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Taller Grupo Agrícola 16 de junio de 2016
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Objetivo del proyecto
Objetivo: Identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de
las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas.
Se busca llegar a un abanico de estrategias que se resumen en tres niveles: estrategias de las organizaciones colectivas, políticas públicas y acciones público-privadas.
Público objetivo: Organizaciones colectivas con potencialidades de desarrollo competitivo empresarial (consolidadas).
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Instituciones participantes
► Buen trabajo y acumulación inter-institucional
► acuerdo en el objetivo del proyecto
► aportes fundamentales respecto a las decisiones necesarias para acompañar el proceso
► conformación de una mesa de trabajo y acuerdos entre instituciones
Plataforma para el análisis, el diseño y la implementación de
acciones destinadas al desarrollo competitivo de las
organizaciones colectivas de Uruguay.
OPYPA - CAF - INACOOP - IICA - DGDR –
FIDA Mercosur - CNFR - CUDECOOP
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Etapas del Proyecto Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Feb 2015 – oct2015 Marzo 2016– marzo 2017 Ene 2016 –
Identificación de:
(i) casos internacionales y
nacionales de referencia de
cambios adaptativos
(ii) lineamientos de políticas de
acción pública y estrategias
privadas para el desarrollo
competitivo de las
organizaciones colectivas
(ii) Lineamientos metodológicos
para etapa II.
Workshop/s con organizaciones
colectivas para identificar
restricciones/obstáculos y
oportunidades de negocios y
mejora competitiva.
Establecer método de trabajo
entre organizaciones colectivas
para el desarrollo de estrategias
para sortear obstáculos y
aprovechar oportunidades de
agregado de valor
Formación y
capacitación de
directivos, cargos
gerenciales, y
referentes de
organizaciones
colectivas.
Actividades y apoyos
para implementar
estrategias
identificadas.
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Articulación interinstitucional, definición «organizaciones colectivas»
Consultoría Dr. Fabio Chaddad: trabajo con ET, gira, informe final
Emergentes de la Etapa I:
Diagnóstico de las organizaciones colectivas en Uruguay
Pequeñas, crecen con reducción de márgenes, no generan
flujo de efectivo para invertir, perdiendo relevancia, objetivo
principal “defensivo”.
Lineamientos de políticas de acción pública y privada, para
revertir la tendencia de las cooperativas de perder relevancia y
aumentar su cuota de mercado en el sector agropecuario uruguayo.
Resumen de la Etapa I
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¿Qué se plantea para la Etapa II?
• Objetivos de los talleres:
Identificación e implementación de acciones concretas
por parte de las organizaciones colectivas.
• Rol de las Delegaciones: Representación, «resonancia», nexo proyecto con la Organización Colectiva.
Estrategias de las
Organizaciones
Colectivas
Lineamientos para Políticas Públicas
canalizar demandas que surjan del
trabajo en los talleres con las
organizaciones colectivas
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Conformación de los grupos de trabajo
Agrícola (16/6) Ganadero (23/6) Lechero (30/6)
1. CADOL
2. CALMER
3. CARIPLAL
4. COPAGRAN
5. CRADECO
6. SFR CERRO LARGO
7. SFR ORTIZ
8. SOFORUTA
9. SOFOVAL
10.URF
1. CALAI
2. CALIMA
3. CALSAL
4. CARNECREA
5. CLU
6. COPAGRAN
7. CRADECO
8. EL FOGON
9. PROGAN
10.SFR CERRO LARGO
11.SFR ORTIZ
12.URF
1. APL PAYSANDU
2. APL SAN JOSE
3. AUPC
4. CALCAR
5. CALMER
6. COLAVECO
7. COLEME
8. CONAPROLE
9. COPAGRAN
10.SFR COLONIA SUIZA
11.SFR LA CASILLA
12.SOFORUTA
13.SOFOVAL
14.SPL FLORIDA
15.SPL SAN RAMON
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Sostenibilidad del Proyecto
1er Ciclo de Etapa II financiado por:
INACOOP
DGDR
FIDA Mercosur
2do Ciclo de Etapa II : Cofinanciación sucesiva instituciones-organizaciones colectivas
Generar un espacio valorado por las
organizaciones colectivas que perdure en el tiempo
que éstas consideren, buscando fomentar la
competitividad, más allá de proyectos puntuales.
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Como dicen los
brasileños.. hay que
“fazer acontecer” (hagamos que las cosas sucedan)
Mario Mondelli
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Agenda
Horario Actividad
8:30 a 9:00 Acreditaciones
9:00 a 9:15 Apertura Presentación de la actividad
9:15 a 10:30 Cadena Global de Valor - Agrícola Presentación y plenaria
10:30 a 11:30 Competitividad Presentación y plenaria
11:30 a 11:45 Café
11:45 a 13:00
Negocios, oportunidades y desafíos competitivos Trabajo en subgrupos
13:00 a 14:00 Almuerzo
14:00 a 15:00 Exploración de oportunidades de negocios y desafíos comunes Presentación y plenaria
15:00 a 16:00
Mirada organizacional Trabajo por organización colectiva
16:00 a 16:15 Café
16:15 a 17:00 Contraste de primera y segunda parte del taller Hoja de ruta
17:00 Cierre
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Soja – Principales exportadores del mundo 2015
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
Valor Participación Cantidad (millones de USD) (en valor) (miles de toneladas)
Brasil 20.984 41% 54.324
EEUU 18.963 37% 48.231
Argentina 4.270 8% 11.652
Canadá 1.830 4% 4.245
Paraguay 1.594 3% 4.576
Uruguay 1.278 3% 3.460
Resto 2.023 4% 4.485
Mundo 50.943 130.973
ExportadoresExportaciones en 2015
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Soja – Exportaciones de Uruguay 2015
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
Destino Valor exportada en
2015 (miles de USD)
Participación según destino
Cantidad exportada en 2015
(toneladas)
China 624.432 49% 1.689.045
Zona franca* 441.910 35% 1.218.296
Alemania 46.722 4% 128.973
Países Bajos 41.671 3% 114.361
Egipto 29.830 2% 82.620
Resto 93.553 7% 227.153
Total 1.278.118 3.460.448
* Desde zona franca se exporta mayormente a China, lo cual deriva en una participación de China como destino del 73%.
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Soja – Principales 10 empresas exportadoras de Uruguay
2015
Las internacionales Cargill y Louis Dreyfus tuvieron en 2015 el 34% de las
exportaciones totales de soja de Uruguay.
Se destaca la participación de empresas de capitales uruguayos entre las
principales exportadoras.
Fuente: OPYPA en base a URUNET
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Exportadores
Exportaciones mundiales de trigo en 2015
Valor (millones de USD)
Participación en valor
Cantidad (miles de toneladas)
Canadá 6.206 16% 23.553
EEUU 5.577 15% 21.048
Australia 4.372 11% 17.053
Francia 4.260 11% 19.815
Rusia 3.893 10% 20.966
Alemania 2.416 6% 10.768
Resto 11.638 30% 48.945
Mundo 38.362 162.148 Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
* Uruguay se encuentra en
el lugar 29 y exporta:
132 millones de US$
638 mil toneladas
Trigo – Principales exportadores 2015
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Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
Destino Valor exportado
en 2015 (miles de USD)
Participación según destino
Cantidad exportado en 2015
(toneladas)
Zona franca * 59.622 45% 293.884
Brasil 47.932 36% 217.775
Viet Nam 7.581 6% 36.087
Marruecos 4.745 4% 25.148
Tailandia 4.341 3% 22.940
Resto 8.654 7% 41.900
Total 132.875 637.734
* Gran parte de lo
que figura en Zona
Franca se exporta a
Brasil y Tailandia .
Trigo – Exportaciones de Uruguay 2015
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Trigo – Principales 10 empresas exportadoras de
Uruguay 2015
Fuente: OPYPA en base a URUNET
Empresa Peso neto
exportado (miles de toneladas)
Valor exportado (millones de US$)
Participación en
valor (%)
Cargill 143 30 24%
Barraca Erro 87 17 14%
Kilafen 60 12 10%
COPAGRAN 52 11 8%
Cereoil 43 10 8%
Garmet 38 9 7%
Nidera 29 5 4%
Fadisol 26 5 4%
Evera 24 4 3%
Agroterra 18 4 3%
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Principales empresas operadoras de granos a nivel
mundial presentes en Uruguay
Empresa País de
origen
Ventas
globales (miles de
millones de
US$)
Actividades principales en
Uruguay
Presencia en la
región
Cargill EEUU 135
• Acopio y acondicionamiento de
granos
• Logística de cosecha
• Asesoramiento de mercados
• Comercialización
Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia,
Paraguay, Perú,
Venezuela
Bunge Limited Holanda -
Bélgica 61
• Recepción y almacenaje de granos
• Comercialización de granos y
fertilizantes
Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia,
Paraguay, Perú
Louis Dreyfus
Company
(LDC)
Francia 64
• Recepción y almacenaje de granos
(alianzas con plantas de terceros)
• Comercialización de granos,
fertilizantes, agroquímicos y semillas
Argentina, Bolivia,
Chile, Colombia,
Paraguay, Perú
Nidera Holanda 17
• Recepción y almacenaje de granos
• Comercialización de granos,
fertilizantes y semillas
Argentina, Brasil,
Paraguay
Archer Daniels
Midland (ADM) EEUU 62
• Acopio, almacenamiento y
comercialización de granos
Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile, Paraguay
Fuente: OPYPA
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Evolución exportación Soja Uruguay
Principales productos exportados Uruguay
Fuente: Observatorio Oleaginosos Uruguay / Deloitte
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Valor de los insumos
Estructura de costos
Fuente: Observatorio Oleaginosos Uruguay / Deloitte
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Valor Bruto de Producción en Chacra
Fuente: Observatorio Oleaginosos Uruguay / Deloitte
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Agregado de Valor Soja Uruguay 2015
Fuente: Observatorio Oleaginosos Uruguay / Deloitte
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Reflexión conjunta_ Plenario
-¿Dónde cree usted que está el o los puntos críticos determinantes del negocio agrícola?
-¿Dónde ve las principales dificultades o restricciones del negocio desde el punto de vista de las Organizaciones Colectivas?
-¿Qué comentario le merece la inserción posible de Uruguay en dicho negocio?
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Factores determinantes de la competitividad
empresarial:
Niveles de competitividad:
MACRO: política cambiaria, monetaria, fiscal, comercial, etc.
MESO: política sectorial (desarrollo, exportaciones, importaciones), infraestructura específica, etc.
MICRO:
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Micro:
1. GESTIÓN.
Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo
tiempo en el proceso decisión y acción-, finanzas, marketing,
actividades pos venta, capacitación y planificación estratégica.
Calidad, diversidad y renovación de los productos, la flexibilidad y
rapidez de entrega y la racionalización de los costos de producción.
Capacidad de la gerencia (gerencia general, financiera, marketing y
ventas, producción y distribución, etc.)
Diseño de estrategias empresariales
“… la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. La
mayoría de las cooperativas no tienen un proceso de planificación
estratégica formalizada. Este cambio gradual de la defensa al ataque
requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se
adaptan a los cambios en el entorno empresarial.” (Chaddad, 2015)
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Micro:
2. INNOVACIÓN.
Innovación en productos, procesos, organizacional, comercialización.
Gestión de la innovación. Las acciones de innovación constituyen un
elemento central para la competitividad, ya sea para capturar
mercados, para introducir nuevos productos y procesos o para ser más
productivos o para competir en precios.
Integración a redes de cooperación (tecnológicas, de proveedores,
etc.).
“En gran medida cualquier proyecto dedicado a promover el desarrollo
de la acción colectiva tiene la intención de aumentar la eficiencia de un
cierto conjunto de relaciones humanas.” (Chaddad, 2015)
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Micro:
3. RECURSOS HUMANOS.
Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones
de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad,
calificación y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la
tarea central es definir y aplicar principios de organización y
operación de procesos de trabajo que mejoren continuamente la
calidad de los productos y procesos.
“La cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo
relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción
de márgenes. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado
(relevancia) en comparación a la competencia.” (Chaddad, 2015)
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Participación Sistema Cooperativo en PIB
Agropecuario/agroindustrial (2008)
Empresas Cooperativas
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Reflexión conjunta_ Plenario
-¿Dónde cree usted que su Organización Colectiva tiene o puede
tener una ventaja competitiva?
-¿Cómo y con quién se relaciona que le brinda información
relevante para la toma de decisiones comerciales?
-¿Cuál es su diferencial para atraer socios a la Organización
Colectiva?
-¿Cuáles son los principales aspectos que toma en cuenta usted en
la planificación estratégica de su Organización Colectiva?
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Café
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Negocios, oportunidades y desafíos
competitivos_ Trabajo en subgrupos:
Tres personas en cada subgrupo: directivos con directivos, gerentes con
gerentes, técnicos con técnicos.
Aprox. una hora y quince minutos (caminata conjunta, trabajo en sala, o
como gusten), para acordar y entregar respuestas compartidas (anónimas),
según la siguiente consigna:
-¿Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas actuales en las
Organizaciones Colectivas? ¿Son comerciales? ¿tecnológicos? ¿productivas? ¿de
gestión? ¿de recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente.
-¿Cuáles cree usted que son las principales “barreras” a levantar para abordar las
restricciones o problemas mencionados anteriormente? ¿Algunas de esas barreras
se pueden abordar de manera conjunta?
-¿Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas
como para pensar en estrategias conjuntas? ¿Si? ¿No? ¿Porqué?
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Almuerzo
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Negocios, oportunidades y desafíos
competitivos_ Reflexión conjunta_
Plenaria en base a sistematización de
respuestas entregadas por los subgrupos.
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Negocios, oportunidades y desafíos
competitivos_ Trabajo en subgrupos
(sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos): Restricciones o problemas actuales en las Organizaciones Colectivas:
No existió cambio tecnológico que acompasa los cambios del sector (brecha tecnológica por poca capacidad de inversión).
Falta de RRHH y falta de capacitación de RRHH (apuntando a afrontar cambios, a levantar
Roles confusos (gerente toma decisiones que debería tomar el directivo y viceversa). Directivo=productor; directivo=cliente; directivo=dueño.
Falta de recambio generacional
Falta de acceso al capital
Falta fidelidad del productor (se van), problema es como recuperar los clientes que se fueron y nuevos clientes. Feroz competencia con empresa grandes y entre cooperativas.
Falta de comunicación al socio
Lentitud en la toma de decisiones
Poca diferenciación con la competencia, ver el negocio al productor como un “paquete” (con todo incluido: fertilización, servicios, etc.).
Falta proactividad en nuevos emprendimientos.
Restricción en la forma de gestión. En la forma de organización en gestión.
Alto peso de la intermediación, muchos actores intermediarios.
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Barreras a levantar:
Adecuar la estructura de la organización
Profesionalizar el servicio (capacitación para ello?)
Generar escala para competir. Lograr escala que permita ser competitivo
Coordinación para gestionar y articular servicios y comercialización conjunta de la producción
Poder acceder al capital (nuevo instrumentos)
Búsqueda de negocios diferenciados
Liderazgo y cambio cultural. Barrera cultural. Cambio de conducta
RRHH. Incentivo. Renovación.
Poco Marketing. Falta recursos para llevar adelante gestiones importantes.
Relacionamiento institucional (ética y compromiso)
Negocios, oportunidades y desafíos
competitivos_ Trabajo en subgrupos
(sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos):
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Existe confianza entre pares para pensar estrategias conjuntas:
No existe confianza, no existe, hay que charlar, se pueden levantar en el mediano plazo. No existe confianza, falta sinceridad. No existe lo suficiente como para lograr estrategias conjuntas que favorezcan al colectivo.
Existe confianza para abordar las problemáticas comunes y buscar posibles soluciones, pero en el trabajo diario se dificulta lograr una articulación en cosas concretas porque hay una gran competencia y desconfianza
Existe confianza pero no alcanza con la confianza para poder pensar estrategias conjuntas. Cada coop. Tiene su propia estructura y por lo tanto sus propias necesidades que dificultan diagramar una misma política. Sí proyectos conjuntos para zonas específicas. Si existe!.
No es tanto un problema de confianza sino de búsqueda de negocios (diseño de los negocios)
Malas experiencias. Resabios de malas experiencias pasadas, directivos siguen siendo los mismos
Depende de la afinidad de las cooperativas a tratar
Negocios, oportunidades y desafíos
competitivos_ Trabajo en subgrupos
(sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos):
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Informe Etapa I _ Fabio Chaddad Nube de palabras
acción actividades agrarias análisis beneficios cambiar
cambios capital ciclo colectivas
competitivo conceptos Cook crecimiento
cooperativas costos agrícolas desarrollo empresarial entorno estrategias
estructura etapa fase horizonte identificar influenciainternos inversion lideres mercado miembros negocios
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Cooperativas en el mundo por sector de
actividad:
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cantidad de cooperativas por país
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cooperativas con giro mayor a los 100
millones de dólares por sector de actividad
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cooperativas con giro mayor a los 100
millones de dólares por país
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cooperativas en el sector de Agricultura e
industria de alimentos por país
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-
OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
“Las organizaciones colectivas desempeñan un papel económico
importante en los países agrícolas avanzados – Estados Unidos, Europa
Occidental, Nueva Zelandia y Australia.” (Chaddad, 2015)
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Las cooperativas más grandes en agricultura
e industria de alimentos por giro
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-
OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Mirada organizacional_ Trabajo por
Organización Colectiva: Las personas participantes de cada organización: directivos, gerentes,
técnicos de una misma Organización Colectiva.
Aprox. una hora (caminata conjunta, trabajo en sala, o como gusten), para
acordar y entregar respuestas compartidas (anónimas), según la siguiente
consigna:
Ubicar su Organización Colectiva en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook.
Priorizar los principales problemas en su Organización según problemas de Cook.
Ubicarse en el cuadrante según gráfico Estrategia vs. Estructura (Buena o fuerte vs.
Escasa o débil).
Si fuera capaz de cambiar dos cosas en su organización dentro de los próximos 6
meses, ¿qué dos cosas crearía o cambiaría para dar mayor valor a la organización?
¿Cuáles serían algunos de los elementos esenciales del futuro que desearía crear en
su organización?
¿Qué elementos necesita atender, fortalecer, cultivar con el fin de explorar lo que
se viene a nivel de su trabajo o de la organización?.
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El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)
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Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:
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Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:
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Ubique su organización en uno de los 4
cuadrantes:
+ ESTRATEGIA
- ESTRATEGIA
ESTRUCTURA INADECUADA
ESTRUCTURA ADECUADA
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Café
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Contraste primera y segunda parte del Taller_
Reflexión conjunta_ Plenario
-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la
mañana del presente taller?
-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la
tarde del presente taller?
-¿Destacaría algo en especial de lo intercambiado en el
día?
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El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)
“La mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4
del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre
estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos
para cambiar… Los productores más emprendedores prefieren abandonar la
cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores
productos y servicios.” (Chaddad, 2015)
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+ ESTRATEGIA
- ESTRATEGIA
ESTRUCTURA INADECUADA
ESTRUCTURA ADECUADA
“En el caso particular de las cooperativas, la alineación estrategia-
estructura también debe tener en cuenta las preferencias, funciones
objetivos, horizontes de decisión de los miembros, y en particular las
diferencias entre los miembros.” (Chaddad, 2015)
4 cuadrantes:
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Hoja de Ruta_ Pasos a seguir
Ciclo de 2 talleres. Foco del siguiente taller: explorar estrategias conjuntas.
¿Alternativas de fechas posibles?
Facilitadores pueden contactarlos entre taller y taller para recabar opiniones y perfilar el 2do taller.
En el segundo taller se hará una devolución de lo entregado por cada Organización Colectiva anónimamente de forma agregada.
Entrega de evaluaciones del presente taller. Se agradece todos la completen.
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¿Algún comentario final?
¡MUCHAS GRACIAS!