Talent Shortage Survey Risultati - ilsole24ore.com · RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI...

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2011 Talent Shortage Survey Risultati

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2011Talent Shor tage

Survey Risultati

IntroduzioneNonostante la lenta e incostante ripresa dalla contingenza economica globale e i livelli di disoccupazione che continuano a rimanere alti in molti mercati, le aziende di tutto il mondo lamentano ancora difficoltà nel reperire i Talenti nel momento in cui ne hanno bisogno. Vengono ricercate skill sempre più specifiche e i tempi per coprire le posizioni chiave vacanti si allungano perché le imprese attendono che l’andamento dell’economia acquisti stabilità e il lavoro torni alla “normalità”. Ma le forze economiche globali hanno messo talmente a dura prova i modelli e i sistemi esistenti che questi oggi non sono più sostenibili. Non ci sarà un ritorno al mercato come lo conoscevamo prima, nel periodo pre-crisi.

Piuttosto, le aziende si trovano a operare in un contesto di “nuova normalità” in cui le pressioni economiche degli ultimi anni le hanno costrette a “fare di più con meno”, scoprendo così di essere in grado di realizzare cose straordinarie nonostante il ridotto numero di risorse - cosa fattibile fino a quando si dispone delle persone giuste al posto giusto. Il Talento sta diventando l’elemento capace di fare la differenza in termini di competitività; i Paesi e le aziende con accesso ai Talenti più qualificati stanno conquistando quel posizionamento che permetterà loro di avere successo in un mondo del lavoro in rapido cambiamento.

Entrando nella Human Age - l’era in cui lo spirito e il potenziale umano diventano la forza trainante alla base di intraprendenza e innovazione - avere le persone giuste al posto giusto e nel momento giusto assume un’importanza ancor più fondamentale. Tuttavia, mentre la ripresa economica prosegue il suo corso, i datori di lavoro denunciano maggiori difficoltà nel coprire le posizioni chiave dell’organizzazione, nonostante un apparente surplus di Talento generato da una fase di alta disoccupazione.

Quest’anno Manpower ha esteso il raggio di indagine della sesta edizione del suo annuale sondaggio sulla Carenza di Talenti - Talent Shortage Survey - per individuare non solo i settori nei quali le aziende riscontrano maggiori difficoltà nel coprire le posizioni vacanti, ma anche per esaminare i motivi per i cui queste si trovano ad affrontare tale carenza e cosa stanno facendo per porvi rimedio. I risultati rivelano da parte delle imprese una accresciuta difficoltà nel trovare il Talento più qualificato in questa fase di ripresa economica mondiale, ma anche sforzi limitati per cercare di colmare in modo sistematico le lacune e considerevoli discrepanze a livello regionale.

• LostudiodiManpowerGroupmostracheidatoridilavorodiCina,Germania,IndiaeStati Uniti riportano, rispetto allo scorso anno, l’aumento più drammatico in termini di carenza di talenti. In India, la percentuale di datori di lavoro che segnala difficoltà nel coprire le posizioni vacanti è balzata al 51%.

• Quasiun’aziendasuquattroaffermacheifattorilegatiallecondizionidelmercatogiocano un ruolo fondamentale nel talent shortage: semplicemente le aziende non trovano profili adeguati nei loro mercati. Il 22% dichiara che i candidati mancano delle competenze tecniche o hard skill richieste dalla posizione, mentre secondo il 15% delle aziende i candidati che mancano delle conoscenze imprenditoriali o delle qualifiche professionali risultano essere il motivo alla base del talent shortage.

• Alivellomondiale,circatrequartidellecompagnieindicanolamancanzadiesperienza,di skill o di conoscenze come le ragioni primarie alla base della difficoltà di reclutamento. Tuttavia, solo una compagnia su cinque ha incrementato la formazione e lo sviluppo per colmare le posizioni vacanti. Solo il 6% delle aziende si sta impegnando a lavorare a più stretto contatto con il sistema dell’istruzione per creare programmi di studio che possano colmare la mancanza di conoscenze.

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Risultati globaliNel corso del primo trimestre del 2011, quasi 40.000 datori di lavoro in 39 Paesi e territori sono statioggettodell’indaginecondottadaManpowerGroupefinalizzataavalutarel’impattodeltalent shortage sul mercato del lavoro a livello mondiale. I risultati della sesta indagine annuale Talent Shortage Survey indicano una lieve tendenza all’aumento della percentuale di aziende che riscontrano difficoltà nel coprire posizioni vacanti a causa della carenza dei talenti adeguati. Le39.641intervistesonostatecondottetelefonicamentein39Paesieterritori:10.337indiecistatidelleAmeriche,11.167inottostatieterritoridell’AsiaPacificae18.137inventunostatiinEuropa, Medio Oriente e Africa (EMEA).

Crescenti difficoltà nel coprire posti di lavoro

Su scala mondiale, un datore di lavoro su tre (pari al 34%) dichiara di riscontrare difficoltà nel coprire posizioni vacanti dovuta a una mancanza di disponibilità di talenti - un aumento di tre punti percentuali rispetto al 2010 - mentre il restante 66% non riporta alcuna difficoltà (Figura 1). È probabile che le aziende denuncino quest’anno una più marcata difficoltàrispettoagliannidal2007aoggi(Figura2).Cosìcomelacrisieconomicaglobalepuò aver celato il talent shortage per diversi anni e la ripresa mondiale ne ha reso invece più evidenti i segni, allo stesso modo le aziende che hanno operato tagli al personale stanno scoprendo di avere maggior bisogno delle persone giuste per andare avanti e implementare la propria business strategy.

FIGURA 1 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO A LIVELLO MONDIALE DOVUTA ALLA CARENZA DI TALENTI

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34%

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Nessuna difficoltà

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maggiore minore

FIGURA 2 PERCENTUALE DEI DATORI DI LAVORO CHE RISCONTRANO DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI DISPONIBILI

FIGURA 3 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO PER PAESE

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RisutatiGlobali

FIGURA 4 VERIAZIONI NELLE MAGGIORI ECONOMIE GLOBALI

76% 80

%

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2010

2011

Secondo il Talent Shortage 2011, i datori di lavoro di molti Paesi riportano solo un lieve aumentonelladifficoltàdireclutamento;unesempioèlacrescitarilevatainGiapponeparia4puntipercentuali,conundatocheraggiungel’80%rispettoal76%del2010.Tuttaviain altri Paesi, compresi alcuni appartenenti delle più grandi economie del mondo, i datori di lavoro lamentano un drammatico aumento della difficoltà a coprire alcune posizioni. India e Stati Uniti sono i Paesi che denunciano la maggiore difficoltà; in India, la percentuale è balzatadal16%del2010al67%del2011-unaumentodi51puntipercentuali(Figura4).NegliStatiUniti,sièpassatidal14al52%,unaumentodi38puntipercentuali.Talidifficoltàprobabilmente sono frutto dell’aumentata richiesta in entrambi i Paesi conseguente alla progressiva ripresa dell’economia.

Posizioni lavorative più difficili da coprire

Alla domanda “Qual è la posizione più difficile da coprire a causa della carenza di talento disponibile?”, per il quinto anno consecutivo le aziende, su scala mondiale, citano nelle prime posizioni della classifica Tecnici, Commerciali e Manodopera Specializzata (Figura 5). I Tecnici sono passati dal terzo al primo posto della classifica rispetto allo scorso anno, mentre la Manodopera Specializzata è retrocessa dal primo al terzo posto. Anche gli Ingegneri continuano a essere molto richiesti (posizione numero quattro della classifica), mentreiManovalisonobalzatiallaquintaposizione.GliAutistisonouscitidallaclassificalasciando il posto agli Informatici. Rispetto al 2010, Manovali, Manager/Dirigenti e Informatici sono più difficili da reperire quest’anno, mentre Manodopera Specializzata, Personale in area Contibalità e Finanza, Operatori di Produzione e Segretari/Amministrativi presentano minori difficoltà, anche se per le aziende rimane ancora una sfida riuscire a reclutare queste tipologie di dipendenti.

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RisutatiGlobali

FIGURA 5: TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE A LIVELLO MONDIALE

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FIGURA 6 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE A LIVELLO MONDIALE, CONFRONTO 2006-2011

2006 2007 2008 2009 2010 20113 3 3 3 3 11 1 2 2 2 25 2 1 1 1 32 4 4 4 4 4* 6 6 7 10 5

10 9 5 5 8 69 5 9 6 5 76 * 10 * * 84 7 * 8 6 9

7 * 7 9 7 10

*Non menzionate dalle aziende fra le 10 figure professionali più difficili da reclutare.

Tecnici

Commerciali

Manodopera Specializzata

Ingegneri

Manovali

Manager/Dirigenti

Personale in area Contabilità e Finanza

Informatici

Operatori di Produzione

Segretari, Assistenti Personali, Assistenti Amministrativi, Personale d’Ufficio

TECNICI

COMMERCIALI

MANODOPERA SPECIALIZZATA

INGEGNERI

MANOVALI

MANAGER/DIRIGENTI

PERSONALE CONTABILITà e FINANZA

INFORMATICI

OPERATORI DI PRODUZIONE

SEGRETARI, ASSISTENTI PERSONALI,

ASSISTENTI AMMINISTRATIVI, PERSONALE D’UFFICIO

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RisutatiGlobali

Il 57% dei datori di lavoro sostiene che il talent shortage influisce sugli stakeholder

Quest’anno, per la prima volta, alle aziende è stato chiesto se le posizioni rimaste vacanti influiscanoomenosustakeholderimportanticomeclienti,azionisti,ecc.(Figura7).Piùdella metà dei datori di lavoro intervistati ha dichiarato che, quando le posizioni non vengono coperteinmodotempestivo,l’impattorisultaesseremedio(37%)oalto(20%),mentreunosu quattro crede che esse abbiano un basso impatto e l’11% afferma che non vi è alcun impatto.Unulteriore7%harisposto“Nonso”.

FIGURA 7 IMPATTO SUGLI STAKEHOLDER

0%

11%

7%

25% 50%

20%

37%

25%

Il fatto che il 43% delle organizzazioni creda che l’impatto sia basso, che non ci sia alcun impatto o che semplicemente non abbia idea di quale esso potrebbe essere, è allarmante. Manpower crede ci siano alcune spiegazioni a questa evidenza. In primo luogo, le aziende potrebbero star ritardando le assunzioni fino a quando non vedranno una maggiore richiesta, e si accontentano di lasciare scoperte le posizioni vacanti fino al momento in cui le loro economie si saranno riprese. In secondo luogo, molti datori di lavoro credono di poter attrarre i talenti a loro necessari nel momento in cui ne hanno bisogno semplicemente aumentando retribuzioni e incentivi. Questo approccio “lo compro quando ne ho bisogno” è poco lungimirante, dato che molte aziende potrebbero contemporaneamente aumentare le assunzioni, andando così ad aggravare il talent shortage.

In qualsiasi caso, queste compagnie avranno un brusco risveglio quando il mercato del lavoro si contrarrà ed esse non avranno sviluppato una solida strategia per attrarre e trattenere il talento più adeguato.

La mancanza di esperienza e di candidati sono le ragioni alla base delle difficoltà di reclutamento riscontrate dalle aziende

Per studiare le principali ragioni per le quali le aziende riscontrano difficoltà nel reclutare personale, gli intervistati potevano selezionare delle opzioni a scelta fra tre maggiori aree: fattori specifici legati al candidato, come per esempio la mancanza d’esperienza; fattori relativi all’ambiente e al mercato, come la riluttanza a cambiar lavoro nell’attuale clima

Impatto Alto

Impatto Medio

Impatto Basso

Nessun Impatto

Non So

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RisutatiGlobali

economico, e fattori organizzativi, come l’assenza di un forte brandaziendale(Figura8).Alla domanda “Perché riscontrate difficoltà nel ricoprire delle specifiche posizioni?”, molto spesso le aziende, a livello mondiale, menzionano fattori specifici legati ai candidati (Figura 9). Infatti, più di un quarto degli intervistati denuncia l’assenza nei candidati dell’esperienza necessaria per le varie posizioni. In questo momento, sembra anche che i fattori legati all’ambiente e al mercato giochino un ruolo importante nel talent shortage: il 24% dei datori di lavoro lamenta una generale carenza di candidati - semplicemente non trovano candidati idonei nei propri mercati. Un altro 22% risponde che i candidati mancano delle competenze tecniche o hard skill necessarie per la tipologia di lavoro, mentre la mancanza di conoscenza imprenditoriale o di qualifiche professionali è la ragione principale per cui il 15% delle aziende riscontra difficoltà nel coprire posizioni. Altre ragioni citate dalle aziende includono il fatto che i candidati cerchino retribuzioni più elevate rispetto a quelle offerte (11%), che non possiedano valori e mindset adeguati (10%), che manchino di competenze lavorative o soft skill(8%)ochenonpossiedanolagiustapersonalitàeintelligenza(6%).

FIGURA 8 FATTORI CHE INFLUISCONO SULLA CAPACITà DI RECLUTAMENTO DELLE AZIENDE

t Fattori organizzativi v Fattori specifici relativi al candidato

« Fattori legati all’ambiente e al mercato

Ricerca di retribuzioni più elevate rispetto a quelle offerte

Mancanza di conoscenza del business o della disciplina accademica o delle qualifiche professionali

Reticenza a cambiare lavoro nell’attuale situazione economica

Debole immagine del settore dell’azienda e/o dell’impiego

Carenza di hard skill o competenze tecniche

Reticenza a riposizionarsi

Debole immagine dell’azienda e/o della sua cultura

Carenza di soft skill o capacità relazionali e di comunicazione

Carenza di candidati idonei/nessun candidato

Localizzazionegeograficanon gradita

Mancanza di esperienza Carenza di candidati disponibili a lavorare part-time o su base non continuativa

Mancanza di adeguati valori e mindset

Candidati troppo qualificati

Mancanza di adeguate personalità e intelligenza

Considerando che quasi un quarto degli intervistati denuncia una generale insufficienza di candidati, sarebbe tempo di rivalutare i metodi di reclutamento. Queste aziende devono valutare se stanno cercando nel luogo giusto o se stanno utilizzando le tecniche giuste per raggiungere i candidati. Il fatto che molte aziende citino la mancanza di competenze e di esperienza come ragione alla base del talent shortage, dovrebbe essere un campanello d’allarme sia per i datori di lavoro che per i governi. Se la forza lavoro a disposizione non possiede l’esperienza o le skill necessarie – sia hard che soft – allora è il momento di fare dei passi avanti e impegnare delle risorse nella preparazione e nello sviluppo dei possibili candidati in modo da colmare queste lacune.

2011 Talent Shortage Survey Risultati 9

RisutatiGlobali

FIGURA 9 MOTIVI ALLA BASE DELLE DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO A LIVELLO MONDIALE

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Superare il talent shortage

Alla domanda “Quali strategie state adottando per superare le difficoltà di reclutamento?”, la risposta più comune (21%) è stata quella di offrire al personale esistente maggiori possibilità di formazione e sviluppo (Figura 10). All’incirca un quarto dei datori di lavoro ha risposto di star cambiando le proprie strategie di reclutamento, con il 13% che estende le proprie ricerche al di fuori dell’ambito regionale e l’11% che cambia il modo di reclutare o di pubblicizzare le posizioni disponibili. Altre aziende hanno incaricato delle persone che, pur mancando al momento delle competenze lavorative necessarie, possiedono del potenziale per svilupparle (10%), altre ancora stanno concentrando i propri sforzi nel trattenere il personaleesistente(8%)ostannoaumentandoglistipendiiniziali(8%).Peril6%degliintervistati le strategie principali perseguite sono quella di prestare maggiore attenzione al miglioramento dei flussi e percorsi dei candidati e di collaborare con le istituzioni educative. Lastrategiaadottatadaunaltro5%èquelladiaumentareipacchettidiagevolazioni(inclusoi signing bonus), mentre quella del 4% è l’ampliamento delle ricerche al di fuori dei propri paesi o il porre un maggior accento sulle opportunità di sviluppo nella propria azienda.

t Mancanza di esperienza

« Carenza di candidati idonei/nessun candidato

v Carenza di hard skill o competenze tecniche

v Carenza di conoscenza del business o della disciplina accademica

o delle qualifiche professionali

t Ricerca di retribuzioni più elevate rispetto a quelle offerte

v Mancanza di adeguati valori e mindset

t Carenza di soft skill o capacità relazionali e di comunicazione

v Mancanza di adeguate personalità e intelligenza

Organizzativi Specifici legati al candidato

Legati all’ambiente e al mercato

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RisutatiGlobali

Sebbeneil73%degliintervistatiabbiacitatolamancanzadiesperienza,diskillodiconoscenze come ragione principale alla base della difficoltà di reclutamento, solo un datore di lavoro su cinque si sta concentrando sulla formazione e sullo sviluppo per coprire i posti vacanti, e solo il 6% sta lavorando più a stretto contatto con scuole e istituti per creare dei percorsi di studio che possano colmare la mancanza di conoscenze. Questa non entusiasmante risposta è un segnale allarmante che le aziende non stanno affrontando in modo adeguato il problema del talent mismatch alla radice puntando maggiormente sulla formazione e sullo sviluppo e lavorando con stakeholder esterni per migliorare il flusso di candidati qualificati.

FIGURA 10 STRATEGIE PER SUPERARE A LIVELLO MONDIALE IL TALENT SHORTAGE

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21%

13%

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6%

8%

6%

Offrire maggiori possibilità di formazione e sviluppo al personale esistente

Estendere la ricerca oltre i confini regionali

Cambiare i metodi di reclutamento/strategie di advertising

Incaricare persone al momento sprovviste delle skill lavorative richieste, ma con il

potenziale per imparare/crescere

Focalizzarsi maggiormente sulle strategie per trattenere il personale che ricopre ruoli

per cui il reclutamento risulta più difficile

Aumentare le retribuzioni

Focalizzarsi sul miglioramento di flussi e percorsi dei candidati

Collaborare con scuole e istituti per creare percorsi di studio in linea con la

richiesta di talenti

Aumentare i pacchetti di benefit, compreso il signing bonus

Estendere la ricerca oltre i confini nazionali

Offrire ai candidati chiare opportunità di carriera già durante il reclutamento

2011 Talent Shortage Survey Risultati 11

Americhe

AMERICHE Nelleregioniamericane,sonostatecondotte10.337intervistetelefonicheinArgentina,Brasile,Canada,Colombia,CostaRica,Guatemala,Messico,RepubblicadiPanamaePerùed online negli Stati Uniti come parte dell’indagine “Previsioni Manpower per l’Occupazione” relative al secondo trimestre del 2011.

Difficoltà di reclutamento

A livello regionale, le aziende dei territori americani stanno facendo più fatica nel coprire posti dilavororispettoallamediamondiale,conil37%deidatoridilavorochedenunciadifficoltànelreclutarepersonaleacausadellacarenzaditalentoqualificato(Figura11).Questo37%rappresenta la porzione più grande delle aziende che lamentano questa difficoltà dall’inizio dellacrisieconomicamondialenel2008,edunincrementoditrepuntipercentualirispettoall’indagine dello scorso anno (Figura 12).

FIGURA 11 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI – AMERICHE

0%

37%

25% 75%50%

63%

FIGURA 12 PERCENTUALE DEI DATORI DI LAVORO CHE RISCONTRANO DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI DISPONIBILI

0%2006 2007 2008 2009 2010 2011

60%

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28%36% 34% 37%

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Difficoltà

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Americhe

Mondo

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Americhe

In tutta l’area si può notare una rilevante differenza nella percentuale delle aziende che faticanoacoprirepostidilavoroacausadellacarenzaditalentiidonei(Figura13).Leaziende in Brasile, dove la ripresa è stata relativamente forte, sono quelle che denunciano unamaggioredifficoltà,conil57%didatoridilavorocheaffermadifarfaticaareclutarepersonale. Sulla stessa linea anche più della metà delle aziende statunitensi ed argentine (rispettivamente 52% e 51%). Anche il 42% delle aziende messicane considera critica la ricerca di personale qualificato. Controcorrente le aziende peruviane, con solo il 10% degli intervistatichedenunciailproblema.LeaziendediColombia,Guatemala,CanadaeCostaRica si collocano al di sotto della media mondiale nella difficoltà di reperimento di talenti idonei.

FIGURA 13 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO PER PAESE – AMERICHE

57%

34%

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51%

25%

10%

42%

36%

30%

29%

27%

Posizioni lavorative più difficili da coprire nelle Americhe

Leposizionilavorativepiùdifficilidacoprireneiterritoriamericanisonomoltosimiliaquelledella classifica globale, con Tecnici, Commerciali, Manodopera Specializzata e Ingegneri in testa alla classifica (Figura 14). Tecnici e Commerciali si collocavano ai primi posti anche lo scorso anno, mentre la Manodopera Specializzata e gli Ingegneri hanno scalato la classifica. Anche gli Autisti sono avanzati al sesto posto (Figura 15).

Bra

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Americhe

FIGURA 14 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE NEI TERRITORI AMERICANI

1

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10

7

8

9

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FIGURA 15 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE NEI TERRITORI AMERICANI, (CONFRONTO 2006-2011)

2006 2007 2008 2009 2010 20113 5 1 1 1 11 2 7 6 2 2* 7 3 9 4 32 9 2 5 8 4

6 * 6 9 3 5

7 8 * * 9 69 1 5 2 5 74 4 8 3 6 8* 3 11 3 7 9* * 4 7 10 10

*Non menzionate dalle aziende fra le 10 figure professionali più difficili da reclutare.

Tecnici

Commerciali

Manodopera Specializzata

Ingegneri

Segretari, Assistenti Personali, Assistenti Amministrativi e Personale d’Ufficio

Autisti

Operatori di Produzione

Manovali

Personale in area Contabilità e Finanza

Manager/Dirigenti

TECNICI

COMMERCIALI

MANODOPERA SPECIALIZZATA

INGEGNERI

SEGRETARI, ASSISTENTI PERSONALI, ASSISTENTI AMMINISTRATIVI,

PERSONALE D’UFFICIO

AUTISTI

OPERATORI DI PRODUZIONE

MANOVALI

PERSONALE CONTABILITà e FINANZA

MANAGER/DIRIGENTI

2011 Talent Shortage Survey Risultati 14

Americhe

Effetti delle posizioni rimaste vacanti

Alla domanda “Quale impatto hanno le posizioni rimaste vacanti su stakeholder fondamentali, come clienti, azionisti, ecc?”, il 61% delle aziende americane ha risposto che la difficoltà a coprire queste posizioni in maniera tempestiva ha un impatto medio o alto, segnalando che le posizioni rimaste vacanti costituiscono un vero problema di produttività all’interno del Paese (Figura 16). Allo stesso tempo, il 31% delle aziende afferma che gli stakeholderrisentonopocoquandolevarieposizioninonvengonocoperteintempo,eil7%non riporta alcun effetto.

FIGURA 16 IMPATTO SUGLI STAKEHOLDER

0%

7%

1%

25% 50%

24%

37%

31%

Motivi alla base delle difficoltà di reclutamento

Nelle Americhe, i fattori specifici legati ai candidati risultano essere in cima alla lista delle motivazioni date dalle aziende per giustificare la difficoltà di coprire le posizioni più problematiche(Figura17).Leragionipiùcitatedalleaziendedeiterritoriamericanisonostate la mancanza d’esperienza (32%), più che in ogni altra regione, e la mancanza di competenze tecniche (24%), che fanno capire che le aziende semplicemente non stanno trovando candidati con le abilità e l’esperienza specifiche richieste dal lavoro. Seguendo l’andamento mondiale relativo ai fattori legati all’ambiente, la carenza di candidati idonei è stata citata da più di una azienda su cinque (23%). Contemporaneamente, anche la mancanza di qualifiche professionali/accademiche (21%) o la ricerca di salari più elevati da partedeicandidati(18%)hannoimpeditoalleaziendedicoprireleposizionidisponibili.

Superare le difficoltà di reclutamento per le posizioni disponibili

Alle aziende dei territori americani è stato chiesto: “Quali strategie state mettendo in pratica persuperareledifficoltàdireclutamento?”.Lastrategiapiùcomuneadottatadalleaziendedi quest’area è risultata quella di offrire maggiori possibilità di formazione e sviluppo al personale esistente, data come risposta dal 32%, un numero più elevato rispetto alla media

Impatto Alto

Impatto Medio

Impatto Basso

Nessun Impatto

Non So

2011 Talent Shortage Survey Risultati 15

Americhe

globale (a livello mondiale il 21% delle aziende si sta dedicando alla formazione aggiuntiva), ma ancora un numero esiguo di aziende prende attivamente delle misure per affrontare il problema del mismatch(Figura18).Leaziendestannoinoltreimplementandotattichedifferenti rispetto alla formazione specifica e alle iniziative volte allo sviluppo come: estendere la ricerca oltre i confini locali (16%), la più alta percentuale delle tre regioni); incaricare persone che al momento non sono in possesso delle skill richieste ma che possiedono il potenziale per crescere (15%); concentrarsi sulle strategie per trattenere il personale esistente che ricopre ruoli chiave (10%).

FIGURA 17 MOTIVI ALLA BASE DELLE DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO – AREA AMERICHE

6%

7%

6%

12%

32%

24%

21%

23%

18%

0% 25% 50

v Mancanza di esperienza

v Carenza di hard skill o competenze tecniche

« Carenza di candidati idonei/nessun candidato

v Carenza di conoscenza del business o della disciplina accademica

o delle qualifiche professionali

t Ricerca di retribuzioni più elevate rispetto a quelle offerte

v Mancanza di adeguati valori e mindset

t Carenza di soft skill o capacità relazionali e di comunicazione

v Mancanza di adeguatepersonalità e intelligenza

« Carenza di candidati disponibili a lavorare part-time o su base non

continuativa

t Organizzativi v Specifici legati al candidato

« Legati all’ambiente e al mercato

2011 Talent Shortage Survey Risultati 16

Americhe

FIGURA 18 STRATEGIE PER SUPERARE IL TALENT SHORTAGE NEI TERRITORI AMERICANI

0%

32%

16%

15%

10%

5%

5%

25% 50%

6%

10%

7%

8%

7%

Offrire maggiori possibilità di formazione e sviluppo al personale esistente

Estendere la ricerca oltre i confini regionali

Incaricare persone al momento sprovviste delle skill lavorative richieste, ma con il

potenziale per imparare/crescereFocalizzarsi maggiormente sulle strategie per

trattenere il personale che ricopre ruoli per cui il reclutamento risulta più difficile

Cambiare i metodi di reclutamento/strategie di advertising

Aumentare le retribuzioni

Collaborare con scuole e istituti per creare percorsi di studio in linea con la

richiesta di talenti

Focalizzarsi sul miglioramento di flussi e percorsi dei candidati

Ridefinire i criteri qualificanti per includere persone non in possesso delle abilità professionali richieste

Aumentare i pacchetti di benefit, compreso il signing bonus

Offrire ai candidati chiare opportunità di carriera già durante il reclutamento

2011 Talent Shortage Survey Risultati 17

Asia Pacifica

ASIA PACIFICANell’areadell’AsiaPacifica,sonostateeffettuate11.167intervistetelefonicheinAustralia,Cina,HongKong,India,Giappone,NuovaZelanda,SingaporeeTaiwan.

Difficoltà di reclutamento

Secondo il sondaggio del 2011, il 45% delle aziende dell’Asia Pacifica riporta difficoltà nel coprire posizioni vacanti a causa della carenza di talenti idonei (Figura 19). Ciò rappresenta un aumento di quattro punti percentuali rispetto a quanto emerso lo scorso anno e la più altapercentualedidifficoltàriscontratadallostudioiniziatonel2006conunaumentodi17punti percentuali nel corso di sei anni (Figura 20). Chiaramente, il mercato del lavoro sta nuovamente contraendosi. Questo costante aumento risulta essere in contrasto con le altre regioni oggetto dell’indagine e probabilmente si lega al fatto che molti dei Paesi sottoposti a sondaggio nella regione hanno sofferto meno l’effetto della crisi economica mondiale, sperimentando, prima rispetto agli altri, una ripresa più forte. I dati relativi alle aziende provenienti dall’indagine “Previsioni Manpower per l’Occupazione” lo confermano - in Paesi come Cina e India, le aziende continuano ad avere forti e continue aspettative di assunzione e ci sono solo pochi candidati qualificati disponibili sul mercato.

FIGURA 19 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI - ASIA PACIFICA

0%

45%

25% 75%50%

55%

Difficoltà

Nessuna difficoltà

2011 Talent Shortage Survey Risultati 18

Asia Pacifica

FIGURA 20 PERCENTUALE DEI DATORI DI LAVORO CHE RISCONTRANO DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI DISPONIBILI

0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

60%

80%

40%

20%

40%

41%

31%

30%

31%

34%

28%33% 31%

32%

41%45%

FIGURA 21 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO PER PAESE - ASIA PACIFICA

80%

44%

67%

24%

54%

54%

44%

42%

34%

Asia Pacifica

Mondo

Gia

pp

one

Ind

ia

Aus

tral

ia

Taiw

an

Nuo

va Z

elan

da

Sin

gap

ore

Hon

g K

ong

Med

ia M

ond

iale

Cin

a

maggiore minore

2011 Talent Shortage Survey Risultati 19

Asia Pacifica

A livello regionale, la difficoltà di reclutamento è risultata molto alta per la maggior parte dei paesioggettodell’indagine,l’80%delleaziendegiapponesiriportainfatticriticitànelcoprireposizionilavorative.AncheleaziendediIndia(67%),Australia(54%)eTaiwan(54%)hannodenunciato grandi problematiche - i risultati riportati sono infatti superano del 34% la media mondiale (Figura 21). Al contrario, i datori di lavoro cinesi riportano in modo significativo meno problemi nel coprire posizioni lavorative rispetto alle loro controparti regionali, con solo il 24% delle aziende che lamentano tali difficoltà.

Posizioni lavorative più difficili da coprire nell’area dell’Asia Pacifica

Alla domanda “Quale posizione lavorativa risulta più difficile da coprire?”, le aziende dell’area dell’Asia Pacifica hanno risposto indicando Commerciali, Tecnici e Manovali come i dipendenti più difficili da reclutare a causa della carenza di talento adeguato (Figura 22). In quest’area i Commerciali sono risultati essere i profili professionali più difficili da reclutare ogni anno in cui è stato effettuato il sondaggio. I Manovali e i Ricercatori sono avanzati nella classifica rispetto agli scorsi anni, mentre la Manodopera Specializzata e i Manager/Dirigenti sono retrocessi e gli Operatori di Produzione sono usciti dalle prime 10 posizioni.

FIGURA 22 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE NELL’AREA DELL’ASIA PACIFICA

1

2

4

5

6

10

7

8

9

3

Commerciali

Tecnici

Manovali

Ingegneri

Personale in area Contabilità e Finanza

Ricercatori (R&D)

Informatici

Manager/Dirigenti

Manodopera Specializzata

Sales Manager

2011 Talent Shortage Survey Risultati 20

Asia Pacifica

FIGURA 23 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE NELL’AREA DELL’ASIA PACIFICA (CONFRONTO 2006-2011)

2006 2007 2008 2009 2010 20111 1 1 1 1 13 3 3 3 2 2* 8 9 7 10 32 2 2 5 3 45 7 7 6 7 510 * * * * 64 9 6 7 9 77 4 5 4 5 88 5 4 2 4 9* * * * 8 10

*Non menzionate dalle aziende fra le 10 figure professionali più difficili da reclutare.

Effetti delle posizioni rimaste vacanti

Alla domanda “Quale impatto hanno le posizioni rimaste vacanti su stakeholder come clienti, azionisti, ecc?”, più della metà delle aziende (54%) che riscontrano difficoltà nel coprire posizioni lavorative a causa della carenza di talenti idonei afferma che il non riuscire acolmareipostivacantineitempirichiestihaunimpattoalto(16%)omedio(38%)(Figura24). Il 22% riporta un basso impatto sugli stakeholder, il 10% sostiene che le posizioni vacanti non hanno alcun impatto, mentre il 14% ha risposto “Non so”.

Il fatto che il 14% delle aziende non sappia se le posizioni più difficili da coprire vadano ad impattare o meno sui clienti, dice tutto. Possiamo desumere che queste aziende non abbiano svolto un’analisi della workforce per determinare quali siano le posizioni chiave per sostenere la crescita delle loro organizzazioni.

Motivi alla base delle difficoltà di reclutamento

Come nel caso dei territori americani, anche le aziende dell’area Asia Pacifica credono che i fattori che influiscono maggiormente sulla loro difficoltà di reclutamento siano quelle specifici legati al candidato (Figura 25). In tutta la regione, un datore di lavoro su quattro cita la mancanza di esperienza come il fattore principale alla base delle proprie difficoltà di reclutamento. Il secondo motivo più citato è la generale carenza di candidati (24%). Altre ragioni citate comunemente come causa della difficoltà di reclutamento sono la mancanza di competenze tecniche (16%) e il fatto che i candidati non posseggano valori e mindset adeguati (10%).

CoMMeRCIALITECNICI

MANovALIINGeGNeRI

PERSONALE CONTABILITà e FINANZA

RICERCATORI (R&D)INFORMATICI

MANAGeR/DIRIGeNTIMANoDoPeRASPeCIALIZZATA

SALeSMANAGeR

2011 Talent Shortage Survey Risultati 21

Asia Pacifica

FIGURA 24 IMPATTO SUGLI STAKEHOLDER

0%

10%

14%

25% 50%

16%

38%

22%

FIGURA 25 MOTIVI ALLA BASE DELLE DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO - AREA ASIA PACIFICA

25%

9%

7%

9%

24%

10%

16%

9%

0% 25%

Impatto Alto

Impatto Medio

Impatto Basso

Nessun Impatto

Non So

v Mancanza di esperienza

« Carenza di candidati qualificati/nessun candidato

v Carenza di hard skill o competenze tecniche

v Mancanza di adeguati valori e mindset

v Carenza di conoscenza del business o della disciplina accademica o delle qualifiche industriali

t Ricerca di retribuzioni più elevate rispetto a quelle offerte

v Carenza di soft skill o capacità relazionali e di comunicazione

v Mancanza di adeguate personalità e intelligenza

t Organizzativi v Specifici legati al candidato

« Legati all’ambiente e al mercato

2011 Talent Shortage Survey Risultati 22

Asia Pacifica

Superare le difficoltà di reclutamento per le posizioni disponibili

Alla domanda “Quali strategie state adottando per superare le difficoltà di reclutamento?” la risposta più comune data dalle aziende dell’area Asia Pacifica è stata quella di offrire maggiori opportunità di formazione e sviluppo al personale esistente, una strategia riportata dal17%degliintervistati(Figura26).Un’altrarispostacomuneèstataquelladiampliarele ricerche al di fuori dei confini regionali, selezionata dal 12% dei datori di lavoro, mentre aumentare le retribuzioni e prestare maggiore attenzione ai flussi e percorsi dei lavoratori sono state entrambe selezionate dal 10% delle aziende. Il fatto che quasi un’azienda su cinque riconosca d’aver bisogno di valorizzare il proprio staff è incoraggiante, ma ancora insufficientepercostruirelaforzalavorodelfuturoalivelloregionale.Lamentalitàaziendalesecondo la quale il talento si può semplicemente “comprare” aumentando le retribuzioni iniziali è anch’essa molto prevalente in questa area rispetto alle altre, dove invece le imprese sempre più spesso implementano strategie che puntano ad assumere personale con potenziale da sviluppare. È importante notare che, come il mercato si contrae, incentivi e retribuzioni non possono fare molto; semplicemente pagare somme maggiori non è una strategia sostenibile, specialmente nei mercati in cui l’arbitraggio salariale è un problema. Fattori come l’impegno di un’organizzazione alla responsabilità sociale, una solida strategia di valorizzazione dei dipendenti e l’investire nell’immagine aziendale possono fare la differenza nell’attrarre i migliori talenti.

FIGURA 26 STRATEGIE PER SUPERARE IL TALENT SHORTAGE NELL’AREA ASIA PACIFICA

17%

12%

6%

5%

6%

10%

9%

10%

7%

0% 25%

Offrire maggiori possibilità di formazione e sviluppo al personale esistente

Estendere la ricerca oltre i confini regionali

Aumentare le retribuzioni

Focalizzarsi sul miglioramento dei flussi e percorsi dei lavoratori

Cambiare i metodi di reclutamento/strategie di advertising

Focalizzarsi maggiormente sulle strategie per trattenere il personale che occupa ruoli per cui il

reclutamento risulta più difficileIncaricare persone momentaneamente sprovviste

delle skill lavorative richieste, ma con il potenziale per imparare/crescere

Aumentare i pacchetti di beneft, compreso il signing bonus

Estendere la ricerca oltre i confini nazionali

2011 Talent Shortage Survey Risultati 23

EMEA

Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA)Leintervistetelefonicheconaziendedell’areacomprendenteeuropa,MedioorienteedAfricahannointeressato18.137aziendeinAustria,Belgio,Bulgaria,Francia,Germania,Grecia,Irlanda,Italia,Norvegia,olanda,Polonia,RegnoUnito,RepubblicaCeca,Romania,Slovenia, Spagna, Sud Africa, Svezia, Svizzera, Turchia e Ungheria.

Difficoltà di reclutamento

Alla domanda “State riscontrando difficoltà nel ricoprire posizioni lavorative a causa della carenza di talenti idonei?”, un’azienda su quattro dell’EMEA ha risposto di aver riportato difficoltà(Figura27).Anchesealdisottodellamediamondiale,fattoprobabilmentedovutoal livello di disoccupazione molto alto in diversi Paesi europei, esso rappresenta un aumento ditrepuntipercentualirispettoall’indaginedel2010elapiùaltapercentualedal2008.

FIGURA 27 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTO – EMEA

0%

26%

25% 75%50%

74%

Il livello di difficoltà di reclutamento varia da nazione a nazione, con aziende rumene che riportano le maggiori criticità; di fatto, il 53% degli intervistati in questo Paese riscontra difficoltà nel coprire posizioni lavorative a causa dell’esiguo numero di talenti a disposizione (Figura29).AncheTurchia,Svizzera,Bulgaria,Grecia,GermaniaeBelgiositrovanoadaffrontare un livello di difficoltà superiore alla media nel trovare i candidati più adatti per coprire le posizioni vacanti. Allo stesso tempo, le aziende di Francia, Olanda, Svizzera, Regno Unito, Sud Africa e Spagna riportano una problematica di reclutamento al di sotto della media. In Norvegia, Irlanda e Polonia le aziende riscontrano una difficoltà significativamente inferiore rispetto alle loro controparti regionali, con solo rispettivamente il 9%, il 5% e il 4% delle aziende che lamentano il problema.

Difficoltà

Nessuna difficoltà

2011 Talent Shortage Survey Risultati 24

EMEA

FIGURA 28 PERCENTUALE DEI DATORI DI LAVORO CHE RISCONTRANO DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO DOVUTE ALLA CARENZA DI TALENTI DISPONIBILI

0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

60%

80%

40%

20%

40%

41%

31%

30%

31%

34%

39%31% 32%

25% 26%23%

FIGURA 29 DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO PER PAESE - EMEA

53%

48%

46%

42%

41%

40%

36%

20%

17%

17%

15%

14%

11%

9%

5% 4%

34%

29%

29%

27%

23%

22%

EMEA

Mondo

Rom

ania

Turc

hia

Svi

zzer

a

Bul

garia

Gre

cia

Ger

man

ia

Bel

gio

Med

ia M

ond

iale

Italia

Slo

veni

a

Aus

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Ung

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Rep

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a

Fran

cia

Ola

nda

Sve

zia

Reg

no U

nito

Sud

Afr

ica

Sp

agna

Nor

vegi

a

Irla

nda

Pol

onia

maggiore minore

2011 Talent Shortage Survey Risultati 25

EMEA

FIGURA 30 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE NELL’AREA EMEA

1

2

4

5

6

10

7

8

9

3

FIGURA 31 TOP 10 DEI PROFILI PROFESSIONALI PIù DIFFICILI DA RECLUTARE NELL’AREA EMEA (CONFRONTO 2006-2011)

2006 2007 2008 2009 2010 20112 1 1 1 1 1

10 2 2 3 3 27 3 4 4 6 31 4 6 2 2 4* * 8 6 * 55 5 3 5 4 6

9 6 9 * 8 7

3 * * * * 8* 8 5 7 * 9* * 7 10 * 10

Manodopera Specializzata

Tecnici

Ingegneri

Commerciali

Manager/Dirigenti

Autisti

Segretari, Assistenti Personali, Assistenti Amministrativi, Personale d’Ufficio

Operatori di Produzione

Manovali

Meccanici

MANODOPERA SPECIALIZZATATECNICI

INGEGNERICOMMERCIALI

MANAGER / DIRIGENTIAUTISTI

SEGRETARI, ASSISTENTI PERSONALI,

ASSISTENTI AMMINISTRATIVI, PERSONALE D’UFFICIO

OPERATORI DI PRODUZIONEMANOVALI

MECCANICI

2011 Talent Shortage Survey Risultati 26

EMEA

Posizioni lavorative più difficili da coprire

Per il quinto anno consecutivo, la Manodopera Specializzata è stata classificata come il profilo professionale più difficile da reclutare in tutta l’area, mentre i Tecnici e gli Ingegneri sono passati al secondo e al terzo posto e i Commerciali sono retrocessi al quarto rispetto al sondaggio del 2010 (Figura 30). Manager e Dirigenti quest’anno sono stati menzionati da un numero maggiore di aziende, salendo così al quinto posto della classifica (Figura 31). Autisti, Segretari, Assistenti Personali e Amministrativi, Operatori di Produzione, Meccanici e Manovali completano la classifica delle 10 posizioni lavorative per le quali il reclutamento risulta più difficile nell’aera EMEA.

Effetti delle posizioni rimaste vacanti

Alla domanda “Quale impatto hanno le posizioni rimaste vacanti su stakeholder come clienti, azionisti, ecc?”, il 21% degli intervistati nell’aerea EMEA ha risposto che l’incapacità di coprire i posti vacanti entro i tempi necessari ha un impatto alto, mentre il 36% riporta un impatto medio (Figura 32). Al contrario, il 24% delle aziende afferma che le posizioni che non vengono coperte in tempo hanno un impatto basso, la più alta percentuale delle tre aree del sondaggio. In ultimo il 14% sostiene che non vi sia alcun effetto. Il fatto che le risposte “nessun impatto” e “basso impatto” siano così prevalenti nell’EMEA può essere attribuito al fatto che molte aziende qui continuano a concentrarsi sulle misure per abbattere i costi e sono tranquille nel lasciare posizioni vacanti se ciò significa aumentare i profitti. ManpowerGroupcredecheleimpresedebbanostareattenteanonpretenderetroppodalpersonale esistente altrimenti ciò potrebbe aver un effetto negativo sul loro attaccamento all’azienda. Se non viene perseguita una strategia per trattenere i dipendenti durante questi periodi difficili, al primo segno di ripresa quegli stessi dipendenti che hanno sostenuto l’azienda durante la crisi, andranno via alla ricerca di un posto migliore o semplicemente alla ricerca di un cambio di scenario.

FIGURA 32 EFFETTI SUGLI STAKEHOLDER

0%

14%

5%

25% 50%

21%

36%

24%

Impatto Alto

Impatto Medio

Impatto Basso

Nessun Impatto

Non So

2011 Talent Shortage Survey Risultati 27

EMEA

Motivi alla base della difficoltà di reclutamento

Nell’area EMEA le aziende seguono il trend mondiale nel citare la mancanza di esperienza dei candidati come la ragione più comune alla base delle difficoltà nel coprire le posizioni vacanti (Figura 33). Segue la mancanza da parte dei candidati di competenze lavorative tecniche(27%)edaunacarenzadibasedicandidati(26%),entrambemenzionatedapiùdi un’azienda su quattro. Il fatto che quasi tre aziende su dieci citino i fattori specifici legati al candidato relativi alla mancanza di esperienza e di competenze tecniche, segnala un sostanzialeostacoloperleprospettivedicrescitafuturadeiPaesidell’eMeA.Glistakeholderdevono ora lavorare insieme per sviluppare e implementare soluzioni per preparare i candidati, fornendo loro le competenze necessarie richieste dalle aziende e utili per la loro crescita attuale e futura.

FIGURA 33 MOTIVI ALLA BASE DELLE DIFFICOLTà DI RECLUTAMENTO - EMEA

0%

7%

8%

4%

25% 50%

9%

28%

26%

27%

18%

v Mancanza di esperienza

v Carenza di hard skill o competenze tecniche

« Carenza di candidati qualificati/ nessun candidato

v Carenza di conoscenza del business o della disciplina accademica

o delle qualifiche professionaliv Carenza di soft skill o

capacità relazionali e di comunicazione

t Ricerca di retribuzioni più elevate rispetto a quelle offerte

v Mancanza di adeguati valori e mindset

v Mancanza di adeguate personalità e intelligenza

t Organizzativi v Specifici legati al candidato

« Legati all’ambiente e al mercato

2011 Talent Shortage Survey Risultati 28

EMEA

Superare le difficoltà di reclutamento per le posizioni disponibili

Alla domanda “Quali strategie state adottando per superare le difficoltà di reclutamento nei tempi necessari?”, la risposta più frequente è stata quella di offrire maggiori opportunità di formazione e sviluppo al personale esistente (19%). Seconda risposta più comune è stata l’ampliamento della ricerca al di fuori dei confini locali (13%), seguita dall’incaricare persone che al momento non posseggono le competenze richieste ma hanno il potenziale per imparare e crescere (13%), e dal cambiare metodi di reclutamento o strategie di advertising (13%) (Figura 34). I dati mostrano che le aziende dell’area EMEA stanno infatti prestando maggior attenzione alle strategie di engagement (fidelizzazione) rispetto alle loro controparti nei territori americani e dell’area Asia Pacifica. Tuttavia, essendo solo uno su dieci, le percentuali non sono abbastanza alte da evitare l’esodo di massa dei dipendenti una volta iniziata la ripresa.

FIGURA 34 STRATEGIE PER SUPERARE IL TALENT SHORTAGE NELL’AREA DELL’EMEA

0%

19%

4%

4%

25%

4%

13%

13%

13%

10%

9%

Offrire maggiori possibilità di formazione e sviluppo al personale esistente

Estendere la ricerca oltre i confini regionali

Cambiare i metodi di reclutamento/ strategie di advertising

Incaricare persone al momento sprovviste delle skill lavorative richieste,

ma con il potenziale per imparare/crescere

Focalizzarsi maggiormente sulle strategie per trattenere il personale che occupa ruoli per cui il

reclutamento risulta più difficile

Collaborare con scuole e istituti per creare percorsi di studio in linea con la richiesta di talenti

Aumentare le retribuzioni

Estendere la ricerca oltre i confini nazionali

Offrire ai candidati chiare opportunità di carriera già durante il reclutamento

2011 Talent Shortage Survey Risultati 29

Notizie sull’indagineNel gennaio 2011, sono state condotte telefonicamente 39.641 interviste in 39 paesi: 10.337conaziendeneiterritoriamericani,11.167inquellidell’areaAsiaPacificae18.137inquelli di Europa, Medio Oriente ed Africa (EMEA).

Paesi e corrispondenti margini d’errore nell’indagine Talent Shortage 2011

+/- 3.5% +/- 3.6%

+/- 3.3% +/- 3.6%

+/- 2.2% +/- 3.6%

+/- 3.6% +/- 3.1%

+/- 3.6% +/- 3.1%

+/- 3.9% +/- 3.6%

+/- 2.1% +/- 3.6%

+/- 3.9% +/- 3.9%

+/- 3.7% +/- 3.1%

+/- 2.7% +/- 3.6%

+/- 3.6%

+/- 2.2% +/- 3.6%

+/- 1.5% +/- 3.6%

+/- 4.8% +/- 3.6%

+/- 2.8% +/- 3.1%

+/- 3.1% +/- 3.6%

+/- 3.8% +/- 3.6%

+/- 3.9% +/- 3.1%

+/- 3.0% +/- 2.1%

Si tenga in considerazione che l’indagine Talent Shortage elenca sistematicamente solo le prime 10 posizioni lavorative identificate dai datori di lavoro come quelle maggiormente richieste. È del tutto possibile che molte altre posizioni siano state segnalate dalle aziende come difficili da coprire ma non in percentuale tale da entrare nella classifica delle 10 posizioni più difficili.

Altri studi condotti da ManpowerGroup

Maggiori informazioni sul talent mismatch e altre questioni relative la forza lavoro sono disponibili nel Research Center del sito www.manpowergroup.com

AMERICHE

Argentina

Brasile

Canada

Colombia

Costa Rica

Guatemala

Messico

Rep. di Panama

Perù

Stati Uniti

ASIA PACIFICA

Australia

Cina

Hong Kong

India

Giappone

Nuova Zelanda

Singapore

Taiwan

EMEA

Austria

Belgio

Rep. Ceca

Francia

Germania

Grecia

Ungheria

Irlanda

Italia

Olanda

Norvegia

Polonia

Romania

Sud Africa

Spagna

Svezia

Svizzera

Turchia

Regno Unito

ManpowerGroupSolutionsrealizzaeoffreservizidioutsourcing relativi alle funzioni della divisione Risorse Umane, in particolare le operazioni di reclutamento su larga scala e le intense attività legate alla forza lavoro che sono tutte basate sul risultato, condividendo in tal modo coninostriclientiirischieivantaggi.Lenostresoluzioniincludono il Talent Based Outsourcing, i Managed Service Programs, le Borderless Talent Solutions e l’Outsourcing del Processo di Reclutamento, dove siamo una delle maggiori società del mondo per il reclutamento di personale per posizioni temporanee e permanenti.

manpowergroup.com

Experis™ è il leader mondiale nel reclutamento di personale specializzato e nella realizzazione di progetti di workforce solutions. Acceleriamo la crescita delle aziende attraendo, valutando e collocando personale altamente qualificato nei settori IT, Finance & Accounting, Engineering ed Healthcare, con l’obiettivo di fornire i talenti migliori per ricoprire posizioni di cruciale importanza, accrescendo la competitività delle organizzazioni e delle persone che assistiamo.

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right.com

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2011 Talent Shortage Survey Risultati 30