T.C. İstanbul Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı

İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı

Yüksek Lisans Tezi

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ETİK AÇIDAN

ÇALIŞANLAR TARAFINDAN ALGILANIŞI VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLİŞKİSİNE YÖNELİK

BİR ARAŞTIRMA

Yeliz KARASU 2501060478

Tez Danışmanı Prof. Dr. Gönen DÜNDAR

İstanbul 2009

iii

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ETİK

AÇIDAN ÇALIŞANLAR TARAFINDAN ALGILANIŞI VE

ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLİŞKİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA

YELİZ KARASU

ÖZ

Bu tez çalışmasının amacı, çalışanların insan kaynakları yönetimi

uygulamalarındaki etik değerleri algılamaları ile örgüte olan bağlılıkları arasındaki

ilişkiyi ortaya koymaktır.

Çalışma giriş ve sonuç kısmının dışında üç bölümden oluşmaktadır. Birinci

bölümde işletmeler açısından iş etiğinin önemi ve rolü ele alınmıştır. İkinci bölümde;

örgütsel bağlılık kavramı, insan kaynakları yönetiminde iş etiği ve insan kaynakları

yönetiminde iş etiğinin örgütsel bağlılık ile ilişkisi incelenmiştir.

Üçüncü bölümde ise insan kaynakları yönetimi uygulamalarının etik açıdan

çalışanlar tarafından algılanışı ve örgütsel bağlılıkla ilişkisine yönelik araştırma

yapılmıştır. Araştırma, lojistik sektöründe faaliyet gösteren kurumsal bir firmanın

İstanbul genel merkezinde görev yapan çalışanlar üzerinde bir araştırma

gerçekleştirilmiştir. Elde edilen sonuçlara göre, firmanın çalışanları tarafından

algılanan insan kaynakları uygulamalarındaki iş etiği ile çalışanların örgüte olan

bağlılığı arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki bulunmuştur. İnsan kaynakları

uygulamalarındaki iş etiği ile çalışanların örgüte olan duygusal bağlılığı arasında da

pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır.

Anahtar Kelimeler: Etik, İş Etiği, Örgütsel Bağlılık, İnsan Kaynakları Yönetimi

Uygulamalarında İş Etiği

iv

EMPLOYEES’ PERCEPTION OF BUSINESS ETHICS IN HUMAN

RESOURCES MANAGEMENT APPLICATIONS AND A

RESEARCH OF ITS RELATION WITH ORGANIZATION

COMMITMENT

YELİZ KARASU

ABSTRACT

The aim of this thesis is to determine the relationship between the employees’

perceptions of business ethics in human resources management applications and their

organizational commitments.

The study consists of three sections except for the introduction and

conclusion sections. In the first section, importance and role of business ethics are

discussed in terms of business enterprise. In the second section, organizational

commitment, business ethics in human resources management applications and their

relationships are investigated.

In the third part, the findings of an emprical study employees' perception of

business ethics in human resources management applications and ıts relation with

organizational commitment. The findings of an empirical study -which covers

employees working in the Corporate Headquarters of a leading logistics company in

Turkey- has been presented. The results show that the relationship between business

ethics in human resource management applications and employees’ organizational

commitments is related with signalling a moderate correlation. It is also found a

moderate correlation between business ethics in human resource management

applications and employees’ affective commitment.

Key Words: Ethics, Business Ethics, Organizational Commitment, Business Ethics in

Function of HRM.

v

ÖNSÖZ

Etik; bireyler, toplum ve örgüt açısından neyin doğru neyin yanlış olduğu

konusunda yol gösterici ilke ve standartları tanımlayan bir disiplindir. İş etiği de iş

dünyasının sağladığı olanaklar karşısında sağduyulu seçimler yapmamızda bize

rehberlik eden prensip ve standartları içerir. İş etiği iş dünyasında etik ilkeleri

yerleştirmeye çalışmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları işletmenin etik sorumluluklarını

gerçekleştirme konusunda işletme yönetimine önemli bir destek oluşturmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi ve iş etiği önemli bir bütün olarak karşımıza çıkmakta ve

işletmelerin insan kaynakları uygulamalarında etik ilkelere uygun davranışlar

sergilemeleri gerekmektedir.

Örgütsel bağlılık, çalışanın örgütü ile bir bağ kurarak kendisini örgütün bir

parçası olarak hissetmesinin derecesidir. Çalışan ile örgüt arasındaki maddi ve

manevi çıkarları açıklayan ilişkidir. Günümüzde küreselleşme, değişen çevre

koşulları, artan rekabet ve çalışanların ihtiyaçlarındaki değişmeler gibi nedenlerle

çalışanları örgütte tutmak gün geçtikçe daha zor hale gelmektedir. Çalışanların

örgütsel bağlılıklarını artıracak unsurları belirlemek ve geliştirmek oldukça

önemlidir.

Bu doğrultuda yapılan çalışma, insan kaynakları yönetimi uygulamalarının iş

etiği açısından çalışanlar tarafından değerlendirilmesini ve bu değerlendirmenin

örgütsel bağlılıkla ilişkisini ortaya çıkarmayı amaçlamıştır. Burada İnsan kaynakları

yönetimi uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık arasında ilişki kurulmaya

çalışılmış ve bu konu ile ilgili bir araştırma yapılmıştır. Lojistik sektöründe faaliyet

gösteren kurumsal bir firmanın İstanbul genel merkezinde görev yapan 57 çalışanı

üzerinde bir araştırma gerçekleştirilerek insan kaynakları uygulamalarındaki iş

etiğinin çalışanlar tarafından değerlendirilmesi sağlanmış ve bu değerlendirmelerin

çalışanların örgüte olan bağlılık düzeyi ile ilişkisi saptanmaya çalışılmıştır.

vi

Bu araştırma sonucunda insan kaynakları yönetimi, etik ve örgütsel bağlılık

konusunda çalışma yapan akademisyen ve uygulamacılara bu alanda öğrenim

görenlere yararlı bilgiler sunulacağı düşünülmektedir.

İstanbul, 2009

Yeliz KARASU

vii

İÇİNDEKİLER

ÖZ ............................................................................................................................... iii ABSTRACT ................................................................................................................ iv ÖNSÖZ ........................................................................................................................ v İÇİNDEKİLER .......................................................................................................... vii TABLOLAR LİSTESİ ................................................................................................. x ŞEKİLLER LİSTESİ .................................................................................................. xi KISALTMALAR LİSTESİ ........................................................................................ xii GİRİŞ ........................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM İŞLETMELER AÇISINDAN İŞ ETİĞİNİN ÖNEMİ VE ROLÜ

1.1. Etik Kavramının Tanımı ....................................................................................... 3 1.2. İş Etiğinin Tanımı ................................................................................................. 5 1.3. İş Etiğinin Tarihi Gelişimi .................................................................................... 7

1.3.1. Dünyada İş Etiğinin Tarihi Gelişimi .............................................................. 7 1.3.2. Türkiye’de İş Etiğinin Tarihi Gelişimi ........................................................... 9

1.4. Etik Yaklaşımlar.................................................................................................. 12 1.4.1. Faydacı Yaklaşım ......................................................................................... 13 1.4.2. Bireyci Yaklaşım .......................................................................................... 13 1.4.3. Adalet Yaklaşımı .......................................................................................... 14 1.4.4. Haklara Dayalı Etik Yaklaşımı .................................................................... 14

1.5. İş Etiğinin Diğer Kavramlarla İlişkisi ................................................................. 15 1.5.1. Etik ve Ahlak Arasındaki İlişki ................................................................... 15 1.5.2. İş Etiğinin İş Ahlakı İle İlişkisi .................................................................... 16 1.5.3. İş Etiğinin Sosyal Sorumlulukla İlişkisi ...................................................... 17

1.6. İş Etiğinin İşletmeler Açısından Önemi ............................................................. 21 1.7. İşletmelerde Ortaya Çıkan Etik Dışı Davranışlar............................................... 22 1.8. İşletmelerin Çalışanlarına Olan Etik Sorumlulukları ......................................... 25 1.9. İşletmelerde Etik Yönetim İlkeleri ..................................................................... 28 1.10. İş Etiğinin Kurumsallaşması ............................................................................ 32

1.10.1. İş Etiğini Kurumsallaştırmanın Yöntemleri ................................................ 35

viii

İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İŞ ETİĞİNİN ÖRGÜTSEL

BAĞLILIKLA İLİŞKİSİ

2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramının İncelenmesi ......................................................... 39

2.1.1. Örgütsel Bağlılığın Tanımı ........................................................................... 39 2.1.2. Örgütsel Bağlılığın Boyutları ....................................................................... 41

2.1.2.1. Duygusal Bağlılık ................................................................................... 42 2.1.2.2. Devam Bağlılığı ..................................................................................... 43 2.1.2.3. Normatif Bağlılık ................................................................................... 44

2.1.3. Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Faktörler ....................................................... 45 2.1.3.1. Kişisel Faktörler .................................................................................... 45 2.1.3.2. Örgütsel Faktörler .................................................................................. 47 2.1.3.3. Örgüt Dışı Faktörler .............................................................................. 48

2.1.4. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları ...................................................................... 49 2.1.4.1. Örgütsel Vatandaşlık ............................................................................. 50 2.1.4.2. İşgören Performansı .............................................................................. 51 2.1.4.3. Örgütten Ayrılma .................................................................................. 52

2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde İş Etiği ............................................................... 53 2.2.1. İnsan Kaynağını Temin Seçim ve İşe Yerleştirme Sürecinde İş Etiği .......... 58

2.2.1.1. İnsan Kaynağını Temin ve Seçim Sürecinde İş Etiği ............................. 61 2.2.1.2. İnsan Kaynağının İşe Yerleştirilmesi Sürecinde İş Etiği ....................... 67

2.2.2. Eğitim ve Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği .......................................... 68 2.2.2.1 Eğitim Sürecinin Adımları ve İş Etiği ..................................................... 70

2.2.3. Performans Değerlendirme Uygulamalarında İş Etiği................................. 73 2.2.3.1. Performans Değerlendirme Süreci ve İş Etiği ....................................... 74

2.2.5. Ücret Yönetiminde İş Etiği .......................................................................... 82 2.2.5.1. Ücret Politikası ve İş Etiği ..................................................................... 87 2.2.5.2. Ücret Yapısının Oluşturulmasında İş Etiği ........................................... 88 2.2.5.3. Ücret Sistemleri ve İş Etiği ................................................................... 89

2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde İş Etiğinin Örgütsel Bağlılıkla İlişkisi .............. 90 2.3.1. İnsan Kaynağını Temin Seçim ve Yerleştirme Sürecinde İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık ................................................................................................................... 93 2.3.2. Eğitim ve Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık ......... 94 2.3.3. Performans Değerlendirme Uygulamalarında İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık 95 2.3.4. Kariyer Yönetiminde İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık ..................................... 97 2.3.5. Ücret Yönetiminde İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık......................................... 98

ix

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ETİK

AÇIDAN ÇALIŞANLAR TARAFINDAN ALGILANIŞI VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ........................................................................ 100 3.2. Araştırmanın Anakütlesi ve Örneklemi ........................................................... 100 3.3. Araştırmanın Sınırlılıkları ................................................................................ 101 3.4. Araştırmanın Modeli ......................................................................................... 102 3.5. Hipotezler .......................................................................................................... 103 3.6. Araştırmada Kullanılan Yöntem ...................................................................... 104

3.6.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında İş Etiği Anketi ................... 104 3.6.2. Örgütsel Bağlılık Anketi ............................................................................. 106 3.6.3. Kişisel Bilgiler ........................................................................................... 106

3.7. Araştırmada Kullanılan İstatistiki Yöntemler ................................................... 106 3.8. Araştırma Verilerinin Analizi ........................................................................... 108

3.8.1. Geçerlilik Analizi ........................................................................................ 108 3.8.1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında İş Etiğine Ait Faktör Analizi ............................................................................................................... 108 3.8.1.2. Örgüsel Bağlılığa Ait Faktör Analizi ................................................... 110

3.8.2. Faktör Analizi Sonucuna Göre Oluşan Araştırma Modeli.......................... 113 3.8.3. Güvenirlilik Analizi .................................................................................... 113

3.8.3.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında İş Etiğine Ait Güvenirlilik Analizi ............................................................................................................... 114 3.8.3.2. Örgütsel Bağlılığa Ait Güvenirlilik Analizi ......................................... 114

3.9. Araştırmanın Sonuçları ..................................................................................... 115 3.9.1. Araştırmaya Katılan Çalışanlar İle İlgili Genel Sonuçlar ........................... 115 3.9.2. Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algı Düzeylerine Ait Bulgular .............................................................................................................................. 116 3.9.3. Çalışanların Örgütsel Bağlılık Boyutlarına Ait Bulgular ........................... 117 3.9.4. Çalışanların Demografik Özelliklerine Göre Farklılık Analizleri .............. 118

3.9.4.1. Çalışanların Demografik Özellikleri ile İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarına İlişkin Farklılık Analizi .................................................................... 118 3.9.4.2. Çalışanların Demografik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılıklarına İlişkin Farklılık Analizi ................................................................................................ 121

3.9.5. Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algı Düzeyleri İle Örgütsel Bağlılıklarına İlişkin Araştırma Modelinin İncelenmesi ....................................... 124

3.9.5.1. Korelasyon Analizleri ile Hipotezlerin Test Edilmesi ......................... 124 3.9.5.2. Araştırmaya İlişkin Sonuçlar ................................................................ 128

GENEL SONUÇ VE ÖNERİLER ........................................................ 130 KAYNAKÇA ........................................................................................ 134 EK .......................................................................................................................... 145

x

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 3.1 İKY Uygulamalarında İş Etiğine İlişkin Faktör Analizi .......................... 109

Tablo 3.2. Örgütsel Bağlılığa İlişkin Faktör Analizi................................................ 111

Tablo 3.3 İKY Uygulamalarında İş Etiğine İlişkin Cronbach α Değerleri ............. 114

Tablo 3.4 Örgütsel Bağlılığa İlişkin Cronbach α Değerleri ..................................... 115

Tablo 3.5 Çalışanlarla İle İlgili Genel Sonuçlar....................................................... 115

Tablo 3.6 İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarına İlişkin Ortalama Değerler ..... 116

Tablo 3.7 Örgütsel Bağlılık Boyutlarına İlişkin Ortalama Değerler ........................ 117

Tablo 3.8 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarına İlişkin Cinsiyete

Göre Farklılaşma Durumu-Bağımsız Gruplar T Testi ............................................. 118

Tablo 3.9 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Yaşlarına Göre

Farklılaşma Durumu-Anova .................................................................................... 119

Tablo 3.10 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Eğitim

Düzeylerine Göre Farklılaşma Durumu-Anova ....................................................... 119

Tablo 3.11 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Firmadaki

Görevlerine Göre Farklılaşma Durumu-Bağımsız Gruplar T-Testi ......................... 120

Tablo 3.12 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Firmadaki Görev

Sürelerine Göre Farklılaşma Durumu-Anova .......................................................... 120

Tablo 3.13 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Cinsiyete Göre Farklılaşma

Durumu-Bağımsız Gruplar T Testi .......................................................................... 121

Tablo 3.14 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Yaşlarına Göre Farklılaşma

Durumu-Anova ........................................................................................................ 122

Tablo 3.15 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Eğitim Düzeylerine Göre

Farklılaşma Durumu-Anova .................................................................................... 122

Tablo 3.16 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Firmadaki Görevlerine Göre

Farklılaşma Durumu-Bağımsız Gruplar T-Testi ...................................................... 123

Tablo 3.17 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Firmadaki Görev Sürelerine Göre

Farklılaşma Durumu-Anova .................................................................................... 123

Tablo 3.18. Değişkenlere İlişkin Korelasyon Matrisi .............................................. 126

Tablo 3.19. Değişkenlere İlişkin Korelasyon Matrisi (Özet) ................................... 127

xi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1.1 Sosyal Sorumluluk Piramidi………………………………………………20

Şekil 1.2 İşletmelerde Yaşanan Etik Dışı Davranışlar………………………………24

Şekil 1.3 İşçiler ile İşverenlerin Hakları ve Ödevleri……………………………….27

Şekil 3.1. Araştırma Modeli………………………………………………………..101

Şekil 3.2. Faktör Analizi Sonucuna Göre Oluşan Araştırma Modeli……………...112

xii

KISALTMALAR LİSTESİ

ABD : Amerika Birleşik Devletleri

ANOVA : Analysis of Variance

DF : Serbestlik Derecesi

İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi

SA 8000 : Social Accountability 8000

SPSS : Statistical Package fob Social Sciences

TEDMER : Türkiye Etik Değerler Merkezi

TÜSİAD : Türkiye Sanayiciler ve İş Adamları Derneği

v.d. : ve diğerleri

1

GİRİŞ

Etik; bireyler, toplum ve örgütler açısından neyin doğru neyin yanlış

olduğunu ahlaksal açıdan açıklayan felsefe disiplinidir.

Etiğin çağdan çağa değişen uzun bir tarihi vardır. Özellikle felsefecilerin bu

konuyla yakından ilgilendikleri görülmektedir. Sanayi toplumu aşamasında dışlanan

sosyal sorumluluk ve etik kavramları özellikle 1960 yıllarda tekrar ortaya çıkmakta

90’lı ve 2000’li yıllarda işletme konuları arasında en popüler konuma ulaşmış

bulunmaktadır.

Günümüzde içerik olarak genişleyen sosyal sorumluluk, işletmelerin

ekonomik amaçlarını gerçekleştirirken çalışanların, müşterilerin, tedarikçilerin,

rakiplerin, ortakların, içinde bulundukları toplumun çıkarlarına zarar vermeden

faaliyetlerini yürütmesidir. Etik Sorumluluklar da sosyal sorumluluğun bir boyutu

olarak ön plana çıkmaktadır. Etik değerler, çalışma hayatıyla birlikte yeniden ele

alınmış ve bu alanda çalışmalar yoğunlaşmıştır. İşletmelerin karı, büyümesi,

teknolojik olarak genişlemesinin etik boyutu vardır. Çünkü bunlar, beraberinde doğal

kaynakların tüketimini, çevre kirliliğini, tüketicilerin sağlığını, işyerindeki yaşam

kalitesini etkileyecektir.

İş etiği, dünyanın tek bir pazar haline gelmesi dolayısıyla yoğun rekabet

ortamının oluşması, çevre kirliliğinin tehlikeli boyutlara gelmesi, küresel ısınma,

insan haklarının artan önemi nedeniyle önemli hale gelmiştir.

İşletmeler, sosyal sorumluluklarını yerine getirdikçe ve etik ilkeleri

oluşturdukça toplumda daha saygın, çalışanlar tarafından tercih edilen birimler haline

gelecekler ve rekabet avantajı sağlayacaklardır. Bu nedenle işletmeler iş etiğinin

kurumsallaşması için çok büyük işbirlikleri sağlamaya çalışmakta, işletmenin misyon

ve hedefleri etik sorumluluklara göre belirlenmekte veya değiştirilmektedir.

2

Günümüzde toplumsal, kültürel, yasal, teknolojik alanlarda yaşanan

değişimlerden işletmelerin etkilenmemesi mümkün değildir. İşletmeler içinde

bulunduğu pazarda varlığını sürdürebilmek ve rekabet avantajı elde edebilmek için

bu değişime uyum sağlamak zorundadır. Bir işletmeyi diğer rakip işletmelerden

farklılaştıran en önemli unsur üretim sürecinin olmazsa olmazı insan kaynağıdır.

Günümüzde ileri teknoloji ve otomasyonla birlikte işgücü ihtiyacı nicel olarak

azalmış fakat nitelikli işgücüne olan ihtiyaç artmıştır. Bu nedenle insan kaynağı

giderek daha pahalı bir kaynak olmakta ve işletmeler bu kaynaktan etkin bir şekilde

yararlanmak istemektedirler.

İşgücünün nitelikli olması başarı için gerekli fakat yeterli değildir. Çalışanın

nitelikli olması yanında işletmenin amaç ve hedeflerini gerçekleşmesine katkıda

bulunmaya istekli olması da gerekmektedir. Gönülden bağlı çalışanlar işletmenin

amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için büyük çaba sarf ederler. Çalışanların

örgütsel bağlılığı sağladığında, çalışanlar daha yüksek performans ortaya

koyacaklardır. Örgütsel bağlılık çalışanların örgütün bir üyesi olarak hissetmesinin

derecesidir.

İnsan kaynağının bu kadar önemli olması nedeniyle işletmeler, çalışanlarına

olan etik sorumluluklarını insan kaynakları işlevleriyle gerçekleştirdiklerinden, insan

kaynakları yönetimini oluşturan işlevler ile insan kaynağına yatırım yapmaktadırlar.

Bu nedenle insan kaynakları yönetimi tüm uygulamalarında eşitlik, adalet,

tarafsızlık, doğuluk, dürüstlük, hoşgörü gibi etik ilkelere göre hareket etmelidir.

Sosyal sorumlulukları yerine getiren etik ilkeleri oluşturan işletmelerde

bireyler çalışmak isteyecekler ve böyle işletmelerde huzurlu, mutlu ve gönülden

çalışacaklardır.

Bu çalışmada insan kaynakları yönetimini oluşturan işlevlerin etik boyutu ele

alınmış ve insan kaynakları yönetimini oluşturan her bir işlevin etik boyutu ile

çalışanların örgütsel bağlılığı arasında ilişki kurulmaya çalışılmış ve bu konu ile ilgili

bir araştırma yapılmıştır.

3

BİRİNCİ BÖLÜM

İŞLETMELER AÇISINDAN İŞ ETİĞİNİN ÖNEMİ VE ROLÜ

1.1. Etik Kavramının Tanımı

İş Etiğini kavramsal açıdan inceleyebilmek için öncelikle etik kavramı

üzerinde durmak gerekir.

Aristotales, etiği kuramsal felsefeden ayıran kendi başına bir felsefe alanı

olarak ele alan ilk filozoftur. Aristotales’ten bu yana bir felsefe disiplinin adı olan

etik, Yunanca’daki “ethos” sözcüğünden gelmekte hem töre hem de karakter

anlamına gelmektedir. Yunanca “ethos” kavramının Latince karşılığı ise “mos”

sözcüğüdür. Almanca ahlak (moral) sözcüğü de “mos” sözcüğünden türetilmiştir ve

töre ile aynı anlamdadır.1 Türkçe de ise etik kavramının bilimsel literatürde ve

günlük kullanımda aynı kelime ile yerleştiği görülmektedir. Türk Dil Kurumu Türkçe

Sözlüğünde etik, “törebilimi, ve ahlak bilimi” olarak tarif edilmektedir.2

Etik kavramı genellikle iki farklı hareket noktasından yola çıkarak

tanımlanmıştır. Bunlar, “bir bilim dalı/disiplin olarak etik” ve “bir felsefe/ahlak

felsefesi”3 olarak etiği tanımlayan yaklaşımlardır.

Bir Bilim Dalı ya da Disiplin Olarak Etik; Eylem ve davranışları ahlaki açıdan ele

alan sistematik bir çalışma alanıdır.

Honderich etiği, “ahlak kriterlerini kullanarak insan davranışlarının kabul

edilmiş değerlerini ve standartlarını insan tavır ve ahlakini açıklayan bilim” olarak

1 Annemarie Pieper, Etiğe Giriş, Çev.Veysel Atayman - Gönül Sezer, Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 1999, s.30-31. 2 Türk Dil Kurumu Türkçe Sözlük, Yeni Baskı, Ankara, 1988, s.474. 3 Tamer Bolat, Oya Aytemiz Seymen, “Örgütlerde İş Etiği ve Kariyer Yönetimi İlişkisi: Normatif Etik Boyutuyla Bir Değerlendirme”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü Dergisi, Sayı: 45, 2003, s.4.

4

tanımlanmaktadır.4 Burada etik, insanın her türlü eylem ve faaliyetlerini değil de

ahlakiliği vurgulayan, ahlaki eylemleri inceleyen bir disiplindir. Pieper’e göre; etik,

ahlaki eylemin bilimidir. 5

Shulze’a göre, ahlak bilimi olarak etik; “kişiler, toplum ve örgütler açısından,

doğru, yanlış, iyi ve kötü gibi kavramları inceleyen; başka bir ifadeyle kişisel ve

grupsal davranışların hangilerinin doğru, hangilerinin yanlış olduğunu belirleyen;

böylece ahlaki değerleri, ilkeleri ve standartları tanımlayan bir disiplindir.”6

Bir Felsefe ya da Ahlak Felsefesi Olarak Etik; Ahlak felsefesi ya da etik, ahlakı

konu edinen felsefe dalıdır. Cevizci’ye göre, “neyin iyi ve doğru, neyin kötü ve

yanlış olduğunu araştıran, insan hayatının gerçek amacının ne olması gerektiğini

soruşturan, ahlaklı ve erdemli bir yaşayışın hangi unsurları içerdiğini irdeleyen

felsefe dalıdır.”7

Etik, kişilerin kararlarını almadan ve eylemlerini gerçekleştirmeden önce

karar ve eylemlerinin üzerinde düşünmelerini, değer ölçülerini sorgulamalarını

öngörür.

Etik insanların eylem ve davranışlarını ahlaki açıdan analiz eder. Yapılan

eylem iyiyi ortaya koymalıdır veya yaratmalıdır. Etik, insanların ahlaki açıdan

yapmış oldukları eylem ve davranışlarını, ahlakiliği vurgulayan tutumlarını ele alır.

Etik eylem ve davranışları doğru ya da yanlış yapan veya değerli ya da değersiz

kılanın ne olduğu ile ilgilenir. Eylem ve davranışların ardında yatan yargıları ele alır.

Felsefeci C. Solomon’a göre ise etik iki temel konu ile ilgilenir.8

1. İyi insan olmanın gerektirdiği özellikler,

4 Susan Key, Samuel J.Popkin, “Integrating Ethics Into The Strategic Management Process: Doing Well By Doing Good”, Management Decision, 36/5, 1998, s.331. 5 Pieper, a.g.e., 6Bolat, Seymen, a.g.m., s.4. 7Ahmet Cevizci, Etiğe Giriş, Paradigma Yayınları, İstanbul, 2002, s.5. 8 İnayet Pehlivan, Yönetsel Mesleki ve Örgütsel Etik, Pegem Yayınları, Ankara, 1998, s.9.

5

2. Bireyin davranışlarını belirleyen ve sınırlayan kuralların neler olması

gerektiği ve etik, doğru-yanlış, ödev yükümlülük ve toplumsal sorumluluk

kavramlarını sorgulayan konularla ilgilenir.

Kullanılan ahlak terimlerini ve ahlaki yargıların statüsünü analiz eden etik,

takınılan ahlaki tutumların ardında yatan yargıları ele alır.9 İnsanın eylem ve

davranışların da iyiyi ortaya çıkarabilmesi için etik belirli bir takım kurallar ortaya

koyar. Etik, kişinin eylem ve davranışlarını sınırlandıran bu kurallarla

ilgilenmektedir.

Etiğin amacı, ahlaki eylemin, insanın isterse gerçekleştirebileceği, istemezse

vazgeçebileceği keyfi bir erdem olmadığını; insan olarak varlığına ilişkin

vazgeçilmez bir niteliğin ifadesi olduğunu gösterebilme, yani insanı sevmeyi

öğretebilmektir. Etiğin dayandığı temel koşul, “iyi niyettir.” İyi niyet, burada, kişinin

iyi olarak kabul edileni, fiilen kendi eylemlerinin ilkesi haline getirmesi, anlamına

gelmektedir.10

1.2. İş Etiğinin Tanımı

İş etiği, belirli bir durumdaki yanlış ve doğrunun ne olduğu ile ilgili, kuralları,

standartları ve etik ilkeleri kapsar. İş dünyasındaki davranışlara rehberlik eden etik

prensipleri ve standartları içerir. Belirli bir davranışın etiğe uygun olup olmadığı,

yalnızca bireylerin kişisel etik ve değerleri tarafından değil, kitle iletişim, çıkar

grupları ve örgütleri de içine alan toplum tarafından belirlenmektedir.11

İş etiği, iş hayatının en temel ve en hassas konularından biridir. İş

dünyasında iyiyi kötüden, doğruyu yanlıştan ayıran değerler üzerinde çalışan etiğin

uygulamalı bir alanıdır. İşletmenin çalışanlarıyla, müşterileriyle, rakipleriyle,

9 Jon Nuttall, Ahlak Üzerine Tartışmalar, Çev. Abdullah Yılmaz, Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 1997, s. 15. 10 Pieper, a.g.e., s.18. 11 O.C. Ferrell, John Fraedrich, “Business Ethics Ethical Decision Making and Cases”, Third Edition, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1997, s. 6.

6

tedarikçileriyle, içinde bulunduğu sosyokültürel çevreyle, yasalarla olası çıkabilecek

tüm etik sorunları araştırır, analiz eder ve çözümler sunmaya çalışır. İşletmelerin

faaliyetlerini ahlaki boyut açısından inceler.

İş etiği, işletme ve etik arasındaki ilişkiyi incelemekte işletmelerde olası

ahlaki çatışmaları, çatışmaların nasıl çözüleceği konularıyla ilgilenmektedir.12

Etik biliminin bir alt dalı olarak iş etiği, işletmelerin amaçlarına ulaşmak için

gerçekleştirdiği tüm faaliyetler, görev ve sorumluluklar ile paydaşlarının takındığı

tutum ve davranışları araştıran; bunları iyi, kötü, doğru yanlış şeklinde tanımlayan

sistematik bir düşünce topluluğudur.13

Kısaca iş etiği, iş dünyasında hüküm süren doğru ve yanlış davranışları ele

almaktadır. Diğer bir anlatımla iş etiği; dürüstlük, adil davranmak, sözünde durmak,

doğaya saygılı olmak, yapılan haksızlara karşı çıkmak, eşit çalışma fırsatı sağlamak,

işyerinde cinsel tacizden kaçınmak, işçiler arasında ayrım yapmamak ücretleri hakça

dağıtmak, tüketicilere doğru bilgiler vermek iş etiğinin gereğidir.14 İş etiği iş

dünyasındaki davranışlarla ilgilenmekte iş dünyasında etik ilkeleri yerleştirmeye

uğraşmaktadır.

İşletmelerin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmesi, sürdürebilir

rekabet üstünlüğü ve ortalamanın üzerinde getiri sağlayabilmesi için eldeki üretim

kaynaklarını yani insan kaynağını, doğal kaynakları, sermayeyi, alt yapıyı,

hammaddeyi vb. etkin, verimli kullanmak zorundadır. Etkin ve verimli şekilde

kullanırken de etik ilkelere göre hareket etmelidir. Etik yapının etkin olduğu

firmalara güven duyulmakta ve daha fazla tercih edilmektedir. Günümüzde dev

firmalar etik politikalara sahip olan işletmelerle çalışmak istemekte, etik yaklaşıma

sahip olmayan işletmelerden uzaklaşmaktadır.

12 Gyula Fülöp, Robert D. Hisrich, Krisztina Szegedi, “Business Ethics and Social Responsibility in Transition Economies”, Journal of Management Development, Vol:19, No:1, 2000, s. 6. 13 Bolat, Seymen, a.g.m., s.5. 14 Francis P. McHugh, İş Ahlakı, Çev. TÜSİAD, TÜSİAD Yayınları, İstanbul, 1992, s.11-16.

7

1.3. İş Etiğinin Tarihi Gelişimi

1.3.1. Dünyada İş Etiğinin Tarihi Gelişimi

Yapılan çalışmalarda iş etiğinin gelişim süreçleri, 1960 öncesi, 1960’lı yıllar,

1970’ler, 1980’ler ve 1990 yılları olmak üzere beş adımda incelenmiştir.15 Bu

peridotlar baz alınarak iş etiğinin tarihçesini 1960 öncesi dönemde iş etiği, 1960’lı

yıllarda iş etiği, 1970’lerde iş etiği, 1980’li yıllarda ve sonrasında iş etiği olmak

üzere beş adımda ele alınacaktır.

1960 öncesi dönemde ABD, kapitalizmi sorgulayan birçok zorlu aşama

geçirmiştir. 1920’lerde ilerleme hareketi olarak, vatandaşlara eğitim, sağlık,

emeklilik ve eğlence için yeterli olabilecek “asgari ücret (living wage)” sağlanmaya

çalışılmıştır. Bu dönemlerde, işletmelere ilişkin etik sorunlar genellikle dini açıdan

ele alınmış dini liderler eşit ücret, işe ilişkin uygulamalar ve kapitalizmin ahlakı

konularında sorunlar ortaya koymuşlardır. Katolik sosyal etiği, yoksulların yaşam

koşullarını iyileştirmeye hizmet etmekte ve çalışanların hakları, asgari ücret ve iş

etiği gibi konuları kapsamaktadır.16

1960’lı yıllar da iş dünyasında kitle üretimi yapan dev firmalar ulusal ve

uluslararası alanda faaliyet göstermeye başlamıştır. Kapitalist felsefe, ekonomik

kalkınmanın sağlanabilmesi ve kazancın maksimize edilmesi için işletmelerin

yapmış oldukları pek çok şeye göz yummuştur. Çalışma koşulları önemsenmemiş,

şehir merkezleri bozulmuş, doğal kaynaklar düşüncesizce kullanılmış, nükleer

atıklar, çevre kirliliği, tüketicilerin yanlış reklamlarla aldatılması gibi sorunlar ortaya

çıkmaya başlamıştır. Bu sorunların ortadan kaldırılması için iş etiği alanında

çalışmalar yapılmış, tezler ve kitaplar yazılmış, 1962 yılında Pennsylvania Devlet

Üniversitesin de etik ve işletme adıyla 3 ders verilmiştir. Yine aynı tarihte Başkan

John F. Kennedy, Tüketici Haklarının korunması ile ilgili özel bir bildiri

15 Çiğdem Kırel, Örgütlerde Etik Davranışlar, Yönetimi ve Bir Uygulama Çalışması, Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayınları, No:168, Eskişehir, 2000, s.9-10. 16 Ferrell, Fraedrich, a.g.e., s. 7-8.

8

yayınlamıştır. Bu bildiride güvenlik hakkı, seçme hakkı ve haber alma hakkı olmak

üzere dört temel tüketici hakkı ifade edilmiştir. Bunlar “Tüketici Hakları Bildirgesi”

olarak bilinmektedir.17 Bu yıllarda Avrupa hala kilisenin etkisinden kurtulamamış iş

yaşamını ilgilendiren konularda kilisenin de içinde olduğu organizasyonlar

düzenlenmiştir.

İş etiğinin bir çalışma alanı olarak ancak 1970’lerde ortaya çıktığı

görülmektedir. Felsefecilerin ve dini düşünürlerin öne sürdüğü ilkeler iş dünyasında

bu yıllarda bir takım uygulama alanı bulmuştur. İşletme profesörleri işletmelerin

sosyal sorumluluklarını öğretmeye ve bu alanlarda yayın yapmaya başlamışlardır.

Üniversiteler de iş etiği merkezleri açılmış ve iş etiği “business ethics” adıyla

kurumsallaşmaya başlamış ve işletmeler, halk gözündeki imajları ile daha fazla

ilgilenir hale gelmişlerdir. 1970’li yılların sonlarına doğru rüşvet, yanıltıcı reklamlar,

fiyat anlaşmaları, ürün ve çevre güvenliği gibi temel etik konular ortaya çıkmıştır.18

İş etiğinin bilimsel bir çalışma alanı olarak kabul edildiği dönem 1980’li

yılların başıdır. Seksenli yıllar, devletlerin ekonomiye müdahale etmedikleri,

ekonominin rekabet tarafından yönlendirilmesi gerektiği düşüncelerinin hakim

olduğu bir dönemdir. İşletmelerin uluslararası düzeyde faaliyet göstermeleri aynı

zamanda şirket birleşmelerinin artmış olduğu bu dönemde işletmeler kendilerini

farklı değer yapılarının içinde bulmuşlardır. Bu nedenle, bir ülkede kabul edilen bir

takım uygulamaların her ülkede uygulanmasının mümkün olmadığını anlamışlar ve

bu da işletmeleri küresel alanda etik anlayışa doğru götürmüştür. Bu dönemde insan

hakları konusu gündeme taşınmış, uluslararası alanda faaliyet gösteren ülkelerin

insan hakları uygulamaları ve ihlalleri önem kazanmıştır. Özellikle ABD’de büyük

işletmelerde etik komiteleri kurulmuş ve etik programları oluşturulmuştur. Bu

dönemde iş etiği konusunda kurulan en önemli uluslararası organizasyon

Hollanda’da 1987 yılında kurulan Avrupa İş Etiği Örgütü’dür.

17 Çığdem Kırel, a.g.e., s.11. ; Mahmut Arslan, İş ve Meslek Ahlakı, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2001, s. 38. 18 Ferrell, Fraedrich, a.g.e., s. 9. ; Arslan, a.g.e., s. 39.

9

Yirminci yüzyılın son on yılında gelişen bilgi teknolojileri ve internet

dünyamızı bir bütün haline getirmiş ve bir iletişim devrimi yaşanmıştır. Küresel

alanda sınırların ortadan kalkması ile işletmeler aynı şartlarda rekabet etmeye

başlamışlardır. Bu gelişmelerle birlikte artan iş hacmi ve dünya nüfusunun çevreyi

ciddi boyutlarda tehdit etmeye başlaması iş etiğinin kapsamına firmaların neden

olduğu çevresel sorunları da eklemiştir. Küreselleşmenin bir sonucu olarak ortaya

çıkan çokuluslu firmalarda, kültürel farklılıkların üstesinden gelme, ayrımcılık gibi

konular iş etiği araştırmalarının popüler konuları arasına girmiştir. İş etiği dersleri

artık ABD’deki işletmecilik okullarının hemen tümünün müfredatına yer

almaktadır.19 Günümüzde dünyada firmaların en az devletler kadar hatta devletlerden

daha fazla ağırlığının artmasıyla, iş etiği de küresel düzeyde önemi artan ve birçok

bilimle ilişkisi olan bir disiplin haline gelmiştir.

1.3.2. Türkiye’de İş Etiğinin Tarihi Gelişimi

Türk kültüründe iş etiğinin en önemli kaynağı din, ahilik ve loncalardır.20

Türkiye toplumu İslam dini ve geleneklerinden büyük ölçüde etkilenmiştir. İslam

dini kaynakları iş ve ticaret faaliyetlerini övmüş ve teşvik etmiştir. Bu faaliyetlerin

sadece Müslümanlara değil tüm insanlara karşı doğruluk ve dürüstlük içinde yerine

getirilmesi gerektiğini belirtmiştir.21 İslam dini işçilerin işverenler tarafından

korunması, işçi ve işverenin karşılıklı olarak birbirlerinin haklarına saygı

göstermeleri gerektiğini, örneğin işçinin hak ettiği ücretin zamanında ödenmesi,

işçinin de yapacağı işi en düzgün şekilde icra etmesini vurgulamaktadır.

Ahilik, 13. yüzyıldan 17. yüzyıla kadar Anadolu’daki esnaf ve sanatkar

birliklerine verilen isimdir. Ahilik bir esnaf ve sanatkar teşkilatı olmakla birlikte,

Anadolu’nun sosyo-ekonomik, sosyo-kültürel hatta bir ölçüde sosyo- politik yaşamı

üzerinde çok olumlu etkin ve yaygın bir rol oynamıştır. Düşünsel yönüyle ahilik,

19 Arslan, a.g.e., s. 40. 20 Şevki Özgener, “İş Ahlakı ve Sosyal Sorumluluk: İmalat Sanayinde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Konya, 2000, s.62-63. 21 Arslan, a.g.e., s. 34.

10

büyük bir ahlak okulunu, insanlık ve insanların kardeşliği temeline dayanan bir

kültürü yansıtmaktadır. Ahilik kültürünün iş etiği ile ilgili temel ilkeleri vardır. Bu

ilkeler şunlardır; 22

• Doğru ve Dürüst olmak

• Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Geliştirmek

• Piyasa Kontrolü ve Tüketici Haklarının Korunması

• Mal ve Hizmet Üretiminde Kalite ve Standardizasyon Sağlamak

• İşgücünün Korunması ve Çalışma Barışının Sağlanması.

Ahilik Sistemi 15. yüzyılın sonlarına doğru yerini “Lonca” denilen

kuruluşlara bırakmıştır. Sanayi devriminden önce kurulan ve sanayi devriminden

sonra da yaşamını devam ettiren loncalar, sanat erbabını iş etiği ve disiplini altında

korumak, gelenek ve göreneğe hak tanımak, zorunlu olmadıkça iş, güç ve sanat

değiştirmemek, düşkünü kollamak ve beraberce savunmak gibi ilkelerin esas alındığı

bir teşkilattır.23 Sanayi devrimi sonrasında loncalar toplumdaki önemini ve yapıcı

rollerini yitirmişlerdir.

Ahiliğin ve loncaların geleneksel değerlerini günümüz iş dünyasına uyarlama

çalışmaları yetersiz kalmıştır. Ülkemizde, 1980’li yıllarda dünya ile entegre olmayı

amaçlayan dışa dönük büyümeye dayalı politikalar geliştirilmiş, uygulamalar

yapılmış ve serbest piyasa kurallarına dayalı bir sürece girilmiştir. Geliştirilen

politikaların ve uygulamaların sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için sistemin güçlü,

yasal ve etik yapıyla desteklenmesi gerekmektedir.

Siyasi, ekonomik ve kültürel faktörler ülkemizde iş dünyasında sağlam bir

etik alt yapının oluşmasını engellemektedir. Siyasi sistem, siyasi kurumlar ve özel

sektördeki işletmelerin etik dışı davranışları da iş etiğini olumsuz yönde

etkilemektedir. Örneğin, rüşvet, yolsuzluklar, adam kayırmaca, iş adamlarının siyasi

22 Neşet Çağatay, Bir Türk Toplumu Olarak Ahilik, Atatürk Kültür Dil ve Tarih Yüksek Kurumu Yayınları, Ankara, 1989, s. 1-44. 23 Özgener, a.g.e., s. 63.

11

güçten yararlanarak avantajlar elde etmeye çalışması, işletmelerin çevreyi

kirletmeleri, vergi kaçırmanın yaygınlığı, tüketicilerin aldatılması v.b.

Sanayileşmenin etkisiyle köyden kente göç oranının artması, hızlı nüfus

artışı, bu artışa karşılık istihdamın yetersiz oluşu, köyden kente gelenlerin

mücadeleci bir yaşam tarzı içinde olduklarından düşük ücretle ve olumsuz çalışma

koşullarında çalışmayı kabul etmek zorunda kalmaları ayrıca kente gelenlerin kültür

şoku yaşamaları, çarpık kentleşme tüm bu etkenler etik değerlerde çözülmelere yol

açmakta ve düzensizliği de artırmaktadır.

Yukarıda sayılan tüm nedenlerden dolayı mesleki kuruluşlar, iş adamlarının

çabaları ve üniversiteler, iş etiği ile ilgili önemli çalışmalar yapmaktadır.

Özellikle TÜSİAD ( Türkiye Sanayici ve İş Adamları Derneği) 1994 yılında,

iş etiği ilkelerini belirleyerek “Etik Sözleşmesi” düzenlemiş bu sözleşmeyi tüm

üyelerine onaylatmış ve sözleşmeyi ihlal eden işletmelerin dernekten ihraç

edileceklerini açıklamıştır. Son yıllarda akademik alanda, çalışma yaşamında ve

işletmelerde etik konusunu inceleyen bilimsel çalışmaların sayısında da büyük bir

artış görülmektedir. Bu çalışmalarda, iş dünyasında iş etiğinin yeri, etik sorunlar ve

çözüm önerileri yer almaktadır. 24

Türkiye’de 25 Aralık 2001 tarihinde Etik Değerler Merkezi (TEDMER)

Vakfı kurulmuş ve 3 Mart 2002 tarihinde resmi kuruluşunu tamamlamıştır. Bu vakfın

amacı, ülkemizin ekonomik ve sosyal yaşamını gelişmiş ülkeler standardına

çıkartabilmek için, Türkiye çapında faaliyette bulunarak, sektör ve meslek etik

ilkelerinin, prensiplerinin ve uygulamalarının araştırılması, değerlendirilmesi,

geliştirilmesi ve bu konuda eğitim verilmesi, iş etiği ile ilgili her türlü bilimsel

çalışmanın ve yayınların yapılması, uluslararası temasların ve işbirliklerinin

24 Filiz Eren Bölüktepe, “İşletmelerde İş Etiğinin Verimlilik Üzerine Etkileri ve Bir Uygulama”, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Bursa, 2001, s. 45

12

kurulması, bu maksatla teşkilatlanma ve kurumsallaşma faaliyetlerinin

yürütülmesidir.25

Dünyadaki hızlı değişim, küreselleşme nedeniyle yoğun rekabet ortamında

faaliyet gösteren özel işletmeler, pazar paylarını korumak ve aynı zamanda pazardan

daha fazla pay alabilmek için modern yönetim tekniklerini uygulamak için çaba sarf

etmektedir. Global rekabet ortamında faaliyet gösteren başarılı işletme yöneticileri,

eski tarz liderlik ve yönetim anlayışının etkili olamayacağını sezinlemişler ve

modern bir yönetim ve liderlik anlayışını benimsemeye başlamışlardır. Bu doğrultu

da yöneticilerin, modern yönetim anlayışının alt yapısını oluşturacak, etik değerleri,

örgüt kültürüyle bütünleştirmeye yönelik çalışmalar başlattıkları görülmektedir.26 Bu

nedenle işletmeler modern yönetim tekniklerine örneğin stratejik yönetim, toplam

kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi vb. gün geçtikçe daha fazla ağırlık

vermektedir.

1.4. Etik Yaklaşımlar

İşletmede çalışanlar karar verirken veya davranışlar arasında tercih yaparken

bir takım ikilemlere düşmektedirler. Bu karar ve davranışlarda etik değerlerin etkisi

göz ardı edilemez. Etik kararda bulunurken veya eylemlerini gerçekleştirirken etik

ikilemlere düşen çalışanlar “normatif etik yaklaşımıyla karar verirler.”27 “Nasıl

yaşamamız gerektiğini, nasıl ve neye göre karar vermemiz gerektiğini bildiren “en

üst düzeydeki ahlaki ilkeleri araştıran ve değerleri tanımlayan”28 normatif etik,

bunları geçekleştirmek için çeşitli yaklaşımlar kullanır. Bunlar, “faydacı yaklaşım,

bireyci yaklaşım, adalet yaklaşımı, haklara dayalı etik yaklaşımı”29 olmak üzere dört

karar verme yaklaşımıdır.

25 (çevrimiçi) http://www.tedmer.org, 02 Mart 2008 26 Bülent Mengüç, “Organizational Consuquences Marketing Ethics and Sales Force Supervision : Further Emprical Evidence”, Journal of Business Ethics, Vol:17, 1998, s. 347. 27 Hayri Ülgen, S. Kadri Mirze, “İşletmelerde Stratejik Yönetim”, Literatür Yayıncılık, İstanbul, Ocak 2004, s. 452. 28 Cevizci, a.g.e., s. 8. 29 Ülgen, Mirze, a.g.e., s. 452.

13

1.4.1. Faydacı Yaklaşım

19. yüzyılın İngiliz filozofları Jeremy Bentham ve John Stuart Mill tarafından

formule edilen faydacılık yaklaşımına göre, yapılan eylem ve alınan karar en fazla

kişi için en fazla toplam faydayı sağlamalıdır. Faydacılık yaklaşımı sonuçlarla

ilgilenir. Bu sonuçlar tüm kesimde etkili olacağından, karar veren kişi olası tüm

alternatiflerin sonuçlarını sistematik bir şekilde analiz ederek ve en fazla sayıda kişi

için en fazla faydayı sağlayan alternatifi seçer.30 Buna göre faydacılık yaklaşımında

yapılan eylem sadece eylemi yapan bireyi değil eylemden etkilenen herkese en fazla

faydayı verdiği sürece etik açıdan doğrudur.

Faydacılık yaklaşımının işletmelerin vizyon, misyon, hedef ve politikalarının

oluşumunda ve test edilmesinde anlaşılabilir ve basit bir temel oluşturduğunu

görürüz. Bu yaklaşım bizden kurallara, politikalara körü körüne uymayı değil de,

bunların ne ölçüde faydalı olduğunu analiz etmemizi öne sürer. Karar ve

davranışların kendi başına iyi ve kötü olmadığını, sonuçların onları iyi veya kötü

yaptığını öne süren faydacılık yaklaşımına göre, işletmeler uygulayacakları

politikaların neden olacağı sonuçları değerlendirmelidirler.31

1.4.2. Bireyci Yaklaşım

Bireyci yaklaşım veya bireyselcilik, kişiler için sonuçlar bakımından haklılık

durumunu tanımlar. Kişinin kendi iyilik derecesini en yükseğe çıkaracak şekilde

hareket etmesi gerektiğini öne sürer.32 Bu yaklaşımda da sonuçlar önemlidir. Fakat

bu yaklaşımda sonuçların iyi-kötü, doğru-yanlış olduğu bireye göre saptanır. Birey

alternatif kararlar arasında seçim yapmak zorunda kaldığında kendisine en yüksek

çıkarı sağlayan kararı seçecektir. Herkes kendi çıkarını gözettiğinde toplum daha

iyiye, daha doğruya ulaşacaktır.

30 Inder P. Khera, “ Business Ethics East vs. West:Myths and Realities”, Journal of Business Ethics, Vol: 30, 2001, s. 29 -30.; Ferrell, Fraedrich, a.g.e., s. 55. 31 Arslan, a.g.e, s. 23.

14

Bireyci yaklaşım faydacılıktan farklı olarak toplumun değil, bireyin uzun

dönemli çıkarlarına odaklanmaktadır.33 Kişinin iyi bir kariyer edinmesini bu

yaklaşıma örnek olarak verebiliriz.

1.4.3. Adalet Yaklaşımı

Bu yaklaşım, alınan karar ve eylemlerin “eşitlik, doğruluk ve tarafsızlık” gibi

etik ilkelere dayanması gerektiğini savunur.34 Yöneticileri ilgilendiren adalet dağıtım

adaleti, prosedür adalet ve etkileşim adaleti olmak üzere üç türdür. Dağıtım adaleti,

örgütte kaynakların dağıtımının adaletli olup olmadığı ile ilgilidir. Prosedürel adalet,

örgütte dağıtım kararlarının alınma süreci ile ilgilidir. Etkileşim adaleti ise

prosedürleri uygulayan görevliler ile karşı taraf arasındaki iletişimin niteliği ile

ilgilidir. 35

1.4.4. Haklara Dayalı Etik Yaklaşımı

Her insan temel hak ve özgürlüklere sahiptir. Yalnız bu hak ve özgürlükler

diğer kişilerin özgürlüğünü kısıtlamamalıdır. Bu yaklaşım, insanların birbirlerinin

davranışlarına saygı göstermelerini ve birbirlerinin haklarını ihlal etmemesini

öngörür.

İşletmelerin aldıkları yönetsel kararlar “yaşama ve güvenlik, doğruluk,

gizlilik, vicdan özgürlüğü, özgür konuşma ve özel mülkiyet haklarına” uygun olması

gerektiğini savunur. 36

32 Mengüç, a.g.m., s. 334. 33 Mirze,Ülgen a.g.e, s. 453. ; Kırel, a.g.e., s. 41-42. 34 A.e., s. 454. 35 Özlem Çakır, “Ücret Adaletinin İş Davranışları Üzerine Etkileri”, Kamu İşletmeleri İşverenleri Sendikası Yayınları, Ankara, 2006, s.45-48. 36 Semra Arıkan, “İşletmelerde Sosyal Sorumluluk ve İş Ahlakı”, Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 3, 1995, s.175.

15

Yaşama ve Güvenlik : Müşterilerin, çalışanların, toplumun yaşama ve güvenlik hakkı

vardır. Bu hak işletmelerin üretimde kullandıkları kimyasal maddelere sınırlamalar

getirilmesi, zehirli atıkların önlenmesini içerir.

Doğruluk: Müşteri, çalışan ve topluma, bilgi sahibi olması gereken konular açık ve

dürüst bir şekilde anlatılmalı, kasıtlı olarak aldatılmamalıdır.

Gizlilik: Kişilerin kişisel, özel bilgilerini diğer kişilerle paylaşmama hakları vardır.

Vicdan Özgürlüğü: Kişilerin kendilerine ait ahlaki ve dini inançları ihlal edecek

emirleri yerine getirmeme hakları vardır.

Özgür Konuşma: Çalışanların, işverenlerin faaliyetlerinin ahlakiliğini ve kanuniliğini

eleştirme hakları vardır yalnız bu eleştirilerin dürüst ve gerçekçi olması gerekir.

Özel Mülkiyet : Bu hak, insanlara, yaşamın temel gereksinmelerini elde etme,

kullanma ve sahip olma hakkı verir.

1.5. İş Etiğinin Diğer Kavramlarla İlişkisi

İş etiğinin iş ahlakı ve sosyal sorumluluk kavramlarıyla olan farklılıklar

incelenecektir.

1.5.1. Etik ve Ahlak Arasındaki İlişki

Etik ve ahlak arasındaki farkları sıralamadan önce ahlakı tanımlamamız

gerekmektedir. Ahlak kavramı Arapça “hulk” sözcüğünden türemiştir. “Huy, mizaç,

karakter” anlamına gelir. Ahlak, insanın diğer varlıklarla belirli kurallara göre

gerçekleşen ilişkiler toplamını, insanın söz konusu ilişkileriyle bu varlıklara yönelen

eylemlerini düzenleyip anlamlandıran norm, ilke, kural ve değerler bütünüdür.

Ahlak, belli bir tarihsel dönem boyunca bir kültür çevresi içinde belirlenmiş,

tanımlanmış, kabul görmüş, inanç, emir yasak, norm ve değerlere göre töreleşmiş,

gelenekleşmiş yaşama biçimi olarak tanımlanabilir.37 Ahlakın tanımına göre,

toplumlar arasında kültürel, dinsel, etnik farklılıklar söz konusudur. Her toplumun

kendine özgü farklı ahlaki değerleri, kuralları ve standartları mevcuttur.

37 Cevizci, a.g.e., s.3.

16

Etik ve ahlak birbirlerinin yerine kullanılmasına karşın ahlak ve etiğin farklı

anlamları vardır. Çalışlar’a göre, etik ve ahlakın aynı olmamasının nedeni, etiğin

ahlak felsefesi olması, ahlakın ise etiğin araştırma konusu olmasındandır. Etik

kuramlar, ahlakın özü, kökeni ve toplumsal yaşamdaki işlevinin yanı sıra, insanların

bir arada yaşayabilmelerinin gerekleri, toplumsal yaşamın normları ve değerleri,

kişilerle toplum arasındaki ilişkiler, bireysel yaşamın amacı ve anlamı üstüne

görüşleri dile getirir.38 Cevizciye göre; ahlak, eylemin pratiği etik ise eylemin

teorisidir.39

Bir toplum içinde farklı ulusal, etnik kimlikler olması farklı ahlak

anlayışlarının olmasına neden olur. Etikte ise “istenilir iyi” kavramı vardır ve bu

kavram daha evrensel ve genel geçerliliğe sahiptir.40 Etiğin belirli alanlarda yazılı

olması gerekir. Bu alanlarda ortaya konulan kurallar, ilkeler evrenseldir.

Ahlak, toplumun değer yargılarının gelenek ve göreneklerin daha fazla içinde

yer aldığı ve bireylerin uymaya kendilerini zorunlu hissettikleri kurallardır. Etik ise

toplum veya kurumlar tarafından geliştirilmiş iyi ve kötüyü, doğruyu ve yanlışı

ortaya koyan davranışlar sistemidir.41

Felsefeci C. Solomon’a göre, Ahlak insanının değerlerini ve davranışlarını

kapsamakta; etik ise, bu alandaki akademik çalışmalarla ilgilenmektedir.42

1.5.2. İş Etiğinin İş Ahlakı İle İlişkisi

İş etiği, etiğin uygulama alanı, iş ahlakı da ahlakın uygulama alanıdır. Daha

önce yapılan bu iki kavramın tanımından yola çıkarak iş etiği ve iş ahlakı arasındaki

ilişki ortaya konulacaktır. İş etiği ve iş ahlakı kavramı zaman zaman birbirlerinin

yerine kullanılmasına karşın bu iki kavram arasında farklılıklar bulunmaktadır.

38 Pehlivan, a.g.e., s. 8. 39 Cevizci, a.g.e., s. 5. 40 Pehlivan, a.g.e., s. 9. 41Semra F. Aşcıgil, “İş Etiği: Eski Sorunlar, Yeni Yaklaşımlar”, Friedrich Ebert Vakfı, Ekonomik Forum Dizisi, İstanbul, Aralık 2001, s. 4.

17

İş etiği ve iş ahlakının “yükledikleri anlam, içerik, nitelik ve kapsam”

bakımından farklılıkları bulunmaktadır. Bunlar;43

• İş etiği, girişimcilerin, tüm çalışanların, birbirleriyle olan ilişkilerinde,

işletmelerin diğer işletme, toplum ve devlet ile olan ilişkilerinde yol gösterici

davranış kurallarına dayalı bir sistemdir ve hukuka, düşünmeye ve felsefeye

dayalı davranış biçimlerini içermektedir. İş ahlakı ise çoğu zaman dinsel

inançlarımızın bir parçası olan kurallardan hareket etmekte, dine dinsel

inançlara göre uyulması gereken kurallar bütününü kapsamaktadır.

• İş etiği ilkeleri evrensel ve herkes için geçerliliği olan bir özellik taşırken; iş

ahlakı göreceli, töresel, gelenekselleşmiş ve toplumdan topluma değişen bir

nitelik göstermektedir.

• İş etiği, iş yaşamındaki özel gruplar için belirlenmiş davranışlar veya davranış

kurallarını tanımlamakta ve daha çok soyut kavramlara dayalı bir özellik

göstermektedir. İş ahlakı ise, toplum içindeki farklı grupların dinsel, cinsel,

etnik kimliklere göre değişen; yazılı olmayan ve insanlar arasında uyulması

gereken kuralları işaret etmektedir.

Bu iki kavram iş hayatında, ekonomik ve sosyal yaşam içinde işlevsellikleri

bakımından birbirleriyle benzerlikler de göstermektedir. İlişkileri düzenleme, güven

oluşturma, bütünleştirme, kontrol etme, iş barışının geliştirilmesi, dürüstlük, saygı,

eşitlik kavramlarının gelişiminin sağlanması gibi benzer nitelikler taşımaktadır.44

1.5.3. İş Etiğinin Sosyal Sorumlulukla İlişkisi

Çevreyle sürekli iletişim halinde, açık sistem olan işletmelerin topluma ve

içinde bulunduğu çevreye karşı bir takım sorumlulukları vardır. İşletmelerin topluma

42 Pehlivan, a.g.e., s. 9. 43 Sibel Gök, İş Etiği İle İş Ahlakı Arasındaki İlişki ve Çalışma Yaşamında İş Etiğini Etkileyen Faktörler, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, 2008, s.8.

18

karşı kayıtsız kalmaları mümkün değildir. İş etiğinin sosyal sorumluluk ile

ilişkisinden önce sosyal sorumluluğu tanımlamak gerekmektedir.

Sosyal Sorumluluk kavramına ilişkin çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Sosyal

sorumluluk, işletmenin iç ve dış çevre koşullarına yönelik olarak onların

beklentilerine, işletmecilik anlayışı çerçevesinde cevap verebilme yükümlülüğüdür.

Bir başka tanıma göre ise sosyal sorumluluk, işletmenin ekonomik faaliyetlerinin

işletme ile ilgili tarafların çıkarlarına zarar vermeyecek şekilde yönetilmesidir.45

Eren; sosyal sorumluluğu, bir işletmenin, iş ahlakına, içinde bulunduğu

toplumun kanunlarına, yönetmeliklerine örf ve adetlerine ve diğer düzenleyici

hükümlerine uyarak, ekonomik koşulları, çevresindeki kişi ve kurumların

beklentilerini de göz önüne alarak, kendisinin istediği oranda topluma dönük

gerçekleştirdiği faaliyetler, yardım ve yükümlülüklerin toplamı şeklinde

tanımlamıştır.46

Tüm bu tanımlardan yola çıkarak sosyal sorumluluk kavramı işletmelerin kar

ile birlikte toplumun yaşam kalitesini yükselten, toplumun menfaatini gözeterek

refahını iyileştirmeye yönelik faaliyetler, katkılar, yardımlar ve bu eylemleri

benimsemesi olarak tanımlanabilinir.

Sosyal sorumluluğun temelinde etik değerler yatar. İş etiği hakça davranış,

yapılan haksızlıklara karşı çıkmak, ilişkilerde dürüstlük, güven ve saygılı

davranmaktır. İş etiği sosyal sorumluluğun ayrılmaz bir parçası veya gereğidir.47

Öyle ki çalışanlara, sosyal çevreye, hissedarlara ve rakiplere karşı sözünde

durmamak, çalışanların sağlığına önem vermeksizin aşırı yük yüklemek, kötü

44Aşcıgil, a.g.e, s. 9. 45 Birgül Şimşek, “Yöneticilerin Çalışanlara Karşı İş Etiğine Yönelik Değerlerinin Tespit ve Analizine İlişkin Bir Çalışma (Bursa İli İmalat Sanayi İşletmelerindeki Yöneticiler Üzerinde Bir Uygulama)”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Eskişehir, Mart 1999, s.21. 46 Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Beta Yayınları, 5. Baskı, İstanbul, 2001, s. 99-100. 47 McHugh, a.g.e, s. 5-12. ; Çiğdem Şatır, Zeynep Öztekin, “Sosyal Sorumluluk ve Etik”, İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Cilt: 21, 2005, s. 147.

19

davranmak, vergi kaçırmak, vb. etik dışı davranışlardır. İşletmeler etik dışı

davranışlarda bulunup aynı zamanda çeşitli sivil toplum örgütlerine, vakıf ve

derneklere bağışta bulunabilir, sosyal sorumluluk projelerine, eğitim kampanyalarına

destek verebilir, işletmelerin yapmış oldukları bu sosyal sorumluluk projeleri iş etiği

ile desteklenmediğinde bu etik değildir.48 Etik davranışlarda bulunmayan bir işletme

sosyal sorumlu olamaz. Bu nedenle sosyal sorumluluğun temelinde etik değerler

yatar ve sosyal sorumluluğu yüksek olan bir işletmenin yapmış olduğu sosyal

sorumluluk projeleri iş etiği ile desteklenmelidir.

Sosyal sorumluluk boyutları; ekonomik, yasal, etik ve gönüllü sorumluluk

olmak üzere dört boyutludur. Sosyal sorumluluğu 1979 yılında dört boyutlu bir

model olarak Carroll oraya koymuştur. Sosyal sorumluluk iş etiğine göre daha geniş

kapsamlıdır. İş etiği sosyal sorumluluğun bir boyutudur.49 İşletmelerin sosyal

sorumluluk piramidi aşağıdaki gibidir.

48 A.g.m., s.147 49 Şule Çerik, Emel Özarslan, “Çalışanların Sosyal Sorumluluk Boyutlarına İlişkin Algılamaları: İlaç Sektöründe Bir Uygulama”, Ege Akademik Bakış Ekonomi, İşletme, Uluslararası İlişkiler ve Siyaset Bilimleri Dergisi, 8 (2), 2008, s.592-593.

20

Kaynak: Archie B. Carroll, “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral

Management of Organizational Stake Holders”, Business Horizons, 1991, s. 39-48. aktaran, Çerik,

Özarslan, a.g.m., s.593.

Şekilde de belirtildiği üzere sosyal sorumluluk ekonomik, yasal, etik ve

gönüllü sorumlulukları kapsamaktadır.

İşletmenin ekonomik sorumluluğu, o ülkenin kendisine işletme için emanet

ettiği kaynakları en etkili ve verimli biçimde kullanması toplumun ihtiyaçlarına

uygun miktar ve kalitede üretimde bulunması zorunluluğuna işaret etmektedir. Yasal

sorumluluk, işletmenin içinde bulunduğu ve faaliyetlerini sürdürdüğü toplumun

kanunlarına, hükümlerine aykırı hareket etmemesine ilişkindir. Etik sorumluluklarına

gelince, fiyatları makul düzeyde tutma, fırsatçılıktan kaçınma, haksız rekabetten ve

asılsız reklamlardan sakınma, personele terfi, ücretlendirme ve teşvik politikalarında

adil ve dürüst davranma, ayrımcılık yapmama, çevre halkına eşit istihdam olanakları

tanıma, alacaklılara karşı işletmelerin faaliyetlerinden doğan senetli senetsiz

Gönüllü Sorumluluk Gönüllü etkinliklerde bulunmak. Yaşam kalitesini artırmak

Etik Sorumluluk Doğru, dürüst, adil ve eşit olmak. Zarar vermekten kaçınmak

Yasal Sorumluluk Kanun ve kurallara uygun davranmak. Oyunu kurallara göre oynamak.

Ekonomik Sorumluluk

Karlı olmak. Bu sorumluluk diğer sorumlulukların dayanak noktasıdır.

Şekil 1.1 Sosyal Sorumluluk Piramidi

21

borçlarını zamanında ödeme ve dürüst davranma v.b. konuları kapsamaktadır.50

Gönüllü sorumluluk ise işletmelerin vakıf ve dernekleri sosyal projeleri gönüllü

olarak maddi ve manevi yönden desteklemesidir.

1.6. İş Etiğinin İşletmeler Açısından Önemi

Çevre kirliliği, küresel ısınma, küreselleşme, özellikle iletişim

teknolojilerinin gelişmesi, toplumun beklenti ve duyarlılıklarındaki artışlar, önemli

üretim faktörü olan insan kaynağına yapılan yatırımların artması gibi nedenlerle hem

akademik alanda hem de uygulama alanında iş etiği eskiye kıyasla daha çok

gündeme gelmiştir.

İstihdamın tarım sektöründen sanayi sektörüne sanayi sektörden de hizmet

sektörüne doğru kayması, bu sektörde yüksek vasıflı elemana olan ihtiyacı

artırmıştır. Bireylerin istenilen vasıflara haiz olabilmesi ve gelişen teknolojiye ayak

uydurabilmesi için sürekli eğitimden geçmeleri gerekmektedir. Daha erken yaşlarda

işe başlayan birey, uzun bir eğitim aldıktan sonra daha geç yaşlarda işgücüne

katılacaktır. Günümüzde çoğu zaman üzerinde çalıştığı konuda üstlerinden daha çok

bilgi sahibi olan, risk alabilen, yaratıcı fikirler ortaya sunan çalışanlar mevcuttur.

Tüm yaşanan bu değişimler işletmelerde daha bilinçli bir işgücünün ortaya çıkmasına

etkendir. Eğitim seviyesinin ve yaşam standardının yükselmesi iş etiği olgusunu

gündeme getiren önemli etmenlerden biridir. Çalışanların işletme içerisinde

konumlarının yükselmesi, adil ücretler, iş güvenliği, sosyal haklar ve kadınlara

çalışma hayatında eşitlik gibi nedenler işletmeleri daha fazla iş etiğine önem vermeye

itmiştir. Ayrıca işletmeler çalışanlarıyla ilişkilerinin bozulmaması için etik değerlere

önem vermektedir.

İşletmeler açısından tek amaç kar maksimizasyonu değildir. Örgütler kar dışı

amaçlara da yönelmektedir. Küreselleşme sürecinin hız kazanmasıyla Amerikalı ya

da Batı Avrupalı şirketler, iş etiğinin güçlü olduğu Japonya gibi ülkelerin şirketleri

50 Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları,

22

karşısında dezavantajlı hale gelmişlerdir. Bu amaçla da, firmalar etik değerler

bakımından çözülmüş kriterleri, güçlü, etik bağlarla birleştirmenin yollarını aramaya

koyulmuşlardır. Çünkü yapılan çalışmalar göstermiştir ki, iyi etik verimliliği

artırmakta ve şiddetlenen rekabet ortamında üretilen mal eskisi kadar kolay

satılamamaktadır. Piyasadaki firmaların sayısı gittikçe artmaktadır. Buna karşılık

müşteriler ise sürekli kendisine sunulan çok sayıdaki seçenek karşısında, daha nazlı

hale gelmektedir. İşletmeler bu nazlı, kırılgan müşteriyi kaybetmemek için etiğe daha

çok değer vermek zorundadır. 51 İş etiğine önem veren işletmelere olan güven

artacak bu da beraberinde işletmelere uzun dönemde kar getirecektir.

Etik konuların iş hayatında artan önemi ve işletmelerin bu konudaki

hassasiyeti nedeniyle özellikle küresel çapta ticaret yapan işletmeler iş yaptıkları

diğer işletmelerden etik konusunda güvence isteme ihtiyacı duymuşlardır. Bu ihtiyacı

karşılamak üzere Social Accountability 8000( SA 8000) standartları geliştirilmiştir.

Bu standart; çocuk işçi, zorla çalıştırma, işyerinde sağlık ve güvenlik, örgütlenme

özgürlüğü ve toplu sözleşme hakkı, ayrımcılık, disiplin uygulamaları, çalışma

saatleri ve ücretlendirme konularındaki sorunlara düzenlemeler getirmektedir.52

Medyanın işletmeleri daha yakından izlemesi, iletişim teknolojilerindeki

gelişmeler nedeniyle işletmenin etiğe uygun veya etik dışı davranışlarının hemen

duyulması, işletmelerin imajını olumlu ya da olumsuz yönde etkilemekte bu da

işletmelerin işe etiğine önem vermesine etki etmektedir.

1.7. İşletmelerde Ortaya Çıkan Etik Dışı Davranışlar

İşletmelerde kibir, hırs, aç gözlülük, yasaların, yönetmeliklerin ve

prosedürlerin iyi bilinmemesi, kendini koruma, kişisel kazanç, örgütsel amaçlarla

bireysel değerlerin çatışması, yöneticilerin değer ve tutumları, rekabetçi baskılar ve

İstanbul, 1990, s.110. 51 Veysel Bozkurt, Enformasyon Toplumu ve Türkiye: İşin Örgütlenmesinde ve İş Gücünde Yapısal Değişmeler, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1996, s. 80-81. 52 Aşcıgil, a.g.e., s. 19.

23

kültürlerarası sınırlamalar, etik dışı davranışların nedeni olabilir.53 Bireyin kendi

değerleri ile işletmenin çıkarları arasında aynı şekilde toplumun, tedarikçilerin,

müşterilerin, hükümetin çıkarlarıyla işletmenin çıkarları arasında oluşan çatışmalar

işletmeleri etik dışı davranışlara sürükleyebilir.

İlişkilerde adalet, dürüstlük güven önemli yer tutar. Bunlar olmadığı taktirde

ticari ilişkilerin sağlıklı ve uzun sürmesi çok zordur.

İş etiği işletmede ortalama kurallar geliştirmektedir. Bu kuralların yokluğu

veya zayıflığı etik dışı davranışlar için fırsat yaratır hatta teşvik eder. Örneğin çoğu

kişinin dürüst davranmamasının nedeni herkesin aynı şekilde davrandığına

inanmasıdır. Buradaki izlenen yol etik dışı davranışı meşrulaştırmaktadır. 54

İşletmeler çevreye karşı güvenilir dürüst bilgiler vermek zorundadır.

İşletmelerin tüketicilerine olan bilgi akışları, yapmış oldukları reklamlarla

iletilmektedir. İşletmelerin tüketicileri yalan ve eksik bilgilendirmesi, özellikle bilgi

teknolojilerindeki hızlı gelişim nedeniyle anında duyulmakta ve tüketicilerin

işletmeye olan güveni sarsılmaktadır. Etik dışı davranışlar da bulunmak örneğin

aldatıcı, hileli, eksik bilgiler vermek, ayrımcılık yapmak, rüşvet almak, dedikodu

yapmak işletme içi ve dışında işletmeye olan güveni sarsar.

Başka bir etik sorun ise örgüt üyelerinin birbirleriyle, üstleriyle, tüketicilerle

olan ilişkilerinden ortaya çıkmaktadır. Bu sorunun aşılması için öncelikle her birey

diğerlerinin emeğine saygılı olmak ve işletme içerisinde huzurlu, güvenli bir çalışma

ortamını bozacak eylemlerden kaçınmakla yükümlüdür. Kişilerin bir iş disiplini

içerisinde birbirleriyle iletişim kurmaları gerekir.55 Etik dışı davranışlar işletmeye

uzun dönemde zarar verecek davranışlardır. En aygın olan etik dışı davranışlar

aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.

53 Özgener, a.g.e., s.80. 54 Ferrell, Fraedrich, a.g.e., s. 34 55 Şimşek, a.g.e., s. 86.

24

Şekil 1.2 İşletmelerde Yaşanan Etik Dışı Davranışlar Kaynak: McHugh, a.g.e., s. 64.

Şevki Özgener’in 2000 yılında İstanbul Sanayi Odası’nın verilerine göre

Türkiye’de en büyük 500 imalat sanayi işletmesi üzerinde yaptığı araştırmada

• İşletmenin fiziksel kaynaklarının (malzeme, araç-gereç vb) kişisel amaçlar için

kullanılması

• Gereksiz maddi harcamalar yapılması,

• Hediye alıp/verilmesi

• Bir işin yapılabilir süresinin gereksizce uzatılması,

• Gizli bilgilerin işletme dışına sızdırılması,

• İşletme raporlarında tahrifat yapılması,

• İşletmenin yazılı kuralların çiğnenmesi,

• Çalışma saatleri içinde kişisel işlerin yapılması,

• Bir kimsenin hatasını gizlemesi,

• Herhangi bir olayın suçunun başkasına yüklenmesi,

• Öğle yemeği, ara tatiller vb. gereğinden fazla uzatılması ya da işi erken terk

ederek iş saatlerinin ihlal edilmesi,

• Hastalık vb mazeretler dışında suistimale yönelik sık sık izin alınması,

• İşin gerektirdiği görev ve yetkilerin çatışması,

• Benzeri diğer mamullere (hizmetlere) göre daha yüksek fiyat biçilmesi (haksız

fiyatlandırma)

• Aldatıcı/yanıltıcı reklam yapılması,

• Haksız rekabet ortamı yaratılması,

• Tüketici korunmasının ihlal edilmesi,

• İşgörenin ücretlendirilmesi, terfi vb. değerlendirilmesinde haksız uygulamalara

olanak tanınması,

• İşletme için zorunlu her türlü kaynağın satın alınmasında haksız davranılması,

• Vergi kaçırılması.

25

yöneticilerin daha çok çalışanların sergilediği etik dışı davranışlara ilişkin sorulara

cevap verdikleri, kendilerini ve işletmelerini ilgilendiren etik dışı sorulara cevap

verirken çekingen davrandıkları gözlemlenmiştir. Bu araştırmanın sonuçları şu

şekildedir.56 Araştırmanın sonuçları yöneticilerin işletmelerinde gözlemlediği etik

dışı davranışların, çalışanların hatalarını gizlemesi, işgörenlerin üstlerine yalan

söylemeleri, gereksiz harcamaların yapılması, hastalık gibi mazeretler dışında,

suistimale yönelik sık sık izin alınması, öğle yemeği, ara tatiller vb. gereğinden fazla

uzatılması ya da işi erken terk ederek iş saatlerinin ihlal edilmesi, işlenen suçun

başkasına yüklenmesi, çalışma saatleri içinde kişisel işlerin yapılması ve işgörenlere

yaptırılması, işgörenlerin ücretlerinde, terfi atamalarında haksız uygulamalara olanak

tanınması, işe almada ön yargılı davranılması, yöneticilerin söz ve eylem

uyuşmazlığı içine girmeleri gibi etik dışı davranışların yaygın olduğu araştırma

sonucunda ortaya çıkmıştır.

1.8. İşletmelerin Çalışanlarına Olan Etik Sorumlulukları

Yöneticilerin işletme dışındaki gruplara (tüketicilere, çevreye) ve işletme

içindeki gruplara (hissedarlara, çalışanlara) karşı etik sorumlulukları vardır.

Çalışmamızın temelini oluşturduğu için yöneticilerin işletme içi gruplardan

çalışanlara karşı olan etik sorumlulukları incelenecektir.

Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkinin temel olarak, bireyin işe

girmesinden önce başladığını söylemek mümkündür. Kişiler, bir işletmede çalışmaya

başlamadan önce ücret ve çalışma koşullarını düzenleyen bir yazılı iş sözleşmesi

imzalamaktadır. Bu sözleşmede çalışanlar, yeteneği elverdiğinde belirli ücret

karşılığında işletmeye hizmet etme görevini üstlenmiş biri gibi görülmektedir.57 Bu

sözleşmede karşılıklı hak ve yükümlülükleri düzenleyen hükümler bulunmasına

karşın tek başına bu sözleşme yeterli değildir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında

yazılı olmayan bir karşılıklı anlaşma daha bulunmaktadır. Diğer bir ifadeyle, bir

56 Özgener, a.g.e., s. 260-262.

26

işletmede, işletme ve birey arasındaki ilişkileri belirleyen kelimelere dökülmemiş bir

anlaşma vardır. Çoğu kez yazısız olan ama yinede herkes tarafından bilinen bu

anlaşmaya göre; çalışan belirli bir ücret karşılığında yaptığı işi özenle ve bağlılıkla

yerine getirecek, işletmenin kullanımına sunacaktır. İşletme de çalışan her birey

potansiyelini geliştirmek için çaba sarf edecektir. 58 İşletmelerin ve çalışanların etik

sorumlulukları işe alım, işten çıkartma ve sonraki dönemi da kapsayacak şekildedir.

Çalışanların sorumlulukları işletmenin amaçları doğrultusunda, sadakatli ve

dürüstçe çalışmak, kendisine verilen işi itina ile yerine getirmektir. Burada etik dışı

davranış ise çalışanın kendi çıkarlarını elde etmek uğruna işletmenin amaçlarına ters

düşen davranış ve hareketlerde bulunmasıdır. Aşağıdaki şekilde işçi ve işverenlerin

karşılıklı hak ve ödevleri şematik olarak gösterilmiştir.

57 McHugh, a.g.e., s.61 58 Arie de Geus, Yaşayan Şirket, İş Dünyasında Büyüme Öğrenme ve Uzun Ömür, Çev. Ahmet Ünver, Rota Yayınları, İstanbul, 1998, s. 156.

27

Şekil 1.3 İşçiler ile İşverenlerin Hakları ve Ödevleri Kaynak: Jef Von Gerwen, “Employers and Employees right and duties”, Business Ethics and

European Approach, Ad. Brian Harvey, t.y., s.37.; aktaran, Şimşek, a.g.e., s. 109.

Bu açıklamalardan yola çıkarak yöneticilerin çalışanlara olan etik

sorumluluklarını şu şekilde özetleyebiliriz.59

• Çalışma hakkına saygı gösterme sorumluluğu,

59 Şimşek, a.g.e, s. 109-127.

İşçilerin Hakları ve Ödevler • Çalışma hakkı

• Adil ücret hakkı

• Özgürce birlik (sendika) kurma ve

grev yapma hakkı

• Özel hayatın gizliliği ve normal aile

yaşamı hakkı

• Kanun ve kurallara uygun olarak ele

alınma hakkı

• Yönetim kararlarına katılma hakkı

• Sağlıklı ve güvenli koşullarda çalışma

hakkı

• Emek sözleşmesine uyumlu olma

hakkı

• İşletmeye güven ve sadakat ödevi

• Mevcut yasal ve etik normlara uyma

ödevi

İşverenlerin Hakları ve Ödevler • İşçi alımında ayrımcılık

yapmama ödevi

• Adil ücret ödevi

• Sendika varlığını ve etkinliklerini

kabul etme ödevi

• Çalışmayla uyumlu davranış

kuralı

• Baskı olmaksızın, işçilerden

eleştiri kabul etme

• Çalışmalarda iş mahkemelerinin

kurallarını kabul etme

• İşçilere danışma ve bilgi verme

• Emek sözleşmesinde taahhüt

ettiklerini garanti etme ödevi

• Çalışma kalitesini yükseltme

ödevi

• İşçilerden maksimum verimliliği

talep etme hakkı

• İşbirliğine güven hakkı

• İşyerinde etik kurallara uyma

28

• Adil ücret ödeme sorumluluğu,

• Çalışanların özgür konuşma hakkına saygılı olma sorumluluğu,

• Çalışanların dernek (sendika) kurma ve grev yapma hakkına engel olmama

sorumluluğu,

• Özel hayatın gizliliği hakkına saygılı olma sorumluluğu,

• Güvenli ve sağlıklı koşullar yaratma ve çalışma hayatının kalitesini yükseltme

sorumluluğu,

• Çalışanların kararlara katılma hakkını sağlama sorumluluğu.

Hem yöneticilerin hem de çalışanların herhangi bir konuyu farklı şekilde

değerlendirmeleri kaçınılmazdır. Burada önemli olan etik değerlere uygun olarak

hareket etmektir. Etik sorumluluklar yerine getirilmediği takdirde işletmelerin

başarısız olması kaçınılmazdır.

1.9. İşletmelerde Etik Yönetim İlkeleri

Etik yönetim ilkeleri, işletmelerin tüm fonksiyonlarınca alınan karar ve

uygulanan davranışlarına yol göstererek davranışlara bir standart getirmektir. Etik

yönetim ilkeleri işletmelerin çalışanlarına, müşterilerine ve diğer çıkar gruplarına

karşı olan sorumlulukları yerine getirme de işletmelere yol göstermekte ve içinde

bulunulan toplumun güvenini sağlamada önem rol oynamaktadır. Bu çalışmaya

temel oluşturan en önemli etik yönetim ilkeleri aşağıdaki şekilde açıklanabilir.

Adalet İlkesi: Adalet kavramının sözcük anlamı, “hak ve hukuka uygunluk, hakkı

gözetme ve doğruluk” şeklinde açıklanabilir.60 Eşit koşullar ve olanaklar içinde tüm

çalışanların özgürce ve çok yönlü gelişmesini, yönetimin işletmedeki görev ve

sorumlulukları, çalışanlar arasında hak ve hukuka uygun şekilde yani adil biçimde

dağıtması gerektiğini öngören ve dile getiren etik ve hukuk ilkesidir.61

60 Türk Dil Kurumu,(çevrimiçi) http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=000637, 10.02.2008 61Oya Aytemiz Seymen, Çağatay Başarır, “Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetiminde Etiksel İlkelerin Uygulanması Üzerine Görgül Bir Çalışma”, Balıkesir Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:5, 2006, s. 4-5. ; Aziz Çalışlar, “Ansiklopedik Kültür Sözlüğü”, Altın Kitaplar Yayınevi, İstanbul, 1983, s. 9.

29

Eşitlik İlkesi: Eşitlik bedensel, ruhsal başkalıkları ne olursa olsun, insanlar arasında

toplumsal ve siyasi hakların kullanılmasında ayrım yapılmaması ve kanuni haklardan

ayrım yapılmaksızın herkesin yararlanabilmesi olarak tanımlanabilir Dürüstlük ve

adalet kavramlarıyla bütünleşmiş olan eşitlik kavramı işletmelerde görev ve

sorumlulukların, sağlanacak fayda ve hizmetlerin çalışanlara dağıtılmasında

uygulanacak sınırların belirlenmesini içerir.62 İşletme içerisinde eşit şekilde verilen

görev ve sorumlulukları icra eden kişi ve gruplar arasında ayrımcılık yapmamak

olarak ifade edilebilinir.

Dürüstlük ve Doğruluk İlkesi: Doğruluk gerçeği söylemek yani yalan söylememek,

dürüstlük ise söylediğimiz sözlere bağlı kalmak yani sözümüzü tutmak ve

beklentilerimizi gerçekleştirmektir. Etik davranış, başkaları ile ilişkilerde dürüst

olmayı ve içtenliği gerektirir.63 İşletme yönetimi de yalana başvurmamalı tüm

ilişkilerinde içten ve dürüst davranarak güven ortamını oluşturmalıdır.

Tarafsızlık İlkesi: Kişilerin objektif olabilmesi, kişileri oldukları gibi kabul etmesidir.

Yöneticilerin tutum ve davranışlarında ve yönetsel kararlarında, ön yargısız olmaları,

nesnelliğin ağır bastığı bir tavır sergilemeleridir. Aksi taktirde yöneticinin astlarına

taraflı davranması, çalışanların yöneticilerine karşı olumsuz bir tavır içine

girmelerine ve adalet ve güven duygularının zedelenmesine neden olacaktır.64 Bu

ilke, bireyleri gerçekte oldukları gibi görebilmeleri, şeklinde de açıklanabilir. Böyle

bir yaklaşım, aynı zamanda bireyler arasında adaleti ve eşitliği de getirecektir.

Sorumluluk İlkesi: Sorumluluk, kişinin kendi davranışlarını veya kendi yetki alanına

giren herhangi bir olayın sonuçlarını üstlenmesidir.65 İşletmenin faaliyetleri sonucu

etkilenen veya etkilenebilecek kişi ve gruplara karşı işletmenin hesap verme

62 Seymen, Başarır, a.g.m., s. 5. ; Pehlivan, a.g.e., s. 58. 63A.e., s. 60. 64 A.g.m., s. 5. ; A.e., s. 59-60. 65 Türk Dil Kurumu, (Çevrimiçi), http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=058526, 10.02.2008

30

zorunluluğudur.66 Dolayısıyla işletmedeki yönetim hem yapmış oldukları

faaliyetlerden hem de astlarının yapmış oldukları faaliyetlerden sorumludur.

Örgütsel Bağlılık İlkesi: Örgütsel bağlılık, örgüt bireylerinin örgütün amaç ve

değerlerini kabul etme ve inanma, gönüllü olarak örgütün amaç ve hedeflerine

ulaşması için büyük çaba sarfetme ve örgüt üyeliğini sürdürmek için istekli olmaktır 67 Çalışanın kendisini örgütün bir parçası olarak görmesidir. İşletmeler çalışanların

örgüte bağlılıklarını sağlayabilmelidir.

İnsan Hakları İlkesi: İnsanın, insan olma özelliği nedeniyle sahip olduğu temel hak

ve özgürlükler dokunulmaz, devredilmez ve vazgeçilmez niteliktedir. Bu ilke

kişiliğine bağlı hak ve özgürlüklerin korunmasını öngörür.68 İşletme yönetimi de

kişilerin bu hak ve özgürlüklerine saygı duymalıdır.

Kanunlara Uyma İlkesi69: İşletmeler hem sosyal sorumluluğun hem de etik

yönetimin gereği, hukukun üstünlüğüne inanmalı ve kanun ve yönetmeliklerin

getirdiği kuralları eksiksiz uygulamalı ve kanunlarla saygılı olmalıdır.

Saygılı Olma İlkesi: Saygı, üstünlüğü, yaşlılığı, kutsallığı nedeniyle bir kimseye veya

bir şeye karşı dikkatli, özenli, ölçülü davranmaya sebep olan sevgi duygusu, hürmet

etmektir. Başkalarını rahatsız etmekten çekinme duygusudur.70 Saygılı olmak

korkmak ve çekinmek değil, bir insanı olduğu gibi görebilmek, onun kişiliğini ve tek

olduğunu fark etmektir.71 Bu tanımlardan yola çıkarak saygılı olmak bir işletmede

çalışanların birbirlerinin düşüncelerini, taleplerini, önerilerini, şikayetlerini

önemsemeli ve dikkate almasıdır. Her bir kişinin kendine ait duygu ve düşünceleri

olduğunu unutmamak ve küçük düşürücü söz ve davranışlardan kaçınmaktır.

66 Arıkan, a.g.m., s.178. 67 Lan Ashman, Diana Winstanley, “The Ethics of Organizational Commitment”, Business Ethics: A European Review, Vol: 15, No:2, April 2006, s.143. 68 Pehlivan, a.g.e., s. 62. 69 Seymen, Başarır, a.g.m., s. 5. 70 Türk Dil Kurumu, (Çevrimiçi) http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=055775, 10.02.2008 71 Pehlivan, a.g.e., s.66.

31

Tutumluluk İlkesi: Tutumluluk, kıt kaynakların etkin ve verimli kullanımı olarak

tanımlanabilir. Tutumluluk ilkesi işletmede çalışanların odalarını, kendilerine tahsis

edilen arabaları, kırtasiye malzemelerini, telefon fotokopi vs. diğer makine ve

araçları ve zamanı etkin kullanmasını, savurganlık yapılmamasını öngörür.72 Kısaca

tutumluluk işletmenin tüm kaynaklarının işletmenin amaç ve hedefleri doğrultusunda

tüketilmesini gerektirir.

Hoşgörü İlkesi: Hoşgörü her şeyi anlayışla karşılama, olabildiği kadar hoş görme ve

müsamaha gösterme durumudur.73 Hoşgörü, bireysel ve toplumsal bağlamda

başkalarına, başkalarının duygu, düşünce ve inançlarına tanınan özgürlüktür.

Hoşgörü, kişilerin birbirlerinden farklı duygu, düşünce, inanç ve tutumları olduğunu

kabul etmektir. Hoşgörü ilkesi kişilerin birbirleriyle ilişkilerinde empati kurarak

karşısındaki kişiyi daha iyi anlamasını öngörür. Hoşgörünün tam tersi ise

bağnazlıktır.74 Bir işletme de tüm çalışanların aynı duygu, düşünce, inanç ve tutum

da olması aynı davranışları sergilemesi mümkün değildir. Bu farklı duygu ve

düşüncelere sahip olan çalışanların bir arada uyumlu bir biçimde çalışmaları için

birbirlerine karşı hoşgörülü olmaları gerekmektedir.

Açıklık İlkesi: Açıklık, iletişimi gerektirir. İletişimden söz edebilmek için kişilerin

karşılıklı bir ileti alış veriş sürecinin olması ve söz konusu iletilerin sözlü ya da

sözsüz olması gerekmektedir.75 İşletmede çalışanlar birbirlerine yani astlarına,

üstlerine ve aynı düzeydeki diğer çalışanlara yapmış oldukları iş ile ilgili açık olmalı

hesap verebilmelidir. Özellikle yöneticilerin alınan kararlarda çalışanların fikirlerini

almalı ve alınan karar ve uygulanan davranışlar gizlilik içerisinde olmamalıdır.

Gizlilik İlkesi: Çalışanların kişisel bilgilerinin üçüncü şahıslara karşı gizli

tutulmalısını öngörür. Çalışanların kişisel bilgilerin gizli tutulmasını isteme hakkına

da saygı gösterilmelidir. Özellikle işletmelerde muhasebe ve insan kaynakları

72 A.e., s. 66-67. 73 Türk Dil Kurumu, (Çevrimiçi) http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=055775, 10.02.2008 74 Pehlivan, a.g.e., s. 64. 75 A.e., s. 68.

32

yönetiminde belirli konuların gizli tutulması önem taşır. İnsan kaynakları

yönetiminde çalışanların özlük hakları, sosyal ve eğitsel durumu, yapılan kişisel

değerleme formları, çalışana verilen disiplin cezalarının özel ve gizli olarak iletilmesi

gibi konular gizlilik içinde gerçekleştirilmelidir.76

1.10. İş Etiğinin Kurumsallaşması

Kurumsallaşma kaliteli mal ve hizmet üretebilen, kamuoyuna mal olabilen

bürokratik yapıya sahip ve kişilerden bağımsız uzun süre ayakta kalmayı başarabilen

işletmelerin önemli ve vazgeçilmez özelliğidir. Örgüt kültürü değerler ve inançlar,

ahlak anlayışı, yönetim tarzı, eğitim, insana ilgi, örgüt yapısı kurumsallaşmayı

etkileyen faktörlerdir.77

İş etiğinin kurumsallaşması, işletmelerin etik yönetim ilkelerinin günlük iş

hayatına yerleştirilmesidir. Kurumsallaşma, iş ortamında doğabilecek sorunları

çözebilmek için insanlara nasıl davranması gerektiği konusunda yol göstericidir.

Birçok işletme açısından iş etiğinin kurumsallaştırılmasının doğuş nedenleri vardır.

Bunlar;78

• Yönetim kadrosunun ihtiyaç duyması,

• Profesyonel yaşantının zorlaması,

• Kamuoyunun zorlaması ve bu konudaki bakış açısı,

• Gelişen ve değişen sosyo-kültürel yapı,

• Bireylerin bilinçlenmesi, haklar ve değerlere sahip çıkma eğilimindeki artış,

• Organizasyon yapısındaki değişim,

• İş etiği ve sosyal sorumluluğun giderek artan oranda önem kazanması.

76 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi, Bursa, 2000, s. 20. 77 Selen Doğan, İşletmeleri Sürekliliğe Götüren Yol: Kurumsallaşma ve Önemi, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı: 13, 1998, s.143-168. 78 Özgener, a.g.e., s. 104.

33

Bu nedenler işletmeleri iş etiğinin kurumsallaşmaya itmektedir. İş etiğinin

kurumsallaşması ilk önce üst yönetimden başlar. Orta kademe ve fonksiyonel

birimlere doğru yayılır.

İş yaşamında alınan kararların veya yapılan eylemlerin iyi, kötü doğru veya

yanlış olduğuna dair bir takım sorunlar yaşanmaktadır. Ahlaki bir boyut içeren etik

yönetim ilkeleri, örgütün içinden ve dışından kaynaklanan bir takım sorunların

çözümünde, örgüt ve çalışanların gereksinim duydukları bir çerçeve çizmektedir. Bu

çerçeve, çalışanları etik ilkelere uygun davranmaya yönlendirir ve aynı zamanda

örgüt kültürünü de önemli ölçüde etkileyerek, örgüt içinde bireylerin

gerçekleştirmesi istenen davranışları tanımlar. Etik ilkeler geliştirmenin amacı, yasal

bir çerçevede aynı tür davranışları yerleştirmek ve davranışlara standart

getirmektir.79

İş Etiğinin kurumsallaşmasının başarılı olabilmesi için bazı koşullar vardır.80

• İşletmeler ve çalışanlar arasında psikolojik anlaşma yapılması,

• Çalışanların işletmeye olan bağlılığını güçlendirmek,

• İşletmede iş etiğine yönelik örgütsel kültürün yaratılması ve teşvik

edilmesidir.

Psikolojik anlaşma, çalışanlar ve işletme arasında karşılıklı yazılı olmayan

beklentilerin bütünüdür. Psikolojik anlaşmalar genellikle çalışma koşulları, çalışma

gereksinimleri, işte harcanmış çabanın seviyesi ve emir zincirinde işverenin işçi

üzerinde olan yetkisinin tipi ve miktarıyla alakalı beklentileri içerir. Psikolojik

sözleşme karşılıklı teşvik ve yardımların değişimi üzerine temellenir. Taraflar

arasında psikolojik sözleşme var olduğunda çalışanlar verimli bir şekilde çalışarak

işletmenin amaçlarında başarıya ulaşabilmesine katkıda bulunurlar. İşletmeler de

çalışanların katkılarından dolayı çalışanlarına teşvik sağlar. Yani işletmeler

çalışanların katkılarının karşılığını öderler. Çalışanlar ve işletmeler arasında uyumlu

79 Pehlivan, a.g.e., s. 137. 80 80 Ronald R. Sims, “The Institutionalization of Organizational Ethics”, Jorunal of Business Ethics, Jul 1991, No:10, s.45.

34

bir ilişkinin devamı için psikolojik sözleşme şarttır.81 Psikolojik sözleşmeler ile

çalışanlar işverenden karşılıklarını alacaklarını bildikleri için verimliliklerini

artırarak işletmenin amaç ve hedeflerinde başarılı olmalarını sağlarlar. Psikolojik

sözleşmelerin olmadığın da ya da ihlal edildiğinde hem çalışanlar hem de işverenler

açısından istenmeyen etik dışı davranışların olması söz konusudur.

İş etiğinin kurumsallaşmasının başarılı olması için ikinci önemli koşul

çalışanların işletmeye olan bağlılıklarını güçlendirmektir. Örgütsel bağlılık çalışanın

işletmeye olan tam katılımın gücüyle ilişkilidir. Buda işletmenin amaç ve değerlerine

güçlü bir şekilde inanmak, gönüllü olarak işletme lehine önemli derecede çaba

sarfetmek ve kurum üyeliğinin devam etmesini güçlü bir şekilde arzulamak ile

mümkün olur.82 Örgütsel bağlılık basit bir bağlılık değildir, örgütsel bağlılıkla

çalışanlar işlerini daha fazla çaba sarfederek yerine getirecekler, örgütte daha uzun

dönem çalışmak isteyeceklerdir. Güçlü bir bağlılık çalışanların kuruma olan

katılımını artıracak ve çalışanın kendisini kurumun bir üyesi olarak görmesi,

kurumun amaçlarına katkıda bulunması etiğe uygun davranışların uygulanmasını

sağlayacaktır.

Diğer önemli koşulda örgütsel kültürün yaratılması ve teşvik edilmesidir. Her

örgütün bir kültürü vardır. Bazı örgütlerin kültürü diğer örgütlere göre daha zayıf

olabilir. İş etiğinin kurumsallaşmasında örgüt kültürü önemli bir etkendir.

Çalışanların davranışlarını kontrol eden kurallar düzeni olarak kültür, etik

davranışların oluşmasını destekleyebilir. Güçlü kültüre sahip olan örgütlerde etik

kodları oluşturmak ve bunları davranışlara dönüştürmek daha kolay ve kısa zaman

alacaktır. Örgüt kültürü çalışanları ortak değer ve inanç etrafında birleştirir ve örgüt

üyeleri ortak kabullendikleri ve kullandıkları bir kurallar sistemi içinde yaşamaya

alışmıştırlar.83 Öyle ki örgüt kültürü, çalışanların işyerindeki faaliyetlerine, tutum ve

davranışlarına, işle ilgili sorumluluklarını nasıl yerine getirdiklerine, giyinme

81 A.g.m., s. 495. 82 A.g.m, s. 499. 83 Halil Saylı, Duygu Kızıldağ, “Yönetsel Etik ve Yönetsel Etiğin Oluşmasında İnsan Kaynakları Yönetimin Rolünü Belirlemeye Yönelik Analiz”, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: IX, Sayı: 1, Afyon, Haziran 2007, s. 240.

35

tarzlarına, çalışanların birbirleriyle olan iletişimine vb. etki etmektedir. Etik

davranışların ödüllendirilmesi veya etik dışı davranışların cezalandırılmasını örgüt

kültürünün destekleyici etkisi vardır. Örneğin, kişi yaptığı etik dışı davranışı ile diğer

çalışma arkadaşları tarafından olumsuz şekilde eleştirilmiş ise kişi yaptığı etik dışı

davranışı tekrarlamayacaktır. İş etiğin kurumsallaşması için işletmelerin güçlü örgüt

kültürlerine sahip olması gerekmektedir.

1.10.1. İş Etiğini Kurumsallaştırmanın Yöntemleri

İşletmelerde etik ilkeler farklı şekillerde kurumsallaştırılabilinir. Pehlivan’a

göre, etik ilkelerin kurumsallaşmasında uygulanabilecek yöntemler; “özel

komisyonların oluşturulması, örgüt içi etik ilkelerin geliştirilmesi ve etik eğitim

programların uygulanması”84olarak sıralamıştır. Elizabet P.Tierney tarafından

geliştirilen ve sekiz adımdan oluşan başka bir yönteme göre,85

• Ahlaki değerlere bağlı kalmaya karar verin,

• Bir yönetici olarak davranışlarını ve düşüncelerinizle diğerleri için bir örnek

olduğunuzu bilin,

• Ahlaka uygun davranışları yerleştirme sorumluluğunu üzerinize alın,

• Sizce ahlaka uygun davranışların neler olduğunu belirleyin,

• Ahlaki değerlerinizi açıkça belirtin,

• Personelinizi eğitin,

• Açık iletişimi destekleyin,

• Tutarlı olun.

84 Pehlivan, a.g.e., s.138. 85 Ahmet Gökhan Acar, “Etik Değerlerin Kurumsallaştırılması Üzerine Bir Araştırma”, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000, s. 51.

36

McNamara, etiğin kurumsallaşması sürecinde (etik yönetim programı) etiği

yönetmek için organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak izlenecek anahtar roller

belirlemiştir. Bunlar;86

• Programı tamamen destekleyen organizasyonun tepe yönetimi: Tepe yönetimi

eğer programı tamamen desteklemezse, çalışanlar kesinlikle bunun farkına

varacaklar ve bu çalışanlarda bir ikiyüzlülük durumu olduğu hissi oluşmasına

neden olacaktır. Bu durumda örgüt hiçbir formal etik programa sahip

olmadan önceki durumundan daha kötü olacaktır. Bu nedenle, tepe yönetimi

etik programı ilan etmeli, desteklemeli ve uygulamalıdır. Etiğin

kurumsallaşmasında yönetime çok fazla iş düşmektedir.

• Yönetim kurulu seviyesinde “Etik Komitesi” oluşturmak: Komite, etik

yönetim programının çalışmasından, gelişmesinden sorumlu olmalıdır.

• “Etik Yönetim Kurulu” oluşturmak: Bu kurul, etik sorunların çözümü,

politika ve prosedürlerin geliştirilmesini ve yönetimini içeren etik yönetim

programının yürütülmesinden ve yönetilmesinden sorumludur.

• “Etik Uzmanı” atamak: Özellikle büyük ve hızlı gelişen organizasyonlarda

daha yaygındır. Etik yönetici, özellikle etik ikilemlerin çözümü ile ilgili, etik

konular hakkında yetiştirilir.

• “Şikayet Takipçisi” (Ombudsman) atamak: Şikayet takipçisinin sorumluluğu

etik ilkelerin kurumsallaşması için politika ve prosedürlerin gelişmesine

yardım etmektir.

86 Carter McNamara, “Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Manager”, (Çevrimiçi) http://www.managementhelp.org/ethics/ethxgde.htm, 02 Mayıs 2008.

37

İş etiğinin kurumsallaşması sürecinde izlenecek yönetmeleri, Brenner;

doğrudan yapılan yöntemler ve örgütün süreç, sistem ve kültürü içinde doğal

biçimde yaratılan dolaylı yöntemler olmak üzere ikiye ayırmıştır.87

Doğrudan Yapılan Yöntemler, Dolaylı Biçimde Yaratılan Yöntemler

Etik Dergiler

Anita Jose ve Mary S. Thibodeaux’un tarafından 1999 yılında Amerika’daki

çok uluslu 87 firmanın insan kaynakları ve pazarlama yöneticilerine yapılan

araştırması sonucu, etiğin kurumsallaşmasında dolaylı biçimde yaratılan yöntemlerin

doğrudan yapılan yönetmelerden daha fazla etkili olduğu ortaya çıkmıştır. En etkili

olan yöntem üst yönetimin desteğidir. Ardından etik liderlik, açık iletişim kanalları

ve örgüt kültürü gelmektedir. Doğrudan yapılan yöntemler de en etkili yöntem etik

eğitim programları ikinci sırada yer alan yöntem ise etik kodlarıdır.88 Etik kodları,

ahlak standartlarından oluşan çalışanların davranışlarına veya örgütün tümüne

rehberlik eden yazılı, resmi belgedir. Örgüt içinde ortaya çıkan etik uyuşmazlıklarda

çelişkilerde etik kodları yol göstericidir.89 Etik kodlarının örgüt kültürüyle de

bütünleşmesi gerekmektedir. Oluşturulan “etik kodları yılda en az bir defa gözden

geçirilmeli”90 gerektiğinde revize edilmeli işletmenin değişen değerlerine göre

şekillenmelidir.

Bu bölümde, iş etiği kavramı; tanımı, tarihsel gelişimi, etik yaklaşımlar, iş

etiğinin diğer kavramlarla ilişkisi, işletmeler açısından önemi, etik yönetim ilkeleri,

87 Anita Jose, Mary S. Thibodeaux, “Institutionalization of Ethics : The Perspective of Manager”, Journal of Business Ethics, Vol: 22, No: 2, Nov. 1999, s. 136. 88A.g.m, s.136-139. 89 Alberic Pater, Anita Van Gils, “Stimulating Ethical Decision-making in a Business Context: Effects of Ethical and Proseeional Codes”, European Management Journal, Vol: 21, No:6, 2003 s.764.

Etik Eğitim Programları Etik Kodları Etik Uzmanı Etik Ombudsman (Şikayet Takipçisi) Etik Komiteleri Etik Dergiler Etik Sıcak Hattı (Hotlines)

Üst Yönetimin Desteği Etik Liderlik Açık İletişim Kanalları Örgüt Kültürü Ödül, Teşvik ve Performans Değ. Sistemi

38

etiğin kurumsallaşması genel olarak ele alınmıştır. Takip eden bölümde örgütsel

bağlılık kavramı, insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği ve insan

kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin örgütsel bağlılık ile ilişkisi

incelenmeye çalışılmıştır.

90 McNamara, a.g.e.

39

İKİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İŞ ETİĞİNİN ÖRGÜTSEL

BAĞLILIKLA İLİŞKİSİ

2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramının İncelenmesi

Günümüzde küreselleşme, hızla artan rekabet, değişen çevre koşulları,

çalışanların ihtiyaçlarındaki değişmeler gibi nedenlerle çalışanları örgütte tutmak gün

geçtikçe daha zor hale gelmektedir. İşe girdiği andan itibaren yapılan yatırımlarla

yetişmiş, örgütün kültürüne uyum sağlamış çalışanın işten ayrılması örgüt için

oldukça yüksek bir maliyet oluşturmaktadır. Bu nedenle, çalışanların örgütsel

bağlılıklarını artırmak, onların örgüte bağlanmasını sağlayacak unsurların belirlemek

ve geliştirmek oldukça önemlidir.

Çalışanın işletmenin kendisine sağladığı imkan ve olanakları değerlendirerek

örgüt ile arasında bir bağ kurması, tüm bilgi beceri ve yetenekleri örgüt için

kullanması ve örgütte uzun süre çalışma isteği örgütsel bağlılığı vurgulayan

konulardır.

2.1.1. Örgütsel Bağlılığın Tanımı

Örgütsel bağlılık kavramı ilk olarak 1956 yılında Whyte tarafından ele

alınmış, daha sonra başta Porter olmak üzere Mowday, Steers, Allen, Meyer, Becker

gibi pek çok araştırmacı tarafından geliştirilmiştir.91 Yapılan çalışmalar da örgütsel

bağlılık, çalışanın örgütü ile kurduğu güçlü bir bağ ve kimlik birliği92 şeklinde

tanımlanmaktadır.

91 Hasan Gül, “Örgütsel Bağlılık Yaklaşımlarının Mukayesesi ve Değerlendirmesi”, Ege Akademik Bakış Ekonomi, İşletme, Uluslararası İlişkiler ve Siyaset Bilimleri Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 2, Temmuz 2002, s.37.

40

Örgütsel bağlılığın tanımı maddeler halinde şu şekilde sıralanmaktadır;93

• Örgütün amaç ve değerlerini benimsemek ve bunlara sıkı sıkıya bağlılık,

• Örgüt adına gönüllü ve istekli bir şekilde çalışma gayreti içinde bulunma,

• Örgüt üyeliğinin büyük bir arzu ile devam etmesi konusunda güçlü bir istek

içinde olmaktır.

Başka bir tanıma göre; örgütsel bağlılık, “kişinin çalıştığı örgüt ile kurduğu

kimlik birliğinin ve kendisini örgütün bir parçası olarak hissetmesinin derecesidir”.94

Randall ve O’Driscoll’a göre, örgütsel bağlılık, çalışanın örgütü ile kurmuş olduğu

duygusal bağ, çalışan ve örgütün benzer hedefleri benimsemiş olması, çalışan ve

örgüt arasındaki maddi ve manevi çıkarları açıklayan ilişkidir.95

Ceylan ve Demircan’a göre; örgütsel bağlılığın ana düşüncesi, çalışanın örgüte

duyduğu duygusal yakınlık ve kendisini örgüt ile bütünleştirmesidir.96 Örgütü ile

arasında bir bağ kuran çalışan, örgütün amaç, hedef ve değerlerini benimseyerek

görevlerini gerçekleştirmek için üstün performans gösterecek ve tüm bunların

sonucunda örgütten ayrılmak istemeyecek ve örgüt üyeliğini uzun süre devam

ettirmek isteyecektir.

Örgütüne bağlı çalışan, örgütü için her türlü fedakarlığı yapmaya hazır, zor

zamanlarda örgütün yanında olan, işinde devamsızlık yapmayan, işine düzenli devam

eden, örgütün varlıklarına sahip çıkan ve örgütün hedeflerini paylaşan, yüksek

performans sergileyen çalışan,97 olarak tanımlanır. Örgütler varlıklarını devam

ettirmek istiyorlarsa mutlaka çalışanların bağlılıklarını sağlamalıdır.

92 Robert W. Rowden, “The Relationship Between Charismatic Leadirship Behaviors And Organizatioanl Commitmnet”, The Leadership & Organization Development Journal, 21/1, 2000, s.31. 93 Ashman, Winstanley, a.g.m, s.143 94 Gül,a.g.m., , s.38. 95Dona M. Randall, Mike P. O’Driscoll, “Affective Versus Calculative Commitment: Humsan Resources Implications”, The Journal of Social Psychology, 137(5), 607. 96 Adnan Ceylan, Nigar Demircan, “Çalışanların Örgüte Bağlılığı ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkilere yönelik Bir Araştırma” İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:31, Sayı:1, Nisan 2002, s. 57. 97 Ceylan, Demircan, a.g.m., s. 59.

41

2.1.2. Örgütsel Bağlılığın Boyutları

İşletmeler çalışanlarının işletmeye hangi boyutta olduklarını bildikleri takdir

de bunu destekleyecek ve geliştirecek koşullar yaratacaktır. Örgütsel bağlılığın

boyutları bu anlamda önem kazanmaktadır.

Örgütsel bağlılığın boyutları konusunda en bilinen çalışma Meyer ve Allen’in

geliştirdikleri boyutlardır. Meyer ve Allen, Becker’in “davranışsal”; Porter ve

arkadaşlarının “tutumsal” ve Wiener’in “normatif” olarak adlandırdıkları

yaklaşımları, “devam bağlılığı”, “duygusal bağlılık” ve “normatif bağlılık” olarak üç

grupta ele almışlardır.98 Meyer ve Allen’a göre duygusal bağlılığa sahip olan bir

çalışan örgütte kalmak ister, devamlılık bağlılığına sahip olan çalışan örgütte kalması

gerektiğini düşünür ve normatif bağlılığa sahip olan çalışan ise örgütte kalmak

zorundadır.99

Meyer ve Allen’in geliştirdikleri bu modelere göre, duygusal, devamlılık ve

normatif bağlılık boyutlarının dört ortak özelliği vardır. Bunlar;100

• Psikolojik durumu yansıtması,

• Çalışan ile örgüt arasındaki ilişkileri göstermesi,

• Örgüt üyeliğini sürdürme kararı ile ilgili olması,

• İşgücü devrini azaltıcı yönde etkilerinin olmasıdır.

Biz boyutta Meyer ve Allen’in geliştirdiği üç boyutlu örgütsel bağlılık

modelini inceleyeceğiz.

98 Ebru Tolay Sabuncuoğlu, “Eğitim, Örgütsel Bağlılık Ve İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi” Ege Akademik Bakış, 7 (2), 2007, s.614. 99John P. Meyer, Natalie J.Allen, “A Three Component Conceptualization of Organizational Commitment” Humsan Resorcue Management Review”, Vol:1, No:1, 1991, s.67. 100 Nermin Uyguç, Dilek Çımrın, “Deü Araştırma Ve Uygulama Hastanesi Merkez Laboratuvarı Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını ve İşten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler” D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt:19, Sayı:1, 2004, s. 91.

42

2.1.2.1. Duygusal Bağlılık

Örgütsel bağlılıkla ilgili en yaygın yaklaşım olan duygusal bağlılık (affective

commitment), “bireyin kendisini örgütüyle özdeşleştirdiği, örgütüyle etkileşim

halinde olduğu ve örgütün bir üyesi olmaktan mutlu olduğu duygusal bir yönelme

durumu” 101 şeklinde tanımlanmaktadır. Meyer ve Allen’e göre, çalışanın örgüt

üyeliğini devam ettirme isteği içerinde olan duygusal bağlılık, büyük ölçüde

çalışanın iş deneyimleri sonucu gelişmektedir.102

Lamsa ve Savolaine’e göre duygusal bağlılık, çalışanın örgüt ile kurduğu

kimlik birliği ile örgütün amaç ve değerlerini kabullenerek örgüt yararına olağanüstü

çaba sarfetmek istemesidir. Güçlü duygusal bağlılığa sahip olan çalışanlar örgüt

üyeliğini devam ettirmek ister.103

Duygusal bağlılık, çalışanları örgüte duygusal olarak bağlayan ve örgütün

üyesi olmaktan dolayı memnun olmalarını sağlayan, bireysel ve örgütsel değerler

arasındaki bir uzlaşmadan ortaya çıkmaktadır. Duygusal bağlılık, kişilik özellikleri

ve işe ilişkin faktörlerle ilgili tutumsal bir olgudur ve örgütsel hedefleri destekleme

yönünde çalışanların gönüllülüğü esasına dayanır.104

Tüm tanımlamalardan yola çıkarak duygusal bağlılık, çalışan içinde

bulunduğu örgütün amaç ve değerlerini benimseyerek, kendisini örgütüyle

özdeşleştirerek örgütüyle arasında psikolojik bir bağ kurmasıdır. Bunun sonucunda

çalışanın örgüt için olumlu tutum ve davranış sergilemesi, daha fazla performans

ortaya koyması söz konusu olacaktır. Duygusal bağlılık örgütler tarafından en faydalı

bulunan bağlılık türüdür.

101 Sabuncuoğlu, a.g.m., s.614. 102 Meyer, Allen, a.g.m., s.82. 103Anna –Maija Lamsa, Taina Savolainen, “The Nature of Managerial Commitment to Strategic Change”, Leadership & Organization Development Journal, 21/6, 2000, s.298. 104 Ufuk Durna, Veysel Eren, “Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (2) 2005, s.211.

43

2.1.2.2. Devam Bağlılığı

Meyer ve diğerleri tarafında geliştirilen ve “ekonomik bir mantığa” dayandığı

düşünülen devamlılık bağlılığı (continuance commitment), “çalışanların, örgütten

ayrılmaları durumunda sahip oldukları yatırımları ve yan-faydaları kaybedeceklerine

inanmaları ve iş alternatiflerinin sınırlı olması nedeniyle o örgütte çalışmaya devam

etmeleri”105 şeklinde tanımlanmaktadır

Meyer ve Allen’a göre; çalışanın, kıdem kariyer gibi örgüte yaptığı yatırımlar

arttıkça ve alternatif iş imkanları azaldıkça devamlılık bağlılığı artacaktır.106

Lamsa ve Savolainen’e göre devam bağlılığı, çalışanın örgütten ayrılmanın

maliyetinin yüksek olacağını düşünerek örgüt üyeliğini devam ettirmek

istemesidir.107 Buna göre devamlılık bağlılığı, çalışanın bir örgütteki emeklilik

maaşına hak kazanma, kıdem, kariyer gibi yatırımları çok önemli olduğunda ortaya

çıkmakta ve çalışan örgütte kalmaya devam etmek istemektedir. Bu yaklaşım aynı

zamanda örgütsel bağlılığı, “ödül maliyet” bakış açısından da ele almaktadır.108 İş

alternatiflerinin azlığı, için de bulunduğu koşullar nedeniyle maddi veya diğer

kayıplardan kaçınmak için örgütte kalmayı zorunluluk olarak görürler. Örgüt

üyeliğini sürdürmek için asgari çalışma düzeyinde performans sergilerler ve bu da

örgütler açısından istenmeyen bir bağlılık türüdür. 109

Bu bakış açısıyla kıdem, yükselme olanakları gibi yatırımlar ile devamlılık

arasında olumlu bir ilişki olduğu söylenebilir. Devamlılık ile iş performansı arasında

negatif bir ilişkiden söz edilebilir. Örgütten ayrılmayı düşündüğü halde koşullar el

vermediği için örgütten ayrılmayı gerçekleştiremeyen çalışanın örgüte yapacağı

olumlu katkılar sınırlı olacaktır.

105 Sabuncuoğlu, a.g.m., s.614. 106 Meyer, Allen, a.g.m., s.72. 107 Lamsa, Savolainen, a.g.m., s.298. 108 Gül, a.g.m., s.45. 109 Uyguç, Çımrın, a.g.m., s.92.

44

2.1.2.3. Normatif Bağlılık

Örgütsel bağlılığın üçüncü boyutunu oluşturan normatif bağlılığı (normative

commitment), Meyer ve Smith “örgüt üyeliğinin sürdürülmesi konusunda

çalışanların hissettiği yükümlülük duygusu” şeklinde tanımlamışlardır.110

Uyguç ve Çımrın’a göre; çalışanlar, ahlaki bir yükümlülük duygusu ile

örgütte çalışmayı bir görev olarak düşünür, örgütte kalmanın ya da örgüte bağlılık

göstermenin doğru bir davranış olduğunu hissettikleri için örgüt üyeliğini

sürdürürler.111 Meyer ve Allen’e göre; normatif bağlılık çalışanların, “örgütün yıllar

içerisinde kendilerine sağlamış oldukları statü veya doyumdan bağımsız olarak,

örgütte kalmalarının ahlaki açıdan doğru olacağını düşünmeleri” sonucu ortaya

çıkmaktadır.112 Normatif bağlılıkta, sorumluluk hissetme, ahlaki duygulara dayanma,

erdemlilik, sadakat gibi duygular ile çalışanlar örgüt üyeliğini sürdürmek

istemektedir.

Çalışanların bu tür bir bağlılığı sergilemesinin nedeni bunun “doğru ve etik”

olduğuna inanmalarıdır.113 Ayrıca çalışanlar örgütte kalmak zorundaymış gibi

hissederler.

Wasti’nin ülkemizde yaptığı araştırmada normatif bağlılığı en çok etkileyen

değişkenlerin “sadakat normları, aile etkisi, toplulukçu örgüt kültürü ve eş-dost ricası

ile işe alınma” olduğu görülmüştür. Türkiye gibi toplulukçu kültürlerde gözlenen

normatif bağlılığın bir nedeni de “işe bağlılık” olabilir. “İşe öncelik vermek, işi

sevmek, işi benimsemek, işi ciddiye almak, çalışkan olmak, işletmeye bağlılık

göstermek, özverili çalışmak” çalışanlarda yükümlülük oluşturan işe yönelik

davranışsal normlar ve değerlerdir.114 Ayrıca örgütün çalışanların gelişimi için

yaptığı yatırımlar, örneğin verilen eğitimler ile çalışanlar, örgütlerine daha fazla

110 John P. Meyer, Catherine A. Smith, “ HRM Practice ana Organizational Commitment: Test of a Mediation Model”, Canadian Journal of Administrative Sciences”, 17(4), 2000, s.320. 111 Uyguç, Çımrın, a.g.m., s.93. 112 Meyer, Allen, a.g.m., s. 66. 113 Durna, Eren, a.g.m.,s. 211.

45

borçluluk hissi ve daha fazla sadakat duygusu ile örgütlerinin yararına davranışlar

sergileyecekler ve örgüt üyeliğini devam ettirmek isteyeceklerdir.

2.1.3. Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Faktörler

Örgütsel bağlılığa etki eden birçok faktör vardır. Her kişinin kendisine ait bir

takım kişisel özellikleri vardır. Kişilerin yaşları, eğitimleri, deneyimleri, değerleri vb.

farklılık gösterir. Kişi işe girdikten belirli bir zaman sonra örgütsel faktörler ile

çevresel faktörler kişinin örgüte bağlanması konusunda etkilidir. Bu faktörler kişiyi

örgüte bağlayabilir veya örgütten uzaklaştırabilir.

Stum’a göre, çalışanları örgüte bağlayacak çok fazla faktör etmen olmakla

birlikte; “bireysel özellikler, özel yaşam ile iş yaşamı arasındaki denge, ücret, prim

gibi maddi çıkarlar, işletmedeki eğitim ve gelişme olanakları, genel yönetim

politikaları”115, örgütsel kültür ve liderlik, gibi konular önemli faktörlerdir.

Biz örgütsel bağlılığa etki eden faktörleri kişisel faktörler, işin özellikleri,

örgütsel faktörler, iş etiği ve çevresel faktörler olmak üzere inceleyeceğiz.

2.1.3.1. Kişisel Faktörler

Cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi, çalışma süresi gibi kişisel özellikler ile örgütsel

bağlılık arasındaki ilişki pek çok araştırmaya konu olmuştur. Yapılan bazı

araştırmalarda kişisel özelliklerin örgütsel bağlılık üzerinde çok güçlü bir etkisi

olmadığını göstermiştir.

Demografik faktörlerle örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin dolaydı olduğu

söylenebilir. Bu faktörlerin bazıları örgütsel bağlılık dışındaki statü, işin niteliği gibi

faktörlerden etkilenebilir.116

114 Uyguç, Çımrın, a.g.m., s.93. 115 Durna, Eren, a.g.m., s.211. 116 A.g.m., s.213.

46

Benkhoff’un yaptığı araştırma da evlilerin bekarlara göre örgüte daha bağlı

oldukları görülmüştür. Durna ve Eren’in yapmış oldukları araştırma sonuçlarına göre

de ortalama değerlere bakıldığında evlilerin bekarlara göre bütün örgütsel bağlılık

unsurları açısından örgüte daha bağlı oldukları ortaya çıkmıştır.117

Diğer bir değişkende eğitim değişkenidir. Camp’a göre, eğitim örgütsel

bağlılık üzerinde etkilidir çünkü eğitim düzeyi artan kişilerin iş değiştirmek için daha

fazla fırsatı olacaktır. Ayrıca Ceylan ve Demircan’ın 2002 yılında bilişim sektöründe

İstanbul’da faaliyet gösteren beş farklı firmadan veri toplayarak yapmış oldukları

araştırma sonucuna göre, eğitim ile örgütsel bağlılık arasında negatif yönlü bir ilişki

bulunmuştur yani eğitim düzeyi arttıkça örgüte olan bağlılık azalmaktadır.118

Nitekim eğitimi düşük olan çalışanların alternatifleri azalacağından bulundukları

örgüte olan bağlılıkları artacaktır.

Dünya çapında bağlılık araştırması yürüten Taylor Nelson Sofres, 2002

yılında 33 ülkeyi içine alan kapsamlı bir araştırma gerçekleştirmiştir. Bu araştırma

çalışan bağlılığını sektörlere, ülkelere, bölgelere, yaş gruplarına, pozisyonlarına,

cinsiyetlerine göre açıklamaktadır. Buna göre, yaşı ilerlemiş, yüksek mevkilerde,

uzun süre çalışanlar ile çokuluslu firmalarda çalışanların bağlılığı yüksektir. Yapılan

araştırma sonucunda yaş ve cinsiyetin de belirleyici olduğu ortaya çıkmıştır.

Çalışanın yaşı ilerledikçe bağlılığı artmaktadır. Örneğin 18-27 yaş arası örgüte

bağlılık %49 iken, 50 yaş ve üzeri örgüte bağlılık düzeyi %57’dir. Cinsiyete göre ise

kadınların erkeklere göre işlerine ve örgütlerine olan bağlılık düzeyleri yüksektir.119

Örgütsel bağlılığı etkileyen diğer bir faktör ise kişinin değerleridir. Kişinin

değerleri ile işletmenin değerleri uyuşmalıdır. Uyuşmadığı takdir de kişinin duygusal

bağlılığının güçlü olması söz konusu değildir.

117 A.g.m., s.217. 118 Ceylan, Demircan, a.g.m., s. 67. 119 Gürhan Uysal, “İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Örgütsel Bağlılık Üzerine Bir Araştırma”, Yayınlanmamış Doktora Tezi Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Haziran 2005, s.85.

47

2.1.3.2. Örgütsel Faktörler

Örgütsel bağlılık düzeyini etkileyen faktörler, işin niteliği ve role ilişkin

faktörler, yönetim biçimi, örgütsel kültür, örgütsel adalet ve iş etiğidir.

Lyon, işin niteliği ve role ilişkin faktörleri; “işin içeriği, kapsamı, rol çatışma

ve rol belirsizliği” olarak alt faktörler olarak sıralamıştır.120

Capelli’ye göre, kesin tanımlanmış iş ve özellikleri, açıkça belirlenmiş

sorumluluklar iyi tanımlanmış kural ve politikalar, prosedürler, örgütsel bağlılığı

artırmaktadır.121 Belirsiz roller, iyice açıklanmamış sorumluluklar çalışanın örgüte

olan bağlılığını negatif yönde etkileyecektir. Ayrıca işin niteliği gereği çalışanın işe

yüklediği anlam ve toplumun o işe verdiği değerin yüksekliği örgütsel bağlılığı

artıracaktır.

Örgütsel açıdan diğer bir faktör örgütün yönetim biçimidir. Yine Capelli’ye

göre, çalışanın kararlara katılımına izin verme, çalışanların örgüt tarafından saygı

görmesi, çalışmalarının takdir edilmesi, çalışanların önemli olduğunu hissettirmek,

çalışanın yönetime güvenmesi, yöneticilerin astlarına güvenmesi, anlayışlı ve

destekleyici yönetim, esnek ve katılımcı yönetim örgütsel bağlılığı artırır.122

Mahmut Özdevecioğlu’nun 2003 yılında Kayseri’de faaliyet gösteren beş

büyük mobilya fabrikası çalışanları arasında yürütülen araştırma sonucuna göre,

örgütsel destek ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönlü ve anlamı bir ilişkinin

varlığı ortaya çıkmıştır. Yani örgüt yöneticileri, çalışanlarına değer vermeli,

çalışanların fikirlerini önemsemeli, onların başarılarıyla övünmeli ve ödüllendirmeli,

çalışma koşullarını iyileştirmelidir. Eğer çalışanlar yapılan bu örgütsel desteği

algılarlarsa çalışanların sırasıyla duygusal, normatif ve devamlılık bağlılıkları

120 Mahmut Özdevecioğlu, “Algılanan Örgütsel Destek İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İkişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:18 Sayı:2, 2003, s. 115. 121 Peter Capelli, “Managing Without Commitment”, Organizational Dynamics, Vol:28, No:4, 2000, s.19. 122 A.g.m., s19.

48

artacaktır.123 Ayrıca güçlü bir kurum kültürünün olması, örgüt içi iletişimin etkin bir

şekilde sağlanması da önemlidir.

Örgütsel bağlılığı etkileyen diğer bir unsur da örgütsel adalettir. Örgütsel

adalet, çalışanlarda, kendilerine adil muamele edildiği veya adaletsiz muamele

edildiği inancını doğuran çalışma koşulları ve ilişkileri ile ilgilidir. Adil ve insancıl

çalışma koşullarına kavuşulması bakımından, insan kaynakları yönetiminin örgütsel

adalet konusundan yararlanması gerekmektedir. Örgütlerde adalet konusu, ödüllerin

ve cezaların nasıl dağıtıldığına ilişkin kurallar ve sosyal normlar ile dağıtım

kararlarının nasıl verildiğinin ve kişiler arası ilişkilerdeki davranış tarzını

içermektedir.124

En son faktör ise iş etiği faktörüdür. Daha öncede belirtildiği gibi örgütsel

bağlılık çalışanların örgütün amaç ve hedeflerini kabul etme, inanma, örgütün amaç

ve hedeflerine ulaşması için büyük çaba sarfetme ve örgüt üyeliğini devam ettirme

isteğidir. İş etiği ise dürüstlük, adil davranmak, sözünde durmak, ayrımcılık

yapmamak, doğaya saygılı olmaktır. İş etiğine aykırı davranan bir işletmenin

çalışanlarının işletmeye güven duyması, ona inanması ve bağlılık göstermesi

beklenemez.

2.1.3.3. Örgüt Dışı Faktörler

Örgüt dışı hakkında literatürde örgütsel bağlılığa etki eden örgüt dışı faktörler,

alternatif iş imkanları, örgütün içinde bulunduğu sektörün durumu ve ülkenin ve

dünyanın sosyo-ekonomik durumu olarak sıralanabilir.

Alternatif iş imkanlarının varlığı örgütsel bağlılığı etkileyen en önemli

faktördür. Capelli’ye göre, çalışanın iş alternatifleri çoksa devam bağlılığı azalacak,

çalışan az sayıda iş alternatifine sahipse bulunduğu örgüte daha fazla bağlı

123 Özdevecioğlu, a.g.m., s.116.-126. 124Çakır, a.g.e., s.45

49

kalacaktır.125 Burada alternatif iş fırsatlarının çalışanın demografik özellikleriyle

ilişkili olduğu görülür. Özellikle çalışanın eğitimi ve yaşı önemlidir. Sektörün

ülkenin ve dünyanın ekonomik yapısı da önemlidir. Örneğin işsizlik oranının yüksek

olması örgütsel bağlılığı artıracaktır.

2.1.4. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları

Randall, örgütsel bağlılığın düzeylerini düşük, ılımlı ve yüksek olarak

sınıflandırmıştır. Bu üç düzeyinde hem bireysel hem de örgütsel olarak olumlu ve

olumsuz sonuçlar doğurduğunu ileri sürmektedir. Yüksek örgütsel bağlılığın bireysel

açıdan olumsuz yönleri olarak değişime ve yeniliklere karşı direnç ve örgütte daha

etkili olabilmek için fazla çalışmanın aile ve iş hayatında denge kuramamaları

nedeniyle sosyal ve aile ilişkilerinde gerilime sebebiyet vermesi olarak sıralamıştır.

Örgütsel açıdan olumsuz yönleri olarak da yüksek bağlılık düzeyine sahip olan

çalışanların değişim ve yeniliklere karşı direnç göstermelerinden dolayı geleneksel

uygulamaların devam ettirilmesi, örgüt adına yasa dışı eylemlerde de bulunma olarak

sıralamıştır.126

Meyer ve Herscovitch, örgütsel bağlılığın yüksek performans, personel devir

hızı, devamsızlık, örgütten ayrılma, örgütsel vatandaşlık gibi sonuçlar ile ilişkili

olduğunu belirtmiştir.127 Heffner ve Renstch’e göre de örgütsel bağlılık, çalışanların

performansını, devamsızlığını, işten ayrılma niyetini ve örgütsel vatandaşlığı

etkiler.128

125 Capelli, a.g.e., s.19. 126 Donna M. Randall, “Commitment and Organization: The Organization Man Revisited”, Academy of Management Review, Vol:2, No:3, 1987, s.460-471. 127 John P. Meyer, Lynne Herscovitch, “Commitment In The Workplace Toward A General Model”, Humsan Resources Management Review 11, 2001, s.310. 128 Tonia S. Heffner, Joan R. Renstch, “Organizational Commitment ana Social Interaction: A Multiple Constituencies Approach”, Journal of Vocational 59, 2001, s.471.

50

Yapılan araştırma sonuçlarına göre; devamsızlık, işgören performansı,

örgütsel vatandaşlık ile duygusal bağlılık arasında normatif ve devam bağlılığına

göre daha güçlü bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır.129

Örgütsel bağlılığın sonuçları; örgütsel vatandaşlık, çalışan performansı ve

örgütten ayrılma şeklinde üç başlık altında incelenecektir.

2.1.4.1. Örgütsel Vatandaşlık

Örgütsel vatandaşlık kavramı ilk defa 1983 yılında işletme yönetimi yazınına

girmiştir.130 Dennis W. Organ tarafından “iyi asker sendromu” olarak ifade edilen

örgütsel vatandaşlık, çalışanın iş sözleşmesinde belirlenen standartların ve iş

tanımlarının ötesinde gönüllü olarak bir çaba sarf etmesi ve fazladan rol davranışı

göstermesidir.131 Yapılan tanımdan yola çıkarak örgütsel vatandaşlık davranışı,

çalışanın biçimsel rol tanımlarının dışına çıkarak tamamen kendi isteğiyle gönüllü

olarak fazladan çalışması, örgütsel etkinliği artırmaya yönelik davranışlar sergilemesi

olarak tanımlanabilir.

Çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı göstermeleri için yöneticiler

herhangi bir yaptırım uygulamadıkları gibi bu davranışı gösteren çalışanlara da özel

bir uygulama yapmamaktadır.132 Dennis W. Organ yönetimin, örgütsel vatandaşlık

davranışı gösteren çalışanların bazı insan kaynakları yönetimi uygulamalarında bu

davranışları dikkate aldıklarını ve ödüllendirdiklerini belirtmiştir.133

129 Meyer, Herscovitch, a.g.m., s.3111. 130Sait Gürbüz, “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile Duygusal Bağlılık Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt: 3., Sayı:1, 2006, s.50. 131 Dennis W. Organ, “Organizational Citizenship Behavior: It’s Construrct Clean-Up Time”, Human Performance, 10(2), 1997, s.86 132 Gürbüz, a.g.m., s.51. 133 Organ, a.g.m., s.91.

51

Organ ve Ryan tarafından yapılan meta analizi sonucuna göre, örgütsel

vatandaşlık davranışı ile örgütsel bağlılık, algılanan örgütsel adalet, iş tatmini ve

yönetimin desteği arasında pozitif ilişki olduğu belirtilmiştir.134

Sait Gürbüz’ün örgütsel vatandaşlık davranışı ile duygusal bağlılık arasında

ilişkilerin belirlenmesine yönelik Erzurum Bölgesinde otomotiv, tekstil ve gıda

sektöründe yapmış olduğu araştırma sonucunda, duygusal bağlılıkla örgütsel

vatandaşlık davranışı arasında anlamlı bir ilişki olduğu, duygusal bağlılığın

çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı sergilemelerine yol açan faktörlerden biri

olduğu ortaya çıkmıştır.135 Bu araştırmaya göre, çalışanların örgütsel vatandaşlık

davranışı sergilemelerini isteyen örgütlerin çalışanların duygusal bağlılıklarını

artırmaları gerekmektedir. Çalışanların duygusal bağlılıkları arttıkça örgütsel

vatandaşlık davranışın da artacağını söylemek mümkündür.

2.1.4.2. İşgören Performansı

Yapılan araştırmalar sadece duygusal bağlılık ile çalışan performansı ve

örgütsel vatandaşlık arasında pozitif bir ilişki olduğunu göstermiştir.136 Bunun

dışında örgütsel bağlılıkla performans arasında zayıf ilişkinin olduğu ifade

edilmektedir. Shaw ve diğerlerinin yaptıkları araştırma sonucu, Mathieu, Zajac ve

Angle ve Lawson yaptığı araştırma sonucuyla benzerlik göstermiştir. Yani,

performans ile örgütsel bağlılık arasında zayıf bir ilişki ortaya çıkmıştır.137 Bağlılık

ile performans arasındaki ilişkinin zayıf olduğunu ve ilişkinin zayıf olmasının

nedenleri olarak, “ekonomik şartlar, ailevi mecburiyetler ve beklentiler” olarak

134 A.g.m., s.93-94.. 135 Gürbüz, a.g.m., s. 70. 136 Steven Mellor v.d, “Employees’ Nonwork Obligations And Organizational Commitments: A new way to look at the relationship”, Human Resource Management, Vol:40, No:2, Summer 2001, s.173. 137 Jason D. Shaw, John E. Delery, Mohamed H. A. Abdulla, “Organizational Commitment and Performance Among Guest Workers ana Citizen of an Arab Country”, Journal of Business Research, Vol:56, 2003, s.1027.

52

sıralanabilinir.138 Çalışan İçinde bulunduğu ekonomik zorluklar, aile baskısı veya

çalışan daha iyi maddi kazanımlar elde etmek için yüksek performans gösterebilir.

Bunlar çalışanın örgüte bağlı olmadığını gösterir.

Anlaşıldığı üzere iş performansı açısından istenen bağlılık türü, örgütlerinin

değerlerini destekleyen ve kendi değerleriyle örgütün değerleri arasında uyum

sağlayan çalışanların gösterdikleri bağlılık türüdür. Duygusal bağlı çalışan gönüllü

olarak örgüt için çaba sarf eder, çalışmaya isteki olur ve bunun sonucu olarak da iş

performansı artar.

2.1.4.3. Örgütten Ayrılma

Örgütsel bağlılık düzeylerinin diğer bir sonucu da örgütten ayrılmak ya da

örgütte kalmayı istemektir. İşletmelerde eğitimli, yüksek performans gösteren,

işletme de fark yaratan çalışanların örgüte olan bağlılıklarının oluşamaması

durumunda bu çalışanların örgütten ayrılması olasıdır. Bu nedenle işletmeler

özellikleri yüksek olan çalışanları elde tutabilmek için çeşitli araştırmalara destek

vermektedirler.

Yapılan araştırma sonuçlarına göre bağlılığı yüksek olan çalışanların işten

ayrılma niyetlerinin daha düşük olduğu ortaya çıkmıştır.139 Huselid ve Day, örgütten

ayrılanların düşük duygusal bağlılığa sahip olduklarını ayrıca örgütten ayrılan

çalışanların daha düşük ücret aldıklarını, daha genç olduklarını, düşük kıdemli,

eğitim seviyesi yüksek, düşük terfi şansına sahip olduklarını, kendilerini başarısız

gördüklerini ve düşük performans sergilediklerini bulmuşlardır.140

138 Joan F. Brett, William L. Cron, John W. Slocum J.R., “Economic Dependency On Work: A ModeratorOf The Relation Between Organizational Commitment And Performance”, Academy of Management Journal, Vol:38, No:1, 1995, s. 263. 139 Uyguç, Çımrın, a.g.m., s.93. 140 Mark A. Huselid, Nancy E. Day, “Organizational Commitment, Job İnvolvement ana Turnover: A Substantive ana Methodological Analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol:76, No:3, 1991, s.384.

53

Uyguç ve Çımrın DEÜ Araştırma ve Uygulama Hastanesi merkez laboratuarı

çalışanlarının işten ayrılma niyetleri ile örgütsel bağlılık boyutu arasındaki ilişkiyi

ölçmeye yönelik yapmış oldukları araştırma sonucuna göre, çalışanların işten

ayrılma niyetlerinin duygusal ve normatif bağlılık ile negatif ilişki gösterdiği,

devamlılık bağlılığı ile işten ayrılma niyeti arasında pozitif ilişki olduğu ortaya

çıkmıştır.141 Bu araştırma sonucuna göre, çalışanların işten ayrılma niyeti ile

duygusal ve normatif bağlılık düzeyleri arasında negatif ilişki bulunması çalışanların

normatif ve duygusal bağlılık düzeyleri arttıkça işten ayrılma niyetlerinin azalacağı;

işten ayrılma niyeti ile devamlılık bağlılığı düzeyleri arasında pozitif ilişkinin

bulunması da devamlılık bağlılığı yükseldikçe işten ayrılma niyetlerinin de

yükseleceği anlamına gelmektedir.Buna göre işletmeler tarafından istenilen duygusal

bağlılığın artırılması devamlılık bağlılığın da duygusal bağlılığa dönüştürülmesi

önem kazanmaktadır.

2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde İş Etiği

İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin varlığını sürdürebilmesi ve rekabet

üstünlüğü sağlayabilmesi için gerekli insan kaynağının organizasyona alınması,

yerleştirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme,

yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak

tanımlanmaktadır.142

Başka bir tanıma göre; insan kaynakları yönetimi, herhangi bir örgütsel ve

çevresel ortamda insan kaynağının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde,

yasalara da uyularak etkin ve verimli yönetilmesini sağlayan örgütsel bir

fonksiyondur. 143

141 Uygum, Çımrın, a.g.m., s.91-99. 142 Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Volkan Matbaacılık, Ankara, , Mart 1997, s.8. ; Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 4. 143 Ömer Sadullah, “İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş: İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayınları, 3. Baskı, İstanbul, 2008, s. 3.

54

İşletmenin üretim faktörleri içerisinde en dinamik kaynağı olan insan

faktörünün niteliği çok önemlidir. İşletmelerin varlığını sürdürebilmesi ve rekabet

üstünlüğü sağlayabilmesi için insan kaynağını etkin ve verimli bir biçimde

kullanılabilmesi önem taşır. Farkı yaratan unsur çalışanların sahip olduğu zeka,

yetenek ve kapasiteleridir. Bu nedenle işletmeler, insan kaynağını bir maliyet olarak

algılamamalı, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak

görmelidirler.

İnsan kaynakları yönetimi kendi işlevlerini yerine getirirken aynı zamanda

örgütün diğer bölümlerine de danışmanlık hizmeti sağlamaktadır. Ayrıca tüm

yöneticilerin bir insan kaynakları yöneticisi olma anlayışını geliştirme görevlerini de

üstlenmiştir.144 İnsan kaynakları yönetimin temel amacı “verimliliği artırmak ve iş

yaşamının niteliğini yükseltmektir.”145

Çalışanların iş yaşamından beklentilerinin farklılaşması, insan kaynakları

yönetimine farklı çalışma prensiplerinin getirilmesine, farklı faaliyet ve

sorumlulukların yüklenmesine neden olmuştur. 21. yüzyılın çalışanı, kişiliğine,

düşünce ve inançlarına saygı duyulmasını, işini severek icra etmeyi, işinde ilerlemeyi

ve kendini gerçekleştirmeyi istemektedir.146 Bu nedenle insan kaynakları yönetimi

işlerin yürütülmesinde gereksinim duyulan personelin uygun yollar ve araçlarla ilan

edilmesine, başvuruların kabul edilmesinden görüşmelerin ve sınavların yapılmasına,

uygun adayların işe alımından, kurum kültürüne alıştırılmalarından, çalışanların

motivasyonu, performans değerlendirmesi, çalışanların terfisi, çatışmaların çözümü,

sağlıklı ve kurumsal iklimin oluşması, çalışanların eğitimi ve gelişmesine kadar

birçok uygulamayı kapsamına alan bir işlevdir. İnsan kaynakları yönetimi tüm bu

yoğun faaliyet ortamında tüm işlevlerini yerine getirirken etiğe uygun davranış

sergilemelidir.147

144 Yüksel, a.g.e., s. 7-9. 145 Sadullah, a.g.e., s. 2. 146 Gazi Uçkun, Hasan Latif, Tamer Cömert, “İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Etik Kaygıları”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 6, Haziran 2002, s. 228-229. 147 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 5. ; Uçkun, Latif, Cömert, a.g.m, s. 228-229.

55

İşletme sahiplerinin, yöneticilerin ve çalışanların davranışları yasalar ile

belirlenir. Belirli bir uygulamaya ilişkin yasalar belirsiz veya bulunmuyorsa bu

durumda neyin iyi neyin kötü, neyin doğru, neyin yanlış olduğunu belirleyici bir

etken olarak iş etiği kavramı karşımıza çıkmaktadır.148 İş etiği kavramı daha önce

tanımladığımız gibi genelde, iş ortamında kişisel ve grupsal davranışların

hangilerinin doğru hangilerinin yanlış olduğunu gösteren ve doğru olanı yapmak ya

da kısaca iş dünyasındaki davranışlara rehberlik eden prensip ve standartlar olarak

tanımlanmaktadır.

En fazla çalışılmak istenen, müşteriler tarafından en fazla tercih edilen,

küresel ekonomide rekabetçi üstünlük elde etmek isteyen işletmeler sosyal

sorumluluklarını yerine getirmeli tüm işlerinde ve ilişkilerinde etik davranmalıdırlar.

Aksi durumda yasa dışı, etik dışı davranışlar işletmenin çalışanlar ve müşteriler

tarafından tercih edilebilirliğini azaltacak veya yok edecektir. Etik davranan

işletmeler yasal kovuşturmalardan, iş kazaları ve meslek hastalıklarından, ayrımcılık,

taciz gibi sorunlardan, devletin, sendikaların ve çevre örgütlerinin baskılarından

kendilerini daha kolay koruyabilirler. Bu nedenle dünya da sosyal sorumluluk ve etik

çalışmaları hız kazanırken insan kaynakları yönetiminin böyle bir trende duyarsız

kalması söz konusu olamaz.149

Saylı ve Kızıldağ’a göre, insan kaynakları yönetimi etik değerlerin

yönetilmesi ve benimsetilmesinde, etiğe dayalı bir örgüt kültürünün oluşturulmasında

büyük rol oynamaktadır.150 Günümüzde işletmelerini etik davranmaktan alı koyan ve

etik dışı davranışlara yönelten gelişmeler söz konusudur. Ekonomik krizler, rekabet

baskısı, küreselleşme, hızlı teknolojik değişimler, küçülme, birleşme, satın alma gibi

nedenlerle alt üst olan toplumsal, kültürel ve etik değerler kurum kültürünü

oluşturmayı ve etik değerleri yerleştirmeyi zorlaştırmaktadır. Tüm bunlara rağmen

işletmelerde ortak inanç ve değerlerin paylaşılması etik anlayışın yerleşmesi için bu

148 Uçkun, Latif, Cömert, a.g.m, s. 232. 149 İsmet Barutçugil, “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi”, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s. 220-224. 150 Saylı, Kızıldağ, a.g.m., s. 241.

56

aşamada insan kaynakları yönetiminin bir dizi önlemler alarak inisiyatifi ele alması

kaçınılmaz olmaktadır.151

İş etiğinin en önemli boyutlarından biri işletmenin çalışanlara nasıl

davrandığı boyutudur. İş etiği dendiğinde işletmenin müşterileri ve alışverişte

bulunduğu diğer firmalara olan tutumu kadar çalışanlarına olan tutumu da önemlidir.

Arslan’a göre, bir işletmenin uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirmesi için insan

kaynakları yönetiminin geniş görev yapısı içinde tüm işlevlerini etik anlayış

içerisinde yerine getirmesi bir zorunluluktur.152 Nitekim yasal düzenlemeler ile de

özellikle kaynağını Anayasanın 10. maddesindeki eşitlik ilkesinden alan 4857 sayılı

iş kanunun 5. maddesinde yer alan hükümlere göre; iş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet,

siyasi düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep gibi nedenlere dayanarak ayrım

yapılamaz. Buna göre, işverenin haklı nedenler dışında çalışanlar arasında farklı

davranmaması, keyfi davranışlardan kaçınması, haksız yere ayrım yapmaması, eğer

haklı bir neden varsa farklı davranma ve ayrım yapma hakkına sahip olmasıdır.153

Eşit davranma ilkesinin yerine getirilmemesi durumunda yasal yaptırımların yanı sıra

çalışanlar arasında huzursuzluğun baş göstermesi ve bunun da motivasyon

eksikliğine ve verimsizliğe neden olması kaçınılmaz olacaktır.

Fortune 500 listesinde yer alan endüstri işletmelerinde yapılan araştırma da

işletmelerin %28’inde insan kaynakları çalışanlarının etik yönetiminden sorumlu

olduğu tespit edilmiştir. Etik programa dair ölçülebilir standartların, performans

değerlendirme, ödüllendirme, ücretlendirme sistemi ile bütünleşmediği takdirde

sistemde dengesizlik ve adaletsizlik ortaya çıkacaktır. Araştırmalar göstermiştir ki,

etik programlar karar alma süreci, lider davranışlar, performans değerlendirme,

151 Barutçugil, a.g.e., s. 225. 152 Arslan, a.g.e., s. 91-92. 153 Zeki Adal, “İnsan Kaynakları Yönetimin Hukuki Boyutları”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008, s. 568.

57

ödüllendirme ve ücretlendirme sistemleri gibi etik kültürün diğer yönleri ile

bütünleştiğinde etik programların daha etkili olacağı sonucunu ortaya çıkmıştır. 154

Fusilie ve diğerlerinin 1996’da 900’den fazla işletmede, 20’nin üstünde etik

sorun incelemiş ve araştırma sonucunda en önemli 10 ciddi sorundan 6’sının insan

kaynakları yönetimi ile ilgili olduğu ortaya çıkmıştır. Yine insan kaynakları yönetimi

kurumu (Society of Human Resource Management) ve ticari sorun kliring odası (The

Commerce Case Clearinghouse) tarafından 1991 yılında yürütülen anket sonucuna

göre insan kaynakları yönetimi yöneticileri insan kaynakları yönetimi uygulamaları

ile ilgili 40’dan fazla etik sorun belirlemiştir. İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili

tanımlanan en önemli 10 sorun arasında, işe alım, eğitim ve terfide adam kayırma,

işe alımlarda ve terfilerde cinsiyet ayrımcılığı, cinsel taciz, tutarsız disiplin

uygulamaları, denk ödüllendirmenin olmaması, adil olmayan değerlendirme de yer

almaktadır.155

Arslan’a göre, insan kaynakları yönetimi işlevlerinde iş etiği, her şeyden

önce çalışanlara adil ve genel kabul görmüş etik ilkeler doğrultusunda

davranmaktır.156 İnsan kaynakları yönetiminin tüm işlevlerinde iş etiği kavramını

dikkate alması etik programların oluşturulması ve sürdürülmesi açısından da

önemlidir.

İnsan kaynakları yönetiminin temel işlevleri;157

• İnsan Kaynakları Planlaması,

• Kadrolama (Sağlama, Seçme ve Yerleştirme)

• Değerlendirme

154 Gary R. Weaver, Linda Klebe Trevino, “ The Role of Human Resources In Ethics/Compliance Management: A Fairness Perspective, Human Resources Management Review, Vol: 11, 2001, s. 114-121. 155 Kevin C. Wooten, “Ethical Dilemmas In Human Resorurce Management: An Application of Multidimensional Framework, A Unifying Taxonomy and Applicable Codes”, Human Resources Management Review, Vol:11, 2001, s. 161-162 156 Arslan, a.g.e., s.92. 157 Sadullah, a.g.e., s.10.

58

• Ödüllendirme

• Yetiştirme-Geliştirme

• Koruma

• Endüstriyel İlişkilerdir.

İnsan kaynakları yönetimi tüm uygulamalarında etik kurallara uygun

davranmalı ve tüm süreçlerinde etik davranışı sağlayacak prosedürler, etik

davranışların ödüllendirilmesine ve etik olmayan davranışların cezalandırılmasına

yönelik sistemler geliştirmelidir.158 İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında etik

kodlar oluşturulmalıdır.

Bu bölümde insan kaynakları yönetiminin amaçlarına ulaşırken temel

işlevlerinden temin, seçim ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme, performans

değerlendirme, kariyer yönetimi ve ücret yönetimi işlevlerinin etik açıdan nasıl

yerine getirdiği değerlendirilecektir. Değerlendirme etik ilkeler açısından ele

alınacaktır. İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerini etik sorumluluk anlayışı

içerisinde yerine getirmesi beklenmektedir.

2.2.1. İnsan Kaynağını Temin Seçim ve İşe Yerleştirme Sürecinde İş

Etiği

İnsan kaynakları yönetiminin önemli çalışma koşullarından biri olan personel

temin, seçim ve yerleştirme öncelikle personel ihtiyacının sayı ve nitelik olarak

belirlenmesi, sonra tespit edilen ihtiyacın çeşitli kaynaklardan karşılanmak üzere bazı

yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması, sınavların ve görüşmelerin yapılması,

uygun adayların seçilmesi ve işe yerleştirilmesi süreçlerinden oluşur.159

158 Barutçugil, a.g.e., s. 226. 159 Ahmet Cevat Acar, “İnsan Kaynakları Planlaması ve İşgören Seçimi”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008, s. 100.

59

İnsan kaynakları yönetimi personel seçiminde personel ihtiyacının tespit

edilmesinden personelin seçilmesi ve yerleştirilmesine kadar tüm süreci titizlikle

yerine getirmelidir. Yapılacak en ufak bir hatanın işletmenin toplum üzerindeki

imajından işletmenin oluşturmuş olduğu etik iklim ve kültürüne kadar her kavramı

olumsuz etkileyebileceği unutulmamalıdır.160

Arslan’a göre, işe alımlarda en sık rastlanan etik sorun torpil ve

kayırmacılıktır. Hemşehrilere öncelik tanımak, cinsiyet ve yaş ayrımcılığı yapmak,

sıkça rastlanan uygulamalardır.161 Cinsiyete dayalı ayrımcılık bir kişinin bir kadına

bir erkeğe davrandığı veya davranacağından daha olumsuz ya da daha az olumlu

davranması şeklinde tanımlanmaktadır.

Cindoğdu ve Durakbaşa’nın 1996’da işyerinde cinsiyete dayalı ayrımcılık ve

kadın çalışanlara karşı tutumlar konusunda büro ve satış elemanları ile odak gruplar

gerçekleştirerek yapmış oldukları araştırma sonucunda, kadınların işe alım ve terfi

konularında ayrımcılığa tabi tutulduklarını, kariyer beklentisi olmayan genç ve bekar

kadınların tercih edildiklerini ortaya çıkarmıştır.162

Bazı işletmeler, kadınları işe almak istememektedir. Çoğu işletme kadınların

evlendikten sonra işten ayrılacaklarını düşünmekte veya çocuk yapıp işlerini

aksatacağından korkmakta ve dolayısıyla onlara verdikleri eğitimin boşa gideceğini

düşünmektedirler. Fakat gün geçtikçe daha fazla sayıda kadın evlendikten sonra

işlerine devam etmekte, çocuk sahibi olduktan sonra da çalışmaktadır. Yöneticiler

kadınlara karşı aldıkları bu tutumu tekrar gözden geçirmelidir.163 İnsan kaynakları

yönetimi eleman seçme ve yerleştirme sürecinde cinsiyete, etnik kökene, din, dil,

siyasi görüşe dayalı bir ayrım yapmamalı bu süreçte objektif ilkelere göre hareket

etmelidir.

160 Uçkun, Latif, Cömert, a.g.m., s. 242. 161 Arslan, a.g.e., s. 94. 162 Gözden Bebekoğlu, S.Arzu Wasti, “Çalışan Kadınlara Yönelik Cinsiyet Temelli Düşmanca Davranışların Sebepleri ve Sonuçları Üzerine Bir Araştırma”, Başkent Üniversitesi İ.İ.B.F., Yönetim Araştırmaları Dergisi, , Cilt: 2, Sayı: 2, 2002, s. 216-219. 163 Elizabeth Vallance, “Business Ethics at Work”, Cambridge University Pres, Cambridge, 1995, s.65-66.

60

Bazı yöneticiler kendi siyasi veya dini eğilimlerine uygun kişileri çalıştırmak

istemekte, özellikle patron firmaları adıyla bilinen ve profosyonel yöneticilere değil

de sahiplerce yönetilen firmalarda “firma benim değil mi istediği mi çalıştırırım”

şeklinde beliren bir zihniyetin varlığı bilinmektedir. Burada unutulmamalıdır ki

işletmeler sadece kendi özkaynaklarını değil, kamunun onlara sunduğu imkanları da

kullanmaktadırlar ve bu nedenle adil istihdam yaratma, tüm adaylara eşit davranma,

adaylar arasında ayrımcılık yapmama gibi bir etik sorumluluğa da sahiptirler.164

Ülkemizde de uygulanan özürlüleri, eski hükümlüleri ve terör mağdurlarını

çalıştırma zorunluluğu vardır. ABD ve Avrupa ülkelerinde “korunan gruplara”

ayrımcılık yapılmamasını içeren ve insan kaynakları faaliyetlerini etkileyen önemli

düzenlemeler vardır.165 4857 sayılı İş Kanunun 5. maddesi gereğince de, işveren işe

alma sürecinin hiçbir aşamasında “…dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce ve felsefi

inanç, din ve mezhep ve benzeri nedenlere dayalı…” ayrım yapamaz.166 Bu ve

benzeri nedenlere göre ayrım yapması hem yasalara aykırı hem de etik dışı bir

davranış olacaktır.

Bu süreçte insan kaynakları yönetimi adayların etik değerlere bağlılığını da

değerlendirmeli, başvuru, mülakat, referans değerlendirme aşamalarında adayın etik

değerlerinin neler olduğuna ve kurum kültürü ile uyuşup uyuşmadığına bakmalı ve

adayın doğru ve dürüst oluşu etik anlayışının bir göstergesi olarak

değerlendirmelidir.167

Etik açıdan yapılan söz konusu tanımlamaların anlaşılması için etik liderlik

ön plana çıkmalı, bir etik kurulu oluşturulmalı, etik eğitimi verilmeli, etkin iletişim

sağlanmalı168 en son adım ise temin seçim yönetimine ilişkin uygulamalar iş etiği

boyutunda hayata geçirilmelidir.

164 Arslan, a.g.e., s.95. 165 Acar, a.g.e., s.161. 166 Adal, a.g.e., s. 578. 167 Barutçugil, a.g.e., s. 225. 168 Bolat, Seymen, a.g.m., s.17.

61

Bu bölümde seçme yerleştirme sürecini insan kaynağını temin ve seçim

süreci ve yerleştirme süreci olmak üzere iki başlık altında inceleyeceğiz.

2.2.1.1. İnsan Kaynağını Temin ve Seçim Sürecinde İş Etiği

İnsan kaynağının temin ve seçiminden söz edebilmek için öncelikle

işletmenin iş gücü ihtiyacı ya da açığının var olması gerekir. İşletmenin kurulma

aşamasında tüm pozisyonların doldurulması amacıyla, yeni faaliyet ve yatırımlara

giriştiğinde, işten ayrılmalar, transfer, yükselme, emeklilik, ölüm gibi olaylar

gerçekleştiğinde, teknolojik değişimler sonucu yeni görevlerin ortaya çıkması gibi

durumlarda insan kaynağı açığı ortaya çıkacaktır. İşletmenin gereksinim duyacağı

insan kaynağının nicelik ve nitelik olarak belirlenmesinden sonra bu açığın hangi

kaynaklardan sağlanacağına karar verilir.169

Aday araştırma ve bulma sürecinde iç ve dış kaynaklar olmak üzere iki

kaynaktan yararlanılır. İyi bir aday bulma programı fayda ve maliyeti iyi bir biçimde

analiz edilerek uygun adayları cezp edici, uygun olmayanları ise başvurudan

caydırıcı bir biçimde tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. Ayrıca personel ihtiyacı

mümkün olduğunca çok kişiye duyurulmalıdır. Personel bulmada ilk akla gelen iç

kaynaklara başvurmadır.170 İç kaynaklardan iş zenginleştirme, rotasyon, terfi ve nakil

gibi yöntemlerle personel ihtiyacı sağlanmaktadır.171 İç kaynaklardan işgören

sağlamada, bazı yöneticiler boşalan işleri istekileri kişi ya da kişilere duyurarak

boşalan işlere bu kişilerin geçmesini sağlamaya yönelik informal bir davranış

sergileyebilirler.172 Burada insan kaynakları yönetimi ihtiyaç olan personeli

sağlarken çalışanların mevcut işlere nasıl başvurabilecekleri konusunda objektif

kriterler belirleyerek bu süreci bir sistem çerçevesinde yürütmeli, işletmedeki tüm

çalışanlara eşit mesafede durmalı, ön yargıdan uzak hareket etmeli, siyasi, dini,

cinsiyete dayalı bir ayrımcılık yapmamaya özen göstermelidir.

169 Acar, a.g.e., s. 101.; Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 72-74. 170 A.e., s. 130-134.; A.e., s. 75. 171 Uçkun, Latif, Cömert, a.g.m., s. 241-242.

62

Personel açığının iç kaynaklardan sağlanamaması durumunda işletme dış

kaynaklara yönelir. Bir işletme için dış kaynaklar, halen işletmede çalışan personel

dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkesi kapsamaktadır. Dış

kaynaklardan aday sağlamada kullanılacak yöntemler: İş duyuruları, personelin ve

tanıdıkların tavsiyeleri, iş ve işgören bulma kuruluşları, işgören kiralama, işletmeye

doğrudan başvuru veya c.v. gönderme, okullar ve staj uygulamaları ve diğer

kaynaklardır.173

İşletme dış kaynaklardan personel sağlarken insan kaynakları yönetimi,

yapılan iş ilanları ile bunların mümkün olduğunca çok kişiye duyurmaya

çalışmalıdır. Bunun için günlük gazete, dergi, sektör yayınlarına ilan verilmeli ve

işletmenin web sayfasında ilanlar duyurulmalıdır. İnsan kaynakları yönetimi ilanı

çok fazla kişiye duyurarak işletmeye çok kişinin başvurmasını sağlamalı ve işletme

için en iyi seçme olanaklarını artırmalıdır. Yapılan iş ilanlarının açık, doğru ve

anlaşılır olmasına dikkat etmelidir. İnsan kaynakları yönetimi duyurularda cinsiyet,

din, dil, ırk, sendika üyeliği, felsefi inanç gibi ayrımcılık içermeyen iş ilanları

vermeli ve iş ilanları verirken belli kesimleri kapsam dışında bırakmamaya dikkat

etmelidir. Örneğin ülkede ki belirli üniversiteden mezun olma koşulu aramak gibi.174

Kişi işe alındıktan sonra kendisine taahhüt edilen tüm unsurları işletmeden talep

edeceğinden yönetim iş ilanlarında hem işletmeye hem de işe ilişkin yanlış, eksik

ilanlar vermemeye, herkes tarafından anlaşılacak bir şekilde ilan vermeye dikkat

etmeli, yanlış ve gereksiz beyanlarda bulunmamaya özen göstermelidir.

Aday araştırma ve bulma çabaları sonucu bir aday havuzu oluşturulur ve sıra

işe alınacak kişilerin seçimine gelir. Sistematik bir şekilde yürütülen seçim süreci

“başvuruların kabulü ve ilk görüşme, başvuru formu doldurtma, sınav/test

uygulaması, işe alma görüşmesi, adayın geçmişinin ve referanslarının incelenmesi,

sağlık muayenesi, işe alma kararı (iş teklifi) ve işe yerleştirme” faaliyetlerinden

172 Acar, a.g.e., s.135. 173 A.e., s. 139-148. 174 Çağatay Başarır, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etiksel İlkelerin Yerleştirilmesi ve Bir Uygulama”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Balıkesir, 2006, s. 75. ; Adal, a.g.e., s.578.

63

oluşur.175 Sabuncuoğlu’na göre, objektif ilkelere göre bir personel seçim süreci

işletmeye karşı güven yaratır ve adaylar arasında en iyi seçmek işletmeye daha

verimli bir çalışma olanağı sağlar.176 İş etiğinin açıklık ilkesi gereğince iş başvurusu

yapan kişiler, seçim sürecinden haberdar edilmeli, her bir aday değerlendirmenin

nasıl yapılacağını ve neye göre değerlendirildiklerini bilmelidir. Böylece adayların

kafasında soru işareti kalmayacak, adam kayırmaca, torpil gibi unsurların

değerlendirme aşamasında olmadığından emin olacaklardır.

İlk aşama başvuruların kabulü ve ilk görüşmede işin niteliklerine uygun

düşmeyenleri elemektir. Ön görüşmede elenenlere sonuç yazılı ya da sözlü olarak

uygun bir biçimde bildirilmeli ve onur kırıcı olmamasına dikkat edilmelidir. İkinci

aşama da uygun görülen adaylara başvuru formu doldurtulur. Öncelikle formlarda

yöneltilen soruların yanlış anlaşılmalara sebebiyet vermemesi için soruların açık ve

anlaşılır olması gerekir.177 Formlarda özel yaşama ilişkin çok özel sorulardan

kaçınılmalı, kişinin özel durumlarıyla ilgilenmekten çok kişinin işe uygunluğuna

bakılmalıdır. Ayrıca tüm başvuruların gizli tutulmasına özen gösterilmelidir.

Diğer aşama sınav/test yapılması aşamasıdır. Aday sayısının çok olduğu

durumlarda, özellikle bankacılık sektöründe ve kamu kuruluşlarına girişte sınavlar

yapılmakta mülakat ile birlikte kullanılmaktadır.178 Seçim sınavında sorulan sorular

işletme ile ilgili işin yapılışında kullanılacak türden olmalıdır. Seçim sınavında

sorulan sorular açık, anlaşılır olmalı, adayın neyi bilmesi isteniyorsa o doğrultuda

sorular sorulmalı, soruyu soranların mantığına göre hatta tecrübelerine göre ön

yargılı veya şaşırtmacalı sorulara seçim sınavında yer verilmemelidir. İş etiğinin

eşitlik ve adalet ilkesi gereğince, adayların sınav ortamlarının mümkün olduğunca

homojen olması sağlanmalıdır. Aynı dönem içinde bir aday grubuna sakin,

aydınlatma ve ısıtması yeterli olan bir ortam sağlanırken, diğer gruba gürültülü ve

175 Acar, a.g.e., s. 151. 176 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 85. 177 Acar, a.g.e., s. 154-155., Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 87. 178 A.e., s. 160.

64

yetersiz ısı şartlarına sahip sınav ortamları sağlanması hem aday kütlesinin

elenmesinde hata ortaya çıkaracak179 hem de bu etik dışı bir davranış olacaktır.

Test yöntemi ise adayların bilgilerini, bedensel ve zihinsel yeteneklerini

analiz etmek için geliştirilen bir yöntemdir ve yaygın sınavların yerini almaya

başlamıştır. Testler adayları analizde çok yönlü ölçüm yapmakta ve tüm adaylar için

standart hale geliştirilmiş değişkenlerle gerçekleştirilmektedir. Test yöntemi adayın

işe uygunluğunu analiz etmede kendisinin verdiği bilgilerden veya görüşme formları

yardımı ile elde edilen sonuçlardan daha objektif yargılar oluşturmaktadır.180 Klasik

bilgi sınavlarında sonuçları standart hale getirmek zordur ve sınavı değerleyen

kişilere göre sonuçlar farklılık gösterecektir. Psikoteknik testler de ise sorular ve

cevap anahtarları kesinlikle standart olduğu için sonuçlar sınavı değerleyen kişilere

göre farklılık göstermeyecektir.181 Kişilerin ölçülebilir özelliklerini değerleme

amacıyla geliştirilmiş çok çeşitli testler vardır. Ancak test kullanımı ciddi ve zor bir

iştir. Test geliştirme, uyarlama ve uygulama uzmanlık gerektirir ve pek ucuz değildir.

Test kullanımı uzmanlık gerektiğinden bu konuda bilgi ve beceri sahibi kişilerin

istihdamı gerekir. Geçerliliği ve güvenirliliği kanıtlanmış testlerin, bu konuda uzman

kişilerce ve uygun şekillerde kullanılması durumunda testler personel seçiminde ve

değerlemesinde yararlanılabilecek son derece yararlı araçlardır.182 Seçim sürecinde

testlerin kullanılması seçim sürecini daha objektif kılacak, süreci daha eşit ve adaletli

bir hale getirecektir. Kısaca testler seçim sürecinde insan kaynakları yönetiminin

adayları daha etik bir şekilde seçmesine yardımcı olmaktadır.

Son yıllarda özellikle yabancı ülkelerde giderek yaygınlaşan “genetik testler,

garafolojik testler, HIV/AIDS testleri, alkol ve uyuşturucu testlerinin de yapıldığı

görülmektedir. Uluslararası Çalışma Örgütünün ve Avrupa Birliği’nin çeşitli karar,

tavsiye ve yönergelerinde bazı testlerin kullanılmasına sınırlamalar getirilmiş,

testlerin yapılan işle ilgili olması, testler kullanılmadan önce adayın izninin alınması,

179 İlhan Erdoğan, “İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991, s. 52-54. 180 A.e., s. 55-56. 181 Erdoğan, a.g.e., s. 60-61. 182 Acar, a.g.e., s. 161-162.

65

adaya testle ilgili gerekli açık ve anlaşılır bir şekilde bilgilerin verilmesi, testlerin

uzman kişilerce yapılması ve sonuçlarının gizli tutulması gerekmektedir. Bunlara

uyulmadığında yasal yaptırımlar söz konusudur.183

Form üzerinden ya da sınav/test sonucunda yapılan elemenin ardından

mülakata çağırılan adaylara sorulacak soruların tespiti iş etiği açısından önemlidir.184

Mülakat aşamasında tüm kişileri eşit bir şekilde değerlendirecek standart sorular

hazırlanmalı, benzer politik görüş, aynı din, aynı bölgeden gelmek, 185 aile akrabalık

bağları, aynı okuldan mezun olmuş olma, iş yaşamı boyunca aynı deneyimler

yaşamış olma gibi faktörlerden etkilenerek bir adaya diğer adaylardan farklı sorular

sorularak ayrım yapılmamalıdır.186

Bir adaya yapacağı işle alakası olmayan sorular sorulmamalıdır. Örneğin,187

• Dini inançlarını, etnik kökenlerini, yaşam felsefesini, siyasi görüş ve

düşüncelerini açıklamaya yönelik sorular,

• Çalışanın özel yaşantısı ile ilgili sorular (borçları olup olmadığı, gelir

kaynakları gibi)

• Özellikle bayan adaylara yönelik, nişanlılık, evlilik gibi sorular ile evli

bayanların hamilelikle ilgili plan ve düşüncelerine ilişkin sorular,

• Adayların sendikal durumları ve düşünceleri ile ilgili sorular,

• Adayların kişilik haklarına tecavüz oluşturacak diğer sorular

Olmak üzere sıralanabilir.

Görüşmeci adaydan çok etkilense bile eğer başka adaylarla da görüşecek ise

etkilendiği adaya söz vermekten kaçınarak belirsiz vaatlerde bulunmamalıdır.188

183 Adal, a.g.e., s.582. 184 Uçkun, Latif, Cömert, a.g.m., s.243. 185 Gülçimen Yurtsever, “Şirket Etik Kodu Hazırlanışı, Uygulanışı ve İçeriği”, Karadeniz Teknik Üniversitesi İ.İ.B.F., Doçentlik Çalışması, Trabzon, 2000, s. 46. 186 Gülruh Özışık Gürbüz, “Personel Araştırmaları ve İşgören Seçme Süreçleri,” İstanbul Literatür Yayıncılık, 2002, s.66. 187 Adal, a.g.e., s.581. 188 Mchugh, a.g.e., s.11.

66

Görüşmeyi yapan yöneticiler görüşmelerde aday ile ilgili erken karar

vermemeli, adayın olumlu yönlerinden çok olumsuz yönlerine ağırlık vererek veya

tam tersi şeklinde bir görüşme yapmamaya özen göstermeli, adayların belli bir

cevabı vermesini sağlamaya yönelik olarak adaylara yönlendirici sorular

sorulmamalıdır.189 Daha önce de dile getirdiğimiz gibi bu davranışlar adaylar

arasında çatışmaya yol açacak, adayların işletmeye olan güveni sarsılacak ve

işletmenin toplumdaki imajı kötü etkilenecektir. Önyargıların üstesinden gelmek

tabii ki zordur ama yöneticiler iş yaşamında etik değerler içerisinde davranış

sergilemeli ve karar vermeli, tüm adaylara aynı mesafede durmalı, herkese adil bir

şekilde davranmalı, her türlü tacizden de şiddetle kaçınmalıdır.

Yapılan görüşmenin hemen sonunda görüşmeciler adayın vermiş olduğu

cevapları ve aday hakkındaki izlenimlerini forma yazmalı ve standart puanlama

tablosu oluşturmalıdır. İş etiğinin sorumluluk ilkesi gereğince değerlendirme

geciktirilmemeli ve yöneticiler bunu önemli bir iş olarak görmelidir.

Değerlendirmenin geciktirilmesi halinde eksik ya da hatalı değerlendirmeler

olacaktır.190 İş etiğinin hoşgörü ilkesi gereğince de adayların mülakat esnasında

yapmış oldukları hatalar mümkün olduğunca hoşgörülü karşılanmalıdır.191 Adayların

haklarına saygı duyulmalı, onur kırıcı veya incitici hal ve hareketlerden

kaçınılmalıdır.

Mülakatlar sonunda seçim kararının daha adaletli olması için bir kurul

düzenlenebilir. Elde edilen bilgilere göre adaylar arasında bir karşılaştırma ve

değerleme yapılır. Adayların özellikleri analiz edilir, aynı özelliklere sahip adaylar

objektif olarak seçilmelidir.

İşe alım sürecinde, testlerin uygulanması ve görüşmenin yapılmasının

ardından aday hakkında bilgi toplanmaya çalışılır. Burada üçüncü kişilerden bilgi

toplanırken adayın iznin alınması zorunludur. Üçüncü kişilerden bilgi toplanırken

189 Acar, a.g.e., s.171-172. 190 Acar, a.g.e., s. 170. 191 Başarır, a.g.e., s. 81.

67

adaya sorulması doğru olmayan sorular üçüncü kişilere de yöneltilmemelidir. Ayrıca

üçüncü kişilerin aday hakkında mutlaka bilgi verme zorunluluğunda olmadığı

unutulmamalıdır. Ayrıca sorulan sorular adayın özel yaşamı ile ilgili, sendikal

faaliyetleri ile ilgili olmamalı, tamamen işe dönük, işin gerekleri ile ilgili sorular

olmasına dikkat edilmelidir.192

Değerleme sonunda uygun görülen aday iş etiğinin sorumluluk ilkesi

gereğince, vakit kaybedilmeden adaya iş teklifinde bulunulmalıdır. Adayın başka bir

firma ile ilişkileri sonucu kaçırılma riski vardır bu da işletmenin zaman ve maliyet

kaybına neden olur. İşe kabul edilmeyen adaylara mutlaka olumsuz sonuç verilmeli,

birer mektupla kısaca nedeni açıklanarak teşekkür edilmelidir.193 İş etiğinin gizlilik

ilkesi gereğince işe alınan adayların başvuru formları, değerleme evrakı, kişisel

bilgileri personelin özlük dosyasında saklanmalı yetkili kişiler haricinde kimseye

gösterilmemelidir. İşe alınmayan adaylarında kişisel bilgileri, değerleme evrakları

gizlenmelidir.

2.2.1.2. İnsan Kaynağının İşe Yerleştirilmesi Sürecinde İş Etiği

İşe alınmasına karar verilen adaylar belirlenen işlere yerleştirilerek

yöneticilerle ve çalışma arkadaşlarıyla tanıştırılır. Oryantasyon yeni işe başlayan

veya bölüm değiştiren çalışanların personelin iş çevresiyle tanıştırılması ve bu

çevreye uyum sağlaması olarak tanımlanabilir. Oryantasyon programının amacı yeni

personelin sorunsuz bir biçimde yeni ortama geçirilmesi ve kendisini örgütün bir

parçası olarak görmesini sağlamaktır. İlk günde tedirgin ve çekingen davranan

personeli kazanmak amacıyla, ona yakın davranılmalı, güven duygusu aşılanmalı ve

yapacağı işe ilişkin genel ve özel bilgiler verilmelidir. Oryantasyon programı

işletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamalıdır. Bazı personele programın

uygulanması bazılarına uygulanmaması iş etiğinin eşitlik ilkesine aykırıdır. Farklı

görevler, farklı süreler ve farklı çalışma yerleri oryantasyon programı uygularken

tabiî ki dikkate alınacaktır. Fakat personel işletmenin hangi birimine, hangi

192 Adal, a.g.e., s.581-582.

68

pozisyonuna ve hangi sürelerle alınırsa alınsın mutlaka işletmede uygulanan

oryantasyon programının kapsamına alınmalıdır.194 Program kapsamına alınan tüm

personele verilen bilgiler herkesin anlayabileceği bir dilde, doğru net bir şekilde

verilmeli, yanlış anlaşılmalara sebebiyet verecek şekilde olmamalı, eksik ya da

yanlış bilgiler verilmemelidir.

2.2.2. Eğitim ve Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği

Eğitim, çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede şu anda

gerçekleştirdikleri işleri ya da gelecekte üstlenecekleri işleri daha etkin ve başarılı

yapabilmeleri için onların mesleki bilgi ve becerilerini geliştiren, düşünce, rasyonel

karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler

yapmayı amaçlayan, bilgi ve becerilerini arttıran eğitsel faaliyetlerin tümüdür.

Yetiştirme bir işin yapılabilmesi için çalışana o işle ilgili gerekli bilgi, beceri,

yetenek ve davranışların kazandırılması sürecini ifade eder. Geliştirme ise çalışanın

daha verimli çalışması ve ileride farklı pozisyonlarda da çalışabilmesi için çalışanın

sahip olduğu bilgi ve becerilerin geliştirilmesine ve yeni bilgi ve becerilerin

kazandırılmasına yönelik bir eğitim faaliyetidir.195

Eğitim giderlerinin net olmasına karşın eğitimin avantajlarının çok net bir

şekilde hesaplanamaması ve bazen de eğitimin çok masraflı olmasından dolayı küçük

ve orta ölçekli işletmeler eğitim vermekten kaçınmakta ve eğitimin

kazandırdıklarından da şüphe duymaktadır.196 Eğitimin “ekonomik, toplumsal ve

bireysel”197 amaçları vardır. Eğitim işletmede çalışan bireylere doğrudan ya da

dolaylı bir biçimde katkı sağlayan bir süreçtir. İşletmeler eğitim çalışmalarını bir

giderden çok çalışanlarına yapılan bir yatırım olarak görmelidir.

193 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 104-105. 194 Oya Özçelik, “Eğitim ve Geliştirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008, s. 227.; Sabuncuoğlu, a.g.e, s. 227. 195Özçelik, a.g.e., s.189-190. 196 Vallance, a.g.e., s. 69. 197 A.e., s. 171-172.

69

Eğitim politikası genel olarak amaçlara ulaşmak için izlenecek yollar ve

kurallar bütünüdür. Eğitim politikası eğitimin planlanması ve uygulanması için ilk

adımdır. Örneğin eğitim faaliyetleri insan kaynakları yönetimi departmanı içinde mi

yürütülecek yoksa eğitim birimi mi kurulacaktır, eğitim faaliyetleri dışarıdaki uzman

kuruluşlara mı yaptırılacaktır, eğitimden faydalanacak bölümler, kişiler kim

tarafından neye göre belirlenecektir, eğitim programlarının süresi, eğitim işbaşında

veya iş dışında mı olacak, eğitim değerlendirilmesinde hangi faktörler ele

alınacaktır.198 Eğitim politikası belirlenirken alınacak tüm kararlar kişilere veya

gruplara ait düşüncelerle amacından saptırılmamalı, tarafsızlık, açıklık ve sorumluluk

ilkesi gereğince hareket edilmelidir. Özellikle eğitim faaliyetlerinin dışarıdan uzman

kuruluşlarca yapılmasına karar verildiğinde insan kaynakları yönetimi tanıdık veya

kendi çıkarlarına yönelik bir uzman kuruluş yerine tamamen sorumluluk bilinciyle

hareket ederek işletmenin çıkarlarına uygun uzman kuruluşları tespit etmelidir.

İşletmenin eğitim politikası yazılı ve açık bir şekilde ifade edilmeli alınan

kararları uygulayacak kişilerin değişmesi durumunda programın devamı

sağlanabilmelidir.

Eğitim programı, “eğitim ihtiyacının belirlenmesi, eğitim hedeflerinin

belirlenmesi, program içeriğinin hazırlanması, programın uygulanması, programın

etkinliğinin değerlendirilmesi”199 evrelerinden oluşmaktadır. Eğitim yönetim

süreçlerinde etik değerler sürekli vurgulanmalı, bilgi ve beceri eğitimlerinin yanı sıra

etik değerleri öne çıkaran tutum geliştirme eğitimlerine de yer verilmelidir.200

Eğitim programlarının etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için bazı temel

ilkelere göre hareket edilmelidir. Bu ilkelerden özellikle fırsat eşitliği ilkesi etik

değerleri öne çıkarmaktadır. Bu ilkeye göre tüm çalışanlar eşit koşullar altında ayrım

yapılmadan eğitim faaliyetlerinden faydalandırılmalı, eğitim belirli kimselerin veya

bir grubun tekeline bırakılmamalıdır. Çalışanlar arasında bilgi, beceri, eğitim düzeyi

198 Özçelik, a.g.e., s. 198. 199 A.e., s.198-199. 200 Barutçugil, a.g.e., s. 225.

70

gibi farklılıklar olacaktır. Bazı çalışanlar diğer çalışanlara göre çok daha çabuk veya

tam tersi çok daha ağır bir şekilde öğrenebilirler. Tüm bunlar çalışanlar arasında bir

ayrıma sebebiyet vermemelidir. Eğitim faaliyetlerinden en yüksek basamaktaki

çalışandan en alt kademedeki çalışanlara kadar uzanan tüm işgörenlerin ayrım

yapılmaksızın yararlanması gerekir.201 Bazı işletmelerde eğitim faaliyetlerinden

sadece yönetici pozisyonlarında çalışanlar veya sadece beyaz yakalı çalışanlar

yararlandırılmakta, işletmenin diğer çalışanları bu faaliyetlerin dışında

bırakılmaktadır. Bazı çalışanların eğitim aldıktan sonra işletmeden ayrılabileceği

düşüncesiyle de veya kadın çalışanların evlendikten sonra işi bırakacağı korkusuyla

eğitim faaliyetinden yararlandırılmaması etik dışı olacaktır. Bu şekilde sürdürülen

eğitim faaliyeti çalışanların motivasyonunu düşürecek, çalışanlar arasında çatışmalar

olmasına neden olacaktır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi eğitim sürecinde

tüm çalışanlara eşit mesafede durmalı, diğer fonksiyonlarda olduğu gibi bu

fonksiyonu da yerine getirirken sorumluluk bilinci ile hareket etmelidir.

Etik açıdan yapılan söz konusu tanımlamaların örgüt paydaşları tarafından

anlaşılması sağlanmalı, bu konuda etik liderlik ön plana çıkmalı, bir etik kurulu

oluşturulmalı, etik eğitimi verilmeli, etkin iletişim sağlanmalı202 en son adım ise

eğitim-geliştirme uygulamaları iş etiği boyutunda hayata geçirilmelidir.

2.2.2.1. Eğitim Sürecinin Adımları ve İş Etiği Performans değerlendirme sürecinde iş etiğini eğitim ihtiyacının ve

politikasının belirlenmesinde iş etiği, eğitim programının hazırlanması ve

uygulanmasında iş etiği eğitimin etkinliğini ölçme ve değerlendirmede iş etiği olarak

üç başlık altında incelenecektir.

201 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 116. 202 Bolat, seymen, a.g.m., s.17

71

a. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde İş Etiği

Eğitim ihtiyacının belirlenmesinde ilk analiz örgüt analizi, ikinci analiz işin

analizi ve üçüncü analiz kişinin analizidir. İnsan kaynakları yönetimi örgütün

analizinde örgütün tümünü inceleyerek örgütün hangi bölümlerinde eğitime ihtiyaç

olduğunu saptar. İşin analizi ise iş analizi temeline dayanır. İşin hangi bilgi beceri, ve

yetenek gerektirdiğini saptamak amacıyla yapılır. Kişinin analizi ise istenen

performans ile çalışanın bireysel performansı arasındaki farkın eğitim ihtiyacından

kaynaklanıp kaynaklanmadığının incelemesidir.203 Sayman ve Başarır’a göre, eğitim

ihtiyacının belirlenmesi aşamasında tüm analizlerde insan kaynakları yönetimi etik

açıdan özellikle tarafsızlık dürüstlük, doğruluk, sorumluluk ve kanunlara uyma

ilkelerine uygun hareket etmelidir.204

Eğitim ihtiyacının belirlenmesinde “gözlem, görüşme, anketler, testler, yönetici

görüşlerine başvurma, mevcut kayıtları inceleme, değerleme merkezi” gibi

yöntemlerin birkaçını bir arada kullanmak205 insan kaynakları yönetiminin objektif

kriterlere göre hareket etmesini sağlayacak, böylece yönetim daha tarafsız ve dürüst

davranmış olacaktır.

İnsan kaynakları yönetimi, çalışanlara kanunun öngördüğü eğitimleri kanunun

belirlediği çerçevede verilecek şekilde hareket etmeli, iş kazasının çok sık görüldüğü

bölümlerde gerekli eğitimler sorumluluk bilinciyle yerine getirilmelidir.

b. Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanmasında İş Etiği

Bu evrede ilk önce eğitim programının amaçlarının belirlenmesi gerekir. Eğitim

çalışmasında hedefler belirli değilse program rastlantısal olarak uygulanacaktır.

Amaçların belirlenmesi, eğitim programının kapsamı, (eğitilecek çalışanların seçimi,

eğitim faaliyetini yürütecek organlar, eğiticilerin seçimi, eğitim konularının

203 Özçelik, a.g.e., s. 202-209. 204 Seymen, Başarır, a.g.m., s. 10. 205 Özçelik, a.g.e., s.211.

72

belirlenmesi, eğitimin yeri, eğitimin zamanı ve süresi) ve eğitim sonuçlarının

ölçülmesinde izlenecek yolların belirlenmesidir.206 Özellikle eğitim programının

kapsamı belirlenirken insan kaynakları yönetiminin etik açıdan dikkat etmesi gereken

ilkeleri “adalet, eşitlik, tarafsızlık, dürüstlük ve doğruluktur.”207

Eğitim faaliyetlerinden tüm çalışanlar eşit bir şekilde ihtiyacı olduğu konuda

faydalandırılmalıdır. Sürekli aynı departmanı eğitim faaliyetlerinden yararlandırmak

diğer departmanların bu faaliyetlerden yararlandırmamak adil olmayacaktır. Eğitim

faaliyetlerine katılacak kişiler belirlenirken tamamen objektif kriterlere göre hareket

edilmeli ön yargılardan uzak durulmalıdır. Eğitim süresi de çok dikkatli bir şekilde

belirlenmelidir. Örneğin on gün sürmesi gereken bir eğitim beş gün verilirse

eğitimden beklenen amaçlar karşılanmayacaktır. Ayrıca verilen eğitimin

değerlendirilmesin de hatalar oluşacak doğru bir değerlendirme yapılmayacaktır.

c. Eğitimin Etkinliğini Ölçme ve Değerlendirmede İş Etiği

Eğitim bir yatırım olarak kabul edilirse, belirli bir dönem sonunda, yapılan

eğitimlerin etkinliği ölçülür ve sonuçlar değerlendirilir. Eğitimin etkinliğinin ölçümü,

eğitim alan çalışanların, eğitim öncesi ve sonrası performanslarının karşılaştırılarak,

elde edilen performans sonuçlarının işle, örgütün amaç ve hedefleriyle

ilişkilendirilmesi, eğitim sonuçlarının belirlenmesi için yapılan sistematik bir

çalışmadır. Ölçme işleminin objektif ve güvenilir olması gerekir.208

Bu aşamada etik açıdan doğrudan ilgili görülen etik ilkeler, dürüstlük ve

doğruluk, tarafsızlık, sorumluluk ve açıklıktır ilkeleridir. Doğruluk ve dürüstlük

ilkesi gereğince eğitimden önce gerçekleşmesi mümkün olmayan veya gerçekleşmesi

çok kolay hedeflerin belirlenmesi eğitim performansının ölçümünde yanıltıcı

olacaktır. Ayrıca eğitim öncesinde belirlenen amaçlar ile eğitim sonrasında ortaya

çıkan performanslar çalışanlarla açık bir şekilde paylaşılmalıdır. Çalışanlar eğitim

206A.e., s. 211-217. 207 Seymen, Başarır, a.g.m., s. 10. 208 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.140. ; Özçelik, a.g.e., s.218.

73

öncesinde ve eğitim sonrasındaki seviyelerini bilmeleri gerekir.209 Tüm çalışanlar

arsında ayrım yapılmamalı, aynı eğitime tabi olan çalışanlar aynı kriterlere göre

değerlendirilmeli, objektif olunmalı, değerlendirmeyi yapan yetkili kişi veya

kuruluşlar değerlendirmeyi sorumluluk bilinciyle yerine getirmelidirler.

2.2.3. Performans Değerlendirme Uygulamalarında İş Etiği

Çalışanların performanslarını değerlendirme sistemi, çalışanların

performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan dinamik bir

örgütsel sistemdir. Performans yönetim sisteminin amacı ise, çalışanların

performanslarının sağlıklı, adil ve standart kriterler aracılığı ile düzenli ve zamanında

olarak ölçülmesi, bu konuda çalışanlara bilgi verilmesi, çalışanların performanslarını

geliştirilerek örgütün etkinliğinin arttırılmasıdır.210

Performans değerlendirme sonuçları, “stratejik planlama, ücret –maaş

yönetimi, çalışanların eğitim/geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi, ve işten ayırma

kararları” gibi insan kaynakları yönetimin çeşitli işlevlerine veri sağlamaktadır.211

Sonuçlar sağlıklı olduğu sürece diğer işlevlerinde sağlıklı bir şekilde yürütülmesi söz

konusu olacaktır. Bu doğrultuda performans değerlendirme sürecinin doğru,

çalışanlar arasında adaleti sağlayacak şekilde yürütülmesi büyük önem taşımaktadır.

Weaver, Trevino’ya göre, değerlendirme işlemi ön yargıdan uzak, adil, eşit, tutarlı

kriterler belirlenerek uygulanmalı ve değerlendirme işlemi düzenli yapılmalıdır.212

Sistemin bu şekilde yürütülmesi de etik olacaktır. Ayrıca çalışanlar arasında

doğabilecek çatışmalara da fırsat vermeyecektir.

Yapılan araştırmalar göstermiştir ki kültür kavramının performans

değerlendirme üzerinde etkileri bulunmaktadır. Gelişmiş ülkelerde çalışma

yaşamında insan konusunda geliştirilen kuram, kavram, teknik ve uygulamaların

209 Çağatay Başarır, a.g.e., s.90. 210 Cavide Uyarlıgil, “İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi; Performansın Planlaması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi ”Arıkan Yayıncılık, 2. Baskı, İstanbul, 2008, s. 3. 211 A.e., s. 5-10. 212 Weaver, Trevino, a.g.m, s.124.

74

gelişmekte olan ülkeler için yol göstericidir. Gelişmiş ülkelerin başarı ile uyguladığı

yöntemler kültürel farklılıklar nedeniyle gelişmekte olan ülke insanlarına

uygulandığında istenilen başarılı sonuç alınmayabilir. Bu nedenle ülkeler kendi

kültürel yapısını dikkate alarak kültürlerine uygun uyarlamalar yaparak başarılı

sonuçlar elde edebilirler.213 Hofstede’ye göre, kültürün insan kaynakları yönetimi

uygulamalarının üzerindeki etkisi özellikle “kariyer yönetimi, performans yönetimi,

ödüllendirme sistemleri, motivasyon ve liderlik” gibi alanlarda ortaya çıkmaktadır.214

İnsan kaynakları yönetimi sorumluluk bilinciyle hareket ederek batı kökenli

uygulamaların özellikle performans yönetim sisteminin örgütün kurum kültürüyle

örtüşecek şekilde adapte ederek uygulamalıdır. Ayrıca değişen koşullara göre zaman

içerisinde de güncelleştirmelidir.

Performans değerlendirme yöntemi belirlenirken, kriterler oluşturulurken,

çalışanlara değerlendirme ile ilgili bilgi aktarılırken insan kaynakları yönetimi

tamamen sorumluluk bilinciyle hareket etmeli, tarafsız ve ön yargısız olmalıdır.

Etik açıdan yapılan söz konusu tanımlamaların örgüt paydaşları tarafından

anlaşılması sağlanmalı, bu konuda etik liderlik ön plana çıkmalı, bir etik kurulu

oluşturulmalı, etik eğitimi verilmeli, etkin iletişim sağlanmalı215 en son adım ise

performans yönetimi sistemi iş etiği boyutunda hayata geçirilmelidir.

2.2.3.1. Performans Değerlendirme Süreci ve İş Etiği

Performans değerlendirme sürecinde iş etiğini performans değerlendirmede

kullanılacak kriter ve standartların belirlenmesi, sonra değerlendirmeyi yapacak kişi

veya kişilerin belirlenmesi ve değerleme yöntemlerinin belirlenmesi aşaması olarak

incelenecektir.

213 Ayşe Can Baysal, “Çalışma Yaşamında İnsan”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, No.225, İstanbul, 1993, s.120. 214 Paul Sparrow, Pei-Chuan Wu, “Does National Culture really matter? Predicting HRM Preferences of Taiwanese Employess”, Employee Relations, Vol:20, 1998, s.31. 215 Bolat, seymen, a.g.m., s.17

75

a. Performans Değerlendirmelerde Kullanılacak Kriter ve Standartların

Belirlenmesinde İş Etiği

İşletmelerde performans değerlendirme sistemlerinin kurulmasında ilk ve en

önemli aşama performans kriterlerinin doğru bir şekilde oluşturulmasıdır.

Değerlendirme kriterleri; kişilik özellikleri ile ilgili kriterler, performans özellikleri

ile ilgili kriterler ve sonuçlarla hedeflere ulaşma ile ilgili kriterler oluşturmaktadır.

Özellikle kişilik ile ilgili kriterleri gözlemlemek ve objektif bir biçimde

değerlendirmek de oldukça zordur. Kriterler üst tarafından rahatlıkla gözlemlenebilir

ve objektif bir biçimde değerlendirilebilir olmalıdır. Çalışanların ortaya çıkardığı

sonuçlar ve ulaştığı hedeflere göre değerlendirilen sistemler, daha somut,

gözlemlenebilir, ölçme ve standartların belirlenmesi bu sistemlerde daha kolaydır.

Kriterlerin doğru seçimi, daha sonra elde edilecek verilerin güvenirliliği ve

geçerliliğinde de etkili olacaktır.216 Bu nedenle insan kaynakları yönetimi kriterleri

çok titizlikle, objektif olarak, kanunun öngördü çerçevede belirlemesi, kriterlerin

neyi ölçtüğü açıkça çalışanlara anlatılması etik açıdan da doğru olacaktır.

Belirlenen standartlar, çalışanların gerçekleştirebileceği nitelikte, motive

edici, gerektiğinde de değişen çevre koşullarına göre veya çalışanın durumunda

oluşan değişikliklere göre değiştirilebilmelidir.217 Kriterlerin belirlenmesinde olduğu

gibi standartların belirlenmesinde açıklık ön planla olmalı, çalışanlara kendilerinden

nelerin beklenildiği açıkça belirtilmelidir.

b. Performans Değerlendirmenin Kimler veya Kimler Tarafından

Yapılacağının Belirlenmesinde İş Etiği

Performans değerlendirme yöntemlerinin çoğu değerlendiricilerin gözlem ve

kararlarında objektif ve ön yargısız olacakları varsayımına dayandırılarak

geliştirilmiştir. Değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişilerin çalışanların işini nasıl

216 Uyarlıgil, a.g.e., s. 30. 217 A.e., s. 34-35.

76

yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, performansına ilişkin gerekli

kanaati en iyi elde edebilen, çalışanın kendini hangi konularda nasıl gelişmesi

gerektiğini en iyi bilen çalışanın ilk amiridir. Bu nedenle çoğu değerlendirme

yöntemlerinde çalışanın ilk amiri değerlendirmeyi yapar. İlk amirin

değerlendirmelerinin sübjektif olma ihtimalini azaltmak için daha üst seviyedeki

yöneticilerin sürece katılarak görüşlerini bildirmesi yararlı olacaktır.218

Çalışanın kendi kendini değerlendirmesi, değerlendirmenin iş arkadaşları,

astlar, müşteriler tarafından yapılması, 360° değerlendirme olarak

adlandırılmaktadır.219 Bu sistemde çalışanlar her kesimden değerlendirildiklerinden

değerlendirmelerin sübjektif etkisi azalacak, değerlendirmeler ön yargıdan uzak,

tarafsız ve daha adil olacaktır. Ayrıca çalışanlar kendilerini kimlerin

değerlendireceği hakkında da bilgi sahibi olmalıdırlar.

İnsan kaynakları yönetimi, performans değerlendirme sisteminin

oluşturulması ve yöneticilere, görüşmenin nasıl yürütüleceğine dair bilgi ve

eğitimlerin verilmesinden sorumludur. Bu yönü ile insan kaynakları yönetimi

performans değerlemenin örgütün etik standartlarına göre gerçekleştirilmesi

konusunda yönlendirici bir durumdadır.220 İnsan kaynakları yönetimi sorumluluk

ilkesi gereğince değerlendiricilerin ve değerlendirilenlerin başlangıçtan itibaren

konuya bakış açılarını ve tutumlarını geliştirmek ve sonraki aşamalarda da sistemi

benimseyerek doğru, tutarlı ön yargısız bir biçimde uygulamalarını sağlamak amacı

ile düzenlenecek olan eğitim programlarının çok dikkatli, düzenli ve titiz bir şekilde

planlanması ve yürütülmesinden sorumludur. Değerlendirmedeki sübjektif etkiler ve

değerlendiriciler tarafından yapılan hatalar, bunların azaltılma ya da ortadan

kaldırılma yolları, işgörenler arasında eşitlik ve adalet ilkelerinin uygulanması

açısından performans değerlendirme sisteminde eğitim önemli bir yer tutmaktadır. 221

218 A.e., s.36-40. 219 A.e., s. 36-41. 220 Saylı, Kızıldağ, a.g.m., s. 246. 221 Uyarlıgil, a.g.e., s. 152-208.

77

Hem değerlendiricilere hem de değerlendirilenlere açıklık ilkesi gereğince de

sürekli olarak uygulama ile ilgili bilgi verilmelidir.

c. Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Belirlenmesinde İş Etiği

Çalışanların performans seviyelerini belirlemek amacı ile tarafsız, ön yargısız,

değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş yöntemi bulmak ve uygulamak esastır.

Uygulamada geliştirilmiş değerlendirme yöntemleri vardır.

Kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım, kendi içinde sıralama yönetimi ve

zorunlu dağılım yönetimi olarak iki ye ayrılır. Sıralama yönetimi ise basit sıralama

veya ikili karşılaştırma olarak yapılır. Sıralama ve zorunlu dağılım yöntemleri

çalışanların performans seviyelerini genel bir kritere dayalı olarak değerlendiren

yöntemlerdir. Değerlendirme sonuçlarının değerlendirene bildirildiği ve birlikte

tartışıldığı açıklık ilkesinin var olduğu sistemlerde bu yöntemlerin kullanılması

mümkün değildir. Çalışanların performans seviyeleri arasındaki farklılıklar açık,

belirgin olarak ortaya çıkarılmadığından bu yöntemlere göre çıkacak sonuçların

çalışanın kariyerinin planlanmasında, verilecek eğitimlerde, ücret artışında veri

olarak kullanılması doğru, dürüst ve adil olmayacaktır.222 Ayrıca çalışanlar arasında

çatışmaya yol açacaktır

Ortak performans kriter ve standartlara dayalı yaklaşım, Grafik değerlendirme

skalaları, davranışsal değerlendirme skalaları olmak üzere iki türü vardır. Davranışsal

değerlendirme skalaları da; beklenti skalaları ve davranışsal gözlem skalaları olmak

üzere iki ye ayrılır. Grafik değerlendirme skalaları, geçerliliği ve güvenirliliği düşük

olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına sebebiyet veren

bir yöntemdir. Davranışsal beklenti skalaları ve davranışsal gözlem skalaları her bir

iş ya da iş ailesi için skalalar geliştirileceğinden zaman alıcı ve çok maliyetlidir.223

Ayrıca kişilik özellikler dikkate alındığından ve gözleme dayandığından taraflı, ön

222 A.e, s. 52-56. 223 A.e., s. 56-65.

78

yargılı olma olasılığı yüksektir. Bu yaklaşım da çalışanların performans faklılıklarını

tam olarak ölçemediğinden yukarıda bahsettiğimiz sorunlar yaşanacaktır.

İşaretleme listesi yöntemi, ağırlıklı işaretleme listesi ve zorunlu seçim listesi

olmak üzere iki türü vardır. Çalışanlara geri-besleme sağlamak oldukça güçtür.

Açıklık ilkesine aykırıdır. Ayrıca zorunlu dağılım yönteminde değerlendiricilerin

sınırlandırılmış olması organizasyonla değerlendiriciler arasındaki güven duygusunu

sarsıcı bir yöntem olmasına neden olmaktadır. 224

Kritik olay yöntemi, günümüzde uygulama alanı pek geniş olmayan bu

yöntemde kritik olayların kişilerin performanslarında ne oranda etkili olduğu açıkça

belirlenememekte, çalışanların performans farklılıklarını tam olarak ortaya

çıkmamaktadır. 225 Ayrıca çalışan amirinin sürekli olarak kendisini izlemesi ve not

almasından da rahatsız olacaktır.

Amaçlara göre yönetim, çalışanların gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları

sonuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlarla değerlenmesi varsayımına

dayanır. İlk aşamada hedefleri demokratik bir şekilde açıkça ast ve üst birlikte

oluşturur. Dönem sonunda ast ile üst hedefleri ne oranda gerçekleştirdiğini tartışırlar.

Böylece ast somut olarak ortaya koyduğu iş çıktılarını, verimliliğini daha objektif bir

biçimde değerlendirme olanağı sağlar. Bu yöntemde performans farklılıkları ortaya

belirgin bir şekilde çıktığından sonuçlar diğer insan kaynakları yönetimi

uygulamalarında veri olarak sağlıklı bir şekilde kullanılabilecektir. 226

360° Derece geri besleme yönteminde, çalışanın üstlerinden, astlarından,

çalışma arkadaşları ve kendisi tarafından, müşterilerden performans değerlendirmesi

alınır. Çalışan tüm kesimler tarafından değerlendirildiği için sonuç daha objektif

olacaktır. Çalışma arkadaşları veya astlarında taraflı değerlendirme yapılmış olsa

dahi müşterilerden, üstlerinden gelen değerlendirmeler sonucu objektif şekilde

224 A.e., s. 66-67. 225 A.e., s.65-66. 226 A.e., s.68-71.

79

etkileyecektir. Daha doğru ve adil bir yöntemdir. Açıklık ilkesi gereğince de çalışana

geri bildirim sağlamaktadır.

Yetkinliklere Dayalı Performans Değerlendirme, “yetkinlik bireysel, bilgi,

beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin çeşitli

yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet

avantajı sağlayan gözlemlenebilen performans boyutlarıdır.” Yetkinliklere dayalı

performans değerlendirmede yetkinlik için davranış göstergeleri açık bir şekilde

tanımlandığı için değerlendirilen ve değerleyen arasında etkili iletişim olmakta ve

geri besleme süreci daha iyi işlemektedir. 227 İnsan kaynakları yönetimi var olan

sistemi yetkinliklere dayalı olarak değiştirmek istediğinde tamamen sorumluluk

bilinciyle yaklaşarak titizlikle gerekli çalışmaları yapmalıdır.

2.2.4. Kariyer Yönetiminde İş Etiği

Kariyer yönetimi, bir örgütte çalışanların, meslek, görev ve birçok faaliyetin

planlanmasını ve bu planların hayata geçirilmesini sağlayan bireysel ve örgütsel

faaliyetler bütünüdür. Kariyer yönetimi kariyer planlama ve kariyer geliştirme

unsurlarından oluşmaktadır.228

Kariyer planlama hem çalışan hem de örgüt açısından ele alınır. Yani kariyer

planlaması, bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel hedeflerin uzlaştırılması olarak

tanımlanabilir. Kariyer geliştirme ise, çalışanların çalışma hayatı boyunca kariyer

hedeflerine ulaşabilmesi için eğitim, yetiştirme iş deneyimi yolu ile örgüt tarafından

uygulanan programlar ve faaliyetlerin bütünüdür.229

Bolat ve Seymen, örgütlerde iş etiği ve kariyer yönetimi ilişkisini normatif

etik boyutuyla değerlendirmiştir. Normatif etik ise, “neyin ahlaki bakımdan doğru ya

da yanlış, neyin iyi veya kötü olduğunu belirleyen ölçütler sunup, bu ölçütleri haklı

227 A.e., s.72-73. 228 Bolat, Seymen, a.g.m., s. 7. 229A.g.m., s. 8.

80

kılma ve temellendirme işi ile uğraşan ve daha çok uygulamaya dönük bir etik

alanıdır.” Yapmış oldukları çalışma da iş etiği ile kariyer yönetimi sürecini

ilişkilendirmişlerdir. Bura da önemli olan kariyer yönetimi çerçevesinde çalışan ve

örgütün ne yaptığı, nasıl yaptığı ve yaptıklarının çalışan, örgüt ve diğer paydaşlar

üzerinde nasıl etkiler bıraktığıdır. Burada amaç elde edilen verilerin normatif etik

çerçevesinde “doğru-yanlış, iyi-kötü” şeklinde tanımlanması ve etik ilkelerin

belirlenmesidir. Etik ilkeler, kariyer yönetimi açısından, yürütülen faaliyetlerin nasıl

olması gerektiği, nelere uyulması gerektiği ve ne biçimde yapılması gerektiğini

açıklayan ilke ve kurallar bütünüdür. Örneğin kıdem esasına göre yükselme, kıdemce

daha küçük olan kişinin kıdemce daha yüksek olan kişi ya da kişilerin önüne

geçmemesi toplumun gelenek ve görenek ve normlarına göre doğru kabul edilebilir.

Fakat böyle bir durum evrensel açıdan ayrımcılık ilkesi gereği insan haklarına ters

düşebilir. 230

İnsan kaynakları yönetimi çalışanlar arasında kariyer olanaklarından

faydalanacak kişilerin neden seçildiklerini ve diğer çalışanların neden elendiklerini

çalışanlara bildirmek zorundadır. Çalışanların örgüt içinde yükselme olanakları, nasıl

ve nereye gidecekleri izlenip, özellikle performans değerlendirme sonuçları,

verilmekte olan eğitimler, kariyer gereksinme analizleri gibi objektif veriler kariyer

planlamada kullanılmalıdır. Pozisyonlar için gerekli nitelikler açık bir şekilde

belirtilerek çalışanların kendi kendilerini değerlendirme imkanı da tanınmalıdır.

Kariyer planlamasında çalışanlar kaçıncı sırada olduklarını da bilmeli, tüm süreç

şeffaf bir şekilde yürütülmelidir. Ayrıca önlerinde açılacak fırsatlar ve

ilerleyebilecekleri kariyer patikaları hakkında bilgi vermek, eğitim olanaklarının

neler olabileceği, alternatif yükselme şanslarının hangi koşullarda nerelere kadar

uzanabileceği konularında çalışanları bilinçlendirmek amacıyla sunulan kariyer

danışmanlık hizmeti tüm çalışanlara eşit bir şekilde sunulmalıdır.231

230 A.g.m., 6-15. 231Tuğray Kaynak, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1998. s.242-243.

81

İnsan kaynakları yönetimi kurumu (Society of Human Resource

Management) ve ticari sorun kliring odası (the Commerce Case Clearinghouse)

tarafından 1991 yılında yürütülen anket sonucuna göre, insan kaynakları yönetimi

yöneticileri insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile ilgili 40’dan fazla etik sorun

belirlemiştir. İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili tanımlanan en önemli 10 sorun

arasında adam kayırarak ve cinsel ayrımcılık yapılarak yapılan terfiler de yer

almaktadır.232 Ayrımcılıkla ilgili yapılan araştırmalarda özellikle cinsiyet, medeni

durum, etnik köken ve yaş nedeniyle yapılan ayrımlar işe alım ve kariyer geliştirme

alanlarında daha sık görülmektedir.233 Özellikle cam tavan kavramı, kadın

çalışanların işletmenin üst düzey kademelerine yükselmelerini engelleyen bir kavram

olarak karşımıza çıkmaktadır. Kadınların eğitimleri, performansları, yetenekleri gibi

özellikler gözardı edilerek sadece cinsiyete bağlı olarak kadın çalışanların terfi

ettirilememesi söz konusudur.234

Yapılan çalışmalara göre, terfilerde yapılan usulsüzlükler, ayrımcılıklar ve

haksızlıklar işyerinde çatışmaları ve şiddeti sürüklemektedir.235

Kariyer yönetiminin etik ilkeler dikkate alınmadan yürütülmesi durumunda

sürecin herhangi bir adımında alınan kararlar, yerine getirilen faaliyetler, görev ve

sorumluluklar takınılan tutum ve davranışlar taraflar arasında farklı doğru-yanlış, iyi-

kötü tanımlamalara yol açacaktır. Böyle bir durumda hem çalışanlar arasında, hem de

örgüt ile çalışanlar arasında çatışmalar kaçınılmaz olacaktır. Ortaya çıkacak bu

çatışmalar çalışanların motivasyonlarının düşmesine, örgütünde toplumla ve diğer

paydaşlarla ilişkilerinin bozulmalarına neden olabilecektir.

Çatışmaların, etik tartışmaların ortaya çıkmaması için öncelikle iş etiği

kapsamında mevcut durum analizi yapılmalıdır. Burada kariyer yönetimi ile ilgili

232 Wooten, a.g.m., s.162. 233 Diana Winstanley, Jean Woodall, “The Ethical Dimension Of Human Resource Management”, Human Resource Management Journal, Vol: 10, No: 2, 2006, s.7. 234 Gönen Dündar, “Kariyer Geliştirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008, s. 336-337. 235 M. Ronald Buckley, v.d., “Ethical Issues In Humsan Resources Systems”, Humsan Resources Management Review, Vol:11, 2001, s. s.23.

82

bireysel ve örgütsel uygulamaların, iyi-kötü ve doğru-yanlış şeklinde tanımlanması

gereklidir. Etik açıdan yapılan söz konusu tanımlamaların örgüt paydaşları tarafından

anlaşılması sağlanmalı, bu konuda etik liderlik ön plana çıkmaktadır. Bir etik kurulu

oluşturulmalı, etik eğitimi verilmeli, etkin iletişim sağlanmalı en son adım ise kariyer

yönetimine ilişkin uygulamalar iş etiği boyutunda hayata geçirilmelidir.236

2.2.5. Ücret Yönetiminde İş Etiği

Ücret, çalışma ve iş yapma karşılığı işgörenin sağladığı maddi ve maddi

olmayan tüm yarar ve ödüllerdir. Ücret yönetimi “örgütlerin ücret sistemlerini

geliştirmek ve sürdürmek için kullandıkları felsefe, strateji, politika, plan ve süreçler

bütünüdür. Acar’a göre, ücret yönetimini “tüm çalışanlar için adil ve uygun ücret

vermeyi mümkün kılacak ücret sistemlerinin tasarlanması ve uygulanmasını içeren;

örgüt tarafından kullanılacak ödül türlerinin seçimiyle ilgili örgütsel bir alt sistem”

olarak tanımlanmaktadır.237 Ücret yönetimi sistemi, işgörenleri işletmeye cezp

etmek, iyi çalışanları işletme de tutmak, çalışanların işletmeye olan bağlılıklarını,

motivasyonlarını, performanslarını ve iş tatminlerini artırmak açısından işletme için

çok büyük bir önem taşır.

Ücret Yönetiminde izlenmesi gereken etik ilkeler vardır.238 Bunlar;

Eşit İşe Eşit Ücret İlkesi: İşe göre ücret ilkesini amaçlayarak, yapılan işin ve işi

yapan çalışanın kapasitesi (bilgi, yetenek, beceri, performansı) saptanarak eşit işe eşit

ücret ödenmesini hedefler. Acar, ücretlemenin iç ve dış eşitliği sağlar nitelikte olması

gerektiğini239, Sabuncuoğlu, işin taşıdığı önem, zorluk ve sorumluluk gibi özellikler

göz önüne alınarak ücretler arasında bir dengenin kurulmasını gerektiğini240

vurgulamıştır. Arslan ise eşit işe eşit ücret ilkesinin bölgesel özelliklere göre

236 Bolat, Seymen, a.g.m., s.17 237 Ahmet Cevat Acar, İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama”Literatür Yayıncılık, İstanbul, Ağustos 2007, s. 8-37. 238 Halil Can, Ahmet Akgün, Şahin Kavuncubaşı, “Kamu ve Özel Kesimlerde Personel Yönetimi”, Ankara, Eylül 1995, s.248-249. 239 Acar, a.g.e., s.41. 240 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.209.

83

düzenlenmediği taktirde adil olamayacağını belirterek paranın satın alma gücünün

ilden ile farklılık göstereceğinden örneğin İstanbul ile Van’da aynı işi yapan iki

çalışana aynı ücret ödendiğinde bunun adil olmayacağını savunmuştur.241 Ataay ise

ücretin bölgesel özelliklere göre düzenlenmesi gerektiğini242 ve böylece bunun ücret

adaletini ortaya çıkaracağından bahsetmektedir.

Yasal olarak da işverenin eşit davranma ilkesi ve borcu gereğince haklı bir

neden olmadıkça, yemek, ulaşım, prim, ikramiye, aile yardımı, çocuk zammı, iş

elbiseleri, yakacak yardımı gibi yardım ve ödülleri belirli koşullara sahip çalışanlar

arasında ayrım yapmadan243 vermesi gerekmektedir.

Yasalara Uygunluk İlkesi244: Uygulanan ücret sistemi yasalara uygun olmalıdır.

Dengeli Ücret İlkesi: Ücret çalışanın yaşam kalitesini artıracak kadar doyurucu,

işletmenin maliyetlerini aşırı derecede artırmayacak kadar ölçülü ve dengeli

olmalıdır. Acar, toplam ücret paketi içindeki ücretin bileşenlerinin kök ücret,

değişken ücret, ek yararlar ve sosyal yardımların dengeli bir dağılım göstermesi

gerektiğini vurgulamıştır.245

Piyasa Ücretleriyle Karşılaştırma İlkesi: Çalışana ödenen ücretin, piyasadaki eş

değer işlere ödenmekte olan ücret düzeyleriyle uyumlu olması gereklidir. Dış eşitlik

veya kurum dışı ücret adalet olarak adlandırılan bu ilkeye göre çalışan, işletmenin

kendisine vermiş olduğu ücretin piyasa ücretiyle eş değer olduğuna inanmalıdır.

Bütünlük İlkesi: İşletmede bir sınıf farkı yaratmaksızın hem beyaz yaka hem de mavi

yaka çalışanları kapsayacak şekilde bir ücret politikası izlenmelidir.

241 Arslan, a.g.e., s.113. 242 İsmail Ataay, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1998. s.253. 243 Adal, a.g.e., s.569. 244 Acar, a.g.e., s. 41. 245 A.e., s. 41.

84

Nesnellik İlkesi: İşletmede herhangi bir duygusal nedenle arkadaşlık, hemşehri olma

veya düşmanlık duygusu ile çalışana verilen ücrette artma veya azalma olmamalıdır.

Ücret tarafsız bir şekilde tüm çalışanların hak ettiği ölçüce ayrımcılığa veya

huzursuzluğa yol açmaksızın ödenmelidir.

Açıklık İlkesi: Ücret sistem ve uygulamaları, çalışanlar tarafından kolayca anlaşılır

nitelikte olmalıdır. Acar, ücret sistem ve uygulamalarının çalışanlarca hem anlaşılır

hem de kabul edilir özellikte olması gerektiğini vurgulamıştır.246 Çalışana işe

girdiğin ilk günden itibaren uygulanan ücret sistemleri hakkında bilgi verilmeli,

görüş ve önerilerine açık bir politika izlenmelidir.

Galetić ve Načinović’e göre, ücret yönetiminde iş etiğinin asıl sorusu

ücretleme de etik dışı davranışın ne olduğudur? Aynı işi yapan çalışanlar arasında

farklı ücret ödemeleri mi? veya aynı işi yapan fakat işini yaparken diğerlerine göre

daha fazla performans sergileyen çalışanın diğerleriyle aynı ücreti alması mıdır?

Ücretleme de doğruluk ve adalet kavramları çok sık kullanılmaktadır. Burada “eşit

işe eşit ücret” ödenmesi ilkesi ile kadın ve erkek çalışanlara eşit muamelenin

yapılması, çalışana ücretinin sürekli olarak ödeneceğinin garanti edilmesi

önemlidir.247

Burada eşitlik kavramından bahsedilen mutlak ve nisbi eşitliktir. Mutlak

eşitlik ırk, cins, dil, din, etnik köken gibi ayrımlar yapılmaksızın herkese eşit hak ve

pay verilmesidir. Nisbi eşitlik ise insanlar arasında farklıklar doğuran özelliklerin

dikkate alınarak hareket edilmesidir. Örneğin, diğer çalışanlara göre, zorluk derecesi

daha yüksek olan, daha fazla sorumluluk gerektiren ya da daha tehlikeli bir işi yerine

getiren kişiye, diğerlerinden daha yüksek ücret ödenmesidir. Bir işyerinde çalışan

herkesin, yaptığı iş, üstlendiği sorumluluklar, aldığı risk, işletmeye sağladığı katkı

246 A.e., s.41. 247 Lovorka Galetić, Ivana Načinović “Ethical Issues Of Compensatıon Management In Croatıan Enterprıses”, Seventh International Conference on “Enterprise in Transition”, May 24-26, Bol-Split, Croatia, 2007, s.1-2.

85

gibi özellikler dikkate alınmaksızın eşit ücretler alması, adaletli bir uygulama

olmayacaktır.248

Ücrette eşitlik, iç ve dış eşitlik olarak da ikiye ayrılmaktır. Dış eşitlik iş gücü

piyasasına odaklanır ve benzer işler için piyasa fiyatı etrafında çalışanlara ödeme

yapılmasını amaçlar. İç eşitlik ise işin gerçekleştirilmesi için gereken çaba,

sorumluluk, işin zorluğu ve çalışanın bilgi beceri, yetenek ve performansına göre

çalışanın ücretlendirilmesidir.249 Ücrette dış eşitliğin sağlanması için piyasa ücret

araştırması yapılmalıdır. Araştırmada amaç benzer iş değerlerini kapsayan kilit işlere

ödenen ücretin saptanmasıdır. Elde edilen sonuçlara göre gerekli karşılaştırmalar ve

denkleştirmeler yapılarak ücrette dış eşitlik sağlanmalıdır.

Berger, ücrette eşitliği sağlamak için çalışanların yapmış oldukları işin

değeriyle orantılı olarak çalışanlara ödeme yapılması gerektiğini, Acar da iç ve dış

eşitliği sağlar nitelikte bir ücretlenenin yapılmasını ve çalışanların “bilgi, beceri,

yetenek ve performanslarına” göre ücret almaları gerektiğini vurgulamıştır.250

Ücrette diğer önemli unsur örgütsel adalet kavramıdır. Daha önce belirtildi

üzere örgütsel adalet, dağıtım adaleti, prosedür adaleti ve etkileşim adaleti olmak

üzere üçe ayrılmaktadır. Dağıtım adaleti çalışanların örgütte elde ettikleri kazançların

“miktarı” ile ilgilidir. Çalışanlar aldıkları toplam ücretin adil olup olmadığını

genellikle örgüt için ortaya koyduklarına karşılık, örgütten aldıklarını

değerlendirerek ve aldıkları toplam ücreti örgütteki diğer çalışanların aldıkları toplam

ücretle karşılaştırarak belirlerler. Prosedür adaleti ise toplam ücretin nasıl

belirlendiği, neye göre karar verildiği şikayet ve sorun çözme mekanizmalarının nasıl

işletildiği ile ilgilidir. Etkileşim adaleti de prosedür adaletine bağlı ek bir boyut

olarak geliştirilmiş olup, ücret ile ilgili belirlenen prosedürü uygulayan yöneticiler ile

çalışan arasındaki iletişimin saygı, dürüstlük ve nezaket kuralları çerçevesinde

davranılması ile ilgilidir. 251 248 Çakır, a.g.e., s.32. 249 Galetić, Načinović, a.g.m., s.4, Acar, a.g.e., s. 41. 250 A.g.m., s.2., A.e., s. 41. 251 Çakır, a.g.e., s 46-48.

86

Leventhal, prosedür adalette ücretin belirlenmesi süreci, çalışanın yaptığı işe

uygun olması, karar verilirken ön yargılardan uzaklaşılması, doğru verilere

dayanılarak karar verilmesi, hata durumunda düzeltmeye olanak tanıması, tarafların

görüş ve değerlendirmelerine yer vermesi ve toplumdaki etik değerlere aykırı

olmaması olarak altı başlık altında düzenlenmiştir. Bu şekilde düzenlendiğinde

sürecin daha adaletli olacağını dile getirmiştir.252

Ücrette diğer önemli konuda cinsiyet ayrımcılığıdır. Yasal olarak 4857 sayılı

İş Kanunun 5. maddesine göre de, “aynı ve eşit değerdeki bir iş için cinsiyet

nedeniyle daha düşük ücret kararlaştırılamaz” hükmü vardır.253

Ücrette cinsiyet ayrımcılığını Yamak ve Topbaş, Türkiye’de ücret

ayrımcılığını cinsiyet temelinde ele alarak incelemiş, çalışmalarında Devlet İstatistik

Enstitüsü tarafından yapılan 1994 hane halkı gelir dağılımı anketine ait 19404

gözlemi kullanmışlardır. Bu ise 15780 erkek çalışan, 3534 kadın çalışan şeklindedir.

Yapılan araştırma sonucunda cinsiyetler arasında %32,8 düzeyindeki ücret farkının

%82’sinin ayrımcılıktan kaynaklandığı ortaya çıkmıştır. Ücret ayrımcılığının var

olduğu bir piyasada ayrımcılığın %20’si erkeklerin ücretlerine bir avantaj olarak

yansırken, %80’i kadınların ücretine dezavantaj olarak yansımaktadır. Bu

ayrımcılığın sonucunda kadınlar hak ettiklerinden düşük bir ücret almakta, erkek

çalışanlar da verimliliklerinin üzerinde bir ücret elde etmektedirler. Elde edilen

sonuçlar ışığında emek piyasalarında gözlenen ücret ayrımcılığı, ait olunan kültürün

de etkisiyle ön yargılarla şekillenmiş bir yapı sergilemektedir.254

Etik açıdan yapılan söz konusu tanımlamaların anlaşılması için, bu konuda

etik liderlik ön plana çıkmalı, bir etik kurulu oluşturulmalı, etik eğitimi verilmeli,

252 A.e., s.47. 253 Adal, a.g.e.s, 568. 254 Nebiye Yamak, Ferhat Topbaş, “Türkiye’de Cinsiyete Dayalı Ücret Ayrımcılığı”, Maltepe Üniveristesi, İ.İ.B.F. Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi, Sayı:1, İstanbul, 2004, s. 51-63.

87

etkin iletişim sağlanmalı255 en son adım ise ücret yönetimi iş etiği boyutunda hayata

geçirilmelidir.

2.2.5.1. Ücret Politikası ve İş Etiği

Ücret politikası, “ücret felsefesine, amaçlarına ve stratejisine uygun olarak

ödüllendirme süreçlerinin nasıl tasarlanması ve yönetilmesi gerektiğini” ifade

eder.256

İşletmelerin ücret politikası makro, orta ve mikro düzeyde ele alınır. Makro

düzeyde ülke içi ve ülkeler arası ekonomik politikalara ve yasalara, orta düzeyde

diğer işletmelerin ücret politikalarına, sendikalar ile ilişkilerine, işletmenin ekonomik

olanaklarına, örgütün büyüklüğüne, mikro düzeyde işletme yönetiminin ücrette

eşitliği ve adaleti sağlamaya yönelik tutum ve davranışlarına, örgütün kültürüne

bağımlı olarak şekillenecektir. 257 Ücret politikaları esas olarak; ücret yapısına ilişkin

politikalar, piyasaya ücreti baz alınarak belirlenen ücret düzeylerine ilişkin

politikalar, toplam ücret paketinin bileşimine ilişkin politikalar, ücret-performans

ilişkisine yönelik politikalar ve ücret yönetim sisteminin işletilmesine ilişkin

politikalar olarak sıralanır.258

İnsan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden birisi de ücret strateji ve

politikalarını belirlemektir. “Ücretlemede politika ve yapıların işgörenlere

bildirilmesi, dönemlik ücret artışlarının neye göre, nasıl ve kimlerce yapılacağı,

ücretleme konusunda açıklık mı? yoksa gizlilik politikası mı? izleneceği, ücretlerin

hesaplanması ve ödenmesi ile ilgili görevlerin kimlerce yerine getirileceği” 259 vb.

konuların insan kaynakları yönetimi tarafından tamamen sorumluluk, açıklık,

tarafsızlık gibi etik ilkeler çerçevesinde yürütülmelidir. Yönetimin bu konuda insan

kaynakları yönetimine desteği de önemlidir.

255 Bolat, seymen, a.g.m., s.17 256 Acar, a.g.e., s.43. 257 Ataay, a.g.e., s.255. 258 Acar, a.g.e., s.44. 259 A.e., s.46.

88

2.2.5.2. Ücret Yapısının Oluşturulmasında İş Etiği

Ücretlemede eşitliğin sağlanabilmesi için adaletli bir ücret yapısının

oluşturulması gereklidir.260 İşletmenin ücret yapısının oluşturulması etik açıdan

oldukça önem taşımaktadır. Ücret yapısına ilişkin politikalar iç eşitliği, örgüt içi

ücret adaletini sağlamaya yöneliktir. Burada iç eşitliği sağlayacak şekilde örgüt

içindeki farklı iş, beceri ve yetkinlikler arası ücret farklılıklarına ait kararlar verilir.

Buradaki amaç, çalışanlar için adil, çalışanların davranışlarını örgütsel amaçlar

doğrultusunda yönlendiren, çalışanların performanslarını geliştirici bir ücret

yapısının oluşturulmasıdır.261 Ücret yapısı oluşturmak zahmetli ve pahalı bir süreçtir.

Oluşturulan ücret yapısı çalışanları tatmin edici de olmalıdır.

Ücret yapısı kararları üst yönetimin tek yönlü kararlarıyla, yönetimin sendika

arasındaki toplu pazarlıkla, işe veya kişiye dayalı değerlendirmelerle alınır. Ücret

yapılarının işe veya kişiye dayalı olarak oluşturulması, işletmenin ücret yapılarına

sistemli ve stratejik bir yaklaşımla yaklaştığının bir göstergesidir.262 Çalışanların

keyfi uygulamalara maruz kalmamaları için ücret yapısının oluşturulması ve ücret

yapısının devamının sağlanması konuya sistemli ve stratejik bir yaklaşım

sergilenmesi açısından oldukça önemlidir. Sistemli ve stratejik bir ücret yapısının

oluşturulması etik açıdan da önemlidir.

Ücret yapıları, “ölçüte göre; işe dayalı, kişiye dayalı, karma yapılar, farklı iş

ücret düzeyi sayısına göre; tek ve toplu ücretleme, düzeyler arası farklılıklara göre de

hiyerarşik yapılar, basık yapılar ve açık yapılar” şeklinde sıralanır. İşe ve kişiye

dayalı olarak belirlenen ücret yapıları temel ücret hadlerinin belirlenmesiyle ilgilidir.

Ücret yapısı geleneksel ve yaygın olarak iş değerlemesine dayalı olarak

oluşturulmaktadır. Son zamanlarda yaygınlaşan kişiye dayalı yapılar, beceriye dayalı

ve yetkinliklere dayalı olmak üzere ikiye ayrılan ücret yapılarından ya da karma

yapılardan söz edilir. İşe dayalı ücret yapıları işlerin göreli değerine göre işler

260 Can, Akgün, Kavuncubaşı, a.g.e., s.250. 261 Acar, a.g.e., s. 47. 262 A.e., s. 29-30.

89

farklılaştırılır. Her kişi için ödenecek olan kök ücretin belirlenmesinde, işin değerinin

esas alınması adil ücretlendirmenin ilk adımıdır. İşin değeri ise güçlük ve önemine

göre belirlenir. İş değerleme uygulaması, isletmelerde tüm işlerin göreli değerlerini

belirlemede kullanılan bilimsel bir yöntemdir. Kişiye dayalı yapılarda çalışanların

sahip oldukları ve işte sergileyebilecekleri beceri ve yetkinliklere bağlıdır. Karma

yapılar ise her iki değer ölçütüne göre yapılmaktadır.263

Çalışanlar aldıkları ücretlerin nasıl ve neye göre aldıklarını bilme hakkına

sahiptir. Etik açıdan da kurulan ücret yapısı sistemi çalışanlara açıkça anlatılmalı,

gerekirse bu konuda kısa bir eğitim düzenlenmelidir.

2.2.5.3. Ücret Sistemleri ve İş Etiği

Ücret sistemleri “bireysel ücretlerin bileşimi, hesaplanması ödenmesine

ilişkin kural ve düzenlemeler” olarak ifade edilmektedir. Ücret Sistemi zaman birimi

esas alan ücret sistemleri ve özendirici ücret sistemleri olarak ikiye ayrılmaktadır.264

Zaman birimini esas alan ücret sistemleri geleneksek zaman ücreti, ölçülmüş iş

miktarına göre günlük ücret ve değişken ücret olmak üç alt başlığa ayrılır.

Geleneksel zaman ücretinde çalışanların performansları, etkinlikleri ve başarıları

dikkate alınmadığından ücrette adaletsizliğe ve eşitsizliğe neden olacaktır. Ölçülmüş

iş miktarına göre günlük ücret de karşılıklı güven ve saygı esastır. Değişken günlük

ücret sisteminde ise öngörülen miktarın üzerinde üretenler için ücrette farklılaşma

olmadığından yine aynı şekilde çalışanların üstün performansları dikkate alınmadığı

için ücrette adaletsizliğe yol açacaktır.265

Özendirici ücret sistemleri, ürün nicelikli özendirici ücret sistemleri ve primli

ücret sistemleri olmak üzere kendi arasında ikiye ayrılır. Ürün nicelikli özendirici

ücret sistemleri de parça başı ve akort ücret sistemi, primli ücret sistemi de tek ve

263 Acar, a.g.e., s.61-71., Çakır, a.g.e., s.62. 264 İsmail Durak Atay, Ahmet Cevat Acar, “Ücret Yönetimi”, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü Fakültesi, İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, 3. Baskı, Beta Basım, 2008, s.477-479.

90

çok faktörlü ücret sistemleri olarak ikiye ayrılır. Özendirici ücret sistemleri tüm

çalışanların bu sistemden aynı oranda yararlanması mümkün değildir.266 Genellikle

zamana dayalı ücret sistemine ek olarak kullanılmaktadır.267

İnsan kaynakları yönetimi, üst yönetiminde desteğini alarak, tamamen

sorumluluk bilinciyle etik ilkelere göre de hareket ederek ücret yönetimi sistemi

içerisinde ücret politikalarını, ücret yapılarını ve ücret sistemlerini birbirine uyumlu

olacak şekilde sistemi kurmalı, işletmeli ve devamını sağlamalıdır.

2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde İş Etiğinin Örgütsel Bağlılıkla İlişkisi İşletmeler, bilgi, beceri ve yetkinlikleri yüksek olan potansiyel iş gücünü

işletmeye çekmek ve eldeki yetenekli çalışanları da işletmede tutmak ister. İnsan

kaynakları yönetimi uygulamaları da çalışanların etkin ve verimli şekilde

çalışmalarını sağlamak, potansiyel iş gücünü işletmeye çekmek ve iş yaşamının

niteliğini yükseltmek amacıyla çalışana yatırım yapar.

Yapılan araştırmalara göre, insan kaynakları yönetimi uygulamalarına yatırım

yapmak doğrudan çalışanların performansına, dolaylı olarak da çalışanların işletmeye

olan bağlılıklarına etki eder. Tüm bunlar da örgütsel performansı etkiler.268 Nitekim

Gürhan Uysal’ın insan kaynakları uygulamaları ve örgütsel bağlılık ilişkisi üzerine

Ankara, İstanbul, Samsun ve Ordu illerinde özel sektör firmalarında (Ziraat Bankası,

Vakıf Bankası, Halkbank, İş Bankası, Akbank, HSBC Bankası, Pamuk Bank,

Renault, Sağra, Ünye, Çimento, Telsim ve Altınyıldız) toplamda 276 çalışanın

yanıtladığı araştırma sonucuna göre, insan kaynakları uygulamalarının örgütsel

bağlılığa katkıda bulunduğu anlaşılmıştır. Bunun en önemli nedeni insan kaynakları

yönetimi uygulamalarının çalışana yatırım yapması olduğunu belirtmiştir. İnsan

265 Atay, Acar, a.g.e., s. 483-487. 266 A.e., s. 489-490. 267 Çakır, a.g.e., s.26. 268 Rosemary Batt, “Managing Customer Services Rates, And Sales Growht”, Academy of Management Journal, Vol:45, No:3, 2002, s.588.

91

kaynakları uygulamaları çalışanını geliştirmekte, verimliliğini artırmakta ve çalışan

da kendisine değer verildiğini hissetmektedir.269

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin yeri ve önemi nedir?

Uygulamalarda iş etiği örgütsel bağlılığı nasıl etkiler?

Yapılan araştırmalara göre, “örgüt büyüklüğü, formalleşme derecesi, kontrol

derecesi, sendikalaşma oranı, örgüt imajı, toplam kalite yönetimi uygulamaları, esnek

çalışma saatleri, ücret sistemi ve kariyer imkanları ve algılanan örgütsel etik örgütsel

bağlılık üzerinde büyük etkiye sahiptir.”270

Örgütsel bağlılığı etkileyen diğer bir unsurda örgütsel adalettir. Daha önce

bahsedildiği gibi örgütsel adalet dağıtım adaleti, prosedür adaleti ve etkileşim adaleti

olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Dağıtım adaleti, çalışanın performans sonucu aldığı

primlerin ne kadar adil algılandığını gösterir. Prosedür adaleti ise performans sonucu

dağıtılan primlerin neye göre nasıl belirlediğinin algılanması veya yapılan terfilerin

nasıl belirlendiğinin ve neye göre karar verildiğinin adil algılanmasıdır. Etkileşim

adaleti de, prosedürleri uygulamakla yükümlü çalışanların karşı tarafa gösterdikleri

saygı, dürüstlük kısaca karşı tarafa sergiledikleri tutum ve davranışlarıyla ilgilidir. 271

Meyer ve Smith’in yapmış oldukları araştırmaya göre, çalışanlar tarafından

algılanan insan kaynakları uygulamaları ile duygusal ve normatif bağlılık arasında

anlamlı bir ilişki bulmuştur. “Duygusal ve normatif bağlılık, tüm İKY değerleme

ölçütleri ile olduğu gibi örgütsel destek ve örgütsel adalet ile de güçlü bir ilişki

içerisindedir.”272

269 Uysal, a.g.e., s.111-133. 270 Özdevecioğlu, a.g.m., s.116. 271 Witt, L.A., K.M.Kacmar,ve M.C. Andrews, “ The İnteractive Effects of Procedural Justice and Exchange Ideology on Supervisor-Rated Commitmnet”, Journal of Organizational Behavior, 22, 2001, s.506-507. ; Çakır, a.g.e., s.48. 272 Meyer, Smith, a.g.e., s.324-326.

92

Yapılan araştırmalara göre, örgütsel adalet dağıtımının çalışanda örgüte karşı

yüksek düzeyde bağlılık yarattığı, farklı muameleye maruz bırakılma algısının

bağlılığı önemli ölçüde zayıflattığı görülmüştür.273

Cook ve Woll, yöneticilerin çalışanlara adil davranması ile bağlılık ve sadakat

arasında olumlu bir ilişki olduğunu tespit etmiştir.274

Wong ve diğerlerin yaptığı araştırma sonucuna göre de, örgütsel adalet

örgütsel bağlılığı pozitif yönde etkiler. Ayrıca örgüte olan güven örgütsel bağlılık

içinde önemli bir rol oynar; bu yüzden örgütler çalışanlarla iletişim kurarken,

performans değerlemesi yaparken, ödülleri dağıtırken ve diğer insan kaynakları

uygulamalarını yürütürken daha şeffaf, açık ve adaletli insan kaynakları

uygulamaları izlemelidir. Bunun nedeni de adaletli insan kaynakları uygulamalarının

olası sorunları önleyerek çalışanlarda olumlu tutum ve davranışlar ortaya

çıkarmasıdır.275

Witt ve diğerlerinin de yapmış oldukları araştırma sonucuna göre de, adaletli

iş ortamının olduğu örgütlerde çalışanların duygusal bağlılıklarının artacağı,

performans değerleme, ücret yönetimi, terfi ile ilgili uygulamalarda adalet

gözetilmediğinde çalışanların duygusal bağlılıkların azalacağı ortaya çıkmıştır.276

Performansını adil değerleyen, çalışanını eğiten ve denk ödüllendirme yapan,

iş güvenliği sağlayan örgüte karşı çalışanda güven oluşur ve çalışanın örgüte karşı

duygusal bağlılığı gelişir.277 Algılanan örgütsel adaletin performans değerleme, terfi,

ödüllendirme gibi uygulamalara ne kadar yansıdığı önemlidir.

273 Refik Balay, “İş Görenlerin Örgütsel Bağlılık Etkenleri ve Sonuçları”, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Dergisi, Cilt.32, Sayı1-2, 1999s.241. 274 John Cook, Toby Woll, “New Work Attitude Measures of Trust, Organizational Commitment ana Personal Need Non-Fulfilment”, Journal of Occupational Psychology, Vol:53, 1980, s.45-47. 275 Chi-Sum Wong, v.d., “ The Significant Role of Chinese Employees’ Organizational Commitment: Implications for Managing Employees In Chinese Societies”, Journal of World Business, 36(3), 2001, s. 337. 276 Witt, Kacmar, Andrews, a.g.m., s.512. 277 Batt, a.g.m., s.589.

93

Daha önce yapılan araştırmalar, insan kaynakları uygulamalarında iş etiği ile

örgütsel bağlılık arasında olumlu bir ilişki olabileceği kanısını güçlendirmektedir.

2.3.1. İnsan Kaynağını Temin Seçim ve Yerleştirme Sürecinde İş Etiği

ve Örgütsel Bağlılık

İstihdam, işletmelerin en önemli sosyal sorumluluğudur. İşe alma sürecinde

adalet kavramı, süreci çok önemli bir şekilde etkilemektedir. Özellikle seçim

aşamasında testlerin kullanılması alım sürecini daha adil kılacaktır. Böylece adaylar

sürecin ön yargıdan uzak olduğunu düşüneceklerdir.278 İşe alma sürecinde yapılacak

haksızlıklar ve adaletsizlikler mevcut çalışanları da etkileyecek motivasyon ve

verimliliğin düşmesine neden olacaktır. Ayrıca işletmenin verimsizliğine neden

olduğu gibi toplumdaki olumsuz bir imaj oluşturmasına da sebebiyet verecektir. 279

Özellikle terfi yolu ile personel ihtiyacının sağlanmasında terfi kararları politik

baskılara çok açıktır. Adaylar kişilerarası becerilerini kullanarak karar vericiyi

doğrudan veya dolaylı olarak etkilemeye çalışabilir veya bazı yöneticiler ayrımcı

terfi yoluyla kendi pozisyonlarını güçlendirme eğiliminde olabilirler. Tüm bunlar

çalışanlar arasında çatışmaya sebebiyet verir.280

Kundi ve Saleh, çatışma ve örgütsel amaçlardaki karmaşıklık örgütsel

bağlılığın olumlu etkilerini azalttığını ortaya koymuştur.281 Bu araştırma sonucunu

kullanarak işe alım sürecinde yapılan haksızlık ve adaletsizliklerin çalışanlar arasında

motivasyonun düşmesi, verimliliğin azalması ve çalışanlar arasında çatışmaya

sebebiyet vermesi gibi nedenlerle çalışanların örgüte olan bağlılığını da olumsuz

yönde etkilemesi muhtemeldir.

Gürhan Uysal’ın yapmış olduğu araştırma sonucuna göre, temin seçim

uygulamasının örgütsel bağlılığı artırdığı ortaya çıkmış bunun nedenleri olarak, kişi-

278 Buckley, v.d.,a.g.m., s.18. 279 Arslan, a.g.e., s. 94-95. 280 Acar, a.g.e., s. 139. 281 Balay, a.g.e., s.242.

94

iş, kişi-örgüt uyumu yanında, temin ve seçim sürecinde yöneticilerin davranışlarının

da önemli olduğu söylenmiştir.282

Yönetimin yeni gelenlere karşı davranışı da bağlılığı etkilemektedir. Çalışan

işe girmeden önce ve işe başladıktan sonra yönetimin davranışlarından etkilenir.

Nitekim Naile Kaynak’ın 2000 yılında Arçelik A.Ş.’de yapmış olduğu araştırma

sonucunda uygulanan oryantasyon programı ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir

ilişki bulunmuştur.283 Bu araştırma sonucuna göre insan kaynakları yönetimin

oryantasyon programını uygularken etik ilkelere göre hareket etmesi çalışanların

örgüte olan bağlılığını etkileyeceği sonucuna varılabilir.

2.3.2. Eğitim ve Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği ve Örgütsel

Bağlılık

Meyer ve Smith’in yaptıkları araştırma sonucuna göre, çalışanlar tarafından

algılanan eğitim uygulamaları ile duygusal ve normatif bağlılık arasında anlamlı bir

ilişkinin olduğu ortaya çıkmıştır.284

Maurer ve Tarulli’ye göre, çalışanların, işletmelerin eğitim faaliyetlerine

önem verdiğini ve saptadıkları eğitim politikaları, planları ve düzenlemeleri ile tüm

çalışanların eğitim olanaklarından eşit bir şekilde yararlanmasına olanak sağladığını

algılamaları çalışanların örgütlerine hissettikleri bağlılığı artıran bir kavramdır.285

Burada eğitim programlarının etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için özellikle fırsat

eşitliği ilkesi önemlidir.

Bartlett, tarafından hemşireler üzerinde yapılan bir araştırmada örgütün,

eğitime katılmaları için önemli olanaklar sağladığına inanan çalışanların yüksek

282 Uysal, a.g.e., s.134. 283 Naile Kaynak, “Oryantasyon Eğitiminin Personelin Örgütsel Bağlılığına Olan Etkisi ve Bir Uygulama”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000, s. 93. 284 Meyer, Smith, a.g.m., s.329. 285 Sabuncuoğlu, a.g.m., s.616.

95

düzeyde duygusal ve normatif bağlılık hissettikleri saptanmıştır. Ayrıca Bartlett’ın

yaptığı araştırmada, çalışma arkadaşlarının ve amirin eğitime verdiği destek ile

duygusal ve normatif bağlılık arasında pozitif bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. 286

Sabuncuoğlu’nun Türkiye’nin 500 büyük işletmesinde çalışan 637 kişi

üzerinde yapılan araştırma sonucuna göre; çalışanlar, örgütlerinin kendilerine

sağladığı eğitim olanaklarının kazandıracağı avantajlar nedeniyle, örgütlerine karşı

bir yükümlülük duygusu beslemekte ve kendilerini örgütlerine borçlu hissettikleri

için, örgütte kalmalarının doğru ve ahlaki bir davranış olduğuna inandıkları (normatif

bağlılık) ve örgütte kalmayı istedikleri için (duygusal bağlılık) çalışanların işten

ayrılma niyetleri azalmaktadır.287

Kickul ve Lester’in yatıkları araştırma sonuçlarına göre, çalışanların

gelişimine yönelik (eğitim, kariyer), verilen sözlerin yerine getirilmemesi ve bu

konuda eşit davranılmaması duygusal bağlılık ve iş tatmini üzerinde olumsuz etkiler

doğurmaktadır.288

Çalışanlar almış oldukları eğitim ile bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirir bu

da çalışanın motivasyonunu yükseltmesine, iyi performans göstermesine ve

verimliliğin artmasına neden olur. Araştırmalar sonuçlarına göre, çalışanın

işletmenin sunduğu eğitim faaliyetlerinden den eşit koşullar altında ayrım

yapılmadan faydalanması örgütsel bağlılığı artırmaktadır.

2.3.3. Performans Değerlendirme Uygulamalarında İş Etiği ve Örgütsel

Bağlılık

Performans değerlendirme sonuçları, insan kaynakları yönetimin diğer

fonksiyonlarına (ücret, eğitim, terfi, vb.) veri sağlayacağından değerlendirme

286 A.g.m, s.616. 287 A.g.m., s.625. 288 Jill Kickul, Scott W. Lester, “Broken Promises Equity Sensitivity As a Moderator Between Psychological Contract Breach Ana Employee Attitudes And Behavior”, Journal of Business ana Psychology, Vol:16, No:2, 2001, s.207.

96

sisteminin çalışanlar arasında adaleti sağlayacak şekilde yürütülmesi oldukça

önemlidir.

Performans değerlendirme uygulaması çok fazla politik olaylara açıktır. Bu

nedenle değerlendirme yöntemi belirlenirken, değerlendirme kriterleri oluşturulurken

ve performansı değerlendirme aşamasında etik konular daha önemli hale

gelmektedir.289

Çalışanın kendisinin nasıl gelişmesi gerektiğini en iyi bilen çalışanın ilk

amiridir. Bu nedenle çoğu değerlendirme yöntemlerinde çalışanın ilk amiri

değerlendirmeyi yapar. Örgüt içi ast-üst ilişkilerinin, ast-ast ilişkilerinin ve üst-üst

ilişkilerinin yüksek düzeyde ve pozitif olması çalışanları motive eder ve çalışanlar

tarafından örgütsel destek olarak algılanır. Yapılan araştırmalar örgütsel desteği

hisseden çalışanların örgüte olan bağlılıklarını artıracağını ortaya koymuştur.

Nitekim Özdevecioğlu’nun yapmış olduğu araştırma sonucuna göre de örgütsel

destekle örgütsel bağlılık arasında olumlu bir ilişki çıkmıştır.290 İlk kademe amirine

güveni artan çalışanlar performans değerlemeye karşı olumlu tutumlar geliştirir,

performans değerlemenin doğru ve adil olduğuna dair inancı güçlenir.291 Bu nedenle

ilk amirin desteği oldukça önemlidir. Özellikle değerlendirmeyi yapacak olan ilk

amire astlarına adaletli davranma konusunda verilen eğitim oldukça önem arz

etmektedir. Eğer 360 derece geri besleme yönetimi ile değerlendirme söz konusu ise

yine çalışanların çalışma arkadaşlarıyla, astlarıyla üstleriyle ve müşterileriyle olan

ilişkileri performans değerlendirme açısından oldukça önemlidir.

Performans değerlendirme, çalışanın örgüte olan bağlılığını artırır mı? Meyer

ve Smith’in yapmış oldukları araştırma sonucuna göre, performans değerlendirme

ile duygusal ve normatif bağlılık arasında çok yüksek bir ilişkinin olduğu ortaya

çıkmıştır.292

289 Buckley, v.d., a.g.m., s.18-19 290 Özdevecioğlu, a.g.m., s.117-126. 291 Uysal, a.g.e., s.109-100. 292 Meyer, Smith, a.g.m., s.328.

97

Performans değerleme sonucu alınan terfi, maaş artışı gibi yönetsel kararlar

çalışanın moralini artırdığı, eğer çalışanın performansı zayıf görülürse çalışana

verilen eğitim çalışanın kariyer gelişimine katkıda bulunması gibi nedenlerle

performans değerleme ile örgütsel bağlılık arasında yüksek düzeyde ilişki

çıkmaktadır. Uysal’ın yapmış olduğu araştırma sonucuna göre, performans

değerleme ile örgütsel bağlılık arasında olumlu ilişki çıkmıştır. Bu araştırma

sonucunda sistemli ve düzenli bir performans sisteminin olması, performans

değerleme sürecine çalışanların katılımı, performanslarının kendileriyle sıklıkla

tartışılması, tartışmaların gelecek performansa odaklanması da örgütsel bağlılığı

geliştirmede önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Terfi ve ücret artırımı gibi yönetsel

kararların adil bir değerleme sonucu alınması çalışanda güven ve adalet hissi

uyandırır. Adalet, güven ve yönetsel uygulamalar örgütsel bağlılığı artırır. Nasıl ki

seçme sürecinin adil olması adaylarda olumlu etki bırakıyorsa adil bir performans

değerlendirme sisteminin olması çalışanlarda güven oluşturur.293 Daha önce de

belirtildiği üzere oluşan güven bağlılığı artırır.

2.3.4. Kariyer Yönetiminde İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık

Daha önce de belirtildiği gibi adam kayırma, yaş ve cinsel ayrımcılık gibi etik

dışı davranışlar özellikle kariyer yönetimi ve seçme yerleştirme de ön plandadır.

DeConick ve Dean’in kariyer ile örgütsel bağlılık arasında yaptığı araştırma

sonuçları da, örgütte yüksek düzeyde ilerleme olanaklarının olması çalışanların

yükse düzeyde bağlılık gösterdiğini ortaya koymuştur.294 Taylor, Nelson ve Sofres’e

göre, çalışanlar arasındaki düşük bağlılık düzeyi ağırlıklı olarak örgütteki kariyer ve

kendini geliştirme olanaklarının yetersiz olmasından kaynaklanmaktadır.295

Görüldüğü gibi örgütlerinde ilerleme imkanlarının olması ya da olmaması

çalışanların bağlılık düzeylerini etkilemektedir. Yapılan kariyer yönetimin adil

olması, şeffaf olması da çalışanların bağlılık düzeylerini etkileyeceği muhtemeldir.

293 Uysal, a.g.e.,, s.111-142. 294 Balay, a.g.m., s.241. 295 Uysal, a.g.e., s.136-137.

98

Örgüt çalışanlarla ilgili ayrıntılı, kapsamlı ve şeffaf bir kariyer yönetimi ve

planlama yapması gerekir. Çünkü her çalışan yaptığı işle ilgili olarak terfi ve ilerleme

olanaklarını net, açık ve kesin olarak bilmek ister. Bunun yapılması örgütün

çalışanının düşündüğünü ve sahip çıktığını göstermesi açısından önemlidir. Bu da,

çalışanın örgütüne güvenmesini oluşan bu güven sonucunda da çalışanların örgüte

bağlılık duymasını sağlar.296

2.3.5. Ücret Yönetiminde İş Etiği ve Örgütsel Bağlılık

Sekiz ülkede (Belçika, İngiltere, Almanya, İsrail, Japonya, Hollanda, Amerika

Birleşik Devletleri ve Eski Yugoslavya) gerçekleştirilen araştırma sonucuna göre iyi

bir ücretin çalışma amaçlarına verilen önem sıralamasında içerisinde sevilen ve ilgi

duyulan bir işten sonra ikinci sırada yer aldığını ortaya koymuştur. Söz konusu

araştırma sonuçlarına göre, ücret, iyi kişiler arası ilişkiler, iş güvencesi, özerklik,

yeni beceriler kazanma, uygun çalışma saatleri ve koşulları, ilerleme amaçlarından

daha önemli bulunmaktadır.297

Ücrette eşitliğin özellikle iç eşitliğin sağlanamaması; işe devamsızlık,

çatışmalar, düşük performans, tatminsizlik gibi negatif sonuçlar doğurmaktadır.298

Ücret adaleti ile örgüte bağlılık arasındaki ilişkiyi konu alan araştırmalar,

örgütsel bağlılığın, örgütte kalma eğilimini yansıtan devamlılık bağlılığı üzerinde

durmuşlardır. Genellikle, ücretlerinden memnun olan kişiler ve ücretlerini adil

bulanlar örgütlerine daha bağlı olmaktadırlar. Başka bir araştırmaya göre de

ücretinin adil olduğunu düşünen çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerinin daha

yüksek olduğu saptanmıştır.299

296 Uygur Akyay, “Örgütsel Bağlılık ile İşgören Performansı İlişkisini İncelemeye Yönelik Bir Alan Araştırması” Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:1, 2007, s.82. 297 Çakır, a.g.e., s.17 298 Galetic, a.g.m., s.4 299 Özlem Çakır, a.g.e., s.XII.

99

Summers ve Hendrix, ücret adaletinin ücret doyumu, ücret doyumunun da iş

doyumu sağladığını ve sonuçta iş doyumunun yüksek olmasının örgütsel bağlılığı

artırdığını belirtmiştir.300

Ücrete ilişkin verilen sözlerin yerine getirilmemesi, duygusal bağlılık, iş

tatminini ve örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde önemli olumsuz etkiler

doğurmaktadır.301

Yapılan araştırmalar algılanan ücret adaletsizliğinin örgütsel bağlılığı olumsuz

yönde etkilediği, alınan toplam ücretin adil olarak algılanması ise çalışanların örgüte

olan bağlılığını artırdığını ortaya koymaktadır. Ayrıca ücrette adaletsizliğin özellikle

devamlılık bağlılığı ile daha fazla ilgili olduğu sonucu da ortaya çıkmıştır. Ücretini

düşük bulan veya adil bulmayan çalışanların devamsızlık yapması ve akabinde işten

ayrılmak istemeleri ile sonuçlanması iş gücü devir oranında artıracaktır.

İkinci bölümde, örgütsel bağlılık kavramı, insan kaynakları yönetiminde iş

etiği, insan kaynakları yönetiminde iş etiğinin örgütsel bağlılıkla ilişkisi ele

alınmıştır. Üçüncü bölüm de ise insan kaynakları yönetimi uygulamalarının etik

açıdan algılanışı ve örgütsel bağlılıkla ilişkisini ölçmeye yönelik bir araştırma

yapılmıştır.

300 Timothy P. Summers, William H. Hendrix, “Modelling The Role of Pay Equity Perceptions: A Field Study”, Journal of Ocupational Psychology, Vol:64, 1991, s.153-154. 301 Kickul, Lester, a.g.m., s.192-193.

100

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARININ ETİK

AÇIDAN ÇALIŞANLAR TARAFINDAN ALGILANIŞI VE

ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi

Bu araştırma, insan kaynakları yönetimi uygulamalarının çalışanlar tarafından

etik açıdan algılanışı ve bu algı düzeyinin örgütsel bağlılıkla ilişkisini ortaya

koymayı amaçlamaktadır. Bu doğrultuda lojistik sektöründe faaliyet gösteren

kurumsal bir firmanın İstanbul genel merkezinde görev yapan 57 çalışan üzerinde bir

araştırma gerçekleştirilerek, çalışanların işletmelerinin insan kaynakları

uygulamalarındaki iş etiğinin (etik değerlerin) veya etik sorumluluk düzeyinin

değerlendirmeleri sağlanmış ve söz konusu değerlendirmelerin örgütsel bağlılıkla

ilişkisi saptanmaya çalışılmıştır.

Çalışanların işletmeye gönüllü katkıda bulunma istekleri, işletmeye olan

bağlılıkları işletme açısından son derece önemlidir. Bu araştırmanın bulguları da

insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğini çalışanların örgüte olan bağlılık

düzeyi ile ilişkilendirerek çalışanlarını işletmenin amaçları doğrultusunda

yönlendirmek isteyen işletmelere katkıda bulunması açısından önem taşımaktadır.

3.2. Araştırmanın Anakütlesi ve Örneklemi

Araştırmanın anakütlesini araştırma kapsamında lojistik sektöründe faaliyet

gösteren kurumsal firma çalışanları oluşturmaktadır. İşletmenin tamamı anakütle

olarak seçilmiştir. Araştırmanın örneklemini çalışmamızı gerçekleştirdiğimiz

firmanın İstanbul genel merkezinde yönetici ve yönetsel olmayan pozisyonlarda

görev yapan çalışanlar oluşturmuştur. Araştırma kapsamındaki ilgili kişiler gerek

bulundukları statüleri itibariyle gerekse firma hakkında sahip oldukları bilgi

101

düzeyleri ile tüm çalışanların araştırma konusu ile ilgili tutumlarını yansıtabilecek

durumdadır.

3.3. Araştırmanın Sınırlılıkları

Bu çalışma lojistik sektöründe faaliyet gösteren kurumsal firma çalışanları ile

sınırlıdır. Araştırma sadece İstanbul genel merkezde görev yapan memur, uzman, şef

ve müdür ile sınırlı bulunmaktadır. Anket formları sadece genel merkezde belirtilen

pozisyonlarda çalışan personele yaptırılmıştır. Belirtilen pozisyonda çalışan

personele 68 anket formu elden dağıtılmış 57 anket formu teslim alınmıştır. Firmanın

Türkiye genelindeki bölge müdürlüklerinde görev yapan personel araştırma

kapsamının dışında tutulmuştur.

Hem insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği algısı hem de

örgütsel bağlılık düzeyi zamana karşı duyarlı olduğundan belirli zaman aralıklarıyla

aynı örneklem üzerinde tekrar anket yapıldığında farklı sonuçlar çıkabileceği de göz

ardı edilmemelidir.

102

3.4. Araştırmanın Modeli

Şekil 3.1. Araştırma Modeli

Kariyer Yönetiminde İş Etiği

Ücret Yönetiminde İş Etiği

Eğitim ve Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği

Performans Yönetiminde İş Etiği

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

UYGULAMALARINDA İŞ ETİĞİ

Seçme Yerleştirme Uygulamalarında İş Etiği

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

Duygusal Bağlılık

Devam Bağlılığı

Normatif Bağlılık

103

3.5. Hipotezler

Araştırmanın hipotezleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir.

H1: Çalışanların, insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğine uygun

davranışları algılamaları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde bir ilişki vardır.

H2: Çalışanların, insan kaynakları yönetiminin performans yönetiminde iş etiğine

uygun davranışları algılamaları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde bir ilişki

vardır.

H3: Çalışanların, insan kaynakları yönetiminin kariyer yönetiminde iş etiğine uygun

davranışları algılamaları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde bir ilişki vardır.

H4: Çalışanların, insan kaynakları yönetiminin ücret yönetiminde iş etiğine uygun

davranışları algılamaları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde bir ilişki vardır.

H5: Çalışanların, insan kaynakları yönetiminin eğitim ve geliştirme uygulamalarında

iş etiğine uygun davranışları algılamaları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde

bir ilişki vardır

H6: Çalışanların, insan kaynakları yönetiminin seçme ve yerleştirme sürecinde iş

etiğine uygun davranışları algılamaları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönde bir

ilişki vardır.

Farklılık Analizlerine İlişkin Hipotez Testleri

H7: Çalışanların cinsiyetinin İKY uygulamalarında iş etiği algıları üzerinde anlamlı

bir fark vardır.

H8: Çalışanların yaşlarına göre İKY uygulamalarında iş etiği algılarında anlamlı bir

fark vardır.

H9: Çalışanların eğitim düzeylerine göre İKY uygulamalarında iş etiği algılarında

anlamlı bir fark vardır.

H10: Çalışanların görevlerine göre İKY uygulamalarında iş etiği algılarında anlamlı

bir fark vardır.

104

H11: Çalışanların görev sürelerine göre İKY uygulamalarında iş etiği algılarında

anlamlı bir fark vardır.

H12: Çalışanların cinsiyetine göre örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı bir fark

vardır.

H13: Çalışanların yaşlarına göre örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı bir fark

vardır.

H14: Çalışanların eğitim düzeylerine göre örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı bir

fark vardır.

H15: Çalışanların görevlerine göre örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı bir fark

vardır.

H16: Çalışanların görev sürelerine göre örgütsel bağlılık düzeylerinde anlamlı bir

fark vardır.

3.6. Araştırmada Kullanılan Yöntem

Araştırma da veri toplama yöntemi olarak anket çalışması uygun görülmüştür.

Anketlerin çalışanlara dağıtılması ve toplanması araştırmacı tarafından yapılmıştır.

20 Nisan 2009 tarihinde dağıtılan anketler 27 Nisan 2009 tarihinde toplanmıştır.

Araştırmada kullanılan anket formu üç bölümden oluşmaktadır.

3.6.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında İş Etiği Anketi

İlk bölüm, İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin çalışanlar

tarafından ne derece algıladıklarını ölçmeye yöneliktir. 20 ifadeden oluşmaktadır.

Öncelikle insan kaynakları yönetiminin beş fonksiyonunda uygulanması

gereken etik değerlerle ilgili olarak, aşağıda belirtilen tez, makale ve literatürden

faydalanılarak anket formunun ilk bölümü oluşturulmuştur.

• Çağatay Başarır’ın “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etik İlkelerin

Yerleştirilme ve Bir Uygulama” adlı yüksek lisans tezinden faydalanılmıştır.

105

Başarır, İnsan kaynakları işlevlerinde uyulması gereken etiksel ilkeler ile

ilgili olarak kuramdan da faydalanılarak bir anket formu hazırladığını

belirtmiştir.302

• Fazıl Alkan’ın “İnsan Kaynakları Uygulamalarında Sosyal Sorumluluk

Uygulamaları ve Kurumsal Sosyal Sorumlulukla İlişkisi”303 adlı yüksek

lisans tezinde yer alan anket formundan faydalanılmıştır.

• Birgül Şimşek’in “Yöneticilerin Çalışanlara Karşı İş Etiğine Yönelik

Değerlerinin Tesbit ve Analizine İlişkin Bir Çalışma” adlı doktora tezinden

faydalanılmıştır. Şimşek, anket formunun iş etiği ile ilgili kısmını

çalışmasının üçüncü bölümde yöneticilerin çalışanlara karşı eti

sorumlulukların anlatıldığı bölümden faydalanılarak hazırladığını

belirtmiştir.304

• Elbeyi Pelit ve Evren Güçer, “İşletme Yöneticilerinin Çalışanlara Karşı

Davranışlarının İş Etiği Kapsamında Değerlendirilmesine İlişkin Bir

Çalışma” adlı makalesinden faydalanılmıştır. Çalışmada, yöneticilerin

çalışanlara karşı davranışlarının etik açıdan uygunluğunu değerlendirmelerine

ilişkin ilgili işletmelerde staj yapmış öğrencilerin algılamalarının

belirlenmesinde; yüz yüze görüşme yöntemi ve konuyla ilgili olarak yapılmış

çalışmalar ve bu çalışmalarda kullanılan anket formları taranmak suretiyle

anket formunun oluşturulduğu belirtilmiştir.305

Ölçekte yer alan ifadeler 5’li likert ölçeğinde olup kesinlikle katılmıyorum,

katılmıyorum, fikrim yok, katılıyorum, tamamen katılıyorum şekliden düzenlenmiş

olup, değerlendirmeler olumlu seçeneğe 5, olumsuz seçeneğe1 puan verilmek

suretiyle gerçekleştirilmiştir.

302 Başarır, a.g.e, s.134-163. 303 Fazıl Alkan, “İnsan Kaynakları Uygulamalarında Sosyal Sorumluluk ve Kurumsal Sosyal Sorumlulukla İlişkisi”,İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2004, s.92-102 304 Şimşek, a.g.e., s.146-199.

106

3.6.2. Örgütsel Bağlılık Anketi

Anketin ikinci bölümü olan örgütsel bağlılığı ölçemeye yönelik olan bölüm de

Meyer, Allen ve Smith tarafından geliştirilen 18 ifadeden oluşan üç boyutlu

(duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık) örgütsel bağlılık anketi

kullanılmıştır.306

Ölçekte yer alan ifadeler 5’li likert ölçeğinde olup kesinlikle katılmıyorum,

katılmıyorum, fikrim yok, katılıyorum, tamamen katılıyorum şeklinde düzenlenmiş

olup, değerlendirmeler olumlu seçeneğe 5, olumsuz seçeneğe 1 puan verilmek

suretiyle gerçekleştirilmiştir.

3.6.3. Kişisel Bilgiler

Üçüncü bölüm ise ankete katılanların demografik özelliklerini ortaya

koymaya yönelik bölümdür. Yaş, cinsiyet, eğitim, meslek, kıdem gibi çalışanların

demografik özelliklerini koymaya yönelik sorular yer almaktadır.

3.7. Araştırmada Kullanılan İstatistiki Yöntemler

Araştırmada elde edilen veriler “SPSS fob Windows 13.0” programından

faydalanılarak değerlendirilmiştir.

Araştırmada kullanılan ölçeğin güvenirliliğini belirlemek için Cronbach

Alpha katsayısı hesaplanmıştır. İçsel tutarlılığın ölçümünde en yaygın kullanılan

305 Elbeyi Pelit, Evren Güçer, “İşletme Yöneticilerinin Çalışanlara Karşı Davranışlarının İş Etiği Kapsamında Değerlendirilmesine İlişkin Bir Çalışma” Adnan Menderes Üniversitesi Seyahat ve Turizm Araştırmaları Dergisi, 2007, s.39-42. 306Jonh P. Meyer, Natalie J. Allen, Catherine A. Smith, “Commitment the Organization and Occupataions : Extension and Test Of A Three Component Conceptualization” Journal of Applied Psychology. Vol 78(4), Aug 1993, 544.; Osman Çulha “Konaklama İşletmelerinde Hizmet İçi Eğitim İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Turizm İşletmecili Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2008, s.260.

107

yöntem alfa katsayısıdır.307 Araştırmanın yapı geçerliliğini ölçmek için araştırmanın

birinci bölümü insan kaynakları uygulamalarında iş etiği ve ikinci bölümü olan

örgütsel bağlılık ölçeğine faktör analizi uygulanmıştır. Faktör analizi birbirleriyle

ilişki çok sayıdaki değişkenin arasındaki ilişkilerin anlaşılmasını ve yorumlanmasını

kolaylaştırmak için daha az sayıdaki temel boyuta indiren ve özetleyen istatistiki bir

yöntemdir.308

Sonraki aşamada çalışanların kişisel bilgileri, frekans ve yüzde yöntemi ile

belirlenecektir. Ayrıca çalışanların insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş

etiği ve örgütsel bağlılık ile ilgili algı düzeylerini belirlemek amacıyla ortalama ve

standart sapma değerleri hesaplanmıştır.

Çalışanların demografik özellikleri ile insan kaynakları yönetimi

uygulamalarında iş etiği algıları ve örgütsel bağlılık düzeyleri arasında farkın olup

olmadığını belirlemek için bağımsız gruplar t testi ve varyans analizi (One-Way

ANOVA) testi kullanılmıştır.

Çalışanların insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğini algılamaları

ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi test etmek için korelasyon analizi

kullanılmıştır. Korelasyon analizi iki değişken arasındaki ilişkinin veya bağımlılığın

şiddetini belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir. Korelasyon katsayısı -1 ile +1

arasında değerler alabilir. Katsayının +1 olması iki değişken arasında mükemmel bir

doğrusal ilişkinin, katsayının -1 olması da değişkenler arasında mükemmel fakat ters

yönde bir ilişkinin olduğu anlamına gelmektedir. Araştırma da iki değişken

arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik spearman korelasyon kullanılmıştır.309

307 Remzi Altunışık, v.d. “ Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri SPSS Uygulamalı”, Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. , Sakarya Kitapevi, 4. Baskı, Sakarya, 2005, s.155-116. 308 A.e., s. 213. 309 A.e., s.200-328.

108

3.8. Araştırma Verilerinin Analizi

3.8.1. Geçerlilik Analizi

Geçerlilik, “bir test veya ölçeğin ölçülmek istenen şeyi ölçme derecesidir.”310

Araştırmada kullanılan anketin yapı geçerliliğini ölçmek için faktör analizi

kullanılmıştır. Çalışmada insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin ve

örgütsel bağlılığın boyutlarını oluşturan faktörlere ait değişkenlerin aynı faktör

etrafında toplanıp toplanmadığını ölçmek için başka bir ifade ile sınıflandırmak için

faktör analizi yapılmıştır.

3.8.1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında İş Etiğine Ait

Faktör Analizi

Araştırmanın verilerine faktör analizinin uygulanıp uygulanmayacağını

gösteren indis Kaiser-Meyer Olkin (KMO) değeridir. Genel olarak araştırmacılarca

tatminkar olarak düşünülen asgari KMO değeri 0,70’dir.311

Araştırma verilerine faktör analizi uygulanabilmesi için gerekli örneklem

sayısının ön koşulu olan Kaiser-Meyer-Olkin örneklem değeri 0,811, (p=0,00<0,05)

bulunmuştur. Bu değer veri setinin faktör analizi için uygun olduğunu

göstermektedir.

310 A.e., s.133. 311 A.e., s.216-217.

109

Tablo 3.1. İKY Uygulamalarında İş Etiğine İlişkin Faktör Analizi FAKTÖRLER

İFADELER

Fakt

ör1

Fakt

ör2

Fakt

ör3

Fakt

ör4

1.Performans Yönetiminde İş Etiği Çalıştığım işyerinde performans sistemi hakkında çalışanlara gerekli eğitim verilir. ,847

Çalıştığım iş yerinde performans kriterlerin neyi ölçtüğü çalışanlara açıkça anlatılır. ,806Çalıştığım işyerinde performans değerlendirme sistemi düzenli olarak yapılmaktadır. ,773Çalıştığım işyerinde çalışanların performansları mümkün olduğunca adil bir şekilde değerlendirilir. ,763Çalıştığım iş yerinde performans değerlendirme süreci çalışanlar arasında adaleti sağlayacak şekilde yürütülür. ,718

2.Ücret ve Kariyer Yönetiminde İş Etiği Çalıştığım işyerinde eşit işe eşit ücret politikası uygulanmaktadır. ,887

Çalıştığım işyerinde işin gerçekleştirilmesi için gereken çaba, sorumluluk, işin zorluğu ile çalışanın bilgi, beceri, yetenek ve performansına göre ücretlendirme yapılır.

,793

Çalıştığım işyerinde yaptığım işe ödenen ücret, piyasada aynı işe ödenen ücretle uyumludur. ,778 Çalıştığım iş yerinde terfi politikasının adil olduğunu düşünüyorum. ,612

Çalıştığım işyerinde asgari nitelikleri taşıyan tüm çalışanlara terfi imkanları eşit bir şekilde sunulur. ,594

3.Eğitim-Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği Çalıştığım işyerinde eğitime katılacak çalışanların belirlenmesi aşamasında çalışanlara objektif değerlendirme yöntemi uygulanır.

,794

Çalıştığım işyerinde eğitim politikası yazılı ve açık bir şekilde ifade edilmiştir. ,762 Eğitim sonrasında ortaya çıkan performanslar açık bir şekilde paylaşılır. ,544 Çalıştığım işyerinde tüm çalışanlar eşit koşullar altında ayrım yapılmadan eğitim faaliyetlerinden faydalandırılır ,517

4.Seçme Yerleştirme Uygulamalarında İş etiği Çalıştığım işyerinde işe alım esnasında din, dil, siyasi görüş, cinsiyet, medeni durum, hemşerilik gibi özellikler nedeniyle ayrım yapılmaz.

,779

Çalıştığım işyerinde iş ilanlarında taahhüt edilen tüm şartlara işe girdikten sonra da bağlı kalınır. ,710

Çalıştığım işyerinde işe alım esnasında asgari nitelikleri taşıyan tüm adaylara (psiko-teknik testler vb.) objektif değerlendirme yöntemleri uygulanır.

,696

Oryantasyon programı işletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamaktadır. ,593

Açıklanan Toplam Varyans Yüzdesi :71,329 KMO=0,811 Barlett’s Test p=0,00<0,05

110

Yapılan faktör analizi sonucuna göre, 4 faktörün oluştuğu görülmektedir.

Ayrıca faktör yüklerinin -/+0,50’den büyük olduğu görülmektedir. Faktör yüklerini

değerlendirirken -/+0,40’ü çok önemli, -/+0,50’ye eşit ve büyük olması pratik açıdan

anlamlı olarak ele alınmaktadır.312

1. Faktör: performans yönetiminde iş etiği 9, 10, 11, 12 ve 13 no’lu ifadeler

2. Faktör ücret ve kariyer yönetiminde iş etiği 14, 16, 17, 18 ve 19 no’lu

ifadeler

3. Faktör eğitim uygulamalarında iş etiği 5, 6, 7 ve 8 no’lu ifadeler

4. Faktör ise seçme yerleştirme uygulamalarında iş etiği 1, 2, 3 ve 4. no’lu

ifadelerden oluşmaktadır.

15 ve 20 no’lu ifadeler 4 boyutun altında da yer almadığından ölçekten

çıkarılmıştır. Açıklanan varyans yüzdesi 71,329’dur. Belirlenen 4 faktör toplam

varyansın %71329’nu açıklamaktadır.

3.8.1.2. Örgüsel Bağlılığa Ait Faktör Analizi

Araştırma verilerine faktör analizi uygulanabilmesi için gerekli örneklem

sayısının ön koşulu olan Kaiser-Meyer-Olkin örneklem değeri 0,734, (p=0,00<0,05)

bulunmuştur. Bu değer veri setinin uygun faktör analizi için uygun olduğunu

göstermektedir.

312 A.e., s. 231.

111

Tablo 3.2. Örgütsel Bağlılığa İlişkin Faktör Analizi FAKTÖRLER

İFADELER

Fakt

ör1

Fakt

ör2

Fakt

ör3

1.Duygusal Bağlılık Bu Şirket bağlılığı hak ediyor. ,841

Bu şirkette kendimi ailenin bir parçası gibi hissediyorum. ,804

Kariyerimin geri kalan kısmını bu şirkette geçirmekten çok mutlu olurum.

,795

Kendimi bu şirkete ait hissediyorum. ,662

Şirketime çok şey borçluyum. ,517

Bur şirkete karşı “duygusal bağ” hissediyorum. ,551

2. Devam Bağlılığı Bu şirketten ayrılmayı düşünmeyecek kadar az alternatifimin olduğunu hissediyorum.

,862

Bu şirketten ayrılmanın olumsuz sonuçlarından birisi de iş alternatiflerinin çok sınırlı olmasıdır ,674

Şuan da işten ayrılmaya karar vermiş olsaydım, hayatımda pek çok şey altüst olurdu. ,629

Bundan sonra, bu firmada çalışmaya devam etmek benim için bir istek olduğu kadar bir zorunluluktur. ,608

Bu şirkete bu kadar emek harcamasaydım, başka bir yerde çalışmayı düşünebilirdim. ,415

3. Normatif Bağlılık Bu şirketin benim için özel bir anlamı vardır.

,740

İşimden hemen ayrılırsam, kendimi suçlu hissederim. ,609

Menfaatime olsa bile işimden hemen ayrılmanın doğru olmadığını düşünüyorum. ,523

Burada çalışanlara karşı sorumluluklarımdan dolayı şirketimden hemen ayrılmazdım. ,422

Açıklanan Toplam Varyans Yüzdesi :58,030 KMO=0,734 Barlett’s Test p=0,00<0,05

112

Yapılan faktör analizi sonucuna göre, 3 faktörün oluştuğu görülmektedir.

Faktör yüklerinin -/+,40 dan büyük olanlar alınmıştır. -/+ ,40’ın altında kalan 3,4 ve

5 no’lu ifadeler ölçekten çıkarılmıştır. Buna göre,

1. Faktör Duygusal Bağlılık: 1, 7, 10,12 ,13 ve 18 no’lu ifadelerden

oluşmaktadır.

2. Faktör Devam Bağlılığı: 2, 8, 11,14 ve 17 no’lu ifadelerden. oluşmaktadır.

3. Faktör Normatif Bağlılık: 6, 9, 15 ve 16 no’lu ifadelerden oluşmaktadır.

Belirlenen 3 faktör toplam varyansın %58030’nu açıklamaktadır.

113

3.8.2. Faktör Analizi Sonucuna Göre Oluşan Araştırma Modeli

Şekil 3.2. Faktör Analizi Sonucuna Göre Oluşan Araştırma Modeli

Faktör analizi sonucuna göre, sadece ücret ve kariyer yönetiminde iş etiği bir

faktör altında toplanmıştır. Bu nedenle çalışanların ücret ve kariyer yönetiminde iş

etiği algıları birlikte test edilecekttir. Ayrı ayrı oluşturulan hipotezler, “çalışanların

ücret ve kariyer yönetiminde iş etiği algıları ile örgütsel bağlılıkları arasında pozitif

yönde bir ilişki vardır” şeklinde değiştirilmiştir.

3.8.3. Güvenirlilik Analizi

Güvenirlilik “bir testin veya ölçeğin ölçmek istediği şeyi tutarlı ve istikrarlı

bir biçimde ölçme derecesidir. “İçsel tutarlığın ölçümünde yukarda da belirtildiği

gibi en yaygın kullanılan yöntem cronbahc alpha kat sayısıdır. Kabul edilebilir alfa

Ücret ve Kariyer Yönetiminde İş Etiği

Eğitim ve Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği

Performans Yönetiminde İş Etiği

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

UYGULAMALARINDA İŞ ETİĞİ

Seçme Yerleştirme Uygulamalarında İş Etiği

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

Duygusal Bağlılık

Devam Bağlılık

Normatif Bağlılık

114

değerinin en az 0,70 olması arzu edilir. Bazı araştırmacılar tarafından da inceleme

türü çalışmalarda bu değerin 0,50 ye kadar makul kabul edileceği öngörülmüştür.”313

3.8.3.1.İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarında İş Etiğine Ait

Güvenirlilik Analizi

Tablo 3.3’de verilen Cronbach α değerleri verilmiştir. Cronbach α değerinin

0,70 den büyük olduğu görülmektedir.

Tablo 3.3 İKY Uygulamalarında İş Etiğine İlişkin Cronbach α Değerleri

İfade Sayısı Cronbach α

İnsan Kaynakları Yönetimi

Uygulamalarında İş Etiği 18 0,92

Performans Yönetiminde İş Etiği

Ücret ve Kariyer Yönetiminde İş Etiği

Eğitim-Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği

Seçme Yerleştirme Uygulamalarında İş Etiği

5

5

4

4

0,91

0,85

0,84

0,76

3.8.3.2. Örgütsel Bağlılığa Ait Güvenirlilik Analizi

Kabul edilebilir alfa değerinin en az 0,70 olması arzu edilir. Bazı

araştırmacılar tarafından da inceleme türü çalışmalarda bu değerin 0,50 ye kadar

makul kabul edileceği öngörülmüştür314 Örgütsel bağlılığın Cronbach α’sı 0,79

çıkmıştır. Bu değer 0,70 den fazladır. Duygusal, devam ve normatif bağlılığın

cronbach α değerleri sırasıyla 0,85, 0,70 ve 0,60 çıktığı görülmektedir. Bazı

araştırmalarda bu değerin 0,50 ye kadar kabul edileceği öngörülmüştür.

313 A..e., s.114-116. 314 A..e., s.114-116.

115

Tablo 3.4 Örgütsel Bağlılığa İlişkin Cronbach α Değerleri

3.9. Araştırmanın Sonuçları

3.9.1. Araştırmaya Katılan Çalışanlar İle İlgili Genel Sonuçlar Araştırmaya Katılan çalışanların, cinsiyetleri, yaşları, eğitim düzeyleri,

görevleri ve kıdemlerine ilişkin bilgiler tablo 3.5 de verilmiştir.

Tablo 3.5 Çalışanlarla İle İlgili Genel Sonuçlar Kişi Sayısı (Frekans) Yüzde(%)

CİNSİYET Kadın 30 52,6 Erkek 27 47,4

YAŞ 18 - 25 16 28,1 26 - 35 37 64,9 36 - 45 ve üstü 4 7,0

GÖREV Yönetici 26 45,6 Çalışan 31 54,4

EĞİTİM Lise 16 28,1 Meslek Yüksek Okul 8 14,0 Lisans 24 42,1 Yüksek Lisans 9 15,8

KIDEM 1 yıldan az 14 24,6 1 - 5 30 52,6 6 yıl ve üstü 13 22,8

İfade Sayısı Cronbach α

Örgütsel Bağlılık 15 0,79

Duygusal Bağlılık

Devam Bağlılığı

Normatif Bağlılık

6

5

4

0,85

0,70

0,60

116

3.9.2. Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algı Düzeylerine Ait

Bulgular

Araştırmaya katılan çalışanların insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş

etiği ile ilgili değişkenleri algılama düzeylerine ilişkin ortalama ve standart sapma

değerleri tablo 3.6’de yer almaktadır. Araştırmaya katılan çalışanların İKY

uygulamalarında iş etiği algıları incelendiğinde (Tablo 3.6) katılımcıların seçme

yerleştirme uygulamalarında iş etiği algılarının diğer uygulamalardan daha yüksek

olduğu görülmektedir (3,4518). Bunu sırasıyla eğitim uygulamalarında iş etiği,

performans yönetiminde iş etiği, ücret ve kariyer yönetiminde iş etiği algıları takip

etmektedir. Seçme yerleştirme uygulamalarında iş etiği hariç diğer uygulamaların

ortalamanın altında olduğu görülmektedir. En düşük puanın ücret ve kariyer yönetimi

uygulamalarında iş etiğine ait olduğu gözükmektedir. Tablo 3.6 İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarına İlişkin Ortalama Değerler N Ortalama St. Sapma İKY Uygulamalarında İş Etiği

57 2,9386 0,7749

Performans Yönetiminde İş Etiği

57 2,9684 1,03495

Ücret ve Kariyer Yönetiminde İş Etiği

57 2,4737 0,94008

Eğitim-Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği

57 2,9693 0,93550

Seçme Yerleştirme Uygulamalarında İş Etiği

57 3,4518 0,90317

Minimum 1- Maksimum 5

Çalışanların genel olarak insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği

algısına ilişkin ortalama değerin (2,9386 ) ortalamanın altında olduğu dikkat

117

çekicidir. Bu boyutların standart sapma değerlerinin 1’den küçük olması çalışanların

verdikleri cevapların ortalama etrafında dağıldığını göstermektedir.

3.9.3. Çalışanların Örgütsel Bağlılık Boyutlarına Ait Bulgular

Araştırmaya katılan çalışanların örgütsel bağlılık boyutlarına ilişkin ortalama

ve standart sapma değerleri tablo 3.7’da verilmiştir. Tablo 3.7 incelendiğinde

araştırmaya katılan çalışanların duygusal bağlılık düzeyi ortalaması (3,1140), devam

bağlılığı düzeyi (2,8456) ve normatif bağlılık düzeyi ortalaması (3,2281) olarak

bulunmuştur.

Tablo 3.7 Örgütsel Bağlılık Boyutlarına İlişkin Ortalama Değerler N Ortalama St. Sapma Örgütsel Bağlılık

57 3,0550 0,77929

Duygusal Bağlılık

57 3,1140 0,78923

Devam Bağlılığı

57 2,8456 0,73388

Normatif Bağlılık

57 3,2281 0,95207

Minimum 1- Maksimum 5

Bu sonuçlara göre araştırmaya katılan çalışanların örgütsel bağlılığa ilişkin

değerler ortanın çok az üstünde görülmektedir. Çalışanın örgüte olan sorumluluk ve

sadakat duygularından dolayı bulunduğu firmada çalışmasına devam etmeyi istemesi

anlamına gelen normatif bağlılık en yüksek ortalamaya (3,2281) sahiptir. Daha sonra

duygusal bağlılık gelmekte ve üçüncü olarak da devam bağlılığı boyutu gelmektedir.

Devam bağlılığı en düşük değere sahip ve ortalamanın biraz altında kalmıştır.

118

3.9.4. Çalışanların Demografik Özelliklerine Göre Farklılık Analizleri

Araştırmaya katılan çalışanların insan kaynakları uygulamalarında iş etiği ve

örgütsel bağlılık boyutlarına ilişkin algılarının demografik özelliklere göre farklılık

gösterip göstermedikleri istatistiksel olarak araştırılmıştır.

3.9.4.1. Çalışanların Demografik Özellikleri ile İKY Uygulamalarında İş

Etiği Algılarına İlişkin Farklılık Analizi

Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyet değişkeni baz alınarak bağımsız iki

örnek t testi analizi ile incelenmiştir. Kadın ve erkek katılımcıların levene testi

anlamlılık düzeyinin (0,05) den büyük olması sebebiyle varyansların eşit dağıldığı iki

yönlü anlamlılık katsayısında (0,05) den büyük olması nedeniyle cinsiyetin insan

kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği algıları üzerinde anlamlı bir fark

yoktur. (H7 Hipotezi kabul değil.) Tablo 3.8 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarına İlişkin

Cinsiyete Göre Farklılaşma Durumu-Bağımsız Gruplar T Testi

Eşit Varyanslar İçin

Levene Testi Eşit Ortalamalar İçin T Testi

F Anlamlılık t df 2 Yönlü Anlamlılık

İKY Uygulamalarında İş Etiği Varyansların Eşit Dağılımı Varyansların Eşit Olmayan Dağılımı

,034

,854

-,602

-,602

,55

,54213

,550

,550

Örneklem grubundaki çalışanlar yaş değişkeni baz alınarak varyans analizi ile

incelendiğinde, katılımcıların hangi yaşta olduğunun insan kaynakları yönetimi

119

uygulamalarında iş etiği algıları üzerinde istatistiki olarak (0,05) anlamlılık

düzeyinde bir fark yoktur.( H8 hipotezi kabul değil.)

Tablo 3.9 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Yaşlarına

Göre Farklılaşma Durumu-Anova Kareler

Toplamı Serbestlik Derecesi

Ortalamaların Karesi F Anlamlılık

Gruplar Arası Grup İçi Toplam

11,224

6,250

17,474

36

20

56

3,12

3,13

,998

,517

Örneklem grubundaki çalışanlar eğitim değişkeni baz alınarak varyans analizi

ile incelendiğinde, katılımcıların eğitim düzeylerinin insan kaynakları yönetimi

uygulamalarında iş etiği algıları üzerinde istatistiki olarak (0,05) anlamlılık

düzeyinde bir fark yoktur. (H9 hipotezi kabul değil.)

Tablo 3.10 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Eğitim

Düzeylerine Göre Farklılaşma Durumu-Anova

Kareler Toplamı

Serbestlik Derecesi

Ortalamaların Karesi F Anlamlılık

Gruplar Arası Grup İçi Toplam

34,724

29,417

64,140

36

20

56

,965

1,471

,656

,868

Örneklem grubundaki çalışanların organizasyondaki görevleri baz alınarak

varyans analizi ile incelendiğinde, katılımcıların firmadaki görevlerinin insan

kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği algıları üzerinde istatistiki olarak (0,05)

anlamlılık düzeyinde bir fark yoktur.(H10 hipotezi kabul değil.)

120

Tablo 3.11 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Firmadaki

Görevlerine Göre Farklılaşma Durumu-Bağımsız Gruplar T-Testi

Eşit Varyanslar İçin Levene Testi

Eşit Ortalamalar İçin T Testi

F Anlamlılık t df 2 Yönlü Anlamlılık

İKY Uygulamalarında İş Etiği Varyansların Eşit Dağılımı Varyansların Eşit Olmayan Dağılımı

,067

,797

,506

,503

,55

51,886

,615

,617

Örneklem grubundaki çalışanların organizasyondaki görev süreleri baz

alınarak varyans analizi ile incelendiğinde, katılımcıların firmadaki görev sürelerinin

insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği algıları üzerinde istatistiki olarak

(0,05) anlamlılık düzeyinde bir fark yoktur.(H11 hipotezi kabul değil.)

Tablo 3.12 Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algılarının Firmadaki

Görev Sürelerine Göre Farklılaşma Durumu-Anova Kareler

Toplamı Serbestlik Derecesi

Ortalamaların Karesi F Anlamlılık

Gruplar Arası Grup İçi Toplam

2,495

31,133

33,628

2

54

56

1,24

,57

2,164

,125

121

3.9.4.2. Çalışanların Demografik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılıklarına

İlişkin Farklılık Analizi

Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyet değişkeni baz alınarak bağımsız iki

örnek t testi analizi ile incelenmiştir. Kadın ve erkek katılımcıların levene testi

anlamlılık düzeyinin (0,05) den büyük olması sebebiyle varyansların eşit dağıldığı iki

yönlü anlamlılık katsayısında (0,05) den büyük olması nedeniyle cinsiyetin örgütsel

bağlılık üzerinde anlamlı bir fark yoktur. (H12 hipotezi kabul değil.)

Tablo 3.13 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Cinsiyete Göre Farklılaşma

Durumu-Bağımsız Gruplar T Testi Eşit Varyanslar İçin

Levene Testi Eşit Ortalamalar İçin T Testi

F Anlamlılık T Df 2yönlü Anlamlılık

Örgütsel Bağlılık Varyansların Eşit Dağılımı Varyansların Eşit Olmayan Dağılımı

3,013

,088

,614

,628

,55

,4906

,542

,533

Örneklem grubundaki çalışanlar yaş değişkeni baz alınarak eşit varyanslar

levene testi incelendiğinde varyansların eşit dağılımında anlamlılık 0,088’dir. Bu

değer, 0,05’den büyüktür. Bu nedenle, katılımcıların hangi yaşta olduğunun örgütsel

bağlılık üzerinde istatistiki olarak (0,05) anlamlılık düzeyinde bir fark yoktur. (H13

hipotezi kabul değil.)

122

Tablo 3.14 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Yaşlarına Göre Farklılaşma

Durumu-Anova

Kareler Toplamı

Serbestlik Derecesi

Ortalamaların Karesi F Anlamlılık

Gruplar Arası Grup İçi Toplam

9,617

7,857

17,474

27

29

56

,356

,271

1,315

,235

Örneklem grubundaki çalışanlar eğitim değişkeni baz alınarak varyans analizi

ile incelendiğinde, katılımcıların eğitim düzeylerinin örgütsel bağlılık üzerinde

istatistiki olarak (0,05) anlamlılık düzeyinde bir fark yoktur. (H14 hipotezi kabul

değil.)

Tablo 3.15 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Eğitim Düzeylerine Göre

Farklılaşma Durumu-Anova

Kareler Toplamı

Serbestlik Derecesi

Ortalamaların Karesi F Anlamlılık

Gruplar Arası Grup İçi Toplam

26,917

37,224

64,140

27

29

56

,965

1,284

,777

,744

Örneklem grubundaki çalışanların organizasyondaki görevleri baz alınarak

varyans analizi ile incelendiğinde, katılımcıların firmadaki görevlerinin örgütsel

bağlılıkları üzerinde istatistiki olarak (0,05) anlamlılık düzeyinde bir fark yoktur.

(H15 hipotezi kabul değil.)

123

Tablo 3.16 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Firmadaki Görevlerine Göre

Farklılaşma Durumu-Bağımsız Gruplar T-Testi

Eşit Varyanslar İçin Levene Testi

Eşit Ortalamalar İçin T Testi

F Anlamlılık t df 2yönlü Anlamlılık

Örgütsel Bağlılık Varyansların Eşit Dağılımı Varyansların Eşit Olmayan Dağılımı

,010

,919

,432

,440

,55

54,993

,667

,662

Örneklem grubundaki çalışanların organizasyondaki görev süreleri baz

alınarak varyans analizi ile incelendiğinde, katılımcıların firmadaki görev sürelerinin

örgütsel bağlılık üzerinde istatistiki olarak (0,05) anlamlılık düzeyinde bir fark

yoktur. (H16 hipotezi kabul değil.)

Tablo 3.17 Çalışanların Örgütsel Bağlılıklarının Firmadaki Görev Sürelerine

Göre Farklılaşma Durumu-Anova

Kareler Toplamı

Serbestlik Derecesi

Ortalamaların Karesi F Anlamlılık

Gruplar Arası Grup İçi Toplam

0,158

16,910

17,068

2

54

56

,079

,313

,252

,778

124

3.9.5. Çalışanların İKY Uygulamalarında İş Etiği Algı Düzeyleri İle

Örgütsel Bağlılıklarına İlişkin Araştırma Modelinin İncelenmesi

Araştırmada öngörülen araştırma modelinin test edilmesi amacıyla spearman

korelasyon analizi ile iki değişkenin arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılmıştır.

3.9.5.1. Korelasyon Analizleri ile Hipotezlerin Test Edilmesi

Korelasyon analizi, değişkenler arasındaki ilişkinin gücünü/şiddetini ölçmek

amacıyla kullanılan istatistiki bir yöntemdir.315 Araştırma hipotezlerinin test

edilmesinde spearman korelasyonu ile varsayılan ilişkilerin olup olmadığı eğer ilişki

varsa bu ilişkinin yönü ve şiddeti/gücü araştırılmıştır. Korelasyon katsayısı r ile

gösterilir ve-1 ile +1 arasında değerler alır. Korelasyon katsayısının yorumu

aşağıdaki gibi yapılır.316

r İlişki

____________ ____________

0,00-0,25 Çok Zayıf

0,26-0,49 Zayıf

0,50-0,69 Orta

0,70-0,89 Yüksek

0,90-1,00 Çok Yüksek

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık

arasındaki korelasyon incelendiğinde (Tablo 3.18) görüldüğü gibi pozitif ilişkiler

bulunmaktadır.

• İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık

arasında (r=0,338 ) pozitif yönde zayıf bir ilişki olduğu görülmektedir. (H1

hipotezi kabul). İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği ile 315 A.e., s.328 316 Ali Sait Albayrak v.d, “SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Tenknikleri”,Asil Yayın Dağıtım, Ankara, 2005, s.116.

125

duygusal bağlılık arasında ( r=0,537) pozitif yönde orta düzeyde bir ilişki

olduğu görülmektedir

• Performans yönetimi ile örgütsel bağlılık arasında (r=,303) pozitif yönde

zayıf bir ilişki vardır. (H2 hipotezi kabul). Performans yönetimi ile duygusal

bağlılık arasında (r=,529) pozitif yönde orta düzeyde bir ilişki vardır.

• Ücret ve kariyer yönetiminde iş etiği ile örgütsel bağlılık arasında kabul

edilecek doğrulayıcı bir veri mevcut değildir. Ücret ve kariyer yönetiminde iş

etiği ile duygusal bağlılık arasında (r=0,317) pozitif yönde zayıf bir ilişki

bulunmuştur.

• Eğitim ve geliştirme uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık arasında

(r=0,353) pozitif yönde zayıf bir ilişki vardır. (H5 hipotezi kabul). Eğitim ve

geliştirme uygulamalarında iş etiği ile duygusal bağlılık arasında (r=0,459)

pozitif yönde zayıf bir ilişki olduğu görülmektedir. Ayrıca eğitim geliştirme

uygulamalarında iş etiği ile normatif bağlılık arasında (r=0,289) pozitif yönde

zayıf bir ilişki bulunmuştur.

• Seçme yerleştirme uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık arasında

(r=284) pozitif yönde zayıf bir ilişki vardır. (H6 hipotezi kabul). Seçme

yerleştirme uygulamalarında iş etiği ile duygusal bağlılık arasında (r=412)

pozitif yönde zayıf bir ilişki bulunmuştur.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin tüm boyutlarının

duygusal bağlılık ile ilişkisi olduğu ortaya çıkmıştır.

126

Tablo 3.18. Değişkenlere İlişkin Korelasyon Matrisi

** İki Yönlü Anlamlılık <0,01 * İki Yönlü Anlamlılık<0,05 N=57

Spearman Sıra Korelasyonu 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. IKY Uygulamalarında İş Etiği Korelasyon Katsayısı 1

2. Performans Yönetiminde İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,889(**) 1

3. Ücret ve Kariyer Yönetiminde İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,776(**) ,560(**) 1

4. Eğitim-Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği

Korelasyon Katsayısı ,837(**) ,723(**) ,535(**) 1

5. Seçme ve Yerleştirme Uygulamalarında İş Etiği

Korelasyon Katsayısı ,707(**) ,542(**) ,385(**) ,555(**) 1

6. Örgütsel Bağlılık Korelasyon Katsayısı ,338(**) ,303(**) ,189 ,353(**) ,284(*) 1

7. Duygusal Bağlılık Korelasyon Katsayısı ,537(**) ,529(**) ,317(*) ,459(**) ,412(**) ,717(**) 1

8.Devam Bağlılığı Korelasyon Katsayısı -,003 -,091 ,167 ,091 -,098 ,566(**) ,015 1

9. Normatif Bağlılık Korelasyon Katsayısı ,245 ,231 ,079 ,289(*) ,251 ,800(**) ,536(**) ,281(*) 1

127

Tablo 3.19. Değişkenlere İlişkin Korelasyon Matrisi (Özet)

** İki Yönlü Anlamlılık <0,01 * İki Yönlü Anlamlılık<0,05 N=57

DEĞİŞKENLER Örgütsel Bağlılık Duygusal Bağlılık

Normatif Bağlılık

İKY Uygulamalarında İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,537(**) ,338(**) Performans Yönetiminde. İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,529(**) ,303(**)

Ücret ve Kariyer Yönetiminde İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,317(*)

Eğitim-Geliştirme Uygulamalarında İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,459(**) ,353(**) ,289(*)

Seçme Yerleştirme Uygulamalarında İş Etiği Korelasyon Katsayısı ,412(**) ,284(*)

128

3.9.5.2. Araştırmaya İlişkin Sonuçlar

Araştırmaya katılan çalışanların 30’u kadın (%52,6), 27’si erkek (% 47,4)’dir.

18-25 yaş arası 16 kişi (%28,1), 26-35 yaş arası 37 kişi (%64,9), 36-45 üstü 4 kişi (%

7,) şeklindedir. Ağırlı olarak genç çalışanların olduğu görülmektedir. Eğitim seviyesi

16 kişi lise mezunu (%28,1), 8 kişi meslek yüksek okulu (%14), 24 kişi lisans

(%42,1), 9 kişi de yüksek lisans (%15,8) mezunudur. Eğitim seviyesi de lisans

ağırlıklıdır. Yönetici 26 kişi (%45,6), yönetsel olmayan pozisyonlarda çalışanlar ise

31 kişi (%54,4), çalışanların kıdemleri 1 yıldan az 14 kişi (%24,6), 1-5 yıl 30 kişi

(%52,6), 6 yıl ve üstü 13 kişi (%22,8) şeklindedir.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin ortalaması 2,93,

örgütsel bağlılığın ortalaması 3,05 çıkmıştır. Çalışanlar yönetimin insan kaynakları

uygulamalarında iş etiğine uygun davranmadıklarını düşünmektedir. İnsan

kaynakları uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık arasında 0,338’lik pozitif

yönde orta düzeyde bir ilişki mevcuttur. Duygusal bağlılığın ortalaması 3,11

çıkmıştır. Çok yüksek bir duygusal bağlılık söz konusu değildir. İnsan kaynakları

uygulamalarında iş etiği ile duygusal bağlılık arasında 0,537’lik pozitif yönde orta

düzeyde bir ilişki söz konusudur. Yani insan kaynakları uygulamalarında iş etiği

arttıkça çalışanların örgüte olan duygusal bağlılıklarının da artacağı söylenebilir.

Performans yönetiminde iş etiğinin ortalaması 2,96 çıkmıştır. Çalışanlar

performans yönetiminde yönetimin, iş etiğine uygun davranışlar sergilemediğini

düşünmektedir. Eşit ve adil bir değerlendirme yapılmadığı kanısındadır. Performans

yönetiminde iş etiği ile örgütsel bağlılık arasında 0,303’lük bir pozitif yönde bir ilişki

söz konusudur. Performans yönetiminde iş etiği ile duygusal bağlılık arasında

0,529’luk pozitif yönde orta düzeyde bir ilişki vardır.

Ücret ve kariyer yönetiminde iş etiğinin ortalaması 2,67’dir. Çalışanlar

yönetimin ücret ve kariyer yönetiminde iş etiğine uygun davranış sergilemediklerini

düşünmektedir. En düşük ortalama ücret ve kariyer yönetimine aittir. Ücret ve

129

kariyer yönetiminde iş etiği ile duygusal bağlılık ile arasında 0,317’lik pozitif yönde

bir ilişki çıkmıştır.

Eğitim ve geliştirme uygulamalarında iş etiğinin ortalaması 2,96’dır.

Çalışanlar yönetimin eğitim uygulamalarında iş etiğine uygun davranışlar

sergilemediklerini düşünmektedirler. Eğitim ve geliştirme uygulamalarında iş etiği

ile örgütsel bağlılık arasında 0,353’lık pozitif yönde bir ilişki vardır. Duygusal

bağlılık ile de 0,459’lik pozitif yönde bir ilişki söz konusudur. Ayrıca eğitim

geliştirme uygulamalarında iş etiği ile normatif bağlılık arasında 0,289’luk pozitif

yönde bir ilişki ortaya çıkmaktadır.

Seçme yerleştirme uygulamalarında iş etiğinin ortalaması 3,45’tir. Çalışanlar

yönetimin seçme yerleştirme uygulamalarında iş etiğine uygun davranışlar

sergilediğini düşünmektedirler. Araştırma sonucunda da sonuç çalışanların bu

konuda olumlu düşündüğünü göstermektedir. Seçme yerleştirme uygulamalarında iş

etiği ile örgütsel bağlılık arasında 0,284 ve duygusal bağlılık arasında 0,402’lik

pozitif yönde bir ilişki mevcuttur.

130

GENEL SONUÇ VE ÖNERİLER

Son yıllarda küreselleşmeyle birlikte uluslararası ticaretin yaygınlaşması,

artan rekabet, teknolojinin hızla gelişmesi gibi nedenler işletmelerin sürekli olarak

yenilenmesini ve daha etkin yönetilmesini zorunlu kılmakta ve bu da insan

kaynaklarına önem verilmesine neden olmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin tüm

fonksiyonları işletmenin hem insan kaynağını hem de etkinliğini artırmaya yönelik

faaliyetlerin bütünüdür.

İş ortamında doğru ve yanlışı ayırt etmeyi, karar süreçlerinde doğru olanı

tercih etmemizi sağlayan iş etiği, günümüz iş dünyasının temel konularından biri

haline gelmiştir. İş etiğine uygun davranışlar sergileyen işletmelerin toplumdaki

imajlarını artırdıkları görülmektedir. İş etiği ile insan kaynakları yönetimi her alanda

birleşmekte, etik duyarlılığın oluşmasında ve gelişmesinde insan kaynakları

yönetiminin stratejik bir rol üstlendiği görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimi

çalışanların işe alınmasından başlayarak tüm süreci iş etiği ilkelerine göre yerine

getirmelidir.

Çalışma hayatında, değişen çevre koşullarıyla birlikte, eğitim seviyesi yüksek,

sorumluluk alabilen alanlarında uzmanlaşmış kişiler çalışmaktadır. Bu çalışanları

işletmeye bağlamanın en etkili yolu onları işletmeye bağlayacakları bir ortam

yaratmaktır. Daha önceki bölümde açıklandığı gibi çalışanlar arasında yapılan

adaletsizlikler, ayrımcılık, haksızlıklar gibi nedenler çalışanlar üzerinde olumsuz

etkiye sahiptir. Çalışanların gönülden çalışması, işletmenin amaç ve hedeflerini

benimsemesi için işletmede etik bir ortamın olması gerekmektedir. Bundan dolayı

çalışmanın uygulama kısmında insan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği ile

örgütsel bağlılık arasında olumlu bir ilişkinin olabileceği ağırlık kazanmıştır.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık

arasındaki ilişkiyi ortaya koymak için lojistik sektöründe faaliyet gösteren kurumsal

firmanın İstanbul genel merkezinde çalışan 57 kişi üzerinde bir uygulama çalışması

131

yapılmıştır. Uygulamada birinci bölümde işletmenin insan kaynakları yönetimi

uygulamalarında iş etiğinin çalışanlar tarafından nasıl algılandığı, ikinci bölümde ise

çalışanların örgüte olan bağlılık düzeyleri incelenmiştir.

Çalışanlar performans değerlendirmede yönetimin iş etiğine uygun

davranışlar sergilemediğini düşünmektedir. Eşit ve adil bir değerlendirme

yapılmadığı kanısındadır. Daha önce yapılan araştırma sonuçlarında performans

değerlendirme ile duygusal ve normatif bağlılık arasında çok yüksek bir ilişkinin

olduğu ortaya çıkmıştır. Bu araştırma sonucuna göre de performans yönetiminde iş

etiği ile örgütsel bağlılık arasında ve duygusal bağlılık arasında anlamlı bir ilişki söz

konusudur. Performans yönetiminde iş etiğinin duygusal bağlılıkla bu kadar ilişkili

olmasının nedeni performans değerlendirme sonucu, elde edilen primler, ücretin

artması, terfi olanakları gibi yönetsel kararların adil bir değerleme sonucu alınması

çalışanın örgüte olan bağlılığını etkilemekte ve performans yönetiminde iş etiğini ön

plana çıkartmaktadır. Yönetim, performans değerlendirme sistemini seçerken, kriter

ve satandartları belirken tamamen sorumluluk bilinciyle hareket etmeli, adil bir

değerlendirme süreci oluşturmalıdır.

Bu araştırma sonucuna göre, çalışanlar yönetimin ücret ve kariyer

yönetiminde iş etiğine uygun davranış sergilemediklerini düşünmektedir. Ücret ve

kariyer yönetiminde iş etiği ile duygusal bağlılık arasında pozitif yönde bir ilişki

çıkmıştır. Ücret ve kariyer yönetiminde iş etiği arttıkça çalışanların duygusal

bağlılıkları da artacaktır. Ücrette eşitliğin özellikle iç eşitliğin sağlanamaması işe

devamsızlık, çalışanlar arasında çatışmaların ve huzursuzlukların baş göstermesi,

düşük performans gibi negatif etkiler ortaya çıkmasına neden olacaktır. İşletmeler

ücretleri belirlerken piyasa ücret araştırması yapmalı, hem iç eşitliği hem de dış

eşitliği sağlar nitelikte ücret yapısı oluşturmalıdır. Kariyer yönetiminde de kariyer

danışmanlık hizmeti tüm çalışanlara eşit bir şekilde sunulmalı, çalışanların kariyer

planlamasında objektif veriler kullanılmalıdır. Terfiler politik baskılara çok açıktır bu

nedenle yönetim tüm çalışanlara eşit mesafede durmalı, ön yargıdan uzak hareket

etmelidir.

132

Çalışanlar yönetimin eğitim uygulamalarında iş etiğine uygun davranışlar

sergilemediklerini düşünmektedir. Eğitim ve geliştirme uygulamalarında iş etiği ile

örgütsel bağlılık, duygusal ve normatif bağlılık arasında pozitif yönde anlamlı bir

ilişki ortaya çıkmıştır. Buna göre işletmelerin eğitim faaliyetlerine önem vermeleri,

tüm çalışanların eğitim faaliyetlerinden eşit bir şekilde yararlanmasına olanak

sağlamaları örgütsel bağlılığı artırmaktadır. İşletmeler eğitim politika ve planlarını ve

bunla ilgili tüm çalışmaları fırsat eşitliği ilkesine göre gerçekleştirmeli ve eğitimler

işletmenin bütünü göz önüne alınarak objektif şekilde belirlenmelidir.

Çalışanlar yönetimin seçme yerleştirme uygulamalarında iş etiğine uygun

davranışlar sergilediğini düşünmektedir. Bu araştırma sonucunda seçme yerleştirme

uygulamalarında iş etiği ile örgütsel bağlılık ve duygusal bağlılık arasında pozitif

yönde anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Seçme yerleştirme sürecinde iş etiği arttıkça

çalışanların bağlılıkları da artacaktır. Yöneticilerin adaya karşı tutum ve davranışları,

seçim sürecinin adil olması, çalışanın ilk izlenimlerini olumlu şekilde etkiler.

Objektif ilkelere göre personel seçim süreci işletmeye karşı güven yaratır. Seçme

yerleştirme sürecinde yapılacak haksızlıklar ve adaletsizlikler mevcut çalışanları

etkiler çalışanlar arasında huzursuzluğun baş göstermesine, motivasyon düşüklüğüne

neden olur. Bu nedenle yönetim, bu süreci etik yönetim ilkeleri çerçevesinde yerine

getirmelidir.

Yapılan araştırma sonucuna göre, çalışanlar yönetimin insan kaynakları

yönetimi uygulamalarında iş etiğine uygun davranışlar sergilemediklerini

düşünmektedir. Örgüte olan bağlılıklarının da çok yüksek olduğu söylenemez.

Örgütüne özellikle duygusal olarak bağlı olan çalışan, örgütün amaç ve hedeflerini

benimser, gönülden mutlu olarak çalışır, işten ayrılmayı düşünmez. Bu araştırma da

insan kaynakları yönetimi uygulamalarında işe etiği ile örgütsel bağlılık ve özellikle

duygusal bağlılık arasında pozitif yönde bir ilişki bulunmuştur. İnsan kaynakları

uygulamalarında iş etiği arttıkça çalışanların örgüte olan duygusal bağlılıkları da

artacaktır. İnsan kaynakları yönetiminde etik sorumluluklar önemli hale gelmektedir.

Tüm çalışanlar, etik kararlarda bulunurken veya eylemlerini gerçekleştirirken, nasıl

ve neye göre karar verilmesi gerektiğini bildiren, neyin ahlaki bakımdan doğru ya da

133

yanlış olduğunu belirleyen normatif etik yaklaşımı ile karar vermeliler ve eylemlerini

gerçekleştirmelidirler. Burada önemli olan insan kaynakları yönetimi uygulamaları

çerçevesinde çalışan ve örgütün ne yaptığı, nasıl yaptığı ve yaptıklarının çalışan,

örgüt ve paydaşlar üzerinde nasıl etkiler doğurduğudur. Burada normatif etiğin

boyutları; faydacı, adalet ve haklara dayalı etik yaklaşımlar önemli hale gelmektedir.

Yani alınan karar ve uygulanan eylemler, en fazla kişi için en fazla faydayı

sağlamalı, bu karar ve eylemler tarafsızlık, eşitlik, doğruluk gibi etik ilkelere

dayanmalı, yönetsel kararlar yaşama ve güvenlik, doğruluk, gizlilik vicdan özgürlüğü

gibi haklara uygun olmalıdır. İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarında iş etiğinin

kurumsallaşması sağlanmalıdır. Etik yönetim ilkeleri günlük iş hayatına

yerleştirilmelidir. Daha önce yapılan araştırmalar da etiğin kurumsallaşmasında en

etkili yöntemin tepe yönetimin desteği olduğu ortaya çıkmıştır. İnsan kaynakları

yönetimi uygulamalarında iş etiğinin kurumsallaşması için tepe yönetimin desteği

sağlanmalı, etik liderlik ön plana çıkmalı, etik kurulu oluşturulmalı, etik eğitimi

verilmeli, etkin iletişim sağlanarak insan kaynakları yönetimi uygulamaları iş etiği

boyutunda hayata geçirilmelidir.

134

KAYNAKÇA TEZLER Acar, Ahmet Gökhan: “Etik Değerlerin Kurumsallaştırılması Üzerine Bir

Araştırma”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, İstanbul, 2000.

Alkan, Fazıl: “İnsan Kaynakları Uygulamalarında Sosyal Sorumluluk

ve Kurumsal Sosyal Sorumlulukla İlişkisi”, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2004.

Bölüktepe, Filiz Eren: “İşletmelerde İş Etiğinin Verimlilik Üzerine Etkileri ve

Bir Uygulama”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Bursa, 2001.

Başarır, Çağatay: “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etiksel İlkelerin

Yerleştirilmesi ve Bir Uygulama”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Balıkesir,2006.

Çulha, Osman : “Konaklama İşletmelerinde Hizmet İçi Eğitim İle

Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Turizm İşletmecili Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2008, s.260.

Kaynak, Naile: “Oryantasyon Eğitiminin Personelin Örgütsel

Bağlılığına Olan Etkisi ve Bir Uygulama”, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, İstanbul, 2000.

Özgener, Şevki: “İş Ahlakı ve Sosyal Sorumluluk: İmalat Sanayinde Bir

Uygulama”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Konya, 2000.

135

Şimşek, Birgül: “Yöneticilerin Çalışanlara Karşı İş Etiğine Yönelik Değerlerinin Tespit ve Analizine İlişkin Bir Çalışma (Bursa İli İmalat Sanayi İşletmelerindeki Yöneticiler Üzerinde Bir Uygulama)”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, Mart 1999, s.21.

Uysal, Gürhan: “İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Örgütsel Bağlılık

Üzerine Bir Araştırma”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Haziran 2005.

Yurtsever, Gülçimen: “Şirket Etik Kodu Hazırlanışı, Uygulanışı ve İçeriği”,

Karadeniz Teknik Üniversitesi İ.İ.B.F., Doçentlik Çalışması, Trabzon, 2000.

KİTAPLAR Acar, Ahmet Cevat: İnsan Kaynakları Planlaması ve İşgören Seçimi,

İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008.

Acar, Ahmet Cevat: İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması ve Bir

Uygulama, Literatür Yayıncılık, İstanbul, Ağustos 2007.

Adal, Zeki: İnsan Kaynakları Yönetimin Hukuki Boyutları,

İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008.

Albayrak, Ali Sait v.d. Altunışık, Remzi Ve diğerleri: Arslan, Mahmut: İş ve Meslek Ahlakı, Nobel Yayıncılık, Ankara, 2001. Ataay, İsmail: İşletmelerde Ücret Yönetimi, İnsan Kaynakları

Yönetimi İçinde, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1998.

Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri SPSS Uygulamalı, Sakarya Üniversitesi İ.İ.B.F. , Sakarya Kitapevi, 4. Baskı, Sakarya, 2005, s.155-116.

SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil Yayın Dağıtım, Ankara, 2005.

136

Atay, İsmail Durak, Ücret Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü. Acar, Ahmet Cevat: Fakültesi, İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, 3. Baskı, Beta Basım, 2008. Barutçugil, İsmet: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer

Yayıncılık, İstanbul, 2004. Baysal, Ayşe Can: Çalışma Yaşamında İnsan, İ.Ü. İşletme Fakültesi

Yayını, No.225, İstanbul, 1993. Bozkurt, Veysel: Enformasyon Toplumu ve Türkiye: İşin

Örgütlenmesinde ve İş Gücünde Yapısal Değişmeler, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1996.

Can, Halil, Akgün Ahmet, Kavuncubaşı Şahin: Cevizci, Ahmet: Etiğe Giriş, Paradigma Yayınları, İstanbul,2002. Çağatay, Neşet: Bir Türk Toplumu Olarak Ahilik, Ankara, Atatürk

Kültür Dil ve Tarih Yüksek Kurumu Yayınları, 1989. Çakır, Özlem : Ücret Adaletinin İş Davranışları Üzerine Etkileri,

Kamu İşletmeleri İşverenleri Sendikası Yayınları, Ankara, 2006.

Çalışlar, Aziz: Ansiklopedik Kültür Sözlüğü, Altın Kitaplar

Yayınevi, İstanbul, 1983. Dündar, Gönen: Kariyer Geliştirme, İnsan Kaynakları Yönetimi

İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008.

Aşçıgil, Semra F.: İş Etiği: Eski Sorunlar, Yeni Yaklaşımlar, Friedrich

Ebert Vakfı Ekonomik Forum Dizisi, İstanbul, Aralık 2001.

Erdoğan, İlhan: İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme

Teknikleri İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1991.

Eren, Erol: İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Beta

Yayınları, 5. Baskı, İstanbul, 2001.

Kamu ve Özel Kesimlerde Personel Yönetimi, Ankara, Eylül 1995.

137

Eren, Erol: İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul, 1990.

Ferrell,O.C., Business Ethics Ethical Decision Making and Cases, Fraedrich John: Third Edition, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1997. Geus, Arie de: Yaşayan Şirket, İş Dünyasında Büyüme Öğrenme ve

Uzun Ömür, Çev. Ahmet Ünver, Rota Yayınları, İstanbul, 1998.

Gürbüz, Gülruh Özışık: Personel Araştırmaları ve İşgören Seçme Süreçleri,

İstanbul Literatür Yayıncılık, 2002. Kaynak, Tuğray: İnsan Kaynakları Planlaması, 2. Baskı, Alfa

Yayınları, İstanbul, 1996. Kırel, Çiğdem: Örgütlerde Etik Davranışlar, Yönetimi ve Bir

Uygulama Çalışması, Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Yayınları, No:168, Eskişehir, 2000.

McHugh, Francis P: İş Ahlakı, Çev. TÜSİAD, TÜSİAD Yayınları,

İstanbul,1992 Ülgen, Hayri, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık Mirze S. Kadri: İstanbul, Ocak 2004. Nuttall, Jon: Ahlak Üzerine Tartışmalar, Çev. Abdullah Yılmaz,

Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 1997. Özçelik, Oya: Eğitim ve Geliştirme, İnsan Kaynakları Yönetimi

İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayıncılık, 3. Baskı, İstanbul, 2008.

Pehlivan, İnayet: Yönetsel Mesleki ve Örgütsel Etik, Pegem Yayınları,

Ankara, 1998. Pieper, Annemarie: Etiğe Giriş, Çev. Veysel Atayman - Gönül Sezer,

Ayrıntı Yayınları, İstanbul, 1999. Sabuncuoğlu, Zeyyat: İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi, Bursa, 2000.

138

Sadullah, Ömer: İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş: İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler, İnsan Kaynakları Yönetimi İçinde, İ.Ü İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Beta Yayınları, 3. Baskı, İstanbul, 2008.

Türk Dil Kurumu: Türkçe Sözlük, Yeni Baskı, Ankara, 1988. Uyarlıgil, Cavide: İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi;

Performansın Planlaması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, Arıkan Yayıncılık, 2. Baskı, İstanbul, 2008.

Vallance, Elizabeth: Business Ethics at Work, Cambridge University Pres,

Cambridge, 1995. Yüksel, Öznur: İnsan Kaynakları Yönetimi, Volkan Matbaacılık,

Ankara, Mart 1997. MAKALELER ve DİĞER YAYINLAR Akyay, Uygur: “Örgütsel Bağlılık ile İşgören Performansı İlişkisini

İncelemeye Yönelik Bir Alan Araştırması”, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:1, 2007, s.71-85.

Arıkan, Semra: “İşletmelerde Sosyal Sorumluluk ve İş Ahlakı”,

Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 3, 1995, s.171-180.

Ashman, Lan, Winstanley Diana:

Balay, Refik: “İşgörenlerin Örgütsel Bağlılık Etkenleri ve Sonuçları”,

Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Dergisi, Cilt.32, Sayı: 1-2, 1999, s.237-246.

Batt, Rosemary: “Managing Customer Services Rates, And Sales Growht”, Academy of Management Journal, Vol:45, No:3, 2002, pp.587-597.

Bebekoğlu, Gözden, Wasti S.Arzu:

“Çalışan Kadınlara Yönelik Cinsiyet Temelli Düşmanca Davranışların Sebepleri ve Sonuçları Üzerine Bir Araştırma”, Başkent Üniversitesi İ.İ.B.F., Yönetim Araştırmaları Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 2, 2002, s. 215-238.

“The Ethics of Organizational Commitment”, Business Ethics: A European Review, Vol. 15, N.2, April 2006, pp.142-153.

139

Bolat, Tamer, Seymen Oya Aytemiz:

Brett, Joan F., Cron William L., J.R. John W. Slocum: Buckley, M. Ronald, v.d.: Capalli, Peter: “Managing Without Commitment”,

Organizational Dynamics, Vol:28, No:4, 2000, s.11-24.

Ceylan, Adnan, Demircan, Nigar:

Cook, John, Woll Toby:

Çerik, Şule, Özarslan, Emel:

Doğan, Selen: “İşletmeleri Sürekliliğe Götüren Yol: Kurumsallaşma

ve Önemi”, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi., Sayı:13, Kayseri, 1998, s.143-168.

Durna, Ufuk, Eren Veysel: “Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel Bağlılık”,

Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6 (2) 2005, s.210-219. Fülöp,Gyula, Hisrich Robert D., Szegedi Krisztina:

“Örgütlerde İş Etiği ve Kariyer Yönetimi İlişkisi: Normatif Etik Boyutuyla Bir Değerlendirme”, İşletme İktisadi Enstitüsü Dergisi, Sayı :45, 2003, s.3-19.

“Economic Dependency On Work: A ModeratorOf The Relation Between Organizational Commitment And Performance”, Academy of Management Journal, Vol.38, No:1, 1995, pp.261-271. “Ethical Issues In Human Resources Systems”, Human Resources Management Review, Vol.11, 2001, pp.11-29.

“Çalışanların Örgüte Bağlılığı ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkilere yönelik Bir Araştırma”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:31, Sayı:1, Nisan 2002, s. 57-70.

“Çalışanların Sosyal Sorumluluk Boyutlarına İlişkin Algılamaları: İlaç Sektöründe Bir Uygulama”, Ege Akademik Bakış Ekonomi, İşletme, Uluslararası İlişkiler ve Siyaset Bilimleri Dergisi, 8 (2), 2008, s.587-604.

“Business Ethics and Social Responsibility in Transition Economies”, Journal of Management Development, Vol.19, No:1, 2000, pp.5-31.

“New Work Attitude Measures of Trust, Organizational Commitment ana Personal Need Non-Fulfilment”, Journal of Occupational Psychology, Vol:53,1980, s.39-52.

140

Galetić, Lovorka, Načinović Ivana: Gök, Sibel: “İş Etiği İle İş Ahlakı Arasındaki İlişki ve Çalışma

Yaşamında İş Etiğini Etkileyen Faktörler”, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 1, 2008, s.1-19.

Gül, Hasan. “Örgütsel Bağlılık Yaklaşımlarının Mukayesesi ve

Değerlendirmesi”, Ege Akademik Bakış Ekonomi, İşletme, Uluslararası İlişkiler ve Siyaset Bilimleri Dergisi, Cilt :2, Sayı: 2, Temmuz 2002, s.37-56.

Gürbüz, Sait: “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile Duygusal Bağlılık

Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Abant İzzet Baysal Üniversitesi İ.İ.B.F Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt:3, Sayı:1, 2006, s.48-75.

Heffner, Tonia S., Renstch Joan R.: Huselid, Mark A., Day Nancy E.: Lamsa, Anna –Maija, Savolainen Taina : Jose, Anita, Thibodeaux Mary S.: Key, Susan, J.Popkin Samuel: Khera, Inder P.: “Business Ethics East vs. West:Myths and Realities”,

Journal of Business Ethics, Vol. 30, 2001, pp.29-39.

“Ethıcal Issues Of Compensatıon Management In Croatıan Enterprıses”, Seventh International Conference on “Enterprise in Transition”, May 24-26, Bol-Split, Croatia, 2007, pp.1-19.

“Institutionalization of Ethics : The Perspective of Manager”, Journal of Business Ethics, Vol.22, No: 2, Nov 1999, pp.133-143.

“Integrating Ethics İnto The Strategic Management Process: Doing Well By Doing Good”, Management Decesion, 36/5, 1998, pp.331-338.

“The Nature of Managerial Commitmnet to Strategic Change”, Leadership & Organization Development Journal, 21/6, 2000, pp.297-306.

“Organizational Commitment ana Social Interaction: A Multiple Constituencies Approach”, Journal of Vocational, Vol: 59, 2001, pp..471-490.

“Organizational Commitment, Job İnvolvement ana Turnover: A Substantive ana Methodological Analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol:76, No:3, 1991, pp.380-391.

141

Kickul, Jill, Lester, Scott W.: Mengüç, Bülent: “Organizational Consuquences Marketing Ethics and

Sales Force Supervision: Further Emprical Evidence”, Journal of Business Ethics 17, 1998, pp.333-352.

Meyer, Jonh P., Smith Catherine A.: Meyer, Jonh P., Allen Natalie J., Smith Catherine A.: Meyer, Jonh P., Herscovitch Lynne: Organ, Dennis W.: “Organizational Citizenship

Behavior: It’s Construrct Clean-Up Time”, Human Performance, 10(2), 1997, pp.85-97.

Özdevecioğlu Mahmut: “Algılanan Örgütsel Destek İle Örgütsel Bağlılık

Arasındaki İlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:18 Sayı:2, 2003, pp.113-130.

Pater, Alberic, Gils Anita Van: Pelit, Elbeyi, Güçer Evren: “İşletme Yöneticilerinin Çalışanlara Karşı

Davranışlarının İş Etiği Kapsamında Değerlendirilmesine İlişkin Bir Çalışma”, Adnan Menderes Üniversitesi Seyahat ve Turizm Araştırmaları Dergisi, 2007, pp.32-49.

Randall, Donna M.: “Commitment and Organization: The Organization

Man Revisited”, Academy of Management Review Vol.2, No:3, 1987, pp.460-471.

“Commitment the Organization and Occupataions :Extension and Test Of A Three Component Conceptualization” Journal of Applied Psychology. Vol 78(4), Aug 1993, pp. 538-551.

“Stimulating Ethical Decision-making in a Business Context: Effects of Ethical and Proseeional Codes”, European Management Journal, Vol 21, No:6, 2003, pp.762-772

“ HRM Practice ana Organizational Commitment: Test of a Mediation Model”, Canadian Journal of Administrative Sciences”, 17(4), 2000, pp.319-331.

“Commitment In The Workplace Toward A General Model”, Humsan Resources Management Review 11, 2001, pp. 299-326.

“Broken Promises Equity Sensitivity As a Moderator Between Psychological Contract Breach Ana Employee Attitudes And Behavior”, Journal of Business ana Psychology, Vol:16, No:2, 2001, pp.191-217.

142

Dona M. Randall, Mike P. O’Driscoll: Rowden, Robert W.: “The Relationship Between Charismatic Leadirship

Behaviors And Organizatioanl Commitmnet”, The Leadership & Organization Development Journal 21/1, 2000, pp.30-35.

Sabuncuoğlu, Ebru Tolay: “Eğitim, Örgütsel Bağlılık Ve İşten Ayrılma Niyeti

Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi”, Ege Akademik Bakış, 7 (2), 2007, pp..613-628.

Saylı, Halil, Kızıldağ Duygu: Seymen, Oya Aytemiz, Başarır Çağatay:

Shaw , Jason D., Delery John E., Abdulla Mohamed H. A.,

Sims, Ronald R.: “The Institutionalization of Organizational Ethics”,

Jorunal of Business Ethics, No:10, Jul 1991, pp. 493-506.

Sparrow, Paul, Wu Pei-Chuan: Steven, Mellor , ve diğerleri: Summers, Timothy P., Hendrix William H.:

“Yönetsel Etik ve Yönetsel Etiğin Oluşmasında İnsan Kaynakları Yönetimin Rolünü Belirlemeye Yönelik Analiz”, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: IX, Sayı:1, Afyon, Haziran

“Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetiminde Etiksel İlkelerin Uygulanması Üzerine Görgül Bir Çalışma”, Balıkesir Üniversitesi Bandırma İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Akademik Fener Dergisi, Sayı:5, 2006, s.1-24.

“Does National Culture really matter? Predicting HRM Prefernces of Taiwanese Employees”, Employee Relations, Vol.20, 1998, pp. 26-56.

“Employees Nonwork Obligations And Organizational Commitments: Anew Way To Look At The Relationship”, Human Resource Management, Vol.40, No.2, Summer 2001, pp.171-184.

“Affective Versus Calculative Commitment: Human Resources Implications”, The Journal of Social Psychology, 137(5), 1997, pp. 606-617

“Modelling The Role of Pay Equity Perceptions: A Field Study”, Journal of Ocupational Psychology, Vol:64, 1991, pp.145-157.

“Organizational Commitment and Performance Among Guest Workers ana Citizen of an Arab Country”, Journal of Business Research, Vol:56, 2003, pp.1021-1030.

143

Şatır, Çiğdem, Öztekin Zeynep:

Uçkun, Gazi, Latif Hasan, Cömert Tamer:

Uyguç Nermin, Çımrın Dilek: Weaver, Gary R., Trevino Linda Klebe:

Winstanley, Diana, Woodall Jean: Witt, L.A., K.M.Kacmar, M.C. Andrews: Wong ,Sum Chi, ve diğerleri: Wooten, Kevin C.: “Ethical Dilemmas In Human Resorurce Management:

An Application of Multidimensional Framework, A Unifying Taxonomy and Applicable Codes”, Human Resources Management Review, Vol.11, 2001, pp.159-175.

Yamak, Nebiye, Topbaş Ferhat:

“Sosyal Sorumluluk ve Etik”, İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Cilt: 21, 2005, s.143-152.

“İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Etik Kaygıları”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 6, Haziran 2002, s. 225-245.

“Deü Araştırma Ve Uygulama Hastanesi Merkez Laboratuvarı Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını Ve İşten Ayrılma Niyetlerini Etkileyen Faktörler”, D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi, Cilt:19 Sayı:1, :2004, s.91-99. “The Role of Human Resources In Ethics/Compliance Management: A Fairness Perspective”, Human Resources Management Review, Vol. 11, No:1-2, 2001, pp.113-134.

“The Ethical Dimension Of Human Resource Management”, Human Resource Management Journal , Vol.10 No: 2, 2006, pp. 5-20. “The İnteractive Effects of Procedural Justice and Exchange Ideology on Supervisor-Rated Commitmnet”, Journal of Organizational Behavior, 22, 2001, pp. 505-515.

“Türkiye’de Cinsiyete Dayalı Ücret Ayrımcılığı,” Maltepe Üniveristesi, İ.İ.B.F. Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi, Sayı:1, İstanbul, 2004, s.51-63.

“The Significant Role of Chinese Employees’ Organizational Commitment: Implications for Managing Employees In Chinese Societies”, Journal of World Business, 36(3), 2001, pp.326-340.

144

McNamara, Carter: “Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit fob Manager”, (Çevrimiçi) ttp://www.managementhelp.org/ethics/ethxgde.htm, 02 Mayıs 2008.

Türk Dil Kurumu, (çevrimiçi)

http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=000637, 10.02.2008

Türk Dil Kurumu, (Çevrimiçi), http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=058526, 10.02.2008

Türk Dil Kurumu, (Çevrimiçi)

http://tdkterim.gov.tr/seslisozluk/?kategori=yazimay&kelimesec=055775, 10.02.2008

145

EK

ANKET FORMU

Değerli Katılımcı,

Ekte görmüş olduğunuz anket İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi

İnsan Kaynakları Bilim Dalı öğretim üyesi Prof. Dr. Gönen DÜNDAR

danışmanlığında yürütülmekte olan Yüksek Lisans Tez çalışması için

hazırlanmıştır.

Ankette kurumunuzun insan kaynakları uygulamalarında iş etiğinin

değerlendirilmesine yönelik ifadeler ile örgütsel bağlılığı ölçmeye yönelik

ifadeler yer almaktadır. Sizden talep edilen her bir ifadeye belirtilen kriterler

doğrultusunda yanıt vermenizdir.

Araştırma sonuçları katılımcı bazında değil genel olarak

değerlendirilecektir. Bu nedenle ankette herhangi bir şekilde isminizi ya da

çalıştığınız bölümü belirtmenize gerek yoktur.

Göstermiş olduğunuz ilgi ve yardımlarınız için teşekkür ederim.

Saygılarımla,

YELİZ KARASU

İstanbul Üniversitesi

İnsan Kaynakları Bilim Dalı

Yüksek Lisans Öğrencisi.

146

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARINDA İŞ ETİĞİ

 

Aşağıdaki İfadelere Ne Derece Katıldığınızı

İşaretleyerek Belirtiniz.   K

esin

likle

K

atılmıy

orum

Katılmıy

orum

Fikr

im y

ok

Katılı

yoru

m

Tam

amen

K

atılı

yoru

m

1. Çalıştığım işyerinde işe alım esnasında din, dil, siyasi görüş, cinsiyet, medeni durum, hemşerilik gibi özellikler nedeniyle ayrım yapılmaz.

         

2.

Çalıştığım işyerinde işe alım esnasında asgari nitelikleri taşıyan tüm adaylara (psiko-teknik testler vb.) objektif değerlendirme yöntemleri uygulanır.

         

3. Çalıştığım işyerinde iş ilanlarında taahhüt edilen tüm şartlara işe girdikten sonra da bağlı kalınır.          

4. Oryantasyon programı işletmeye yeni alınan tüm personeli kapsamaktadır.          

5. Çalıştığım işyerinde eğitim politikası yazılı ve açık bir şekilde ifade edilmiştir.          

6. Çalıştığım işyerinde eğitime katılacak çalışanların belirlenmesi aşamasında çalışanlara objektif değerlendirme yöntemi uygulanır.

         

7. Çalıştığım işyerinde tüm çalışanlar eşit koşullar altında ayrım yapılmadan eğitim faaliyetlerinden faydalandırılır.

         

8. Eğitim sonrasında ortaya çıkan performanslar açık bir şekilde paylaşılır.          

9. Çalıştığım iş yerinde performans değerlendirme süreci çalışanlar arasında adaleti sağlayacak şekilde yürütülür.

         

10. Çalıştığım işyerinde performans sistemi hakkında çalışanlara gerekli eğitim verilir.          

11. Çalıştığım iş yerinde performans kriterlerin neyi ölçtüğü çalışanlara açıkça anlatılır.          

12. Çalıştığım işyerinde çalışanların performansları mümkün olduğunca adil bir şekilde değerlendirilir.

         

13. Çalıştığım işyerinde performans değerlendirme sistemi düzenli olarak yapılmaktadır.          

14. Çalıştığım iş yerinde terfi politikasının adil          

147

olduğunu düşünüyorum.

15. Çalıştığım işyerinde açık pozisyonlara terfi yapılırken cinsiyet ayrımı yapılmaz.          

16. Çalıştığım işyerinde asgari nitelikleri taşıyan tüm çalışanlara terfi imkanları eşit bir şekilde sunulur.          

17. Çalıştığım işyerinde eşit işe eşit ücret politikası uygulanmaktadır.          

18. Çalıştığım işyerinde yaptığım işe ödenen ücret, piyasada aynı işe ödenen ücretle uyumludur.          

19.

Çalıştığım işyerinde işin gerçekleştirilmesi için gereken çaba, sorumluluk, işin zorluğu ile çalışanın bilgi, beceri, yetenek ve performansına göre ücretlendirme yapılır.

         

20. Çalıştığım işyerinde aynı nitelikteki işlerde ücret belirlenirken cinsiyet ayrımı yapılmaz.          

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

Aşağıdaki İfadelere Ne Derece Katıldığınızı İşaretleyerek Belirtiniz.

Kes

inlik

le

Katılmıy

orum

K

atılmıy

orum

Fikr

im y

ok

Katılı

yoru

m

Tam

amen

K

atılı

yoru

m

1. Kariyerimin geri kalan kısmını bu şirkette geçirmekten çok mutlu olurum.

2. Bundan sonra, bu firmada çalışmaya devam etmek benim için bir istek olduğu kadar bir zorunluluktur.

3. Şuandaki işimde kalmak için herhangi bir zorunluluk hissetmiyorum.

4. Bu şirketin problemlerini kendi problemlerimmiş gibi algılıyorum.

5. Bu şirketten hemen ayrılmam, ayrılmayı istiyor olsaydım dahi, benim için zor olurdu.

6. Menfaatime olsa bile, işimden ayrılmamın doğru olmadığını düşünüyorum.

7. Kendimi bu şirkete ait hissediyorum.

8. Şuan da işten ayrılmaya karar vermiş olsaydım, hayatımda pek çok şey altüst olurdu.

9. İşimden hemen ayrılırsam, kendimi suçlu hissederim.

10 Bur şirkete karşı “duygusal bağ” hissediyorum.

148

11 Bu şirketten ayrılmayı düşünmeyecek kadar az alternatifimin olduğunu hissediyorum.

12 Bu şirket bağlılığı hak ediyor.

13 Bu şirkette kendimi ailenin bir parçası gibi hissediyorum.

14 Bu şirkete bu kadar emek harcamasaydım, başka bir yerde çalışmayı düşünebilirdim.

15 Burada çalışanlara karşı sorumluluklarımdan dolayı şirketimden hemen ayrılmazdım.

16 Bu şirketin benim için özel bir anlamı vardır.

17 Bu şirketten ayrılmanın olumsuz sonuçlarından birisi de iş alternatiflerinin çok sınırlı olmasıdır.

18 Şirketime çok şey borçluyum.

  

KİŞİSEL BİLGİLER

1- Cinsiyetiniz? a) Kadın b) Erkek

2- Yaşınız?

a) 18-25 b) 26-35 c) 36-45 d)46 ve Üstü

3- Eğitim Durumunuz Nedir? a) İlköğretim b) Lise Mezunu c)Meslek Yüksek Okul d)Lisans e)Yüksek Lisans f)Doktora

4-İş Yerindeki Göreviniz Nedir? a) Müdür b) Müdür Yardımcısı c)Uzman d) Şef e) Diğer

5- Bu işyerinde Kaç Yıldır Çalışıyor sunuz? a) 1 yıldan az b) 1-5 yıl arası c) 6-9 yıl arası d) 10 yıl ve üstü