T.C

BARTIN ÜNİVERSİTESİ

MESLEK YÜKSEKOKULU

YÖNETİM VE ORGANİZASYON ANABİLİMDALI

İŞLETME YÖNETİMİ BÖLÜMÜ

PERSONEL GÜÇLENDİRME

DANIŞMAN

Öğr. Gör. GÜLAY ŞENER

HAZIRLAYANLAR

CANAN HAVARE-EMRE TEBER

14015224066-14015224073

2016 BARTIN

II

TEŞEKKÜR

Araştırmamızın konusunun belirlenmesinde, araştırma aşamasında, yön tayininde ve

tamamlanmasında destek olan, bizden yardımlarını esirgemeyen, her zaman yanımızda

olan, bildiklerini paylaşan ve bildiklerimizi paylaşmamızı öğreten sayın hocamız Gülay

ŞENER’ e teşekkür ederiz. Son olarak da; gösterdikleri sabır ve verdikleri her türlü

destek için ailemiz ve arkadaşlarımıza teşekkür ederiz

1

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ…………………………………………………………………………

TEŞEKKÜR……………………………………………………………..

1- PERSONEL GÜÇLENDİRME…………………………………………

2- PERSONEL GÜÇLENDİRME NEDENLERİ………………………....

3-PERSONEL GÜÇLENDİRME İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR……

3.1 Yetki Devri ve Personel Güçlendirme……………

3.2 Yönetime Katılma ve Personel Güçlendirme………………………………………..

3.3 Motivasyon ve Personel Güçlendirme……………………………………………

3.4 İş Zenginleştirme ve Personel Güçlendirme…………………………………………..

4- BİREY GÜÇLENDİRME ARAÇ ve AŞAMALARI…………………………………..

4.1 Yönlendirme……………………………………………………………………….

4.2 Bilgi………………………………………………………………………………..

4.3 Kaynaklar………………………………………………………………………….

4.4 Destek…………………………………………………………………………….

5- GÜÇLENDİRMENİN UYGULAMA SORUNLARI……………………………..……

5.1 Organizasyonel Faktörler………………………………………………………….

5.2 Yönetici Tarzı……………………...………………………………………………

5.3 Ödülendirme Sistemleri ….……………………………………………………….

5.4 İş Tasarımı……………………….………………………………………………...

6- GÜÇLENDİRME UNSURLARI………………………………………………….

6.1 Organizasyon Unsurları…………………………………………………………

6.2 Güçlendirilecek Personel Unsuru…………………………………………………..

6.3 Yönetici Unsuru…………………………………………………………………..

7-PERSONEL GÜÇLENDİRME STRATEJİLERİ…………………………………

7.1 Geri Besleme Stratejileri………………………………………………………………

7.1.1 Geri Besleme Stratejisine Engel Olan Nedenler…………………………………….

7.2 Grup Kurma ve Geliştirme Stratejisi…………………………………………………

7.2.1 Grup Oluşumu Süreci………………………………………………………………

7.3 Öğrenme…………………………………………………………………………..

2

7.4 Yaratıcı Bir Örgüt Ortamı Oluşturma Stratejisi……………………….

7.4.1 Yaratıcı Bir Örgüt Ortamının Temel Özellikler…………

7.4.2 Yaratıcılığın Önündeki Engeller…………………………………………………………..

8.Personel Güçlendirmenin Uygulama Nedenleri………………………..

8.1 Örgütsel Etmenler………………………………………………………………….

8.2 Yönetici Tarzı………………………………………………………………………..

8.3 İş Tasarımı………………………………………………………………………………

9. Personel Güçlendirmenin Temel Unsurları…………………………………

9.1 Personel Katılımı……………………………..

9.2 Yenilikçilik Anlayışı…………………………………

9.3 Bilgiye Zamanında Erişim………………………..

9.4 Yetki Ve Sorumluluk…………………………………..

9.5 Bilgi Ve Beceri………………………………………………..

9.6 Kendine Güven Ve Saygı Duyma………………………………………..

9.7 Performans Değerlendirme Ve Ödüllendirme……………………..

9.8 Örgütsel Kaynak Sağlama……………………………………………..

9.9 Üst Yönetim Desteği………………………………………………………….

10. Sonuç………………………………………………………………………………………..

10.1 ÖRNEK: KURABİYE VE PORTAKAL…………………………………………..

KAYNAKÇA………………………………………………………………….……………

3

PERSONEL GÜÇLENDİRME Personeli güçlendirmenin temellerini Neo-klasik yönetim döneminde aramak yanlış

olmayacaktır. Katılımcı yönetim kavramı ilk kez 1930’lu yıllarda Hawthorne araştırmaları

kapsamında detaylı olarak tartışılmaya başlanmıştır. Güçlendirmenin kökünü oluşturan güç

kelimesi başlıca; (1) Fizik, düşünceye ve ahlak yönünden bir etki yapabilme veya bir etkiye

direnebilme yeteneği. (2) Bir olaya yol açan her türlü hareket, kuvvet, takat ve (3) Ağır ve

yorucu emekle yapılan anlamlarına gelmektir. Güçlendirme, güçsüzlüğü besleyen durumların

tanımlanması ve faydalı bilgilerin sağlanması yardımıyla örgüt üyelerinin kendilerini yararlı

bulma duygularının artırılma sürecidir. Personeli güçlendirme, yöneticilerin sahip olduğu

yetki ve sorumluluğu personele devretmesi, örgütün kaynaklarını personelin kullanıma

açması, personelin kendi işiyle ilgili konularda karar verebilmesi, bunun sorumluluğunu

alması ve sorunların çözümünde yönetici onayı olmadan hareket edebilmesi şeklinde de

tanımlanabilir.

PERSONEL GÜÇLENDİRME NEDENLERİ Personel güçlendirme uygulamalarını ortaya çıkaran nedenlerin başlıcaları olarak şunlar belirtilebilir: Bilgi işleme teknolojisi alanındaki değişikliklerin organizasyonlarda orta kademeyi

ortadan kaldırıcı yönde etkilemiş olması ve yöneticinin yerine bilgi teknolojileri geçmesi. Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme

zorunluluğunun artması. Personelin eğitim düzeylerinin ve bekleyişlerinin artması. Demokratikleşme eğilimlerinin toplumsal düzeyde ve organizasyonlarda artması. Bilgi ve insan unsurunun en önemli rekabet avantajlarından biri haline gelmesi. Organizasyonlarda hiyerarşiye dayalı emir-kontrolün zayıflaması. Globalleşme ve sürekli değişen çevre Astlık üstlük ilişkilerinin yerini meslek ve grup ilişkilerinin alması.

PERSONEL GÜÇLENDİRME İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR

4

Personeli güçlendirme kavramı ayrıntılı bir şekilde ele alındığında, yetki devri, yönetime

katılma, motivasyon ve iş zenginleştirme kavramlarının bir uzantısı olduğu görülmektedir.

Personel güçlendirmenin farkı, anlam bakımından daha geniş ve kapsamlı oluşu ve

uygulamaya geçirilmesinin diğerleri kadar kolay olmamasıdır. Personel güçlendirmenin diğer

kavramlardan farkı aşağıda genel olarak ele alınmıştır.

1.1. 3.1) Yetki Devri ve Personel Güçlendirme

Güçlendirme, yetki devrinin bir uzantısı olarak anlaşılabilir. Fakat güçlendirme yetki

devrinden daha geniş bir anlam ifade eder. Yetki devrinde lider işin sonucundan sorumlu

olarak, kendine ait olan hakkı, daha iyi sonuç alabileceği varsayımıyla veya gerekli gördüğü

için astlarına devreder. Güçlendirmede, ilgili kişi işi fiilen yapan çalışanın uzmanlık bilgisini,

fırsatları görmesini kullanmak, gerekli kararları vermesini sağlayabilmek ve işe karşı

tutumunu değiştirmek en kısa tabirle kişiyi işin sahibi haline getirmek vardır.

Güçlendirme ile yetki devri arasında olayın esası bakımından da fark vardır. Yetki devrinde

esas, yöneticinin, işin sonucundan sorumlu kimse olarak, gerekli gördüğü için kendisine ait

bir hakkı, daha iyi sonuç elde edeceği bekleyişi ile bir astına geçici olarak devretmesidir.

Güçlendirmenin esası ise, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini,

gerekli kararları vermesini ve işe karsı tutumunu değiştirmek; kısacası işin sahibi haline

getirmektir. Yani yetki zaten işi yapanındır.

Çoğu yönetici, yetki devri kavramına sıcak bakmaktadır. Fakat en başta yetki devredecek

yönetici bunun gerekliliğine ve yararlarına inanmalıdır. Bu, yetki devrinin başarısı açısından

önemlidir. Yönetici yetki devrettiğinde işin sorumluluğundan kurtulamaz. Oysa

güçlendirmede, yetki ve sorumluluk tek bir kişide toplanmıştır.

1.2. 3.2) Yönetime Katılma ve Personel Güçlendirme

Günümüzde insanlar, hangi tip örgütte çalışırsa çalışsın, sıradan bir çalışan olmak yerine,

bulundukları örgütün yönetimine katılmak istemektedirler. İnsanlar kendilerini ilgilendiren

her türlü kararın alınmasında aktif olarak rol alıp, düşüncelerini dile getirmek, dolayısıyla

sonuçlarda etkili olmak istemektedirler. Kişilerin bu düşüncede olmalarının birçok sebebi

bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi, kültür düzeyi ve bilgi seviyesinin gittikçe

yükselmesidir.

5

Katılım, personelin problemlerin çözümünde ve kararların alınmasında etkinliğinin

arttırılması ve örgütte demokratik bir ortamın yaratılması gibi yönleriyle güçlendirmeye

benzemesine rağmen, imkân verildiği ölçüde süreçlere kat ılınması noktasında güçlendirme

kavramından ayrılmaktadır.

Kararlara katılım, personelin karar verme sürecinde aktif rol almalarını ifade eder. Katılım

sayesinde personelin güdülenmesi, kararın kalitesinin iyileştirilmesi, kişisel amaçlarla

örgütsel amaçların dengelenmesi, verimliliğin artması, personel devir hızının azalması,

çatışma ve sürtüşmelerin önlenmesi sağlanır (Eren, 2003:503). Örgütler açısından katılımcı

yönetim, yönetim ile personel arasında daha iyi ve etkili ilişkilerin kurulmasına ve personelin

yönetime katılmasına olanak veren, böylelikle iş tatminini arttıran ve personelin

inisiyatiflerini geliştiren bir yönetim anlayışı olarak değerlendirilmektedir.

Personel güçlendirme, takım ve takım üyelerinin bir yöneticinin onayını almaksızın ve

kararlarının reddedilmesi söz konusu olmaksızın, karar verme yetkisine sahip olmalarını

öngörmektedir. Personel güçlendirme anlayışı, çalışanların günlük çalışma süreçleri ve

ilişkilerini geliştirmeyi istediklerini varsaymaktadır. Çalışanların yönetime katılmaları ile hem

verimlilik hem de performans artacaktır. Güçlendirilmiş bir örgütte çalışanlar görevlerini

kendileri tanımladıkları gibi, bu görevleri yerine getirecek davranışları, performans

hedeflerini ve bu hedeflerin önemini de kendileri belirlemektedirler.

1.3. 3.3) Motivasyon ve Personel Güçlendirme

Motivasyon “bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (amaca) doğru devamlı şekilde

harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. Motivasyonun özünde personelin

performansını yükseltmek için uygun şart ve ortamların yaratılması yatar. Güçlendirme

kavramında kontrol personeldedir ve örgütün asıl amacı personelin kendini yetiştirmesi ve

sonucunda işinde başarılı olabilmesi için gerekli kararları almasıdır. Personeli motive etmek

için çeşitli özendirme araçlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Gelir, güvenlik, terfi, daha cazip iş,

statü kazanma, kişisel güç ve otorite kazanma, kararlara katılma, adil olma ve devamlı disiplin

gibi özendirme araçları insanları motive edebilmektedir.

6

Güçlendirme ise, personeli motive etmekte kullanılan bir araçtır. Bu nedenle uygulanış ve

kapsam itibariyle motivasyondan farklıdır. Uygulanışı uzun bir süreci ve eğitimi gerektirdiği

gibi, örgütün yapılanmasından yönetim biçimine kadar bütün boyutlarıyla "güçlendirilmiş bir

personeli hazmedebilecek" duruma getirilmesi de gerekmektedir. Motivasyon ve güçlendirme

kavramları hareket noktaları bakımından da farklılık göstermektedirler. Esas amacı, davranışı

kontrol etmek ve yönlendirmek olan motivasyonun hareket noktası "komuta ve kontrol" iken,

cevap aradığı soru "personele ne vermeliyiz veya ne yapmalıyız ki örgütün yararına olacak

şekilde davransın" sorusudur. Oysa güçlendirmenin hareket noktası personelin kendini

yetiştirmesi ve geliştirmesi, cevap aradığı soru ise, işinde daha başarılı olabilmesi ve işiyle

ilgili kararları verebilmesi için örgütün neler yapması gerektiğidir.

Motivasyon teorileri, bireylerin davranışlarının nasıl kontrol edileceği ve yönlendirileceği

konusunda geliştirilen teknikler üzerinde dururken, personel güçlendirme personelin kendisini

yetiştirmesi, geliştirmesi, işinde başarılı olabilmesi ve işi ile ilgili kararları verebilmesi için

örgütün neler yapması gerektiğini ortaya koymaktadır.

1.4. 3.4) İş Zenginleştirme ve Personel Güçlendirme

İş zenginleştirme, personelin işi üzerinde karar vermesi ve kontrolünün arttırılması üzerine

odaklanmıştır. Diğer bir ifade ile iş zenginleştirme, planlama ve kontrol etme konularında

personel sorumluluklarının artırılmasıdır. İş zenginleştirme ile personelin sorumluluklarının

artması, ilave yetkiler elde etmek için bulunduğu pozisyondan başka bir pozisyona geçmesi

ya da aynı pozisyonda değişik rol ve yetkiler edinmesi sağlanmaktadır. Ayrıca personele

belirli sınırlar içerisinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları islerin kalitesinden

sorumlu olma, hataları düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları malzeme, makine ve

teçhizatı iş zenginleştirmede yapılan işle ilgili yetki- sorumluluğun artırılmasıyla çalışanların

kendilerini işe daha fazla vererek işin sıkıcı olmaktan kurtulması amaçlanır. İş zenginleştirme

birçok yönden güçlendirmeye benzemesine rağmen güçlendirmeden farklıdır. İş

zenginleştirme çalışanın yaptığı iş ile sınırlı, güçlendirme çalışanın tüm hayatını kapsayacak

şekildedir.

7

İş zenginleştirme bazı yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, güçlendirmeden

oldukça farklıdır. Güçlendirme personelin sağlanan koşulları kişisel olarak algılama

biçimlerine odaklanırken, iş zenginleştirmede kişilerden ziyade işin kendisi ve özelliklerine

odaklanılmaktadır. Güçlendirmede personelin kendi işini ve çalışma koşullarını şekillendirme

ve bu yolla örgütsel faaliyetleri ve sonuçları etkileme gücü bulunmaktadır. Oysa iş

zenginleştirmede personel, belli ölçüde planlama ve karar alma yetkisi ile donatılmış olsalar

da, bu durum işlerini ya da çalışma koşullarını değiştirmeyi içermemektedir. Buna ilaveten,

yaptıkları iş örgütsel düzeyde zenginleştirilmemiş olsa dahi, personel kendilerini

güçlendirilmiş hissedebilmektedir.

4)BİREY GÜÇLENDİRME ARAÇ VE AŞAMALARI

Çalışanın paralize olduğunu hissetmesi durumunda onun yeniden güçlendirilmesi için eyleme geçmek ve bazı araçları kullanarak adımlar atmak gerekecektir. Bir çalışanın güçlendirilmesi sürecinde birbirleriyle bağlantılı olarak kullanabilecek dört temel araç bulunmaktadır:

1.5. 4.1) Yönlendirme

Çalışan sonuç için elde edilmesi beklenen net amaçları bilmeli, eylemlerinin nedenlerini anlamalıdır. Yönetici amacın ne olduğunu, sonuçta görmek istenilen neler olduğunu, amaçlara ulaşıldığının nereden anlaşılacağını organizasyonun ondan neler beklediğini çalışanı açıklamalı ve onu yönlendirmelidir.

1.6. 4.2) Bilgi

Çalışanlar kendilerinden beklenen işler için eğitilmeli, işlerinde ilerlerken gerek duyacakları bilgi ve becerilere sahip olmaları sağlanmalıdır. Daha sonra ne yapacaklarını bilerek işlerine odaklanmaları için bilgilendirilmelidirler.

1.7. 4.3) Kaynaklar

8

Çalışanlar gerek duydukları kaynaklar için kime, nasıl başvuracaklarını bilmelidirler. Planlanan işler için ayrılan zaman para ve eleman gibi kaynaklar yeterli olmalıdır. İhtiyaç duyulan malzeme ve materyallere kolay ulaşılabilmelidir.

1.8. 4.4) Destek

Soru sorma, cevap alabilme, onaylama, antrenörlük, geri bildirim, cesaretlendirme ve isteklendirme gibi ihtiyaçlar yeterli ölçüde karşılanmalıdır. Takım üyelerinin ihtiyaç duyduğu destekler kendilerine sağlanmalıdır. Çalışanların moral ve motivasyonunu yükseltmek ve onların işlerine coşkuyla sahip çıkmalarını sağlamak için yapılacak iş bir anlamda koçluk süreci olarak görülebilir. Koçluk görevini üstlenecek yönetici, her şeyden önce bu sürecin iki yönlü olduğunu, çalışana olduğu kadar kendisine de yararlı olduğunu bilmelidir. Koç öncelikle kendisine güvendiğini belli etmeli, yüksek morale şevk ve heyecana sahip olduğunu göstermelidir. Aynı şekilde, karşısındakine de güvendiğini ifade etmelidir. Güçlendirme sürecinin önemli bir adımı çalışanı empati ile dinlemek ve ihtiyaçlarını tam ve doğru olarak anlamaktır. Etkili bir iletişim süreci içinde öncelikle bu kişiye yaptığı bu işin nasıl verildiğini, durum hakkında ne hissettiğini, ona ne yapmasını söylendiğini ve nasıl yardım edildiğini, o işin bu kişiye kim tarafından ve nasıl anlatıldığını, bu kişinin o işle ilgili ne kadar deneyimi olduğunu ve bu kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu anlamak gerekir. Yönetici, çalışana yardım ihtiyacı olduğunda nereden bulacağını söylemeli, sorularına cevap vermeli, fikrini, önerisini, bilgisini vermelidir. Çalışanların yaptıkları işin sahibi oldukları duygusunu kaybetmemelidir. İşi çalışan yapmaktadır ve yapabilir. Yönetici yalnızca ona yardım etmektedir.

GÜÇLENDİRMENİN UYGULAMA SORUNLARI

9

Güçlendirme uygulamalarının en önemli başarı koşulu bilginin paylaşılmasıdır. Organizasyon içinde olanları bilmeyen, misyon ve vizyondan habersiz, organizasyonun nereye ve neden gittiğinin farkında olmayan çalışanların güçlendirilmesi beklenemez. Güçlendirmenin başarılı olması için, güçlendirilmek istenen çalışanlara, kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim olanaklarının verilmesi ve uygun ortamın yaratılması gerekir. Çalışana kullanması gereken kaynaklar verilmeli, performans değerlendirme, geribildirim ve olumlu pekiştiricilerden yararlanılmalıdır. Güçlendirme sürecinde aşılması gereken sorunların belki de en önemlisi, yöneticilerin kendi kendilerini eğitime ve değiştirme konusundaki kararsız ve bazen de olumsuz tutumlarıdır. Diğer bir sorun ise yöneticilerin komuta ve kontrol eden yaklaşımlarından uzaklaşıp koçluk yapan kişiler olmasıdır. Bu, belki kolay olmayacak bir rol değişimidir. Ancak, denenmesi gerekecektir. Güçlendirme sürecini engelleyen ve çalışanlara güçsüzlük duygusu veren bazı faktörler bulunmaktadır:

1.9. 5.1) Organizasyonel Faktörler

1.10.

Belirli organizasyonel değişimler, transferler, riskli girişimler, aşırı rekabet baskıları, bürokratik ortamlar, düşük iletişim ve sınırlı ağ sistemleri, aşırı düzeyde merkezcil yönetilen organizasyonel kaynaklar güçlendirme sürecini zorlaştırır.

1.11. 5.2) Yönetici Tarzı

Aşırı kontrole dayalı otoriter tarz, hatalar üzerine odaklanma şeklinde kendini gösteren olumsuz tutum, aşırı derecede süreçler veya sonuçlar üzerinde odaklanma şeklindeki tutarsız davranışlar güçlendirmenin önündeki diğer engellerdir.

1.12. 5.3) Ödüllendirme Sistemleri

Düzensiz, sübjektif değerlemelere açık ödüllendirilmeler, rekabete ve yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü ve ödüllendirmenin olmaması da güçlendirmeyi engeller.

1.13. 5.4) İş Tasarımı

10

Güçlendirmenin önündeki diğer bir grup engel de uygun olmayan iş tasarımıdır. Rol belirsizliği, teknik destek ve eğitim eksikliği ve gerçekçi olmayan hedefler iş tasarımına bağlı sorunlardan bazılarıdır. Güçlendirme sürecinin önündeki bir diğer önemli engel de bu konudaki karışıklığı ve inanç eksikliğidir. Bunun nedeni de güçlendirmeye yönelik çeşitli eleştirilerdir. Güçlendirilmenin büyük ölçekli organizasyonlarda uygulanamayacağı ve başarılı olabileceği öne sürülmektedir. Bu görüş, güçlendirmenin güçlü liderlik anlayışı ile uyuşmadığını ve denetimin etkinliğini azaltacağını savunmaktadır. Güçlendirme, çalışan özerkliğini sağlamada başarısız kaldığı gibi, çalışanların iş yüklerinin yoğunlaşmasına neden olması açısından da eleştirilmektedir. Güçlendirmeye getirilen bir başka eleştiri ise ‘orta düzey yöneticileri’ yok etmeye yönelik bir girişim olduğu iddiasıdır. Güçlendirme programı uygulayan organizasyonlarda orta düzey yöneticileri kendilerini adeta ‘nesli tükenen türler’ olarak algılamaktadırlar. Özetle, güçlendirmeye yönelik eleştiriler hem teorik ve pratik temellere dayandırılmakta ve bu bakımdan dikkate alınmaya değer bulunmaktadır. Uygulamaya yönelik eleştirilen daha çok gönülsüz ve inançsız bir şekilde güçlendirme programlarını başlatan ve çalışanlarına çok sınırlı karar verme ve denetime katılma izni veren yönetimlere ilişkin oldukları görülmektedir. Bu eleştirileri ve engelleri aşmak için yöneticilerin her şeyden önce diyalog yanlısı olmaları, bütün iletişim kanallarını açmaları, dinlemeye ve sorun çözmeye önem vermeleri gerekir. Anlamlı işlerin yapıldığı, başarıların takdir edildiği, hataların düzeltildiği ve çalışanların büyük resmi görmelerinin sağlandığı organizasyonlarda güçlendirme çok daha kolay sağlanacaktır.

GÜÇLENDİRME UNSURLARI

Güçlendirilmiş organizasyonlarda işlerin yapılması biçimi ve birlikte çalışma anlayışı tümüyle değişmiştir. Güçlendirme, kestirme yolları olan tek boyutlu bir değişim programı değildir, çalışanların zihinsel tutum ve düşünme tarzlarında başlayarak, takım davranışlarına ve oradan organizasyonel politikalara kadar uzanan bir bütünsel değişikliği ifade eder. Güçlendirme kavramının temel bileşenleri; lider, birey, işbirlikçi çalışma ve yapıda ve süreçte değişiklik olmak üzere dört başlık altında incelenebilir. Liderin düşünce tarzı, bireyin işine ve ilişkilerine bakış açısı, takımın uygun davranışları ve organizasyonel politikalar

11

tutarlı bir şekilde güçlendirmeyi desteklemedikleri durumda organizasyondaki güçlendirme girişimi başarısız kalacaktır.

1.14. 6.1) Organizasyon Unsurları

Organizasyonların yapı ve işleyiş tarzları, güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Bu etki aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır. Organizasyon yapısının basık (flat) olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir. İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması

güçlendirmeyi etkiler. Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır. Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı

güçlendirilmeyi daha da kuvvetlendirir (olumlu pekiştirici etkisi). Organizasyonda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkiler. Personelin sürekli kendini geliştireceği eğitim ve öğrenme ortamını yaratmak

güçlendirmeyi etkiler. Personelin sadece çalışma saatlerini değil fakat tüm kişiliğini ele almak güçlendirmeyi

etkiler. Kaliteli personel bulma, temin ve muhafazası güçlendirme üzerinde etkilidir.

1.15. 6.2) Güçlendirilecek Personel Unsuru

1.16.

Güçlendirme kavramı organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır. Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve derecede güçlendirme gerçekleşebilir. Yöneticileri öyle arzuladı veya söyledi diye bu personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir. Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için personele ait en azından şu hususların dikkate alınması gerekir: Personelin kendini iyi tanıması (yani kimdir, istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir,

kuvvetli – zayıf yönleri nelerdir) güçlendirmeyi etkiler.

12

Personelin sürekli kendini geliştirme arzusunun olması güçlendirmeyi etkiler.

Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanları güçlendirmek daha

kolaydır. Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır.

Personelin dinleme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler.

Aksiyona dönük olma güçlendirme üzerinde etkilidir.

1.17. 6.3) Yönetici Unsuru

Personelin güçlendirilmesi üzerindeki en önemli etki, yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır. Güçlendirmenin gerçekleştirilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır. Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma (problem çözme yaklaşımı)

ortamı güçlendirmeyi etkiler. Katılımcı ve bilgiyi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen

yönetici güçlendirmeyi etkiler. Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden

ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler. Personelinin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin feedback veren

yönetici veren yönetici güçlendirmeyi etkiler. Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN STRATEJELERİ Personeli güçlendirmede kullanılabilecek birçok strateji vardır. Bu stratejileri sayacak

olursak:

13

Geri-besleme (feedback) Grup kurma ve geliştirme Öğrenme Yaratıcı bir örgüt ortamı oluşturmadır.

1.18. 7.1) Geri Besleme Stratejileri

Geri besleme, sistem yaklaşımının özelliklerindendir. Sistemin dengesini ve ayarlarını

düzenler. Geri besleme yapılarak, sistemin işleyişi hakkında bilgi edinilir ve bu bilgiler

ışığında sistemin iyi-kötü yanları, işleyişi, girdi-çıktısı gibi birçok konuda bilgi sahibi

olunabilir. Geri besleme hem birey hem de takımların bilinçlenmelerini sağlar. Bilinçli olma

durumu da güçlendirme uygulamalarının etkinliğini arttırır. Çalışanların bilinçli olmaları

demek, tam bilgiyle çalışmaları ve neyi niçin yaptıklarının farkında olmaları demektir. Geri

besleme yüz yüze yapılabileceği gibi, işin bitiminden sonra cevap kâğıdı şeklinde de olabilir.

Geri beslemeyi belirli aralıklarla ve sadece üstün değil astların ve müşterilerin

değerlendirmeleri de alınarak çok yönlü bir şekilde yapmakta fayda vardır.

Furze ve Gale’ye göre başarılı bir geri besleme stratejisinin sahip olması gereken bazı

özellikler vardır bunlar;

Tarafsız olmalı, yargılayıcı olmamalıdır. Kişiye değil davranışlara odaklanmalıdır. İstenmeli ya da sorulmalıdır. Kötü durumları düzeltmeyi amaçlamalı, geliştirici ve pozitif olmalıdır. Genel değil belirli durum ya da davranışlar hakkında olmalıdır. Mümkün olan en kısa zamanda yapılmalıdır. Yapıcı ve faydalı olmalıdır. İmkânsız değil, başarılabilir olmalıdır. Uygun bir ortamda yapılmalı ve bilgiyi paylaşmalıdır. Eldeki bilgilerin hepsi birden değil gerektiği kadarı verilmelidir. Gizli olmamalıdır. Başkaları vasıtasıyla yapılmamalıdır.

Konumuz açısından başarılı bir güçlendirmede geri besleme stratejileri bu özellikleri taşımalıdır. Ayrıca yapılandırılmış bir geri besleme etkin bir güçlendirme için gereklidir.

14

Yapılandırılmış geri besleme de sınırlandırılmamış, zamanında ve yerinde, somut ve açık ve 360 derecelik bir kapsamda olmalıdır. 7.1.1) Geri Besleme Stratejisine Engel olan Nedenler

Geri beslemeye engel olan nedenleri aşağıdaki şekilde sıralamıştır.

Geri besleme alıcının kendini eleştirildiğini algıladığı biçimde yapılmış olmamalıdır. Amaçlar açık bir biçimde belirtilmiş olmalıdır. Güven problemi olmamalıdır. Daha önce negatif bir geri beslemeye maruz kalınmış olmamalıdır. İnsanlar geri besleme yapmaktan korkmamalıdır. Çalışanlar geri beslemenin ilişkilerine zarar vereceğini düşünmemelidir. Örgüt ortamında yukarda saydığımız faktörlere dikkat edilmelidir.

1.19. 7.2) Grup Kurma ve Geliştirme Stratejisi

Rekabetçi ekonomi ve değişen çevre şartları günümüzde grup çalışmasını zorunlu hale

getirmiştir. Müşteri ihtiyaçlarına zamanında cevap verebilmek için grup çalışması öne

çıkmıştır.

Geleneksel örgütlerle takıma dayalı örgütler arasındaki farkı aşağıdaki tabloda

inceleyebiliriz.

Element: Geleneksel Örgüt - Gruba Dayalı Örgüt

Örgütsel Yapı: Kademeli/Bireysel - Basık/Grup

İş tasarımı: Dar/Tek Görev - Tüm süreç/Çok görev

Yönetim rolü: Kontrol - Koçluk/Kolaylaştırma

Liderlik: Yukarıdan Aşağıya - Grupla Paylaşma

Bilgi Akışı: Kontrollü/Sınırlandırılmış - Açık/Paylaşılmış

Ödüller: Bireysel/Kıdem - Gruba dayalı/Beceriye dayalı

15

İş süreci: Yönetici planlar, kontrol eder, süreci iyileştirir. - Gruplar planlar, kontrol

eder, süreci iyileştirir.

Günümüz rekabet koşullarına ayak uydurabilmek için hiyerarşik örgüt yapısı içinde ve

biçimsel yetkiye sahip yöneticilerin verdiği kararları uygulayan astlar yerine, başarı

hedeflerine ulaşmak için birbiriyle kenetlenmiş, birbirine destek ve cesaret veren, yaratıcılığı

yüksek gruplar oluşturmak gerekir. Güçlendirmenin en önemli köşe taşlarından birisi gruplara

dayalı örgütsel yapılardır. Gruplara dayalı örgütlerde hiyerarşik yapıların tersine, daha yalın

örgütsel yapı vardır. İşler sürecin tamamını kapsar biçimde planlanır ve liderlik zorlayıcı ya

da otoriter değil, kolaylaştırıcıdır.

Örgütlerde mevcut çalışma takımlarından gruplar oluşturulabilir. Bazı problemlerin

açıklanması, yönetim geliştirme ve her tür çalışma grupları arası işbirliği yapılması

çalışmalarına gidilebilir.

7.2.1) Grup Oluşumu Süreci

Gruplar bir anda oluşabilen topluluklar değillerdir. Bir araya gelmiş çalışanlardan, birlik içinde hareket eden, iyi koordine edilmiş bir grup oluşturmak zaman alır ve grup üyeleri

arasında etkileşim gerektirir. Grubun amaçları açıkça belirtildikten sonra başarı için gerekli

yolların seçilip uygulanması için yönetsel sorunlar planlanmalı aynı zamanda grup üyeleri

grup bilinciyle motive edilmeli ve iç çatışmaları ortadan kaldıracak bir başarı değerlendirme

sistemi kurulmalıdır. Gruplar belirli aşamaları geçerek olgunlaşırlar. Bu aşamalar en yaygın

şekilde şöyle sıralanabilir:

Kuruluş Aşaması(Forming) Karışıklık ya da Karmaşa Aşaması(Storming) Biçimlenme Aşaması(Norming) Başarma Aşaması(Performing) Dağılma Aşaması(Adjouring)

1.20. 7.3) Öğrenme

Öğrenme 3 kademede incelenebilir. Bunlar, kişisel düzeyde, grup düzeyinde ve

organizasyon düzeyindedir. Şimdi bunları ayrı ayrı kısaca incelersek;

16

Kişisel Düzeyde

Kişisel düzeyde öğrenme, bir insanın çevresinde birikmiş veya yeni bilgilere, sezgilerini

veya bilişsel süreçleri kullanarak ulaşması, bunları algılayıp anlaması, yorumlaması,

bunlardan tecrübe edinmesi ve ulaştığı sonuçlara göre davranışlarını ayarlaması sürecini ifade

eder. Organizasyon adına sezgileri ve yorumları yapan kişilerdir.

Grup Düzeyinde

Grup düzeyinde kişisel düzeyde “öğrenilmiş olan” kişilerin, öğrendiklerini grupla

paylaşmaları, birlikte yorumlamaları ve grup anlayışına ulaşmaları ifade edilmektedir. Grup

düzeyinde öğrenmeyi sağlayan, kişilerin “haberleşme sürecini” kullanmalarıdır. Motivasyon,

iletişimin dayandığı “ortak dil”, farklılıkların ortaya çıkmasının ortaya koyabileceği

”çatışmalar”ı çözümleme arzusu grup düzeyinde öğrenmeyi etkiler.

Organizasyon Düzeyinde

Organizasyon düzeyinde öğrenme, grup düzeyinde ulaşılan ortak değer ve anlayışların,

organizasyonun bütünü için geçerli sistem, yöntem, prosedür, beklenen davranış kalıpları ve

her isteyenin kolayca ulaşabileceği ortak veri tabanlarına dönüştürülmesi olayıdır. Örgütlerde

bireyi güçlendirmek; bireylerin önündeki engelleri ortadan kaldırmak, kendi kapasitelerinin

farkına varmalarını sağlayacak fırsatlar yaratmak ve en önemlisi de gelişme ve öğrenmeyi

teşvik etmekle mümkün olabilir.

Öğrenen Organizasyonların Özellikleri:

Öğrenen organizasyonları diğerlerinden ayıran temel özellikleri sıralayacak olursak; Öğrenme bir kültür olarak, müşteri ve tedarikçi ve diğer ortakları içerecek şekilde

genişletilmiştir. Tüm çalışanların potansiyellerini geliştirmeleri ve öğrenmeleri teşvik edilir. Problem çözmede sistematik yöntemler benimsenir. Sürekli bir dönüşüm süreci ve bu süreç içinde kendini geliştiren ve yenileyen yapı esas

alınmıştır. Yeniliklere açık olmaya ve yeni fikirlerin uygulanmasına önem verilir. Bilgi örgütün tümüne ve hızlı bir şekilde yayılır. Öğrenme hem örgütün geçmişinden hem de diğerlerinin geçmiş uygulama ve

deneyimlerinden gerçekleşir. Güçlendirme ve grup çalışması ile yaratıcılık ve kalite hedeflenir.

17

Öğrenme her yerde gerçekleştirilir ve ödüllendirilir. Öğrenme sürekli ve sistematiktir. Öğrenme teknik becerilerin kazanılması yanında davranışsal becerileri de kapsar.

1.21. 7.4) Yaratıcı Bir Örgüt Ortamı Oluşturma Stratejisi

Güçlendirme stratejilerinden biri de yaratıcı bir örgüt oluşturmaktır. Yaratıcılık yeni

fikirlerin ortaya konmasıdır. Bir örgütte çalışanların kendilerini tam anlamıyla işe vermelerini

sağlamanın en önemli yöntemlerinden biri onlara kendi işlerini geliştirmeleri için fırsat

vermekten geçer.

Örgütler yaşamak ve gelişmek için yaratıcı yetenekleri bünyesine almalı ve onlardan yeterli

oranda yararlanmayı bilmelidir. Yaratıcılık fikir geliştirme ve uygulamanın yanında, belirli

üretim teknik ve araçlarından daha iyi yararlanma yöntemlerinin geliştirilmesi ve yeni

tasarımların ortaya konması şeklinde de olabilir. Yaratıcı olabilmek için çalışanlar normaldeki

çalışmalarından daha fazla beyin gücü harcamak durumdadırlar.

7.4.1) Yaratıcı Bir Örgüt Ortamının Temel Özellikleri

Bentley yaratıcı bir örgüt ortamının özelliklerini aşağıdaki gibi sıralamıştır:

Açık fikirliliğe önem vermek: Bir ortamda açık fikirliliğe önem veriliyorsa, yaratıcılığa da

önem veriliyor diyebiliriz.

Sezgi yeteneğini geliştirmek: Çalışanların toplam algısı bir örgütün algısını belirler.

Dolayısıyla çalışanların sezgileri güçlüyse örgüt içinde olan gelişmelerin farkında olurlar.

Çalışanların bu sezgilerinin örgüt içinde yer bulabilmesiyle katılımcı bir atmosfer oluşur.

Eşitliği korumak: Çalışanların fikirlerine eşit mesafede olunmalı ve insanların önerilerine

önyargısız yaklaşılmalıdır.

Fikirleri geliştirmek: Örgütte fikirlerin özgürce ifadesi teşvik edilmeli, yeni fikirlerin

uygulamaya konması ödüllendirmeye tabi olmalıdır.

Cesaretlendirmek: Yaratıcı bir örgüt ortamının temel özelliklerinden biri çalışanların yaratıcı

düşünmeleri ve farklılık konusunda cesaretlendirilmeleridir.

18

Açıklayıcı olmak: Yaratıcı bir örgüt ortamı için iletişim son derece önemlidir. Yapılması

gerekenlerin açıkça belirtildiği ve yerinde eleştirilerin yapıldığı bir örgüt yapısı örgütün

başarısını arttırır.

7.4.2) Yaratıcılığın Önündeki Engeller

Bireysel Engeller: Bireysel engeller geçmişte kazanılan tutum ve davranışlardan kaynaklanan engellerdir. Bu engellerden kurtulmak için çalışanların şartlandıkları duygu ve davranışlardan kurtulmaları gerekir. Bu duygu ve davranışlardan bazıları kendine güvensizlik, mükemmeliyetçilik, hata yapma ve eleştirilme korkusu, engellerden korkma, çalışırken sabır ve yoğunlaşma güçlüğü, kimlik duygusundan doğan savunma mekanizmalarıdır.

Örgütsel Engeller: Yaratıcılığın önündeki engellerden biri de örgütsel engellerdir. Bunlar değişime taraf olmayan yönetim, üst kademedekilerin astlarına güvensizliği ve kurulu düzene bağlılıktır. Bürokratik, baskıcı ve hiyerarşi ile donatılmış örgütlerde bireyler yaratıcı olsalar bile bunu işlerine yansıtmazlar.

Toplumsal Engeller: Bazı toplumlar yaratıcılık konusunda örf ve adetleriyle sınırlandırılmıştır. Burada toplumdan aykırı olmak değersiz bir davranış olarak görülüyorsa o toplumda yaratıcılığa karşı toplumdan kaynaklanan engeller var diyebiliriz.

Sonuç olarak çalışanlarını güçlendirme isteyen örgütler yaratıcı ortamları oluşturmalı ve

stratejilerini buna göre belirlemelidirler

8)PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN UYGULAMA NEDENLERİ Drucker, modern örgüt içerisinde bilgi uzmanlıklarının oluşması nedeniyle ast-üst vb.

hiyerarşik düzeyler yerine meslektaşlık ve takım çalışmaları oluşmaya başladığını ve bu

durumun personeli güçlendirme kullanımını zorunlu bir hale getirdiği belirtmektedir.

Güçlendirmeyi seçen örgüt üyelerinden oluşan bir ortamda zaman ve kişisel çabalar aynı

amaca odaklanacağı için örgütsel başarı ihtimali artacaktır. Böylece, kişisel bağlılık ve

sonuçlara sahip çıkma da gerçekleşecektir. Güçlendirmenin amacı, örgütün misyonu, vizyonu

ve stratejileri çerçevesinde kişisel başarıyı sağlamaktır. Ayrıca örgüt ortamı, hareketlerde

serbestlik, sorumluluk (personelin kendi davranışlarının sonuçlarını kişisel olarak kabul

etmesi) ve işbirliği (diğerlerinin ve kendinin başarı sürecine aynı şekilde katılması) ile

desteklenmelidir.

19

Günümüzde örgütlerin özellikle personeli güçlendirme uygulamalarına yönelmelerinin

başlıca nedenleri şu şekilde sıralanabilir:

-İş ortamının küresel hale gelmesi ve bunun getirdiği artan rekabet, sürekli ve hızlı bir

biçimde değişen dış çevre,

-Personelin eğitim düzeyinin artmasına paralel olarak beklentilerinin ve ihtiyaçlarının

artması,

-Küresel iş ortamının doğal bir sonucu olan artan rekabet nedeniyle, örgütlerin müşterilerine

daha hızlı, onların istediği şekilde, yerde ve zamanda cevap verme zorunluluğunun artması,

-Bilgi ve insan unsurunun örgütün rekabetçi bir üstünlüğe sahip olmasını belirleyen önemli

faktörler arasında görülmesi,

-Klasik örgütlerde hiyerarşiye dayanan komuta-denetim anlayışının giderek mevcut

koşullara cevap verememesi nedeniyle zayıflaması,

-Enformasyon teknolojisindeki ilerlemeler.

Günümüzde örgütlerin başarısında personel güçlendirme uygulamalarının önemli

faktörlerden biri olduğu tartışılmazdır. Bu bakımdan örgütün gücünün de personel

güçlendirme sonucu ortaya çıkacak sinerji ile artması kaçınılmaz olacaktır. Güçlendirme

sonucunda çalışanlar işleri ile ilgili otokontrole sahip olacaklarından daha başarılı sonuçlar

alacaklardır. Örgütlerde bireylere güçsüzlük hissi veren faktörler (dolayısıyla personel

güçlendirme nedenleri)aşağıdaki gibi gruplandırılmıştır:

1.22. 8.1) Örgütsel Etmenler

Belirli örgütsel değişimler, transferler, riskli giri- şimler, aşırı rekabet baskıları, bürokratik

ortamlar, düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri, aşırı merkezileştirilmiş şirket

kaynakları.

1.23. 8.2) Yönetici Tarzı

20

Otoriter (Yüksek Kontrol), olumsuzluk (Hatalar üzerinde odaklanma), davranış ve sonuçlar

üzerinde nedensiz davranışlar, ödüllendirme sistemleri, düzensizlik (keyfi ödüllendirmeler),

rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü, yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü.

1.24. 8.3) İş Tasarımı

Rol belirsizliği, teknik destek ve eğitim eksikliği, gerçekçi olmayan hedefler, uygun otorite

eksikliği, düşük iş çeşitliliği, iş performansı ile yakın ilişkisi olan kararlara, etkinliklere ve

toplantılara düşük katılım, uygun/gerekli kaynakların eksikliği, çok fazla kurallar ve

yönetmelikler, rutin işlerin fazlalığı, düşük ilerleme fırsatları, anlamsız hedefler/görevler, üst

yönetim ile Güçlendirme, yeterli eğitim ve coaching ile çalışanların işi kendi baş- larına idare

etmelerine yardımcı olmaktadır.

Güçlendirme, çalışanların performanslarını kendilerinin değerlendirmesi ve oto-kontrol

içeren rol modelleri benimsetilmesidir.

— Güçlendirme, sosyal güç ve inandırma için ikna edici bir araç olarak kullanılmaktadır.

— Güçlendirme rol tanımıyla ilgili stres ve kaygıların azaltılmasını sağ- lamayı amaçlar,

görev paylaşımı ve güveni geliştirir. Personel güçlendirme, rekabet avantajı elde edebilmek

için örgütler için bir yönetim aracıdır. Özellikle hizmet sektöründe müşteri ihtiyaçlarının

çözümünde önem kazanmaktadır. Personel güçlendirmenin etkin bir şekilde kullanılması

örgütsel amaçlara ulaşmayı kolaylaştıracaktır.

9) PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN TEMEL UNSURLARI Bazı yazarlar, güçlendirmenin başarılı olması için bir arada bulunması gereken unsurları

şöyle sıralamaktadırlar: Bilgi paylaşımı, aşağıdan yukarıya doğru problem çözme, görev

bağımsızlığı, tutum geliştirme.

Bir başka kaynakta da personel güçlendirmenin temel unsurları şöyle sıralanmaktadır:

Personel güçlendirme için, her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır. Güçlü bir

çift yönlü iletişim kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir. Uygulama grupları

oluşturulmalıdır. Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi

21

kurulmalıdır. Güvenilir çalışanların desteği gereklidir. Çalışan ilişkilerinde liderlik takı- mına

ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.

Diğer bir kaynakta, güçlendirme için pek çok koşulun gerekli olduğuna değinilmekle

birlikte, başlıca dört tanesi üzerinde odaklanılmıştır. Bunlar; katılım, yenilik, bilgiye

ulaşılabilirlik ve sorumluluktur.

Personeli güçlendirmek için örgütler bir takım gereklilikleri yerine getirmek zorundadır.

Bunlar şu şekilde özetlenebilir:

1.25. 9.1) Personelin Katılımı

Bilgi ve hizmet üretimine katılmanın yanında kararlara katılım personel için önemlidir.

Komuta ve kontrole dayalı bir örgüt yapısı yerine her zaman ve her düzeyde tüm personelin

katılımına olanak veren bir örgüt yapısı personel güçlendirmeyi kolaylaştıracaktır. Katılımcı

bir örgüt iklimi, personelde yaratıcılık, yenilikçilik ve girişimcilik gibi özelliklerin ortaya

çıkmasına yard

22

İçindekilerİÇİNDEKİLER ....................................................................................................................... 1 

PERSONEL GÜÇLENDİRME .............................................................................................. 3 

PERSONEL GÜÇLENDİRME NEDENLERİ ....................................................................... 3 

PERSONEL GÜÇLENDİRME İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR ................................. 3 

1.1.  3.1) Yetki Devri ve Personel Güçlendirme _______________________________ 4 

1.2.  3.2) Yönetime Katılma ve Personel Güçlendirme __________________________ 4 

1.3.  3.3) Motivasyon ve Personel Güçlendirme _______________________________ 5 

1.4.  3.4) İş Zenginleştirme ve Personel Güçlendirme ___________________________ 6 

4)BİREY GÜÇLENDİRME ARAÇ VE AŞAMALARI ........................................................ 7 

1.5.  4.1) Yönlendirme ___________________________________________________ 7 

1.6.  4.2) Bilgi __________________________________________________________ 7 

1.7.  4.3) Kaynaklar _____________________________________________________ 7 

1.8.  4.4) Destek ________________________________________________________ 8 

GÜÇLENDİRMENİN UYGULAMA SORUNLARI ............................................................ 8 

1.9.  5.1) Organizasyonel Faktörler _________________________________________ 9 

1.10. 9 

1.11.  5.2) Yönetici Tarzı __________________________________________________ 9 

1.12.  5.3) Ödüllendirme Sistemleri __________________________________________ 9 

1.13.  5.4) İş Tasarımı _____________________________________________________ 9 

GÜÇLENDİRME UNSURLARI .......................................................................................... 10 

1.14.  6.1) Organizasyon Unsurları __________________________________________ 11 

1.15.  6.2) Güçlendirilecek Personel Unsuru __________________________________ 11 

1.16. 11 

1.17.  6.3) Yönetici Unsuru _______________________________________________ 12 

PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN STRATEJELERİ ........................................................ 12 

1.18.  7.1) Geri Besleme Stratejileri _________________________________________ 13 

1.19.  7.2) Grup Kurma ve Geliştirme Stratejisi ________________________________ 14 

23

1.20.  7.3) Öğrenme _____________________________________________________ 15 

1.21.  7.4) Yaratıcı Bir Örgüt Ortamı Oluşturma Stratejisi _______________________ 17 

8)PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN UYGULAMA NEDENLERİ .................................. 18 

1.22.  8.1) Örgütsel Etmenler ______________________________________________ 19 

1.23.  8.2) Yönetici Tarzı _________________________________________________ 19 

1.24.  8.3) İş Tasarımı ____________________________________________________ 20 

9) PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN TEMEL UNSURLARI .......................................... 20 

1.25.  9.1) Personelin Katılımı _____________________________________________ 21 

1.26.  9.2) Yenilikçilik Anlayışı ____________________________________________ 24 

1.27.  9.3) Bilgiye Zamanında Erişim _______________________________________ 24 

1.28.  9.4) Yetki ve Sorumluluk ____________________________________________ 24 

1.29.  9.5) Bilgi ve Beceri _________________________________________________ 24 

1.30.  9.6) Kendine Güven ve Saygı Duyma __________________________________ 25 

1.31.  9.7) Performans Değerlendirme ve Ödüllendirme _________________________ 25 

1.32.  9.8) Örgütsel Kaynakların Sağlanması __________________________________ 25 

1.33.  9.9) Üst Yönetimin Desteği __________________________________________ 25 

10) SONUÇ ........................................................................................................................... 25 

Örnek: ................................................................................................................................... 27 

1.34.  Kurabiye _________________________________________________________ 27 

1.35.  Portakal __________________________________________________________ 27 

1.36. 27 

24

ımcı olacaktır. Bu özellikler sayesinde personel örgütün etkinliğine ve verimliliğine katkıda

bulunacak ve rekabetçi bir çalışma ortamında örgütün ayakta kalmasına olanak verecektir.

1.26. 9.2) Yenilikçilik Anlayışı

Yenilik kavramının boyutları; yaratıcılık, değişim, gelişme, risk alma, serbestlik, esneklik

ve girişimciliktir. Güçlendirme, yenilik yapmanın teşvik edildiği ortamlarda daha kolay bir

şekilde gerçekleştirilmektedir. Örgütler-de yeniliklerin büyük bir kısmının iş basındaki

personel tarafından yapıldığı görülmektedir.

1.27. 9.3) Bilgiye Zamanında Erişim

Hiyerarşik örgüt yapılarında bilgi, üst kademelerin kontrolünde olup alt kademelere kadar

ulaşması üst kademelerin onayına bağlıdır. Günümüz rekabet ortamında müşteri

beklentilerinin hızlı bir şekilde karşılanması gereği bilginin her kademede kolayca ulaşılabilir

bir halde olmasını gerektirmektedir. Personel güçlendirmenin başarılı olabilmesi için bilginin

örgüt içerisinde üst kademe ve güçlendirilecek personel arasında paylaşılması gerekmektedir.

Bu nedenle de personeli güçlendirme uygulamalarının başarısının ilk koşulu, bilgi

paylaşımına olanak sağlayan bir enformasyon sisteminin tasarımı ve yürürlüğe konulmasıdır.

1.28. 9.4) Yetki ve Sorumluluk

Her kademeye işleri yaparken yetki verilmesi herkesin her istediğini istediği gibi yapması

anlamına gelmez. Personelde sorumluluk duygusunun artırılması diğer personele karsı

sorumlu davranmak, olumlu bir yaklaşıma sahip olmak, istenilen sonuçları gerçekleştirmek,

kendi itibarını sürdürmek ve yapabileceğinin en iyisini yapması çerçevesinde düşünülebilir.

Personele yetki ve sorumluluk vermenin asıl amacı personelin yönetim süreçlerine katılımını

sağlamaktır.

1.29. 9.5) Bilgi ve Beceri

Her kademeye işleri yaparken yetki verilmesi herkesin her istediğini istediği gibi yapması

anlamına gelmez. Personelde sorumluluk duygusunun artırılması diğer personele karsı

sorumlu davranmak, olumlu bir yaklaşıma sahip olmak, istenilen sonuçları gerçekleştirmek,

kendi itibarını sürdürmek ve yapabileceğinin en iyisini yapması çerçevesinde düşünülebilir.

25

Personele yetki ve sorumluluk vermenin asıl amacı personelin yönetim süreçlerine katılımını

sağlamaktır.

1.30. 9.6) Kendine Güven ve Saygı Duyma

Kendine saygı ve güveni geliştirme ilişkiler bakımından temel bir eşitlik gerektirir. Bu,

örgüt içindeki pozisyona ya da bilgiye dayalı bir eşitlik demek değildir, personelin

yetiştirilmesine dayalı bir eşitliktir. Yetki ve sorumluluğu yayarken kimin hangi alanda

yetiştirileceğine karar verirken, gelişmiş iletişim ağları sağlarken; gücün yayılmasının

ötesinde cesaretlendirme, kendine saygı ve güven duyma duygusunun yaratılması

gerekmektedir.

1.31. 9.7) Performans Değerlendirme ve Ödüllendirme

Güçlendirilmiş personelle ilgili performans değerlendirmede, personelin performansı

hakkında kendisine geri bildirim yapılması ve etkin bir biçimde personelin hak ettiği ödülleri

sağlayan bir ödüllendirme sisteminin kurulması gerekmektedir.

1.32. 9.8) Örgütsel Kaynakların Sağlanması

Güçlendirilmiş olan personelin işlerini etkin bir biçimde yapmalarına olanak verecek olan,

para, araç, gereç vb. her türlü örgütsel kaynağın personele gerektiği zaman ve yerde temin

edilmesi ve personelin kendini daha da gerçekleştirebilmesi için gerekli olan bir eğitim

ortamının oluşturulması da personel güçlendirme uygulamalarının başarısı için

gerekmektedir.

1.33. 9.9) Üst Yönetimin Desteği

Personeli güçlendirme uygulamasının başarısını etkileyen diğer bir koşul üst yönetimin

desteğidir. Personel güçlendirme uygulamasının başarı, üst yönetimin bu uygulamanın

gerekliliğine inanmasına ve personeli bu yönde desteklemesine bağlıdır.

10) SONUÇ Uluslararası rekabet, küreselleşme ve müşteri beklentilerindeki değişim gibi birçok

gelişme; örgütler için insan kaynaklarının önemini giderek artırmaktadır. Bu gelişmeler

26

karşısında örgütler, çalışanlarını güçlü kılmanın yollarını aramakta; bu sayede onların örgüt

içi girişimcilik ve yaratıcılığından yararlanmaya çalışmaktadırlar. Bu noktada personel

güçlendirme kavramı, modern yönetim ve örgüt uygulamaları arasında en fazla ilgi toplayan

kavramlardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerek akademisyenler gerekse uygulayıcılar

tarafından ilgiyle karşılanmasına rağmen güçlendirme kavramının henüz net olarak

tanımlanamadığı ve çeşitli açılardan kavram kargaşasının (yetki devri, katılım, motivasyon ve

iş zenginleştirme gibi kavramlarla) yaşandığı görülmektedir.

Artan rekabet ve hızla değişen çevresel şartlar örgütleri ve dolayısıyla da yöneticilerini

önemli fırsat ve tehditlerle karşı karşıya bırakmaktadır. Örgütler ne kadar başarılı ve hazırlıklı

olurlarsa olsunlar, yönetim yaklaşımlarında ortaya çıkan beklenmeyen bir gelişme bütün

dengeleri değiştire-bilmektedir. Dahası örgüt yöneticileri daha önemli sorunlarla uğraşırken,

çalışanların görevleri başında karşılaştıkları sorunları ya da örgütü geliştirmek için

üretebilecekleri yeni fikirleri ve değerlendirebilecekleri fırsatları takip edememektedirler.

Dolayısıyla, dünyada birçok örgüt artık çalışanlarını güçlendirme gereğinin bilincine vararak

bir takım çalışmalar yapmaya başlamıştır. Son yıllarda güçlendirmeye yönelik çalışmalardaki

artışın asıl sebebi, hızla değişen piyasa koşullarına uyum sağlayabilmek ve rekabet avantajı

elde etmek isteğidir. Bu istek, iş ile ilgili kararlar alma ve bu kararları uygulama görevinin

çalışanlara kaydırılmasıyla, yani personel güçlendirme ile gerçekleşmektedir. Böylece

çalışanların özgüvenleri ve örgüte bağlılıkları artmakta, bu da bireysel performansa,

dolayısıyla da örgütsel sonuçlara yansımaktadır. Öte yandan işle ilgili karşılaşılan sorunların

çalı- şanlarca kısa sürede çözüme kavuşturulması, yöneticilerin daha önemli faaliyetlere

zaman ayırmalarına olanak sağlamaktadır.

Pek çok bilim adamı ve yönetici, örgütlere rekabet avantajı sağlayan en önemli faktörün

çalışanlar olduğunu ve başarıya ulaşmada çalışanların katı- lımlarının sağlanmasının

gerekliliği konusunda hemfikirdirler. Küresel rekabet ve değişim, risk alabilen, inisiyatif

kullanabilen ve yaratıcılıkları gelişmiş çalışanları gerekli kılmaktadır. Personel güçlendirme,

bu faydalarından dolayı oldukça önemlidir ve örgüt kültürüne bu yaklaşım yerleştirilmeye

çalışılmalıdır. Güçlendirme yaklaşımı yönetim literatürüne 1980’lerden bu yana girmiş

bulunmaktadır. Güçlendirmede temel felsefe, çalışanların yardımlaşma, paylaşma, karar

verme güçlerinin ve yetkilerinin arttırılması- dır. Bunun sonucunda da çalışanların örgüte

bağlılıkları sağlanacak, örgüt içindeki etkinlik ve verimlilikleri artacaktır.

27

Örnek: İki farklı organizasyon yapısının var olabileceği kuşkusuz ortadır. Bir organizasyon yapısında personel güçlendirme çok kolay uygulanırken bir diğerinde ise güçlüklerle karşılaşmakta hatta hiç uygulanamamaktadır ve işletmenin kar yerine zarar etmesine yol açabilmektedir. Bir örnek vermek gerekirse; Peter Grazier isminde bir entelektüel, iki farklı yere müşteri olarak gitmiş ve uygulamaların farklılıklarını makaleye dökmüş:

1.34. Kurabiye

1997’nin ilkbaharında Pensilvanya Devon’da Fresh Filed adında bir bakkaliyeye gittim, aslında bu dükkân evimden yarım saat uzaklıktaydı fakat taze yiyecekler sattıklarını arkadaşlarımdan duymuştum, bu yüzden biraz ilgimi çekmiş ve beni 30 dakika öteden buraya getirmişti. Her neyse dükkâna yavaş adımlarla girdim ve dolaşmaya başladım, gözlerim kurabiye bölümünde dolaşıyordu ancak gerçekten bir şey almak istemiyordum. Ama denemek için de taze ve sağlıklı görünenlerden bir tanesini deneyebilir miyim diye orada çalışan genç bir adama sordum. Adam bana gayet nazikçe ve sabır göstererek serviste bulundu ki ben gerçekten de bir şey almak istemediğimi hareketlerimle belli ediyordum. Bana istediğim kurabiyelerden birkaç tane tadına bakmam için ikramda bulundu ve birden kurabiyelerin arkasında bulunan güzel görünüşlü ve pahalı olduğu belli çikolatalardan önerdi ve çok lezzetli olduklarını söyledi. Ben elbette ki reddettim. Ama o bir daha önerdi ve bir daha önerdi, o çikolatalardan denemeyi ne kadar çok istediğimi bilemezsiniz. Her şeye rağmen tatmış olduğum kurabiyeleri satın aldım ve içimde garip bir hisle dükkânı terk ettim ve evime döndüm. Eve dönüp de kurabiyelerimin bulunduğu paketi açtığımda paketin içinden iki tane de çikolata çıktı. Ne kadar şaşırdığımı anlatamam, genç adam ben fark etmeden paketimin içine iki tane çikolata koymuştu. Ve ben artık bu gün Fresh Field’in düzenli müşterilerinden biriyim. Fakat hemen fark ettiğim şey şuydu ki; Bu şirket bir personel güçlendirme kültürünü benimsemiş ve uygulamaya koymuştu. Çalışanlarına bağımsızca karar verme hakkını tanımış ve müşterilerini memnun etmeyi sağlamışlardı.

1.35. Portakal

1.36.

Evime yakın bir dükkân daha var. Fresh Field’ a gitmeye vaktim olmadığı zamanlarda alış verişimi buradan yapıyorum. Buranın ürünleri biraz daha gelenekçi ama gene de servisleri güzel. Son birkaç aydır her nedense bu dükkândan portakal almakta zorluk çekiyordum. Çoğu zaman portakal sepetinin üzerindeki fiyat yanlış oluyordu genellikle de çok yüksek bir fiyat oluyordu. Bu fiyat yanlışlığını düzeltmek bazen arkamda müşteriler olduğu için biraz utandırıcı bir hal alıyordu. Çalışanları uyarmama rağmen problem hala devam ediyordu. Birkaç gece önce oraya gittiğimde gene aynı problemle karşılaştım ve çalışanları fiyat sorunu konusunda uyardım. Beni gayet iyi karşıladılar ve problemi çözmek için beraber çalıştık. En sonunda problem yöneticilerden birine geldi ve fiyat hakkında bir telefon konuşması yapıldı. Yönetici Başka bir

28

dükkânla telefon görüşmesi yaparken ben de çalışanlardan biriyle konuşuyordum. Çalışan portakalın fiyatının çok yüksek olduğunu ve bu hata yüzünden de satılmadığını söyledi. Ben de ona acaba sen tek başına değiştirebilir misin diye sordum, bana olumsuz yanıt verdi ve yapamayacağını söyledi. Ve aynı zamanda çalışan portakalların yanlış fiyatlandırma sonucu satılamaması ile çürüyeceğini ve daha sonra kendisin onları çöpe atacağının da farkındaydı. Böyle basit bir problemi bile düzeltememesi onun kendi departmanın hüsranının delilinden başka bir şey değil. Bu iki farklı hikâyenin örnek verilme nedeni organizasyon içerisinde müşteri isteklerini karşılama ve organizasyonun karlılığını sağlama açısından personel güçlendirmenin öneminin anlaşılmasıdır. İki güzel dükkân fakat farklı iki yönetim biçimi sundum sizlerin önüne. Müşteriye iki adet pahalı çikolata verme kararı çok da anlamlı bir karar olmayabilir belki, ancak bu karar işletme ile müşteri arasındaki ilişkiyi olumlu etkileyecek kadar da önemli bir karardır. Görüldüğü gibi iki farklı olaydan çıkarılan ders gerçekten manidardır. Dolayısı ile anlaşılacağı üzere müşteri ilişkilerinde personel güçlendirme büyük önem taşımaktadır. Müşteriyle doğrudan ilişkide bulunan personelin anlık kararlar verebilmesi için şirketin misyonu ve hedefleri doğrultusunda belli bir otonomiye sahip olması gerekmektedir. Tabii ki bu otonomi sonsuz olamaz, belli bir prosedür ve kurallar ile kısıtlanmalıdır. Örneğin, müşteri beklentilerinin nereye kadar aşılabileceğiyle ilgili bir sınır konulabilir. Ancak bu sınırlar açık ve tartışmasız olmalıdır, aksi takdirde çalışanın sınırları belirsizleşir, ne yapacağını bilemez ve otonomi de yürümez. Çalışanlar, tek başlarına etkili karar verebilme becerileri üzerine eğitilerek eğitim aracılığıyla da personel güçlendirmesi gerçekleştirilebilir. Çok yönlü bir eğitim işe çalışanların hareketlerinden sorumlu oldukları bir otonomi de sağlanabilir.

İşletme sahipleri ve yöneticiler işletmenin personel güçlendirme sürecinde, onun başarısını geliştirme ve görme noktasındaki fırsatlara dikkat etmelidirler. Eğer işletme sahipleri ve yöneticiler gerçekten personel güçlendirmeyi destekliyorsa takım üyeleri ve takımın departman müdürlerini göz ardı edemezler. Bu yüzden yöneticilerin takımın tavsiyelerini değerlendirmeleri gerekir. Personel güçlendirme sürecinde yöneticilerin temel bazı noktaları anlamaları için şunları takip etmeleri gerekmektedir.

1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.

2. Personel güçlendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı bir ortam yaratılmalıdır.

3. Yöneticilerin personel güçlendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir. Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı sağlamalıdır.

29

4. Bütün organizasyon işletmenin personel güçlendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.

5. Personel güçlendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin sorumlulukları onaylanmalıdır.

6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.

7. Personel güçlendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.

Dolayısıyla personel güçlendirme süreci, birlikte çalışma, paylaşma ve yardımlaşma yoluyla gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temel taşı güvendir. Güven olmadığı sürece personel güçlendirme söz konusu olamaz. Güçlü bir güven duygusu hemen kurulamaz, fakat organizasyonun geliştirilmesi yönünde basit bir şekilde kurulabilir. Güven bir çıktı olarak ele alınmalıdır. “Yetkilendirildiniz, şu anda sen bir yönlendiricisin, hepimiz sana güveniyoruz “ gibi sözler söylemek aslında hiçbir şeydir. Çünkü güven bu tür sözlerle sağlanamaz. Güven, organizasyon çok iyi dizayn edildiğinde ve işletmeye yayıldığında, işletmeyi tedricen geliştiren bir çıktıdır. Kısacası güven, organizasyonda belirli bir süreç içinde sağlanır). Bu nedenle personel güçlendirme her şeyden önce kendine güvenen liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Personel güçlendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle desteklenmelidir. Bunun yanında aktif (etkili) bir ödüllendirme sistemi de personel güçlendirmeyi destekler. Bu nedenle personel güçlendirmenin uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken hususlar kısaca;

1-Müşteri gereksinimleri için işg örenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.

2-İş görenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.

3-Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve iş görenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu bakış açısı personel güçlendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.

4-İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması, işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar iş görenler tarafından ölçülmelidir.

30

KAYNAKÇA

Prof. Dr. Tamer KOÇEL, İŞLETME YÖNETİCİLİĞİ,2001, BETA YAYINEVİ

Prof. Dr. İsmet BARUTÇUGİL, STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ, 2004, KARİYER DEVELOPER YAYIN EVİ

Prof. Dr. Tamer BOLAT, Prof. Dr. Oya AYTEMİZ, Doç. Dr. Oya İNCİ

BOLAT, Yrd. Doç. Dr. Barış ERDEM, YÖNETİM VE ORGANİZASYON

BETA YAYIN EVİ

31

http://www.e-dusbed.com/Makaleler/1309421669_5-

AYHAN%20KARAKA%C5%9E.pdf

http://fatmakapilar.blogcu.com/personel-guclendirme-empowerment-

nedir/7249065

http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/viewFile/324/314

http://dergi.kmu.edu.tr/userfiles/file/haziran2007/23.pdf

http://iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi29/sdogan.pdf?ref=.net