SEP DGEST

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO

PPRROOCCEESSOO DDEE MMEEJJOORRAA CCOONNTTIINNUUAA EENNLLAABBOORRAATTOORRIIOO DDEE CCOONNTTRROOLL DDEE CCAALLIIDDAADD

IIRRSSAA AACCAAPPUULLCCOO..

OOPPCCIIOONN VVIIII

MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO BIOQUIMICO EN PRODUCTOS NATURALES

PRESENTA:

VICTOR MANUEL URUCHURTU GONZALEZ

ACAPULCO, GRO. OCTUBRE 2005

AGRADECIMIENTOS

Al Grupo PBG The Pepsi Bottling Group por permitir mi

desarrollo laboral en varios puestos dentro de la organización a lo

largo de 9 años.

Al Ing. Felipe Chelala de Pepsico por brindarme su conocimiento

con un perfil humano siempre destacado por el buen trato y su

liderazgo característico que lo hace una gran persona.

A los Compañeros de trabajo por su amistad prestada y su alta

comprensión ya que todo cambio amerita un esfuerzo.

A los amigos y compañeros de estudio durante mi formación

académica en los cuales encontré empatía y recuerdos gratos.

I

DEDICATORIA

A Dios que sabe que no me he alejado, sólo interpreto su ser co-

mo algo muy distinto a la imagen que éste mundo me ha ofrecido en

sus diversas facetas.

A mi Padre Gonzalo Uruchurtu Guerrero que siempre nos ha apo-

yado y orientado con un gran sentido de las cosas.

A mi Madre María Luisa Alejandra González que da su vida por

cualquiera de nosotros y por ser pilar en momentos claves de mi

vida.

A mis hermanos Gonzalo al que entiendo y respeto. A Fabián del

que me late su ideología pero que no profeso y a Gabriel al que difí-

cilmente dejaría de catalogar como mi mejor amigo. Por el respeto

que hemos sabido mantener y el alto grado de protección mutua los

quiero por igual...

A mi Esposa Brenda Mercado de Uruchurtu que aunque se le ha-

ga largo el apellido, demuestra que hemos compartido mas de 16 a-

ños de nuestras vidas más los que faltan todavía.

II

CONTENIDO Pág.

RESUMEN

I. INTRODUCCION

1.1 Retos del Siglo XXI 01

1.2 Antecedentes de la calidad en el producto 02

1.3 Como nace el Programa M&W 03

1.4 Rumbo de la Empresa de Clase Mundial 04

1.5 Evolución de Equipos de trabajo 05

1.6 Descripción del trabajo expuesto en la memoria 06

II.- FUNDAMENTO TEORICO

2.1 Que es el Programa M&W 08

2.2 Etapa Cero 09

2.3 Etapa 1 A 12

2.4 Etapa 1 B 15

2.5 Etapa 2 40

2.6 Etapa 3 48

III.- DESCRIPCION DE TAREAS Y APORTACIONES REALIZADAS

3.1 Implementación etapa Cero 51

3.2 Implementación de Etapa 1 A 56

3.3 Implementación de Etapa 1 B 61

3.4 Implementación de Etapa 2 65

3.5 Implementación de etapa 3 67

III

3.6 Valor agregado en la implementación M&W 68

3.7 Experiencia Puntual 70

IV.- EVALUACION O IMPACTO ECONOMICO O SOCIAL

4.1 Resultados de Calidad 73

4.2 Resultados de Productividad y Eliminación de desperdicio 74

4.3 Actividades Sociales y Clima laboral 75

V.- CONCLUSIONES 77

VI.- BIBLIOGRAFÍA 79

IV

INDICE DE FIGURAS.

1 Entorno globalizado, Valor agregado, Oferta y Demanda IX

2 Los Retos del siglo XXI 01

3 Competitividad en la Globalización 02

4 Empresas de Clase Mundial 03

5 Rumbo de la Empresa de Clase Mundial 04

6 Evolución de Equipos de trabajo 05

7 Visualización de las Etapas 09

8 Diagrama de Conversión de Metas 17

9 Diagrama de Flujo de los 6 pasos 19

10 Estructura de Equipos de Trabajo en la Conversión de Objetivos 30

11 Sistema de Coucheo y Soporte 30

12 Tabla de seguimiento a Planeadores de Conversión de Metas 36

13 Estructura del Diagnóstico Integral de Mantenimiento 50

V

ANEXOS

EVIDENCIAS MUESTRALES

1 Organigrama 81

2 Mapa de Medición Brix 82

3 Mapa de Medición de CO2 83

4 Mapa de entrega de Tareas Operativas 84

5 Descripción de Puestos 85

6 Ejemplo de Procedimiento Visual 86

7 Cálculo del KPI Brix 87

8 Cálculo del KPI CO2 88

9 Capacitación a Dueños y Administradores 89

10 Gráfica M&W Charts 90

11 Pizarrón Blanco de Planta 91

12 Pizarrón Azul del Supervisor 92

13 Calibración de Laboratorio 93

14 Pizarrón Buenas Prácticas de Manufactura 94

15 Visualización del contenido de Juntas 95

16 Programa de Auditorias a KPIS 96

17 Programa de Cursos de Capacitación 97

18 Organización de Grupos de Trabajo 98

19 Visualización de Planeadores 99

20 Cronograma de Implementación 100

21 Participación en Curso Etapa Cero 101

VI

22 Participación en Curso Etapa 1 A 102

23 Participación en Curso Etapa 1 B 103

24 Participación en elaboración de Jarabes 104

25 Participación en Bottling Line University 105

26 Reconocimiento a la Implementación M&W 106

27 Base de Cálculo en Mermas y Productividades 107

VII

ILUSTRACIONES

1 Curso Taller de las 5`S 65

2 Cambios Visuales en Laboratorio de Control de Calidad 66

3 Temas del B. L. U. 67

4 Actitudes que obstruyen la Mejora contínua 69

5 Actitudes que promueven la Mejora Contínua 69

6 Planeador Visual de Eliminación de Desperdicios 71

7 Área de elaboración de Jarabes 72

8 Histórico de los Resultados de Calidad 73

9 Obetivos principales del Critical Few 74

10 Vista del Carbocooler y Llenadora 75

11 Convivencia colaboradores Pepsi. 76

VIII

RESUMEN.-

La Implementación del Programa M&W en el departamento de Control de Calidad plan-

ta PEPSI Acapulco continua al día de hoy. Sin embargo, se tiene mas de un 80% de avance

en la etapa 2 de Visualización. El fundamento del trabajo es reflejar el impacto de un Pro-

grama estructurado con pasos lógicos sobre los resultados de Calidad en el Producto termi-

nado así como en la Disminución de Costos y Aumentos de Productividad.

Cabe mencionar que el programa cubre las áreas de Manufactura compuesta por Produc-

ción, Calidad y Mantenimiento Industrial. El área de Logística compuesta por Manteni-

miento de Edificios, Flota y Almacenes de Producto terminado y Materias primas.

El trato con los Colaboradores del departamento de Control de Calidad contempla al Ge-

rente de Planta, Jefe de Control de Calidad, Supervisores de Calidad, Inspectores de Cali-

dad, Analistas de Calidad, Jaraberos y Auxiliares. Con cada uno de ellos se trabaja para a-

segurar el funcionamiento correcto del Programa M&W.

La humanidad transforma la Tecnología y su Medio Ambiente exponencialmente. Los

Modelos de Mejora Contínua son indispensables para que en ésta era de cambios constantes

las Empresas puedan mantenerse vivas dentro de un Mundo Globalizado dando Valor a-

gregado en su Organización. La Oferta de Productos ha rebasado el Punto de Equilibrio con

la Demanda. El Consumidor cuenta con variedad de oportunidades en el Mercado.

8585

Avance{GenteTecnologíaInformaciónCompetencia

HabilidadesSuficienteDíasProductos

MultihabilidadesDe puntaHorasInnovación

Entorno

Ava

nce

Tiempo

8686

Ven

tas

Tiempo

85 90 95 00 05

Oferta

Demanda

Valoragregado

=Calidad

PrecioX

Servicio

Tiempo de entrega

Figura 1.- Avances dentro de un entorno globalizado y su relación con el valor agregado en la tendencia de la oferta y demanda desde 1985. (Pág. 79, No 3)

IX

Este trabajo de Experiencia Profesional refleja algunos de los muchos de los campos de

acción que tiene un egresado de la Carrera de Ingeniería Bioquímica en el ámbito laboral en

acuerdo con la Fundamentación, objetivo de la Carrera y perfil expresados en el Documen-

to 6 de Ingeniería Bioquímica de la Subsecretaria de Educación e Investigación Tec-

nológicas fechada en Septiembre de 1994 en la ciudad de México.

La Carrera de Ingeniería Bioquímica fundamenta que debido a la apertura económica in-

ternacional se requiere la generación, innovación, adquisición, difusión y adaptación de

nuevas tecnologías, por lo que para su aprovechamiento es necesario aplicar nuevos pro-

cesos de organización de la producción, que consecuentemente requerirán Recursos Huma-

nos capacitados, que sepan aprovechar plenamente el potencial técnico y económico de las

nuevas tecnologías. El Programa M&W es el proceso de organización que utiliza Pepsico

para adaptarse a estos cambios en la globalización.

El campo de acción de un egresado en Bioquímica abarca la Industria Alimenticia, de

Fermentación y Farmacéuticos, además del sector Académico y de Investigación. La Indus-

tria Refresquera se encuentra en el ramo Alimenticio donde se pueden desarrollar y aplicar

los conocimientos durante la formación Académica orientando a los colaboradores de la

Empresa a resolver los problemas con los que deben lidiar frecuentemente a través de un

programa sistematizado con impacto directo en los resultados que espera la compañía.

X

1

I INTRODUCCION.

1.1 Retos del siglo XXI El Programa M&W que significa Manufactura y Logística en

español, nace de la necesidad de los tiempos actuales donde la Calidad ya no es un lujo pro-

porcionado por unos cuantos si no que es una necesidad indispensable del negocio y todo

gira alrededor de ella. Pepsi ofrece Calidad en sus Productos en base a la adaptación al

cambio constante de nuestra era.

Los Retos del Siglo XXI.

Competitividad en la globalización.

Cultivar y desarrollar el capital intelectual.

Orientación a procesos y empowerment.

Promover la capacidad de cambio.

Identificar valores clave.

Figura 2 Los Retos del siglo XXI.- Vemos en el ámbito Refresquero la creciente competitividad por la

aparición en el Mercado de productos carbonatados de Centro América como lo es Big Cola sumado a las

Cadenas Comerciales como Price, Gigante, con Marca propia a menor precio. (Pág 79, No 3)

2

1.2 Antecedentes de la calidad en el producto. Las Grandes Empresas se empiezan a

fusionar en grandes imperios. En el caso de PBG ( The Pepsi Bottling Group ) se ha

extendido en varias Franquicias a lo largo de todo el Mundo como lo es España, Turquía,

Rusia, Estados Unidos, Grecia, Canadá y más del 90% en Nuestro País.

9

Competitividad en la Globalización.

Apertura comercial y competencia.Necesidad de nuevos conocimientos y de innovación tecnológica.Nuevos productos y servicios con mayor exigencia del mercado.Nuevos diseños de organización con un enfoquesociotécnico.

Figura 3 Competitividad en la globalización.- Pronto se lanzará un Producto, Pepsi Fire conocida en

Estados Unidos como Pepsi Strowberry. Esto gracias al nuevo Corporativo internacional PBG. (Pág.79, No 3)

A principios de los años noventa la Planta de Acapulco obtuvo varios premios de cali-

dad en el ámbito nacional debido a que el sistema de evaluación no era tan estricto y por

contar con una Planta muy noble en sus operaciones debido a su sencillez. En 1993 se es-

trenó una nueva planta de producción localizada en el Km 1 de la Avenida Puerto Marques

Crucero de Cayaco. Con Tecnología de punta y mayor capacidad de Producción.

3

Estos factores sumados a un estricto sistema de evaluación de Calidad, abrieron una

amplia gama de áreas de oportunidad que mandó a la planta Acapulco por debajo de la me-

dia en los Ranking de medición de Calidad en el ámbito Nacional. Otro factor importante es

que muchos de los Supervisores y Maniobras Generales tienen mas de 10 años laborando

para la Empresa y carecen de una adecuada formación escolar lo que dificultó adaptarse a

la nueva Planta.

1.3 Como nace el Programa M&W El Modelo de Mejora Contínua M&W nace en

1994 en Estados Unidos basado en el sistema de Calidad Total desarrolladas por la Empre-

sa Automotriz Toyota, ha sido modificado a la medida de las necesidades de las Embote-

lladoras de Bebidas Refrescantes de Clase Mundial. Este se ha tropicalizado para Latino-

américa. En la Planta IRSA Acapulco se implementó con el objetivo de retomar los pri-

meros lugares de Calidad en el ámbito Nacional y ser competitivo en el ámbito Interna-

cional. También para mejorar resultados de Productividad y Reducción de Mermas.

12

Ser una empresa de clase mundial implica:

Calidad.Productividad.Costo.Seguridad.Desarrollo del personal.

Todo a la altura de las mejores en el mundo.

Figura 4. Empresa de Clase Mundial.- Con Modelos de Certificación ISO, Seis Sigma, Calidad Total entre

otras como M&W que son propias de una empresa, se trabaja bajo un esquema de Procedimientos que

aseguran el resultado esperado en un tiempo determinado previamente. (Pág 79, No.3)

4

1.4 Rumbo de la Empresa de clase mundial. El éxito del Programa M&W ha logra-

do que en menos de 2 años, la Planta PEPSI Acapulco entrara al sistema de renovación

constante dando como resultado un impactante cambio en la Estandarización de sus pro-

cesos y tendencia firme en la Calidad, Reducción de los Costos de sus Productos y Aumen-

to considerable en las Productividades sin sacrificar el bolsillo de los Consumidores.

18

Rumbo de la empresa de clase mundial.

Misión

Estrategias

Implementación

Adaptación yrenovación

SistemasEstructura

Figura 5 Rumbo de las empresas de clase mundial.- Una Organización Clase Mundial trabaja orientada al

bienestar de sus empleados para un desarrollo firme y de renovación constante. Un requisito para el éxito es

que el personal conozca que se espera de cada uno de ellos y dentro de una sana convivencia. (Pág 79, No 3)

5

1.5 Evolución de Equipos de trabajo Comentamos que uno de los problemas que se

afrontaron, es el contar con la mayoría de colaboradores con muchos años en la empresa

que ha mantenido su mismo trabajo y que carece de una adecuada formación académica.

Indiscutiblemente se requería cambiar a toda ésa gente ó trabajar en una nueva cultura labo-

ral. A fin de cuentas el Trabajo en Equipo y los Modelos para desarrollar la mejor comuni-

cación personal e Inter. departamental, permite la Evolución de Equipos. El lado humano

del M&W describe a través de Cursos y herramientas adicionales como Clima laboral, las

áreas de oportunidad en el Desarrollo Humano y le da seguimiento.

Etapa Dibujo Jefe Colaboradores Enfoque

1

2

3

4

5

• Controla y Supervisa• Dice el Qué y todos los Cómo’s• Cero Desarrollo de Colaboradores• Asigna Trabajo Individual

• Controla y Supervisa• Dice el Qué y todos los Cómo’ y el

Porqué de las cosas• Objetivos de Equipo• Poca Capacitación de los

Colaboradores• Desarrolla• Dice el Qué y el Porqué y La

mayoría de los Cómo’s• Objetivos de Equipo• Capacitación de todos los

Colaboradores• Dirige y Apoya• Dice el Qué y el Porqué y muy

pocos Cómo’s• Desarrollo para algunos

Colaboradores• Satisface Clientes• Desarrolla Proveedores• Maneja relaciones hacia arriba

• Dirige y Apoya• Dice el Qué y el Porqué y casi

ningún Cómo• Desarrollo Planeado para todos

los colaboradores• Maneja varios equipos• Satisface Clientes• Desarrolla Proveedores• Maneja relaciones hacia arriba

• Dime cómo le hago• Poco o Nulo Desarrollo• Sólo hace su trabajo• Objetivos Individuales

• Cómo puedo Mejorar mi desempeño

• Poca capacitación de algunos de los colaboradores

• Objetivos de Equipo• Cómo podemos mejorar

Nuestro Desempeño• Capacitación en

habilidades para mejorar su trabajo

• Objetivos de Equipo• Cómo podemos mejorar

Nuestro Desempeño como Equipo

• Desarrollo para mejorar mi desempeño

• Participa en mejoras a los procedimientos de trabajo

• Cómo podemos mejorar el desempeño del Negocio

• Desarrollo para mejorar nuestro desempeño

• Participa sistemáticamente en las mejoras del área

• Hacer mi trabajo• No me siento ni soy

responsable de los resultados del Negocio

• Resultados de mi equipo• Resultados de Corto Plazo• Veo mi contribución en los

resultados del área

• Resultados de Nuestra Área• Resultados de Corto Plazo• Veo nuestra influencia en los

resultados de nuestra área

• Resultados de Corto y Mediano Plazo de Nuestra Área

• Veo nuestra contribución en los resultados del Negocio

• Participamos activa y sistemáticamente para mejorar los resultados del Negocio

Figura 6 Evolución de equipos de trabajo.- Se debe analizar el nivel de desarrollo de los grupos de trabajo

ya que un error frecuente es que la Organización no da los tiempos necesarios para la evolución normal del

grupo de trabajo lo cual resulta contraproducente por la falta de Supervisón. (Pág 79, No 3)

6

1.6 Descripción del trabajo expuesto en la memoria En Septiembre de 1995 ingreso a

IRSA Acapulco en la Planta de Aguas Residuales como Supervisor. A lo largo de los años

el desarrollo ha sido en distintos puestos como Supervisor de Calidad, Control de Procesos,

Jefe de Mantenimiento de Edificios, Jefe de Producción, Seguridad Industrial y los puestos

de Coordinador M&W en Acapulco en el 2001 y Regional Sur del año 2003 a Octubre del

año 2004. El desempeño realizado Profesionalmente que más satisfacciones me ha dejado

es la implementación del programa M&W, no obstante que participé como Líder del

Proyecto de Construcción de Planta de Tratamiento de Aguas Residuales Anaerobia y Ae-

robia después del Huracán Paulina.

Fundamento teórico.-

En éste apartado se expone que es el programa M&W, su Misión y las 4 Etapas de la im-

plementación. La etapa Cero se creó para Latinoamérica debido a la falta de un sistema a-

decuado de Diagnóstico para estructurar e identificar las áreas de oportunidad y establecer

el Sistema de Mediciones a Medidas Claves de Desempeño. La Etapa 1 nos ayuda a Medir

y Comunicar los resultados de las Medidas de Desempeño a todos los Niveles de la Organi-

zación en una primera fase denominada ( A ) y una segunda fase denominada ( B ) donde

se implementan Herramientas de Clase Mundial para mejorar los resultados junto con una

estructura de seguimiento en Ciclos de Tiempo y de Conversión de Metas. La Etapa 2 se a-

plican las 5`S que son la base de una correcta Visualización de las áreas de la Planta donde

tienen mayor impacto las Medidas Claves del Desempeño. La Etapa 3 busca sostener el de-

sempeño sistematizado y aplica Herramientas y Recursos específicos para las Líneas de

Embotellado y Sistemas de correcto Almacenamiento.

Descripción de tareas realizadas.-

Expone las actividades realizadas para cumplir con cada uno de los puntos requeridos

para implementar correctamente cada una de las etapas. También nos muestra el Valor A-

gregado en la Coordinación de las actividades del M&W al transformar los sistemas de tra-

bajo en una Nueva Cultura Laboral. En las experiencias puntuales se menciona un caso en

7

el cuál se requiere del conocimiento de causas en la Inversión del azúcar visto durante la

formación de la Carrera para el área de Preparación de Jarabes y vinculado al M&W.

Evaluación ó Impacto Económico ó Social.-

En éste apartado vemos con satisfacción que los resultados de Calidad han mejorado po-

sitivamente y con mayor impacto durante el paso del 2004 lo que han situado a la Planta de

Acapulco como una de las mejores plantas productoras de Pepsi a nivel Nacional. Se ha lo-

grado una Disminución de Desperdicios equivalente a $1,526,084 pesos del Año 2003 al

Año 2004 y un Aumento de la Productividad de Líneas de Embotellado que han impactado

en la Disminución de Costos de Producción con un monto estimado de $310,364 pesos du-

rante el mismo lapso.

Conclusiones.-

De manera resumida se compara la evaluación ó impacto obtenido respecto a los obje-

tivos principales planteados en éste capitulo. Nos hace ver la gran necesidad de contar con

Modelos de Mejora Contínua y como la Ingeniería Bioquímica se vincula con la nueva Ad-

ministración del trabajo dentro de un laboratorio de Control de Calidad en una Empresa del

Ramo Alimenticio.

8

II FUNDAMENTO TEÓRICO.

2.1 Que es el Programa M&W.

Misión.-

Lograr la Excelencia Operativa al Instituir una jornada de Desempeño Gerencial basada en

la Medición y Conversión de Objetivos inspirada en la Obtención de Resultados entre los Co-

laboradores que asegure:

La permanencia en el Mercado.

Incremento en las Utilidades.

Incremento en la Productividad.

Reducir el Desperdicio.

Asegurar La Calidad del Producto Terminado bajo los Estándares Vigentes.

Implementación.-

Para lograr el éxito del Programa, este se divide en 4 etapas principales las cuales se

acreditan al cumplir con los requisitos de evaluación por parte de Pepsico.

El diseño y contenido de la estructura de implementación esta orientada a:

Es el estándar de Pepsi de Iniciativa del Desempeño Gerencial de Mejores Prácticas, de-

sarrollado para lograr la Excelencia Operativa a través de nuestras operaciones de Manu-

factura y Almacenado.

Trabajo en Equipo

Comunicación abierta

Enfoque al Cliente

Hechos y Datos

9

Herr. Mejores Practicas Sostener el

Desempeño

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3Etapa 0

Personal

Equipo

Proceso

Suministros

Información

RECURSOS

Matrix

Audit

M&W

chk

Interv

Quest

Priorities

Diagnóstico

BLUE BOARD

Mejorando

Desempeño

Visualizaciónde la Planta

Diamethro

Figura 7 Visualización de las etapas de implementación M&W. (Pág. 79, No 4)

2.2 Etapa Cero.-

Es una etapa de preparación, la cual se concentra en identificar áreas de oportunidad y esta-

blecer recursos necesarios para realizar las tareas que se requieren para Implementar las Medi-

ciones Claves del Desempeño sobre una base sustentable dentro de la Organización.

En este momento el colaborador identifica donde esta situado, cuales son sus responsabili-

dades, como participa en cada una de ellas, como lo evalúan o contra que se Mide su Desem-

peño y como se integra a un Proceso de aprendizaje.

Para avanzar a la siguiente etapa del proceso, se debe cumplir con los siguientes aspectos

administrativos internos, los cuales son definidos como herramientas de la etapa Cero y que

deben cumplirse al pie de la letra por ser la espina dorsal del desarrollo del todo el programa

de implementación. Estas herramientas se encuentran registradas en la guía de imple-

mentación Etapa cero del M&W Pepsico.

IMPLEMETACION DEL M&W

10

Organigrama.-

Es un documento que indica gráficamente las jerarquías, puestos y departamentos. El

razonamiento es conocer y consultar la ubicación de los colaboradores determinando res-

ponsables en los procesos internos. Se actualiza anualmente ó en el momento que existan

cambios en la organización.

Descripción de Puestos.-

Es un Documento en el cual se expresan la relación de funciones, responsabilidades y me-

didas de desempeño individuales relacionadas con el calculo de kpis ( Medidas de desempe-

ño claves para la organización) Es necesario para dar a conocer al personal de nuevo ingre-

so sus roles y funciones en la organización, como medio de consulta sobre las funciones, res-

ponsabilidades y medidas de cada empleado. Se actualiza semestralmente o al redefinirse los

roles del colaborador por necesidades en las metas de los ciclos del negocio.

Mapas de Medición.-

Son diagramas de flujo que de forma gráfica representan la recolección de datos de cálculo

de las medidas claves de desempeño. Necesarios para conocer a detalle el flujo en operación

11

y responsables de la recolección y generación de información. Se revisa una vez al año.

Tareas operativas.-

Actividades realizadas en operación de campo relacionadas con la generación y recolec-

ción de datos para una medida clave de desempeño. Facilita la inducción y consulta del per-

sonal. Se revisa una vez al año.

Procedimientos.-

Son documentos escritos donde se describe la metodología correcta en un proceso de-

terminado. Puede ser de arranque y paro de equipos, preparación de reactivos, desempeño

de tareas en campo, etc.

12

2.3 Etapa 1a.-

Es la etapa donde aprendemos como organización a calcular correctamente las medidas

clave de desempeño del programa M&W y sus adicionales que impactan al resultado del

negocio. Nos ayuda a visualizar áreas de oportunidad y empezar a cimentar los requisitos

para asegurar las 4 C`s de las mediciones. ( Constantes, Correctas, Continuas, Consisten-

tes. )

Para avanzar a la siguiente etapa del proceso, se requiere cumplir con los siguientes as-

pectos administrativos. Las herramientas se encuentran en la Guía de implementación de

Etapa 1 A del M&W Pepsico.

Seguimiento al cálculo correcto de medidas claves de desempeño.-

Es un programa de revisión y aseguramiento cuyo objetivo es garantizar el proceso de

cálculo al detectar y corregir a través de revisiones que garanticen implementación e invo-

lucramiento del personal. Como mínimo se requiere revisión cada 3 meses.

Propietario de las medidas.-

Dueño de la medida es la persona a la que se le ha dado la responsabilidad directa del

resultado así como proceso de cálculo, publicación y seguimiento.

13

Administrador de las medidas.-

Es la persona responsable de calcular, registrar y procesar la información del cálculo de

las medidas claves. Garantiza la oportunidad y confiabilidad de los resultados.

Gráficas M&W Charts.-

Es una aplicación de campo en Excel que ayuda a los directivos a comunicar los resulta-

dos de las medidas a la planta. Al ser fundamental la comunicación a todos los niveles de la

organización, esta herramienta permite comparar el año vigente contra el año pasado tanto

el status como la tendencia semanal de los resultados de las medidas de desempeño.

Pizarrones Azules del área.-

Es donde se publican los resultados de las medidas de desempeño para que los conozcan

todo el personal en planta. Conocerlos, permite información de la tendencia respecto a los

Brix

80

82

84

86

88

90

92

94

96

98

100

20

01

YT

D

20

02

YT

D

4 W

EE

K 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

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13

14

15

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19

20

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28

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38

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42

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46

47

48

49

50

51

52

53

Semana

Po

rcen

taje

den

tro

de

Esp

ec.

Promedio

Plan

Meta

Actual

14

objetivos trazados y comprende el impacto que tiene su participación. También se publican

herramientas de clase mundial y vínculos para mejorar progresivamente los resultados.

Matriz de habilidades.-

De manera práctica representa visualmente a los integrantes de un equipo y su nivel de

capacidades en un área de trabajo. Este permite desarrollar los planes de capacitación indi-

vidual necesarias para un mejor desempeño laboral.

Ejemplo de un área para reuniones en el área de trabajo.Ejemplo de un área para reuniones en el área de trabajo.(continuación)

Nuestra misión es...............................

..................................

MisiónMisión

Foto deFoto deEquipoEquipo

DiagramaDiagramaClienteCliente--ProveedorProveedor

EncuestaEncuestaal Clienteal Cliente

1 -------- -------------------------2 -------- -------------------------3 -------- -------------------------4 -------- -------------------------5 -------- -------------------------6 -------- -------------------------7 -------- -------------------------

Plan de AcciónPlan de Acción

1 2 3 4 5 6 7 8

CC CC SS SS MMMatriz deMatriz de

HabilidadesHabilidades--- --- --- --- --- --- --- ---

---

---

---

---

--- --- --- --- --- --- --- ---

---

---

Plan dePlan deVacacionesVacaciones

Proyecto de EquipoProyecto de EquipoProyecto -------------------------------------------------- --------------------------------------------------- --------------------------------------------------- --------------------------------------------------- --------------------------------------------------- -------------------------------

Mejora del MesMejora del MesAntes DespuésAntes Después

--------------------------------------------

-------------------------------------

---------------------

SugerenciasSugerencias---------------------------

------------------------------------------------------------

No. Días sin accidentesNo. Días sin accidentes

256No. Días sin defectosNo. Días sin defectos

280

AvisosAvisos

-------------------------------------

---------------------

PremiosPremios

15

Políticas de aseguramiento de calidad.-

Son políticas para aquellos puntos de control del proceso para garantizar que todo el

producto liberado cumpla con los estándares de calidad Pepsico.

Buenas practicas de manufactura.-

Son políticas y procedimientos que garantizan las actividades de manufactura en la in-

dustria alimenticia bajo condiciones de calidad, higiene y sanidad. El compromiso es garan-

tizar al consumidor un producto que reúna todas las características respaldadas por un siste-

ma de calidad. Esta herramienta se perfecciona con el Bottling Line University.

2.4 Etapa 1B.-

Se ocupa del mejoramiento del desempeño a través de un desarrollo y logro sistemático

de las “Metas de desempeño”. Este se divide en 2 procesos:

16

Conversión de Metas.- Rompe de manera sistemática las metas anuales en metas mas pe-

queñas y especificas que se pueden medir y lograr en cada nivel de la organización.

Coucheo y Soporte.- Asegura el logro de resultados financieros e iniciativas estratégicas del

plan anual de operaciones a través de un sistema metódico de verificación y seguimiento.

Conversión de Metas.-

Tal como se muestra en la siguiente tabla, cada tipo de Meta de Desempeño tiene sus

propios atributos, que lo hacen apropiado para un:

Ciclo de Negocios Pepsi

Nivel Organizacional

Método de Medición

Metas NogociosCiclo Organizacional

Nivel MétodologiaMediciónthodAnual

OperaciónPlan

Finanzas del NegocioIniciativas Estratégicas

Plan Planta Anual PlantaNormalizada

M&W2000 Medidas

Metas Trimestre Departamento M&W2000 Medidas

Objetivos Mes Equipo Metas específicas Medidas

Acciones Semanal Participante Individual Fecha Cumplimiento

Desempeño

Los Resultados financieros e iniciativas Estratégicas del Plan Anual de Operación son

los principales datos de entrada para el Proceso de Conversión de Metas y su logro es el re-

sultado esperado del Proceso de Coucheo y Soporte.

17

Criterio M.A.R.T.E.

Para llevar a cabo exitosamente los Procesos de la Etapa 1B, los cuatro tipos de Metas

de Desempeño deben cumplir con los Criterios M.A.R.T.E ( Medibles, Alcanzables, Re-

levantes, Tiempo definido, Especificas)

En la Etapa 1B, el objetivo del proceso de Conversión de Metas es unir el trabajo y las

recompensas de todo el personal de la planta con el logro del AOP. Esto se logra desarro-

llando Metas M.A.R.T.E. de cada Equipo de Desempeño. El logro colectivo de estas Metas

de Desempeño de los equipos facilita el éxito de todo el negocio.

El siguiente diagrama muestra cómo funciona el Proceso de Conversión de Metas en u-

na organización Pepsi. Empezando en el nivel de Unidad de Mercado / embotellador, don-

de se desarrollan las Metas financieras y las Iniciativas Estratégicas del AOP, el Proceso de

Conversión de Metas prescribe la conversión en secuencia de cada nivel de las Metas de

desempeño en metas que son apropiadas para el siguiente nivel. Finalmente, el AOP se

convierte en acciones específicas que pueden realizar los participantes individuales.

Figura 8 Diagrama de conversión de metas.- Esta es una representación del Planeador No 5 donde se

Visualizan las Metas requeridas desde el Plan Anual de Opercación hasta los planes semanales del piso

productivo. (Pág. 80, No. 10)

Para realizar Correctamente el Proceso de Conversión de Metas, se requiere cumplir

con el Método de los 6 pasos que cada equipo desarrolla y convierte en Metas de desem-

Departmento

Departmento

Gerente de

Acción

Acción

Acción

Planta

Planta

Gerente de

UM/EmbotGUM/Embot

GG

AOP

IniciativasEstrategicas

Año Mes Semana

Equipos

EquipoLideres de

Operadores

Acción

Acción

Acción

Meta

Objetivo

Trimestre

Objetivo

Objetivo

Objetivo

SitePlan

Meta

Acción

Acción

Acción

Acción

Acción

Acción

18

peño para el siguiente equipo de desempeño y que están vinculadas con las metas del

primer equipo y son:

De menor Alcance.

De menor Duración.

Expresadas en términos que tienen un significado para el siguiente equipo de Desempeño.

Medibles por un método estándar de medición para el siguiente equipo de Desempeño.

Accionables para el siguiente equipo de Desempeño.

Método de los 6 Pasos.-

El Proceso de Conversión de Objetivos incluye un Método de 6 Pasos que cada Equipo

puede seguir para convertir adecuadamente sus Metas de Desempeño en objetivos que se

puedan medir exactamente y lograr de manera realista dentro del Ciclo de Negocios del E-

quipo.

Este Método de 6 Pasos fue diseñado para trabajar en el entorno del equipo en la Etapa 1B

y es aplicable a todos los niveles de la organización y a los cuatro tipos de Objetivos.

66P A S O SP A S O S

19

DesempeñoMeta de

DefinaKey

Drivers

CuantifiqueOportunidades

EstablezcaMetas

Vincule elReconocimientoaa Resultados

Gap?Completo Ajuste

Meta?Otra Oport?

Redefina

DesempeñoMeta de

No

Sí

Sí

No No

Sí

Adelante conCoucheo& Soporte

CalendariceLa Mejora

Figura 9 Diagrama de flujo de los 6 pasos.- Estos pasos se repiten en cada Planeador para su correcta

construcción. De ésta manera se asegura que las Metas sean impactantes al resultado. (Pág.80, No 10)

20

1. Defina las variables clave (key Drivers).-

El primer paso en el Método de 6 Pasos es que el equipo identifique los factores que

contribuyen significativamente al logro de las Metas de Desempeño. Estos contribuyentes

principales se llaman “Key Drivers”. Una vez identificados, el equipo necesita determinar

cómo se pueden medir correctamente.

IDENTIFICAR

FACETAS

Un equipo empieza a definir los Key Drivers listando todas las formas posibles en las

que se podría ver el área de desempeño en asociación con la Meta de Desempeño. Estas di-

ferentes vistas del desempeño se llaman “Facetas de Desempeño”.

HistoricalHistoricalPerformancePerformance FACETA

FACETA FACETA

LAS FACETAS DEL DESEMEPEÑO DE UN ÁREA

Cada Faceta de Desempeño dentro de Operaciones se compone de varios “Elementos de

Facetas”. Estos elementos son subdivisiones normales de cada faceta. Al comparar objeti-

vamente estos elementos, el equipo puede determinar de manera más precisa dónde existen

las oportunidades para mejorar los resultados.

La siguiente lista es sólamente una pequeña muestra de algunas Facetas de Desempeño

típicas y sus Elementos de Faceta.

Departamentos: Producción, Calidad, Almacén, etc.

Turnos: 1er Turno, 2º Turno, 3er Turno.

Líneas: de Botellas, de Latas, BIB, etc.

Equipo: Llenadora, Mezclador, Paletizadora, etc.

21

Tareas: Depaletizar, Llenar, Empacar, Paletizar, etc.

Sabores de Productos: Pepsi, Mirinda, 7Up, etc.

Empaques: Latas, GRB, PET, etc.

Proyectos: mejoramiento a los equipos o adquisiciones, expansiones a las insta-

laciones, etc.

Iniciativas: Mejores Prácticas, cursos de capacitación, etc.

Seleccione los key drivers

Después que el equipo haya hecho una lista de todas las posibles Facetas de Desem-

peño, analiza de manera cuantitativa los elementos de cada faceta para descubrir cuántos,

de haberlos, son Key Drivers. Un Key Driver es un Elemento o Elementos de Faceta que

contribuye a una porción importante de los resultados de una faceta.

Establezca mediciones para los Key Drivers Después de identificar los Key Drivers,

el equipo determina la mejor manera de medir y monitorear a cada uno. Estos métodos de

medición se llaman “Medidas de Key Drivers”. Son en realidad sub mediciones de la Me-

dida de Desempeño porque miden una parte del resultado.

2 Cuantifique las Oportunidades

Cuando se hayan identificado los Key Drivers, se debe cuantificar el potencial de mejo-

ramiento de cada uno. Determine las Bases.

Utilizando los datos obtenidos durante un periodo de tiempo relevante, el equipo calcu-

la el resultado histórico promedio para cada Medición de Key Driver. Este promedio de re-

sultado es el “Lineamiento Base del Desempeño” del Key Driver

Histórico

Lineamiento Base

KD MedidaKD Medida

DesempeñoDesempeñoHistórico

22

Se deben realizar todos los esfuerzos para utilizar los datos históricos existentes para

calcular el Lineamiento Base de cada Key Driver.

BENCHMARK DE DESEMPEÑO

A continuación, el equipo debe desarrollar una visión o “Benchmark” para el mejor

desempeño posible.

Lineamiento Base Benchmark

Medición de KD

DesempeñoHistórico

Los Benchmarks provienen de diversas fuentes:

El Mejor en Teoría: El mejor resultado posible matemáticamente, por ejemplo

100%

Cero Merma: El mejor resultado posible, asumiendo que nada se desperdicia.

Récord: El mejor resultado que el equipo o planta haya registrado para la Medición

del Key Driver.

CALCULE LAS CALCULE CALCULE LAS OPORTUNIDADES

Al restar el Lineamiento Base del Desempeño Histórico de cada Key Driver de su

Benchmark seleccionado, un equipo puede cuantificar fácilmente la oportunidad de mejora

Benchmark

Oportunidad para Mejorar el Desempeño

Medición de KD

Desempeño Histórico

Lineamiento Base

Benchmark – Lineamiento Base = Oportunidad

23

3.- Establecer objetivos

Cuando el equipo haya cuantificado cada una de las oportunidades potenciales para me-

jorar el desempeño de los Key Drivers, debe seleccionar los que mejor le ayudarán al equi-

po a lograr su Meta de Desempeño y establecer objetivos realistas para cada Key Driver

seleccionado.

EVALUAR Y SELECCIONAR OPORTUNIDADES

El equipo evalúa cada Key Driver sobre la base del tamaño de su Oportunidad de De-

sempeño, que se estableció en el Paso 2. Este proceso de evaluación debe ser tan objetivo y

basado en datos como sea posible.

Tiempo para Lograr.

Grado de Riesgo.

Disponibilidad de Recursos.

Grado de Control.

Facilidad de Implementación.

Impacto sobre otros Key Drivers.

Medición de KD#1

Medición de KD #2

Medición de KD #3

Key DriverKey Driver

Key DriverKey Driver

Key DriverKey Driver

BBEESSTT

24

FIJE

LAS METAS DE LOS KEY DRIVERS

Cuando el equipo haya seleccionado un conjunto de Key Drivers con oportunidad rea-

lista, se deben establecer “Metas de Key Drivers” para cada uno de ellos.

Meta del Key DriverLineamiento Base Benchmark

MMeeddiicciióónn ddee KKDD

Mejora Realista

Desemepño Actual

Al estudiar todos los factores que impactan a los Key Drivers seleccionados e identifican

un curso de acción, el equipo puede asegurar que cada Meta de Key Driver sea M.A.R.T.E.

4. Complete la Diferencia en el Desempeño

Cuando el equipo haya establecido sus Metas de Key Drivers, el Couch debe determinar

si el logro colectivo de ellos logrará la Meta de Desempeño.

Cuantifique el Impacto

Para cada Objetivo de Key Driver, el Instructor debe cuantificar cuál será el impacto de

la mejora realista en la Medida del Key Driver ( Objetivo de Key Driver – Lineamiento Ba-

se) sobre la Medida de Desempeño.

Mejoras Realistas

IImmppaaccttoo eenn eellDDeesseemmppeeññoo

DDee llaaMMeettaa ddeell

KKeeyy DDrriivveerr ##11

Medida deKey Driver

Medida deDesempeño

25

ANALICE

LA DIFERENCIA

Al sumar juntos el impacto sobre la medición de Desempeño con el logro de todas las

Metas de los Key Drivers, el Couch puede determinar si se ha cerrado la Diferencia del De-

sempeño entre el Desempeño Histórico y la Meta del grupo.

Medida de Desempeño

Desempeño Histórico

Meta de Desempeño

ImpactImpacto de Key KeyDriverDriver

Objetivo 1 1

ImpactImpacto de Key KeyDriverDriverObjetivo 2 2

DiferenciaRestante

5. Calendarice la mejora

El quinto paso en el Método de 6 Pasos es establecer los “Puntos de Verificación del

Desempeño”, dentro del Ciclo de Negocios del equipo.

ESTABLEZCA

PUNTOS DE VERIFICACIÓN

El objetivo es dar al equipo medios para monitorear su avance y cumplimiento con el

curso de acción que tiene documentado.

Equipo deDesempeño

Frecuenciade Conversión Verificación

Plan Anual Trimestral

Metas Anual Trimestral

Objetivos Trimestral Mensual

Acciones Mensual Semanal

26

ESPECIFIQUE LAS

MEJORAS

El equipo “calendariza” cada mejora de desempeño de Key Driver que se haya selec-

cionado.

Punto de Verificación 1 Punto de Verif 3

Punto de Verificación 2

Medición de KD

Mejora Realista

DDeesseemmppeeññoo

AAccttuuaall

Objetivo de Key Driver

Los niveles de desempeño para cada Punto de Verificación se deben cumplir para que,

cuando se calcule el promedio ponderado para todo el Ciclo de Negocios en total, se cum-

plan o excedan los Objetivos.

6. Vincule recompensas con resultados.

Cuando el equipo haya calendarizado las mejoras al desempeño que espera lograr de ca-

da uno de sus Key Drivers, el Couch está listo para establecer una estructura de recompen-

sas para los miembros del equipo.

ESTABLEZCA

RECOMPENSAS

El Instructor debe establecer una estructura de recompensas para el equipo que reconoz-

ca a cada Miembro del Equipo por su contribución al logro de los Objetivos de los Key Dri-

vers. El objetivo de estas recompensas es reforzar la responsabilidad en el logro de sus me-

tas.

27

Existen tres tipos de Recompensas para el Desempeño:

Monetaria: Aumentos por Mérito, Bonos. Extrínsecas: Regalos, Playeras, Som-

breros, Pizza. Intrínsecas: Cena de Reconocimiento, Notas de Agradecimiento,

Presentación con los Directivos.

El Patrocinador del equipo debe ayudar al Instructor a determinar qué tipo de recom-

pensa es la más adecuada para un tipo de logro en particular tomando en cuenta:

Considerablemente superior al objetivo, superior al objetivo, en el objetivo, por

debajo del objetivo, considerablemente por debajo del objetivo

Objetivo de Desempeño Clave

Muy porDebajo de

la MetaLa Meta

Medición de KD

Mejora Realista

DesempeñoActual

Muy porArriba dela Meta

Arriba dela Meta

Debajo dela Meta

Ambiente de Equipo.-

El sistema de verificación y seguimiento del Coucheo y Soporte.

Los procesos de la Etapa 1B se llevan a cabo en un ambiente de trabajo en equipo. Un

ambiente de esta naturaleza le permite al personal de Pepsi cooperar eficiente y efectiva-

mente. Un equipo concentra la atención de varios individuos en un problema bien definido

para que pueda generar mejores soluciones a los complejos problemas que se enfrentan to-

dos los días en las modernas operaciones de la organización Pepsi.

El esquema de equipo para resolver un problema ha sido estudiado y ha sido afinado.

28

El resultado final ha sido el desarrollo de métodos prácticos y disciplinas de cooperación

que logran enfocar de manera confiable y objetiva los análisis y toma de decisiones del e-

quipo. En una estructura de equipo, cada miembro asume uno de tres funciones predeter-

minadas.

Patrocinador—respalda al equipo y su misión, así como asesora y capacita tanto a Couches

como a los Miembros del Equipo.

Couch – Líder – guía y facilita las actividades de rutina del equipo.

Miembro del Equipo—comparte la responsabilidad del éxito del equipo al participar en sus

juntas y actividades.

PATROCINADOR

Los patrocinadores son responsables de:

Patrocinar el trabajo del equipo.

Capacitar y colaborar con los Couches - Lideres.

Revisar el desempeño del equipo.

Proporcionar retroalimentación efectiva.

Recompensar el éxito del equipo.

COUCH - LIDER

Los líderes son responsables de:

Comunicar las metas al equipo.

Dirigir las juntas del equipo.

Facilitar los procesos del equipo.

Capacitar y educar a los Miembros del Equipo

Eliminar las barreras para el progreso del equipo

29

Resolver conflictos.

Anticipar y responder a los cambios del negocio.

Revisar el avance del equipo.

Dar retroalimentación efectiva.

MIEMBROS DEL

EQUIPO

Los Miembros del Equipo son responsables de:

Asumir la responsabilidad del éxito del equipo.

Contribuir a las discusiones del equipo.

Escuchar activamente a los demás.

Comunicar sus ideas cláramente.

Hacer y mantener compromisos y metas realistas.

Dar retroalimentación útil a los demás Miembros del Equipo.

Aceptar de buena manera la retroalimentación de los demás Miembros del Equipo.

Organización del equipo.-

Los procesos de la Etapa 1B crean una estructura de Equipos de Desempeño que se su-

perponen dentro de la organización de una planta. Dentro de esta estructura, un miembro

de un equipo puede ser el Couch de un equipo en otro nivel de la organización. De igual

manera, el Couch de un equipo hace las funciones de Patrocinador para el equipo del otro

nivel.

Se cuenta con 4 tipos de Equipos de desempeño:

Equipo del Plan.- Que desarrolla el Plan para la Planta.

Equipo de Metas.- Que desarrolla Metas para los Departamentos de la Planta.

Equipo de Objetivos.- Que desarrolla los Objetivos de los Equipos de Planta.

30

Equipo de Acciones.- Que desarrolla las Acciones de los Participantes en Planta.

El sistema interactúa en una estructura de flujo de información transformada para cada

Colaborador implícito en el esquema de logro de objetivos.

AccionesAcciones

MetasMetas

ObjetivosObjetivos

EquipoEquipo

PlantaGerente

PlantaGerente

DepartmentoGerente

DepartmentoGerente

LiderEquipo

LiderEquipo

Operador Operador Operador Operador

LiderEquipo

DepartmentoGerente

PlantaGerente

GUMEmbotellador

GGUN/VP M&L

PlanPlan

EquipoEquipo

EquipoEquipo

EquipoEquipo

Figura 10.- Estructura de equipos de trabajo en la conversión de objetivos. Nótese como un integrante de

equipo de trabajo se convierte en Couch y en Patrocinador según el nivel Organizacional. (Pág. 80, No 10)

Coucheo y Soporte.-

En la Etapa 1B, el Proceso de Coucheo y Soporte soporta el progreso de todos los equi-

pos al facilitar los logros de cada equipo y hacer el seguimiento de sus actividades durante

el curso de cada Ciclo de Negocio.

AvanceVerificación

DesempeñoMetas

Work*Withs

DesempeñoRevisión

EjecutarLa Mejora

LograrMetas

Figura 11 Sistema de Coucheo y Soporte.- Basado en los principios del ciclo PHVA (Pág 80, No 10)

31

Es un proceso en tres partes que facilita el logro exitoso de las Metas de Desempeño de

un equipo. Estas partes son:

Work*With

Verificaciones de Avance

Revisiones de desempeño

Work*With.-

Work*With es una sesión individual entre un Couch y un miembro de su equipo.

PROPÓSITO

El propósito de un Work*With es:

Revisar la ejecución de los estándares de desempeño que se requieren del Miembro

del Equipo.

Desarrollar habilidades o transferir tecnología a un Miembro de un Equipo, con base

en una necesidad identificada.

Identifica nuevas oportunidades o mejoras necesarias.

UBICACIÓN

Todos los Work*With se deben llevar a cabo dentro del entorno de los Miembros del E-

quipo, no en la oficina del Couch. Esto:

Hace que el equipo se relaje, con lo que está más receptivo a la instrucción.

Le da una sensación de involucramiento a la sesión.

32

Permite que el Couch observe al Miembro del Equipo en acción.

FRECUENCIA

La frecuencia y duración de los Work*With varía basado en la competencia y nivel or-

ganizacional del Miembro del Equipo. Cada Miembro del Equipo debe participar en un

Work*With por lo menos una vez cada Trimestre.

Una sesión de Work*With consiste en tres actividades principales:

Prepararse.- Revisando los recientes resultados de las Mediciones de las Variables

Clave o las Acciones del equipo. Revisando las Notas y actividades de seguimiento

de las sesiones anteriores. Lograr el consenso de los miembros.

Conducir.- Concentrarse en el Soporte, capacitación o transferencia de habilidades

que se convinieron con el miembro del equipo. Participar activamente en el trabajo

que esta realizando el miembro del equipo. Proporcionar retroalimentación en tiem-

po real. Buscar futuras oportunidades de mejorar el desempeño. Documentar sus ob-

servaciones.

Informar.- El Couch deberá evaluar los estándares de ejecución que haya observado

durante la sesión. Evaluar el progreso que haya hecho el Miembro de equipo. Do-

cumentar nuevas oportunidades en el Coucheo.

Verificación de Avance.-

Verificación de Avance es una junta programada regularmente entre el Couch de un E-

33

quipo y sus Miembros. Las Verificaciones de avance son una parte de rutina del Proceso de

Coucheo y Soporte para cada equipo, según se aprecia en la siguiente tabla:

DesempeñoEquipo Couch Equipo

TeamMiembros Frecuencia

Plan GUM/Embotellador GG

PlantaGerente

Trimestre

Metas PlantaGerente

DepartmentoGerentes

Trimestre

Objetivos DepartmentoGerente

EquipoLideres

Mes

Acciones EquipoLideres

Operadores Semana

Propósito El propósito de una Verificación de Avance es para que el Couch de

un equipo:

Revise los resultados del equipo y evalúa su avance hacia el logro de las Metas de

las Variables Clave.

Obtenga una actualización de cada uno de los Miembros del Equipo sobre su avance

hacia las Metas de las Variables Clave.

Discuta la necesidad de cualquier soporte individual y/o identifique las oportunida-

des para el coucheo adicional.

Monitoree los resultados de la Variable Clave del equipo y las Mediciones de desem-

peño para identificar anticipadamente cualquier tendencia negativa, para que el equi-

po pueda discutir si necesita ajustar su curso de acción.

Comparta con el equipo cualquier nueva información acerca de los cambios en la

empresa y/o cualquier otro cambio que haría que el equipo tuviera que ajustar sus

Metas de Variables Clave o sus Metas de Desempeño. Esto conlleva a mayor interes

e involucramiento por parte del personal logrando la dinamica grupal e intercambio

de opiniones.

34

Dependiendo de la frecuencia y número de temas que se deban cubrir, una

Verificación de Avance puede llevarse a cabo informalmente en el área, en la forma

de “Team Back” o en una reunión más formal en una sala de juntas.

Frecuencia

Se pueden llevar a cabo tan seguido como sea necesario, pero como mínimo, se deben

llevar a cabo al final de cada Ciclo de Negocios con la siguiente menor frecuencia que el ci-

clo de las Metas de Desempeño del Couch.

Revisión del Desempeño.-

Una Revisión del Desempeño es una junta que se programa regularmente al final de un

Ciclo de Negocios, durante el cual un Patrocinador revisa formalmente el desempeño de un

equipo con el Couch del equipo. Las Revisiones del Desempeño son una parte de rutina del

Proceso de Coucheo y Soporte en cada nivel de la organización, tal como se muestra en la

siguiente tabla.

DesempeñoEquipo

Patrocinador Couches Frecuencia

MetasEquipo

GUM/Embotellador / GG

PlantaGerente

Año

ObjetivosEquipo

PlantaGerente

DepartmentoGerente

Trimestre

AccionesEquipo

DepartmentoGerente

EquipoLideres

Mes

35

PROPÓSITO

El Propósito de la Revisión de Desempeño es:

Evaluar y registrar los logros de las Metas de Variables Clave y de Desempeño de un

equipo.

Confirmar que el logro de las Metas de Variables Clave de un equipo tenga el impac-

to esperado en sus Metas de Desempeño.

Asegurar que las experiencias y resultados del equipo se incorporen a la siguiente

ronda de conversión de metas.

UBICACIÓN

Con base en los resultados de la operación y el estilo Gerencial del Patrocinador, la

Junta de Revisión de Resultados puede ser una junta individual en la oficina del

Patrocinador o u-na junta donde estén presentes todos los Couches del Patrocinador. Los

Couches pueden decidirse a invitar a algunos Miembros Clave de sus equipos.

FRECUENCIA

Las Revisiones al Desempeño se deben programar inmediatamente después del Ciclo de

Negocios de cada equipo.

Herramientas.-

Planeadores para la Conversión de Metas

La Etapa 1B proporciona cuatro formas de tabulación que utilizan los Diferentes Equi-

pos de Desempeño en el Proceso de Conversión de Metas. Estos son: Planeador de la Plan-

ta, Planeador de Metas, Planeador de Objetivos.

Estas formas se llaman “Planeadores” porque resumen la información y resultados del

Método de 6 Pasos para la Conversión de Metas. El propósito de estos planeadores es:

36

Organizar la información generada por el Método de 6 Pasos.

Proporcionar un resumen de las Metas de Desempeño y Metas de Variables Clave de las

que son responsables los Miembros del Equipo.

Cada Planeador de Conversión de Metas incluye las siguientes secciones:

METAS DE DESEMPEÑO

Una lista detallada de las Metas de Desempeño que el Couch del equipo debe lograr y

que se convierten en parte de las responsabilidades de los Miembros del Equipo

METAS DE VARIABLES CLAVE

Una lista detallada de las Metas de Variables Clave que desarrollaron los Miembros del

Equipo para lograr las Metas de Desempeño de su Couch.

Cada Equipo de Desempeño debe preparar su Planeador de conversión de Metas antes

de iniciar su Ciclo de Negocios. Durante este Ciclo, se deben agregar los resultados de las

Medidas de Variables Clave al planeador en cada Punto de Verificación de Avance. Esto fa-

cilita vigilar que el equipo se ajuste a su Curso de Acción establecido.

PlaneaciónDe Planta

PlaneaciónDe Metas

PlaneaciónDe Objetivos

PlaneaciónctionsDe Acciones

Frecuencia dePreparación Anual Anual Trimestre Mes

Fecha deCumplimiento 1 Mes 1 Mes 1 Semana 1 Día

PreparadoPor

Planta

GerenteDepartmento

GerenteLider deEquipo

Operador

Metas de Desempeño

( entrada ) AOP Plan de Planta Metas Objetivos

Metas de VariablesClave ( salida ) Plan de Planta Metas Objetivos Acciones

Verificación deAvance Frecuencia Trimestre Trimestre Mensual Semanal

k

Figura 12.- Tabla de seguimiento a planeadores de conversión de metas. (Pág.80, No. 10)

37

Técnicas de Mejoramiento del Desempeño.-

Son métodos que se pueden utilizar para ejecutar las diferentes partes de los Procesos

de la Etapa 1B. Hay literalmente cientos de Técnicas de Mejoramiento del Desempeño que

han sido utilizadas exitosamente por los Equipos de Mejora de los procesos durante déca-

das.

Para implementar exitosamente la Etapa 1B, no es importante comprender todas estas

técnicas sino dominar aquellas que facilitan los Procesos de Conversión de Metas y Cou-

cheo y Soporte. Estas herramientas normalmente se clasifican de acuerdo a cómo se utili-

zan en un proceso de mejora del desempeño. Para la Etapa 1B, estas categorías son:

GENERACIÓN DE IDEAS

Las técnicas de Generación de Ideas estimulan los procesos de pensamiento creativo de

los Miembros del Equipo, y capturan sus ideas en un ambiente que no los juzga. Se reco-

miendan dos técnicas de Generación de Ideas en la Etapa 1B

Lluvia de Ideas

Diagrama de Afinidad

Las técnicas de Generación de Ideas se pueden utilizar en los siguientes pasos del Méto-

do de 6 pasos:

Paso 1: Defina las Variables Clave.

Paso 6: Vincule las Recompensas con los Resultados.

ANÁLISIS SITUACIONAL

Las técnicas de Análisis Situacional se alimentan del conocimiento colectivo de los

miembros de un equipo para analizar una situación o problema. Están diseñados para re-

velar las causas o razones de los problemas. Se recomiendan utilizar tres técnicas de A-

nálisis Situacional en la Etapa 1B.

Diagrama de Causa y Efecto

38

Análisis de Causa de Raíz (los 5 Porqué)

Diagrama de Flujo

Las técnicas de Análisis de Situación se deben utilizar en los siguientes pasos del Méto-

do de 6 Pasos:

Paso 1: Defina las Variables Clave

Paso 3: Establezca Metas.

CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Las técnicas de Clasificación de datos (resumir) revelan los patrones dentro de los datos

o de los resultados. En la Etapa 1 B, se recomiendan tres técnicas de clasificación:

Histograma

Gráfica de Pareto

Gráfica de Puntos

Se deben utilizar técnicas de Clasificación de Datos en los siguientes pasos del Método

de 6 pasos:

Paso 1: Defina las Variables Clave, para sopesar la relativa importancia de diferentes

facetas de desempeño

Paso 2: Cuantifique las Oportunidades para evaluar oportunidades.

Paso 3: Establezca Metas para establecer Metas de Variables Clave.

Paso 5: Calendarice las Mejoras.

Sesiones de Coucheo y Soporte.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Las técnicas de selección de alternativas ayudan al equipo a asignar prioridades de alter-

nativas. Se recomienda usar dos técnicas de esta categoría en Etapa 1B:

Matriz de Prioridades.

Votación Múltiple.

39

Estas técnicas de Selección de Alternativas se deben usar en el Paso 3 del Método de 6

Pasos: Establecer Metas, cuando un equipo está evaluando y seleccionando oportunidades.

EVALUACIÓN DEL CAMBIO

Las técnicas de evaluación del cambio le dan a los equipos las alternativas para evaluar

de manera sistemática el impacto que tendrá el curso de su acción. La técnica recomendada

para la evaluación del cambio en la Etapa 1B es:

Análisis de la Diferencia ( GAP )

Esta técnica se debe usar para confirmar el cierre de la Diferencia de Desempeño en el

Paso 4 del Método de 6 Pasos.

Todo el manejo de la etapa 1 B es la que en realidad establece un modelo de Mejora

continua y que tiene una gran semejanza en las implementaciones . (Pág 79, No. 2)

Seis Sigma es una estrategia de Mejora continua del negocio enfocada al cliente que

busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos. La

metodología DMAMC es uno de los procedimientos utilizados en la implementación Seis

Sigma. Este procedimiento se sigue de forma rigurosa y consiste en Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar.

DEFINIR

Se debe tener una visión clara del problema siendo fundamental identificar las variables críticas para la calidad ( VCC ).

ANALIZAR

Se identifican las causas raíz del problema ó situación entender como se genera el problema y confirmar las causas con datos.

MEJORAR

Se evalúan e implementan soluciones que atiendan las causas raíz asegurando que reducen los defectos ( Variabilidad )

CONTROLAR

Una vez alcanzadas las mejoras en ésta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas.

MEDIR

Se miden las VCC del producto ó servicio. Se verifica que se mida consistente, medir el base line y se establecen metas.

40

2.5 Etapa 2.-

En ésta etapa se aprende a Limpiar y Organizar el trabajo lógicamente para después con-

trolar y comunicar el trabajo visualmente.

El principio de visualizar la fábrica se basa en que es hasta 3 veces mas eficiente que los

métodos escritos u orales.

La Misión es Maximizar el desempeño en el sitio de trabajo a través de la implementa-

ción de los 5 Procesos de Visualización.

Creación de Territorios.- Antes de implementar los procesos de visualización se crean

Territorios dentro de la Planta.

41

Clasificar.-

Por sus siglas en Ingles “ Sort “ es la primer “ S “ del Proceso de Visualización. Para

ésto se requiere llenar un Planificador de eventos con etiquetas y preparar una bitácora de

eventos de etiquetado. El Planificador confirma recursos y comunicación mientras que la

bitácora rastrea artículos etiquetados y su disposición.

Par empezar la Clasificación se debe tener etiquetas rojas y amarillas. Es necesario con-

tar también con el departamento de Mantenimiento listo con herramientas y partes.

Se etiquetan los artículos que deben ser reparados o reubicados y se apunta la requisición

u observación en él para ser registrado en la bitácora de eventos.

Los artículos que deban ser retirados del territorio cuentan con etiqueta amarilla. El des-

tino puede ser otro territorio, reciclaje, venta o para la basura. Para esto todos los artículos

con etiqueta amarilla son confinados en un lugar preasignado.

42

Repare los artículos con etiqueta roja. Siempre que sea posible durante el evento el de-

partamento de Mantenimiento los repara. Los que no tienen reparación inmediata quedan

registrados en bitácora para su reparación programada.

Pulir.-

Por sus siglas en ingles “ Shine “, corresponde a la segunda “ S “ del proceso de visua-

lización.

Se llena un Planificador “ Muy Limpio “ y se lleva a cabo una perspectiva de encuesta

de trabajo. Se debe asegurar que se hayan celebrado las reuniones del equipo y de que los

recursos estén disponibles. Se ordena y organiza cualquier herramienta y suministro de lim-

pieza necesaria. Tenerlos listos 12 horas desde la noche anterior al evento.

Se Proteje contra la humedad o sustancias químicas cualquier equipo delicado y encié-

rrelo con llave. Se saca de funcionamiento cualquier equipo que pudiera convertirse en un

riesgo de seguridad durante el evento de limpieza profunda.

43

Se empieza la limpieza y pintado de techos y tuberías aéreas. Se continúa con paredes

y cualquier cosa que estén adherido a ellas.

Restaurar el equipo para que quede como nuevo. Limpieza por dentro y por fuera cuidan-

do de habilitar todos los dispositivos de seguridad y asegurar el correcto funcionamiento de

la máquina.

Restaurar el piso a su estado original, reparando azulejos, rellenando fisuras según sea

necesario.

44

Almacenar.

Por sus siglas en ingles “ Store “ corresponde a la tercera “ S “ del proceso de Visua-

lización.

Se debe llenar el Planificador de Almacenamiento. Se evalúa el estado actual del territo-

rio respecto a su almacenamiento y sus tareas diarias, Procedimientos.

Se controla visualmente los equipos, tareas y Procedimientos del territorio.

Se aplican controles visuales para asegurar que los artículos se almacenen en forma orde-

nada, que sean fácilmente accesibles y que sean devueltos al área de almacenamiento

rutinariamente.

45

En áreas de tránsito se aplica como medida de seguridad peatonal y vehicular como

Montacargas, camiones de ruta, paso de contenedores de basura, entre otros.

En Mantenimiento se aplica para asegurarse que las herramientas y suministros estén

fácilmente accesibles, en buena condición y apropiadamente almacenado.

Para asegurar los Máximos y Mínimos dentro de un territorio, las materias primas y su-

ministros son Visualizados. Esto permite que sean adecuados y no excesivos.

46

Estandarizar.-

Por sus siglas en ingles “ Standarize “ corresponde a la cuarta “ S “ del proceso de visua-

lización.

Se completan los planificadores “ Blueboard “ por departamento y territorio. Se requiere

resaltar resultados, información, procedimientos y planes. Los desplegados visuales deben

incluir toda la información que el equipo necesita para lograr sus objetivos de etapa 1 B.

El equipo debe revisar los Procedimientos de operación estándar que se instalen en los

Pizarrones Blueboard. El equipo funge como dueño de los procedimientos.

Se asegura que los materiales utilizados para formar el pizarrón tengan una apariencia u-

niforme y profesional.

Toda la información es legible, de fácil acceso y de reemplazo, de limpieza y de mante-

nimiento. Deben ir montados en una base segura a nivel de vista y fácilmente accesible al

equipo.

< YOUR PLANT>

Week 52: Dec 23 - Dec 29, 2000

Sample M&W Measure

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

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YT

D

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YT

D

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52

53

Week

Un

its

of

Me

as

ure

Average

Plan

Target

Actual

PEPSI-COLA COMPANY

PEPSI

2000

&

Year

DepartmentsDepartments

Trimester

TeamsTeams

Month

PerformersPerformers

Week

MU/BottlerMU/Bottler SiteSite

66STEPSTEP

66STEPSTEP

66STEPSTEP

66STEPSTEP

66STEPSTEP

66STEPSTEP

66STEPSTEP

66STEPSTEP

47

Cada Blueboard cuenta con un propietario y una frecuencia de actualización asignada.

Sostener.-

Por sus siglas en inglés “ Sustain “ corresponde a la quinta “ S “ del proceso de visuali-

zación.

Se crea un plan de seguimiento anual al utilizar un planeador de visualización del sitio y

formas de evaluación. Estas formas de evaluación son del:

Evento de etiquetado.

Evento de limpieza profunda.

Almacenamiento visualizado.

Tareas visualizadas.

Proceso de almacenamiento.

Territorio Blueboard por departamento.

Se debe asegurar que los 5 pasos se conviertan en un hábito.

48

El equipo se asegura de que sus herramientas visuales reciban mantenimiento rutinario

y de que toda la información desplegada sea actual. Se lleva a cabo caminatas frecuentes.

Se inspecciona apariencia, resultados, reconocimientos, información actualizada, equipos

que participan, tareas documentadas.

2.6 Etapa 3.-

Es la etapa del programa M&W donde logramos sostener todo lo implementado en las e-

tapas pasadas y se cambia sistemáticamente el trabajo con base en:

Institucionalizar herramientas claves.

Aplicar tecnología probada.

Construir y sostener capacidad organizacional.

5

5

4.5

5

5

5

5

S1B PLANNERS: The a complete and current set of the Territory Team's Stage 1B Monthly Objectives and Action Planners, which the team helped to develop, is posted on the Blueboard.

CREATION DATE

Last Updated

6-Apr

TERRITORY BLUEBOARD EVALUATION

DEPARTMENT NAME

5

FOLLOW-UP ACTIONS:

OWNER

Phil HeightsTERRITORY NAME

LOCATION

Production

Full Goods

Center City

RESULTS: All the Performance Measure results posted on the Blueboard are: accurate, relevant to the Territory Team, and shown large enough to be seen from a distance. 4

RATING

TASKS DOCUMENTED: Posted Visual Displays document all the main tasks of the Territory Team.

APPEARANCE: The Blueboard is Clean, Wiped Down, Dry, and its Visual Displays are legible and intact.

BLANK FORMS: There is container on the Blueboard that holds a supply of the blank forms required by the Territory Team, and a collection container for completed forms. 2

5

5

5

COMMUNICATION: At least one posted Visual Display enables the team to communicate with management or other departments to ensure that process corrections are implemented.

VISUAL DISPLAYS: All the posted Visual Displays are up-to-date, and the date on which each display was last updated is recorded on it.

OWNER: An Owner is assigned to the Blueboard, and the name of the Owner and the date of his or her last update appears on the Blueboard.

INTERACTIVITY: At least one posted Visual Display requires one member of the Territory Team to update its information daily or weekly.

PROXIMITY: The Blueboard is mounted close to the main activity performed by the Territory Team.

MOUNTING: The Blueboard is mounted so that its Visual Displays are at eye level.

PARTICIPATION: Posted Policies and Procedures were written or edited by the Territory Team, and they have been revised by the team at least once (or more often, as necessary) during the previous year.

OVERALL RATING

On a scale of 1 to 5, with 1 being the highest, rate how well the Territory Blueboard meets each of the following criteria.

COMMENTS

DATESIGNATURE

CRITERIA

Measures are 2 weeks old

Dispensers were empty

49

Al institucionalizar herramientas claves nos referimos a programas de certificación in-

terna en los que destaca el BLU ( Universidad de líneas de embotellado ) y el DIM

( Diagnóstico integral de Mantenimiento )

El BLU es un programa integral que contempla a través de auditorias la implementación

correcta de las Buenas Prácticas de Manufactura en la planta, el balanceo de las operacio-

nes unitarias en los equipos de línea, maximización de tiempos y movimientos, los cambios

rápidos de sabor y de presentación para eficientar los resultados de productividad y reduc-

ción de desperdicios.

0 0

50

DIM Diagnóstico Integral de Mantenimiento

El diagnóstico se sustenta en los siguientes principios:

Calidad: mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado

Mejora contínua: para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la producción de productos.

Liderazgo: como impulsor del cambio, buscando congruencia y la responsabilidad de una cultura de calidad.

Auto evaluación: como pilar del desarrollo personal, profesional y organizacional.

Alianzas: con el personal, los usuarios, proveedores y la comunidad como la fuerza fundamental de la cultura de calidad.

El DIM realiza de manera periódica una evaluación del área de Mantenimiento para po-

der determinar su situación actual e identificar las áreas de oportunidad, con el fin de esta-

blecer nuevos objetivos y elaborar un programa de trabajo del área que nos permita elevar

el nivel del mantenimiento en nuestro sistema. Los resultados de Productividad y Calidad

dependen en gran medida del status de las máquinas de producción.

1.0 Calidad delMantenimientocentrada en darvalor superior alos usuarios yclientes

2.0 Liderazgo

3.0 Desarrollo de losespecialistas con enfoquede calidad

4.0 Información y análisisde Mantenimiento

5.0 Planeación deMantenimiento

6.0 Administración y mejorade los procesos de

Mantenimiento

7.0 Impacto delMantenimiento en la sociedad

8.0 Resultados enMantenimiento

Figura 13.- Diagrama de la estructura del diagnóstico integral de mantenimiento (Pág. 80, No 14)

51

III.- DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y APORTACIONES REALIZADAS.

El Proceso de implementación del programa de Mejora contínua M&W en el

laboratorio de Control de Calidad Pepsi se realizó llevando a acabo la secuencia de las

etapas Cero, 1 A, 1 B, 2 e inicios de la etapa 3 de manera progresiva y en tiempos

definidos.

3.1 Implementación Etapa Cero.-

El secreto del éxito se basa en tener identificado tanto la posición en la estructura organi-

zacional como las tareas que realiza todo el personal que tenga relación directa o indirecta

en las tareas de las medidas claves de desempeño KPI`s .

Para lograr esto, el nombramiento de un puesto debe coincidir en los Organigramas,

Descripciones de Puesto, Mapas y Tareas Operativas. Dentro de cada herramienta las ac-

tividades realizadas para el logro de la implementación son las siguientes:

3.1.1 Organigrama de Planta

▪ Se cuenta con el documento en forma gráfica el cual contempla todas las áreas de la

Planta y está dividido por Jerarquías, Puesto y Departamento.

▪ El Organigrama de Planta está validado por el Director Regional de Manufactura y

Logística.

▪ El Organigrama de Planta se encuentra en un lugar visible y accesible para la consulta

del personal a los niveles Gerencia y Jefatura.

El Organigrama de Planta fue dividido por Departamentos e impreso en documentos

independientes los cuales están ubicados en el área correspondiente.

Como observación el departamento de Control de Calidad se encuentra ubicado dentro

del área de Manufactura asignado al Gerente de Planta. La Coordinación M&W reporta al

Gerente de Planta en Acapulco. ( Pág. 82 Anexo muestra No. 1 )

52

3.1.2 Mapas de Medición

▪ Se definieron a los Dueños y Administradores de los KPIs del departamento de Control

de Calidad para efecto de los Mapas de Medición .

▪ Los Dueños y Administradores de los KPIs conocen a detalle cuál es su responsabilidad

de acuerdo al Programa M&W2000.

▪ Los Dueños y Administradores conocen los KPIs en los que participan.

▪ Los Mapas de Medición contienen:

1. KPI que se está calculando.

2. Frecuencia.

3. Personal involucrado.

4. Tareas Operativas.

5. Dueño y Administrador.

▪ Los Mapas cumplen con la simbología que se marca en el Programa M&W2000.

▪ El Flujo de las Tareas Operativas es el correcto para el cálculo de los KPIs.

▪ Los Mapas de Medición fueron elaborados y validados por las personas que ocupan los

puestos involucrados en cada Mapa de Medición.

▪ El Gerente de Planta/Logística y Director Regional de Manufactura y Logística

validaron y autorizaron los Mapas de Medición.

▪ Todos los Dueños y Administradores de los KPIs, cuentan con una copia de los Mapas

de Medición en los que participan o existe evidencia de que se presentaron y explicaron

y se cuenta con una copia de fácil acceso.

53

▪ Todos los involucrados en el proceso de recolección de datos cuentan con una copia de

los Mapas de Medición en los que participan o conocen las tareas que deben ejecutar

para el cálculo de los KPIs.

▪ Se cuenta con una carpeta de consulta que contenga todos los Mapas de Medición en

los que participa personal del área. ( Pág. 82 y 83 Anexo muestra No. 2 y 3 )

3.1.3 Tareas Operativas.

▪ Se cuenta con los documentos de las Tareas Operativas. (Anexo muestra No. 4 )

▪ Los nombres de las Tareas Operativas coinciden exactamente con los marcados en el

Manual de M&W2000 Etapa 0 y los Mapas de Medición.

▪ Las Tareas Operativas están desarrolladas con el acróstico PEPSI (Personal, Equipo,

Proceso, Suministros e Información).

Personal: Define las responsabilidades del personal involucrado.

Equipo: Define el equipo necesario para la recolección de información necesaria para

desarrollar esa Tarea Operativa.

Procedimiento: Define el procedimiento de forma general que sigue para llevar a cabo

la Tarea Operativa.

Suministro: Define los documentemos o Software en donde se encuentra la

información necesaria para realizar la Tarea Operativa.

Información: Define en dónde se registrara la información generada.

▪ Las Tareas Operativas fueron validadas por los involucrados.

54

▪ Las Tareas Operativas fueron autorizadas por el Gerente de Planta/Logística y Director

Regional de Manufactura y Logística.

▪ Se cuenta con un sistema que garantice que todo el personal de Planta y de nuevo

ingreso cuenten con las Tareas Operativas de las que son responsables.

▪ Todos los responsables de las Tareas Operativas cuentan con una copia para consulta

personal o se cuenta con una copia de fácil acceso y hubo una presentación de las

Tareas Operativas, se tiene evidencia.

▪ Los responsables de las Tareas Operativas conocen a detalle el desarrollo y seguimiento

de las mismas.

▪ Las Tareas Operativas cuentan con la fecha de emisión y revisión.

▪ Las Tareas Operativas con las que cuenta el personal y La Coordinación del M&W2000

están actualizadas.

▪ Se cuenta con registro de la actualización de las Tareas Operativas.

3.1.4 Descripciones de Puesto .

▪ Se generaron las Descripciones de Puesto del total del personal indicado en el

Organigrama de Planta.

▪ Las Descripciones de Puesto fueron validadas por los Gerentes/Jefes de Departamento.

▪ Las Descripciones de Puesto fueron autorizadas por el Gerente de Planta/Logística y

Director Regional de Manufactura y Logística.

▪ Todo el personal de Planta cuenta con una copia de su Descripción de Puesto.

55

▪ Se tiene un proceso establecido que garantice la entrega de las Descripciones de Puesto

al personal de nuevo ingreso (documento).

▪ Un representante de Recursos Humanos es el responsable de entregar las Descripciones

de Puesto a todo el personal, incluyendo el de nuevo ingreso.

▪ Las Descripciones de Puesto cuentan con la fecha de emisión y revisión.

▪ Las Descripciones de Puesto con las que cuenta el personal y La Coordinación del

M&W2000 están actualizadas.

▪ Se cuenta con registro de la actualización de las Descripciones de Puesto.

▪ Se cuenta con una evaluación por escrito que contemple puntos específicos de la

Descripción de Puesto (documento). ( Pág 85, Anexo muestra No.5 )

3.1.5 Procedimientos.

▪ Se cuenta con un listado de todos lo equipos del laboratorio.

▪ Se tienen documentadas todas las condiciones de operación, Arranque y Paro de los

principales equipos de Jarabes.

▪ Se tienen documentadas todas las condiciones de operación, Arranque y Paro de los

principales equipos de Tratamiento de Agua.

▪ Se tienen documentadas todas las condiciones de operación, Arranque y Paro de los

principales equipos de Control de Calidad y Procedimientos internos.

▪ Las Condiciones de operación, Arranque y Paro de los equipos fueron validadas por los

usuarios y especialistas.

56

▪ Todos los Proceso de operación de los equipos están estandarizados.

▪ Todos los usuarios de las condiciones de operación, arranque y paro de los equipos

conocen a detalle el formato y la utilización del mismo.

▪ Los documentos de las condiciones de Operación, Arranque y Paro de los Equipos así

como Procedimientos están autorizados por el Gerente de Planta/Logística.

▪ El documento de las Condiciones de Operación, Arranque y paro de los Equipos cuenta

con la fecha de emisión y de revisión.

▪ La frecuencia de revisión es por lo menos semestralmente.

▪ Se lleva a cabo la revisión y actualización de las Condiciones de Operación, Arranque y

Paro de los Equipos así como Procedimientos internos según la frecuencia indicada.

▪ Se tienen registros de las revisiones.

▪ Las Condiciones de Operación, Arranque y Paro de los Equipos se encuentran

colocadas en un lugar accesible y lo más cerca del usuario, para que pueda ser

consultada durante la operación. (Pág. 86, Anexo muestra No. 6 )

3.2 Implementación etapa 1 A.-

El secreto del éxito de la implementación de esta etapa es asegurar la correcta medición

de KPI`s y comunicar sus resultados en base al siguiente trabajo y consideraciones

cubiertas.

3.2.1 Seguimiento a el cálculo de los KPIs.

57

a) Se tiene el “juego” completo de las Hojas de Cálculo de los KPIs.

b) No existen errores de cálculo o de concepto dentro de las hojas de Excel aunque se

hayan modificado de su versión original.

c) Se tiene el histórico de los resultados de los KPIs desde la fecha de inicio del cálculo en

Planta.

d) No existen errores de cálculo o confiabilidad desde la generación de la información

(4Cs).

Las Hojas de Cálculo son la base del registro histórico. Para tener una mejor visualización

de los resultados, las hojas de cálculo fueron modificadas, adicionando un rango mas

cerrado de valores, buscando disminuir al mínimo la Desviación Estándar.

Las Auditorías internas a la correcta medición se realizaron cada 3 meses técnicamente

sumado a las realizadas por el Dueño de las medidas e informales de la Coordinación

M&W. A lo largo de las revisiones no se encontraron errores graves de medición lo que

permite tener una base confiable de rastreo de información y de Planeación a través de las

herramientas de etapa 1B. (Pág. 87 y 88, Anexo No. 7 y 8 )

3.2.2 Dueño de las Medidas.

a) Se cuenta con un documento oficial en el que se le asigna al Dueño de las Medidas la

responsabilidad de sus KPIs.

b) Se tiene definida en la Descripción de Puesto del Dueño de las Medidas la

responsabilidad de sus KPIs de M&W2000.

c) El Dueño entiende todo el proceso de cálculo de sus KPIs asignados.

58

d) Conoce la tendencia de los resultados de sus KPIs asignados.

e) Tiene planes de acción para mejorar sus resultados.

En el caso de los KPI`s de Control de Calidad, el Jefe del departamento es asignado como

Dueño de las Medidas por los alcances de su Puesto dentro de la Organización. A lo largo

del tiempo la Coordinación M&W mantiene contacto directo con el Dueño de las medidas y

juntos trabajan en asegurar y mantener el control de los KPI`s del departamento. ( Pág. 89,

Anexo muestra No. 9 )

3.2.3 Administradores de las Medidas

a) Conocen e interpretan los Mapas, Hojas de Cálculo y Tareas Operativas de sus KPIs

asignados.

b) Calculan sus KPI`s sin errores de cálculo o concepto.

c) Generan los resultados y los publican con la frecuencia especificada.

d) Mantienen el histórico de los resultados de sus KPIs asignados. ( Anexo muestra No. 9 )

3.2.4 M&W Charts

a) El programa de M&W2000 Charts está configurado de acuerdo a los Criterios de las

Definiciones de los KPIs.

b) No existen errores de concepto ni de cálculo.

c) Los Administradores de las Medidas son quienes dan uso al programa.

59

d) Se están generando las Gráficas de Tendencia con la frecuencia especificada.

e) Se publican las Gráficas de Tendencia con oportunidad de acuerdo a la frecuencia de

comunicación establecida.

f) El personal involucrado en el KPI entiende e interpreta las Gráficas de Tendencia

(Validar con el personal). ( Pág. 90, Anexo muestra No. 10 )

3.2.5 Pizarrón de KPIs de M&W.

a) La Planta tiene el Pizarrón de los KPIs de M&W2000. ( Pág. 91, Anexo muestra No. 11 )

b) El Pizarrón de KPIs está ubicado en un lugar estratégico para que todo el personal

pueda tener acceso a él.

c) Se encuentran publicadas todas las Gráficas de Tendencia y los Pizarrones generados

por el M&W2000 Charts.

d) El personal de la Planta entiende el concepto de lo que mide cada indicador.

e) El personal de la Planta conoce y participa en los resultados de los KPIs.

3.2.6 Pizarrón Azul del Supervisor por área de trabajo.

a) Se tienen identificadas el total de equipos de trabajo en Planta.

b) Cada equipo de trabajo cuenta con su propio Pizarrón del Supervisor.

c) Los Pizarrones de las áreas tienen desarrollado un 80% de la información que se esta-

bleció en Planta o por equipo de trabajo.

60

d) La información está actualizada a la fecha.

e) La información generada es actualizada y comprendida por el total del equipo de trabajo

(Entrevistas). ( Pág. 92, Anexo muestra No. 12 )

3.2.7 Políticas de Aseguramiento de Calidad

a) La Organización tiene Políticas de Aseguramiento de Calidad en sus puntos críticos

del proceso y los documenta.

b) Las Políticas de Aseguramiento son conocidas por el personal involucrado.

c) Las Políticas documentadas son accesibles al personal involucrado.

La calibración de laboratorio es una herramienta clave para la correcta medición de los

resultados en piso productivo. Esta herramienta se contempla entre las necesidades

expuestas en el programa de aseguramiento de calidad. ( Pág. 93, Anexo muestra No. 13 )

3.2.8 Buenas Prácticas de Manufactura.

a) Se tiene un Programa estructurado e implementado de Buenas Prácticas de

Manufactura.

b) Se tienen registro de las actividades y acciones correctivas del programa.

c) El alcance del programa está dirigido a toda la Organización.

d) Se tiene un sistema de Auto-auditorias que garanticen el sostenimiento de las Buenas

Prácticas de Manufactura.

61

e) Se valida físicamente en piso el cumplimiento de las B.P.M. como una Cultura de

Calidad y se cuenta con pizarrones informativos (Revisión y entrevistas). ( Pág 94,

Anexo muestra No. 14 )

3.3 Implementación de Etapa 1 B.-

El trabajo de implementación de esta etapa en el departamento de Control de Calidad se

basa en los siguientes aspectos:

3.3.1 Juntas de “Staff”

a) Se tiene el documento que especifique la frecuencia y lugar de las Juntas de “Staff” con

las firmas de los integrantes.

b) Se tiene una asistencia del 90% consistentemente.

c) El Gerente de Planta/Logística dirige la reunión.

d) Se presentan en la reunión los resultados de los KPIs de M&W y Planeadores

(trimestrales/ mensuales/semanales).

e) Se tienen minutas y se cumplen los puntos de “Manejo de Juntas Efectivas”.

El contenido de las juntas se visualiza en los anexos. ( Pág. 95, Anexo muestra No. 15 )

3.3.2 Recolección de datos cumple con las 4Cs de Etapa 0 (Completa. Correcta,

Consistente y Continua) de Etapa 1A.

62

Se aplica de manera sistemática la Evaluación de Implantación de KPIs con una frecuencia

para KPI de un trimestre como mínimo.

a) Se tiene un programa de aplicación de la Evaluación de Implantación de KPIs que

incluya todos los KPIs de M&W básicos y adicionales.

b) Los resultados de evaluaciones son mínimo del 90%. ( Pág. 96, Anexo muestra No. 16 )

3.3.3 Método de 6 Pasos.

a) Se cuenta con un documento validado por el Gerente de Planta /Logística que evidencie

la capacitación de todos los Gerentes y Líderes de Equipo en el Método de 6 Pasos.

b) Se tienen documentados los Planes de Planta, Metas Trimestrales, Objetivos Mensuales

para el ejercicio del año vigente.

c) En el proceso de Conversión de Objetivos participaron a cada nivel los responsables

directos de acuerdo a la definición de la herramienta.

d) El proceso de Conversión de Objetivos está fundamentado en el Método de 6 Pasos.

Como es un proceso para la correcta formación de los planeadores de etapa 1B, se

anexa el programa de cursos de capacitación en el cual se dió a conocer los 6 pasos a todos

los actores. ( Pág. 97 Anexo muestra No. 17 )

3.3.4 Herramientas de Clase Mundial

63

Se cuenta con evidencia de haber impartido el alcance de las herramientas a mandos

intermedios para su aplicación en el piso productivo. ( Anexo muestra No. 17 )

3.3.5 Programa de Recompensa y Reconocimiento de éxitos.

a) Se cuenta con un procedimiento implantado del programa de Recompensa y Recono-

cimiento de éxitos.

b) El Gerente de Planta/Logística patrocina el reconocimiento y lo dan a conocer a toda

la organización.

Coucheo y Soporte

a) Se cuenta con el documento que demuestra que los Gerentes y Líderes de Equipo han

sido entrenados en el proceso de “Coucheo” y Soporte. ( Anexo muestra No. 17 )

b) Se tiene la evidencia de las reuniones de Work*With, Verificación de Avances y Revi-

siones de Desempeño a todos los niveles de la organización.

c) Las reuniones se están llevando a cabo con la frecuencia adecuada y son programadas de

acuerdo al alcance dentro del ciclo de negocio.

3.3.6 Trabajo en equipo,

a) Se tiene identificado los equipos de trabajo en la organización.( Anexo muestra No. 18 )

b) Cada equipo de tiene asignado un líder y es el patrocinador del trabajo en conjunto.

64

c) Se cuenta con los espacios y recursos para realizar las reuniones de trabajo de los equi-

pos. (Validar en áreas de trabajo)

d) Los equipos de trabajo mantienen las evidencias documentales de sus reuniones y

sus planes de acción.

e) Los integrantes del equipo participan activamente en sus reuniones de trabajo.

(Validar en áreas de trabajo).

3.3.7 Planeadores

a) Los Gerentes y Líderes de Equipo han sido entrenados en el uso de los Planeadores.

b) El Gerente de Planta/Logística ha generado los Planeadores Preparación de Datos y el

Planeador de Planta (un mes antes de iniciar el ejercicio del año entrante).

c) El equipo gerencial ha desarrollado los Planeadores de Objetivos (trimestrales) y los

Planeadores Visuales, y los desarrollan con anticipación de un mes antes del siguiente

trimestre.

d) Los Líderes de Equipo han desarrollado los Planeadores de Acciones/Tareas para las

semanas del mes y lo realizan con anticipación de una semana antes del siguiente mes.

e) Cumplen los Planeadores con los criterios de M&W.

f) Los Planeadores deben ser desarrollados por los responsables de acuerdo a la

Definición de la Herramienta.

g) Los planeadores semanales están visibles en el pizarrón del área de trabajo.

65

h) El personal de piso demuestra que conoce y usa los Planeadores de su área de trabajo.

i) Se tiene en el pizarrón del área de trabajo los cumplimientos de sus tareas/acciones

revisadas en las reuniones de validación de avances.

j) El personal operativo conoce hacia qué objetivos y metas están dirigidos sus resultados

diarios y semanales. ( Pág. 99, Anexo muestra no. 19 )

3.4 Implementaciòn etapa 2.-

El llevar a cabo el Proceso metódico de las 5 S en el laboratorio de Control de Calidad

tiene un impacto visual que ha permitido el convencimiento pleno de los colaboradores de

la planta.

El primer paso es la capacitación a través de un curso con material visual y ejercicios

didácticos de comprensión del tema. Resalta el hecho de que la visualización de las áreas

están enfocadas en los territorios donde la medida clave de desempeño tiene un alto

impacto económico con áreas de oportunidad en los key drivers. Este Curso Taller lo

realiza la Coordinación M&W en conjunto con el departamento de selección y

Capacitación de Recursos humanos.

Ilustración No. 1.- Curso taller de las 5`S. Este evento se realiza continuamente. (Pág. 80, No 11)

66

Visualización en Control de Calidad.-

Se llevo a cabo el proceso de las 5 S teniendo como resultado un cambio radical tanto

en la mejor localización de reactivos y documentos como en la comprensión del uso

adecuado de los equipos de laboratorio y procedimientos. El impacto visual sirve de

ejemplo para la implementación en otros territorios de la planta.

Ilustración 2 Cambios visuales en Laboratorio de Control de Calidad.- Se ha logrado eficientar espa-

cios asignados y retirar aparatos y reactivos que actualmente no tienen uso. (Pág 80, No 11)

67

3.5 Implementaciòn etapa 3.-

Oficialmente el laboratorio se encuentra en un 80% de avance en la etapa 2. Sin embar-

go en Junio del 2003 se impartió el seminario de Bottling Line University por parte del cor-

porativo y después internamente se tropicalizó la información para el piso productivo. Esta

herramienta se contempla en el desarrollo de la etapa 3.

Universidad de la Línea de Embotellado

Universidad de la Universidad de la Línea de EmbotelladoLínea de Embotellado

Cambios de Tamaño y Sabor

Cambios de Cambios de Tamaño y SaborTamaño y Sabor

Cambios de Tamaño y

Sabor

Cambios de Cambios de Tamaño y Tamaño y

Sabor Sabor

Universidad de la Línea de Embotellado

Universidad de la Universidad de la Línea de EmbotelladoLínea de Embotellado MPM’sMPM’sMPM’s

Mejores Prácticas de Manufactura

Mejores Mejores Prácticas de Prácticas de ManufacturaManufactura

Universidad de la Línea de Embotellado

Universidad de Universidad de la Línea de Embotelladola Línea de Embotellado

Revisiones de Línea Revisiones de Línea Revisiones de Línea

Revisiones de

Línea

Revisiones Revisiones de de

LíneaLínea

Ilustración 3.- Temas B.L.U. Participa principalmente gente de Mantenimiento y Calidad. (Pág 79, No 7)

El curso de universidad de líneas de embotellado nos da la pauta para reducir los tiem-

pos durante el cambio de presentación y de sabor. Se mejoró la calidad del saneamiento de

3 y 5 pasos por los tips observados en el manejo del carbocooler. El sistema de revisión de

resultados a través de las reuniones con los actores de los diversos niveles de la organiza-

ción, se vieron impactados positivamente al implementar las mejores prácticas de manufac-

tura aplicadas en la administración de tiempos y movimientos. Por último las revisiones en

línea permitieron ser mas asertivos tanto los ajustes como las mediciones de campo y el ti-

po de documentación en el piso productivo que permite dar valor agregado a las tareas dia-

rias en líneas y que por ende le dan continuidad a la producción con mejores resultados de

calidad.

68

3.6 Valor Agregado en la Implementación M&W.-

El aspecto más importante en la Implementación de un sistema de Calidad Total es el tra-

to con los Actores que participan para que los objetivos de la empresa sean una realidad. La

Mejora Contínua M&W es un sistema de trabajo intangible y que sólo tiene éxito en la me-

dida en que se transforme el trabajo de un hábito estándar a una Cultura laboral.

Hoy en día las necesidades actuales de las empresas y las macroeconomías requieren e-

gresados de las escuelas capaces de contar con una gran gama de competencias y habilida-

des además de una especialidad. La implementación de un proceso de Mejora Continua re-

quiere como perfil además de Liderazgo, el conocimiento del Recurso Humano, de las rela-

ciones ínter departamentales, del status de la administración del área, operaciones unitarias,

maquinaria, recursos y un claro objetivo de los alcances requeridos por la empresa.

Es importante recalcar la necesidad de delegar responsabilidades, de que exista empo-

werment para romper los viejos sistemas donde el jefe siempre tiene la razón y el poder de

toma de decisiones. De ahí la importancia de canalizar los conocimientos adquiridos en el

plan de estudios de Ingeniería Bioquímica en Productos Naturales al plan de implementa-

ción, siendo éstos clave para ayudar a orientar al personal en resolver problemas y mejorar

los resultados de la Calidad de los Productos terminados de Bebidas Refrescantes principal-

mente en las acciones semanales del programa M&W. La razón del mayor impacto en los

planes semanales es por la transformación de la administración del negocio a la operación

implícita en el piso productivo y esto requiere del uso de herramientas de clase mundial y

conocimientos de causa efecto que difícilmente logran entenderse a nivel de personal ope-

rativo conocido como los Maniobras Generales. A manera de reflexión y como un hecho

frecuente al que se debe afrontar durante la transformación de la cultura laboral son los há-

bitos ya que se cuenta con personal con muchos años de experiencia pero que sus tareas no

siempre las realizan adecuadamente y es necesario hacerles ver que tienen áreas de oportu-

nidad a mejorar.

69

92

"Todo está saliendo bien. No hay problema."

"Ya hemos tratado todo. Sé que no va a funcionar."

“Esta es la forma en que lo hemos hecho siempre. Este método no se acopla a nosotros."

"No es mi trabajo andar haciendo mejoras."

"Las mejoras cuestan dinero. Dame dinero para que lo pueda arreglar."

"Estamos muy ocupados como para ponernos a mejorar cualquier cosa."

"¿Y qué saco yo de eso?"

Ilustración 4.- Frecuentemente se debe rebatir éste tipo de actitudes en el trabajo. (Pág.79, No. 3)

Que caso tiene tener en papeles evidencias de implementación de herramientas de clase

mundial aplicadas si los resultados no se logran. Si no hay una buena cultura laboral, a me-

diano plazo, se deben actualizar varias herramientas por las vigencias. Es necesario trabajar

con gente y orientarlos a que visualicen los beneficios de un procesos de mejora continua .

93

“Nunca habrá fin para las mejoras."

“No busques excusas de por qué no funciona eso. Busca una solución que lo haga funcionar."

"Siempre considera la situación actual como imperfecta."

“Haz las cosas sin un criterio cerrado, mejor piensa con una amplia perspectiva."

"Si no nos forzamos y presionamos nosotros mismos, las ideas no se generaran."

"Aun y cuando esto no sea perfecto, permítenos hacerlo paso a paso."

"El trabajo puede ser divertido. Generando ideas implementándolas, el trabajo se hace interesante."

Ilustración 5.- Actitudes que promueven la mejora continua (Pág. 79, No. 3)

70

3.7 Experiencia Puntual.

Antes de citarla es importante recalcar que la cultura laboral requiere un alto sentido de

pertenencia y que a la principal fuerza productiva localizada en los Maniobras Generales

empiezan a experimentar un acercamiento con el personal administrativo a través de la co-

municación de resultados, expectativas y alcances esperados. En pocas palabras, sienten

que se les toma en cuenta y que no son un número de control mas en la empresa. Con este

modelo, el antiguo jefe se convierte en un entrenador y éste último experimenta un sentido

de pérdida de poder al permitir y aceptar que tiene subordinados con poder de decisión. De

ahí que sus conocimientos deben ir vinculados con la capacidad de su Liderazgo para darle

carácter y razón de ser a su desempeño laboral. Es importante reconsiderar que los conoci-

mientos adquiridos deben servir al entrenador a ser mas objetivo en los resultados que se

esperan tanto de su equipo como el Interdepartamental haciendo que los subordinados to-

men las decisiones adecuadas a través del Coucheo y Soporte.

3.7.1 Brix Invertido en la Merma de Ingredientes y desviación de cafeína..

Durante la elaboración de bebidas de PEPSI se utiliza Sacarosa. Este Disacárido presenta

un desdoblamiento en presencia de calor y acidez. De esta manera se obtiene Glucosa y

Fructosa. Un aspecto indispensable de monitorear y tomar en cuenta es que al transformarse

la Sacarosa en Glucosa y Fructosa se incrementa el peso molecular debido a la adición de

agua durante la inversión. Se incrementa en los grados Brix del jarabe y por ende requiere

de un cuidado especial en los KPI`s de Merma de Ingredientes y medición de Brix en térmi-

nos de Calidad.

Dentro de los Planes de Acción se destaca el segundo de ellos; Análisis de cambio de la

densidad por inversión de jarabes en durante el reposo en los tanques de preparación.

71

MU / Embotellad

orMUM /

Embotellador GM

MU / Embotellad

orMUM /

Embotellador GM

AÑOAÑO

AOP

Analizar Datos / Fijar Objetivos

Planificador Anual de Sitio

SitioGerente del Sitio

SitioGerente del Sitio

Desperdicio Total Planta0.28 $/Cjaaño 2003

TRIMESTRETRIMESTRE

DepartamentosJefe de DepartamentoDepartamentosJefe de Departamento

Merma Ingredientes0.18 $/Cja

Otros 0.10 $

P. Trimestral

Aislar los Elementos Críticos

EquiposSupervisores

EquiposSupervisores

MESMES

M. de IngredientesLínea 1 0.19 $/Cja

M. de IngredientesLínea 3 0.17 $/Cja

Rotura Producción0.06 $/Cja

Material Empaque0.04 $/Cja

Dirigir Sesiones de Solución Problemas

Planificador de Objetivo

AcciónAcción

AcciónProducto bajo SombraAcciónProducto bajo Sombra

Acciónba de torque C/ 20`Acción

ba de torque C/ 20`

AcciónAcción

AcciónAcción

AcciónAcción

AcciónAcción

AcciónAcción

AcciónAcción

Aforar Tanques J.T.Aforar Tanques J.T.

Densidad X InvertidoDensidad X Invertido

Monitoreo en linea C /20`Monitoreo en linea C /20`

ParticipantesParticipantes

SEMANASEMANA

Analizar Datos / Solución Problemas

Planificador de Acción

Ilustración 6.- Planeador de Eliminación de desperdicios obtenido en piso productivo. (Pág.80, No. 10)

Una queja frecuente de los Supervisores de Producción era que recibían el tanque de ja-

rabe terminado con menor galonaje que el teórico. Un tanque de jarabe terminado de Pepsi

equivalente a 10 unidades es de 4,500 galones, lo que representa 102,195 botellas de 1 litro

por la proporción de 5 partes de agua por 1 de jarabe terminado dentro del Carbocooler. El

problema principal de calidad se presentó cuando los jaraberos empezaron a agregar mas

volumen de agua en la elaboración del jarabe ocasionando desviación en los mg/lt de Cafe-

ína mandando hacia el rango mínimo tolerable en el producto terminado de 104 mg/lt. Otro

problema aunado fue el adicionar una mayor cantidad de azúcar buscando contar con una

bebida patrón de 10.74 grados brix.

Al involucrarme en el problema se les pidió a los supervisores monitorear las mermas de

azúcar probables desde las entregas de jarabe, volumen de inicio de producción, monitoreo

72

durante la producción y al final de las corridas. Se observó que al momento de que los jara-

beros terminaban el jarabe, el volumen total era mayor en un tiempo cero y que este volu-

men disminuía con el tiempo. Tanto el departamento de calidad como el de producción y

mantenimiento industrial buscaron fugas en los tanques y se divagaban varias hipótesis en-

tre los supervisores y jefes de área sin encontrar una razón.

La respuesta ya se analizó por la inversión del azúcar en glucosa y fructosa ya que los

sólidos disueltos se incrementan en un 5.2% por la adición de agua. Esto causa un incre-

mento en la densidad del jarabe y por ende una disminución en el volumen. Pero ¿Cómo

lograr que los actores directos de los KPI`s se dieran cuenta de lo que estaba pasando sin

darles la solución? Recordar que lo que se busca es un sentido de pertenencia donde el jefe

entrena para lograr inducir a los subordinados a ser objetivos y partícipes directos de las so-

luciones de las tareas en su área de trabajo. Se recomendó a los Supervisores tomar mues-

tras de jarabe en distintos tiempos de elaborado el jarabe y checar tanto el Brix como la

densidad.

Al realizar los análisis cuantitativos aceptaron que se pierde volumen en la inversión del

Brix y acordaron con el departamento de producción en crear una tabla de inversiones vs

tiempo logrando controlar la cafeína en el producto y una disminución en la merma de azú-

car. Como respuesta se obtuvo un involucramiento y comprensión por parte del personal e-

vitando imponer una solución que difícilmente seguirían como rutina al no estar convenci-

dos. Cabe mencionar que la propuesta de la tabla de inversiones Vs tiempo fue propuesta

por un jarabero del área.

Ilustración 7.- Área de elaboración de jarabes desde donde se envía el jarabe a los Carbocooler.

73

IV.- EVALUACIÓN O IMPACTO ECONOMICO O SOCIAL

4.1 Resultados de Calidad.

Las Plantas Productoras de Bebidas Carbonatadas PEPSI mantienen un sistema de eva-

luaciones de Calidad en la cual todas las plantas del grupo compiten por un premio anual

llamado Caleb Graham en honor al Fundador de la Marca. Estas evaluaciones son llevadas

a cabo por un laboratorio del grupo donde se concentran todas las muestras obtenidas a lo

largo de la Republica Mexicana. Se contrata a una empresa quien toma Muestras en el Mer-

cado al azar de cada una de las regiones del país.

El sistema de evaluación ubica los resultados de los análisis Fisicoquímicos, Sensoriales

y Microbiológicos en un código de colores. Las Plantas Productoras que mantienen un co-

lor Verde en los resultados del trimestre tienen la oportunidad de competir por el premio

Nacional de Calidad. Las Plantas que marcan zona Amarilla en sus resultados deben entrar

en planes de corrección de variables en su Control de Proceso. Las Plantas que se encuen-

tran en Zona Roja son obligadas a plan Correctivo inmediato. Cabe mencionar que el siste-

ma de calidad es muy estricto y la zona roja no es un indicativo de Producto que no cumpla

con las especificaciones ante los consumidores. La zona roja indica solo una mayor desvia-

ción estándar causada por una mayor variabilidad del proceso.

La tendencia de la Planta Acapulco empezó a cambiar significativamente al iniciar for-

malmente la etapa 1B del M&W. Se ha enriquecido con la Visualización de la Planta.

H is tó r ico P B G A ca p u lco

E n e -0 4M a r-0 4

D ic -0 3F e b -0 4

N o v -0 3E n e -04

O c t-0 3D ic -0 3

S e p -0 3N o v -0 3

A g o -0 3O c t -0 3

F e b -0 4A b r-0 4

M a r -0 4M a y-0 4

A b r-0 4J u n -0 4

M a y-0 4J u l-0 4

J u n -0 3A g o -0 4

J u l-0 3S e p -0 4

A g o -0 3O c t -0 4

Ilustración 8.- Histórico de los resultados de calidad donde se ha logrado continuidad en buenos resultados.

74

4.2 Resultados de Productividad y eliminación de desperdicios.

Los resultados de los Indicadores claves del desempeño mas importantes en el área de

manufactura durante el 2004 son la Calidad de producto terminado, las Productividades de

línea y los gastos por Mermas englobados en la Eliminación de desperdicios. A continua-

ción se muestran los objetivos principales expuestos en el análisis del Critical few traduci-

dos al piso productivo.

Ilustración 9.- Objetivos principales del critical few. Esta ilustración se entregó a todo el personal de manera

que lo puedan tener en sus carteras.

Durante el último año se logró un aumento del 2.04 % en la Línea 1 logrando ahorros

estimados en $ 12,886 pesos. La Línea 2 se favoreció con el 15.32 % de aumento en la

productividad y un ahorro total estimado de $ 227,625 pesos. La Línea 3 de producción

hasta Diciembre del 2004 contaba con una sopladora de botellas SIEDEL 6 con capacidad

de 8,400 botellas por hora. Actualmente se cuenta con una SIEDEL 16 que da mas del do-

ble de botellas por hora de durante hora durante lo transcurrido en el 2005. El comparativo

del 2003 Vs 2004 la linea 3 obtuvo el 1.7% de aumento de productividad en la presenta-

ción de 600 ml, el 6.22 % en la presentación de 1 litro y un 3.69 % en la presentación de 2

Objetivos Principales 2004Critical few Planta Acapulco

Objetivos Principales 2004Critical few Planta Acapulco

• Calidad de Bebidas 98.5%

• Productividad Linea 1 62.9%

• Productividad Linea 2 70%

• Productividad Linea 3

• 600 ml 28.5%

• 1 Litro 44.2%

• 2 Litros 75%

• Eliminacion de Desperdicio 21 Centavos/Caja

• Orden y Limpieza. 100%

• Empleados Conocen sus Objetivos 100%

75

litros con un ahorro total estimado en los $ 69,853 pesos. En el total de mermas se ha deja-

do de desperdiciar $ 1,526,084 pesos entre el año de 2003 y 2004 principalmente en la

Merma de Ingredientes y Rotura de Producción. ( Pág.107, Anexo muestra No 27)

Un aumento en la productividad implica un proceso de embotellado mas contínuo al dis-

minuir los mantenimientos correctivos durante la elaboración de bebidas carbonatadas y a-

gua electropura lo que da como resultado continuidad y dosificación correcta de agua, gas y

jarabe en el Carbocooler así como los tiempos de residencia en las lavadoras por lo que la

calidad mejora. Ahora pensemos en la eliminación de desperdicios en el mismo ejemplo,

donde valores bajos de calidad ocasionan cuarentenas en bodegas, retrabajos de asegura-

miento de calidad y en el caso de no cumplir con los estándares establecidos se destina el

producto el área de desperdicios para su desecho. Podemos destacar que en un proceso de

Mejora contínua el impacto positivo en un indicador clave del desempeño favorece a otros

con los cuales se encuentran vinculados directa ó indirectamente.

Ilustración 10.- Vista de Carbocooler y Lavadora de la línea 1 de Vidrio.

4.3 Actividades Sociales y clima laboral.

Dentro del perfil de las herramientas del M&W se contempla el clima laboral como indi-

cador del departamento de Recursos humanos. Como medida adicional en todas las etapas

76

de implementación, el clima laboral se mide y se elabora en cada departamento un plan de a-

cción que corresponde a la encuesta anual aplicada a los colaboradores de manera anónima.

Esta herramienta ha permitido contar con programas estructurados que logran una mayor in-

tegración en la planta. Algunos ejemplos son los torneos de futbol, Volybol, reconocimien-

tos a los hijos de empleados por mejores calificaciones, carreras atléticas cursos de integra-

ción y desarrollo, cartas de felicitación por buenos resultados y cumpleaños, entre otros.

Los resultados del clima laboral han mejorado gradualmente a pesar de que los organi-

gramas reflejan una considerable disminución de empleados causada también por las mejo-

ras en los departamentos donde los retrabajos han disminuido considerablemente.

Ilustración 11.- Convivencia colaboradores Pepsi que invita a la integración de las personas que trabajan en distintos departamentos que tienen relación directa ó indirecta en algún punto de la cadena de distribución de labores.

77

V CONCLUSIONES.

Se logró implementar el programa M&W en un 80% de etapa 2 referente a la visualiza-

ción hasta Octubre del 2004. El programa de implementación M&W queda bajo responsa-

bilidad del jefe de control de calidad en su departamento. Debido a la evolución de equipos

de trabajo, se ha logrado crear una cultura laboral enfocada a la administración del piso pro-

ductivo y la conversión de metas lo que ha simplificado en gran medida la implementación

de las últimas etapas del programa M&W.

Después de muchos años de resultados de calidad mediocres (media tabla a nivel nacio-

nal), la planta de producción Acapulco hoy por hoy se encuentra entre las 7 mejores plantas

de con Pepsico en México y se perfila como candidato a premios internacionales de calidad

compitiendo con Grecia, Canadá, Turquía, España y Estados Unidos.

El personal del laboratorio ha madurado y se ha convertido en una de las células de tra-

bajo mas integrada y partícipe de acciones interdepartamentales después de haber recibido

los cursos, asesorías herramientas de trabajo de clase mundial. Todos los niveles en el or-

ganigrama de calidad conocen sus metas, descripciones de puestos, que es lo que se espera

de cada uno de ellos, como pueden participar y como pueden ser recompensados por sus a-

cciones que impacten a los objetivos expresados en los planeadores de etapa 1B referente a

la conversión de objetivos. Es importante mencionar que en departamento de Control de

Calidad sólo el Jefe de Calidad, la Analista de Materias Primas, el Microbiólogo y un Jara-

bero, tienen formación académica superior a bachillerato, los demás actores han aprendido

a través de experiencias empíricas lo que ha hecho del convencimiento de un nuevo sistema

de trabajo, un reto para implementarlo debido a la resistencia al cambio pues predomina el

sentimiento de que siempre han hecho bien su trabajo y que no se requieren cambios.

El lado humano del M&W desarrolla el liderazgo de los colaboradores que hoy en día es

indispensable para sobrevivir en una cultura organizacional enfocada en los procedimientos

que lleven en sus actos los mejores resultados esperados. Gracias a ésta tablas, podemos es-

perar mejores expectativas para los egresados con aires de emprendedor. Esto es lo que ne-

78

cesita el país al no poder ofertar todas las demandas de trabajo de los egresados de univer-

sidades, tecnológicos y carreras cortas.

Las tablas obtenidas en la formación de un Ingeniero Bioquímico son útiles para poder

llevar la implementación de un programa de clase mundial como 6 sigma ó modelos de me-

jora continua en la Industria Refresquera ya que requiere conocimientos de control de pro-

cesos, operaciones unitarias en la elaboración de jarabes y de proceso de embotellado, sa-

neamiento, tratamiento de agua cruda y residual, análisis microbiológico por el Microindex,

Control Estadístico de Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura, entre otros. En pocas pa-

labras, el poder implementar un proceso de Mejora Continua requiere saber donde están las

fuerzas y debilidades así como el conocimiento del área de trabajo para saber como apoyar

sin convertirse en pieza fundamental del rompecabezas.

La implementación del M&W oferta una serie de eventos con los diferentes actores ya

que hablamos de un cambio de cultura laboral donde se interactúa con colaboradores de

distintos extractos sociales, culturales y educativos lo que ayuda a desarrollar habilidades

de comunicación, capacitación y adaptación al cambio esperado con cada uno de ellos.

79

VI BIBLIOGRAFÍA.

1.-Efectividad Gerencial. W.J. REEDIN Editorial DIANA Febrero 1997.

2.-Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma Humberto Gutierrez

Pulido Román de la Vara Salazar Editorial Mc Graw Hill Marzo 2004

3.-Administración del Piso Productivo. Curso Supervisor 1 Marzo 2001

M&W Pepsico

4.-El lado Humano del M&W. Octubre 2001 M&W

Pepsico

5.-Comunicación Interdepartamental. Curso Supervisor 2 Octubre 2001

M&W Pepsico

6.-Liderazgo Situacional. Curso Supervisor 3 Marzo 2002 M&W

Pepsico

7.-Bottling Line University Junio 2003 W.Edge

Pepsico

8.-Guia de implementación Etapa Cero Marzo 2002 M&W

Pepsico

9.-Guía de implementación Etapa 1 A Marzo 2002

M&W Pepsico

80

10.-Guía de implementación Etapa 1 B Noviembre 2003 M&W

Pepsico

11.-Guía de implementación Etapa 2 Diciembre 2003 M&W

Pepsico

12.-Manual de Básicos de calidad Abril 2002 M&W

Pepsico

13.-Evaluación de los sistemas de administración de la seguridad EHS

Pepsico

14.-Manual del Diagnóstico Integral del Mantenimiento 2da Edicion

2001 Pepsico

15.- http//www.pepsico.gateway.com.mx

81

Anexo muestra No. 1 ORGANIGRAMA DE PLANTA.

AnalistaProducción

1

CoordinadorM&W

Región

12 MG

ManiobrasGenerales

Solpladora 3Llenadora 3SMI 3

Etiquetadora 3

Operadoresde

Confianza

Supervisor dePet1

MG 34

ManiobrasGenerales

Llenadores 2

Operadoresde

Confianza

Supervisor deGarrafón

1

10 MG´s

ManiobrasGenerales

Paletizadora 1Llenadora 1Empacadora 1Lavadora 1

Operadoresde

Confianza

Supervisor deVidrio

1

Cubrevacaciones6

José Luis FuentesJefe de Producción

Inspectores delínea

5

Osmosis Inversa3

TratamientoBiológico

3

Jaraberos4

Supervisoresde Calidad

3

Saneamiento4

Analistas2

Julian AngelesJefe de Calidad

AnalistaMantenimiento

1

MecánicosLínea

3

MecánicosPreventivos

5

SupervisorMantenimiento

1

Lubricador1

Tornero1

Mecánicos2

SupervisorEq. Auxiliares

1

Electricista1

Electrónicos2

SupervisorElectrónico

1

SecretarioSindicato

José MarureJefe de Mantenimiento

Javier RodríguezGerente de Planta

82

Anexo muestra No. 2 MAPA DE MEDICIÒN BRIX

1

PEPSI

_____________________

AUTORIZÓ

Jefe de Control de Calidad Supervisor de Control de Calidad

DUEÑOS ADMINISTRADOR

BRIX CORRIDA SKU/TURNO

Inspector deC. Calidad

Supervisor deC. Calidad

Jefe deC. Calidad

Función/Puesto

T-35 SeleccionaMuestra deProducto (1)

T-37 ComparaResultado c/Espec. Proc.

T-40 MantieneDocumento deBebidas

T-38 RegistraResultadode Prueba

T-43 Calcula% Brix enEspecific.

T-36 RealizaPrueba(Brix)

Investigaasunto (2)

ResultadoCumpleEspecif?

T-39 ResumenResultadosde Pruebas

Toma (3)acciones

correctivas

AsignaCódigo de

Motivo

Notifica aSupervisorC. Calidad

No

Sí

Inmediato

(1) Alternativa: El Supervisor de C. Calidad puede realizar esta tarea.(2) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea.(3) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea.

Según Especificaciones

83

Anexo muestra No. 3 MAPA DE MEDICION CO2

2

PEPSI

_____________________

AUTORIZÓ

Jefe de Control de Calidad Supervisor de Control de Calidad

DUEÑOS ADMINISTRADOR

Inspector deC. Calidad

Supervisor deC. Calidad

Jefe deC. Calidad

Función/Puesto

T-35 SeleccionaMuestra de

Producto (1)

T-37 ComparaResultado c/Espec. proc.

T-40 MantieneDocumento deBebidas

T-38 RegistraResultadode Prueba

T-43 Calcula% CO2 enEspecific.

T-46 RealizaPrueba(CO2)

Investigaasunto (2)

ResultadoCumpleEspecif?

T-39 ResumenResultadosde Pruebas

Toma (3)acciones

correctivas

AsignaCódigo de

Motivo

Notifica aSupervisorC. Calidad

No

Sí

Inmediato

(1) Alternativa: El Supervisor de C. Calidad puede realizar esta tarea.(2) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea.(3) Alternativa: El Inspector de C. Calidad también puede realizar esta tarea.

Según Especificaciones

CO2

CORRIDA SKU/TURNO

84

Anexo muestra No.4 MAPA DE ENTREGA TAREAS OPERATIVAS

P E P S I ENTREGA DE TAREAS OPERATIVAS.

Contratación / Promosión.

RecibeInducciónal puesto.

Firma deentrega de

Tareas Oper.

Auxilia en la Entrega y

Explicaciónde T.O.

Valida la entregay explicación de lasTareas Operativas.

EntregaTareas

Operativas.

Hace unaexplicaciónde las T.O.

Empleado.

Jefe de Area deManufactura y Logística.

Coordinador de M&W.

Gerentes deManufactura y Logística

Función / Puesto

RecibeTareas

Operativas.

Guarda formatoRecibido.

RecibeExplicacióm

de TareasOperativas.

Elaboro: Reviso: Autorizo:

Coordinador M&W. Gerente de Planta. Gerente Reg. Manuf. y Log.

85

Anexo muestra No. 5 EJEMPLO DE DESCRIPCION DE PUESTOS

OBJETIVO: Controlar la calidad de producto terminadoDIRECCION: ProducciónDEPARTAMENTO: Control de calidadTITULO: Supervisor Control de CalidadPERSONAL: ConfianzaREPORTA A: Jefe de Control de CalidadRECURSOS MATERIALES QUE ADMINISTRA:

Equipo asignado de laboratorio Herramienta Equipo de seguridad Formato de registro

RECURSOS HUMANOS QUE ADMINISTRA:

9 Inspectores 2 Sanitizadores

ALCANCES DE PUESTOS:

UBICACIÓN:

Asegurar la calidad óptica del producto, administrado y controlado el proceso de elaboración del producto

Operar el proceso al que éste asignado dentro de las normas establecidas.

Participar en la preservación del equipo Mantener en condiciones de limpieza el

equipo y el área de trabajo.

PBG REGION SURINDUSTRIA DE REFRESCOS S. DE R. L- DE C.V.

MANUAL DE DESCRIPCIONDE PUESTOS.

Vigente a partir de:Noviembre del XXX

Sustituye SUPERVISOR DE CONTROL

DE CALIDAD. Vigente hasta:Junio XXX.

CódigoDPSCC

GERENTE DE PRODUCCION

JEFE CONTROL DE CALIDAD

SUPERVISOR CONTROL DE CALIDAD

86

Anexo muestra No. 6 EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO VISUAL

Cambio de Sabor en CarboCooler Linea VidrioCambio de Sabor en CarboCooler Linea Vidrio

• Se Deja un Hueco de 10 Canjilones para saber el Momento del Corte a la Salida de la llenadora.

• Parar Carbo Cooler y Conectar Manguera de Agua en Sala de Jarabes. Ya Conectada Arrancar CarboCooler en Automatico con el mismo botòn hasta que se vea en la Mirilla

• Se Deja un Hueco de 10 Canjilones para saber el Momento del Corte a la Salida de la llenadora.

• Parar Carbo Cooler y Conectar Manguera de Agua en Sala de Jarabes. Ya Conectada Arrancar CarboCooler en Automatico con el mismo botòn hasta que se vea en la Mirilla

• Conectar Nitrògeno para el Barrido a 0.5 Kg/Cm2 con el Botòn apagado de Jarabe

• Al Momento que en el Vaso de Jarabe se ven Burbujas se debe dejar de Inyectar el Nitrògenoy se abre la Purga del Vaso de Jarabe.

• La Producciòn Continùa Vaciando el Carbo Cooler hasta la Mitad para Cerrar Alimentaciòn de CO2.

• Conectar Nitrògeno para el Barrido a 0.5 Kg/Cm2 con el Botòn apagado de Jarabe

• Al Momento que en el Vaso de Jarabe se ven Burbujas se debe dejar de Inyectar el Nitrògenoy se abre la Purga del Vaso de Jarabe.

• La Producciòn Continùa Vaciando el Carbo Cooler hasta la Mitad para Cerrar Alimentaciòn de CO2.

Purga

• Continuar Vaciando hasta el nivel del lîmiteInferior del Carbo Cooler. Para Evitar Bajos Niveles de Producto se Cierra Vàlvula de Contrapresiòn.

• Al llegar el Producto a la Mitad de la Mirilla de Alimentaciònde la Llenadora, bajar a Nivel mìnimo de Velocidad de Llenado para Evitar bajos Niveles de Producto.

• Continuar Vaciando hasta el nivel del lîmiteInferior del Carbo Cooler. Para Evitar Bajos Niveles de Producto se Cierra Vàlvula de Contrapresiòn.

• Al llegar el Producto a la Mitad de la Mirilla de Alimentaciònde la Llenadora, bajar a Nivel mìnimo de Velocidad de Llenado para Evitar bajos Niveles de Producto.

87

Anexo muestra No. 7 CALCULO DEL KPI BRIX

Brix

FORMULA: = x 100% « % En Espec. »

FORMULA:Normalizada = Misma Formula « % En Espec. »

FORMULA: = x 100% « % En Espec. »

Pruebas Total %en Pruebas en

Especificación Especificación

A B A / B x 100%

Real =

DATOS:

Resultado de la Prueba Hoja de Resultados de CalidadPruebas de Brix Hoja de Resultados de CalidadLimite de Espec. Superior Hoja de Resultados de CalidadLimite de Espec. Inferior Hoja de Resultados de Calidad

Ejemplo 1: El día lunes el Inspector de C. De Calidad y su contra parte del segundo turno, prueban el nivel Bix Diez veces durante una corrida de 5,000 cajasde Pepsi 1 litro. Cinco veces durante una corrida de 2,000 cajas de 7 UP 1 litro, 7 veces durante una corrida de 3,000 cajas de lata de 7 UP de 333 ml., y 4 veces durante una corrida de 4,000 cajas de latas de Mirinda de 333 ml., El blanco de Brix para Pepsi es 11.1 mas o menos,0.1, los blancos para 7 UP y Mirinda son 10.4 y 13.6 respectivamente mas o menos 0.2.

La Prueba de Brix para las corridas de producto del lunes, se resume como sigue:

Turno Línea Producto Prueba Hora de Espec. Resultado Espec. En# Prueba Producto Prueba Producto Especificación.

Inferior Superior1 1 Pepsi 1 lt 11.0 11.2

1 07:20 11.08 12 07:30 11.06 13 08:00 10.96 04 08:05 11.08 15 08:35 11.12 16 09:05 11.12 17 09:35 11.12 18 10:05 11.15 19 10:35 11.25 0

10 12:05 11.11 1Totales: 10 8

1 1 7 Up 1 lt. 10.2 10.61 12:20 10.58 12 12:30 10.58 13 01:00 10.55 14 01:30 10.55 1

Elemento de Datos Documento Fuente

Total [ Prueba Brix en Especificación ]Total [ Prueba Brix ]

C { Pruebas Brix } Si [ Espec. Prod. Limite Inferior < Resultado Prueba < Espec. Prod. Limite Superior ]C { Pruebas Brix } [ Pruebas de Brix ]

88

Anexo muestra No. 8 CALCULO DEL KPI CO2

CO2

FORMULA: = x 100% « % En Espec. »

FORMULA:Normalizada = Misma Formula « % En Espec. »

FORMULA: = x 100% « % En Espec. »

Pruebas Total %en Pruebas en

Espec. Especificación

A B A / B x 100%

Real =

DATOS:

Resultado de la Prueba Hoja de Resultados de Calidad

Pruebas de CO2 Hoja de Resultados de Calidad

Limite de Espec. Superior Hoja de Resultados de CalidadLimite de Espec. Inferior Hoja de Resultados de Calidad

Ejemplo 1: El día lunes Bev Rej y su contraparte en el segundo turno prueban el nivel de CO2 diez veces durante una corrida

de 5,000 cajas de Pepsi Pet 1 litro, cinco veces durante una corrida de 2,000 cajas de 7 UP Pet de 1 litro, 7 veces durante una corrida de 3,000 cajas de lata 7 UP de 333 ml. y 4 veces durante una corrida de 4,000 cajas

de lata mirinda de 333 ml. ¿ Calcular el % de CO2 en especificación?.

Los resultados de la prueba de CO2 para las corridas de producto del lunes se resume en la siguiente tabla:

Turno Línea Producto Prueba Hora de Espec. Resultado Espec. En# Prueba Producto Prueba Producto Especificación.

Inferior Superior1 1 Pepsi 1 litro 3.40 3.8

1 07:20 3.60 12 07:30 3.70 13 08:00 3.60 14 08:05 3.60 15 08:35 3.50 16 09:05 3.50 17 09:35 3.50 18 10:05 3.40 19 10:35 3.40 1

10 12:05 3.20 0Totales: 10 9

1 1 7 Up 1 litro 3.70 4.11 12:20 4.4 02 12:30 4.0 13 01:00 4.0 14 01:30 3.9 15 02:00 3.9 1

Totales: 5 4

Elemento de Datos Documento Fuente

Total [ Pruebas CO2 en Especificación ]

Total [ Prueba CO2 ]

C { Pruebas CO2 } Si [ Espec. Proceso Limite Inferior < Resultado Prueba < Espec. Proceso Limite Superior ]

C { Pruebas CO2 } [ Pruebas de CO2 ]

89

Anexo muestra No. 9 CAPACITACION DUEÑOS Y ADMINISTRADORES.

P R O G R A M A D E E N T R E N A M I E N T O K P I S

ASEGURAR ENTENDIMIENTO DE KPI¨S PARA DUEÑOS Y ADMINISTRADORES

CAPACITACION DEL I&S M&W

DUEÑOS DE LAS MEDIDAS

Aplicación de evaluaciones para nivel de conocimiento

Gte. Recursos Humanos

Gte. Manufactura

Jefe A.P.T.

Jefe Producción

Jefe C.Calidad

Jefe Mantto Industrial

Jefe de Ventas

ADMINISTRADORES DE LAS MEDIDAS

Aplicación de evaluaciones para nivel de conocimiento

Jefe seguridad

Analista R.H.

Analista Producción

Analista Mantenimiento Industrial

Analista Microbiología

Supervisores Calidad.

Supervisores Producción

Analistas A.P.T.

Supervisores A.P.T.

O B J E T I V O G E N E R A L :

C U M P L I M I E N T O A L P R O G R A M A ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

90

Anexo muestra No. 10 GRAFICA M&W CHARTS

Brix

80

82

84

86

88

90

92

94

96

98

100

20

01

YT

D

20

02

YT

D

4 W

EE

K 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

Semana

Po

rce

nta

je d

en

tro

de

Es

pe

c.

Promedio

Plan

Meta

Actual

91

Anexo muestra No. 11 PIZARRON BLANCO DE PLANTA

92

Anexo muestra No. 12 PIZARRON AZUL DEL SUPERVISOR.

93

Anexo muestra No. 13 CALIBRACION DE LABORATORIO.

PROGRAMA DE CALIBRACIÓN DE LABORATORIOS

DIAGRAMA DE FLUJOInicio

Asistir al Seminario“Básicos de Calidad”

Implementar las pruebas,equipos y métodos

Enviar allaboratorio

de PCI

Completar los“Requerimientospara la Calib.Lab.

Implementar accionescorrectivas

Analizar muestras control. 3/día durante 10 días y

graficar en carta control

Método deanálisis encontrol?

Enviar Formato aprobado

al embotellador

Programarpruebas

Reporte yrecomendaciones

Analizarmuestras

Enviar muestras/resultados al Lab.

NO

SI

Producir muestrascontrol

1.- Este proceso debe seguirse en la planta hasta asegurarse de que todos los responsables de llevar a cabo las pruebas de calidad son capaces de generar el mismo resultado para cada uno de los parámetros evaluados y de esta forma garantizar que la planta está calibrada internamente.

2.- Este proceso se iniciará bajo previa autorización de Pepsico. El objetivo es validar el proceso de certificación interna. El enfoque deberá estar en aquel parámetro que se considere de mayor interés para la planta embotelladora.

2000

PEPSI

&PEPSI-COLA COMPANY

94

Anexo muestra No. 14 PIZARRON BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

95

Anexo muestra No. 15 VISUALIZACION DEL CONTENIDO DE JUNTAS

Juntas y Reuniones

Junta Diaria de Producciòn.-

ObjetivoDesarrollar el plan para el turno/día

¿Quién debe asistir? Los miembros del equipo de la línea

Directrices de la Reunión 15 Minutos máximoNo se resuelven problemas

Ubicación de la reunión y de la gráfica

Temas para la Junta Puntos completados Trazar los resultados Identif icar los problemas del día

Redactar Ordenes de Trabajo

Reuniones Semanales del Equipo.-

ObjetivoIdentificar la causa de los problemas de los tiempos muertos de la llenadora. Asegúrese que los Planificadores Ejecutivos del Equipo están Actualizados y Enfocados en eliminar las causas de origen.

¿Quién debe asisitir? Supervisores y Jefe de Producción Jefe de Mantenimiento Jefe de Control de Calidad Mecánicos y Operadores de Línea

Proceso Programar la reunión para los miércoles Para cada línea, revisar datos, órdenes de trabajo, TEP, materia prima y programa. Publicar un resumen de “Prioridades de la Semana” en el pizarrón de Juntas Diarias de Producción.

Reuniòn Periòdica.-

Objetivo Dar la oportunidad a operadores de plantear los problemas de la línea Proporcionar retroalimentación para mantenimiento

¿Quién debe asistir? Operadores de Producción Mecánicos de la Línea Técnicos de Control de Calidad Jefe de Producción y SupervisoresJefe de Mantenimiento

Proceso

Programar la reunión entre los turnos para limitar el número de reuniones Programar los tiempos fijos para cada línea durante el período Línea 1 Semana 1Actualizar el TEP

96

Anexo muestra No. 16 PROGRAMA DE AUDITORIA A KPIS

O B J E T I V O G E N E R A L : ASEGURAR LA CONTINUIDAD DEL PROGRAMA DE IMPLEMENTACION M&W

Frecuencia de Lesiones O.Guinto

Tiempo Laboral Perdido O.Guinto

Brix J.Angeles

CO2 J.Angeles

Micro Index J.Angeles

Productividad total planta J. Rodriguez

Productividad de Línea J.L.Fuentes

Productividad Producción J.L.Fuentes

Productividad Sopladora J.L.Fuentes

Productividad Almacén Isauro Sotelo

Tiempo paro llenadora. J.L.Fuentes

Desperdicio Total Planta J. Rodriguez

Merma Material Empaque J.L.Fuentes

Rotura de Produción J.L.Fuentes

Rotura de Almacén Isauro Sotelo

Merma Prod. Terminado. Isauro Sotelo

Merma de Ingredientes J.L.Fuentes

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

97

Anexo muestra No. 17 PROGRAMA DE CURSOS DE CAPACITACION

P E P S I - P B GR E G I O N S U R.I R S A P L A N T A A C A P U L C O Plan operativo del desarrollo M&W "1 B"

P R O G R A M A D E C U R S O S D E C A P A C I T A C I O N M & W

O B J E T I V O G E N E R A L : CALENDARIZAR LOS CURSOS DE CAPACITACION PARA PERSONAL INVOLUCRADO EN M&W Y PERIFERICOS.

Nombre del curso

Mejorando el desempeño 1B 16 18 18 19 27 28o.k o.k.

Método de los 6 pasos 8 15

Técnicas para mejorar resultados 21o.k . 9:00 a 12:0010:00 a 13:00

Ejercicios técnicas p / mejorar result. 9 6

Supervisor 1

Supervisor 2

Supervisor 3

Curso carritos 7 14 21 28

# Curso ó plática programada. El número marcado en su centro es el día del mes.o.k. Curso ó plática realizada.

Horario publicado en margen inferior al cuadro verde

MARZONOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO

Todos 10:00 a 13:00 hrs

10:00 a 13:00

5 17

2 por día de 1 hora

12 y 139:00 a 17:00

10 y 119:00 a 17:00

98

Anexo muestra No. 18 ORGANIZACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.

José Luis FuentesJEFE DE PRODUCCION

Roberto SanchezJEFE DE MANTENIMIENTO

Julian AngelesJEFE DE CALIDAD

Isauro SoteloJEFE DE BODEGAS

Javier RodriguezGERENTE DE PLANTA

Saúl Berdeja Ramos

FernandoValencia

Juan Guevara

Alberto Montes

Ricardo BelmontAlfredo GuerreroAntonio MartinezDavid CárdenasEnrique ChavezRoberto GaonaFelipe SánchezAmado Estrada

TECNICOS DE MANTTO.PERSONAL VARIOS

PERSONAL VARIOS

TECNICOS DE MANTENIMIENTO

Ricardo Cruz VargasAbraham Montoya

Manuel Cortez.

TECNICOS DE MANTTO.PERSONAL VARIOS

EydeLagunasPriego

Andres Pano

CatarinoOrtega

SilvestrePerales

Roberto Cervantez

J. Manuel Carmona

MartínAvila

AlbertoMontes

GRUPO TRABAJO L-1 GRUPO TRABAJO L-2 GRUPO TRABAJO L-3

PATROCINA

ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA

COUCHEA

Gerente de Planta

99

Anexo muestra No. 19 VISUALIZACION DE PLANEADORES.

1B EL CICLO DE CONVERSION DE OBJETIVOS

FORMATO TITULO RESPONSABLE FECHA LIMITE

NECESARIO

FORMATO 1 PREPARACION DE DATOS M&W CHARTS

FORMATO 4 PLANEADOR DE OBJETIVOSGERENTE DE DEPARTAMENTO

UN MES ANTES DE PLANEAR EL AÑO

FORMATO 2 PLANEADOR PARA PLANTAGERENTE DE PLANTA

UN MES ANTES DE PLANEAR EL AÑO

FORMATO 3 PLANEADOR TRIMESTRAL UN MES ANTES DEL TRIMESTRE

ULTIMA SEMANA DE CADA MESFORMATO 5 PLANEADOR VISUAL

FORMATO 6 PLANEADOR DE ACCIONES/TAREAS LIDER DE EQUIPO ULTIMA SEMANA DE CADA MES

OPCIONALFORMATO 7 PLANEADOR DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL COACH PRIMERA SEMANA DE CADA MES

FORMATO 8 PLANEADOR DE ACCIONES/TAREAS GERENTE DE DEPARTAMENTO PRIMERA SEMANA DE CADA MES

GTE. DE PLANTA Y M&W CHARTSCOMPLETAR Y PREPARA

HOJAS DE DATOS

GTE. DE PLANTA Y REPORTES DIRECTOSDETERMINAR LOS OBJETIVOS TRIMESTRALES DE LA PLANTA

LOS GTES DETERMINAN SUS OBJETIVOS EN CONJUNTO

CON LOS LIDERES DE CADA EQUIPO

LOS LIDERES DE CADA EQUIPOCREAN LOS PLANES DE

ACCION CON SUS OPERADORES

EL DESEMPEÑO INDIVIDUALSE REVISA MENSUALMENTEENTRE EL COACH Y EL EMPLEADO

CICLO DE PLANEACION

100

Anexo muestra No. 20 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION.

P E P S I - G E M E XR E G I O N S U R.I R S A P L A N T A A C A P U L C O Plan operativo del desarrollo M&W "1 A"

Ultima actualizacion:

C R O N O G R A M A D E A C T I V I D A D E S

Cronograma de Implementación etapa 1A

REAL VALOR

1er 2da 3er 4ta 1er 2da 3er 4ta 1er 2da 3er 4ta

SIMULAC. CADENA La organización demuestra la asistencia del personal directivo yABASTECIMIETNO Gerencial en la simulación de la cadena de abastecimiento y genera-

PROGRAMA DE La Gcia de planta presenta un programa de reuniones siste-INVOLUCRAMIENTO máticas que especifique nivel de organización Y frecuencia.

DEL PERSONAL La Gcia de planta presenta evidencia del nivel de conocimiento

del M&W por el personal de la organización.

CERTIFICACION EN Visita de gte de planta a otra con mayor grado de implantación

OTRA PLANTA en conjunto con grupo de gente por definir.

TERMINO PLANES La organización presenta registros documentados de los

ETAPA CERO planes de acción de cada herramienta de etapa cero.

ENTRENAMIENTO DE La Coordinación cuenta con un juego completo de las hojas

KPI´s 1A de cálculo en uso para el cálculo de los KPI s.AUDITAR KPI´S

DUEÑOS DE LAS Los dueños de las medidas están entrenados en el cálculo de

MEDIDAS de sus KPI´s asignados

Los dueños de las medidas están involucrados en el cálculo

de sus KPI´s asignados

ADMINISTRADORES Los administradores están entrenados en el cálculo de sus

DE LAS MEDIDAS KPI s asignados.

M&W 2000 CHARTS El M&W Charts está configurado correctamente

El M&W charts está siendo usado sistemáticamente por la

organización

30

70

20

20

40

3

ENERO FEBRERO MARZO

29-Dic-02

O B J E T I V O G E N E R A L :

ACTIVIDADES

AVANCE REQUERIDO A.O.P. 2003

150

15

10

25

5

O.K. Punto cumple

101

Anexo muestra No. 21 PARTICIPACION EN CURSO ETAPA CERO.

102

Anexo muestra No. 22 PARTICIPACION EN CURSO ETAPA 1A

103

Anexo muestra No. 23 PARTICIPACION EN CURSO ETAPA 1B

104

Anexo muestra No. 24 PARTICIPACION EN PREPARACIÓN DE JARABES

105

Anexo muestra No. 25 PARTICIPACION EN BOTTLING LINE UNIVERSITY

106

Anexo muestra No. 26 RECONOCIMIENTO A LA IMPLEMENTACION M&W

107

Anexo muestra No. 27 BASE DE CALCULO EN MERMAS Y PRODUCTIVIDADES

Productividad Linea 1

Capacidad 2003 Capacidad 2004 PorcentajePromedio 2003 ( % ) 59.86 3,807,096 3,936,840 96.70%Horas Autorizadas 2004 2,544Productividad ObjetivoPlan 62.90Productividad 2004 61.90%

Sueldo Mensual # Gentes Sueldo/HrSueldo Superv / llenadora 6,598 1 27.49Programador Lavadora 5,628 1 23.45Programador Pale depale 4,026 1 16.78Programador Emp desemp 3,087 1 12.86Inspector C.Calidad 3,835 1 15.98Obreros M.G. 2,491 4 41.52Montacarguista 3,750 1 15.63Total 29,415 153.70Ahorro total 12,886

Productividad Linea 2

Capacidad 2003 Capacidad 2004 PorcentajePromedio 2003 ( % ) 59.23 5,243,703 6,600,001 79.45%Horas Autorizadas 2004 4,611Productividad ObjetivoPlan 70.00Productividad 2004 74.55%

Sueldo Mensual # Gentes Sueldo/HrSueldo Supervisor 5,479.00 1.00 11.41Obreros M.G. 2,491 19.00 197.20Montacarguista 3,750 1.00 15.63Inspector C.Calidad 3,835 1.00 15.98Total 15,555 240.22Ahorro total 227,625

108

Productividad Linea 3

600 ml 1 litro 2 litrosPromedio 2003 ( % ) 26.40% 38.72% 70.55%Horas Autorizadas 2004 2,120 2,120 2,120Productividad ObjetivoPlan 28.50% 44.20% 75.00%Productividad 2004 28.19% 44.94% 74.24%

Capacidad 2003 Capacidad 2004 Porcentaje600 ml 618,446 660,379 93.65%1 litro 1,169,731 1,357,637 86.16%

2 litros 1,485,684 1,563,390 95.03%

Sueldo Mensual # Gentes Sueldo/HrObrero 2,491 3 31.14Supervisor 6,961 1 9.67Prog Sopladora 5,895 1 24.56Insp. C.Calidad 3,835 1 15.98Montacarguista 3,750 1 15.63Llenadora 4,078 1 16.99Etiquetadora 4,078 1 16.99

31,088 130.96Ahorro total 69,853

Eliminacion de desperdicio

Linea 1 Linea 2 Linea 3 TotalVolumen de Produccion Cajas 2,938,803 5,613,125 2,719,000 11,270,928

$/Caja 2003 0.3954$/Caja 2004 0.26$/Linea 2003 $1,162,003 $2,219,430 $1,075,093 4,456,525$/Linea 2004 $764,089 $1,459,413 $706,940 2,930,441Ahorro Total 1,526,084

Eliminacion de desperdicio $1,526,084Linea 1 $12,886

Linea 2 $227,625Linea 3 $69,853

G r a n T o t a l $1,836,448

Ahorro total en un año en Manufactura

2003 Vs 2004