TALENT — THE KEY TO OPTIMIZING ORGANIZATIONAL SITE … · 2019-01-16 · 도표 1. 선정 기준...
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TALENT — THE KEY TO OPTIMIZING ORGANIZATIONAL SITE SELECTION THE GLOBAL ADVANTAGE
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TALENT — THE KEY TO OPTIMIZING ORGANIZATIONAL SITE SELECTION
THE GLOBAL ADVANTAGE
지난 수 십 년 동안 새로운 고객의 발굴, 인건비 절감,
숙련된 노동자 확보, 높은 생산성 추구, 특정 기술력의
가용성 증대와 같은 목표를 위한 해외 진출 또는 타
지역으로의 기업활동영역 확장은 기업의 주요 현안이
되어왔다. 사실상, 지역 선정은 많은 기업들이 직면하는
가장 큰 재무적인 결정 중 하나이다.
TALENT — THE KEY TO OPTIMIZING ORGANIZATIONAL SITE SELECTION
1
기업이 사업의 확장, 합병 또는 통합, 배치와 재배치를 고려할 때 노동력의 공급과 질, 그리고 비용은 가장
중요한 변수가 된다. 이러한 이유로 인력의 수요와 공급을 추정하는 것은 매우 중요하다. 인력의 수요와
공급을 추정하기 위해서는,
1. 내부노동시장(ILM, Internal Labor Market)의 평가: 리스크 및 주의해야 할 영역을 조명하며, 인재의
조직 유입/유지/이탈의 흐름을 보여준다.
2. 외부노동시장(ELM, External Labor Market)의 분석: 인력 계획 수립을 위해 선택 가능한 여러
지역에서의 미래인력 공급과 비용을 평가한다. 노동력의 현재 가용성을 평가하고, 더 중요하게는 미래
상황을 예측하고 평가하여, ELM분석을 통해 노동시장의 실행가능성을 포괄적으로 이해할 수 있게 된다.
3. 각 지역에 특화된 EVP(Employee Value Proposition)의 개발: 내수시장에서 통용되는 EVP는 해외
시장에서는 효과적이지 않을 수도 있다. 기업 및 제품의 브랜딩에 대한 외부 인식에 따라 다양한 변수가
있다. 즉시, 혹은 미래에 인재를 유인하기 위해서는 EVP의 “적합성”을 고려해야 한다.
위와 같은 세 가지 과업을 결합하여, 기업은 아래 질문의 답을 얻을 수 있다.
조직의 운영 및 사업 목표를 달성하기 위해 얼마나 많은, 그리고 어떤 유형의 직원이 필요한가? 어디에서
그러한 인재들을 가장 잘 충원할 수 있는가? 어떻게 그들을 조직 내로 유인하고, 유지할 것인가?
2
변화의 주요 동인
지역 선정 과정은 일반적으로 해당 기업에 특화된 동인들을 정의하는 것에서 시작한다. 물론 기업이 하나의
주요 동인에 집중해야 하는 상황도 있지만, 그것은 매우 드물다. 일반적으로 기업은 여러 목표를 동시에
달성할 수 있는 결정을 하고자 한다.
기업이 사업운영 지역을 변경하는 일반적인 이유는 다음과 같다.
• 우수인재 및 인적역량 접근성 제고
• 비용 절감
• 품질 개선
• 공급자와 자원 접근성 제고
• 고객 접근성 향상
• 생산성 향상
• 연중무휴의 글로벌 운영
• 법인세 최적화
물론 가장 주요한 결정요인은 투자의 목적(예를 들어, 새로운 본사의 위치, 공장부지, 서비스 센터)과
전반적인 기업 전략과의 정합성이다. 가령, 기업에게 가장 중요한 동인이 운영비의 절감이라 할지라도
인재 확보나 품질 개선, 고객 접근성 향상, 물류 비용 절감 등의 기회가 있을 수 있다. 또한 정부로부터
투자보조금과 각종 지원들을 받을 수도 있다. 기업은 이러한 지역 선정 과정을 통해 사업운영 지역을
선정한다는 것이 얼마나 복잡해질 수 있는지에 대해 깨닫게 된다.
선정 기준
다음 단계는 지역 선정 과정의 목표를 측정 가능한 선택 기준으로 나타내는 것이다. 종종 의사결정자들은
그들의 개인적인 선호나 의제를 가지고 있다. 따라서, 의사결정자들의 각 대안에 대한 상대적 중요도가
다르며, 모두의 의견을 하나로 일치시키는 것이 쉽지 않다.
머서는 지역에 대한 실제 분석 시작 전에, 기준을 정하고 각 요인 간의 중요도를 반영하여 가중치를 부여할
것을 강력히 권고한다. 이를 위한 가장 간단한 방법은 모든 이해관계자들을 한 자리에 모으고, 분석할만한
모든 기준을 포함하는 목록을 준비하는 것이다. 예를 들어, 각 이해관계자들은 개인의 선호에 따라 각
기준들에 총 100점을 할당한다. 그 후에 최종적으로 평균 가중치를 산출할 수 있다. 각각의 상황에 따라
차이는 있겠지만, 다음의 도표 1은 선정기준에 대한 가중치 부여 과정의 예시이다.
지역 선정 프로세스
3
아래의 도표 2는 최근 수행된 130개의 지역선정 프로젝트에서 머서의 고객들이 선택한 기준의 목록이다.
도입부에서 언급한 것처럼, 인재와 관련된 이슈(어두운 녹색 막대)는 대부분의 기업들의 최우선 이슈인 것을
알 수 있다.
도표 1. 선정 기준 가중치 부여 과정
7%
경제적인센티브 7%
구매력
지역 선정 과정
예시 – 각각의 지역선정과정은 각기 다른 요소와 가중치를 가질 수 있음
7%
교육
8%
환경 위험
13%
노동 가용성
16%
미래 노동 시장
30%
비용
12%
노동력 수요
출처: Mercer ELM study
도표 2. 주로 선택되는 필수 평가 기준
95%노동 가용성
82%비용절감
59%노동자 수준/교육
58%노동 수요
30%구매력/생계비 수준
29%이직률
29%노동법 유연성
26%위험도
25%사회기반시설
23%장려책
22%부동산
21%삶의 질
18%영어 구사력
18%사업환경
15%산업경험
출처: Mercer ELM study
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후보 지역의 비교
기준 목록을 정하는 것은 단순히 첫 번째 단계에 불과하다. 이러한 기준을 적용하고 가용성, 일관성, 데이터의
질과 특성까지 고려하여 다양한 후보지역을 분석하는 것은 극도로 어려운 작업이다. 심지어 공식 통계자료를
신뢰할 수 없는 경우에는 현지 기업과 채용담당자를 대상으로 현지의 경험을 조사하는 것이 필수적이다.
본 자료의 주요 초점은 지역 선정과정에서 인재측면의 중요성을 강조하는 것이다.
아래 예시는 지역 선정과정에서 참고할 수 있는 다양한 기준들을 제시하고 있다.
도표 3. 지역 비교 데이터 목록
출처: Mercer ELM study
노동력의 질
• 대학 입학률
• 현지 고등 교육기관 수
• 영어 구사율
• 성인 문해율
• 대학학위 보유자와 학사학위 소지율
• 연간 특허 출원 및 등록 건수
• 1인당 생산성
사업 환경
• 기업에 대한 인센티브
• 국가 GDP 성장률
• 물가상승률
• 가계 소득 수준
• 최대 법인 한계 세율
• 고속도로
• 인터넷 사용자 수
• 전화선로
• 총 전기 소비량
• 산업별 성장률
• 1인당 GDP
• 국채 이자율
• 지적재산권
• 퇴직연금 요건
사회기반시설
• 사무실 공간 비용
• 사무공간 공실률
• 교통비용 지표
• 공공요금 지표
• 공공서비스와 교통지표의 질
• 통근 시간과 거리
• 사회 기반시설의 신뢰도
지역사회
• 삶의 질
• 생계비/구매력
• 문화시설 접근성
• 인구 및 성장률
위험도
• 외환 변동성
• 연평균 근로일 수
• 10%이상의 재산 피해 발생 가능성
• 안보 리스크
• 정치적 안정성 리스크
• 부패 지수
• 정부 효과성 리스크
• 법적 규제 리스크
• 거시경제 리스크
• 해외 무역 및 지불 리스크
노동 가용성
• 노동력 공급 — IT, 엔지니어, 사업/운영
• 실업률
• 이민법
• 임시직 근로자의 비율
• 채용 지표
• FDI로 인한 고용창출
인건비
• 총보상
• 총 급여 상승률 — 관리직, 기술전문직, 사무직, 기술직, 운영직
• 직원 1인당 총 인건비
• 법인세 공제후의 인건비
• 직무별 임금과 복리후생 비용
• 복리후생제도의 빈도와 비용
• 세금 공제 후 실 임금수령액
• 개인별 한계 세율
• 노동법 적용의 엄격성
5
머서의 내부노동시장 분석®
새로운 인력들이 유입되고 다른 인력은 이탈하며 직원들이 새로운 기술과 경험을 습득함에 따라 노동력은
지속적으로 진화한다. 조직이 이러한 역학구조를 관리하는 방식은 향후 보유하게 될 인력의 특성과 일의 수행
방식을 결정한다. 특정 시점과 관계없이, 조직의 노동력은 세 가지 상호 연관된 노동력 흐름인 유인
(Attraction), 개발(Development), 유지(Retention)의 결과물로 볼 수 있다. 인력이 조직으로 유입되고,
유지되며 이탈하는 상호 연관된 이 흐름들은 내부노동시장(Internal Labor Market)지도를 사용하여
이해하고 측정할 수 있다.
도표 4. 내부노동시장 지도
출처: Mercer ELM study
(12.0%)39
(16.0%)169
(5.8%)117(2.2%)13
(13.3%)78
(11.8%)26
1,001 7
338
650 23
195 1
273 18
6
5
4
3
2
1
20(10.2%)
52(19.0%)
91(14.0%)
442(21.1%)
299(29.9%)
65(19.2%)
12(6.1%)
52(19.0%)
65(10.4%)
403(19.6%)
221(23.9%)
39(12.5%)
채용 퇴직경력 단계
2,093 34
전체인력 수
승진 수평이동
노동 흐름간의 역사적 관계와 어떻게 이 관계들이 미래에 지속될 것인지에 대한 가정은 노동력 공급 예측에
가장 핵심적인 조건이다. 도표 4의 예시를 통해서도 알 수 있듯이, 내부노동시장지도(ILM map)를 통해
미래의 노동력 필요조건을 예측하는데 핵심적인 통찰력을 얻을 수 있다.
6
인력계획 수립 또는 채용 요구조건 파악을 위해 기업들은 지금까지 미래 인력 공급 평가에 외부노동시장
(External Labor Market) 분석®을 중요한 투입 조건으로 생각해왔다. 노동력의 현재 가용성을 평가하고
미래의 상황을 예측함으로써, 도표 5의 외부노동시장분석 결과는 노동시장 실행가능성에 대한 포괄적인
이해를 제공한다.
머서의 외부노동시장 분석®
도표 5. 외부노동시장 분석
은퇴자
(노동공급에서 제함)
노동자풀
대학 졸업자
(노동공급에 추가)
3. 인력 격차 예측
노동 수요와 공급의 차이
1. 노동 공급 예측
노동인구 중
가용한 노동자의 수
2. 노동 수요 예측
특정 산업에서
필요한 노동자의 수
인당 생산성 증가
(노동필요인력에서 제함)
운영에 필요한 노동자
산업 성장성
(노동필요인력에 추가)
출처: Mercer ELM study
인구통계와 노동시장 트렌드를 통해, 기업은 어디에서 인력이 부족하고, 어디로부터 이를 수급할 수 있을지
판단할 수 있다. 도표 6은 관리자급의 인재풀 대비 시장인건비의 예시이다.
7
도표 6. 관리자 풀 vs. 인건비
출처: Mercer ELM study
$140,000
$120,000
$100,000
$80,000
$60,000
$40,000
$20,000
$0
인건비(기본급, USD)
노동력 풀 (인)기업서비스 산업 직군그룹의 노동자 수
노동력풀 vs. 인건비 2005–2015(가장 낮은 위치의 점 = 2005; 가장 높은 위치의 점 = 2015)
800,000600,000400,000200,0000
미국
인도
중국폴란드
독일
기업은 새로운 지역에서 필요인력들을 채용하기 위해서 외부노동시장 분석(ELM analysis) 결과를 활용하여
국가 또는 지방, 현지의 노동시장 수용력을 결정할 수 있다. 아래의 예시처럼, 식별된 직무와 지역에 따라
외부노동시장 분석은:
• 현재의 노동 공급량과 미래의 노동 공급량을 정량화한다.
• 현재 고용률과 이직률을 통해 노동 공급 비가용분을 결정한다.
• 특정 기술 숙련 노동력의 유인 경쟁력을 평가한다.
• 현지의 인구구조 추세를 예측한다.
• 후보 지역과 필요 직무의 노동 호감도 판단 기준을 수립한다.
도표 7. 외부노동시장 분석
출처: Mercer ELM study
대부분의 지역에서 수요는 공급을 앞지르기 때문에, 기업이 새로운 인력 공급원을 찾게 됨
어떻게 채용 대상을 목표로 선정하고, 더 수익성이 좋은 소수의 대상에 집중하는지를 보여준다.
위 도표는 선택된 대도시 지역의 데이터임
회계 감사원 검수원, 검사자, 평가자
관리자, 행정직트럭 운전수
감독관, 생산직
전기 수리공
기술자
8
지역 선정의 초기 단계로 수행된 ILM과 ELM분석의 결과는 EVP를 개발하고 지속하는 토대로 활용할 수
있다. 머서는 지속 가능한 EVP를 개발하기 위한 핵심요소로 내부고용시장 및 외부고용시장에 대한 자각을
명확히 할 것을 제안한다.
EVP는 하나의 기업이 어떻게 스스로를 경쟁자로부터 차별화할 수 있는지를 특징짓는 제안(Offerings) 또는
연상(Association)의 조합이며, 외부를 상대로 기업의 브랜드를 알릴 기회이다. 이것은 또한, 직원들이
그들이 투입한 노력과 고용주로부터의 보상 사이에서 균형을 찾는 방정식이기도 하다. 귀사가 유인하고자
하는 인재 그룹에 대해 적절한 EVP를 제공하는 것은 매우 중요하다. 특히 귀사가 새로운 지역에 경험이
없거나 귀사의 조직이나 상품이 강한 브랜드를 보유하고 있지 못한 경우라면, 더 중요한 요소가 될 것이다.
새로운 시장에 기업을 설립하여 핵심 인력을 유인하고 싶을 때, EVP분석을 통해 얻은 통찰력으로 직원
프로그램 중 어느 요소에 우선투자를 할지 이해할 수 있게 된다.
어떤 직원 그룹이 한 기업의 사업에 있어서 중요한지, 그리고 어떤 부분이 취약하여 인재가 이탈하는지,
어디에서 조정이 필요한지는 ILM 지도를 통해 이해할 수 있다. EVP는 직원 프로그램 중 어느 요소의 조정이
가장 큰 파급효과와 높은 투자수익률을 가져올 지 결정하는 데 도움이 될 것이다.
EVP의 가치 있는 산출물 중 하나는 도표8의 결합 분석이다. 결합 분석은 모든 데이터 포인트를 나타내고
이를 지도화하여, 조직이 투자 우선순위를 결정하는 데 도움을 줄 수 있다. 머서는 HR프로그램의
투자수익률을 최대화하고 기업의 브랜드가 시장 내에서 경쟁력을 갖게 하기 위해서, 초기에 이러한 통찰력을
가질 것을 권고한다.
선정된 지역의 개발 — EVP 구체화
9
도표 8. 통합 분석 결과 예시: EVP 투자 우선순위
출처: Mercer ELM study
가장 큰 기회 중요한 강점
경력기회
일과 삶의 균형
근무 환경
도전적인 일
브랜드인지도
리더십
은퇴
복리후생
보상의 선택
제품 품질
미래 성장 가능성
직무 유동성
만족도낮음
낮음
높음
높음
중요
도
그래프 가운데의 수평축이 평균 중요도 100점을, 수직축은 만족도 긍정응답률 50%를 나타냄
기본급
SAMPLE
10
CHALLENGE
• FTSE에 상장된 한 보험회사는 아시아와 중동 지역에서 효과적으로 필요한 인재를 유인하기 위해 신규
직무들을 만든다.
• 다른 성숙시장뿐만 아니라 국내시장에서의 강한 브랜드 인지도와 평판을 통해, 기업은 아시아 시장에
적절한 지역적 EVP를 더 잘 이해하고 개발하고자 한다. 그 기업들은 치열한 경쟁시장에서 인재를
유인하기 위하여 더 강한 로컬 시장 브랜드들과 경쟁하고 있다.
• 머서는 EVP분석을 통해, 미래 성장을 위해 고객사가 명확하고 설득력 있는 가치제안을 할 수 있도록
돕는다 .
• 궁극적으로, EVP는 경력관리나 채용과 같은 프로그램과 인사제도를 위한 핵심적인 역할을 수행할 것이다.
ACTION
• 머서는 어떻게 기업의 EVP를 현지화할지에 대한 권고와 함께 내/외부 관점으로 EVP를 검토한다.
• 정보 수집 활동은 ELM의 검토, 직원 설문조사, 지역의 시장 이용가능 인력 집단으로부터 얻은 FGI
(표적집단면접), 기존에 시장에 존재하는 제도와 비교한 복리후생의 검토를 포함한다.
• 결과에 기반하여, 머서는 결합 분석을 수행하고 직원 그룹의 분류를 통해 핵심적인 통찰력을 얻는다.
OUTCOME
• 이 과정의 결과로 많은 기회들이 확인된다. 특히, 개방적이고 협력적인 근무 환경이나 일과 삶의 균형과
같은 핵심적인 특징을 EVP의 한 부분으로 활용할 필요가 있다. 이는 이미 강력한 토대를 가지고 있지만,
인재 유인 전략의 한 부분으로 활용되지는 않았다.
• 정말 놀랍게도 직원들은 보상과 복리후생을 넘어, 보상의 보다 “비금전적인” 측면에 더 큰 가치를
부여한다. 이러한 이해는 현존하는, 그리고 미래의 인재를 위한 EVP 메시지와 브랜딩을 개선하는데
활용되었다.
사례 분석
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복수의 지역이 투자의 대상이 될 수 있으며, 선택의 폭은 그 어느 때 보다 넓어지고 있다. 게다가, 한 국가 내
두 도시간의 지역적 차이는 종종 두 인접국가에서의 차이보다 더 중요하다. 상황은 매우 역동적이며 정치/
경제 발전에 대응하여 매우 빠르게 변화하고 있다. 수 년 동안 기업들은 중국, 인도, 필리핀, 심지어는 동유럽
내의 비용이 저렴한 지역을 찾아 “서쪽으로 향하는” 추세를 보였다. 이는 제조산업에서 먼저 시작되었으며,
서비스산업까지 확대되고 있다. R&D는 좀처럼 포함되지 않으나, 이러한 추세는 주로 최소 숙련 기술을
요구하는 직무들의 해외이전으로 확대되고 있다.
세계투자보고서(World Investment Report)의 최근 통계는 2013년 기준 여전히 개발도상국이
해외직접투자(FDI)의 선도적인 목표지로 남아있지만 선진국으로의 FDI 투자흐름이 9%(5,660억 달러, 전체
FDI의 39%) 증가했다고 보고했다. 이는 일부 기업들이 기존의 사업지역으로 되돌아가고 있다는 사실을
부분적으로 반영하는 결과이다. 이 기업들은 처음에는 비용문제로 인해 이전했을지도 모르나, 비용 문제보다
숙련된 인력 가용성과 같은 다른 요인들이 더 중요해졌거나, 공급망 비용이나 주요 시장으로의 상품 수송비가
예상보다 더 높은 상황을 직면했을 수도 있다. 참고로, 개발도상국으로의 FDI는 7,780억 달러(전체 FDI의
54%)에 달했고, 러시아, 카자흐스탄, 우크라이나, 세르비아, 보스니아와 같은 전환기 국가들은 1,080억
달러(전체 FDI의 7%)이다. 중국, 인도, 인도네시아, 말레이시아와 같은 개발도상국으로부터의 FDI
투자흐름의 유출은 기록적인 수준에 도달했으며, 이는 해외로 확장 중인 개발도상국 내 대형 기업의 추세를
부분적으로 반영하고 있다.
아래의 표는 머서의 최근 프로젝트 수행 경험에 비추어 볼 때, 지역 선정의 다양한 유형별로 가장 높은
수준의 투자를 이끌어 낸 국가이다.
제조업 서비스업 본사
중국 인도 네덜란드
인도 중국 영국
브라질 폴란드 스위스
멕시코 필리핀 홍콩
슬로바키아 남미 국가 싱가포르
폴란드 말레이시아
아르헨티나 헝가리
헝가리 체코 공화국
루마니아 루마니아
아르헨티나
기업들이 진출하는 나라들
출처: Mercer ELM study
지역 선정은 매우 핵심적이며 재무적으로 중요한 프로젝트이다. 여러 상황하에서 어떤 인재가 요구되는지,
어디에서 그들을 찾을지, 어떻게 그들을 채용하고 유지할지에 대한, 인력 이슈에 특화된 매우 명확한
비즈니스 사례들이 있을 수 있다. 선도적인 조직에서는 임원진이 지역 선정에 보다 더 정교한 접근을
요구하므로, 방대한 내/외부 데이터를 활용해야 한다.
사업운영 국가와 지역을 선택하면, 현지 직원을 위한 매력적인 EVP를 정립하는 것이 필수적이다. 이를 통해
기업은 해당 지역의 우수인재를 효과적으로 채용하고 유지할 수 있다.
요약
12
Phil Shirley, Partner, Mergers & Acquisitions, Mercer, Greater China
Phil은 머서 홍콩의 파트너이자 중국의 M&A 비즈니스를 총괄하고 있으며, 다국적
고객사들의 Relationship Manager역할을 수행하고 있다.
이전에 Phil은 머서의 퇴직연금 사업부를 이끌었다. 1990년부터 영국에서 HR과
M&A 컨설팅을 시작했으며, 1996년 아시아로 옮겨온 이후, 현재까지 23년의 경험을 가지고 있다.
Phil은 수많은 실사와 PMI프로젝트를 수행했으며, 대형 아시아 회사의 크로스보더 딜과 해외진출에 대해
조언하고, 해당 분야 주요 행사의 강연자로 활동하고 있다. 이 영역에서 머서의 지적 자산의 개발을 이끌고
있다. 또한 유럽 및 북미의 다국적 기업과 함께 아시아 딜과 관련한 프로젝트를 수행하였다.
Phil은 영국 Salford 대학에서 비즈니스 운영과 관리 학위를 취득했으며, 보험계리사협회의 회원이다.
Dion Groeneweg, Partner, HR Transformation and Workforce Planning Leader,
Mercer, Growth Markets
Dion은 최근에 머서 싱가포르 Talent 사업부 파트너로 합류했다. 그는 아시아, 중동,
아프리카, 남미 지역의 HR Transformation과 인력 계획 리더이다. Dion은 인사와
변화 관리 분야에서 25년의 경험이 있으며, 북미와 아프리카, 아시아, 호주 지역에서
매우 복잡하고 정교한 조직 변화 프로그램 개발을 담당하고 있다. Dion은 싱가포르에 기반을 두고 있다.
머서에 합류하기 이전에, Dion은 2004년에 설립된 Cape Group의 CEO이자 창립자였다. Cape Group을
설립하기 이전, Dion은 Deloitte의 파트너였다. 2001년부터 2003년까지 그는 지역관리팀 소속으로 아시아
태평양과 아프리카 지역의 인사컨설팅 그룹의 Regional Director로 활동했다. 그는 지역전체에 걸쳐
인사컨설팅 그룹을 세우는데 집중했으며, 1996년부터 2000년까지 미국 서부 지역의 ERP Learning과
Change부문을 담당했다. 1999년에는 Deloitte의 글로벌 eLearning 부문을 만드는데 중추적인 역할을
담당했다.
Dion은 HR 프로세스, HR 정보 시스템, 통합 인재 관리 시스템 분야에 해박한 지식과 풍부한 경험을
보유하고 있다. 그는 아시아 태평양 지역의 수많은 기업을 대상으로 임금, 성과관리, 학습관리,
승계관리체계에 관해 조언을 제공했다. 그의 고객은 정부조직과 민간기업의 선도적인 기업들을 포함한다.
Dion은 남아프리카의 Witwatersrand대학의 지질학 이학학위와 Johannesburg의 광물경제학 학위를
취득했다.
저자에 관해
Sue Reekie, Principal, Mercer, Hong Kong
Sue는 머서 홍콩의 리더이며, Greater China Leadership Team의 일원이다.
Sue는 2002년에 머서 영국에 합류했으며, 다양한 고객을 관리하였다. 최초에 Sue는
스코틀랜드와 북아일랜드에서 사업개발을 담당했으나, 2006년에 고객관리팀으로
이동하여 머서의 글로벌 고객사의 포트폴리오 관리를 맡은 후, 2012년에는 홍콩으로 이동했다.
Sue는 현재 머서 홍콩의 리더로서, 머서가 서비스를 제공하는 핵심 고객사 관리를 담당하고 있다. 그녀는
머서의 Greater China Diversity and Inclusion Council의 의장이며, Global Diversity and Inclusion
Leadership Team의 일원이다.
Sue는 British Development Agencies에서 일하기 전에, 전자산업에서 Graduate development program
으로 커리어를 시작했다. 그 후, 12년 동안 고객사에 모든 유형의 해외직접투자, M&A, 기술이전과 관련된
조언을 제공하는 다양한 프로젝트를 수행했다. Sue는 본래 아시아 태평양 지역에 기반을 둔 고객사와 함께
일했으나, 그 후에 미국으로 옮겨 북미 기반의 고객사와 프로젝트를 수행했다.
Sue는 커뮤니케이션을 전공했으며, MBA와 보상관리 분야에서 CIPD advanced certificate을 취득했다.
Andrzej Narkiewicz, Principal, Mercer
Andrzej는 머서의 ELM분석의 책임자이며, 동유럽, 중동의 지역선정 서비스의
리더이다. 그는 지역 선정 및 투자결정의 필수요인들을 결정하고, 지방정부와 자치체가
최적의 상황에서 매력적인 투자처가 될 수 있도록 지원한다. Andrzej는 폴란드의
바르샤바에 기반을 두고 있다.
Andrzej는 정부 출처의 데이터를 비롯하여, 머서의 자체 데이터베이스와 채용담당자, 직원, 정부기관 대상의
설문과 인터뷰를 분석하고, 노동시장으로서 특정지역이 어떠한지 평가하는데 도움을 제공한다. 또한, 기업의
복리후생 제도의 설계와 관련된 프로젝트를 담당하고 있으며, 수 많은 기고문을 게재했으며, 노동시장과
고용에 관련된 컨퍼런스에 참석하였다.
Andrzej는 비영리조직과 지방 정부를 포함하여 금융, IT, 건설, 첨단기술, 제조업 등 다양한 산업분야의 로컬
및 글로벌 고객을 대상으로, 인력을 평가하고 유럽, 중앙 아시아, 아시아 지역에서의 사업 지역을 선정하는
프로젝트를 수행했다. 머서에 합류하기 전에는 6년간 폴란드 금융 시장을 감독하는 정부 기관에서
근무하였으며, 그 전에는 폴란드 Gdansk대학에서 연구원으로 일했다.
Andrzej는 경제학석사학위를 소지하고 있으며, 현재 경제학 박사과정 중이다.
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전문가를 보유하고 있으며, 130개국 이상에서 유수기업을 대상으로 인사전략, 보상솔루션, M&A, 기업연금, 투자자문 서비스를
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