasındaki ilişkinin

incelenmesi önemli hale gelmiştir (Keser, 2007: 224). Bireyin sahip olduğu işi ve işinde

harcadığı toplam süre hayatının önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Bu nedenle, bir

çalışan olarak bireyin işinde tatmini ya da tatminsizliği, gerek birey gerekse içinde

bulunduğu örgüt ve toplum için önemli sonuçlar doğurmaktadır (Demir, 2007: 98).

Birey için önemlidir; “…çalışanların yaptıkları işten haz almaları onların psikolojik

sağlığının veya duygusal mutluluğunun” (Bakan ve Doğan, 2006: 346) ifadesidir. Örgüt

için önemlidir; işgörenin motivasyonunun en yüksek seviyede olması için çalıştığı işe

karşı onda pozitif bir iş tatmini duygusunun olması gerekmektedir. Eğer bir örgütte

çalışanlar yüksek motivasyona sahip iseler o işletme için gerekli verimli çalışma ortamı

oluşmuş demektir (Pehlivan ve Gerekan, 2010: 31).

“Bireyin işine karşı gösterdiği olumlu duyguların bütünü” (Erdoğan, 1994: 231)

olan iş tatmini, genelleme yapılacak olursa, işgörenin iş hayatından aldığı zevki ve

mutluluğu anlatmaktadır. Birey, iş hayatından eğer zevk alıyor ise tatmin olduğu, zevk

almıyor ise, tatmin olmadığı anlaşılabilir (Silah, 2005: 102). Locke (1969) “bir kişinin

mesleği ya da meslek tecrübelerinin takdir edilmesi sonucunda, onu memnun eden

olumlu duygusal bir durum sağlanması” olarak iş tatmini tanımlamıştır (Izgar, 2008:

133).

42

İş tatmini benzer ya da değil, her türlü iş için önemli bir kavramdır ve “…bireyin

davranışına işini sevme veya sevmeme olarak yansımaktadır” (Şimşek ve Aslan, 2007:

726) ve bu yansımanın oluşması için işgörenlerin işlerinden duydukları hoşnutluk

derecesi ile beklenti ve isteklerinin, işin özellikleriyle ortak bir paydada buluşması

gerekmektedir.

1.2.3.6. Örgütsel Duyum Almanın Önünde Engel

Bu çalışmada örgütsel duyum alma olarak adlandırılan “whistleblowing”

kavramı, son yıllarda dünya çapında kuruluşların (ör: Enron, WorldCom, Parmalat gibi)

içinde meydan gelen birtakım muhasebe skandalları dolayısıyla akademisyenler,

araştırmacılar, medya çalışanları, sivil toplum kuruluşları, hukukçular tarafından

kullanılmaya başlanan popüler bir kavramdır (Aktan, 2006: 1). İngilizcede ıslık çalma

anlamına gelen bu kavramın örgütsel bir terim haline gelmesi İngiliz polisinin suç

işleme eğilimi olan birisine uyarı amacıyla ıslık çalmasının yaptığı çağrışımdan ileri

gelmektedir. Örgütsel duyum alma kavramını anlamak için whistleblowing dışında,

“organizational wrongdoing”, “organizational misconduct”, “malprectice” kavramları

da kullanılmaktadır (Mercan, Altınay ve Aksanyar, 2012: 171). Ülkemizde bu konu

üzerinde henüz bir kavram birliği elde edilememiş, tamamen iyi niyetle ve kamu yararı

gözetilerek yapılmasına rağmen, bu kavram, “ifşa”, “duyurma”, “ihbarcılık”,

“jurnalcilik” gibi bazen olumsuz anlamları aklımıza getiren kelimelerle anlatılmaktadır.

Bu çalışmada sözü geçen kavramdan “örgütsel duyum alma” olarak bahsedilecektir.

İnsanlar, zaman zaman etik dışı, ahlaka aykırı, yasa ve kurallara uymayan,

başkalarına zarar verebilecek yani yanlış olduğunu düşündükleri/inandıkları olaylara

şahit olurlar (Aslan ve Kayalar, 2017: 15). Hayatın normal akışı içinde her yerde

karşılaşılabilecek olan böylesi durumlara elbette örgütler içinde de şahit

olunabilmektedir. Örgütün para kaynaklarını ve mallarını çalmak, rüşvet ve/veya

komisyon almak, taraflara adil olmayan avantajlar sağlamak, kaynakların savurgan

kullanımı, güvenli olmayan ürünlerin piyasaya sürülmesi, işyerinde cinsel istismar,

kişiler arasında (cinsiyete, ırka, dine dayalı) ayrımcılık yapmak, örgütte yasalara aykırı

davranışlar olması ve buna benzer hallerde, bu tür davranışların örgüt içinde ve örgüt

dışında duyurulması gerekmektedir. Örgütsel duyum alma kavramı, yukarıda

43

saydığımız yasalara ve/veya ahlaka aykırı bu gibi davranışların örgüt içinde ve örgüt

dışında duyurulmasıdır (Esen ve Kaplan, 2012: 33). Örgütsel duyum alma kavramı,

Near ve Miceli’ye (1985) göre; bir örgütte yürürlükte olan yasa ve toplumun genel

ahlakına aykırı faaliyet ve davranışları gören çalışanın, o yasadışı veya ahlaki olmayan

faaliyetten etkilenen kişilere veya bu faaliyet ve davranışlara engel olabilecek örgüt

veya kişilere bilinçli olarak yaptığı bilgilendirmelerdir (Baltacı, 2017: 44). Bu tür etik

ya da ahlaki olmayan davranışları ilgili kişi ya da örgütlere bildiren kişiye ise

“whistleblower” yani “ifşa eden” denilmektedir.

Bazı organizasyonlarda işgörenler geçmişte yaşadıkları tecrübelere dayanarak,

gördükleri veya duydukları etik olmayan davranışları, üstlerine bildirmenin bir yararı

olmayacağı, ayrıca kendileri için olumsuz etkileri olabileceği düşüncesiyle rapor etmeye

istekli olmazlar (Aktan, 2006: 10). Bu durum bireyin geçmiş deneyimleri sonucu

gelecekte veya şu anda olan olayları değiştiremeyeceğine inanan öğrenilmiş çaresizlik

içindeki bireyin davranışlarıyla örtüşmektedir. Öğrenilmiş çaresizlik içindeki bir

çalışan, örgütünde şahit olduğu etik dışı olayı “nasıl olsa bir şey değişmeyecek”

düşüncesiyle ifşa edemeyecektir. Özetle, Aktan (2006)’ya göre; organizasyonlarda etik

dışı, meşru olmayan ve illegal davranış ve eylemlerin ortadan kaldırılmasını engelleyen

önemli faktörlerden birisi organizasyon içerisindeki kurumsal kültürde dal-budak salmış

“öğrenilmiş çaresizlik” sendromudur.

1.3. ÖRGÜTLER VE ÖĞRENİLMİŞ ÇARESİZLİK

Çalışmanın bu bölümüne kadar olan kısmında öğrenilmiş çaresizlik ile ilişkili

konular açıklanmaya çalışılmıştır. Bunun yanı sıra öğrenilmiş çaresizliğin tarihsel

gelişimi, tanımı ve getirilen eleştirilerle birlikte modelin yeniden formüle edilmiş hali

ve çalışma hayatında neden olabileceği sorunlar hakkında bilgi verilmiştir. Bu bölümde

ise, çalışma hayatında örgütler ile öğrenilmiş çaresizlik kavramı arasındaki ilişki

sunulacaktır.

Örgütler belli bir amacı gerçekleştirmek için oluşturulmuş ve bir düzen

çerçevesinde işleyen teknik, sosyal ve ekonomik birimlerdir (Tutar, 2014: 2). Hepimiz

örgütlü bir toplumda veya bir örgütler dünyasında yaşıyoruz Örgütler zaman içerisinde

bir şekilde her toplumun insanlarının her türlü ihtiyacını gidermek yönünden bir

44

zorunluluk olmuştur ve insanların içinde yaşadıkları toplumun vazgeçilmez birer parçası

haline gelmiştir (Özkalp, 2013: 1). Günümüzde insan ihtiyaçlarının hemen hemen

tamamı örgütler aracılığıyla karşılanmaktadır. Bu iç içe geçmiş ilişki nedeniyle

örgütlerde ortaya çıkan her türden değişiklik ve örgütsel değişme insan yaşamı üzerinde

etkili olduğu gibi, insanda ve insanın yarattığı toplumsal sistematikte ortaya çıkan her

türden değişme de örgütleri etkilemektedir (Bayat, 2008: 1). Ayrıca insanlar

yaşamlarının önemli bir kısmını örgütler içinde çalışarak geçirmektedirler. Bu

sebepledir ki, örgütlerin işleyişinin ve örgüt ortamının çalışanlar için huzurlu ve

mutluluk veren, onları psikolojik olarak zorlamayacak yerler olması hem birey, hem

örgüt hem de toplum için gerekli bir unsurdur. İnsanlar üzerinde incelenmeye

başlamasıyla birlikte, bireylerin başarılarının önemli olduğu çeşitli sosyal

yaşantılarında, öğrenilmiş çaresizlik durumu artan oranda incelenmeye başlamıştır.

Yükleme teorisinin de modele eklenmesiyle birlikte model, iş hayatına dair önemli

açıklamalar getirmektedir (Kümbül Güler, 2006: 71).

Örgütlerin öğrenilmiş çaresizlik ile ilişkisini inceleyen ve bu konuda model

sunan iki önemli çalışma mevcuttur. Bu çalışmalardan ilki Martinko ve Gardner

(1982)’in Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli, ikincisi ise Carlson ve

Kacmar (1994)’ın Öğrenilmiş Çaresizlik Modelidir.

Tablo 1.5’te gösterilen modele göre; Martinko ve Gardner (1982),

çalışmalarında örgütlerdeki pasif davranışı açıklamak için öğrenilmiş çaresizlik teorisini

kullanmışlardır. Modelleri, Uyaranlar (U), Organizma (O), Davranış (D) ve Sonuçlar

(S) olmak üzere dört temel üzerine oturtulmuştur. Modele göre, çalışanın işte yaptığı,

yapamadığı ya da yapmadığı eylemleri için nedenselliğe dayalı atıf yapmak istediğinde,

atıfları için ipuçları, çevreden aldığı (dışsal çevre) ve geçmiş yaşam deneyimlerinin

(içsel çevre) bir bileşeni olacaktır. Bu iki çevre, modelin Uyaranlar (U) kısmını

oluşturmaktadır. Gelen bu bilgiler, geçmişteki benzer eylemlerdeki başarı ya da

başarısızlık sonuçlarıyla ve kişinin başarı ihtiyacı, cinsiyeti ve atıfları etkileyen kontrol

odağı gibi bireysel farklılar tarafından denetlenir. Modele göre bazı çalışanlar

diğerlerine göre örgütten kaynaklı öğrenilmiş çaresizliğe maruz kalmaya daha yatkın

olabilmektedirler. Örneğin Pittman ve Pittman (1980), iç kontrol odağı olan kişilerin

özellikle öğrenilmiş çaresizliğe duyarlı olduğunu tespit ettiler. Başarı motivasyonu ile

45

öğrenilmiş çaresizlik arasındaki ilişki Krantz ve ark. (1974) tarafından belgelenmiştir

(Martinko ve Gardner, 1982: 199). Ayrıca çalışanların geçmiş deneyimlerinin sonuçları

daha sonra karşılarına gelen benzer işlerde yapacakları atıflarda referans noktası

olmaktadır.

Organizma bölümünde ise, örgüt tarafından etkili olan faktörlerin birey

tarafından algılanma şeklini ifade etmektedir ki, burada bireysel farklılıklar

oluşabileceğine, bireylerin olay hakkındaki yükleme şekline, geleceğe dair beklentiye

ve sahip olunan duygusal duruma yer verilmektedir (Kümbül Güler, 2009: 497).

Organizma (O) konusunda ayrıntıya girilecek olursa, Rotter (1966)’in teorisine göre

insanlar hareketlerinin sonuçlarını, iki boyuttan oluşan, yetenek, görev zorluğu, çaba ve

şans/ talih olarak dört temel nedene atfeder. İki boyuttan ilki olan “istikrar”, sebebin

zaman içinde değişip değişmediğini gösterir ve yetenek ve çaba bu boyut içinde yer alır.

İkinci boyut olarak ise, çaba ve şans/talihi içine alan, zamanla değişen, “

istikrarsız” olan atıflardır. Ayrıca, yetenek ve çaba kişinin kendi içinde gelişen durumlar

olduğu için içsel, görev zorluğu ve şans ise çevrenin kontrolünde olan durumlar olduğu

için dışsal nedenler olarak adlandırılır.

46

Tablo 1.5. Martinko ve Gardner ’in Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik

Modeli

OR

GA

NİZ

MA

(O

)

NE

DE

NS

EL

YÜ

KL

EM

E

KO

NT

RO

L O

DA

ĞI

DIŞ

SA

L

Gö

rev

Zo

rlu

ğu

Şan

s

BO

YU

TS

AL

SO

NU

ÇL

AR

Du

yg

usa

l T

epki

-Dep

resy

on

-Kay

gı

-Str

es

-Eng

elle

nm

e

-Sal

dır

gan

lık

Aşı

rı y

org

un

luk

-Kız

gın

lık

-Yab

ancı

laşm

a

İÇ

SE

L

Yet

enek

Çab

a

Bek

len

ti D

eğiş

imi

Gel

ecek

tek

i b

aşar

ı

vey

a b

aşar

ısız

lık

bek

len

tisi

Ka

yn

ak

: M

art

ink

o ve

Gard

ner

(1982

)

Kalıcı Değişken

KALICILIK

Bir

eyse

l

Fa

rklı

lık

lar

-Ko

ntr

ol

od

ağı

-Baş

arı

ihti

yac

ı

-Cin

siy

et

D

AV

RA

NIŞ

(D

)

-Dü

şük

üre

tken

lik

-Dü

şük

kal

ite

-Dev

amsı

zlık

-İşg

ücü

dev

ri

-Pas

ifli

k

-Ger

i çe

kil

me

-İfa

de

edil

en

do

yu

msu

zluk

UY

AR

AN

LA

R

Geç

miş

So

nu

ç

Baş

arı

vey

a

baş

arıs

ızlı

k

den

eyim

leri

SO

NU

ÇL

AR

(S

)

ÖR

GÜ

TS

EL

-Hat

alı

ürü

n

-İş

dü

zen

ine

uyulm

amas

ı

-İşg

öre

n s

oru

nla

rı

-Eksi

k D

eğer

len

dir

me

İçse

l A

lan

-Org

aniz

asyon y

apıs

ı,

kura

llar

ve

po

liti

kal

ar

-Per

form

ans

değ

erle

ndir

me

sis.

-Lid

erli

k v

e kontr

ol

-İşi

n d

oğas

ı

a

) G

öre

vin

doğ

ası

b

) G

öre

vin

zo

rlu

ğu

ÇE

VR

E

SO

SY

AL

-Çal

ışan

yab

ancı

laşm

ası

-İş

ahla

kın

ın a

şınm

ası

-İn

san

kay

nak

ları

nın

ver

imsi

z

ku

llan

ımı

-Fiz

ikse

l ve

tekn

ik k

aynak

ları

n

eksi

k k

ull

anım

ı

-Dü

şük

yaş

am s

tand

ard

ı

Dış

sal

Çev

re

-Eko

no

mik

duru

m

-Tek

no

loji

-So

syal

değ

erle

r

-Po

liti

k/y

asal

ko

şull

ar

47

Çalışan bir olay karşısında atıf yaptığında bazı boyutsal sonuçları olmaktadır.

Örneğin, literatür, bir çalışanın zayıf performansını yetenek eksikliği gibi istikrarlı iç

boyuta atfetmesi durumunda, çalışanın depresyona girdiği, kaygı, hayal kırıklığı,

düşmanlık, yorgunluk, yabancılaşma gibi bireysel tepkiler vermesinin yanı sıra

performans beklentilerini düşürdüğü ve verilen görevi başaramayarak pasif uyumsuz

davranışta bulunması muhtemel olduğunu ileri sürmektedir. Öte yandan, çalışan,

başarısızlığını, kendisinin zayıf performansına atıf yaparsa, çalışanın depresyona

kapılmaması beklenir ve performansını arttırmaya çalışacak, ayrıca iş veriminde bir

düşüş yaşanmayacaktır (Martinko ve Gardner, 1982: 198). Dolayısıyla, mevcut

modelde, atıf, davranışı yönlendiren ve örgütsel ve toplumsal sonuçlardan sorumlu olan

kilit bir bileşendir.

Model bağlamında, tekrarlanan başarısızlık deneyimleri yaşayan bir çalışan,

gelecekte de benzer olaylarda benzer başarısızlıklar yaşayacağını beklemeye başlarsa

öğrenilmiş çaresizlik ortaya çıkar. Birey başarı ya da başarısızlığı çaba ya da şans gibi

istikrarsız nedenlere yüklerse, çabalarını arttırarak veya şanslarının değişeceğini

varsayarak beklenti değişikliğine gidebilirler. Atıflarını yetenek ya da görev zorluğunun

derecesi gibi istikrarlı nedenlere yaparlar ise gelecekteki olaylar için beklenti değişmesi

zordur.

Martinko ve Gardner (1982)’in modeli nihayetinde davranış ile toplumsal ve

organizasyonel sonuçlarına yoğunlaşmaktadır. Modelde, uyaran etkenlerin organizmayı

etkilemesi sonucu bireyin davranış olarak verebileceği tepkilere yer verilmiştir. Bunlar;

düşük üretkenlik, düşük kalitede mal ve hizmet üretimi, işgücü devri, pasiflik, sözlü

olarak memnuniyetsizliğini dile getirmek olarak sıralanmıştır. Son olarak bireyin

davranışlarının yansıması olarak sonuç kısmında, toplumsal ve organizasyonel

sonuçlara yer verilmiştir. Bunlar ise; organizasyon için, kalitesiz ürün, personel

sorunları, çalışma ilişkileri sorunları, düşük değerlendirme ve toplumsal sorunlar olarak,

işçi yabancılaşması, iş etiğinde azalma, insan kaynaklarının eksik kullanımı, fiziksel ve

teknik kaynakların eksik kullanımı ve toplumun yaşam standartlarında düşüş olarak

verilmiştir.

Örgütlerde öğrenilmiş çaresizlik sürecini inceleyen diğer bir çalışma, Carlson ve

Kacmar (1994)’e aittir. Kacmar ve Carlson’a göre, örgütler çalışanları potansiyellerine

48

uygun çalışmaya teşvik etmek amacıyla davranışlarından sorumlu kılmak üzere

tasarlanmış çeşitli insan kaynakları planları düzenlemesine rağmen, bazı çalışanlarda

başarısız olmaktadırlar. Çünkü bu sınıfa giren çalışanların başarısız olma nedenleri,

çaba ile performans arasındaki bağlantıyı anlama yeteneklerinin olmamasıdır. Yazarlar

bu sınıfa giren çalışanları, öğrenilmiş çaresizlik içindeki bireyler olarak

tanımlamışlardır. Modelde öğrenilmiş çaresizlik durumundaki çalışanların neden çaba

ve performans arasında bağ kuramadıklarını anlamak için bireylerin öğrenilmiş

çaresizliklerini ve olası örgütsel sonuçlarını anlatır.

Tablo 1.6.’da gösterilen modele göre, durumsal ve kişisel olmak üzere çalışanın

performansını belirleyen iki ana faktör vardır. Kişisel faktörler olarak “büyük beş”

olarak da adlandırılan, dışadönüklük, duygusal denge, uyumluluk, sorumluluk ve

deneyime açıklıktır. Bu faktörlere ayrıca bireyin yükleme tarzı eğilim faktörü olarak

eklenmiştir. Bu eğilimsel faktörlerin her biri, bireyin performansını ve gelecekteki

başarı ve başarısızlık beklentilerini etkileyecektir. Dahası, başarılı olan bireylerin,

benzer başarıyı teşvik eden ve dolayısıyla öğrenilen durumdan kaçınan atıflarda

bulunma olasılıkları daha yüksek olacaktır (Carlson ve Kacmar, 1994: 240). Daha

ayrıntılı bir ifadeyle, “büyük beş” kişilik özellikleri iyi seviyede olan ve olumlu

yükleme tarzına sahip olan çalışanlar yüksek performanslı olacaklar ve öğrenilmiş

çaresizlik durumuna gelmeleri kendilerinden beklenmeyecektir

Çalışan yaptığı bir işteki performansıyla ya başarılı ya da başarız olacaktır.

Ortaya çıkan bu durum karşısında kişi bazı atıflar yapacaktır. Modelde yapılan atıflar,

içsel/istikrarlı, dışsal/değişken, içsel/değişken, dışsal/istikrarlı olmak üzere dört grupta

incelenir. Çalışan performansı sonucu elde ettiği başarıyı dışsal/değişken (şans),

başarısızlığı ise içsel/istikrarlı (yetenek eksikliği) atıflar ile açıklarsa, kişide öğrenilmiş

çaresizlik durumu yüksek olma ihtimali vardır (Carlson ve Kacmar, 1994: 246). Tersi

şekilde, elde edilen başarıyı birey kendi yeteneğine (içsel istikrarlı) bağlı olarak

değerlendirip bunun bu şekilde devam edeceğini düşünürse, başarılı olan davranışın

tekrarlanma sıklığı artacak ve birey yüksek performans sergileyebilecektir.

49

Tablo1.6. Carlson ve Kacmar’ın Örgütlerde Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli

Ç

ıktı

lar:

-Yü

kse

k ü

retk

enli

k

-İşe

kat

ılım

-İşe

bağ

lılı

k

-İş

tatm

ini

Çık

tıla

r:

-Ort

a d

üze

y

üre

tken

lik

-Dü

şük

dü

zey

işe

kat

ılım

-Dü

şük

iş

tatm

ini

Çık

tıla

r:

-Dü

şük

üre

tken

lik

-Ger

i çe

kil

me

-İş

tatm

insi

zliğ

i

Öğ

ren

ilm

iş

çare

sizl

ik

ola

sılı

ğı

bu

lun

mam

akta

Ort

a d

üze

yd

e

öğ

ren

ilm

iş

çare

sizl

ik

ola

sılı

ğı

Yü

kse

k d

üze

yd

e

öğ

ren

ilm

iş

çare

sizl

ik

ola

sılı

ğı

bu

lun

mak

ta

İçse

l/K

alıc

ı y

ük

lem

e

İçse

l/D

eğiş

ken

ya

da

Dış

sal/

Kal

ıcı

yü

kle

me

Dış

sal/

Değ

işk

en

yü

kle

me

Dış

sal/

Değ

işk

en

yü

kle

me

İçse

l/D

eğiş

ken

ya

da

Dış

sal/

Kal

ıcı

yü

kle

me

İçse

l/K

alıc

ı y

ük

lem

e

Baş

arı

Baş

arı

K

ayn

ak:

Car

lson v

e K

acm

ar (

1994)

Özg

üv

en

Per

form

ans

Ru

hsa

l F

ak

törl

er

-Dış

adönüklü

k

-Duygusa

l den

ge

-Uyum

lulu

k

-So

rum

lulu

k

-Den

eyim

lere

açık

lık

-

Yükle

me

şekli

Du

rum

sal

Fa

ktö

rler

-Rol

bas

kıs

ı

-Göre

vin

öze

llik

leri

-Ger

ibil

dir

im

-Örg

üts

el d

este

k

50

Karşılaşılan başarısızlıklar ise şanssızlık (dışsal/istikrarsız) gibi faktörlere bağlı

olarak açıklandığında, yine öğrenilmiş çaresizlik sergilemesi daha az olacaktır.

Yazarlara göre özgüven atıfsal süreçte ılımlı bir değişkendir. Yüksek benlik saygısı olan

bireyler başarı için içsel atıflar ve başarısızlık için dış atıflar yapacaktır, çünkü başarı

kendi öz kavramlarıyla tutarlıdır ve başarısızlık ise değildir. Bireyler kendi

özvarlıklarıyla ilgili turarlı atıflar yaparlar: eğer yüksek özgüvene sahiplerse, daha

cesur, düşük özgüvene sahiplerse, daha engelleyici olurlar (Carlson ve Kacmar, 1994:

247).

Modelde öğrenilmiş çaresizliği olan çalışanların düşük üretkenlikte olacakları,

çekilme davranışları gösterecekleri ve iş tatminlerinin düşük olacağı iddia edilmiştir.

Modele göre, öğrenilmiş çaresizliğe en az yatkın olan çalışanlar, en üretken olanlardır.

Bu çalışanlar, daha fazla sonuç üretir ve başarısızlıklarını içselleştirmezler (Carlson ve

Kacmar, 1994: 248).

51

BÖLÜM 2

KARİYER KAVRAMI, YÖNETİMİ VE PLANLAMASI

2.1. KARİYER KAVRAMI

Kariyer kelimesi, İngilizce sözlük anlamı taş ocağı, koşu yeri, arena ve mecazi

anlamı olarak yaşam, ömür, meslek sözcüklerini ifade eden “career” kelimesinden

gelmektedir (Bayram, 2008: 19). Kariyer kavramının geçmişine bakıldığında, 1970’li

yıllarda bugünkü ifadesiyle kullanılmaya başlansa da, 16. yy da devlet memurluğu

kavramıyla birlikte kullanılıp gelişmeye başladığı görülmektedir (Özgen, Öztürk ve

Yalçın, 2002: 185). Kariyer, uzun bir dönem, oturulan makam, hak edilen pozisyon

veya terfi alma olarak kabul ediliyordu (Akoğlan Kozak, 2001: 15). Kariyeri başlangıçta

yapılan meslekle aynı anlamda değerlendirmek sorun yaratmazken, bugün ulaşılan

anlayış (mantalite) seviyesiyle, bu olgunun sadece meslek olarak sınırlandırılması

yetersiz kalmaktadır. Günümüzde kariyer olgusunun meslek kavramından daha geniş

bir içeriğe sahip olduğu görülmektedir (Erdoğmuş, 2003 ). Kariyer, sosyal hayat ve iş

yaşamının, çalışanların yaşamındaki önemiyle birebir örtüşen bir kavram olarak

karşımıza çıkmaktadır.

Kitapcı ve Sezen (2002)’in yaptığı genel bir tanıma göre kariyer, insanın belli bir

işte aldığı ilerleme ya da yaşamı boyunca yapmış olduğu işlerin toplamı olarak kabul

edilmektedir. Kariyer, kişinin başladığı kariyer patikasında ilerlemesi, bu ilerlemenin

sonucu olarak daha fazla para, saygınlık, güç elde etmek, sorumluluk üstlenmek

anlamına gelir (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998: 152). Fakat kariyerin anlamı

ağırlıklı olarak iş hayatıyla bir tutulsa da, ev hanımı, toplum önderleri, anne vb. kişiler

içinde bu süreç geçerli olmaktadır (Can, 1999: 343). Dolayısıyla kariyer, iş hayatının

olduğu kadar sosyal hayatın her alanında bireyin değeriyle birebir olarak ilişkilendirilen

bir kavramdır.

Kariyer, bir insanın karşılaşabileceği olanaklar, edineceği görkem, psikolojik

tatminini sağlayacak ödüller ve elde edebileceği daha iyi yaşam biçimini ifade eder.

Bireyin eğitiminin bitip iş hayatına girmesiyle başlayan, birer birer çıktığı mevkilerin ve

yaptığı işlerin konumlarıyla alakalı tutum ve davranışları kapsayan bir süreci içerir

52

(Aytaç, 2005: 8). Bir başka tanıma göre; “bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca,

herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, tecrübe ve maharet

kazanması” anlamına gelir (Adal, 1968: 132). Daha ayrıntılı bir tanıma göre ise;

“kariyer, bireyin başlangıç yaptığı yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve

genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyonların bütünüdür”

(Şimşek, 2002: 44).

Görüldüğü gibi kariyer konusunda çok farklı tanımlar yapılmaktadır ve kimi

tanımlarda sadece iş olarak görülürken, kimi tanımlarda da hayatının tümünü kapsayan

bir anlamı vardır. Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı üzere, kariyer kavramı

ağırlıklı olarak iş kavramını anlatmak için kullanılmakla birlikte, insanın işi dışındaki

yaşamını ve bu yaşamının dışındaki rolleri de etkilediğinden dolayı bu rollerle birlikte

anlaşılmaya çalışılmalıdır (Can, 1999: 303). Çünkü çoğu zaman iş kariyeriyle birlikte

kişinin iş dışı yaşamı şekillenmektedir. İnsanlar daha iyi bir kariyerle birlikte buna

uygun sosyal ortamlara yerleşmek istemektedirler.

Kariyer kavramının, her insanın yaşamında özel bir anlamı vardır. İnsanın

çalıştığı işte ve bu iş dolayısıyla çevresinde çeşitli insanlarla etkileşimde olması ve

onlarla işbirliği yaparak çalışması mesleğinin sosyal yönünü oluştururken, mesleğinin

sayesinde elde edeceği iş tatmini psikolojik yönünü oluşturmaktadır (Aldemir, Ataol ve

Budak, 2001: 215).

Çağımızda firmalar arasındaki rekabet son derece yoğundur. İşletmelerin ise bu

rekabet ortamında en büyük sermayesi insan kaynaklarıdır. İşyerinde kalifiye, yaratıcı,

çözüm odaklı ve motive olmuş işgören çalıştıran firmalar her zaman daha avantajlı

durumda olacaklardır. Özellikle; motive olmuş işgörenler örgüt amaçlarına yüksek

düzeyde katkı sağlayacaktır. İşgörenlerin motive edilmesinde ise günümüzde ücretin

yanında örgütün kariyer fırsatlarının varlığı ve objektifliği de çalışanlar için oldukça

önemlidir (Bayraktaroğlu, 2016: 165). Ayrıca işletmeler, çağdaş işletmecilik anlayışında

çalışanlarından en çok verimi almak için ve işgörenin yaratıcılığını ortaya çıkarmak

amacıyla çalışanlarının kariyeriyle ilgilenmeye başlamışlardır (Budak ve Budak, 2004:

611). Bu noktada karşımıza ise kariyer yönetimi ve planlaması kavramları ortaya

çıkmaktadır.

53

Her insanda kişiliğin gereği olan hırsları, arzuları ve ihtiyaçların şiddeti farklıdır.

Kimileri fazla sorumluluktan korkar, hırslı değillerdir ve onların belli bir konuma

terfileri yeterli olacaktır. Kimisi ise, sürekli terfi almak, sorumluluklarının artması, en

iyi sosyo-ekonomik faydaları elde etmek ve elinde tutmak için çalışır (Aytaç, 2005: 95).

Kariyer ihtiyacı tatmin edilmemiş kişilerin objektif olmayan biçimde davrandıkları,

saldırganlaştıkları veya içine kapalı kimseler oldukları görülür. Özellikle amirin yanlış

tutum ve davranışına maruz kalan kimselerin objektif olmayan davranışları karşısında

yeteneklerde azalma ve kişilik farklılaşmasına neden olduğu görülmektedir (Eren,

1995). Örgütlerde bu gibi sorunları en aza indirmek ve verimliliği arttırmak için kariyer

yönetimi ve planlaması için gerekli önemi göstermek gerekmektedir. Örgüt yöneticileri

örgütün kültürüne göre bir kariyer yönetimi stratejisi oluşturmalıdır. Örgütün kariyer

yönetimini teşvik etmesi, işgörenlerin motivasyonlarını arttıracaktır. İşgörenler böylece

örgüte bağlılık derecelerini yükseltecektir (Bedük, 2014: 68). Örgüte bağlı işgörenlerin

olduğu örgütler ise daha verimli işletmeler olacaktır.

2.2. KARİYER AŞAMALARI

İşgörenin kariyer aşamalarını göz önüne aldığımızda, hayatıyla paralellik

gösterdiğini görürüz. Her kişinin kariyer aşamaları aynı olmamakla beraber genel olarak

dört aşamadan oluştuğu söylenebilir.

Şekil 2.1.’de görüldüğü gibi işgörenin kariyeri, işgörenin yaşamının yaklaşık

olarak ilk 25 yılını kapsayan ilk kariyer dönemi ya da keşfetme dönemi olarak

adlandırılan dönemle başlar. İşgörenin bir işe yerleşmesi sonucunda ilk kariyer

dönemini, ilerleme dönemi takip eder. İlerleme dönemini takiben kariyer ortası dönemi

başlar. Nihayet işgören, kariyer dönemleri arasında en uzun dönem olan kariyer sonu

dönemine girer ve bu dönemi takiben emeklilikle birlikte kariyerini noktalar.

54

Yüksek İlk Kariyer

Dönemi İlerleme

Kariyer

Ortası

Kariyer

Sonu Emeklilik

P

erfo

rman

s

?

?

Okuldan işe

geçiş

aşaması

İş bulma ve

kendini

kabullendirme

Emekliliğe

uyum

aşaması

Tecrübeli

personel Performans

artışı/düşüşü

Düşük

Yaş 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

Kaynak: Decenzo ve Robbins (2007)

Şekil 2.1 Kariyer Aşamaları

2.2.1. İlk Kariyer Dönemi

İş hayatının öncesini kapsayan bu dönemin özelliği kişinin öncelikli olarak

kendini tanımaya başlamasıdır. Kişinin ilk kariyeri ergenlik ve ilk yetişkinlik diye

adlandırılan 10-25 yaşları arasında yavaş yavaş oluşmaya ve bu dönemin sonuna doğru

ortaya çıkmaya başlar (Okakın, 2009: 136). Kariyerinin bu ilk anlarında kişi öncelikli

olarak kariyerini ilerleteceği işi için hazırlık aşamasındadır. Bunun için insanlar

çevresindeki tüm kişi, kuruluş, kurum, işletme, görsel ve yazılı basından yararlanarak

ihtiyaç duyduğu bilgileri toplamaya çalışır (Güney, 2015: 148). Bu dönem genellikle

ergenlikler birlikte başlar ve hangi işte başarılı olabileceği, çalışmak isteyeceği iş nedir

gibi konulara yoğunlaşarak ve eğitimini buna göre düzenlemekle geçirir. İlk kariyer

dönemi kişinin eğitiminin bitirip iş hayatına girmesiyle sona erer.

55

2.2.2. İlerleme

İlerleme dönemi, kişinin ulaşabildiği çeşitli kaynaklardan iş aramasıyla başlayan

süreçtir. İlk işini bulan birey, sonrasında ise oryantasyon, yetenek kazanma, işi öğrenme

ve aynı kariyer seviyesinde olduğu iş arkadaşları tarafından kabullenilme süreçlerini

geçecektir (Aytaç, 2005: 66). Kişi için öğrenim hayatı bitmiş ve çalışma hayatına dahil

olmuştur. Eğer ilerleme döneminde bulduğu iş ile beklentileri arasında büyük fark var

ise sancılı bir süreç başlayacaktır. Bunun sonucunda kişi yeni bir iş arayışı içine

girecektir. Aksi durumda ise, işinden memnun olacak ve işinde yükselmek için elinden

geleni yapacaktır.

Bu dönemin asıl konusu işgörenin çalıştığı yerde kendini kanıtlaması ve işinde

istikrarlı olmaya çalışmasıdır. Kısaca bu aşama hem işine alışma hem yeni pozisyonu

koruma, hem de kendini geliştirmek için yeni planlar yapma dönemi ifade etmektedir

(Güney, 2015: 148). Vereceği kararlarla kariyerinin geri kalan kısmının temellerini

atacaktır.

2.2.3. Kariyer Ortası

Kariyer ortasında kişi artık acemiliğini üstünden atmış, işinde belli bir uzmanlığa

gelmiştir ya da bu kendisinden beklenmektedir. Bu aşamada bekledikleri başarıyı elde

edemeyenler kariyer planlarını yeniden gözden geçirerek yeni kariyer planları

oluştururlar (Ertürk, 2011: 213). Eğer başarısızlıklarına çözüm bulamazlarsa, yeni bir

kariyer planı yapıp, iş değişikliğine gidebilirler.

Çalışanların sorumluluklarının artması ve diğer çalışanlara önderlik etmeye

başlaması, kariyer ortası döneminin karakteristik özellikleridir. Bu süreçte işinde

ilerleme içinde olan kişi, mevcut kariyerini daha üst seviyelere taşıma uğraşındadır

(Akgeyik vd., 2012: 143). Çalışanların birçoğu, kariyer ortası devresine gelinceye kadar

ilk kariyer çıkmazıyla karşılaşmamıştır. Bu aşamada kişi var olan kazanımlarını

korumaya çalışır ve yeteneklerini yükseltmeye çalışabilir ya da yerinde sayarak yeni

kazanımlar elde edemeyerek, eskidiğini anlar (Aytaç, 2005: 68). Ayrıca evlilik ve çocuk

sahibi olmak gibi durumlarla karşılaştıklarından dolayı hissettikleri stres daha fazla

olacaktır. Bunun yanı sıra kariyer ortasındaki bir kişinin bu dönemde karşılaşacağı en

büyük sorunlardan birisi ise ortay yaş krizidir.

56

Çalışan uzun süredir belli bir işte çalışıyorsa, işin yapılmasında bazı değişikler

ya da çalışanın yaptığı işe paralel bir işe hareketlendirilmesi gerekli olabilir. Bu

aşamada çalışanların, “kariyer platosu” adı verilen süreçle baş etmeleri gerekir

(Akgeyik vd., 2012: 144).

2.2.4. Kariyer Sonu

Bu aşamada kişi kariyerinin son basamağındadır. Terfi beklentisinin yerini

emeklilik planları almıştır. Sağlık sorunları sıklıkla baş gösterebilmektedir bu dönemde.

Genç çalışanlar tarafından hürmet gördükleri zaman zevklenir ve gurur duyarlar.

Saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı önemini korumaktadır (Aytaç, 2005: 72).

Dolayısıyla gençler için iyi bir öğretmen olma eğiliminde olabilirler. Bu dönemin

olumsuz yanları ise; can sıkıntısı, aynı işi uzun süreden beri yapmaktan kaynaklı

monotonluk ve rekabetin olmaması olarak sayılabilir.

2.2.5. Emeklilik

Çalışanın kariyerinin bitimi anlamına gelen emeklilikle birlikte kişinin hayat

akışının değişmesiyle birlikte yaşamında bir boşluk oluşur. Emekli olan kişi kendini işe

yaramaz hissedebilir. Ancak emeklilik doğru ve iyi kullanılırsa danışmanlık, temsilcilik

vb. alanlarda deneyim, bilgi ve eğitim yoluyla yeni bir alana doğru kayabilir (Ertürk,

2011: 213). Böylelikle kişi iş kimliğini kaybetmemiş olur ve kariyerine başka bir alanda

devam ettirme şansına sahip olabilir.

2.3. KARİYER YÖNETİMİ

2.3.1.Kariyer Yönetimi Kavramı

Kariyer öncelikle insana, sonra da işe ilişkin bir kavramdır. İnsana ilişkindir

çünkü, insan fizyolojik, psikolojik ve sosyolojik boyutta kişilik, kimlik başarı ihtiyacı,

ekonomik ihtiyaç, beklenti, tatmin, motivasyon, saygı, ilgi, statü, rol, duygu, tutum ve

davranış gibi ihtiyaç kümelerinin odağındadır. Kişilerin kimliği ve sosyal konumu

onların statüsünü oluşturmasına yardım eder (Ertürk, 2011: 203). Bu noktaları

gözeterek, kariyer yönetimi kavramı, çalışanın gerekli ihtiyaçlarını öngörmek ve kariyer

57

amaçlarını elde etmeler için gerekli planlamaları ve stratejileri belirleme ve uygulama

sürecidir (Aldemir, Ataol ve Budak, 2001: 216). Ayrıca, örgütlerin ve çalışanların

birbirlerini daha iyi tanımaları, birbirlerinin ihtiyaçlarını daha doğru anlamaları

birbirlerinin hedeflerine ulaşmalarını sağlamak ve iyi ilişkiler içinde ve birlikte bir arada

çalışmak için uygun stratejik düzenlemelerin uygulanma sürecidir (Aytaç, 2005: 115).

Kariyer yönetimi, "bireysel olarak veya organizasyonun kariyer sistemleriyle

birlikte gerçekleştirilen kariyer planlarının hazırlanması, uygulanması ve izlenmesinin

devam eden bir süreci" olarak tanımlanır (Ballakrishnan ve Srividhya, 2007: 51).

Kariyer yönetiminin, işgöreni geleceğe hazırlamak açısından bazı faydaları vardır.

Bunlar; çalışan kişinin işgal ettiği mevkiinin hangi değerde olduğunun farkında

olabilmesi, başarılı olduğunda kariyerinde bir sonraki hedefinin ne olduğunu

bilebilmesi, işinin geleceğini öngörebilmesi, kariyer patikasına uygun gerekli

hazırlıkları yapabilmesi olarak sıralanabilir (Fındıkçı, 2012: 342). Zaman ifadesi olarak

kariyer yönetiminin ifade ettiği şey, çalışanların kariyer ihtiyaçlarını karşılamak ve

işgücünün amaçlarını elde etmeleri için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin

planlanması, planların düzenlenerek uygulamaya geçilmesi sürecidir (Öztürk ve Teber,

2006: 71).

Yönetimde çağdaş yaklaşımların arttığı son dönemlerde kariyer yönetimi

kavramı da yükselen değerler arasında kendini göstermiştir (Şimşek ve Öge, 2011:

283). Bu durumun başlıca nedeniyse; transferlerin hızlı olduğu yönetim kademelerinde

çalışanları başka şirketlere kaptırmak istenmemesi, aynı şekilde üst düzey yönetimin

işten ayrılmasıyla işleyişte oluşacak aksaklıkların önüne geçmektir. İnsan kaynakları

yönetimi uygulamaları, çalışanların gelecek kaygısı gütmeden kariyerlerini

planlayabilmeleri ve onların daha iyi olma hedeflerini karşılayabilecekleri, aynı

zamanda da çalıştıkları kurumu da büyütebilecekleri bir ortam sağlamalıdır (Fındıkçı,

2012: 343 Böylelikle, kariyer yönetiminin güzel yönetildiği firmalarda işgörenler belli

bir müddet çalıştıktan sonra, örneğin bir yıl ya da beş yıl sonra, hangi mevkiye

gelebileceklerinin tahminini yapabilmektedirler (Bayraktaroğlu, 2016: 173). Kuşkusuz

ki, işgörenin geleceğine yönelik belirsizliklerin ortadan kalkması, onun daha verimli

çalışmasına neden olacaktır.

58

Kariyer yönetimi, örgüt ve çalışan bakış açılarından önemlidir. Örgüt açısından,

çalışanı kariyer planlaması için isteklendirmedeki başarısızlık; boş pozisyonların

doldurulmasında yaşanan güçlük, işgörenlerin işyerlerine bağlarının azalması ve eğitim

ve geliştirme için ayrılan kaynakların yanlış kullanımıyla sonuçlanabilir. Çalışan

açısından ise, örgütten kariyer yönetiminin yetersiz olması, hayal kırıklığıyla

sonuçlanabilir (Noe, 2009: 397).

2.3.2. Kariyer Yönetiminde Amaç

Kariyer yönetimi, yöneticilerin ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde

daha üst düzey gelişme alanları oluşturmalarına olanak sağlamaktır. Kariyer yönetimi,

bireylerin kariyer hedeflerini oluşturmalarına imkan sağlarken; kendi insan kaynağı

ihtiyaçlarını karşılamak için hedefler koyarak, plan ve stratejiler oluşturur ve aynı

zamanda bunları gerçekleştirmeye çalışır (Parıltı, 2008: 516). Kariyer yönetimi

programlarının genel amacı, çalışanların ihtiyaçlarını, kabiliyetlerini ve hedeflerini,

örgüt içindeki şu anda ve gelecekte olan fırsat ve engellerle uyumlu hale getirmektir. Bu

sayede, uygulanan programların vasıtasıyla örgüt, doğru zamanda, doğru pozisyona,

doğru çalışanları yerleştirebilecektir. Enerjik bir ortamda, insanları heyecanlandırıp

motive ederek ve bunları koruyarak doğru zamanlamayla işlerini tamamlayıp, şimdiki

ve gelecekteki görevleri en etkili şekilde yerine getirebilecek çalışanları bularak

yerleştirmek, korumak ve bir önceki günden daha iyi bir duruma getirmek için örgütler

planlı bir kariyer yönetimine ihtiyaç duyarlar (Bingöl, 2006: 288). Planlı ve düzgün

işleyen bir kariyer sistemiyle, örgütlerin en önemli kaynağı olan insan kaynağının en

verimli şekilde kullanılması sağlanmış olacaktır.

2.3.3. Bireysel Kariyer Yönetimi

İnsanın yaşamıyla ilgili sorumluluklarıyla çevrelenmeye başlamasıyla birlikte

beliren ve kişinin hayatının merkezine yerleşen kariyer kavramı, günümüzde “bireysel

yönetim” anlayışıyla beraber çalışanların yapacakları faaliyetleri planlayarak

geliştirmesi anlamında “bireysel kariyer yönetimi” adıyla yeni bir kavram oluşturmuştur

(Aytaç, 2010: 391). Bireysel kariyer yönetiminde sorumluluk işgörendedir. Kişi

59

örgütünde kariyerini geliştirirken, içsel ve dışsal olmak üzere bazı faktörler belirleyici

olmaktadır.

Kişilik, bir içsel faktör olarak bireyi kariyer süreci boyunca yönlendiren en

önemli etkenlerden biridir. Yaşamı boyunca edindiği duygu, düşünce ve elde ettiği

başarılar ile bunların sonucunda oluşmuş olan güdüler bireyin kişiliğinin oluşumunda

rol oynarlar ve böylelikle kişinin kariyer seçiminde ve o kariyerde ilerlemesinde etkili

olurlar (Şimşek ve Öge, 2011: 273). İnsanların kişilikleri her zaman gelişme içindedir.

Bu sebeple çalışan birey kariyerinde ilerledikçe daha çok kendini gerçekleştirme

motifinin peşinde gider. Bu motif onun kariyer gelişimi sürecinde önemli bir içsel itici

güç olacaktır. Çalışmanın daha önceki kısımlarında da belirtildiği gibi çalışanın

kariyerinde çeşitli aşamalar vardır. İlk aşama olan keşfetme aşamasında, kişi kariyerinin

ne olacağıyla alakalı araştırmalara başlar. Hangi işin onun için uygun olacağını tespit

eder, kişiliğini tanımaya başlar ve geliştirir. Kurma aşamasında kişi aradığı işi bulmuş

ve o iş ile ilgili fırsatları değerlendirmeye çalışır. Bu iki aşamada çalışanlar temel

ihtiyaçlarını karşılama amacı içindedirler. Ancak daha sonraki aşamalarda bu ihtiyaçları

tatmin edildiğinden dolayı artık kendilerini gerçekleştirme ihtiyacının peşlerine düşerler

(Bayraktaroğlu, 2016: 145). Dışsal faktörlere gelindiğinde ise, bu alanındaki en

belirleyici faktör bireyin sosyal özgeçmişidir (Şimşek ve Çelik, 2017: 301). “Sosyal

özgeçmiş, aile, çevre, eğitim, sosyo-ekonomik olgular vb. öğelerden oluşan geniş bir

yelpazeyi oluşturur. Bu faktörler zaman içerisinde kişiyi dışarıdan etkilemek suretiyle

onun kariyer süreci ile ilgili kararlarını etkiler ve yönlendirir” (Şimşek ve Öge, 2011:

273). Böylece içsel ve dışsal faktörlerin etkisiyle işgören, ömür boyu sürecek kariyer

yoluna yön vermiş olacaktır.

Örgütsel açıdan kariyer yönetimi; iş, bulunan işin konumu, hem uzun hem de

kısa dönemli örgütsel ihtiyaçlara yoğunlaşmaktayken, bireysel bakımdan kariyer

yönetimi ise bireyin bilgi, yetenek ve hedefleri üzerinden şekil alır (Şimşek ve Çelik,

2017: 301). Aytaç (2010)’a göre bireysel kariyer planlama sürecinde örgütlerin yapması

gerekenler; insan kaynakları planlarıyla sistemlerini bütünleştirerek kariyer

danışmanlığı yapmak ve performans artırmaya dayalı eğitim programları türünden

çalışmaları yürütmek şeklinde sıralanmıştır. Kariyer danışmanlığı, işgörenin kendi

isteklerini ve hedeflerini bilmesi ve bu hedeflerin ne kadar uzağında olduğunu anlaması

60

için önemlidir. Kariyerinin ne olacağı belirsizliğini yaşayan birey zamanla çalıştığı

örgütle duygusal bağlarını zayıflatarak yeni iş arayışlarına girebilmektedir. Bu nedenle

örgütün insan kaynakları düzenli olarak işgörenlerin kariyer hedeflerini kontrol

etmelidirler.

2.3.4. Örgütsel Kariyer Yönetimi

Parıltı (2008)’e göre; örgütler bir taraftan insan kaynağı ile ilgili faaliyetlerini

yürütürken, diğer yandan çalışanların geleceğini de planlar. İnsan kaynakları yönetimi

faaliyetleri arasında, stratejik bir öneme sahip olan kariyer yönetimi, örgüt

perspektifinde incelendiğinde kontrol mekanizması işlevi gördüğü söylenebilir. Bir

örgütteki kariyer yönetiminin etkin olması, insan kaynakları faaliyetlerine doğrudan

bağlantılı olmaktadır. Ayrıca kariyer yönetiminin içeriğindeki konularla elde edilen

sonuçlar insan kaynaklarının yeterliliğinin olup olmadığını göstermektedir (Parıltı,

2008: 517). Örgüt açısından kariyer yönetimi; kariyer planlamasında kapsanacak

işgörenlerin tespit edilmesi, kariyer yörüngesinin şekillendirilmesi, kariyer

danışmanlarının atanması ve bireysel planlar yapma aşamalarını kapsar (Şimşek ve

Çelik, 2017: 301).

İlke olarak örgütte görev yapan tüm çalışanların kariyer planlaması kapsamına

alınması gereği önemlidir. Fakat örgütsel yapıda terfi edebileceği pozisyonlarla

ilgilenmeyen, yükselme hedefi olmayan ve bu yöndeki tercihini açıkça beyan etmiş

olanlar, emekliliği yaklaşmış ve sonraki süreçlerde (kariyer danışmanlığı gibi)

kendisinden faydalanılması düşünülmeyenleri ilgi alanları bir başka alana kaymış ve

asıl işini ihmal edecek ölçüde bu alanlara yoğunlaşmış olanlar kariyer planlaması

sürecinden çıkarılabilirler (Şimşek ve Öge, 2011: 285). Ayrıca örgüt, uzun vadede

kendisinden yararlanmayı düşünmediği çalışanını da kariyer planlaması sürecine dahil

etmez.

Örgütsel kariyer yönetiminde organizasyonun yapması gereken, terfi ettirilmesi

gereken çalışanlarını seçmek ve bu çalışanlara özel kariyer patikaları hazırlamaktır. İlk

yapılacak, örgütteki pozisyonların işlevsel özelliklerinin tespit edilmesi olacaktır. İş

analizleriyle mevcut işlerin özellikleri, işlerin ve görevlerin tanımları meydana getirilir

(Bayraktaroğlu, 2016: 173). Açığa çıkarılan bu işler ve görevlerin yapılabilmesi için ne

61

tür bilgi, beceri ve yeteneğin olması gerektiği belirlenir. Sonrasında ise, örgütün daha alt

kademelerinde çalışan bir işgören, ilerleyen zamanda yaptığı işin bir üst pozisyonu için

ne tür eksikleri olduğunu görerek, alacağı eğitimle bu eksikliklerini kapatma imkanına

kavuşabilecektir (Ayan, 2011: 185). Yukarıda sayılan işlemlerin yapılabilmesi için iki

seçenek vardır. Bunun için kendi yöneticilerinden faydalanabileceği gibi örgüt dışında

profesyonel olarak bu işi yapan kariyer danışmanlarının hizmetine de başvurabilir. Boş

pozisyon için örgütün bilgi bankasında bulunan çalışanlarla ilgili bilgiler, performans

değerleme sonuçları gibi vb. veriler toplanarak çalışanların muhtemel yetkinlikleri tespit

edilmeye çalışılır (Bayraktaroğlu, 2016: 174). Ayrıca kariyer danışmanları çeşitli

yetersizlikler sonucu örgütte yükselme şansı olmayan işgörenleri göz ardı etmemeli,

onların da gelişimlerine yardımcı olmalı ve motivasyonlarını yüksek tutmalıdırlar.

Örgüt ne zaman, hangi iş pozisyonlarının açılacağını bilemez ve kariyer

seçeneklerini sunamazsa, kariyer yönetimi uygulayamaz. Eğer işletme, işyeri

planlamasını yapmaz ve bireye gerçekçi bir kariyer planı ve geliştirme programları

sunmazsa birey kendi başına kariyer planlaması yapmakta güçlük çekebilir (Aytaç,

2005: 125). İşgörenin kariyer planlamasında yaşayacağı güçlükler, örgüte verimli

personelin elde tutulamaması olarak yansıyabilecektir. Buna karşın, kariyer geliştirme

konusunda yol kat etmiş ve ciddi olarak ilgilenen örgütler ise, hırslı ve nitelikli

çalışanları ellerinde tutabildikleri gibi çalışmak için aday olan yeni işgörenler de

nitelikli olacaktır.

2.3.5. Kariyer Yönetimi Uygulamaları

İşgörenin çalıştığı örgüt, işgörenin kariyeri üzerinde etki edecek bazı kararlar

almaktadır. Bu kararlar işgörenin kariyer yolunu değiştirecek niteliktedir. Bu kararlar;

işe alma, terfi, örgütsel yedekleme planlaması transferler ve yer değiştirmeler, işten

çıkarma ve emeklilik olarak ifade edilirler.

2.3.5.1. İşe Alma ve Oryantasyon

Kariyer yönetiminde ilk ele alınan konu, örgütte çalışması için insanları işe

alınmasıdır (Aytaç, 2005: 126). Ayrıca işgören seçimi, kadrolama faaliyetlerinin

temelini oluşturur (Tutar, 2010: 331). İşgören seçimi; işgören bulma sürecinin sonunda

62

toplanan adayların, iş gereklerine uygun bir şekilde değerlendirilip, uygun olanlardan en

iyisini işe alma sürecidir (Ünsalan ve Şimşeker, 2012: 289). Bu işlem, işletmeler

açısından büyük önem taşıyan bir insan kaynakları işlevidir. İşletmeler varlıklarını

sürdürmek ve rekabette üstün duruma gelebilmek için boş kadrolarını bulunabildikleri

en iyi çalışanla doldurmak zorundadırlar. Bununla, işin gereklerine uygun nitelikte

çalışanın seçilip alınması ifade edilmek istenmektedir (Şimşek ve Çelik, 2017: 341).

Örgütler iç işe alım ve dışarıdan temin yoluyla olmak üzere, iki şekilde açık pozisyon

için işgören alabilirler.

Boş olan kadroya yerleştirme yapılacağı zaman ilk olarak akla gelen, o örgütteki

daha alt basamakta çalışan işgörenlerin bazen de yatay transfer yoluyla aynı örgütte

çalışanların yerleştirilmesidir. Eğer boş pozisyon için böyle bir yola başvuruluyorsa bu,

örgütün insan kaynakları politikasından kaynaklanıyor olabilir. Bu tür bir politika

benimsenmişse ortaya bir işgücü açığı çıktığı zaman bu açığın kapatılması için öncelikli

olarak iç kaynaklara başvurulur (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003: 324). İç kaynaklarda

uygun bir adayın olmaması durumunda boş pozisyon için dış kaynaklardan arama

başlatılır. Ayrıca açık pozisyon için iç kaynaklardan yararlanılsa bile, bu sefer de terfi

eden işgörenin pozisyonu açık olacağı için, yerine mutlaka dış kaynaklardan birinin de

alınması gerekir.

İşgören seçiminde iç kaynaklara öncelik verilmesi, çalışanların sahip oldukları

bilgi, beceri ve yeteneklere göre yükselme imkânı sağladığından motivasyonları

açısından olumlu etki yapar. Çünkü çalışanlar eğer performanslarını yüksek tutarlar ve

kendilerini geliştirirlerse terfi edebileceklerini bilirler ve başka işletmelerde daha iyi

konumda iş arama macerasına girmeyebilirler. İşletmeye ise ucuz ve hızlı bir şekilde

işgören temini imkanı verdiği için faydalıdır. Üstelik işletmeye yabancı işgören

geldiğinde işletmenin koşullarına uyarlanması yeni bir sorun yaratır. Oysa işletme

içinden işgörenlerin boşan yerlere atanması bu sorunu yaratmayacağı gibi diğer

işgörenler tarafından tanınmış olması kendisine duyulan güveni arttırır (Sabuncuoğlu ve

Tokol, 2003: 324).

Örgütlerde kariyer yönetimi süreçleri oryantasyon programları ile başlar. Örgüte

yeni katılan kişilere örgütle ilgili temel bilgiler vermek, yapacağı işe, iş çevresine,

çalışma koşullarına ve bir bütün olarak örgüte alışmasını hızlandırmak, örgüt

63

kültürünün yeni elemanlara aşılanması sağlamak gibi amaçlarla uygulanan bir

programdır (Bayat, 2008: 376). İşe yeni giren her işgörenin kişilik yapısı farklı olduğu

için farklı işgörenlere farklı oryantasyon programları uygulamak sağlıklı olacaktır.

Oryantasyon programlarında amaç işgörenin en kısa sürede örgüte uyum sağlaması ve

verilen görevleri yerine getirebilmesidir.

Genel olarak işe yeni başlayan bir kişiye uygulanacak oryantasyon programı dört

ayrı konuyu kapsamalıdır (Tutar, 2010: 335):

- Çalışma arkadaşlarıyla uyum sağlanması ve çalışma ortamının

benimsetilmesi

- Yapacağı işin niteliğini ve kendinden ne beklendiğinin açıkça belirtilmesi

verilen görevi başarabilecek bilgi ve beceriye sahip olduğuna dair moral

verilmesi,

- Örgüt kurallarının ve şirket kültürünün net bir şekilde anlatılması

- Örgütün tanımı, sistem ve prosedür tanıtımı,

Oryantasyon programları denilince akla ilk olarak işe yeni giren işgörenler

gelmekle birlikte, yer değiştirme, iş rotasyonu, terfi gibi sebeplerle görevlerinde ve

görev yerlerinde değişiklik yapılan işgörenlere de oryantasyon programları

uygulanabilmektedir.

Oryantasyon işgörenin işyerine kısa zamanda uyum sağlayarak verimli çalışması

dolayısıyla firmalar için önemlidir. Ancak, işgörenin yeni bir işin işgören için önemli

bir stres kaynağı olmasından dolayı ve bu dönemin kısa sürede atlatılabilmesi için

işgören ve kariyeri içinde oldukça önemlidir.

2.3.5.2. Terfi Planlaması

Terfi, işgörenin yetki, sorumluluk ve dolayısıyla alacağı ücret bakımından daha

üst seviyedeki bir kadroya yerleştirilmesine denmektedir. Kariyer yönetiminin en

önemli konularından birisi şüphesiz işgörenlerin terfi ettirilmesidir. Bunun nedeni, terfi

ettirilecek kişinin tam isabetle tespit edilmesinin hem firmanın başarısında hem de terfi

ettirilen işgörenle birlikte diğer çalışanların motivasyonları ve örgüte olan

bağlılıklarının artmasında büyük bir etken olmasıdır (Bayraktaroğlu, 2016: 158). Tepe

64

yönetim tarafından gizli yapılan terfi planlaması ile hangi bireylerin daha üst

kademelere çıkacağı belirlenmektedir. Belirlenen bu bireyler, ilgili pozisyonlar için

hazırlanmaktadır (Aytaç, 2005: 126). Örgüt üyelerinin terfilerinde ana öğeler kıdem ve

yeterliliktir. Şu an için ağırlık kazanan görüş “terfilerin yeterlilik esasına göre yapılması

gerektiği, ancak nitelikleri birbirine yakın adaylar arasında kıdemli olana öncelik

verilmesinin uygun olacağı yönündedir” (Bayat, 2008: 366). Yeterliliğin ölçütleri ise

aday çalışanların terfi gününe kadar olan performansının ve elde ettikleri yetkinliklerin

toplamıdır. Ancak burada ortaya bir sorun çıkmaktadır; bu sorun, halen çalıştığı

pozisyonda başarılı olan bir kişinin sahip olduğu niteliklerinin, terfi ettirilmesi

düşünülen pozisyon için yetersiz kalma olasılığıdır (Bayraktaroğlu, 2016: 158).

Dolayısıyla geçmişteki başarılar bir ölçüt olarak alınsa bile asıl dikkate alınması

gereken “yetkinlik” olmalıdır.

2.3.5.3. Örgütsel Yedekleme Planlaması

Örgütsel yedekleme, örgüt içindeki her bir kritik pozisyonu doldurmak için

işgörenlerin tedarik edilmelerini esas alan bir yaklaşımdır (Bingöl, 2013: 698). Örgütün

bireysel kariyer yönetiminde önemli bir yere sahip olan yedekleme planlaması, örgütte

kilit konuma sahip tepe yöneticilerinin pozisyonlarının herhangi bir sebeple boşalma

ihtimaline karşı yerlerine her an hazır olabilecek çalışanların planlamasını içerir (Aytaç,

2005: 127). İK yöneticileri, kritik önemi olan üst düzey yönetim pozisyonlarında

emeklilik, istifa, işten çıkarılma, başka bir göreve transfer gibi herhangi bir nedenle

oluşacak bir boşluğun sorun yaratmaması için yedekleme planı ile önlem alırlar

(Barutçugil, 2004: 332). Örgütsel yedeklemede yöntem, örgütteki bütün yöneticilerin

terfi olasılıklarının belirlenerek bütün yönetici ya da yönetici adaylarının yükselme

potansiyellerinin değerlendirilmesidir. Bu planlamada hangi çalışanların hangi rotayı

takip ederek terfi alabilecekleri ve bu terfinin hangi olasılıklarla ve hangi oranda

gerçekleşebileceği ortaya konur. Temel hedef, örgütte özel olarak üst yöneticilerin

boşalan yerlerine kimlerin geçebileceğinin tespit edilmesi ve bu adayları belirlenen

görevlere hazırlamaktır (Bingöl, 2006: 308). Yedekleme çalışması yapılan söz konusu

üst yöneticiler çoğu zaman yerlerine geçecek kişilerin kim olacağının tespitinin

yapılması sürecine katılırlar. Özellikle uzun süreli projeler üzerinde çalışan ve sık sık iç

65

ve dış değişikliklerin yaşandığı örgütlerde örgüt işleyişinin bu değişikliklerden zarar

görmemesi için yapılması gereken önemli bir çalışmadır (Özer, 2011: 219).

2.3.5.4. Transferler veya Yer Değiştirme

Transfer, işgörenin aynı seviyede başka bir pozisyona atanmasıdır. Bu pozisyon

mevcut çalıştığı işyerinin haricinde başka bir yerde olabileceği gibi aynı işyerinde

çalıştığı işe benzer nitelikte başka bir pozisyonda olabilmektedir (Erdoğmuş, 2003:

158). Yapılan bu tür değişikliklerde çalışanın yetkilerinde ve aldığı ücrette değişiklik

olmamaktadır veya çok az miktarda olmaktadır. Bu özelliğiyle transferler örgüt içinde

yatay değişikliklerdir denilmektedir (Özer, 2011: 236).

“Çalışanların çoğu için transfer, gelir artışı ve statünün yükselmesi olarak

düşünülmesine karşın, bazıları için çevre değişikliğinden ve ailesel problemlerden

kaynaklanan yeni sıkıntıların oluşumudur. Özellikle örgüt tarafından alınan bir yer

değiştirme kararı, bireyin sosyal, kültürel, ekonomik, hatta psikolojik sorunlarla

karşılaşmasına yol açabilecektir” (Aytaç, 2005: 127). Dolayısıyla, verimli çalışma

sağlanması ve örgütün işgücü devri yaşamaması için, örgüt yönetiminin transfer edeceği

işgöreni seçerken özel yaşamını ve yeni çevresinin şartlarına uyum sağlayıp

sağlayamayacağını göz önüne alarak adaylar arasından en uygun olanı seçmesi

gerekmektedir.

2.3.5.5. Eğitim ve Geliştirme

Günümüzde adeta küçük bir köy haline gelen dünyamızda mal ve hizmet üreten

örgütler için ana sorun rakip firmalarla rekabet gücünü koruyarak hayatta kalmaktır.

Eğer örgütler üretimlerini ve hizmetlerini arttıramazlar ise büyüyen rakipleri karşısında

eriyip yok olmaya mahkûm olurlar. Örgütlerin bu şartlarda ayakta kalması

bünyelerindeki çalışanların beceri ve bilgilerinin sürekli olarak iyileştirilmesinden

geçer. Bu yüzden günün koşullarından kopmamak adına insan kaynakları sürekli olarak

eğitim programları geliştirmesi gerekmektedir. Eğitim faaliyeti, örgüt çalışanlarının

niteliklerini arttırmak için stratejik önemi olan bir faaliyettir (Tutar, 2010: 336). Eğitime

ve öğretime önem veren ve bu anlamda sürekli insan kaynaklarına yatırım yapan

66

örgütler, sürekli rekabet avantajı elde etmektedirler (Ünsalan ve Şimşeker, 2012: 289).

Çünkü örgütte çalışan işgörenin etkin ve verimli çalışması için, onun bilgi ve

becerilerinin işin niteliklerine denk olması gerekmektedir. Olası bir yetersizlik

durumunda bu denkliği sağlayacak olan işgören eğitimidir.

Eğitim, bireyde istendik olumlu davranış değiştirme süreci olarak tanımlanabilir.

İşgören eğitimi ise, işgörenlerin veya işgören gruplarının çalıştıkları kurumda yaptıkları

ya da yapacakları işleri daha verimli ve başarılı olarak yerine getirmeleri için meslek

bilgisi dağarcıklarını genişletip, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutumlarında

iyileştirmeler hedefleyen bilgi, beceri ve görgülerini arttırmayı kapsayan eğitim amaçlı

eylemlerin tümünü ifade eder (Sabuncuoğlu, 2012: 315). İşgörenin beceri ve

yeteneklerini geliştirmek için temel araç ve insan kaynakları yönetiminin temel

unsurlarındandır. Çalışanın beceri ve yeteneklerini geliştirmek, insan kaynakları

yönetiminin temel unsurlarından birisidir. Bu sebepten dolayı, çalışanın ihtiyacı olan

eğitimlere yöneltilmesi, kariyer yönetiminin alanı içinde kalmaktadır (Aytaç, 2005:

132).

İşgörenlerin işe yerleştirilmesi, alıştırılması ve güdülenmesinden sonra yapılacak

faaliyet, işgörenin bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesidir (Tutar, 2010: 336). Bayram

(2008)’a göre; eğitim ve geliştirme programları, işe uyum (oryantasyon), teknik ve

yönetim becerilerini geliştirme konularında; işbaşında, kurum içi veya kurum dışı

eğitimlerle gerçekleştirilebilir. İşbaşında eğitim, işgöreni çalışma ortamından

uzaklaştırmadan, yaptığı işin başında eğitmeyi amaçlar. Bu yöntemin; eğitimin gerçek iş

koşullarında yapılması, işgörenin eksik yanlarını kolayca görebilmesi, yapılan hataların

anında düzeltilmesi, öğrenilen bilgilerin hemen uygulamaya sokulması, öğrenme

sürecini hızlandırması, işgücü kaybını bütünüyle önlemesi gibi önemli yarar ve

üstünlüklerine işaret edilebilir. Çıraklık, iş değiştirme ve sorumluluk verme uygulamada

en sık başvurulan yöntemdir (Şimşek ve Çelik, 2012: 347).

İşe yeni giren işgören haricinde, özellikle meslek yaşamlarının ortasına gelmiş

veya sonuna yaklaşmış personelin becerilerinin güncelleştirilmesi, performans

yükseltmek ve çalışanları işletmede tutmak bakımından çok önemlidir. Çalışanları kendi

uzmanlık alanlarında yeni gelişmeler hakkında bilgilendirmek, yeni beceriler

edindirmek ve başka meslek alanlarıyla da ilgilenme imkanı sağlamak, örgütsel yapıyı

67

canlı tutar ve personelin büyük bir arzuyla çalışacağı ortamın doğmasına yol açar

(Özgen, Öztürk ve Yalçın, 2002: 194).

2.3.5.6. İşten Çıkartılma

Çalışma yaşamında örgütler, ekonomik kriz, şirket birleşmeleri, örgütün sektör

değiştirmesi, işgören kaynaklı sorunlar gibi nedenlerle bazı işgörenlerle yollarını

ayırabilirler. Böyle durumlarda işten çıkarılacak işgören veya işgörenlerin seçimi

kariyer yönetiminin etkinliği ve örgütün insan kaynağının en verimli kullanımı

açısından önemlidir.

İşten çıkarma uygulamasına sıklıkla başvuran örgütlerde çalışanlar, sürekli

olarak işini kaybetme korkusu yaşayacaklarından içinde bulundukları bu ortamda çeşitli

olumsuz tepkiler verebilecek ve iş performansları da bu duruma bağlı olarak

düşebilecektir (Parıltı, 2008: 520). Yukarıdaki paragrafta değinildiği gibi, çıkarılacak

işgören seçiminde titiz davranılmayan örgütlerde, korku ve gerilim halinde çalışan

işgörenler, çalışma ortamına da ister istemez bu durumu yansıtabilecekler ve iş

arkadaşlarını rakip olarak göreceklerdir.

Bazı durumlarda işten çıkarmanın mazur görülebilmesine karşılık, yeni

yaklaşımlar çok zorunlu nedenler dışında işten çıkarmanın kabul edilebilir olmadığını

ve örgüt içerisinden güvensiz bir ortamın doğmasına neden olabileceğine işaret

etmektedirler. Buna bağlı olarak ortaya çıkan güvensiz ortam örgütün o zamana kadar

elde ettiği bütün olumlu gelişmeleri yok edebilecektir (Bayat, 2008: 380).

İşten çıkartılma travmatik bir olaydır. Egoyu tahrip eder. Çalışanların duygusal,

ailevi ve ekonomik sorunlarının ortaya çıkması nedeniyle işten çıkartma kararının

verilmesi işletmeler açısından da son derece zordur. Gelişmiş ülkelerde yönetim

politikası gereği şirket, işten çıkaracağı kişileri tespit ettiği zaman, bu kişilerin

kariyerlerinde bir yavaşlama olmaması ve bu arada oluşabilecek olan bazı psikolojik

problemlerle ilgili destek olma amacıyla “dışarıda istihdam sağlama programları” ya da

“dışarıya yerleştirme programları” vasıtasıyla eski çalışanlarına yardımcı

olabilmektedirler (Aytaç, 2005: 133).

68

2.3.5.7. Emeklilik

Emeklilik, kişinin işini ve o işin gerektirdiği rolü bırakarak işsiz bir hayata geçişi

ifade etmektedir (Noe, 2009: 452). Emeklilik kararını genellikle işgörenler buna hak

kazandıktan sonra kendileri vermektedirler. Ancak emekliliğe hak kazandıktan sonra

bazı işgörenler gelir kaybı yaşamamak, statülerini kaybetmek istememeleri gibi

sebeplerle işlerinden ayrılmak istememektedirler. Böyle durumlarda çalıştıkları örgüt,

işgörenleri emekliye ayırmak için zorlayabilmektedirler.

Örgütler emekliliği yaklaşan çalışanlar için emeklilik programları

uygulayabilmektedirler. Emeklilik programlarıyla hedeflenen emekliliği yaklaşmış olan

çalışanların emeklilik dönemlerinde beklenebilecek muhtemel durumların anlatıldığı bir

uygulamadır. Bu programlar, birkaç günlük kısa bir seminer olarak verilebileceği gibi,

daha geniş bir zamana da yayılabilmektedir. Bu uygulama, örgütün mensuplarına olan

yüksek bağlılığını gösterir. Böyle bir uygulama, sadece emekliye ayrılacak işgörenler

üzerinde değil, tüm işgörenler üzerinde olumlu bir etki ve motivasyon yaratır (Bingöl,

2006: 304). Ancak bu program uygulanırken dikkat edilmesi gereken bir nokta ise,

emekliliği yaklaşmış olmasına rağmen yüksek verimli çalışan işgörenlerin emekliliğe

zorlandığını düşünmelerini engellemek ve örgüte küstürülmelerinin önüne geçmektir.

2.3.6. Kariyer Yönetiminde Kullanılan Araçlar

2.3.6.1. Kariyer Haritaları

Kariyer haritası, bir örgütteki mevcut işler arasında ilerleyebilmenin yollarını

göstermek için kullanılan bir tekniktir. Örgütteki bütün kadroları gösteren ve bu

kadrolar arasındaki geçiş yollarının açıklandığı bir örgüt haritasıdır. Bu haritadaki

kadrolar arasındaki geçiş şekilleri ve bu geçişler için gerekli, çalışan deneyim ve

yetkinlikleri açık bir şekilde belirtilmiştir (Ayan, 2011: 193). Böylelikle işe yeni

başlayan bir işgören örgütte kariyer patikasının ne olacağını net olarak

anlayabilmektedir.

69

2.3.6.2. Kariyer Danışmanlığı

Çalışma yaşamında birçok çalışan tecrübesizlik, örgütü tanımama vb. nedenlerle

örgütsel kariyer imkan ve fırsatlarından haberdar değildir ya da olamamaktadır. Bu

nedenle çalışanların kariyer imkan ve fırsatları konusundan bilgilendirilmeleri oldukça

önemlidir (Güney, 2015: 156). Kariyer danışmanlığı, örgüt içindeki çalışanların ilgi

duyduğu konuları ve isteklerini dikkate alarak, çalışanların örgüt bünyesinde

yükselmelerinin imkanını sağlayan kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında

bilgilendirilmeleridir (Ayan, 2011: 194). Örgütte çalışanların kariyerleri hakkında

danışmanlık hizmeti genellikle insan kaynakları bölümü tarafından verilmekle birlikte,

literatürde mentor olarak adlandırılan deneyimli yöneticiler de bu görevi

üstlenebilmektedirler. Mentor (akıl hocası, rehber), kendisinden sonra örgüt düzeninin

aksamaması amacıyla, yönetici adaylarına mesleki gelişimleri için yapmaları

gerekenleri ve gereken nitelikleri kazanmaları konusunda destek vermektedirler.

Bazı örgütlerde mesleki ilerleme yönleri belli olmasına rağmen çoğu örgütte bu

imkan net bir şekilde görülememektedir. Kariyer rehberliği, net bir şekilde belli

olmayan bu tür örgütlerde çalışanların, örgütlerindeki yükselme imkanları hakkında

fikir alış-verişinde bulunarak, onlara gerçekçi hedefler koymalarında yardım edebilir.

Rehberler, çalışanın fark edemediği ya da umursamadığı kariyer planlama kaynakları,

eğitim ve geliştirme programlarına çalışanı bilgilendirerek yönlendirebilirler (Anafarta,

2002: 118). Rehberlik ve koçluk birbirleri ile karıştırılan kavramlardır. Rehberlik

ilişkisinin kapsamı çok geniştir. İş yaşamı, sosyal ve aile yaşamı mentorluk ilişkisinin

kapsamını oluşturmaktadır. Oysa koçluk daha çok sorunlu bir alanda ortaya çıkan ve

sorun bittiğinde ilişkinin de bittiği bir ortaklıktır (Atak, 2014: 141).

2.3.6.3. Kariyer Rehberliği

Kariyer rehberliği, kariyer danışmanlığının tamamlayıcı bir öğesi olarak

karşımıza çıkmaktadır. Genellikle insan kaynakları uzmanları, kariyer rehberi olarak da

çalışanlara yardımcı olmaktadırlar. Bu kişilerin yanı sıra mentorlarda, danışmanlık

hizmeti verdikleri yönetici adaylarına aynı zamanda kariyerlerinde rehberlik de

etmektedirler (Bayraktaroğlu, 2016: 176).

70

2.3.6.4. Kariyer Merkezleri

Kariyer merkezleri büyük kurumlarda kendine yer bulabilen, gelişmiş,

kurumsallaşmış kariyer danışmanlığı ve rehberliği hizmeti veren kurumlardır. Bu

merkezlerin amacı, kariyer yönetimi uygulamalarına destek sağlamaktır ve bunun için

işgörenlerin kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunup, eğitim ve danışmanlık

hizmeti verirler (Bayraktaroğlu, 2016: 176).

Kariyer merkezleri, bireylerin kendilerini değerlendirmeleri, örgütte sunulan

danışmanlık hizmetlerinden yararlanmaları, katılabilecekleri seminerleri ve etkili iş

görüşmelerini nasıl yapabilecekleri konusunda bilgiler sağlar. Bireyler bu merkezler

sayesinde kariyerleri doğrultusunda stratejik düşünebilmeyi öğrenirler. Ayrıca kariyer

merkezlerinden en üst seviyede yararlanılabilmesi için örgüt içindeki yerinin seçimi de

oldukça önemlidir. Kariyer merkezlerinin örgütün herkese açık ve kolay ulaşılabilir bir

yerinde olması tüm çalışanlar tarafından kullanılmasını kolaylaştıracaktır

(Bayraktaroğlu, 2016: 186).

2.3.6.5. Kariyer Koçluğu

Özer (2011)’e göre kariyer koçluğu; rehberlik etmek, yetiştirmek, zorluklara ve

tehlikelere karşı hazırlamak anlamında kullanılır. Deneyimli yöneticilerden beklenen

temel fonksiyonlardan biridir. Koçluk, çalışanlara kariyer imkanları, hedefleri, planları

ve işlerinde nasıl ilerleyecekleri konusunda eğitim, konferans ya da dersler vererek

bilinçlenmelerine yardım etmektir. Koç konumunda olan kişi genellikle çalışanların işle

ilgili bilgi ve becerilerini yükselterek ve onları motive ederek işlerini severek

yapmalarını ya da kariyerlinde ilerlemelerine yardımcı olurlar (Güney, 2015: 158).

Daha net bir anlatımla; kıdemli bir çalışan başka bir kişiyi yönlendirmede aktif bir rol

aldığında, bu faaliyeti danışmanlık veya koçluk olarak görürüz. Tıpkı beysbol

antrenörlerinin sporcularının performansını gözlemlemesi, analiz etmesi ve

performansını arttırmaya çalışması gibi, işteki "antrenörler" de aynı şeyi yapabilir (De

Cenzo ve Robbins, 2007: 236).

Koçluk, çalışanların başarı düzeylerinin yöneticiler tarafından sistemli bir

şekilde gözlemlenerek değerlendirilmesi esasına dayalıdır. Bu yöntemde yöneticinin

71

başarısı ve yeteneği çok önemlidir (Ayan, 2011: 158). Yöneticinin sorumlu olduğu

çalışanları motive etmek ve bilinçlendirmek için etkili iletişim becerilerine ihtiyacı

vardır. İşe yeni başlayanlar için önemli bir yardımcı destek görevi görmektedir.

Yönetici bu uygulama ile çalışanına öğüt verir, motive eder ve iş hakkında

bilinçlendirmeler yapar. Bu yardımları yaparken kendi deneyimlerinden yararlandığı

için koçluğun belli bir biçim formu bulunmamaktadır (Özer, 2011: 219).

2.3.6.6. İş Rotasyonu

İş rotasyonu başlangıçta mavi yakalı işçilerin yaptıkları işten sıkılıp verimlerinin

düşmesini engellemek için kullanılan bir yöntem olmasına rağmen günümüzde, genel

olarak alt düzeydeki yöneticilerin örgütte geliştirilmesi için yararlanılan bir metottur. Bu

yöntemle amaçlanan yöneticinin işine daha çok hakim olabilmesi için ihtiyacı olan bilgi

ve mantaliteyi genişletme imkanı veren iş deneyimini kazandırmaktır (Deniz ve Ünal,

2007). Kariyer geliştirmenin bir başka aracı da, çalışanların örgütteki yerlerini yatay

olarak değiştirmektir. Yalçın ve Özgen (2015)’e göre; örgütün hedeflerine uygun yeni

görevlerle ya da yeni bir bölümle karşılaşan elemanın önüne, yeteneklerini geliştirip

yeni beceriler edinme ve belki de yeni bir kariyer gelişimi doğrultusunda seçme fırsatı

çıkmış olur. Görev alanında bulunan bütün işlerde yani yatay olarak çalışması sağlanan

bir kişi o işin bütün yönleri ile öğrenmesi sağlanarak daha üst görevlere atandığından

işin bütün unsurlarından haberdardır ve özellikle yönetici konumuna getirildiğinde işin

yapılmasında meydana gelen aksaklıkların hangi unsurlardan kaynaklandığını daha

kolay algılayarak çok daha hızlı çözümler üretebilir (Parıltı, 2008: 529).

İş rotasyonu, işgörenlerin örgüt faaliyetlerindeki yeteneklerini genişletmek ve bir

işteki uzmanlığını işin geneline yaymak için mükemmel bir yöntemdir. Bireyin

deneyimini arttırmanın yanı sıra, yeni bilgileri özümsemesine izin verdiği gibi, sıkıntıyı

azaltabilir ve yeni fikirlerin gelişimini teşvik edebilir. Aynı zamanda, işgörenin

yöneticileri (gözetmenleri) tarafından daha kapsamlı ve güvenilir bir şekilde

değerlendirilmesi için fırsatlar da sağlayabilir (De Cenzo ve Robbins, 2007: 246).

Böylelikle yöneticiler, yerlerine geçip örgüt yönetiminin devamlılığını sağlayacak

yönetici adaylarının seçiminde daha kapsamlı bilgi sahibi olabileceklerdir.

72

2.3.6.7. İş Zenginleştirme

İş zenginleştirme, yönetici ve çalışanların menfaatlerine olan, yaşanan olumsuz

durumları en alt seviyeye indirmeye yarayan bir faaliyettir. Çalışanların halen

yürüttükleri işlere yeni tecrübeler, daha çok sorumluluklar ve özendirici yeni özellikler

kazandırarak işlerine yeni bir düzen verilmesi programıdır. Çalışanın işinin

zenginleştirilmesi, o çalışanın mesleki olarak gelişmesinin de önünü açabilmektedir.

(Yalçın ve Özgen, 2015: 196). Mevcut işe yeni sorumluluklar verilmesi yoluyla

çalışanın işinin zenginleştirilmesi çalışan için bir gelişme fırsatıdır. Çalışanların

görevlerini çeşitlendirdiği için onların yeni bilgiler edinmelerini sağlar. Kariyerlerinde

plato tabir edilen durağanlaşmış dönemi yaşayan çalışanlar için faydalı olabilmektedir

(Demirçivi, 2016: 424).

İş zenginleştirme, işgörenlerin yaptıkları işlerin, dikey olarak

çeşitlendirilmesidir. Örneğin kuruma gelen evrakları alan işgörenin, aynı zamanda bu

evraklara cevap vermesi ve gerekli yerlere göndermesi gibi. İş zenginleştirme sürecinde

işgörenlere, daha fazla sorumluluk verilmiş olur. Kendini geliştirmek isteyen işgörenler

için iş zenginleştirme süreci bir motivasyon aracı olurken, rutin işleri yapmaktan

hoşlanan işgörenler için, iş zenginleştirme süreci artı iş yükü anlamına gelir

(Tengilimoğlu, Atilla ve Bektaş, 2014: 247). Bu yüzden yöneticilerin iş zenginleştirme

yaparken işgörenlerin kişilik özelliklerini titizlikle incelemeleri gerekmektedir. Zira

yanlış işgörene yapılacak bir iş zenginleştirme, o kişinin motivasyonunda bir düşüşe

neden olabilecektir.

2.4. KARİYER PLANLAMA

Argon ve Eren (2004)’e göre; kariyer planlaması, kariyer yönetiminin bir

bileşenidir ve kariyer hedefleri ile örgütsel olanakların uzlaştırılmasını içerir. Can

(1999)’a göre ise; kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarının ve bireyin bu

amaçları başarması için gereken araçların belirlenmesi sürecidir.

Kariyer planlaması, bireylerin kendisinin, karşısında çıkabilecek fırsatların,

oluşabilecek kısıtlamaların, alternatif kariyer yollarının ve oluşabilecek sonuçların

farkında olmasını sağlayan ve kariyerinde izleyeceği yolu belirleyebilmesiyle bu kariyer

73

yolunu sonuçlandırabilmek için her türlü eğitim ve deneyimleri düzenleme yöntemidir

(Çetin, 1996: 126). Örgütlerde kariyer planlaması, çalışanların motivasyonunu arttırarak

bunun sonucunda kaliteyi ve çalışanlarla örgütün hedeflerini paralel hale getirerek;

verimliliği arttırmayı amaçlamaktadır. Bu boyutuyla insan kaynaklarının önemli bir

fonksiyonudur (Çiftçi vd.,2007: 146).

Bireylerin kariyer hedefleri birbirinden farklı olabilir. Başka bir deyişle, kariyer

olgusu herkes için aynı şeyi ifade etmeyebilir ya da herkes aynı kariyer hedeflerini

belirlemez. Bu nedenle, her çalışan kendi kariyer hedefini hâlihazırda bulunan

koşullarını gözeterek ortaya koyarlar. (Çiftçi, 2007: 139).

Kariyer planlaması, işgörenin kendi hayatını ilgilendirdiğinden dolayı, kendi

sorumluluğundadır. Ancak iyi çalışanları kendi bünyesinde tutmak isteyen örgütlerin

bunu sağlayabilmek için kariyer yönetimini kavramış ve iyi yönetiyor olması gerekir.

Kariyer yönetimini gerçekleştirebilen örgütlerde kalifiye işgörenler kariyer planlarını

oluşturabilecekler ve örgüt ile kendi kariyer amaçlarını bağdaştırabileceklerdir.

2.4.1. Bireysel Kariyer Planlama

Bingöl (2011)’e göre bireysel kariyer planlaması, kişinin kendi çalışma yaşamı

boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmesi veya kendini geliştirmek için öngördüğü

programları, eylemleri ve faaliyetleri kapsayan plandır. Ayrıca, bireyin kariyer

konusunda kendini tanıması, fırsatları incelemesi, amaçlarını oluşturması ve bu

amaçlara ulaştıracak araçlar ile yöntemleri ihtiva eden bir ilerlemedir (Arman ve Özek,

2015: 127). “Kişi kendi yeteneklerini, ilgi alanlarını değerlendirir, seçenekli gelişim

fırsatlarını düşünür, kariyer amaçlarını belirler. Bireysel kariyer planlama kişilerin

kendilerini anlamaları ve kendilerini değerlendirmeleri ile başlar. Bundan dolayı çalışan

kişinin öncelikle kendisini değerlendirerek uygun bir kariyer planlaması yapması

gerekir” (Ertürk, 2011: 216). Kendini tanıyan birey daha sonra, çalıştığı örgütte kariyer

haritaları yardımıyla çalıştığı pozisyonun kariyer patikasını izleyerek, yaptığı kariyer

planıyla uyumluluğunu denetlemelidir.

Bireyin kariyer planlamasının örgütün kariyer planlaması ile uyumu önemlidir;

çünkü örgütün bireyden gelecekte yararlanmak istediği pozisyon ile bireyin kariyer

74

hedefleri benzer olmalıdır. Aksi takdirde örgütün bireye yapacağı yatırım boşa

gidebileceği gibi; birey de ilerleyen dönemlerde farklı kariyere (istemediği) yöneldiği

için tatmininde gerileme yaşayabilir (Keser, 2009: 79).

2.4.2. Örgütsel Kariyer Planlama

Birbirlerinden çok farklı olmamakla beraber, örgütsel kariyer planlaması,

bireysel kariyer planlamasına göre aydınlatıcı ve destek sağlayıcı bir özelliğe sahiptir.

Bu yönüyle bireysel kariyer planlamadan farklılık gösterir. Örgütsel kariyer planlaması

ile örgüt-birey bütünleşmesi sağlanabilir. Bu planlarla bireylerin yaptıkları kariyer

planları, örgütün hedef ve ihtiyaçlarına yönlendirilir. Parıltı (2008)’e göre; örgütsel

kariyer planlaması yapılırken, yöneticiler, eşleştirilen birey ve örgüt kariyer planlarının

nasıl uyumlu hale getirileceğini, bu durumda çalışanların kariyer davranış ve tarzlarını

nasıl harekete geçireceğini anlamak zorundadır.

Kariyer planlama sistemi türüne bakılmaksızın, yöneticiler kariyer planlama

sürecinde kilit rol oynarlar. Genellikle işçiler kariyerleri hakkında soruları doğrudan

yöneticilerine sorarlar, çünkü eğitim seviyesini belirleyen ve terfi etme kabiliyetlerini

değerlendiren kişiler bunlardır. Bununla yanında, yöneticiler, iş ilanları, eğitim kursları

ve diğer gelişim fırsatları hakkındaki ana bilgi kaynağıdır. Maalesef birçok yönetici,

çalışanlarının kariyer planlama faaliyetlerine katılmaya gönülsüz davranmaktadır, çünkü

ya işgörenlerin kariyerleri ile ilgili soruları cevaplamaya hazırlanmamakta, ya bu

faaliyetler için ayrılmış süre sınırlı ya da yöneticiler, işgörenin ihtiyaçlarını tam olarak

anlayamamaktadırlar (Antoniu, 2010: 13).

2.5. KARİYER SORUNLARI

2.5.1. Kariyer Platosu

Şimşek ve Çelik (2015) kariyer platosunu, “hiyerarşik terfi olasılığının çok

düşük olduğu kariyer noktası” olarak tanımlamıştır. Çalışanların iş değişikliğine

gittikleri dönemlerde ya da kişisel hayatlarında oluşacak olan değişimlerde oluşabilen

bir durum olmakla birlikte, çalışanın örgütte yükselme olanaklarının azaldığı veya

tamamen ortadan kalktığı hallerde kendini gösterebilmektedir (Eryiğit, 2000: 3).

75

İşletmenin kariyer platosundan kaynaklı sorunların öne geçebilmek için sayılan

dönemlerde gerekli tedbirleri alması, verimliliğin azalmasının önüne geçilebilmesi için

önemlidir.

Kariyer platosu içine giren çalışanların yaşadıkları problemlerin başında,

depresyon, stres ve strese bağlı çeşitli rahatsızlıklar, iş arkadaşlarına karşı düşmanlık

beslemek, yorgunluk, motivasyon duygusunda azalma ve beraberinde iş başarımında

düşüş görülebilmektedir (Uzunbacak, 2006: 32). Bu gibi sorunların önüne geçmek için

“yatay kariyer yolu” izlenerek, işgörene yeni sorumluluklar ve ek görevler verilerek

isteklendirmesi arttırılabilir.

2.5.2. Çift Kariyerli Eşler

Günümüze kadar kadınların işgücüne katılım oranları düzenli olarak artmaktadır.

Bu artış “çift kariyerli eşler” olarak adlandırılan sorunu beraberinde getirmiştir Çift

kariyerlilik, evli çiftlerin her birinin kendi kariyer yollarında ilerlemeye çalışması olarak

tanımlanabilir (Tunçer, 2012: 225). Bu durumda ortak sorumluluk alanlarında

aksamalar olmaktadır. Çoğu durumda da ev ile ilgili işler ve çocukların bakımı

konusunda aksaklıklar çıkmaktadır. İstisnalar dışında ailede çocukların bakımı ile anne

ilgilenmektedir. Anne olma sorumluluğunun yanına, aile olma sebebiyle kadın rolünün

getirdiği sorumlulukları eklediğinde, kadın çalışan, kariyeriyle ilgili bir takım sıkıntılar

yaşayacaktır ve “iyi bir anne değilim, aile olmanın sorumluluklarını yerine

getiremiyorum” şeklinde olumsuz duygulara kapılabilecektir (Aytaç, 2005: 271).

Ayrıca, eşlerin ev yükünü adil bir biçimde yüklenmemeleri ve bazen eşlerin birbirlerini

kıskanmaları dolayısıyla evlilik birliğinde çatlamalar olması olası bir durum olarak

ortaya çıkabilmektedir. Eşler arasında ortaya çıkan çatışmalar ise, özellikle eşler aynı

işletmede ise örgüt işleyişinde bazı sorunlara neden olmaktadır.

2.5.3. Cinsiyetten Kaynaklı Sorunlar

Çalışma yaşamında, erkeklerle aynı işi yapmasına rağmen kadının işyerinin

olanaklarını kullanma yönünden erkeklerden farklı muamelelere uğramaları, iş

hayatında kadınların aleyhine olan eşitsizliğin bir göstergesidir (Alparslan, Çetinkaya

Bozkurt ve Özgöz, 2015: 69). Her ne kadar kanunlar yoluyla kadınların bu şekilde

76

negatif bir ayrımcılığa maruz kalmalarının önüne geçilmeye çalışılsa da uygulamada bu

sorunlar devam etmektedir.

Ayrımcılık dışında kadınların çocuk büyütmek için kariyer süreçlerini

yavaşlatmaları veya durdurmaları, genellikle kadınların aile ve iş hayatındaki rollerini

dengeleme arayışı içinde olmaları (Aldemir, Ataol ve Budak, 2001: 225). Nedeniyle

kariyerlerine bir engel olarak karşılarına çıkmaktadır.

2.5.4. Ay ışığı Sorunu

Bu kavram, “düzenli istihdam içerisinde birinin, çalışma saatleri dışında haftada

12 saat veya daha fazla bir süre başka bir işte çalışmasını ifade eder” (Akoğlan Kozak,

2001, s. 139). Ay ışığı her ne kadar çalışanların maddi yönden kazançlı çıkmasını

sağlasa da örgüt açısından bir takım olumsuzluklar yaratabilmektedir. İki işte birden

çalışmak bireyin yorulmasına, kendine zaman ayıramamasına ve bazen de asıl işini

ihmal etmesine neden olabilmektedir (Okakın, 2009: 147). İki işle baş etmeye çalışan

kişi iki kat iş stresine maruz kalacağından dolayı fiziksel olarak daha fazla

yıpranacaktır. Ay ışığı sorunu yaşayan kişilerin işlerine geç kalmaları ya da devamsızlık

yapmaları olası bir durumdur ve bu durum, çalıştıkları örgütlerinde kariyerlerinin

ilerlemesine engel teşkil edebilir.

2.5.5. Çift Kariyerlik

Bu kavram çalışan bireyin aynı anda iki ayrı kariyere sahip olmasını anlatmak

için kullanılmaktadır. Ay ışığı sorunundan farklı olarak çift kariyerlilik durumunda,

birden fazla işte çalışan birey, her iki işinde de belli bir uzmanlığa ve tecrübeye sahiptir.

Ayrıca ay ışığı sorunundaki maddi kaygıların aksine birey genellikle iki işi de kişiye

değer ve statü sağlamakta olduğu için tercih etmektedir. Çift kariyerlilik durumunda

sorun, kariyerlerinden hangisine ağırlık verip hangisini geri plana alacağı konusunda

yapacağı seçimdir (Aldemir, Ataol ve Budak, 2001: 227). Çift kariyerli kişinin

kariyerlerinden birisinde tercih yaparak bu kariyerinde ilerlemesi, motivasyonunu,

enerjisini, dolayısıyla da başarı şansını arttıracaktır.

77

2.5.6. Stres ve Tükenmişlik

“Stres, bireyler üzerinde etki yapan ve onların davranışlarını, iş verimini, başka

insanlarla ilişkilerini etkileyen bir kavramdır” (Eren, 2004: 291). Çalışma hayatında

kişiler, kariyer beklentileri, kariyerlerini koruma ya da işin getirisi olarak stres yaşantısı

içine girebilmektedirler. Çalışanların streslerinin sürekli ve artan bir oranda gelişmesi

sonucunda, bu kişilerde verim azalışı, kaygı bozukluğu ve tükenmişlik sendromu gibi

örgüt için istenmeyen sonuçlar oluşabilecektir

Tükenmişlik sendromu, işyerindeki uzun süreli stresin bir sonucu olarak

karşımıza çıkar. Tükenmişliğin örgüte, çalışanın, motivasyonunu kaybetmesi, işe

gelmemesi, verimsiz çalışması, işi bırakması dolayısıyla işgücü kaybı gibi olumsuz

sonuçları olacaktır. Stres ve tükenmişlik sorununun çözümü için örgüt ve birey işbirliği

çerçevesinde çeşitli eğitim ve gelişim programlarının düzenlenmesi ile streste azalma

görülebilecektir (Koçer, 2015: 215).

2.5.7. Cam Tavan

Cam tavan ile anlatılmak isten kadın çalışanların çalıştıkları şirketlerde hak

ettikleri pozisyonlara gelmelerini engelleyen görünmez engelleri ifade etmektir. Bu

engeller kadın çalışanlar ile üst yönetim arasında bulunan ve kadınların başarılarına,

yetkinliklerine bakmadan ilerleme olanaklarına ket vuran, açıkça görülmese de

hissedilen ve aşılması çok zor olan sorunlardır. Sonuçta bu engeller, söz konusu

çalışanların hak ettikleri halde üst yönetimde yer alamamalarından kaynaklı örgütlerin

ellerinde bulunan insan kaynağının verimsiz kullanılmasına neden olmaktadır

(Karcıoğlu ve Leblebici, 2014: 4). Kadınların işgücüne katılımı hızla artmasına rağmen,

cam tavan sendromu sadece ülkemizde değil, aynı zamanda tüm dünyada karşılaşılan

yaygın bir sorundur.

Cam tavan sendromu görülen işletmelerde, haksızlığa uğradığını, ne yaparsa

yapsın kariyerinin bulunduğu örgütte ilerlemeyeceğini düşünen kadın çalışanın

motivasyonu ve performansı düşecek, verimsiz çalışacaktır. Ayrıca bir örgütte cinsiyete

dayalı ilerleme engeli olması, terfi ettirilecek makama gelecek çalışanın yeterliliğinin

olmaması sonucunu doğurabilecektir. Dolayısıyla da örgütteki insan kaynaklarından

uygun şekilde yararlanılamamasına neden olabilecektir.

78

2.5.8. Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi

Kariyer ortasında olanların zaman içinde beceri ve yeteneklerinde azalma

meydana çıkabilmektedir. Bu durum bireyin yaşlanma süreci içinde kendiliğinden

meydana geldiği gibi, örgütsel nedenlerden de kaynaklanabilir. Beceri ve yeteneğin

kaybı veya bozulması, bireylerin moralini etkilediği gibi, örgütün amacına ulaşmasını

da engeller (Aytaç vd., 2001: 92).

Örgüt kültürü ve kişisel gelişime verilen önem, yetenek ve beceri kaybı sorunu

ile baş edebilmede kilit öneme sahiptir. Çalışanlarının kendilerini geliştirmesine

yardımcı olan kurs, seminer ve eğitim programları sayesinde bu sorunun çözülmesini

sağlayan örgütler, kapasite ve beceri kaybı probleminden kurtulabilmektedirler (Okakın,

2009: 146). Bu gibi olumsuz durumların yaşanmaması için öncelikli olarak yöneticilerin

organizasyon içerisindeki iş tanımları ile gereklerini belirlemiş, kariyer planlama

çalışmalarını gerçekleştirmiş olmaları gerekmektedir (Çoban, 2015: 25).

2.5.9. Gözden Düşme

Gözden düşme sorunu, terfi alma beklentisi içinde olan bir çalışanın, bir şekilde

yöneticilerinin güvenini kaybederek, çalışma isteğinin azalması sonucu durağanlık

pozisyonuna girmesi ve verimli olamamasıdır. Bu sorunun başlıca nedenleri olarak;

kişiler arası sorunlar, çalışanın yöneticileriyle olan şahsi problemleri, kişilik

özelliklerinden kaynaklanan aşırı hırslar, çevreye karşı kötü muamele, yönetime karşı

aşırı bağlılık, işyerinin kurallarına uyma sorunları, yeteneksizlik vb. nedenler sayılabilir

(Aytaç vd., 2001: 79). Gözden düşme sonucunda birey; kendine güvensizlik, korku

gerginlik, endişe, suçluluk duygusu ve üzüntü yaşarken, örgütün kendisine harcadığı

zaman ve maliyeti de israf etmiş olacaktır (Akoğlan Kozak, 2001: 135).

79

BÖLÜM 3

YÖNTEM, BULGULAR VE DEĞELENDİRME

3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ

Bu araştırmanın temel amacı, otel işletmelerinde işgörenlerin öğrenilmiş

çaresizlik davranışı ile kariyer planlaması arasındaki ilişkiyi analiz etmektir. Çalışmaya

başlandığında yapılan literatür taramasıyla, öğrenilmiş çaresizlik ile ilgili kavramlar,

öğrenilmiş çaresizlik modelinin tarihsel gelişimi, ne olduğu, neden olduğu sorunlar ve

kariyer konusunda, Türkçe ve yabancı kaynaklardan ayrıntılı bilgi edinilmiştir. Yapılan

bu çalışmada, bağımsız değişkenin (öğrenilmiş çaresizlik davranışı), bağımlı değişken

(kariyer planlaması) boyutları özelinde ilişki ve etkisinin belirlenmesi amaçlanmıştır.

Bununla birlikte, bağımsız değişken (öğrenilmiş çaresizlik davranışı)

boyutlarının, bağımlı değişken (kariyer planlaması) boyutları özelinde ilişki ve etkisini

belirlenmesi amaçlanmıştır.

Bu amaç çerçevesinde aşağıdaki sorulara yanıt aranmıştır:

1. Ortama uyum davranışının, kariyer beklentisi üzerindeki etkisini belirlemek,

2. Ortama uyum davranışının, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,

3. Ortama uyum davranışının, kariyer kararına etkisini belirlemek,

4. Motivasyon kaybının, kariyer beklentisi üzerindeki etkisini belirlemek,

5. Motivasyon kaybının, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek

6. Motivasyon kaybının, kariyer kararına etkisini belirlemek,

7. Özsaygı kaybının, kariyer beklentisi üzerindeki etkisini belirlemek,

8. Özsaygı kaybının, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,

9. Özsaygı kaybının, kariyer kararına etkisini belirlemek,

10. Değersizlik algısının, kariyer beklentisine etkisini belirlemek,

11. Değersizlik algısının kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,

12. Değersizlik algısının, kariyer kararına etkisini belirlemek,

13. Kabullenmenin, kariyer beklentisine etkisini belirlemek,

14. Kabullenmenin, kariyer fırsatlarına etkisini belirlemek,

15. Kabullenmenin, kariyer kararına etkisini belirlemek,

80

Öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer, çalışma hayatları boyunca tüm işgörenlerin

üstesinden gelmeleri gereken iki konudur. Öğrenilmiş çaresizlik ile ilgili literatür

incelendiğinde yurtiçinde kariyer endişesi ve öğrenilmiş çaresizlik arasındaki ilişkiyi

inceleyen bir çalışmaya rastlanılmamıştır. Bu sebeple, bu çalışmanın sonuçlarının,

öğrenilmiş çaresizliğin çalışma hayatına etkilerinin anlaşılabilmesi açısından sosyal

çalışmacılara ve örgüt psikolojisine yeni bir bakış açısı kazandırabileceği

düşünülmektedir. Bunun yanı sıra örgütlerin insan kaynakları bölümüne çalışanların

psikolojisini daha iyi anlamak açısından faydalı olabilecek bir çalışmadır.

3.2. ARAŞTIRMANIN TEMEL MODELİ VE HİPOTEZLERİ

Çalışmaya ilk başlandığında Türkçe ve yabancı kaynaklardan geniş bir literatür

taraması yapılmıştır. Bu araştırmanın sonucunda öğrenilmiş çaresizliğin tarihçesi, ne

olduğu ve yeniden formüle edilmiş model hakkında geniş bir anlatım sunulmuş ve daha

sonra öğrenilmiş çaresizliğin neden olduğu sorunlara yer verilmiştir. Yurt içi literatür

taraması sırasında öğrenilmiş çaresizliğin sporcularla, öğrencilerle ilgili yapılmış pek

çok çalışmaya rastlanmasına rağmen “örgütler” ve iş hayatıyla ilgili eksiklik olduğu

tespit edilmiştir. Özellikle örgütler ve çalışanlar için önemli bir konu olan “kariyer” ile

öğrenilmiş çaresizlik arasındaki ilişkiyi inceleyen literatürde Türkçe ve yabancı

herhangi bir kaynağa rastlanamamıştır. Literatürdeki bu eksikliği gidermek adına

araştırma, kariyer konusunda derinleştirilmeye çalışılmıştır. Bu doğrultuda ilk bölümde

“örgütler ve öğrenilmiş çaresizlik” bölümü içerisinde teorik olarak bilgilendirme

yapılmaya çalışılmıştır. Çalışmanın ikinci bölümünde ise kariyer, kariyer yönetimi ve

kariyer planlaması ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

Yukarıda sayılan yönelme sebebimiz nedeniyle çalışmada öğrenilmiş

çaresizliğin ortaya çıkma nedenleri üzerinde değil, öğrenilmiş çaresizlik durumunun

yaşandığı bir örgütte, bu çaresizliğin sonuçları ve bu sonuçların kariyer planlamaya

etkisi üzerinde durulmuştur. Çalışmanın ilk bölümünde öğrenilmiş çaresizlik

durumundaki bir bireyin bilişsel, duygusal ve güdüsel alanlarda yetersizliklerinin

oluşacağından bahsedilmişti. Bu eksikliklerin tespiti için “kabullenme”, “özsaygı

kaybı”, “ortama uyum”, “değersizlik algısı” ve “motivasyon” kaybı olmak üzere beş

bağımsız değişkenden oluşan “Öğrenilmiş Çaresizlik Ölçeği” geliştirilmiştir. Bu ölçekle

81

hedeflenen amaç öğrenilmiş çaresizlik ile birlikte oluşan yetersizliklerin çalışanın

kariyer planlamasına etkisinin olup olmayacağını anlamaktır. “öğrenilmiş Çaresizlik

Ölçeğini” tamamlayan ikinci ölçek olan “Kariyer Planlama Ölçeği” ise “kariyer

beklentisi”, “kariyer fırsatları” ve “kariyer olanaklarını değerlendirme” bağımlı

değişkenlerinden oluşmaktadır.

Latince “önermek” anlamına gelen “hipotithenai” kelimesinden türeyen hipotez,

bir olayı, bir olguyu açıklayan önermeleri tanımlamaktadır. Hipotez, bilimsel yöntemde

olaylar arasında ilişkiler kurmak ve olayları bir neden bağlamak üzere tasarlanan, ayrıca

geçerli sayılan önermedir. Bir hipotezin bilimsel hipotez olarak kabul görebilmesi için

kullanılan bilimsel yöntemin test edilebilmesi gerekir. Hipotezin bilimsel testlerle

doğrulanması halinde o hipotezden bir gerçek meydana gelmiş olur.

Yukarıda anlatılanlar ve ölçeklerle birlik yapılan bu çalışmanın ana hipotezi

aşağıdaki gibidir:

H1- İşgörenlerin öğrenilmiş çaresizlik davranışı kariyer planlamasını etkiler.

Araştırmada hazırlanan modelin desteklenmesi için önemli yardımı olacak alt

hipotezler ise aşağıda verilmiştir:

H1.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, ortama uyum davranışı, kariyer

beklentisini etkiler.

H1.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, ortama uyum davranışı, kariyer

fırsatlarını etkiler.

H1.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, ortama uyum davranışı, kariyer

kararlarını etkiler.

H2.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, motivasyon kaybı durumu,

kariyer beklentisini etkiler.

H2.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, motivasyon kaybı durumu,

kariyer fırsatlarını etkiler.

82

H2.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak motivasyon kaybı durumu,

kariyer kararlarını etkiler.

H3.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, özsaygı kaybı, kariyer

beklentisini etkiler.

H3.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer

fırsatlarını etkiler.

H3.3.- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer

kararlarını etkiler.

H4.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, değersizlik algısı durumu,

kariyer beklentisini etkiler.

H4.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, değersizlik algısı durumu,

kariyer fırsatlarını etkiler.

H4.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, değersizlik algısı durumu,

kariyer kararlarını etkiler.

H5.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, kabullenme durumu, kariyer

beklentisini etkiler.

H5.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, kabullenme durumu, kariyer

fırsatlarını etkiler.

H5.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik olarak, kabullenme durumu, kariyer

kararlarını etkiler. Yukarıda yazılan alt hipotezler ile birlikte ana hipotez aşağıdaki gibi

tablo haline getirilerek araştırmanın modeli haline getirilmiştir.

83

Tablo 3.1 Araştırmada Öne Sürülen Model

Kabullenme

Kariyer kararı

Öğre

nil

miş

Çare

sizl

ik

Özsaygı

kaybı

Kari

yer

Pla

nla

ma

Değersizlik

algısı

Kariyer Beklentisi

Ortama uyum

Motivasyon

kaybı

Kariyer

olanaklarını

değerlendirme

3.3. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI

Araştırma öğrenilmiş çaresizlik, kariyer ve bu iki konunun örgütlerle olan

ilişkisini incelemeye odaklanmıştır. Çalışmada ilk olarak öğrenilmiş çaresizlik ile

yakından ilişkili olan ve açıklanmadığı takdirde araştırmada boşluklar olacağını

düşündüğümüz çalışma, öğrenme, kontrol odağı, kişilik ve yükleme teorisi hakkında

kısa açıklamalar verilmiştir. Sonrasında öğrenilmiş çaresizlik konusu anlatılmıştır. Bu

konu hakkında alt başlıklar olarak; Yeniden Formüle Edilmiş Öğrenilmiş Çaresizlik

Teorisi, öğrenilmiş çaresizliğin neden olduğu sorunlar olarak stres, yabancılaşma,

depresyon, iş tatmini, örgütsel duyum alma ve tükenmişlik ele alınmıştır. Bu konular

incelendikten sonra, örgütlerde öğrenilmiş çaresizlik olgusunu inceleyen modeller

incelenmiştir. Bu noktada yapılan literatür taraması sonucu tespit edilen Martinko ve

84

Gardner (1982)’in “Örgütten Kaynaklı Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli” ve Carlson ve

Kacmar (1994)’ın “Örgütlerde Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli” ayrıntılı olarak

anlatılmıştır.

Öğrenilmiş çaresizlik konusunda literatür taraması yapılırken özellikle eğitim

bilimleri alanında çok sayıda çalışmaya ulaşılmakla beraber, bu kavramın kariyer ve

kariyer planlamasına etkisinin ele alındığı bir çalışmaya rastlanamamıştır. Literatürdeki

eksikliği kapatmak ve bundan sonraki çalışmalara ışık tutmak amacıyla araştırma,

öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer ilişkisi olarak daraltılmıştır. Bu amaç doğrultusunda

ikinci bölüm olarak kariyer kavramı ele alınmıştır. Kariyerin tanımı yapılarak, alt

başlıklar olarak; kariyer aşamaları, kariyer yönetimi, kariyer planlaması ve kişilerin

hayatları boyunca karşılaşabilecekleri kariyer sorunlarına yer verilmiştir.

Belirlenen amaç doğrultusunda Ankara ili otel işletmeleri araştırmanın evreni

olarak seçilmiştir. 1 Temmuz-15 Eylül 2017 tarihleri arasında anket çalışması

yapılmıştır. Ankara ilinin tercih edilmesinin nedeni bu ilimizde otel sayısının fazla

oluşu ve Antalya, Muğla gibi şehirlerdeki Turizm otellerine göre görece daha az

yoğunluk olacağı düşüncesi olmuştur. Araştırmaya başlandığında araştırmanın evreni

olan Ankara ilinde faaliyet gösteren 181 otel işletmesi faaliyet göstermekteydi ve bu

işletmelerde 9711 kayıtlı işgören çalışmaktaydı. Veri toplama süreci ilerleyen

bölümlerde ayrıntılı olacak açıklanacaktır.

Araştırmanın sınırlılıkları şu şekildedir;

- Araştırma, Ankara ilinde turizm ve konaklama işletmeleri çalışanları ile

sınırlıdır.

- Araştırma, Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeğinin ölçtüğü niteliklerle

sınırlıdır.

- Araştırma Kariyer Planlaması Ölçeğinin ölçtüğü niteliklerle sınırlıdır.

3.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Araştırmada özellikle, kariyerlerini geliştirme imkanı olan beyaz yakalı

çalışanlara anket yapılmaya özen gösterilmiştir. Bunun nedeni, anket çalışmasına

85

emeklilik dışında bir hedefi olmayan çalışanların vereceği cevaplar, araştırma için ışık

tutmayacağı düşüncesidir.

3.4.1. Araştırmanın Ölçekleri

Araştırmada, “Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği”, “Kariyer Planlaması

Ölçeği” olmak üzere iki ölçek kullanılmıştır. Bu ölçeklere ilave olarak ankette,

katılanların kişisel özelliklerini öğrenmeye yönelik bir bölüm bulunmaktadır.

3.4.1.1. Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği

Abramson ve Seligman (1978), Hiroto ve Seligman (1975), Maier ve Seligman

(1976), Boyd (1982)’un çalışmalarından yararlanılarak oluşturulmuştur. 5’li Likert tipi

olarak hazırlanan ölçek, 33 değişken ve ortama uyum, motivasyon kaybı, özsaygı,

değersizlik algısı ve kabullenme olmak üzere beş boyutta toplanmış sorulardan

oluşmaktadır. Sorulara verilen cevaplar; 1- Kesinlikle katılmıyorum, 2- Katılmıyorum,

3-Kararsızım, 4- Katılıyorum, 5- Kesinlikle katılıyorum şeklinde hazırlanmıştır.

Ölçeğin turizm sektöründe en az bir yıl çalışmış üniversite öğrencileri ve

Antalya’da faaliyet gösteren 5 yıldızlı bir otelde olmak üzere iki kez pilot uygulaması

gerçekleştirilmiştir. Ölçeğin genel yapı itibariyle geçerlik ve güvenirlik düzeyleri

“Genel α = 0,91; KMO Ölçümü=0,822; Bartlett's Test of Sphericity= 2921,941;

p<.001; Açıklanan Varyans Oranı (AVO)=58,98; Genel ortalama= 4,09 olarak

gerçekleşmiştir.

3.4.1.2. Kariyer Planlaması Ölçeği

Osipow (1987), Demir (2014) ve Demir ve Demir (2016)’in çalışmalarından

yararlanılarak oluşturulmuştur. 5li Likert tipi sorularla hazırlanan ölçek, 21 değişken ve

kariyer beklentisi, kariyer fırsatları ve kariyer kararı olmak üzere üç boyutta toplanmış,

toplam 19 sorudan oluşmaktadır.

Ölçeğin turizm sektöründe en az bir yıl çalışmış üniversite öğrencileri ve

Antalya’da faaliyet gösteren 5 yıldızlı bir otelde olmak üzere iki kez pilot uygulaması

86

gerçekleştirilmiştir. Buradan elde edilen sonuçlar ICTTR: 3. International Conference

on Tourism: Theory, Current Issues and Research konferansında sözlü sunum olarak

gerçekleştirilmiştir. Ölçeğin genel yapı itibariyle geçerlik ve güvenirlik düzeyleri

“Genel α = 0,85; KMO Ölçümü=0,873; Bartlett's Test of Sphericity=1672,978; p<.001;

Açıklanan Varyans Oranı (AVO)=53,79; Genel ortalama= 4,06 olarak gerçekleşmiştir.

3.4.1.3. Kişisel Bilgi Formu

Araştırma grubuyla ilgili kişisel verileri toplamak amacıyla ölçek sorularının son

kısmına bir bölüm eklenmiştir. Bu bölüme, işgörenlerin işyerlerinde çalıştıkları bölüm,

yaş, cinsiyet, medeni durum, kaç yıldır çalıştıkları gibi işleriyle ilgili sorular sorulmuş

ve bu bilgiler toplanmıştır.

3.4.2. Veri Toplama

Daha öncede belirtildiği gibi anket çalışmasına başlandığında araştırmanın

evreninde 181 otel işletmesi faaliyet göstermekteydi. Gerekli ölçeklerin

uygulanabilmesi için Ankara ilinde 140 otel ile görüşülmüş, 83 otelden olumlu yanıt

alınmıştır. Çalışmayı kabul etmeyen oteller, ret sebepleri olarak iş yoğunluğunu ve

önceki araştırmacıların otellerinde gördükleri eksikleri ilgili kurumlara şikayet

etmelerini gerekçe olarak göstermişlerdir. Anket çalışması yapılan işletmeler ağırlık

olarak konaklama işletmeleri olmuştur. Görüşülen otellerin 17’si 5 yıldızlı, 33’ü 4

yıldızlı, 19’u 3 yıldızlı, 2’si 2 yıldızlı ve 15’i özel ve butik otel kapsamında olan oteller

olmuştur. Çalışma yapılacak otellere, “Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeği”,

“Kariyer Planlaması Ölçeği” ve “Kişisel Bilgi Formu”’ndan oluşan, toplamda 61

soruluk anket uygulanmıştır. 2017 Temmuz ayında ölçeklerin uygulanacağı otellere

toplam 1200 anket dağıtılmış ve bu dağıtılan anketlerin haricinde 150 işgören ile

araştırmacının birebir görüşmesiyle anket doldurulmuştur. Çalışanların, anket sorularını

çok uzun bulmaları ve angarya bir iş olarak görmeleri sebebiyle, ölçeklerden sağlıklı

sonuç alınabilmesi amacıyla mümkün olduğunca çok birebir görüşme yolu tercih

edilmiştir. Ancak bu yaklaşım, anket çalışmasının gerektiğinden uzun sürmesine neden

olmuştur. Çalışanların zaman darlığı ya da yöneticilerinin istememesi sebebiyle sadece

anket dağıtılan çalışanlardan (1200 anket) ise 446 anketlik bir geri dönüş olmuştur. %37

87

geri dönüş oranı, çalışanların ve yöneticilerinin akademik çalışmalara önyargılı

yaklaştıklarını ve bir yük olarak gördüklerini göstermektedir. Doldurulan anketler bizzat

işletmelere gidilerek elden teslim alınmıştır ve yapılan görüşmelerde de bu

memnuniyetsizlik tarafımıza aktarılmıştır. Yapılan ilk incelemede 98 adet anket, yarım

doldurulması veya sorulara aynı şıkların işaretlenmesi nedeniyle çalışmadan

çıkarılmıştır. Daha sonra yapılan ayrıntılı incelemede ise, tutarsız cevaplar verildiği

tespit edilen 93 anket tespit edilip, onlar da çıkarıldıktan sonra kalan 405 anket SPSS

programı yardımı ile işleme alınmıştır. Dağıtılan anketlerde karşılaşılan geçersiz anket

oranı, yüz yüze görüşme yoluyla doldurulması konusunda isabetli bir karar verildiğini

göstermektedir. Bundan sonra yapılacak olan çalışmalarda bu durumun göz önünde

bulundurulması, yapılacak olan çalışmanın güvenilirliği açısından fayda sağlayacaktır.

3.4.3. Verilerin Analizi

Araştırmanın sonuçlanmasıyla birlikte, araştırmanın sonuçlarını elde edebilmek

için SPSS 22 analiz paket programı kullanılarak anket içinde yer alan veriler, analiz

edildi ve istatistikî bir değerlendirmeye tabi tutuldu. Elde edilen bulgular doğrultusunda

araştırmada kullanılabilir hale getirildi.

3.4.4. Katılımcıların Demografik Özellikleri

Ankete katılan işgörenlerin demografik özellikleri Tablo 3.2.’de ayrıntılı olarak

gösterilmiştir.

88

Tablo 3.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri

n % n %

Katılımcının Görev

Yaptığı Bölüm

Yaş

Ön büro 167 41 20 yaş altı 18 4,5

F&B 51 12,5 21-30 yaş arası 186 46

Kat Hizmetleri 32 8,5 31-40 yaş arası 122 30

Mutfak 28 7,5 41-50 yaş arası 38 9,5

Muhasebe 15 3,5 50 yaş üstü 3 0.5

İnsan Kaynakları 14 3 Cevap Vermeyenler 39 9,5

Diğer 98 24

Cinsiyet Medeni Durum

Kadın 148 36,5 Evli 206 51

Erkek 247 61 Bekar 169 41.5

Cevap Vermeyen 11 2,5 Dul/Boşanmış 19 4,5

Cevap vermeyenler 12 3

Eğitim Düzeyi Mevcut İşletmede Çalışma

Süreniz

İlköğretim 31 7,5 1 yıldan az 108 30

Lise 125 31 1-3 yıl 165 40,5

Lisans 222 54,5 4-6 yıl 61 15,5

Lisansüstü 16 4 7-9 yıl 19 4,5

Cevap vermeyenler 12 3 10 yıl ve üzeri 37 9,5

Cevap Vermeyenler 16 4

Mevcut İşinizde

Çalışma Süreniz

Bugüne Kadar Kaç İşletme

Değiştirdiniz?

1 yıldan az 65 16 İlk İşim 12 3

1-3 yıl 94 23 1 59 14,5

4-6 yıl 101 25 2 83 20,5

7-9 yıl 36 9 3 104 25,5

10 yıl ve üzeri 87 21 4 68 16,5

Cevap Vermeyenler 23 6 5 ve üzeri 49 12,5

Cevap vermeyenler 31 7,5

Daha Önceki

İşletmeden Ayrılma

Nedeniniz?

İşletmede çalışmaya devam

etmeyi düşünüyor

musunuz?

Ücret Sorunu 40 10 Evet 239 59

Terfi Sorunu 11 2,5 Hayır 100 24,5

Çalışma Koşulları 94 23,5 Diğer 52 13

Diğer 152 37,5 Cevap vermeyenler 15 3,5

Cevap vermeyenler 109 26,5

Bu işletme kişisel

gelişiminizi destekliyor

mu?

Evet 187 46

Hayır 201 49,5

Cevap vermeyenler 18 4,5

89

Araştırmaya katılan işgörenlerin 167’sini (+41) ön büro elemanları

oluşturmaktadır. Anket çalışmasının ağırlıklı olarak yüz yüze görüşme yoluyla

yapılması ve otel işletmelerinde ilk karşılaşılan çalışanların ön büro elemanları olması

dolayısıyla bu sonuç ortaya çıkmıştır. Ön büro elemanlarını 98 kişi ile diğer şıkkını

işaretleyenler gelmektedir. Anketin bu sorusunu hiç kimse boş bırakmamıştır. Bu

sebeple “diğer” şıkkını işaretleyen katılımcıların aslında, ifşa olmaktan çekindikleri için

çalıştıkları bölümü söylemek istemedikleri düşünülmektedir.

Katılımcıların yaş gruplarına göre incelemesine baktığımızda ağırlıklı olarak

Ankara ilindeki otel işletmelerinde genç nüfusun yoğun olduğunu görmekteyiz. 20 yaş

altı ve 40 yaş arası 326 kişi örneklemin %80’lik gibi büyük bir kısmını oluşturmaktadır.

%10’luk yüksek bir oran ise bu soruya yanıt vermemiştir. Tıpkı “görev yaptığınız

bölüm” sorusundaki gibi ifşa olma kaygısının yanında kadın çalışanların yaşları

konusundaki hassasiyetleri nedeniyle bu soruya yanıt vermemiş olabilecekleri

düşünülmektedir. Cinsiyet bilgisinin istendiği soruya toplamda 11 işgören (%2,5) yanıt

vermemiş, 148 kadın (%36,5), 247 erkek (%61) şıkkı işaretlenmiştir.

Anket çalışmasına başlandığında otel yöneticileriyle olan görüşmede kariyer

geliştirme potansiyeli olan beyaz yakalı işgörenler ile anket yapmak istenildiğini ifade

edilmişti. Bunun sonucu katılımcıların eğitim düzeylerinin öğrenilmek istenildiği soruda

ortaya çıkmaktadır. Katılımcıların 31’i ilkokul (%7,5), 125’i lise (%31), 222’si

üniversite (%54,5) ve 16’sı lisansüstü eğitim almış kişilerden oluşmaktadır. 12 kişi (%3)

ise bu soruya yanıt vermemiştir.

Mevcut işletme kaç yıldır çalışmaktasınız sorusuna verilen cevaplar

incelendiğinde 1 yıldan az ve 1-3 yıl arası çalışanların toplamının 273 kişi ve

örneklemin %70,5’ini oluşturduğu görülmektedir. Buna paralel olarak, “daha önce kaç

işletme değiştirdiniz?” sorusuna ise, 3 ve üzeri cevap verenlerin sayısı ise 221 ve

örnekleme oranı %54,5 çıkmıştır. Bu sayılar, söz konusu evrende otel işletmelerinde

işgücü devrinin yoğun olduğunu bize göstermektedir.

90

3.4.5. Araştırmanın Bulguları

3.4.5.1. Güvenirlik ve Geçerlilik

Bilimsel araştırmaların en önemli ölçütlerinden biri olarak kabul edilen

“geçerlilik ve güvenilirlik” araştırmalarda yaygın olarak kullanılan iki önemli ölçüttür.

Güvenilirlik, bir ölçümün tesadüfî hatadan arındırılmış olmasıdır. Güvenilir bir

ölçmenin, tutarlı, dengeli ve tekrarlanabilir olması gerekir. Güvenilirlik, testin

kendisinin değil, eldeki veriler veya ölçümlerin bir özelliğidir. Dolayısıyla güvenilirlik

teste değil, bir ölçme aracıyla elde edilmiş ölçümlere ve onların güvenilir ya da

güvenilmez olduğuna işaret eder. Geçerlilik ise, ölçülmek istenen özelliğin, diğer

özelliklerle karşılaştırılmaksızın ölçülebilme derecesidir. Kısaca geçerlilik, bir veri

toplama aracının ölçülmek istenilen kazanımları ne düzeyde ölçtüğünü ifade etmektedir.

Geçerlilik iç ve dış geçerlilik olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Değişkenler arasındaki

ilişkide sonucun ele alınan nedenlere açıklanabilmesi iç geçerlilik, sonuçların deneklerin

seçildiği büyük gruplara genellenebilir olmasına ise dış geçerlilik denir.

Tablo 3.3. Araştırmanın Güvenilirlik ve Geçerlik Ölçümleri

Α F P Ort. N

Genel ,91 12,393 ,001 4,09 35

Öğrenilmiş Çaresizlik ,85 4,054 ,001 4,06 14

Kariyer Planlaması ,85 17,226 ,001 4,11 21

Araştırmada öncelikle güvenilirlik ve geçerlik analizi yapılmıştır. Elde edilen

bulgular verilerin diğer analizler için uygun olduğunu, ölçek yapısının çalışmayı ifade

etmek için kabul edilebilir düzeyde gerçekleştiğini ortaya koymaktadır. Tablo 3.3.’de

yer aldığı gibi araştırma verilerine genel olarak ve parça düzeyinde uygulanan

güvenilirlik ve geçerlik analizi sonuçlarının içsel tutarlılığı da sağlanmıştır. Genel

olarak 35 değişkenin Cronbach Alpha değeri= ,91 F değeri= 12,393, p değeri= ,001 ve

ortalama değeri (5’li Likert) = 4,09 olarak gerçekleşmiştir. 14 değişkenin bulunduğu

Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışı Ölçeğinin güvenilirlik ve geçerlik analizinde,

Cronbach Alpha değeri= ,85, F değeri= 4,054, p değeri= ,001 ortalama değeri (5’li

91

Likert)= 4,06 olarak gerçekleşmiştir. Son olarak 21 değişkenin bulunduğu Kariyer

Planlamasında ise, Cronbach Alpha değeri= ,85, F değeri= 17,226, p değeri= ,001 ve

ortalama değeri (5’li Likert)= 4,11 olarak bulunmuştur. Bulunan bu değerler ölçeklerin

güvenilirlik ve geçerlik analizi sonuçlarının içsel tutarlılığını sağladığını göstermektedir.

3.4.5.2. Açıklayıcı Faktör Analizi

3.4.5.2.1. Öğrenilmiş Çaresizlik ile ilgili bulgular

Araştırmada ilk olarak "Öğrenilmiş Çaresizlik" davranışı boyutuna ilişkin faktör

analizi gerçekleştirilmiştir. Analiz sonuçları diğer analizler için uygun değerler

olduğunu verilerin genel güvenirlik ve geçerlik değerlerinin sosyal bilimler için uygun

ve kabul edilebilir düzeyde olduğunu göstermektedir (α=.91 ve p<.001). Analiz

sonuçlarına göre KMO (Kaiser-Meier Olkin) ölçümünün 0.822 düzeyinde, Bartlett's

Test of Sphericity=2921,941 ve bu faktörü oluşturan değişkenler toplam varyansın

(AVO) %58.98'ini açıklamaktadır (Tablo 3.4).

Araştırmada "Öğrenilmiş çaresizlik" ile ilgili faktör analizinde 5 boyut

oluşmuştur. Bu boyutlar literatürdeki bilgilere dayanarak “Kabullenme”, “Özsaygı

Kaybı”, “Ortama Uyum”, “Değersizlik Algısı” ve “Motivasyon Kaybı” olarak

isimlendirilmiştir. Her bir faktörün içsel tutarlılık ölçüm değerleri “Öğrenilmiş

çaresizlik” faktör analizi sonuçları tablosunda sunulmuştur.

Tablo 3.4.’de yer alan birinci faktöre (Kabullenme) ilişkin değişkenler ve analiz

sonuçları incelendiğinde 7 değişkenin toplam varyansın %26,13'ünü (AVO) açıkladığı

anlaşılmaktadır. Bu değişkenlerin genel olarak işyerinde bireylerin kabullenme

davranışlarını içerdiği ve öğrenilmiş çaresizliğin tepkisizlik şeklinde görüldüğünü

ortaya koymaktadır. Kabullenme faktörünün özdeğeri 5,48; standart sapması 4,02 ve

ölçek tutum ortalamalarının 4,01 olduğu görülmektedir. Birinci faktörün Cronbach

Alpha değeri 0.85 ve anlamlılık düzeyi p<.001 olarak gerçekleşmiştir.

92

Tablo 3.4. Öğrenilmiş Çaresizlik ile İlgili Faktör Analizi

Faktör

Yükü

Ölçüm Değerleri

Faktör 1-Kabullenme

S9- Yanlış gördüğüm uygulamalar değişmedikçe karşılaşılan

problemler gelecekte de devam eder. ,767

Özdeğer =5,48

AVO (%) =26,13

Standart Sapma =4,02

Ortalama =4,01

α=,85

p=,001

S11- Çok çaba göstersem de yönetimin hakkımdaki düşüncelerinin

değişmeyeceğini sanıyorum. ,741

S21- Zaman zaman neden burada olduğumu soruyorum kendime,

nasıl olsa hiçbir değişmeyecek. ,725

S22-İşyeri değiştirmek de çözüm değil, her yerde aynı sorun devam

edecek ,689

S15- Bir görevde başarısız olmuşsam benzer görevler bir daha

verilmez. ,662

S17- Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam işle ilgili fazla

yeteneğim olmadığı içindir. ,658

S16- Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam yeterli

deneyime sahip değilimdir. ,614

Faktör 2- Özsaygı Kaybı

S19- İşyerinde sizin başarınızı sahiplenecek çok kişi vardır. ,891 Özdeğer =2,19

AVO (%) =10,46

Standart Sapma =2,01

Ortalama =4,09

α=,83

p=,017

S18- İşyerinde siz ne kadar çaba gösterseniz de karşınıza bir engel

çıkar ,873

S6- Bir görevdeki başarısızlıkta kendi payım olduğunu düşünürüm ,789

Faktör 3- Ortama Uyum

S1-İnsanların samimi olmayan davranışları benim de performansımı

olumsuz etkiler. ,620

Özdeğer =2,10

AVO (%) =10,03

Standart Sapma =1,92

Ortalama =4,29

α=,71

p=,001

S2-Çalışanların dürüst ve doğru olmayan tutum ve davranışlarını

değiştiremem. ,699

S3-İşyerindeki bir kural ve uygulama yanlışsa sizde uymak

zorundasınız ,676

S14-İşyerinde iyi ilişkilerin olmasını istiyorsan herşeyi görmeyecek,

duymayacak ve söylemeyeceksin. ,687

Faktör 4-Değersizlik Algısı

S4-İşyerindeki yanlış kural ve uygulamaları düzeltme konusundaki

önerilerim dikkate alınır ,689

Özdeğer =1,33

AVO (%) =6,35

Standart Sapma =1,93

Ortalama =4,14

α=,72

p=,001

S10- Her başarısızlıkta genelde işi yapan kişi sorumlu tutulur. ,636

S20- İşyerinde herkes sorumluluğunu yerine getirmediği sürece sizin

çabanız boşunadır. ,672

S26-Hatalarımı düzeltsem de kimse farkında olmayacaktır ,539

Faktör 5 - Motivasyon Kaybı

S27-İşletmedeki ödüllendirme sistemi performanstan ziyade

motivasyon odaklıdır. ,581

Özdeğer =1,25

AVO (%) =5,99

Standart Sapma =1.58

Ortalama =4,13

α=,74

p=,001

S28- İşletmedeki kişiler arası ilişkiler geleceğinizi belirler. ,772

S29- Bir işi görevim olmadığı halde yerine getirsem de fark

edileceğini sanmıyorum. ,814

Genel α= 0,91 KMO Ölçümü=0,822; Barttlett’s Test of Sphericity= 2921,941; p<.001; Açıklanan

Varyans Oranı (AVO)=58.98; Genel ortalama=4.09

93

İkinci faktör olan özsaygı kaybının değişkenleri ve analiz sonuçlarına

baktığımızda; 3 değişkenin toplam varyansın %10,40’nı (AVO) açıkladığı

görülmektedir. Söz konusu değişkenlerin genel olarak işyerinde çalışan işgörenlerin

özsaygı kaybı davranışlarını kapsadığı ve öğrenilmiş çaresizlik davranışının kişinin öz

saygısında bir azalma yarattığı şeklinde görüldüğü anlaşılmaktadır. Öz saygı faktörünün

özdeğeri 2,19; standart sapması 2,01 ve ölçek tutum ortalamalarının 4,09 olduğu

görülmektedir. Bu faktörün Cronbach Alpha değeri: ,83 ve anlamlılık düzeyi p<,001

olarak bulunmuştur.

Üçüncü faktör olan ortama uyum davranışında 4 değişkenin toplam varyansın

%10,03’ünü (AVO) açıkladığı anlaşılmıştır. Bu değişkenler genel olarak işyerinde

çalışan işgörenlerin ortama uyum davranışlarını kapsadığı ve öğrenilmiş çaresizlik

davranışının, mevcut şartlara uyma ve duruma göre hareket etmeyi gerektirdiğini

açıklamaktadır. Ortama uyum faktörünün özdeğeri 2,10; standart sapması 1,92 ve ölçek

tutum ortalamalarının 4,29 olduğu görülmektedir. Faktörün Cronbach Alpha değeri: ,71

ve anlamlılık düzeyi p<,001 olarak bulunmuştur.

Değersizlik algısı faktörünün 4 değişkeninin toplam varyansın %6,5’ini

açıkladığı tespit edilmiştir. Değersizlik algısı faktörünün bu 4 değişkeninin, çalışmaya

katılan işgörenlerin kendilerinde bir değersizlik algısı hissettikleri anlaşılmaktadır.

Değersizlik algısı faktörünün özdeğeri 1,33; standart sapması 1,93; ölçek tutum

ortalamaları 4,14; Cronbach Alpha değeri: ,72 ve anlamlılık düzeyi p<,001’dır.

Son faktör olan motivasyon kaybında 3 değişkenin toplam varyansın % 5,99’unu

(AVO) açıkladığı anlaşılmıştır. Bu değişkenlerin, genel olarak işyerinde işgörenlerin

motivasyon kaybı yaşadıkları ve öğrenilmiş çaresizliğin, çalışanlarda motivasyon

kaybına neden olduğu ve verim kaybı yaşandığı anlaşılmaktadır.

3.4.5.2.2. Kariyer Planlaması İle İlgili Bulgular

Araştırmada ikinci olarak "Kariyer planlaması" boyutuna ilişkin faktör analizi

gerçekleştirilmiştir. Bu bölüm için yapılan analizlerin sonuçlarının genel güvenilirlik ve

geçerlilik değerlerinin, sosyal bilimler için uygun ve kabul edilebilir düzeyde olduğunu

göstermektedir (α=.85 ve p<.001). Analiz sonuçlarına göre KMO (Kaiser-Meier Olkin)

94

ölçümünün 0.873 düzeyinde, Bartlett's Test of Sphericity=1672,978 ve bu faktörü

oluşturan değişkenler toplam varyansın (AVO) %53.79'unu açıklamaktadır (Tablo 3.5.).

"Kariyer planlaması" ile ilgili faktör analizinde 3 boyut oluşmuştur. Türkçei ve

yabancı kaynaklardan yapılan inceleme sonucunda; “Kariyer kararı”, “Kariyer

beklentisi”, ve “Kariyer olanakları” olarak isimlendirilmiştir. İsimlendirilen bu

faktörlerin içsel tutarlılık ölçüm değerleri “Kariyer Planlaması” ile ilgili faktör analizi

(Tablo 3.5.) tablosunda verilmiştir.

Tablo 3.5.’e bakıldığında, birinci faktör olan “kariyer karar”ına ilişkin

değişkenler ve analiz sonuçlarınca 6 değişkenin toplam varyansın %35,52’sini

açıkladığı görülmektedir. “kariyer kararı” faktörünün değişkenlerinin genel olarak

işgörenlerin mevcut işletmelerinde çalışmaya devam etmek istedikleri ( S.35, S,39 ve

S.45) ve işletmelerinin, işgörenlerinin kişisel gelişimlerini destekleyerek (S.40),

çalışanlarına uzun vadeli çalışmayı düşündükleri hissi vermektedirler. Bu durum ölçek

tutum ortalamasına 4,07 olarak yansımıştır. “Kariyer Kararı” faktörünün özdeğeri 4,97;

standart sapması 4,02 hesaplanmıştır. Ayrıca, bu ilk faktörün Cronbach Alpha değeri

0,77, anlamlılık düzeyi p<,033 olarak gerçekleşmiştir.

Kariyer planlaması ile ilgili faktör analizinin ikinci faktörü olan “Kariyer

Beklentisi”nin 4 değişkeni belirlenmiştir. Bu değişkenler analiz sonuçlarına göre toplam

varyansın %10,25 (AVO)’ini açıklamaktadır. Ölçek tutum ortalaması ise 4,05 olarak

bulunmuştur. Anket çalışmasına katılan işgörenlerin, bir önceki faktör ile paralel olarak

işyerleriyle ilgili olumlu kariyer beklentisi içinde oldukları görülmektedir. Bu sebeple

kariyerler planlamalarını mevcut işletmeye göre yaptıkları düşünülebilir. Bu faktörün

özdeğeri 1,43; standart sapması 2,27 olarak bulunmuş, Cronbach Alpha değeri 0,75 ve

anlamlılık düzeyi p<,024 olarak gerçekleşmiştir.

95

Tablo 3.5. Kariyer Planlaması ile İlgili Faktör Analizi

Faktör 1= Kariyer Kararı Faktör Yükü Ölçüm Değerleri

S.35 Kariyerime bu işletmede devam etmeyi

düşünüyorum.

,658 Özdeğer= 4,97

AVO%= 35,52

Standart Sapma= 3,04

Ortalama= 4,07

α= ,77

p= ,033

S.39 İşimden ayrılmayı düşünmüyorum. ,767

S.40 Yönetim kendimi geliştirmemi

destekliyor.

,741

S.45 Bu işletmedeki kariyerimle ilgili uzun

vadeli planlarım var.

,725

S.46 Bilgi ve yeteneğim kariyerimi bu

işletmede sürdürmem için önemsenmektedir.

,689

S.48 Daha iyi pozisyonda iş bulsam bile karar

vermeden önce yöneticilerimle

değerlendiririm.

,662

Faktör 2= Kariyer Beklentisi

S.34 İnsanlar her yaptığı işle ilgili beklenti

içerisindedir.

,891 Özdeğer= 1,43

AVO%= 10,25

Standart Sapma= 2,27

Ortalama= 4,05

α= ,75

p= ,024

S.36 Sabredersem hak ettiğim yere

geleceğime inanıyorum.

,873

S. 44 Hak ettiğim yere gelebilmek için zaman

ihtiyacım olduğunu düşüyorum.

,789

S. 49 Kariyerimle ilgili hep iyi şeyler

olacağını umuyorum.

,717

Faktör 3= Kariyer Olanakları

S.37 İşletmede herkese eşit kariyer olanakları

sunulmaktadır.

,620 Özdeğer= 1,12

AVO%= 8,01

Standart Sapma= 2,29

Ortalama= 4,05

α= ,71

p= ,001

S.38 İşletmede emeğimin karşılığını alıyorum ,699

S.42 Bu işletmede kariyerimle ilgili endişe

duymuyorum.

,676

S.43 İşletme gelecek beklentilerimi

karşılayacak olanaklara sahiptir.

,687

Genel α= 0,91 KMO Ölçümü=0,822; Barttlett’s Test of Sphericity= 2921,941;

p<.001; Açıklanan Varyans Oranı (AVO)=58.98; Genel ortalama=4.09

Son faktör “Kariyer Olanakları”nın 4 değişkeninin analiz sonuçlarında toplam

varyansın %8,01’nin açıklandığı tablodan görülmektedir. Bu faktörün ölçek tutum

ortalaması 4,05 olarak gerçekleşmiştir. Çalışmaya katılan işgörenler, kendilerini, kariyer

olanakları yönünden diğer çalışanlarla eşit şansa sahip olduklarını ifade etmişler ve

işyerlerini, kariyer planlamalarındaki beklentilerini karşılayacak ölçüde

değerlendirmişlerdir. Ayrıca bu faktör aracılığıyla işgörenlerin kariyer endişelerinin

96

düşük olduğu tespit edilmiştir. “Kariyer Olanakları” faktörünün özdeğeri 1,12; standart

sapması 2,29; Cronbach Alpha değeri 0,71 ve anlamlılık düzeyi p<.001 olarak

gerçekleşmiştir.

3.4.5.3. Korelasyon Analizi

Araştırmada bağımsız ve bağımlı değişkenlerin oluşturduğu faktörlerin arasındaki

ilişkiyi belirlemek amacıyla korelasyon analizi gerçekleştirilmiştir. “Kabullenme”,

“Özsaygı Kaybı”, “Ortama Uyum”, “Değersizlik Algısı” ve “Motivasyon Kaybı” olarak

gruplanan öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinden oluşan faktörler ile “Kariyer kararı”,

“Kariyer beklentisi” ve “Kariyer olanaklarını değerlendirme” olarak gruplanan kariyer

planlaması bağımlı değişkenlerini tanımlayan faktörler arasındaki ilişkinin korelasyon

analizine göre;

Tablo 3.6. Korelasyon Analizi Sonuçları

Değişkenler 1 2 3 4 5 6 7 8

1-Kabullenme 1

2- Özsaygı

Kaybı

.218

** 1

3- Ortama Uyum .377

** ,255** 1

4- Değersizlik

Algısı

.426

** ,129** ,332** 1

5- Motivasyon

Kaybı

.260

** ,056 ,379** ,350** 1

6- Kariyer Kararı -

.611**

-

,540**

-

,316**

-

,562**

-

,578** 1

7- Kariyer

Beklentisi

-

.766**

-

,554** -,441

-

,682**

-

,579** ,575** 1

8- Kariyer

Olanaklarını

Değerlendirme

-

.595** ,206

-

,322**

-

,353**

-

,193** ,457** ,479** 1

Pearson korelasyon (2 yönlü), *p<.05 **p<.01

3.4.5.3.1. Kabullenme

Öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinden olan “kabullenme” ile “kariyer kararı”

arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmektedir (r=-.611;

97

p<.01). Aynı şekilde “kabullenme” faktörü diğer bağımlı değişkenlerin oluşturduğu

faktörler ile benzer bir ilişkisi söz konusudur. “Kabullenme” faktörü ile “kariyer

beklentisi” faktörü arasında negatif yönlü yüksek düzeyde (r=-.766; p<.01) ve “kariyer

olanaklarını değerlendirme” faktörü arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir

ilişkinin olduğu görülmektedir (r=-.595; p<.01). Bu durumda öğrenilmiş çaresizliğin

kabullenmesi artarken bireylerin kariyer planlamasına yönelik, kariyer kararı, beklentisi

ve olanakları değerlendirmesi azalmaktadır.

3.4.5.3.2. Özsaygı Kaybı

“Özsaygı kaybı” ile “kariyer kararı” arasında negatif yönlü orta düzeyde anlamlı

bir ilişki oluşmuştur (r= -540; p <.01). Bu faktör paralel bir biçimde “kariyer beklentisi”

ile de negatif yönlü orta düzeyde anlamlı bir ilişki içindedir (r= -.554; p<.01). Ancak bu

bulgulardan farklı olarak “özsaygı kaybı”, “kariyer olanaklarını değerlendirme”

arasında ise pozitif yönlü düşük bir ilişki bulunmuştur (r=.206; p<.05). Bu bulgular

dahilinde öğrenilmiş çaresizlikte özsaygı kaybı artan kişilerin kariyer planlamasında,

kariyer kararı ve kariyer beklentisi azalırken, kariyer olanaklarını değerlendirmesi az da

olsa artmaktadır.

3.4.5.3.3. Ortama Uyum

Öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinden biri olan “ortama uyum” davranışı ile

kariyer planlama değişkenleri arasında genel olarak negatif yönlü orta düzeyde anlamlı

ilişki bulunmuştur. “Ortama uyum” davranışı ile “kariyer kararı” arasında negatif yönlü

orta düzeyde anlamlı bir ilişki vardır (r= -.316; p <.01). Benzer şekilde “kariyer

beklentisi ile de yine orta düzeyde negatif anlamlı bir ilişki içindedir (r= -.441; p <.01).

“Ortama uyum” faktörünün “ “kariyer olanaklarını değerlendirme” faktörü ile ise, aynı

şekilde negatif yönlü anlamlı bir ilişkisi vardır (r= -.322; p <.01). Sonuç olarak,

işgörenler oluşan olumsuz olaylara bir etkisinin olamayacağı düşüncesiyle pasifleşerek

ortama uyum sağlamaya başladıkça, kariyer kararları, beklentileri ve kariyer

olanaklarını değerlendirme konularında olumsuzluklar yaşamaktadırlar.

98

3.4.5.3.4. Değersizlik Algısı

İşgörenin öğrenilmiş çaresizlik içinde olmasıyla oluşacak olan kendini değersiz

görme durumunda, kariyer kararında olumsuz etkiler olacaktır. İki değişken arasında

negatif yönlü orta düzeyde anlamlı ilişki tespit edilmiştir (r= -.562; p <.01). Bir başka

kariyer planlaması faktörü olan “kariyer beklentisi” ise benzer şekilde negatif yönlü orta

düzey anlamlı bir ilişki içindedir (r= -.682; p <.01). Bu nedenle işgörenin değersizlik

algısı arttıkça, bağlı olduğu işyerindeki kariyeriyle ilgili olumlu değerlendirmesi

azalmaktadır. Son olarak, “değersizlik algısı” ile “kariyer olanaklarını değerlendirme”

faktörü ile de diğer değişkenler kadar olmasa da orta düzeyde negatif ve anlamlı bir

ilişki tespit edilmiştir (r= -.353; p <.01). Öğrenilmiş çaresizliğin değersizlik algısı

artarken, işgörenin kariyer olanaklarını değerlendirme noktasında bir olumsuz etki

oluşmaktadır.

3.4.5.3.5. Motivasyon Kaybı

Öğrenilmiş çaresizliğin son faktörü olan “motivasyon kaybı”, korelasyon analizi

tablosuna (Tablo 3.6.) göre incelendiğinde diğer değişkenlere benzer sonuçlarla

karşılaşılmıştır. “Motivasyon kaybı” faktörü ile “kariyer kararı” faktörü arasında negatif

yönlü, orta düzeyde anlamlı bir ilişki vardır (r= -.578; p <.01). Bu faktöre yakın bir

şekilde “kariyer beklentisi” faktörü de negatif yönlü, orta düzeyde anlamlı bir ilişki

ortaya çıkmıştır (r= -.579; p <.01). Öğrenilmiş çaresizliğin “motivasyon kaybı”

faktörünün, kariyer planlamasının “kariyer olanaklarını değerlendirme” faktörü ile olan

ilişkisi ise negatif yönlü, düşük seviyede anlamlı bir ilişki içerisindedir(r= -.193; p

<.01). Bu sonuçlara göre işgörende öğrenilmiş çaresizliğin motivasyon kaybı artarken,

kariyer planlamasına yönelik, kariyer kararları ve beklentileri orta düzeyde, kariyer

olanaklarını değerlendirmeleri ise düşük düzeyde azalmaktadır.

3.4.5.4. Regresyon Analizi

“Kariyer kararı”, “kariyer beklentisi” ve “kariyer olanaklarını değerlendirme”

bağımlı değişkenlerinin, “kabullenme”, “özsaygı kaybı”, “ortama uyum”, “değersizlik

99

algısı” ve “motivasyon kaybı” bağımsız değişkenlerine olan etkilerini inceleyen

regresyon analizi sonuçları aşağıdaki gibidir.

Tablo 3.7. Regresyon Analizi Sonuçları 1

Değişkenler

Standartlaştırılmam

ış katsayılar

Standartlaştırılmı

ş katsayılar

t p B St. hata

Sabit ,352 ,215 11,641 ,002

1-Kabullenme ,354 ,036 ,401 9,792 ,001

2-Özsaygı Kaybı ,057 ,028 ,075 2,030 ,043

3- Ortama Uyum ,041 ,038 ,021 ,138 ,970

4-Değersizlik Algısı ,352 ,043 ,336 8,235 ,001

5-Motivasyon Kaybı ,141 ,043 ,133 3,234 ,001

Bağımlı değişken: Kariyer kararı, R= ,712; R²= ,507; Düzeltilmiş R²=,501; F=

81,800; p<,01

Bireylerin “kariyer kararı” üzerinde öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinin

oluşturduğu faktörlerin etkisinin olup olmadığını belirlemek amacıyla regresyon analizi

uygulanmıştır. Regresyon analiz sonuçları tablo 3.7.’de görüldüğü gibi “kariyer kararı”

bağımlı değişkenler faktörünü “kabullenme”, “değersizlik algısı”, “motivasyon kaybı”

(t>1,80; p<.01) ve “özsaygı kaybı” (t>1,80; p<.05) faktörleri etkilerken “ortama uyum”,

(t<1,80; p>.05) faktörünün etkisinin olmadığı görülmektedir.

Tablo 3.8. Regresyon Analizi Sonuçları 2

Değişkenler

Standartlaştırılma

mış katsayılar

Standartlaştırılm

ış katsayılar

t P B St. hata

Sabit ,354 ,244 10,43 ,015

1-Kabullenme ,550 ,041 ,555 13,412 ,000

2-Özsaygı Kaybı ,226 ,049 ,191 4,577 ,000

3- Ortama Uyum -,023 ,032 -,027 -,724 ,469

4-Değersizlik Algısı ,070 ,049 ,060 1,441 ,150

5-Motivasyon Kaybı ,079 ,043 ,073 2,009 ,038

Bağımlı değişken: “Kariyer beklentisi” , R= ,704; R²= ,495; Düzeltilmiş R²=,489;

F= 77,962; p<,01

100

Tablo 3.8.’de çıkan sonuçlara göre, bireylerin “kariyer beklentisi” üzerinde

öğrenilmiş çaresizlik değişkenlerinin etkisinin olup olmadığına bakıldığında,

“kabullenme”, “özsaygı kaybı” (t>1,80; p<,01) ve “motivasyon kaybı” faktörlerinin

“kariyer beklentisi” üzerinde etkilerinin olduğu görülmektedir. “Ortama uyum” ve

“değersizlik algısı” faktörlerinin ( t<1,80; p>,05) ise etkisi bulunmamaktadır.

Tablo 3.9 Regresyon Analizi Sonuçları 3

Değişkenler

Standartlaştırılma

mış katsayılar

Standartlaştırılmı

ş katsayılar

t p B St. hata

Sabit ,915 ,273 13,357 ,001

1-Kabullenme ,507 ,046 ,508 11,040 ,000

2-Özsaygı Kaybı ,052 ,036 ,061 1,465 ,144

3- Ortama Uyum -,012 ,048 -,011 -.256 ,798

4-Değersizlik Algısı ,124 ,054 ,105 2,284 ,023

5-Motivasyon Kaybı ,120 ,055 ,085 2,001 ,019

Bağımlı değişken: “Kariyer olanaklarını değerlendirme”; R= ,614; R²= ,377;

Düzeltilmiş R²=,369; F= 48,027; p<,01

“Kariyer olanaklarını değerlendirme” üzerinde bireylerin öğrenilmiş çaresizlik

faktörlerinin etkilerinin olup olmadığını anlamak için oluşturulmuş regresyon analizi

tablo 3.9’da verilmiştir. Buna göre; “kabullenme” (t>1,80; p<,01), “değersizlik algısı”

ve “motivasyon kaybı” faktörlerinin “kariyer olanaklarını değerlendirme” üzerinde

etkilerinin olduğu tespit edilmiştir. Fakat “özsaygı kaybı” (t<1,80; p>,05) ve “ortama

uyum” (t<1,80; p>,05) faktörlerinde istatistiksel olarak anlamlı farklılık

saptanamamıştır.

3.5. ARAŞTIRMA HİPOTEZLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Araştırmanın ana hipotezini desteklemek üzere kurulan yan hipotezlerin

geçerliliği test edilmiş, Tablo 3.7, 3.8. ve 3.9. da gösterilen regresyon analizlerine göre

ve Tablo 3.6 da gösterilen korelasyon analizinden elde edilen verilerle 16 yan hipotezin

11’i desteklenmiş, geriye kalan 5 hipotez ise desteklenmemiştir.

101

“Motivasyon kaybı” bağımsız değişkeni ile kariyer planlaması bağımlı

değişkenleri arasındaki ilişkiyi anlamak için oluşturulan H2.1, H2.2 ve H2.3 hipotezleri

için yapılan korelasyon analizinde bu bağımlı ve bağımsız değişkenler arasında negatif

yönlü ilişki tespit edilmiştir ve regresyon analizleriyle de “motivasyon kaybının”

kariyer planlaması bağımlı değişkenlerini etkilediği görülmüştür. Öğrenilmiş çaresizlik

davranışı bağımsız değişkenlerinden olan “kabullenmenin”, bağımlı değişkenlerle

ilişkisini açıklamaya yönelik öne sürülen H5.1, H5.2 ve H5.3 yapılan korelasyon ve

regresyon analizleri sonuçlarıyla desteklenmiştir. Bir diğer öğrenilmiş çaresizlik

bağımsız değişkeni olan “ortama uyum” davranışı bağımlı değişkenlerle negatif yönlü

bir ilişki içindedir. Ancak yapılan regresyon analizleriyle “ortama uyum” davranışının

“kariyer beklentisi”, “kariyer kararı” ve “kariyer fırsatları” bağımlı değişkenlerine bir

etkisinin olmadığı bulunmuştur. Dolayısıyla H1.1, H1.2 ve H1.3 desteklenmemiştir. H3.1,

H3.2 ve H3.3 “özsaygı kaybının” bağımlı değişkenler üzerindeki etkisini ölçmek için

oluşturulan hipotezlerdir. Kurulan hipotezler doğrultusunda yapılan analizlerde özsaygı

davranışı ile kariyer beklentisi ve kariyer kararı arasında negatif yönlü bir ilişki

bulunmuştur. Yapılan regresyon analizleriyle de H3.1 ve H3.3 desteklenmiştir. Ancak H3.2

özsaygı davranışı ile kariyer fırsatlarını değerlendirme arasında istatistiksel olarak

anlamlı bir fark olmadığından dolayı desteklenmemiştir. Son olarak, öğrenilmiş

çaresizlik davranışının kişide duygusal alanda yetersizliğe yol açması sonucu ortaya

çıkan “değersizlik algısı” bağımsız değişkeninin, bağımlı değişkenlerle negatif yönlü

ilişkide olduğu yapılan korelasyon analiziyle saptanmıştır. Daha sonra yapılan

regresyon analizle ise “değersizlik algısının” kariyer olanaklarını ve kariyer kararlarını

etkilerken, kariyer beklentisine bir etkisinin olmadığı anlaşılmıştır ve H4.1 in

desteklenmezken, H4.2 ve H4.3’ün desteklendiği görülmüştür.

Aşağıda, daha önce kurulmuş olan hipotezler, yapılan korelasyon analizlerinin

sonuçlarına göre desteklenip desteklenmediğinin daha net görülebilmesi amacıyla tablo

olarak verilmiştir.

102

Tablo 3.10. Araştırmanın Hipotez Sonuçları

Hipotezler T p Sonuç

H1.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, ortama uyum davranışı, kariyer

beklentisini etkiler.

-,724; t<1,80 ,469; p>,05 Desteklenmedi

H1.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, ortama uyum davranışı, kariyer

fırsatlarını etkiler.

-,256; t<1,80 ,798; p>,05 Desteklenmedi

H1.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, ortama uyum davranışı, kariyer

kararlarını etkiler.

,138; t<1,80 ,970; p>,05 Desteklenmedi

H2.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, motivasyon kaybı durumu, kariyer

beklentisini etkiler.

2,009; t>1,80 ,038; p<,05 Desteklendi

H2.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, motivasyon kaybı durumu, kariyer

fırsatlarını etkiler.

2,001; t>1,80 ,019; p<,05 Desteklendi

H2.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak motivasyon kaybı durumu, kariyer

kararlarını etkiler.

3,234; t>1,80 ,001; p<,01 Desteklendi

H3.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, özsaygı kaybı, kariyer beklentisini

etkiler.

4,577; t>1,80 ,000; p<,01 Desteklendi

H3.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer

fırsatlarını etkiler.

1,465; t<1,80 ,144; p>,05 Desteklenmedi

H3.3.- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, özsaygı kaybı durumu, kariyer

kararlarını etkiler.

2,030; t>1,80 ,043; p<,05 Desteklendi

H4.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, değersizlik algısı durumu, kariyer

beklentisini etkiler.

1,441; t<1,80 ,150; p>,05 Desteklenmedi

H4.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, değersizlik algısı durumu, kariyer

fırsatlarını etkiler.

2,284; t>1,80 ,023; p<,05 Desteklendi

H4.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, değersizlik algısı durumu, kariyer

kararlarını etkiler.

8,235; t>1,80 ,001; p<,01 Desteklendi

H5.1- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, kabullenme durumu, kariyer

beklentisini etkiler.

13,412; t>1,80 ,000; p<,01 Desteklendi

H5.2- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, kabullenme durumu, kariyer

fırsatlarını etkiler.

11,040; t>1,80 ,000; p<,01 Desteklendi

H5.3- İşgörenlerin, öğrenilmiş çaresizlik

olarak, kabullenme durumu, kariyer

kararlarını etkiler.

9,792; t>1,80 ,001; p<,01 Desteklendi

103

3.6. TARTIŞMA

Çalışmada öne sürülen modelle ilgili yapılan anket çalışmasıyla olumlu denilebilecek

sonuçlar elde edilmiştir. Anket sonuçlarıyla yapılan SPSS çalışması sonucunda Tablo

3.6 da gösterilen korelasyon analizine ulaşılmış ve bağımsız ve bağımlı değişkenler

arasında anlamlı ilişkiler tespit edilmiştir.

Önerilmiş modelin yapılan analizlerle testlerinin yapılması sonucunda Tablo

3.11 oluşturulmuştur. Oluşan tabloyu açıklamak gerekirse, bir örgütte oluşan öğrenilmiş

çaresizlik durumu, işgörenlerde bilişsel, duygusal ve güdüsel alanlarında bazı

yetersizlikler ortaya çıkmasına neden olur. Çalışmada bu alanlarda görülen yetersizlikler

aynı zamanda bağımsız değişkenler olan “kabullenme”, “özgüven kaybı”, “ortama

uyum”, “değersizlik algısı” ve “motivasyon kaybı” olarak ortaya çıkmıştır.

Araştırmanın ana hipotezi hatırlanacağı gibi “İşgörenlerin öğrenilmiş çaresizlik

davranışı kariyer planlamasını etkiler” ‘idi. Bu hipoteze göre işgörenlerin öğrenilmiş

çaresizlik düzeylerindeki artış, onların kabullenme, özgüven kaybı, ortama uyum

davranışları, değersizlik algıları ve motivasyon kayıplarında da artışa neden olacaktı. Bu

artışlar kariyer planlamasının üç boyutu olan kariyer beklentisi, kariyer kararı ve kariyer

olanaklarını değerlendirme boyutlarına olumsuz etki yapması bekleniyordu. Tablo

3.11’e bakıldığında, analiz sonuçlarına göre ağırlıklı olarak hipotezlerin doğrulandığını

söylenebilir. Bağımsız değişkenler ile bağımlı değişkenler arasında negatif yönlü bir

ilişki oluşmuştur. Ancak özellikle ortama uyum bağımsız değişkeni ile ilgili olan

hipotezler desteklenmemiştir. Bunun nedeninin anket çalışmasına katılan çalışanların,

anketlerinin üstleri tarafından okunma riski olması nedeniyle kendilerini kötü göstermek

istememelerinden kaynaklı kaçamak cevaplar verdikleri düşünülmektedir.

104

Tablo 3.11 Araştırmanın Modelinin Diğer Tablo Sonuçlarıyla Karşılaştırılması

Ka

riy

er k

ara

rı

-Kab

ull

enm

e

r= -

.61

1;

p<

.01

/ t

>1.8

0;

p<

.01

-Özs

ayg

ı k

ayb

ı r=

-.5

40

; p

<.0

1 /

t>

1.8

0;

p<

.01

-Ort

ama

uyu

m r

= -

.316

; p

<.0

1 /

t<

1.8

0;

p>

.05

-Değ

ersi

zlik

al.

r=

-5

62

; p

<.0

1 /

t>

1.8

0;

p<

.01

-Mo

tiv

asy

on

kay

bı

r=-5

78

; p

.01-

t>

1.8

0;

p<

.01

Ka

riy

er b

ekle

nti

si

-Kab

ull

enm

e r=

-.7

66

; p

<.0

1-

t>1

.80

; p

<.0

1

-Özs

ayg

ı k

ayb

ı r=

-.5

54

; p

<.0

1 /

t>

1.8

0 ;

p<

.01

Ort

ama

uyu

m r

=-.

44

1;

p<

.01

/ t

<1

.80

; p

>.0

5

-Değ

ersi

zlik

alg

ısı

r=-.

68

2;

p<

.01

/ t

<1.8

0;

p>

.05

-Mo

tiv

asy

on

kay

bı

r=.5

79

; p

<.0

1 /

t>

1.8

0;

p<

.05

Ka

riy

er o

lan

ak

ları

nı

değ

erle

nd

irm

e

-Kab

ull

enm

e r=

-.5

95

; p

<.0

1 /

t>

1.8

0;

p<

.01

-Özs

ayg

ı k

ayb

ı r=

.20

6;

p<

.05

/ t

<1

.80

; p

>.0

5

-Ort

ama

uy

um

r=

-.3

22

; p

<.0

1 /

t<

1.8

0;

p>

.05

-Değ

ersi

zlik

alg

ısı

r=-.

35

3;

p<

.01

/ t

>1.8

0;

p<

.05

-Mo

tiv

asy

on

kay

bı

r=-.

193

; p

<.0

1 /

t>

1.8

0;

p<

.05

Kariyer planlaması

Kab

ull

enm

e

Özs

ayg

ı K

ayb

ı

Ort

ama

uyu

m

Değ

ersi

zlik

alg

ısı

Moti

vas

yon

kay

bı

+ + + + +

Öğrenilmiş çaresizlik

105

Tablo 3.11 sonuçlarına göre, öğrenilmiş çaresizliğin kabullenmesinin artması,

bağımlı değişkenlerde genel olarak orta düzeyde negatif yönlü etkiler olmuştur. Ayrıca

yapılan regresyon analizleriyle de hipotez2.1,2.2. ve 2.3 desteklenmiştir. Öğrenilmiş

çaresizliğin özsaygı kaybına neden olması ise kariyer beklentisi ve kariyer kararı

bağımlı değişkenlerine olumsuz orta düzey etki etmiş hipotez3.1 ve hipotez3.3

desteklenmiş olmasına rağmen, kariyer fırsatları açısından pozitif düzeyde düşük bir

etkisi olmuştur ve hipotez3.2 ise desteklenmemiştir. İlk bakışta anlamsız gelen bu durum

işgörenler açısından değerlendirildiğinde, öğrenilmiş çaresizlik içindeki çalışanın mesai

arkadaşlarını da aynı durumda hissederek şartlarının eşit olduğunu düşünmesinden

kaynaklanmış olabilir diye düşünülmektedir.

Bağımsız değişkenlerden değersizlik algısında bütün bağımlı değişkenler ile

negatif yönlü orta düzeyde ilişki tespit edilmiştir. Ancak değersizlik algısı, kariyer

beklentisi arasında kurulan hipotez, analiz sonuçlarına göre desteklenmemiştir. Daha

önce Tablo 3.5’de belirtildiği gibi ankete katılan çalışanlar işyerlerindeki kariyer

beklentileri ile ilgili olumlu tutum içindedirler. Fakat burada çelişkili bir durum vardır.

Katılımcıların daha yukarıda demografik özellikleri incelendiğinde %70,5’nin yeni işe

başlamış çalışanlar olduğu ve katılımcıların genelinde ise %54,5’nin daha önce 3 ve

daha çok otel işlemesi değiştirdikleri hatırlanacak olunursa söz konusu işletmelerde

işgücü devrinin yüksek olduğu gerçeği göz önüne alınarak, katılımcıların bu yöndeki

sorulara samimi cevap vermedikleri düşünülebilir.

Öğrenilmiş çaresizlik davranışının bir başka sonucu olan motivasyon kaybında

kariyer kararı ve kariyer beklentisiyle orta düzeyde negatif ilişki, kariyer olanaklarını

değerlendirme ile düşük düzeyde negatif ilişki tespit edilmiştir. Yani öğrenilmiş

çaresizliğin motivasyon kaybı artarken, çalışanlar kariyer planlama sorunlarıyla karşı

karşıya kalabileceklerdir.

Kümbül Güler (2006) çalışma hayatında öğrenilmiş çaresizlik olgusunu

incelediği çalışmasında, yetkilendirme ve algılanan kontrol kavramlarını işgörenin

öğrenilmiş çaresizlik içine girmesine neden olabilecek olan değişkenler olarak

tanımlamıştır. Kümbül’e göre, kişinin yaptığı işin kontrolünün kendisinde değil de,

kendisi dışındaki etkenlerin kontrolü altında olduğunu düşünmesinin ve mevcut durumu

kötümser bir zihin yapısıyla yorumlamasının, öğrenilmiş çaresizlik gibi olumsuz bir

106

duruma neden olabileceğini iddia etmiştir. Benzer şekilde Tutar (2007)’da Örgütsel

eylemsizliği öğrenilmiş çaresizlik kavramıyla açıkladığı çalışmasında kontrol

kavramına vurgu yapmış ve firmaların çalışanlarına daha fazla kontrol imkanı

vermelerinin, onların özgüvenlerinde ve motivasyonlarında bir artışa neden olacağını

belirtmiştir. Bu çalışmaya göre iki çalışmayı karşılaştırırsak, firma yöneticilerinin,

çalışanlarına verebilecekleri en üst düzeyde yetki vermeleri öğrenilmiş çaresizliği

önleme yolunda önemli bir adım olabilmektedir. Buna göre, yaptığı işte daha fazla

kontrolü olan birey kaybettiği özgüveni tekrar kazanacak, kendini daha değerli görecek

ve daha fazla motive olacaktır. Çalışmanın modelinde (Tablo 3.11.) bağımsız

değişkenlerin artışı bağımlı kariyer planlaması değişkenlerine negatif olarak

yansımaktaydı. Örgüt işleyişinde kontrolünün olduğunu bilen çalışanın bu yeni

durumunun kariyer planlamasına da olumlu şekilde yansıyacağı düşünülebilir.

Bayat (2002), örgütlerde güdülenme yetersizliğini öğrenilmiş çaresizlik

modeliyle açıkladığı çalışmasında ise, örgütsel davranış açısından çaresizlik yaşantısını

iki nedene bağlı olarak ortaya çıkabileceğini iddia etmiştir. Bu nedenler; ilk olarak,

çalışanın davranışının örgüt tarafından istenilen sonuçlara yol açmaması, ikinci olarak

ise, davranışın örgüt tarafından istenilen sonuca çıkmasına rağmen çalışan için örgütsel

ödüllerin elde edilememesidir. Sayılan bu iki neden sonucunda iki farklı çaresizlik

ortaya çıkmaktadır. Bunlar; kontrol edilemeyen sonuca bağlı olarak ortaya çıkan

çaresizlik ve ödüllere ulaşamamanın sonucu ortaya çıkan çaresizlik olarak sıralanır.

Özellikle ikinci çaresizlik durumu dikkat çekicidir. Bayat’a göre örgütler

gerçekleştirilecek işlerle ilgili başarılı olma durumunun açıkça belirtilmemiş olmasının

ve örgütlerdeki ödüllerin dağıtımının nesnel değerlere göre ve çalışanların beklentilerini

karşılamayacak şekilde düzenlenmiş olabileceğini belirtmiştir. Bu duruma çalışanların

kariyerleri noktasında değerlendirecek olursak, çalışan bir kişinin yaptığı gayretler

sonucunda boş bir pozisyona terfi beklentisi içinde olması ve bu durumun örgüt

yönetimi tarafında değerlendirilmemesi kişide tüm çabalarının boşa olduğu hissini

vererek pasifleşmesine (öğrenilmiş çaresizlik içine girmesine), veriminin düşmesine ve

dolayısıyla kendi kariyer planında bir tökezlemeye neden olabilir. Tutar (2007)

çalışmasında, örgütlerde insan kaynaklarının örgütsel hedef ve amaçlarla

bütünleştirilmesi ve örgütsel var oluş nedeninin çalışanlarına benimsetilmesinin etkin

insan yönetimi için zorunlu olduğunu belirtmiştir. Bu aynı zamanda kariyer

107

planlamasının örgütler açısından temel hedeflerinden birisidir. Bu noktada daha ilk

anda, çalışanın işe girişinde uygun oryantasyonun ve eğitim ve geliştirmelerin

yapılması, ayrıca kariyer haritalarının yapılması işgörenler için faydalı olacaktır.

108

SONUÇ

İlk olarak hayvanlar üzerinde yapılan deneylerle ortaya atılan öğrenilmiş

çaresizlik olgusu, daha sonra insanlar üzerinde yapılan deneylerle birlikte günümüzde

özellikle depresyon için önemli bir teori haline gelmiştir. Genel bir ifadeyle

organizmanın olaylar karşısında gösterdiği davranışlar ile olayların sonucu arasında bir

bağ kuramamasından ve güdülenememekten kaynaklanan bir pasifliğin söz konusu

olduğu durum olarak tanımlanmaktadır.

Öğrenilmiş çaresizlik konusunda literatür taraması yapıldıktan sonra çokça

araştırılmış olan öğrenilmiş çaresizliğin neden kaynaklandığı ve sonucunda ortaya çıkan

rahatsızlıklar yönünden incelenmesi yerine, literatürdeki eksiklik görülerek, daha çok

insan kaynaklarını ilgilendiren ve daha özel bir konu olan kariyer planlamasıyla

ilişkilendirilmesine karar verilmiştir. Çalışmanın teori ve uygulama bölümleri çalışma

hayatında öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer planlaması arasındaki ilişkiyi inceleyen bu

çalışma yurtiçinde yapılmış ilk çalışmadır ve bundan sonra yapılacak çalışmalara ışık

tutabileceği düşünülmektedir.

Çalışmanın çok fazla yer kaplamaması için öğrenilmiş çaresizliğin yaş, cinsiyet,

eğitim durumu gibi bireysel faktörler yönünden kariyer planlamasına etkisi araştırmaya

katılamamıştır. Onun yerine daha genel olarak kariyer planlaması ve öğrenilmiş

çaresizlik arasındaki ilişki incelenmeye çalışılmıştır. Bu hedef dahilinde öncelikli olarak

geniş bir literatür taraması yapılarak araştırmanın ölçekleri oluşturulmuştur.

Literatür taramasıyla belirlenen amaç doğrultusunda ilk bölümde öğrenme ve

öğrenmeyi etkileyen faktörler anlatılmıştı. Güdülenmesini kaybeden bir çalışan yeni

bilgilerle dolmaya ve verimli çalışmaya uzak bir noktadadır. Bu durum çalışanın

kariyerine yansır. Örgüt içinde motivasyonunu kaybeden bireyin ne firmasına ne de

kendisine olumlu bir katkısı olamaz.

Örgütlerin kariyer planlaması yapmalarındaki temel amaç, çalışanlarının

motivasyonlarını arttırmak suretiyle kaliteyi arttırmak ve çalışanlarla örgütün

hedeflerini paralel hale getirip, verimliliği yükseltmektir. Öğrenilmiş çaresizlik ise

çalışanlarda güdülenme (motivasyon) eksikliği yaratmaktadır. Ayrıca “örgütler ve

öğrenilmiş çaresizlik” konusunda işlendiği şekliyle bireysel yönden, stres, depresyon, iş

109

tatminsizliği, yabancılaşma şeklinde sonuçları olabileceği ve düşük üretkenlik, düşük

kalite, devamsızlık, işgücü devri, pasiflik (kabullenme), geri çekilme (ortama uyum)

gibi örgütsel sonuçları doğurmaktadır. Kısaca örgütlerin kariyer planlamasıyla elde

etmek istediği sonuçlar ile öğrenilmiş çaresizliğin sonuçları taban tabana zıttır.

Çalışmanın önceki kısımlarında da değinildiği gibi örgütlerin en önemli kaynağı insan

kaynaklarıdır. Elde bulunan maddi varlıkların en iyi şekilde değerlendirilmesi sadece

kalifiye ve iyi güdülenmiş işgörenler sayesinde olabilmektedir. İşletmeler rekabet

güçlerini kaybetmemek ve daha da büyümek istiyorlarsa, çalışanlarını en verimli

çalışacak şekilde önlemlerini almaları gerekmektedir. Öğrenilmiş çaresizlik de almaları

gereken önlemlerin başında gelmektedir. Dolayısıyla yapılan bu çalışmanın, kariyer

planlaması hakkında işletmelere faydalı olabileceği düşünülmektedir.

Tutar (2007)’a göre bir örgütte çalışanlar çaresizliği öğrenebiliyorsa, insan ürünü

olan örgütler de çaresizliği öğrenebilmektedir. Çağın gerektirdiği değişimlere uyum

sağlayamayan ya da pasifleşen örgütler de öğrenilmiş çaresizlik içine girmiştir. Tutar

(2007), örgütlerin ve içindeki çalışanların öğrenilmiş çaresizlik durumundan

kurtulmaları için sürecin tersine çevrilmesi gerektiğini iddia etmiştir. Martinko ve

Gardner (1982)’e göre, örgütlerde öğrenilmiş çaresizliği kaldırmaya yönelik bazı

uygulamalar bulunmaktadır. Bunlar; bağışıklık kazandırma, fark yaratma eğitimi,

yükleme eğitimi, danışmanlık, özsaygı savunması ve model öğretmesi uygulamalarıdır.

Bağışıklık kazandırma, işe ilk girişte işgörenleri uygun oryantasyon programlarına alıp,

belli oranda başarı sağlayabilecekleri koşullarda işe ısındırmaktır. Fark yaratma

eğitiminde, yönetimin çalışanların önceki durumuyla sonraki durumu arasında

gösterdiği başarıları onlara göstererek onların performanslarını doğru bir şekilde

değerlendirmelerini sağlamak amaçtır. Üçüncü yöntem olan yükleme eğitiminde,

çalışanların başarısızlıklarını özel, dışsal ve değişken nedenlere atfetmelerini sağlarken,

başarılarını kalıcı ve içsel nedenlere atfetmelerini sağlamak amaçlanmıştır. Dördüncü

yöntem danışmanlık yoluyla başarı ile ödüllendirme arasındaki ilişkiyi fark etmelerini

sağlamak amaçlanmıştır. Özsaygı savunmasıyla hedeflenen ise işgörenlerin örgütleri

tarafından saygı duyulduklarının belirtilmesi ve dolayısıyla öğrenilmiş çaresizliğe daha

az yakalanmalarının sağlanmasıdır. Sonuç olarak yukarıda sayılan önlemler dolaylı

olarak kişilerin kariyer planlarına yansıyacak ve daha önce de belirtildiği gibi kariyer

110

planlamasıyla örgütün hedefleriyle çalışanın hedefleri paralel hale getirilip, insan

kaynaklarının en verimli kullanımı sağlanabilecektir.

Turizm sektöründe çalışanların çok yoğun çalışmalarına, bu sebeple oluşan

yorgunluk sebebiyle, ayrıca işleriyle ve yöneticileriyle ilgili bazı çekincelerinden dolayı

anket çalışmasına katılmak istememelerine rağmen büyük zorluklarla da olsa 596 adet

anket toplama başarısı gösterilmiştir. Bu sayı anket çalışmasına başlandığında evrenin

büyüklüğünün 9711 kişi olması düşünüldüğünde oldukça tatminkar bir büyüklük

olmuştur. Araştırmada önerilen model, yapılan ölçek çalışmaları ve devamındaki

analizlerin test edilmesiyle birlikte hipotezleriyle birlikte büyük ölçüde desteklenmiştir.

Bu sayede öğrenilmiş çaresizlik ve kariyer planlama arasında bağ olduğuna dair

bulgulara rastlanmıştır. Tartışma bölümünde ise bu bulgulara ve literatürde benzer

araştırmalara dayanarak, örgütlerin çalışanlara yaptıkları işte kontrollerinin oluşmasına

olanak sağlamaları ve ödül sistemlerinin düzenlenmesi, ek olarak da kariyer yönetimi

uygulamalarının işleyişlerini düzenleyerek, çalışanlarının öğrenilmiş çaresizlik

olmalarının önüne geçerek, onların kariyer planlarına olumlu etki etmelerini sağlayacak

önerilerde bulunulmuştur.

Sonuç olarak, turizm işletmeleri özelinde, çalışma yaşamında öğrenilmiş

çaresizlik ve kariyer planlaması arasında ilişki olup olmadığını, varsa nasıl bir ilişki

olduğunu belirlemeye yönelik bu çalışma, konunun çok geniş olması dolayısıyla

sınırlandırılmasına, dolayısıyla daha kapsamlı bir model oluşturulamamasına rağmen,

örgüt psikolojisi ve insan kaynakları yönetimi alanlarında bir boşluğu doldurduğu

düşünülmektedir. Araştırmanın katkılarıyla birlikte bundan sonra yapılacak benzer

çalışmalarla konu hakkında daha geniş bir literatüre sahip olabileceğimiz umut

edilmektedir.

111

KAYNAKÇA

Abramson, L. Y.- Seligman, M. E. - Teasdale, J. D. (1978). Learned Helplessness in

Human: Critique and Reformulation. Journal of Abnormal Psychology (87), 49-

74.

Adal, H. Ş. (1968). Kamu Personel Yönetimi. İstanbul: Sermet Matbaası.

Akgeyik, T., vd., (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ekin Basım Yay.

Akoğlan Kozak, M. (2001). Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması. Eskişehir:

T.C. Anadolu Üniversitesi yayınları No:1326.

Aktan, C. (2006, Ekim). Organizasyonlarda Yanlış Uygulamalara Karşı Bir Sivil

Erdem, Ahlaki Tepki ve Vicdani Red Davranışı: WHISTLEBLOWING. Mercek

Dergisi , 1-13.

Aldemir, C.- Ataol, A.- Budak, G. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi (4. b.). İzmir:

Barış Yay.

Alisinaoğlu, F. (2003). Çocukların Denetim Odağı ile Anne Tutumları Arasındaki

İlişkinin İncelenmesi. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi , 1 (1), 97-108.

Alloy, L., vd., (1984). Attributional Style and The Generality of Learned Helplessness.

Journal of Personality and Social Psychology , 46 (3), 681-687.

Alparslan, A. M.- Çetinkaya Bozkurt, Ö.- Özgöz, A. (2015). İşletmelerde Cinsiyet

Ayrımcılığı ve Kadın Çalışanların Sorunları. MAKÜ İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Dergisi , 2 (3), 66-81.

Altıntaş, E. (2014). Stres Yönetimi (2. b.). Ankara: Anı yayıncılık.

Anafarta, N. (2002). Bireysel Kariyer Danışmanı Olarak Rehber (Mento). C.Ü. İ.İ.B.

Dergisi , 3 (1), 115-128.

Antoniu, E. (2010). Career Planning Process and Its Role in Human Resource

Development. Annals of The University of Petroşani Economics.

Ardıç, K. – Polatcı, S. (2008). Tükenmişlik Sendromu Akademisyenler Üzerinde Bir

Uygulama. Gazi Ünv. İ.İ.B.F. Dergisi, 10 (2), 69-96.

Argon, T. - Eren, A. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Nobel Yay. Dağ.

Arık, A. (1996). Heyecan ve Motivasyona Giriş. İstanbul: Çantay Yayınevi.

Arman, T. T. - Özek, S. (2015). Temel İşletme. İstanbul: Papatya Yay.

Aslan, E. T. - Kayalar, M. (2017). Kamu ve Özel Sektör Çalışanlarının İfşa

(Whistleblowing) Niyeti: Karşılaştırmalı Bir Analiz. KMÜ Sosyal ve Ekkonomik

Araştırmalar Dergisi , 19 (32), 15-26.

Atak, S. (2014). Mentorluk ve Koçluk Teknikleri ve Uygulamaları. A. E. Alaç (Dü.)

içinde, İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme (s. 141-181).

Ankara: Seçkin Yay.

Atkinson, R. C., vd., (2008). Psikolojiye Giriş (12. b.). Ankara: Arkadaş Yayınevi.

Ayan, F. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi . İzmir: İlya Yay.

112

Aydın, G. (1986). Çocuklarda Arkadaş İlişkilerinde Başarısızlık ve Öğrenilmiş

Çaresizlik İlişkisi. Psikoloji Dergisi , 5 (20), 9-16.

Aydın, İ. (2008). İş Yaşamında Stres (3. b.). Ankara: Pegem Akademi Yay.

Aydın, O.- Aydın, G. (1989). Açıklama Biçimi Modelinin Normal ve Depresif

Deneklerle Sınanması. Psikoloji Dergisi , 7 (28), 48-57.

Aydoğan, E. (2015). Marx ve Öncüllerinde Yabancılaşma Kavramı. Atatürk

Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi (54), 273-282.

Aytaç, M., vd., (2001). Akademisyenlerin Çalışma Yaşamı ve Kariyer Sorunları. Bursa:

T.C. Uludağ Ünv. Araştırma Fonu İşletme Müdürlüğü.

Aytaç, S. (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer "Yönetimi, Planlaması, Gelişimi ve

Sorunları" (2. b.). İstanbul: Ezgi Kitabevi.

Aytaç, S. (2010). İş Yaşamında Kariyer Yönetimi. A. Yelboğa (Dü.) içinde, İnsan

Kaynakları Çalışmaları (s. 385-431). Ankara: Turhan Kitabevi.

Bakan, İ. - Doğan, İ. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.

Ballakrishnan, L. - Srividhya, S. (2007). Human Resource Development. Delhi:

Himalaya Publishing House.

Balta, A. E. (2007). Örgütlerde Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlaması, Kariyer

Geliştirmesi ve Bir Kariyer Geliştirme Programı Olarak Koçluk Uygulamaları.

Denizli: Pamukkale Üniversitesi sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilimdalı

Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lİsans Tezi.

Baltacı, A. (2017). Eğitim Örgütlerinde Bilgi Uçurma Sürecinin Yönetilmesi.

Uluslararası Sosyal ve Eğitim Bilimleri Dergisi , 4 (7), 43-62.

Barlı, Ö. (2010). Davranış Bilimleri ve Örgütlerde Davranış. Ankara: Aktif Yayınevi.

Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları. İstanbul: Kariyer Yay.

Basım, N. - Harun, Ş. (2006). kontrol Odağının Çalışanların Nezaket ve Yardım Etme

Davranışlarına Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araştırma. Selçuk Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (16), 159-161.

Başaran, E. (1982). Örgütsel Davranış. Ankara: Ankara Ünv. Eğitim Bilimleri Fakültesi

Yayını No:108.

Bayat, B. (2002). Örgütlerde “Güdülenme Yetersizlikleri ve Geri Çekilme-Kaçınma

Davranışlarını” Açıklamakta Kullanılabilecek Bir Model; “Öğrenilmiş

Çaresizlik”. G.Ü.İ.İ.B.F Dergisi (3), 1-14

Bayat, B. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi. Ankara: Alter Yay.

Bayraktaroğlu, S. (2016). İnsan Kaynakları Yönetimi (6. b.). İstanbul: Avcı Ofset.

Bayram, C. (2008). Kariyer Planlama ve Yönetimi . İstanbul: Kum Saati Yay. .

Baysal, A. (1993). Çalışma Yaşamında İnsan. İstanbul.

Bedük, A. (2014). Örgüt Psikolojisi "Yeni Yaklaşımlar-Güncel Konular" (2. b.). Konya:

Atlas Akademi.

113

Bilgin, N. (1988). Sosyal Psikoloji. İzmir: Ege Üniversitesi Edebiyat Fakültesi

Yayınları.

Binbaşıoğlu, C. (1978). Öğrenme Psikolojisi. Ankara: Kadıoğlu Matbaası.

Bingöl, D. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi (6. b.). İstanbul: Arıkan Yay.

Bingöl, D. (2013). Örgütsel Yedeklemede Kavramdan Gerçeğe: Bir Vaka Çalışması. D.

Ü. Bölümü (Dü.), 21. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi içinde (s. 698-

705). Kütahya: Nobel Yay.

Boyd, T. L. (1982). Learned Helplessness in Humans: A Frustration-Produced

Response Pattern. Journal of Personalitiy and Social Psychology , 42 (4), 738-

752.

Bremond, J. - Galeden, A. (1981). İktisat ve Toplumsal Kavramlar Sözlüğü.

Budak, G. - Budak, G. (2004). İşletme Yönetimi. İzmir: Fakülteler Kitabevi .

Bulduk, S. (2002). Öğrenilmiş Çaresizliğin Genelleme Sorunu: Görev Etkisi. Türk

Psikoloji Dergisi , 17 (50), 77-88.

Burger, j. M. (2006). Kişilik (1. b.). İstanbul: Kaknüs Yay.

Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi.

Can, H.- Akgün, A. - Kavuncubaşı, S. (1998). Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları

Yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi.

Cantekinler, S. (1997). Öğrenilmiş Çaresizliği Olan Çocuklar Üzerine Bir Çalışma.

Konya: Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora

Tezi.

Carlson, S. D. - Kacmar, M. K. (1994). Learned Helplessness as A Predictor of

Emlpoyee Outcomes: An Aplied Model. Human Resource Management Review ,

4 (3), 235-256.

Cevizci, A. (2010). Felsefe Sözlüğü. İstanbul: Paradigma Yayınları.

Ceylan, A. (2014). Yönetimde İnsan ve Davranış. İstanbul: Kuşak Matbaası.

Costello, C. G. (1978). A critical Review of Seligman’s laboratory Experiments on

Learned Helplessness and Depression in Humans. Journal of Abnormal

Psychology, Vol: 87, No:1, 21-31.

Cüceloğlu, D. (2003). İnsan ve Davranışı. İstanbul: Remzi Kitabevi.

Çakır, Ö. (2001). İşe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler. Ankara: Seçkin Yay.

Çavuşoğlu, S. (2007). Öğrenilmiş Çaresizlik Teorisi Üzerine Bir Araştırma: Türk Kamu

Yönetiminde Reform Çabalarının Çalışanlar Üzerinde Davranışsal Etkilerinin

İncelenmesi. Kocaeli: Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Yayınlanmamış Yükksek Lisans Tezi.

Çelikkol, A. (2001). Çağdaş İş Yaşamında Ruh Sağlığı. İstanbul: Alfa Basım Yayım

Dağıtım.

Çetin, C. (1996). Kariyer Planlaması. İ.Ü.İ. Fakültesi Dergisi , 25, 126-128.

114

Çiftçi, B. (2007). Kariyer. U. Dolgun içinde, İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ekin

Yay.

Çiftçi, B.,vd., (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. (U. Dolgun, Dü.) Bursa: Ekin Yay.

Çoban, U. (2015). Kariyer Planlamasının İşgörenlerde Performans ve İş Motivasyonu

Algılarına İlişkin Trb 1 Bölgesi İşkur Müdürlüklerinde Bir Araştırma

(yayımlanmamış yüksek lisans tezi). Bingöl: Bingöl Ünv. Sosyal Bilimler

Enstitüsü.

Dağ, İ. (1990). Kontrol Odağı, Stresle Başa Çıkma Stratejileri ve Psikolojik Belirti

Gösterme İlişkileri. Ankara: Hacettepe Ünv. Sosyal Bilimler Enstitüsü

Yayınlanmamış Doktora Tezi.

Davison, G. C. - Neale, J. (2004). Anormal Psikoloji. Ankara: Türk Psikologları

Derneği.

De Cenzo, D. A. - Robbins, S. B. (2007). Human Resource Management (9. b.). USA:

John Wiley &Sons.

Demir, M. - Demir, Ş.Ş. (2016). Akademik Beklenti, Akademik Memnuniyet ve

Kariyer Planlaması İlişkisi: Turizm lisans öğrencileri örneği, Uluslararası İnsan

Bilimleri Dergisi, 13 (1), 46-59.

Demir, M. (2014). İşgörenlerin Adalet Algılamaları Kapsamında Sessizlik Davranışının

Kariyer Beklentisi İle İlişkisi, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 11 (1), 1095-

1113.

Demir, N. (2007). Örgüt Kültürü ve İş Tatmini. İstanbul: Türkmen Kitabevi.

Demirçivi, B. M. (2016). Kariyer Yönetimi. M. Tuna (Dü.) içinde, İnsan Kaynakları

Yönetimi. Ankara: Detay Yay.

Deniz, M. - Ünal, A. (2007). İnsan Kaynaklarının Bir Fonksiyonu Olarak Örgütsel

Kariyer Yönetimi ve Bir Uygulama. e-journal of New Worl Sciences Academy

Social Sciences (2), 101-119.

Dinç Özcan, E. (2011). Kişilik Bakış Açısından, Örgüt Yapısı ve İş Tatmini. İstanbul:

Beta Yay.

Dinçmen, K. (1969). Deskriptive ve Dinamik Psikiyatri. İstanbul: Ar Yay. Dağ.

Drucker, P. (1994). Yönetim-Görevleri, Sorumlulukları, Uygulamaları, Çev: F. Dilber.

Ankara: ODTÜ.

Eğinli, A. T. (2009). Çalışanlarda İş Doyumu: Kamu ve Özel Sektör Çalışanlarının İş

Doyumuna Yönelik Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Dergisi 23/3 , 35-52.

Erden, M. - Akman, Y. (2001). Gelişim ve Öğrenme. Ankara: Arkadaş Yay.

Erdoğan, İ. (1994). İşletmelerde Davranış. İstanbul : Beta Basım Yay.

Erdoğmuş, N. (2003 ). Kariyer Geliştirme "Kuram ve Uygulama". Ankara: Bobel Yay.

Dağ.

Eren, E. (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (8. b.). İstanbul: Beta Basım

Yay.

115

Eren, E. (1995). Yönetim Psikolojisi (5. b.). İstanbul: Beta.

Ergil, D. (1978), Yabancılaşma Kuramına İlk Katkılar. Ankara Üniversitesi Siyasal

Bilgiler Fakültesi Dergisi, 33(3-4), 93-108.

Eroğlu, F. (2000). Davranış Bilimleri (Cilt 5.Baskı). İstanbul: Beta Yay.

Ersever, H. (1993). Öğrenilmiş Çaresizlik. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri

Fakültesi Dergisi , 26 (2), 622-632.

Ertekin, Y. (1993). Stres ve Yönetim. Ankara: Devlet İstatistik Enstitüsü Matbaası.

Ertürk, M. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Yay.

Eryiğit, S. (2000). Kariyer Yönetimi. Kamu-İş , 6 (1).

Esen, E. - Kaplan, H. A. (2012). İşletmelerde Ahlaki Olmayan Davranışların

Duyurulması. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi , 14 (2), 33-52.

Fındıkçı, İ. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi (8. b.). İstanbul: Alfa Yay.

Fındıkçı, İ. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi (8. b.). İstanbul: Alfa Yay.,.

Gelir, E. (2009). Ana Baba Tutumları, Aile Sosyal Atomu ve Cinsiyete Göre İlköğretim

Altıncı Sınıf Öğrencilerinin Öğrenilmiş Çaresizlik ve Akademik Başarısının

İncelenmesi. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim

Bilimleri Anabilimdalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon (3. b.). Ankara: Seçkin yayınevi.

Grint, K. (1998). Çalışma Sosyolojisi. İstanbul: Alfa Basım Yay.

Gümüştekin, G. E. - Öztemiz, A. B. (2004). Örgütsel Stres Yönetimi ve Uçucu Personel

Üzerine Bir Uygulama. Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi (23), 61-85.

Güney, S. (2008). Davranış Bilimleri. Ankara: Nobel Yay.

Güney, S. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Basım Yay.

Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Wiley

and Sons.

Hisli Şahin, N. - Nejat, B. (2011). A-Tipi Kişilik ve Stres İlişkisinde Üç Önemli

Bileşen: Öfke, Etkisiz Başaçıkma ve İş Saplantısı. Türk Psikoloji Dergisi , 26

(68), 31-44.

Hiroto D.S.- Seligman M.E.P. (1975). Generality of Learned Helplessness in Man. J.

Pers. Soc. Psychol., 31(2): 311-327.

Hovardaoğlu, S. (1986). Öğrenilmiş Çaresizlik Modeli. Psikoloji Dergisi , 5 (20), 3-8.

Hovardaoğlu, S. (1990). Öğrenilmiş Çaresizlik ve Depresyon: Yükleme Biçimi Ölçeği

ve Beck Depresyon Ölçeğiyle Yapılan Bir Çalışma. Ankara DTCF Dergisi , 33

(1-2), 221-230.

Işık, E. (1991). Duygulanım Bozuklukları Depresyon ve Mani. İstanbul: Boğaziçi

Matbaası.

Izgar, H. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi (2. b.). Konya: Eğitim Akademi Yay.

Kaçmaz, N. (2005). Tükenmişlik Sendromu. İstanbul Tıp Fakültesi Dergisi (68), 29-32.

116

Kağıtçıbaşı, Ç. (1999). Yeni İnsan ve İnsanlar. İstanbul: Evrim Basım Yay.

Kara, E. (2009). Öğrenilmiş Çaresizlik Davranışının Genelleme Derecesi ile, Kader

İnancı Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, ,. SAMSUN: Ondokuzmayıs

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Felsefe ve Din Bilimleri Anabilimdalı,

Yayınlanmamış Doktora Tezi.

Karcıoğlu, F. - Leblebici, Y. (2014). Kadın Yöneticilerde Kariyer Engelleri: "Cam

Tavan Sendromu" Üzerine Bir Uygulama. Atatürk Üniversitesi İktisadi İdari

Bilimler Dergisi , 28 (4), 1-20.

Keser, A. (2009). Çalışma Psikolojisi. Bursa: Ekin Yay.

Keser, A. (2007). Endüstriyel Klinik Psikoloji ve İnsan Kaynakları Yönetimi, İş

Tatmininden Yaşam Tatminine Bireysel Tatmin. İstanbul: Beta Yay.

Kiraz, S. (2011). Yabancılaşmanın Kökeni Üzerine. Felsefe ve Sosyal Bilimler Dergisi

(12), 147-169.

Kışlak, Ş. (1997). Evlilik Uyumu ile Nedensellik ve Sorumluluk Yüklemeleri

Arasındaki İlişkiler. Türk Psikoloji Dergisi , 12 (40), 55-66.

Kitapcı, H. - Sezen, B. (2002). Çalışanların Tatminini Belirleyici Unsurlar Üzerine Bir

Araştırma: Kariyer Süreci Örneği. Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi

12(1) .

Koçer, C. (2015). Kariyer Yönetimi- İş Stresi İlişkisi ve İmalat Sektöründe Bir

Araştırma. Eskişehir: T.C. Eskişehir Osmangazi Ünv. Sosyal Bilimler Ens.

İşletme Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.

Köknel, Ö. (2005). Depresyon: Ruhsal Çöküntü. İstanbul: Altın Kitaplar Yayınevi.

Köknel, Ö. (1998). Zorlanan İnsan. İstanbul: Altın Kitaplar 4.Basım.

Küçükkaragöz, H. (1998). İlkokul Öğretmenlerinde Kontrol Odağı ve Öğrencilerin

Kontrol Odağının Oluşumuna Etkileri. İzmir: Dokuzeylül Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, Eğitim Bilimleri Anabilimdalı, Yayınlanmamış Doktora

Tezi.

Kümbül Güler, B. (2009). Bir Depresyon Teorisi Olarak Öğrenilmiş Çaresizliğin

Çalışma Hayatına Yansıması. A. Keser, G. Yılmaz, ve S. Yürür içinde, Çalışma

Yaşamında Davranış (s. 479-521). İzmit: Umuttepe Yay.

Kümbül Güler, B. (2006). Çalışma Hayatında Öğrenilmiş Çaresizlik. Ankara: Liberte

Yayınları.

Maier SF, Seligman MEP (1976). Learned Helplessness: Theory and Evidence. J. Exp.

Psychol., 105(1): 3-46.

Martinko, M. J. - Gardner, W. L. (1982). Learned Helplessness: An Alternative

Explanation for Performance deficits. Academy of Management Review , 195-

204.

Maslach, C. - Jackson, S. E. (1981). The Measurement of Experienced Burnout. Journal

of Occupational Behaviour (2). Vol:2. 99-113.

117

Mercan, N.- Altınay, A.- Aksanyar, Y. (2012). Whistleblowing (Bilgi İfşası, İhbar) ve

Yolsuzlukla Mücadelede İç Denetimin Değişen ve Gelişen Rolü. Organizasyon

ve Yönetim Bilimleri Dergisi , 4 (2), 167-176.

Morris, C. G. (2002). Psikolojiyi Anlamak (Psikolojiye Giriş) (3. b.). Ankara: Türk

Psikologlar Derneği Yayınları No:23.

Miller, R. W.- Seligman, M.E.P. (1975). Depression and Learned Helplessness in Man.

Journal of Abnormal Psychology. 84 (3),228-238

Noe, R. A. (2009). İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi. İstanbul: Beta Yay. .

Ofluoğlu, G. - Büyükyılmaz, O. (2008). Yabancılaşmanın Teorik Gelişimi ve Tarihsel

Süreç İçinde Farklı Alanlarda Görünümleri. Kamu-İş , 10 (1), 113-144.

Okakın, N. (2009). Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi (2. b.). İstanbul:

Beta Yay.

Osipow, S. H. (1987). The Career Decision Scale Manual. Odessa, FL: Psychological

Assessment Resources

Overmier, J.B.- Seligman, M.E.P. (1967). Effects of Inescapable Shock Upon

Subsequent Escape and Avoidence Responding. Journal of Comperative and

Physiological Pshychology. Vol:63, No:1. 28-33.

Özer, M. A. (2011). 21. YY'da Yönetim ve Yöneticiler. Ankara: Nobel.

Özgen, H. - Öztürk, A. - Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Adana: Nobel

Kitabevi.

Özkalp, E. (2013). Örgütsel Davranış (6. b.). Bursa: Ekin Yay.

Öztabağ, L. (1970). Psikolojide İlk Adım. İstanbul: Remzi Kitapevi.

Öztürk, Z.- Teber, S. (2006). Kariyer Yönetiminin Çalışan motivasyonuna Etkileri,

Yandarma Havacılık Komutanlığı Örneği. Gazi Üniversitesi Endüstriyel

Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi , 19, 67-91.

Parıltı, C. (2008). İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer Planlaması ve Kariyer

Yönetimi. B. Bayat içinde, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri (Seçme

Yazılar II) (s. 498-535). Ankara: Alter Yay.

Pehlivan, A. - Gerekan, B. (2010). Kamu İç Denetim Elemanlarının İş Tatmin

Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Afyon Kocatepe

Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi , 12.

Robbins, S. P. - Judge, T. A. (2012). Örgütsel Davranış. İstanbul: nobel Yay.

Rodin, J. (1986). Aging and Health: Effects of The Sence of Control. Science 233 , 537-

602.

Roger, A. (1983). Human Stress: It's Nature and Control. New York: McMillan Pub.

Sabuncuoğlu, Z. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Ezgi Yay.

Sabuncuoğlu, Z. - Tokol, T. (2003). İşletme (5. b.). Bursa: Furkan Ofset.

Sabuncuoğlu, Z. - Tüz, M. (1998). Örgütsel Psikoloji. İstanbul: Alfa Basım Yayım

Dağıtım Ltd. Şti.

118

Sardoğan, M. E.- Kaygusuz, C. - Karahan, T. F. (2006). Bir İnsan İlişkileri Beceri

Eğitimi Programının Üniversite Öğrencilerinin Denetim Odağı Düzeylerine

Etkisi. Mersin Üniversitesi Eğitim Bilimleri Dergisi , 2 (2), 184-194.

Savaşır, I. (1987). Depresif Kişilerin Kendine ve Önem Verdikleri Bir Kişiye İlişkin

Yüklemeleri. Ankara: Hacettepe Üniversitesi Yayınlanmamış Bilim Uzmanlığı

Tezi.

Seligman, M. (2007a). Gerçek Mutluluk. Ankara: Boylam Psikiyatri Enstitüsü.

Seligman, M. (1975). Helplessness: on Depression. SAN FRANCISCO: W.H. Freeman

an Company.

Seligman, M. (2007b). Öğrenilmiş İyimserlik. Ankara: HYB Yayıncılık.

Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma Psikolojisi (2. b.). Ankara: Seçkin Yayınları.

Siral, Ü. - Bilgin, N. (1983). Stres (Psikolojik Zorlanma). Eğitim ve Bilim Dergisi , 7-

41.

Smith, R. A., vd., (1984). Measuring Desire for Control of Healt Care Processes.

Journal of Personality and Social psychology , 47 (2), 415-426.

Solmuş, T. (2007). İş Yaşamı, Kontrol Odağı ve Beş Faktör Kişilik Modeli. T. Ed:

Solmuş içinde, Endüstriyel Klinik Psikoloji ve İnsan Kaynakları Yönetimi (s.

375-392). İstanbul: Beta Yay.

Solmuş, T. (2010). İşyeri Terapisi (1. b.). İstanbul: Beta Yay.

Soyer, S. (1996). Endüstri Sosyolojisine Giriş. İzmir: Saray Medikal Yayıncılık.

Şerif, M. - Şerif, C. W. (1996). Sosyal Psikolojiye Giriş Cilt 2. İstanbul: Sosyal

Yayınları.

Şimşek, A. (2002). "İnsan Kaynakları Yönetimi" Sirküler Rapor Kitapları. Ankara:

TÜRMOB Yayınları.

Şimşek, Ş. - Aslan, Ş. (2007). Mesleki ve Örgütsel Bağlılığın, Temel İş Özellikleri, Rol

Stresi, Örgüte İlişkin Davranışsal Sonuçları, İş ve Yaşam Doyumuyla

İlişkilerinin Araştırılması (Hemşire Grubu Araştırması). E. Yıldız içinde, 15.

Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı (s. 725-734).

Sakarya: Sakarya Ünv. Yay.

Şimşek, Ş. - Çelik, A. (2012). İşletme Bilimine Giriş (19. b.). Konya: Eğitim Yayınevi.

Şimşek, Ş. - Çelik, A. (2015). Yönetim ve Organizasyon. Konya: Eğitim Kitabevi.

Şimşek, Ş. - Öge, S. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi (4. b.). Konya: Eğitim

Akademi.

Şimşek, Ş.- Akgemci, T. - Çelik, A. (2001). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde

Davranış (Geliştirilmiş 2. b.). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.

Tavşancıl, E. (2010). Tutumların Ölçülmesi ve SPSS ile Veri Analizi. Ankara: Nobel

Yayınevi.

Tengilimoğlu, D.- Atilla, A. E. - Bektaş, M. (2014). İşletme Yönetimi. Ankara: Seçkin

Yay.

119

Tınar, M. (1996). Çalışma Psikolojisi. İzmir: Necdet Bükey A.Ş.,.

Tunçer, P. (2012). Değişen İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışında Kariyer Yönetimi.

Ondokuz Mayıs Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi , 203-233.

Tutar, H. (2010). İşletme Yönetimi. Ankara: Seçkin Yayıncılık.

Tutar, H. (2013). Kişilik ve Kişilik Kuramları. T. Hasan, & H. Tutar (Dü.) içinde,

Davranış Bilimleri. Ankara: Seçkin Yay.

Tutar, H. (2007). Örgütsel Eylemsizliği Açıklama Aracı Olarak Öğrenilmiş Çaresizlik.

İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi , 9 (4), 142-162.

Tutar, H. (2014). Örgütsel Psikoloji. Ankara: Detay Yay.

Türkçapar, H. (2009). Depresyon. Ankara: HYB Basım Yay.

Uzunbacak, H. (2006). Kariyer Platosu (Mesleki Durgunluk): Emniyet Teşkilatında

Çalışan Amir Sınıfı Personelin Mesleki Durgunluk Boyutu Üzerine Bir

Araştırma. Polis Bilimleri Dergisi , 29-48.

Ünsalan, E.- Şimşeker, B. (2012). İşletme Yönetimi (2. b.). Ankara: Detay Yay.

Vollmayr, B., - Gass, P. (2013). Learned Helplessness: Uniuqe Features and

Translational Value of a Cognitive Depression Model. Berlin, Heidelberg:

Springer-Verlag.

Wood, R., - Bandura, A. (1989). Social Cognitive Theory of Organizational

Management. Academy of Management Review , 361-384.

Yağışan, N.- Sünbül, A. M. - Yücelan, Ö. B. (2007/1). Müzik Bölümü Öğrencilerinin

Benlik İmgeleri ve Denetim Odaklarının İncelenmesi. Selçuk Ünv. Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi (22), 243-262.

Yalçın, A., - Özgen, H. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi (3. b.). Ankara:

Akademisyen Kitabevi.

Yemez, B., - Köksal, A. (1998). Depresyon Etolojisi. Psikiyatri Dünyası , 21-25.

Yeşilyaprak, B. (1990). Denetim Odağı Belirleyicileri ve Değişimine İlişkin

Araştırmalar: Bir Eleştirel Değerlendirme. Psikoloji Dergisi , 7 (25), 41-52.

Yüksel, F. - Özkiraz, A. (2012, February 1). The Main Problem of Turkish Public

Administration: Learned Helplessness. African Journal of Business Management

Vol. 6(4), pp. , 1214-1221.

Yüksel, İ. (2003). İş Stresi, İşe Bağlılık ve İş Doyumu Arasındaki İlişkinin analizi

(Teknisyenlere Yönelik Bir Uygulama). Atattürk Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Dergisi , 17 (1-2).

Zijdervelt, A. (1985). Soyut Toplum. İstanbul: Pınar Yayınları.

120

EKLER

Sayın Katılımcı,

Bu anket “Otel İşletmelerinde İşgörenlerin Öğrenilmiş Çaresizlik ile Kariyer

Planlaması Arasındaki İlişkinin Analizi”ne yönelik olarak hazırlanmış olup en fazla 8-

10 dakikanızı alacaktır. Soruları anlamanız ve size uygun olan seçeneği işaretlemeniz,

anket sonucunun güvenirliği ve geçerliliği açısından önemlidir. Vermiş olduğunuz

cevaplar bilimsel amaçlar dışında kesinlikle başka bir amaçla kullanılmayacak ve

isminiz açıklanmayacaktır.

Zaman ayırdığınız için teşekkür ederiz.

Doç. Dr. Mahmut DEMİR Bülent Kurtuluş GÖNÜL

Aşağıdaki soruları size uygun olacak şekilde ve katılma

düzeyinize göre işaretleyiniz.

KE

SİN

LİK

LE

KA

TIL

MIY

OR

UM

KA

TIL

MIY

OR

UM

KA

RA

RS

IZIM

KA

TIL

IYO

RU

M

KE

SİN

LİK

LE

KA

TIL

IYO

RU

M

1. İnsanların samimi olmayan davranışları benim de performansımı

olumsuz etkiler

2. Çalışanların dürüst ve doğru olmayan tutum ve davranışlarını

değiştiremem

3. İşyerindeki bir kural ve uygulama yanlışsa sizde uymak

zorundasınız

4. İşyerindeki yanlış kural ve uygulamaları düzeltme konusundaki

önerilerim dikkate alınır

5. İşyerinde diğerleri görevini yapmadıktan sonra, bana verilen

görevi tam ve zamanında yapsam neye yarar ki?

6. Bir görevdeki başarısızlıkta kendi payım olduğunu düşünürüm

7. Bir görevdeki başarısızlıkta işletme kural ve uygulamalarının da

etkisi vardır

8. Bir görevdeki başarısızlıkta yönetimin de etkisi vardır

9. Yanlış gördüğüm uygulamalar değişmedikçe karşılaşılan

problemler gelecekte de devam eder

10. Her başarısızlıkta genelde işi yapan kişi sorumlu tutulur

11. Çok çaba göstersem de yönetimin hakkımdaki düşüncelerinin

değişmeyeceğini sanıyorum

12. İşyerinde takdir edilmem genelde yaptığım işten dolayı değildir

13. İşyerinde bir yere gelmek istiyorsan politik olmak zorundasın

14. İşyerinde iyi ilişkilerin olmasını istiyorsan her şeyi görmeyecek,

duymayacak ve söylemeyeceksin

15. Bir görevde başarısız olmuşsam benzer görevler bir daha

verilmez

121

16. Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam yeterli deneyime

sahip değilimdir

17. Uzun süredir aynı iş ve pozisyonda çalışıyorsam işle ilgili fazla

yeteneğim olmadığı içindir

18. İşyerinde siz ne kadar çaba gösterseniz de karşınıza bir engel

çıkar

19. İşyerinde sizin başarınızı sahiplenecek çok kişi vardır

20. İşyerinde herkes sorumluluğunu yerine getirmediği sürece sizin

çabanız boşunadır

21. Zaman zaman neden burada olduğumu soruyorum kendime, nasıl

olsa hiçbir değişmeyecek?

22. İşyeri değiştirmek de çözüm değil, her yerde aynı sorun devam

edecek

23. İşletmede terfi etmek sizin çabanızdan çok yönetimin takdirine

bağlı

24. İşletmede adil bir performans değerlendirme sistemi olmadığına

inanıyorum

25. İşletmede her hatanın bir ders olması gerektiğine inanıyorum

26. Hatalarımı düzeltsem de kimse farkında olmayacaktır

27. İşletmedeki ödüllendirme sistemi performanstan ziyade

motivasyon odaklıdır

28. İşletmedeki kişiler arası ilişkiler geleceğinizi belirler

29. Bir işi görevim olmadığı halde yerine getirsem de fark

edileceğini sanmıyorum

30. İşyerindeki başarı ve başarısızlık bilgi, performans ve yeteneğe

değil, genelde başkalarının desteğine bağlıdır

31. Çalıştığım işletmedeki işimi sevdiğimden değil ihtiyacım

olduğundan yapıyorum

32. İşletmede kişiler değişse de adaletsiz, samimiyetsiz, kuralsızlık

zihniyeti değişmediği sürece başarılı olmak zordur

33. İşyerinde çalışanların görev ve sorumluluktan kaçmasının haklı

bir nedeni vardır

34. İnsanlar her yaptığı işle ilgili beklenti içerisindedir

35. Kariyerime bu işletmede devam etmenin daha uygun olacağını

düşünüyorum

36. Sabredersem hak ettiğim yere geleceğime inanıyorum

37. İşletmede herkese eşit kariyer olanakları sunulmaktadır

38. İşletmede emeğimin karşılığını alıyorum

39. İşimden ayrılmayı düşünmüyorum

40. Yönetim kendimi geliştirmemi destekliyor

41. Deneyim kazandıkça daha iyi konuma geleceğimi biliyorum

122

Aşağıdaki soruları size uygun olacak şekilde işaretleyiniz.

1.Çalıştığınız Bölüm?

⃝ Ön büro ⃝ F&B ⃝ Kat Hizmetleri ⃝ Mutfak ⃝ Muhasebe ⃝ İnsan Kaynakları ⃝ Diğer

2. Yaşınız?

……………

3. Cinsiyetiniz?

⃝ Kadın ⃝ Erkek

4. Eğitim durumunuz?

⃝ İlköğretim ⃝ Lise ⃝ Üniversite ⃝ Lisansüstü

5. Medeni durumunuz?

⃝ Evli ⃝ Bekâr ⃝ Diğer

6. Mevcut işletmede çalışma süreniz?

⃝1 Yıldan az ⃝1-3 Yıl ⃝4-6 Yıl ⃝7-9 Yıl ⃝10 Yıl ve üzeri

7. Mevcut işinizde çalışma süreniz?

⃝1 Yıldan az ⃝1-3 Yıl ⃝4-6 Yıl ⃝7-9 Yıl ⃝10 Yıl ve üzeri

8. Bugüne kadar kaç işletme değiştirdiniz?

⃝1 ⃝2 ⃝3 ⃝4 ⃝5 ve üzeri

9. Daha önceki işletmeden ayrılma nedeniniz?

⃝Maaş ⃝Terfi edememe ⃝Çalışma koşulları ⃝Diğer

10. Bu işletmede çalışmaya devam etmeyi düşünüyor musunuz?

⃝Evet ⃝ Hayır ⃝ Diğer;

11. Bu işletme kişisel gelişiminizi (okul, kurs vb eğitim)destekliyor mu?

⃝Evet ⃝ Hayır

42. Bu işletmede kariyerimle ilgili endişe duymuyorum

43. İşletme gelecek beklentilerimi karşılayacak olanaklara sahiptir

44. Hak ettiğim yere gelebilmek için zamana ihtiyacım olduğunu

düşünüyorum

45. Bu işletmedeki kariyerimle ilgili uzun vadeli planlarım var

46. Bilgi ve yeteneğim kariyerimi bu işletmede sürdürmem için

önemsenmektedir

47. İşten ayrılmayı düşünsem de yönetim izin vermez

48. Daha iyi pozisyonda iş bulsam bile karar vermeden önce

yöneticilerimle değerlendiririm

49. Kariyerimle ilgili hep iyi şeyler olacağını umuyorum

50. Kariyerimle ilgili daha iyi koşullar ve gelişmelerin arayışı

içindeyim

123

Correlations

1 ,218** ,377** ,426** ,260** -,611** -,766** -,595**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

,218** 1 ,255** ,129** ,056 -,540** -,554** -,206**

,000 ,000 ,009 ,261 ,000 ,002 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

,377** ,255** 1 ,332** ,379** -,316** -,441** -,322**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

,426** ,129** ,332** 1 ,350** -,562** -,682** -,353**

,000 ,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

,260** ,056 ,379** ,350** 1 -,578** -,579** -,193**

,000 ,261 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

-,611** -,540** -,316** -,562** -,578** 1 ,575** ,457**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

-,766** -,554** -,441** -,682** -,579** ,575** 1 ,479**

,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

-,595** ,206** -,322** -,353** -,193** ,457** ,479** 1

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

403 403 403 403 403 403 403 403

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

ÖÇ1

ÖÇ2

ÖÇ3

ÖÇ4

ÖÇ5

KY1

KY2

KY3

ÖÇ1 ÖÇ2 ÖÇ3 ÖÇ4 ÖÇ5 KY1 KY2 KY3

Correlation is signif icant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Coefficientsa

,352 ,215 11,641 ,002

,354 ,036 ,401 9,792 ,000

,057 ,028 ,075 2,030 ,043

,041 ,038 ,021 ,138 ,970

,352 ,043 ,336 8,235 ,000

,141 ,043 ,133 3,234 ,001

(Constant)

ÖÇ1

ÖÇ2

ÖÇ3

ÖÇ4

ÖÇ5

Model

1

B Std. Error

Unstandardized

Coeff icients

Beta

Standardized

Coeff icients

t Sig.

Dependent Variable: KY1a.

Model Summary

,712a ,507 ,501 ,35861 ,507 81,800 5 397 ,000

Model

1

R R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

R Square

Change F Change df 1 df 2 Sig. F Change

Change Statistics

Predictors: (Constant), ÖÇ5, ÖÇ2, ÖÇ1, ÖÇ4, ÖÇ3a.

ANOVAb

52,598 5 10,520 81,800 ,000a

51,055 397 ,129

103,653 402

Regression

Residual

Total

Model

1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), ÖÇ5, ÖÇ2, ÖÇ1, ÖÇ4, ÖÇ3a.

Dependent Variable: KY1b.

124

ÖZGEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler

Adı ve Soyadı : Bülent Kurtuluş GÖNÜL

Doğum Tarihi : 23.02.1977

Doğum Yeri : Yalvaç/ ISPARTA

Uyruğu : T.C.

Medeni Hali : Bekar

Eğitim Durumu : Lisans: Gazi Üniversitesi iktisadi

ve İdari Bilimler Fakültesi Çalışma

Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri

Bölümü

Askerlik İle İlişiği : Yok.

Yabancı Diller : İngilizce, Almanca

YDS sınav Notu : 56.25

ALES Sınav Notu : 81.50

Deneyimler :

1998-2001 : Çeşitli 3* otellerde ön büro elemanı olarak çalıştım.

2001 - 2008 : Asya Termal Tatil Köyü (Satış Müdürü)

2010-2011 Askerlik vazifemi yerine getirdim. 2011’in Mayıs ayında terhis

oldum.

2013 Büyük Isparta Oteli (Satış Müdürü)

2017 Atahan Başay Danışmanlık

Atahan Başay Danışmanlık, bünyesinde Türk vatandaşı olmayan

işçi çalıştıran firmalara, çalıştırdıkları yabancılar için Çalışma ve

Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nda olan işlemleri dolayısıyla

danışmanlık hizmeti veren bir firmadır. Görevim; firmanın pazar

payını büyütmek için yeni müşteriler bulmak, danışmanlık

hizmeti verdiğimiz firmaların Bakanlıktaki işlerini takip etmek ve

büronun işleyişini takip etmekti.