Taller de Capacitación Continua

Conflict Mentoring®

Con el gentil auspicio de:

Cómo detectar y prevenir conflictos en los equipos profesionales

Expositora: Iranzu Goicoechea

El conflicto

•Grupo Mediterráneo Consultores

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

•Grupo Mediterráneo Consultores

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Una relación que se estructura a

partir de una forma ineficaz de

manejar la discrepancia

LA DISCREPANCIA

Surge por las

diferentes

interpretaciones de

la realidad

Motor de conflictos

o de innovación y

crecimiento

Inevitable Deseable

RIQUEZA Y CRECIMIENTO

•Grupo Mediterráneo Consultores •6

DIFERENCIAR CONFLICTO DE PROBLEMA

PROBLEMA = SITUACIÓN (-)

CONFLICTO = RELACIÓN (-)

Un problema mal definido o mal resuelto puede

ser el origen de un conflicto

Interpretación

SUBJETIVA

Habilidades

EMOCIONALES

Esfera de las

RELACIONES

EL CONFLICTO ES UNA DISFUNCIÓN RELACIONAL

Habilidades de

NEGOCIACIÓN

COOPETENCIA

¿CUÁLES SON LAS RELACIONES ÓPTIMAS?

AGRESIÓN COMPETENCIA COOPERACIÓN ALTRUISMO

• Escenario

• Roles y relaciones

• Zonas de confort según estilos relacionales

• Dinámica y evolución del conflicto

EN UN CONFLICTO ATENDER A:

Des

enca

den

ante

s

Cultura

organizacional Contrato Psicológico

Estilo de liderazgo Roles profesionales Lo que

manifiesta el

conflicto

Estilos de liderazgo, poder, toma de decisiones,

creencias, sistemas de comunicación

las funciones y definiciones

implícitas del rol

Creencias individuales y

organizacionales. Misión-Visión-

Valores

Las expectativas y definición

implícita del contrato

EL ESCENARIO DEL CONFLICTO

La empresa

• + presión del entorno

• Incertidumbre en la toma de decisiones

• Complejidad

•Insuficiencia de la planificación

• + Necesidad de empoderar a personas

¿POR QUÉ HAY MÁS CONFLICTO EN LA EMPRESA?

Gestión Riesgo

Diversidad

Flexibilidad

Liderazgo

compartido

Adaptabilidad

EL COSTE DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Los comités de

dirección pierden

una media del 30%

de su tiempo en

resolver conflictos

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Rotación excesiva de personal

Absentismo

Mal ambiente

Alianzas rivales

Baja productividad

Retrasos en plazos

Baja calidad

Estructura de mandos inflada

Exceso de medidas de control

Estrés excesivo

Colaboración mínima

Apatía

Agresividad

Actitudes vengativas

Sabotajes

Pérdida de credibilidad de la dirección

Baja satisfacción del cliente

Pérdida de clientes

Desconfianza

Desmotivación

Baja autoestima

Baja implicación

Pérdida de oportunidades

Pérdida de sinergias

Pérdida de competitividad

Pérdida de eficacia

Pérdida de rentabilidad

EL COSTE DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

•Creatividad

•Innovación

•Anticipación •Impacto en cuenta

de explotación

Las alternativas

Sistema JUDICIAL

Gestión

alternativa de

conflictos

Modelo

de HARVARD

LOS MODELOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Modelo

TRANSFORMATIVO

Modelo

CIRCULAR

NARRATIVO

• Los intereses del sistema

jurídico

•El lenguaje jurídico

•La parálisis o perjuicio de la

relación

•La excesiva duración

•La razón a una de las partes

•Se vence por aportación de

pruebas

•Los costes

Sistema JUDICIAL Gestión

alternativa de

conflictos

Modelo

de HARVARD

LOS MODELOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Modelo

TRANSFORMATIVO

Modelo

CIRCULAR

NARRATIVO

•“ERRADICAR” conflicto

•Separa el mundo emocional, que

es lo que suele causar el conflicto

•“TRANSFORMAR” relaciones

•El objetivo no es el acuerdo

sino la mejora relacional. Poco

eficiente en términos

económicos

•“CONSTRUIR UNA NUEVA

NARRACIÓN” compartida

•Metodología opuesta a

Harvard poca aceptación

en la empresa

El modelo

INHIBICIÓN

EL MODELO CONFLICT MENTORING

AMOR MIEDO

CONSENSO

DISCREPANCIA

INHIBICIÓN

EL MODELO CONFLICT MENTORING

AMOR MIEDO

CONSENSO

DISCREPANCIA

EMOCIONES

SOCIALES:

VOLUNTAD,

IMPLICACIÓN Y

AFECTO ...

Obsesionarse, excluir, ser

intolerante, paternalista

MANTENER

PUNTOS DE VISTA

CERCANOS ...

Acordar mínimos

Esconder las diferencias

EMOCIONES

PRIMITIVAS

REACCIÓN

DEFENSIVA ANTE

EL PELIGRO ...

Destapar/Expresar el conflicto

DIFERENCIA DE

OPINIONES,

CREENCIAS Y

VALORES ...

Desacuerdo/Crecimiento/lucha

MINIMA

IMPLICACIÓN

... Desconocer el conflicto

Tratar de calmar los ánimos

1er 2º

3er 4º

CONFLICTO

LATENTE

CONFLICTO

MANIFIESTO

ARMONIA

INOCENTE

ARMONIA

CONSTRUCTIVA

MAPA RELACIONES

MAPA POSICIONES

DISCREPANCIA

CONSENSO

AMOR MIEDO

INTERRUPCIONES

IRONIAS

CRÍTICAS A TERCEROS

“OLVIDOS”

DISCUSIONES

CRISPACIÓN

FALTAS DE RESPETO

AMENAZAS

ORIENTACIÓN A LA RELACIÓN

IGNORAR LAS FRICCIONES

RELEGAR LA TAREA

RECHAZAR TODO CUESTIONAMIENTO

FATALISMO ANTE EL CAMBIO

DESVALORITZACIÓN DE LAS DIFICULTADES

RELATIVIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS

ALTA VALORACIÓN DE LA ESTABILIDAD

COMUNICACIÓN MUY PRUDENTE

SECRETISMO

NO SE ABORDAN CIERTOS TEMAS

ACUERDOS DE “PASILLO”

EVITACIÓN DE RELACIONES

TEMAS TABÚ

ANSIEDAD

CONTROL MUTUO

COMUNICACIÓN ABIERTA

FOCO EN LA TAREA

CONCESIONES MUTUAS

RESPETO

CREATIVIDAD SINERGIA ORIENTACIÓN AL FUTURO CONFIANZA

INDIFERENCIA

“CONSEJERO”

ESPECTADOR

COMPORTAMIENTOS SINTOMÁTICOS

PATRONES RELACIONALES POR CUADRANTE

• PEDIR: adhesión

• OFRECER: adhesión

• ACORDAR: automáticamente

• ESCUCHAR: para confirmar

• RECONOCER: la homogeneidad

ESTABILIDAD

• PEDIR: sumisión

• OFRECER: nada

• ACORDAR: rendición

• ESCUCHAR: para identificar debilidades o trampas del otro

• RECONOCER: lo negativo, ignorar

INESTABILIDAD

CONFLICTO

• PEDIR: iniciativa, dialogo

• OFRECER: iniciativa, dialogo

• ACORDAR: proyectos

• ESCUCHAR: discrepancia para aprender, necesidades del otro

• RECONOCER: aportaciones, cooperación

INNOVACIÓN

• PEDIR: prudencia

• OFRECER: autocontrol

• ACORDAR: no agresión

• ESCUCHAR: intenciones del otro

• RECONOCER: control

TIPOS DE EQUIPO SEGÚN EL PATRÓN

RELACIONAL

EQUIPO CRISPADO

Orientación a ganar con

agresividad

EQUIPO INNOVADOR

Orientación a resultados con

interdependencia

EQUIPO ANSIOSO Orientación al

control con desconfianza

EQUIPO DORMIDO

Orientación a las relaciones con dependencia

DISCREPANCIA

AMOR

CONSENSO

MIEDO

PATRÓN RELACIONAL Y RESULTADOS

PÉRDIDAS ALTO

RENDIMIENTO

FRENO A LA EXCELENCIA

LENTA DECADENCIA

DISCREPANCIA

AMOR

CONSENSO

MIEDO

¿Qué hacer?

COMPRENSIÓN

DIAGNÓSTICO

INTERVENCIÓN

• Analizar escenario y

recopilar las versiones

• Analizar las historias

• Confeccionar mapa y

zonas de confort

• Analizar “proceso

evolutivo” del conflicto

• Analizar dinámica del

conflicto

• Solicitar la validación

de las conclusionesc

• Aceptar complejidad del

escenario

• Diferenciar Problema y

Conflicto

• Aceptar la discrepancia

como motor de crecimiento

e innovación

LAS 3 ETAPAS DE LA INTERVENCIÓN

• Movilizar la

ZONA DE

CONFORT

hacia el 4º

CUADRANTE

POSICIONARSE EN EL MAPA

Reestructura la visión

del conflicto: las partes

comprenden su

corresponsabilidad

Cambio de actitud y

comportamiento

1. Análisis del escenario

2. Recopilación de las versiones sobre el conflicto

3. Análisis de las historias

4. Confección del mapa y zonas de confort

5. Análisis del “Proceso evolutivo” del conflicto

6. Análisis de la dinámica del conflicto

7. Solicitar la validación de las conclusiones

PROCESO DE DIAGNÓSTICO DE UN CONFLICTO

AFRONTAR EL CONFLICTO

ES Movilizar la zona

de confort de cada

actor hacia el 4º

cuadrante.

Afrontar la

discrepancia

constructivamente

es liderar la

innovación

FOCO DE LA INTERVENCIÓN

TIPO DE

RELACIÓN

CUESTIÓN BÁSICA

ESTABILIDAD Dependencia

Flexibilidad para adaptarse al entorno

INESTABILIDAD Interdependencia Promover el valor para

hacer explícito el conflicto latente

CONFLICTO Independencia Afrontar el conflicto sin que la agresividad

nos haga perder el control

INNOVACIÓN Interindependencia Aprovechar la discrepancia para aprender y

crecer

OBJETIVO DE LA INTERVENCIÓN

2. Reducir el

miedo 1. Reducir el

consenso

3. Positivizar la

discrepancia 4. Fomentar el

amor

Y trasladarse

desde lo que ya

tenemos

2. Reducir el

miedo

Posicionamiento

en el mapa

Objetivo de la

intervención

Técnicas de la

intervención

ESTABILIDAD

CONFLICTO

INESTABILIDAD

Concienciar de la

acomodación /

pérdida de rol

Resultados

esperables

INHIBICIÓN

INNOVACIÓN

Crear confianza,

reducir miedo y

explicitar lo no dicho

Gestionar emociones /

discrepancia/ problema /

conflicto

Destapar y motivar a

implicarse

Crear equipos de alto

rendimiento

Flexibilidad para

adaptarse al entorno

Valor para explicitar

el conflicto latente

Control y

autorregulación

emocional

Desafío a la

seguridad

Innovación y

crecimiento

Coaching relacional

Preguntas circulares

Comunicación

asertiva

Regulación y

expresión emocional

Comunicación

Negociación de alto

rendimiento

(Harvard)

Esquema de la intervención

ESPABILAR UN EQUIPO DORMIDO

• Diferenciar relaciones personales y profesionales: persona – persona y rol – rol

• Modular tendencia al consenso sin cuestionar su valor

• Afrontar la toma de conciencia de las diferencias para

afrontarlas y llegar a innovación

• “Inyectar” dudas sobre los resultados para abrirse al

entorno. En algunos casos provocar una cierta “crisis”

en el grupo

GESTIONAR UN EQUIPO ANSIOSO

• Reducir el miedo

• Construir vínculos de confianza

• Analizar abiertamente y de forma segura la eficacia

de las prácticas de consenso utilizadas

• Abordar las conversaciones evitadas

• Acordar “contratos de cooperación” acotados

• Fomentar el valor para afrontar la inseguridad que nos crea lo desconocido

• Fomentar la mentalidad optimista y la cultura del desafío

• No evitar o aplazar la intervención

• Diferenciar problema de conflicto

• Aprender a manejar la discrepancia de forma

constructiva

• Aprender a manejar las emociones

INTERVENIR EN UN EQUIPO CRISPADO SALIR DEL ÁREA DE INHIBICIÓN

1. Identificar relaciones que encubren conflicto

2. Analizar rutinariamente el escenario de trabajo

3. Clima emocional sano: dialogar, escuchar, manejar la discrepancia

4. Auditoría relacional. 1. Check List de síntomas

2. Técnicas básicas de intervención

5. Formación en resolución de conflictos/ comunicación

6. Cultura de transparencia

PROTOCOLO DE PREVENCIÓN DE CONFLICTOS

1. Buscar soluciones, no culpables 2. No buscar la “verdad”, sino una definición realista y

compartida 3. Conocer los criterios que utiliza cada parte para definir el

problema 4. No aceptar causalidades lineales 5. Diferenciar los problemas de los conflictos 6. Consensuar el proceso de solución antes que el problema 7. Consensuar el problema antes que la solución 8. No aceptar soluciones únicas 9. Dotar de carácter de hipótesis a las soluciones 10. No obsesionarse con el consenso

DECÁLOGO PARA AFRONTAR CONFLICTOS

“El aumento del conocimiento depende por

completo de la existencia del desacuerdo

Karl Popper

“La violencia es enemiga de la

complejidad, y la complejidad es enemiga

de la violencia”

Edgar Morin

“La violencia es enemiga de la

complejidad, y la complejidad es enemiga

de la violencia”

Edgar Morin

Bibliografía

Alonso Puig, Mario (2004). Madera de líder, Barcelona. Urano

Casado, Lluis y Prats, Tino (2007) Conflict Mentoring. Cómo afrontar y

resolver los conflictos, Barcelona. Bresca Editorial

Covey, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1990). Simon &

Schuster

Goleman, Daniel. Inteligencia Emocional (1996). Kairós

Guix, Xavier. Ni me explico ni me entiendes, los laberintos de la comunicación

(2011). Urano

Jericó, Pilar. No miedo, en la empresa y en la vida (2010). Alienta Editorial

Rovira, Alex y Trias de Bes, Fernando (2004). La buena suerte, Barcelona.

Empresa Activa

“La violencia es enemiga de la

complejidad, y la complejidad es enemiga

de la violencia”

Edgar Morin

GRACIAS Iranzu Goicoechea

iranzu@gmail.com