Talent Assessmentand Development of Clinical Leadership

October, 2017

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Identifying our future leaders

Talent Assessment enables leaders to

• Build a foundation for managing and growing talent• Within their business and • Across the entire organization

• Evaluate on two dimensions• Current performance &• Leadership potential 

• Create a forum for leaders to calibrate rated performance and potential of employees in order to take action on development, advancement, recognition and performance improvement

• Engage their people in their own development with the support of the entire leadership team

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When integrated, Talent Assessment drives key talentoutcomes that inform business decisions

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Talent Assessment

Inform Salary 

Decisions

Inform Promotions

Inform Rotations

HIPO Program

Individual Development Action Plans

Talent Acquisition

2 Deep Planning

Drive CLI agenda

Creating a Talent Mindset

• Leadership and talent are the fuel that helps to drive the organization• Attracting, engaging, developing and retaining talent are core expectations and responsibilities of every manager

Characteristics of a talent mindset culture:• Every leader holds themselves and their teams accountable for building, developing and strengthening talent

• Development activities consist of on the job experience, stretch assignments, exposure, coaching and feedback

• Each leader plays an active role in the identification, brokering and progress of these opportunities

• There is an open, feedback‐rich environment. Leaders talk about their people candidly and engage in meaningful career discussions

• There is a willingness to invest in and take risks on high‐potentials• There is an ability and willingness to share talent across the organization

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A 5‐step process has been designed to facilitate the Talent Assessment process at Northwell Health

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Leaders’ Prework: Complete performance review and

assessment prework

HR-led assessment: Leaders assessment reports and

discuss “People to Watch” together

Facilitator notes feedback and maps discussion to 9-box grid

Executive summary assessment results and action

plans are reviewed with participants

Action Steps: Each individual has an action plan – IDPs, PIPs, stretch assignments,

etc. Meetings with key people to watch are scheduled. Talent 

Assessment

What if you could see your entire leadership team and their development needs at a glance?

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Critical Roles Overall Development Themes

Individual Development Action Plans

Northwell Health 9 Box Definitions 2017

Individual Performance in Current Role 

HighPotential

MediumPotential

Low Potential

Potential to do

 more

Lead

ership, Scope

, Fun

ction

StarRising StarPotential Gem

Agile High PerformerKey PlayerInconsistent Performer

Subject Matter ExpertSolid ProfessionalPoor Performer

• Readiness Level – Ready Now to take on greater leadership responsibility

• Consistently exceeds expectations  and demonstrates Integrity and Excellence leadership capabilities at the next level 

• An Innovator and big picture  thinker that drives for the organization and their team

• Considered a role model of our Behavioral Expectations 

• Readiness Level – Ready 6‐12 months  to take on greater leadership  responsibility

• Demonstrates  Integrity and Excellence and high potential for greater leadership  responsibilities

• Has the personal drive to seek out new tasks, projects and opportunities for growth outside of their current job scope

• Consistently meets  Performance and  Behavioral Expectations 

• New to Organization/Newly Promoted/Newly transferred < 1 year 

• Has the ability and potential to be successful in current role but needs additional support and/or time

• Willingness to accept feedback and apply learning to address challenges and ambiguity

• Low Performance and inconsistent demonstration of our Behavioral Expectations 

• Possible mismatch in role

• Performance Improvement Plan must be created 

• Readiness Level – Ready 1‐ 2 years  to take on greater leadership responsibility

• Ready for  new challenge to continue to grow as a leader

• Manages ambiguity and demonstrates Integrity and Excellence to successfully achieve tasks

• Consistently exceeds Performance and Behavioral  Expectations 

• Currently growing in role, may have the potential to do more through expanded  responsibility

• Is able to apply feedback and incorporate diverse perspectives

• Consistently meets Performance and Behavioral Expectations  

• Established reputation as a knowledge  expert• Has reached limit role potential and limited motivation  for expanded role

• Difficult to replace• Consistently exceeds  Performance and Behavioral  Expectations 

• Not delivering on expected results in role

• Performance is poor,  initiate Exit Plan

• Future with the organization uncertain

• Does not demonstrate our Behavioral Expectations 

• Delivers on expectations, but do not see opportunity for lateral or upward movement in  role

• Currently at leadership potential 

• May have reached role potential

• Demonstrates our Behavioral Expectations 

Low Performance 

MediumPerformance 

High Performance 

Northwell Health 9 Box Development Plan Suggestions 2017

Individual Performance in Current Role 

HighPotential

Medium Potential

LowPotential

Potential to do

 more

Lead

ership, Scope

, Fun

ction

StarRising StarPotential Gem

Agile High PerformerKey PlayerInconsistent Performer

Subject Matter ExpertSolid ProfessionalPoor Performer

• Readiness Level: Ready Now to broaden skill set, scope/responsibility and take on significantly greater role 

• Provide opportunity to act in project leadership capacity expanding scope

• Ready for Promotion/Lateral Move• Include in NEXT UP

• Readiness Level: 6 – 12 months, ready to take on greater leadership responsibility

• Needs additional exposure to be  prepared for next role

• Focus development on specific competency or skill gaps to move to high performance

• Provide stretch assignments • Nominate for HiPo Program

• Provide training to boost technical /functional skills 

• Use feedback and coaching to asses interests and motivational drivers

• Watch for signs of burnout or retention risk

• Clarify key goals and responsibilities• Ensure in correct role

• Compare job requirements with individual skills, capabilities and interests to see if they align with the role

• Provide performance feedback on specific competency or skill gaps to move from low to medium performance

• Create a Performance Improvement Plan and monitor regularly

• Readiness Level: 1 ‐ 2 years for greater role but requires further development

• Opportunity to lead project or leadership initiative

• Nominate for ALEAD 2.0

• Mentor for leadership skills

• Provide stretch assignment 

• Invest in training, retaining, visibility

• Consider courses at CLI to increase skills 

• Expand knowledge; mentor 

• Conduct stay interviews to determine motivational drivers and create a retention strategy

• Enlist help in developing/mentoring others

• Broaden access to organization networks  for knowledge transfer

• Continue giving access to learning opportunities within function

• Monitor Performance Improvement Plan regularly to evaluate performance

• Immediate improvement is required 

• Initiate Exit Plan

• Focus on skill mastery 

• Encourage relevant certifications/training

• Develop expertise in subject matter area

Low Performance

Medium Performance

High Performance

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The Talent Management Process

Career Conversations 

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Performance Management• Past Focused• Person Focused• Measures absolute and relative performance

Talent Assessment• Future Focused• Person Focused• Builds on performance management by evaluating potential  

Succession Planning• Future Focused• Job & Person Focused• Determines individuals readiness for specific  Critical Jobs

Emergency Department Nurse Talent Assessment

Focused on current nursing leaders and the top 15% of front line nurses in each Emergency Department

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Appendix

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What is an ED Talent Assessment?

Executive Summary:  ED Talent Assessment and Development

Overview:• This pilot was the first of its kind for Northwell Service Lines and Clinical Leaders• Embraced by the CNOs and the Emergency Department (ED) leadership teams• Site teams understood the value and had robust discussions about development plans

Objectives:• Understand current bench strength• Identify “Top Talent” • Launch Individual Development Plans (IDPs)• Develop leadership’s ability to assess Talent• Deepen collaboration amongst the Service Line, Site ED and Hospital Nursing Leaders and 

HR Leaders.• Prove value of the Talent Assessment in specialty clinical specific areas

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ED Talent Assessment Findings 

Process:

• High Potential (above average review) ED RNs and ED Leadership were assessed for current performance and leadership potential 

• IDPs were crafted

• Over 250 nurses assessed at 17 sites 

Opportunity Blockers:

• Consistency in Charge training

• Unknown career goals

• Lack of IDPs

• Fear Top Talent will be stolen

• Concern that leaders will be replaced

Action Items:

• Standardize site HR/ED relationships

• Need a more robust leadership pipeline

• Need to increase retention—deep review on engagement, mobility and talent. (Data shows that ED patient satisfaction scores correlate with employee engagement)

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Next Steps for ED Leadership and Site HR

90 Days

•Complete TAs for the remaining ED nurses, include educators

• Share outcomes of Talent Assessment with  key executives, leaders and HR

•Standardize plan to ensure IDPs are completed for all assessed

• Standardize Charge/Triage on‐boarding. 

•Understand daily work can inhibit communication about development plans

6 Months

•Develop strategies to address developmental opportunities to nurture and deploy “Top Talent” 

•Ensure PIPs are in place for underperformers

• Incorporate TA outcomes into promotions and HiPo & ALEAD nominating process

•Create shadowing /mentoring opportunities across departments and sites

• Standardize relationships between ED Leadership, Educators and HRBPs

1 Year

•Conduct Annual Talent Assessment sessions

•Quarterly review of IDPs

•Review HR/CLI classes  to support new leader educational needs

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Next Steps for Future Service Line Talent Assessments 

Collaboration

•All ED leaders perform ED multi‐disciplinary talent assessment as a team 

•Robust partnership with Service Line, Service Line Business Partner, Site ED and Site  HR

• Ideal to have a site neutral program facilitator to focus on behaviors

• Set expectations for reviews and IDP delivery

Expansion 

•Will perform similar Talent Assessment for all providers next year

•Will include Burnout Assessment and IDP to address elevated levels

•Broaden the data review to evaluate:

• Turnover/mobility• Patient Satisfaction•Employee Engagement

•Broaden shadowing and mentoring opportunities across departments and sites

Strength Building

•Align employees and leaders in roles that match their strengths.

• Explain need for a leadership bench—beyond Long Island!

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Sample Calibration

17

Sample Calibration

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Appendix

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Site 2016 Tier 2017 Tier

Mobility Rate*2016

Mobility Rate*2017‐

(Annualized)

% Top Talent Leaders**

% Top Talent Frontline Staff**

A 2 2 12.6% 22.2% 30% 8%

B 1 1 (67%), 2 (33%) 36.7% 15.7% 5% 6%

C 2 2 14.0% 5.8% 10% 6%

D 1 1 (83%), 2 (17%) 27.1% 28.6% 5% 6%

E 2 1 (33%), 2 (67%) 23.6% 5.9% 10% 12%

F 3 1 (25%), 2 (25%), 3 (50%)

13.2% 21.8% 0 8%

G 3 1 (50%), 2 (50%) 23.9% 37.2% 10% 2%

H 3 1 (25%), 2 (25%), 3 (50%)

19.5% 12.9% 5% 10%

I 2 1 (33%), 2 (17%), 3 (50%)

22.1% 28.2% 10% 22%

J 2 2 Not yet assessed

Not yet assessed

Not yet assessed

Not yet assessed

K N/A 3 Not yet assessed

Not yet assessed

Not yet assessed

Not yet assessed

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ED Site Overview:  Engagement, Mobility and Top Talent

*Mobility rate: All staff who leave a department for promotion, internal transfer, or termination. (involuntary and voluntary)**Top Talent:  According to Bersin & Associates, 10% to 15% of employees typically fall in Top Talent Boxes. Of those employees, only 5% fall into the Star box.

Site 2016 Tier 2017 Tier

Mobility Rate*2016

Mobility Rate*2017‐

(Annualized)

% Top Talent Leaders**

% Top Talent Frontline Staff**

L 3 2 14.9% 0.0% Not yetassessed

Not yet assessed

M 2 1 18.0% 18.0% 5% 4%

N 2 2 27.7% 18.2% Info not yet recorded

Info not yet recorded

O 2 1 (50%), 2 (50%) 19.9% 35.9% 5% 8%

P 2 1 14.3% 0.0% 5% 4%

Q 2 2 14.0% 18.6% 0 4%

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ED Site Overview:  Engagement, Mobility and Top Talent(con’t)

*Mobility rate: All staff who leave a department for promotion, internal transfer, or termination. (involuntary and voluntary)

**Top Talent:  According to Bersin & Associates, 10% to 15% of employees typically fall in Top Talent Boxes. Of those employees, only 5% fall into the Star box.

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2017 Employee Survey Results ‐ EMSL Top Strengths and Concerns 

Top 5 Strengths % FavorableI like the work I do. 92%

I understand my role in delivering Northwell Health's brand promise. 91%

I understand the connection between my work priorities and the goals of this entity. 91%

Northwell Health values employees from different backgrounds. 89%

My coworkers make an effort to provide an excellent patient/customer experience. 88%

Top 5 Concerns % UnfavorableMy work unit is adequately staffed.  ***EMSL has developed Staffing Model with CNOs, see next slide. 42%

Different work units work well together in this entity. 18%

I get the tools and resources to provide the best care/service. 17%

The person I report to deals effectively with poor performance.***This Talent Assessment process enhanced current HR/EMSL relationships. 17%

I am involved in decisions that affect my work.***Supports continued work of the ED Collaborative Care Councils. 17%

Staffing Ratios

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NSUH as a Reference

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Questions?