1. Életkor-elmélet? Mutassa be az öregedő és fiatal szervezet legfontosabb jellemzőit. (10 pont)Az– Azides-féle – életkor-elmélet: szerint a szervezet létérdeke, hogy folyamatosan és aktívan tudjon reagálni környezete változásaira. A szervezeteknek ugyanis – az emberekhez hasonlóan – életkoruk van: csecsemőkor, serdülőkor, fiatalkor és öregkor.Az öregedő szervezetekben:- elhatalmasodik az adminisztráció,

amely elnyomja a kezdeményezőkészséget és a teljesítményt,

- az elismerést a struktúrában elfoglalt hely határozza meg, nem a teljesítmény,

- a kialakult helyzetért a külső körülményeket teszik felelőssé,

- a működés rugalmatlan,- hatásköröket leosztják,- a feladatok elvégzése előtt

engedélyt kérnek,- gyakoriak a konfliktusok,a

konfliktusok kiváltó okait nem vizsgálják, inkább a felelősöket keresik és büntetik.

A fiatal szervezetekre jellemző, hogy:- a hatáskört kiterjesztve a

feladatokat felvállalják,- rugalmasan működnek,- kezdeményezőek, kreatívak, nagy

teljesítményre képesek,- mindent megtesznek, ami

kifejezetten nem tiltott (legfeljebb bocsánatot kérnek utána)

Az öregedő szervezet megújítása érdekében helyzetfeltárást kell végeznünk, ki kell tűznünk a szervezet új céljait, meg kell szüntetnünk a célok megvalósítását akadályozó tényezőket. A vezetésnek új hatalmi központokat kell létrehoznia, ugyanakkor csökkenteni kell az adminisztrációt és fokozni kell a teljesítményt, illetve a menedzsment ilyen típusú váltását is javasolt elvégezni. A cél, hogy szervezetünk számára a legjobb életkort biztosítsuk, vagyis a fiatal és az öreg szervezet előnyeinek egységét a rendszeres megújulással (de nem felfordulással) érjük el.

2. Nominál csoportok módszer lényegét csoportos szellemi alkotótechnikák közül, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (15 pont)A nominál csoportok módszere (NCM módszer) Az NCM módszer alkalmazásakor a részt vevő csoporttagok megismerkednek a szabályokkal, és írásban megkapják az NCM kérdést. Ezt követően a résztvevők kidolgozzák saját probléma-megoldási elképzeléseiket. A munkát mindaddig lehet végezni, amíg a résztvevők kb. 90%-a már befejezte az alkotást.A következő szakaszban a résztvevők egymást követő sorrendben, szóban megteszik a probléma megoldásával kapcsolatos javaslataikat. Ehhez segítségül használják a korábban írásban kidolgozott véleményüket is, de a másik csoporttárs által fölvetett javaslatot is továbbfejleszthetik, vagy előadhatják azt az ötletüket is, amely az ötletek felvetése közben jutott eszükbe. Ebben a szakaszban tilos a vélemények értékelése, kritizálása, a szabályok itt láthatólag a brain stormingra épülnek. Az ötletek felvetését addig kell folytatni, amíg egy teljes körben minden résztvevő kifogy az ötletekből. A javaslatokat falitáblára feljegyzik. Ezután az elgondolások megbeszélése következik. A felírt javaslatokkal, ötletekkel kapcsolatban a vezető felkérése alapján a résztvevők kérdéseket tehetnek fel, azokhoz magyarázatokat fűzhetnek. A vitát valamennyi ötlettel kapcsolatban lefolytatják.A kérdések megtárgyalását követi a szavazás. A résztvevők szavazókártyát kapnak. A csoport tagjai tehát az általuk fontosnak tartott megoldási módok sorszámát felírják a szavazólapra a falitábláról, majd leírják azok megnevezését. Ezt követően az általuk kiválasztott javaslatokat fontossági sorrendben rangsorolják.A rangsor alapján kialakulnak azok a témakörök, amelyekhez hozzárendelhetők a felmerült javaslatok.

Így egy strukturált ötletjegyzék jön létre, mely megalapozza a probléma végleges megoldását. Az NCM módszer – megalapozott célok kitűzése esetén – a

csoportmunka alapos, igényes, gyors módszere.Előnyei: Hátrányai:

mindenki elmondhatja javaslatát, véleményét, nem lehet senki sem „megfigyelő”, aktív viselkedést vár el,

előfordulhat, hogy kevés javaslat születik

mód van kifejteni a vitában az egyéni véleményeket,

a javaslatokat csak egy fordulóban lehet továbbfejleszteni

a vitában újabb ötletek születhetnek, amelyek felkerülhetnek a javaslatok közé

nem ösztönöz kellően a kreativitásra

3. Csoportos szellemi alkotótechnikák közül a Delphi módszer lényegét, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (15 pont)Delphi-módszer: ötletek összegyűjtése a cél. Kérdőíves formában, írásban történik. A csoport tagjai formálisan, személyesen nem találkoznak, ez kizárja a szakértők közötti közvetlen vitát, de a „többfordulós” kérdőívrendszer (mintegy „visszacsatolással”) lehetőséget ad arra, hogy saját véleményüket időnként összehasonlítsák a többiek véleményével és érveivel.Akkor kerül sor alkalmazására, ha a problémát olyan személyekkel kívánjuk megoldani, akik valamilyen okból nem tudnak egy időben azonos helyen összegyűlni, és van elég időnk a megoldás kidolgozására.A módszer lehetőség szerint a teljességre törekszik. Az önálló gondolkodást ötvözi a kollektív munka előnyeivel. Elsősorban koncepcióalkotáskor, részletes terv készítésekor, problémamegoldás céljára használható.A módszer alkalmazásának több munkafázisát ismerjük. Először meg kell határozni, hogy mire kívánunk választ kapni, majd összeállítunk egy szakértő csoportot, akinek az lesz a feladata, hogy a probléma megoldására vonatkozóan kérdéseket tegyen fel. A kérdéslistát (kérdőívet) kiküldik a csoport tagjainak, akik válaszaikat megadott időre visszaküldik.A beérkezett válaszok alapján a kérdező csoport, moderátor értékel, és újabb kérdéseket fogalmaz meg, majd ezeket újra elküldi a résztvevőknek. A megkérdezettek vagy egyetértenek a válaszok átlagával, vagy ismét közlik ettől eltérő véleményüket.Az előzőek alapján a Delphi-módszer folytatása (újabb és újabb kérdőív kiegészítéssel a korábbiak szerint) mindaddig megtörténik (kb. 3-5 fordulóig), amíg a szakértők meg nem egyeznek. A tartósan eltérő véleményeket külön elemezzük. Végül elvégezzük a teljes eljárás számszerű és szöveges értékelését.A válaszok értékelése a statisztikában és a matematikai statisztikában ismert eszközökkel történik: csoportosítással, rendszerezéssel, rangsorolással stb.

Az eljárás eredményes alkalmazását nagymértékben befolyásolja, hogy megfelelő szakembereket választottunk-e ki a feladatra, hogy a kérdőíveket jól szerkesztettük-e meg, továbbá hogy a kérdezési

fordulók száma és a válaszok időintervallumai milyen mértékben húzódnak el.Előnyei: Hátrányai:

a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat, a résztvevők névtelenek maradnak

3 hónapnál rövidebb idő alatt nem fejezhető be

alkalmas egymással nem összeférő emberek bekapcsolására

az érintettek érdekeltségét, motiváltságát nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során

egyes személyek nem válhatnak dominánssá, kizárja a versengést, egymás elnyomását

nagyon alapos előkészítést igényel

kellő idő van a probléma átgondolására és megválaszolására

mivel nincs személyes jelenlét, a véleménycsere lehetősége is kizárt

4. Vezetési funkciók közül az ellenőrzési tevékenységet. (15 pont)A vezetési tevékenység az alábbi funkciókat tartalmazza:

- Tervezés- Döntés- Szervezés- Ellenőrzés

Az ellenőrzés olyan folyamat, amely a szervezetben folyó tevékenység minőségjegyeinek, célszerűségének és irányának megállapítására törekszik. Ezen kívül az ellenőrzés vezetői eszköz is, amivel biztosítja, hogy akarata, utasítása megfelelően érvényre jusson.Az ellenőrzés tehát a vezetési ciklus befejező mozzanata. Az ellenőrzés, mint tevékenység, értelemszerűen jelen van a tervezés és a szervezés szakaszaiban is.Az ellenőrzési funkció minősíthető visszacsatolásnak, amely a vezetés számára információ, annak felmérése, hogy a feladat végrehajtása megtörtént-e vagy sem, de tükrözi a célok jó vagy rossz irányát, a szervezés hatékonyságát is. Az ellenőrzés magában foglalja az értékelést is, vagyis a következtetések levonását.A vezetés ellenőrzési funkciójának megfelelő gyakorlásához ki kell alakítani az ellenőrzés rendszerét, szervezeti megoldásait és eljárási szabályait.Az ellenőrzésnek formái és típusai:Időbeli összefüggések alapján: működés közbeni és utólagos ellenőrzést különböztetünk meg.Az ellenőrzött tevékenység terjedelme és jellege alapján: eseti, téma-, általános és komplex ellenőrzés.A jogosultság terjedelme alapján: vezetési, irányítási, felügyeleti és ellenőrzési jogon végzett ellenőrzés.Az ellenőrzést végző szerv jellege szerint: hatósági ellenőrzés és a társadalmi ellenőrzés.Az ellenőrzést végző és az ellenőrzött szerv (személy) egymáshoz való viszonyát illetően: belső vagy külső ellenőrzés valósul meg.Az ellenőrzés általános módszerei:A helyszíni ellenőrzés: amely lehetővé teszi az írásbeli dokumentumok, iratok vizsgálatát, a munkafolyamatok közvetlen megfigyelését, az ellenőrzött szervek dolgozóinak, az együttműködő szervezetek képviselőinek vagy a vizsgált szerv szolgáltatását igénybe vevő személyi kör véleményének megismerését.Az ellenőrzött szerv beszámoltatása, tájékoztató kérése.Más szervek ellenőrzési megállapításainak felhasználása.

Az ellenőrzés megszervezése a vezető általános és napi feladatainak része. Ellenőrzés előkészítése Az ellenőrzés céljának

meghatározása

Ellenőrzési munkacsoportot létrehozása,

Ellenőrzési munka zavartalanságához szükséges feltételek biztosítása.

Ellenőrzést végzők felkészülése az ellenőrzési témakörökből, az ellenőrzött szervekből, személyekből.

Ellenőrzés időrendi lebonyolításának rendjének, valamint az értékelés fázisainak megtervezése (idő, színhely, résztvevők).

Az ellenőrzéssel szemben támasztott követelmények a tényszerűség és az objektivitás. Az ellenőrzés eredményeinek hasznosítása alapvető vezetői feladat, az eredményes működés egyik előfeltétele. Az ellenőrzés csak akkor érheti el a célját, ha annak eredményeit felhasználjuk:− az ellenőrzött munkafolyamatok, a munkavégzés színvonalának javítására;− az elért eredményeink megtartására, önmegerősítésre, hogy jól dolgozunk,− a vezetés hatékonyságának növelésére;− a vezetői döntés esetleges utólagos korrekciójára;− ösztönzésre, motiválásra, nevelésre, szakmai képzésre, tanulásra, esetleg fegyelmezésre;− az ellenőrző és ellenőrzött szerv további együttműködése alapjainak, formáinak megerősítésére.

5. Vezetési funkciók közül a döntési mozzanatot. (15 pont)A vezetési tevékenység az alábbi funkciókat tartalmazza:

- Tervezés- Döntés- Szervezés- Ellenőrzés

Döntés: az alternatívák közötti választást jelenti. A vezető döntések sorozatával biztosítja a szervezet működéséhez szükséges feltételeket, határozza meg a célokat.A döntési folyamat az alábbi mozzanatokból tevődik össze : - a döntést igénylő helyzet

felismerése;- az érintett terület problémáinak

elemzése;- a döntési lehetőségek

mérlegelése, a megoldási lehetőségek kiválasztása és kimunkálása; a lehetőségek mérlegelése, az ok és okozati összefüggések elemzése, a közvetlen és közvetett hatások számbavétele, az alternatívák mellett és ellen szóló érvek számbavétele, az várható következményeinek, kockázati tényezőinek a feltárása;

- a folyamat legfontosabb szakasza a döntés vagy választás;

- a döntés elhalasztása, amennyiben nincs elegendő információnk, vagy van, de azok nem támasztják alá a döntésünket;

- a döntés végrehajtása (szervezéssel, koordinációval);

- ellenőrzés.A döntések főbb típusai:

- várható hatására tekintettel megkülönböztethetünk stratégiai és taktikai döntést;

- döntés és a jog kapcsolata alapján jogi hatást kiváltó és jogi hatás nélküli döntéseket ismerünk;

- címzettjei és a döntések ereje szerint normatív és konkrét (egyedi) döntések lehetnek.

Handy a döntéshozatal 5 különböző változata:

- döntés tekintélyalapon,- többségi döntés,- döntés közmegegyezéssel, - kisebbségi döntés,- döntés válasz hiányában.

Egyszemélyi döntések a vezetői megbízatással rendelkező vezető rendelkezései. Az egyéni döntéshozatalt akkor érdemes alkalmaznunk, ha rövid idő áll rendelkezésünkre, a vezető rendelkezik a döntéshez szükséges összes adattal, a döntés adatai bizalmasak, nem oszthatók meg a csoportok tagjaival, a csoportok nem képesek a döntések meghozatalára,

esetleg a vezető túlzott dominanciája figyelhető meg a szervezeten belül. Elterjedtebbek a csoportos döntéshozatali eljárások, a csoportok általában megalapozottabb döntésekre képesek. Vannak esetek, amikor a csoportok egyhangúan döntenek (konszenzus), van, amikor ún. minősített többséggel, de a legáltalánosabb döntési technika az egyszerű szótöbbség, az 50%+1 szavazat. A csoportos döntéshozatalt akkor alkalmazzuk, ha kreativitás szükséges a döntéshez, a megoldási módok és adatok a csoporton belül megtalálhatók, a csoport tagjai egy megoldást megértenek, támogatnak, elfogadnak, ha a probléma komplex. Csoportos döntés esetében a döntés elfogadhatósága nő, egyszerűbb a koordináció és könnyebb a kommunikáció, több alternatívát és információt lehet feldolgozni. Hátránya, hogy hosszabb ideig tart, mint az egyéni döntés, esetleg előfordulhat, hogy csoportok nem tudnak dönteni, vagy kompromisszumra jutni, esetleg a csoporttagok rivalizálása hátráltatja a munkát. A döntésekkel szemben támasztott általános követelmények:− szakmai megalapozottság;− a döntés-előkészítő funkciók maradéktalan teljesítése;− döntési hibák (veszteségforrások) elkerülése: pl. a szükséges időtényező lerövidítése; a késedelmes döntés, a kockázatvállalás halogatása;− a jogszerűség betartása;− a célszerűség elvének alkalmazása;− a döntés várható hatásának előzetes felmérése;− a döntések rendszerszemléletű megközelítése.

6. Vezetési funkciók közül a tervezési tevékenységet. (15 pont).A vezetési tevékenység az alábbi funkciókat tartalmazza:

- Tervezés- Döntés- Szervezés- Ellenőrzés

A tervezés: olyan céltudatos szakmai-szellemi tevékenység, amely a múlt és a jelen adataira (elemzéseire) építve, valamint a jövőben várható feltételrendszer figyelembevételével gondoskodik a későbbi célok megvalósítását szolgáló cselekvési program összeállításáról.Terv a tervezés eredménye, amely meghatározott rendben, szerkezetben tartalmazza a célokhoz rendelt eszközöket, időtényezőket és egyéb feltételeket.A tervszerűség pedig egy általános követelményrendszer, amelynek minden vezetési és tervezési folyamatban érvényesülnie kell. Ez biztosítja a szisztematikusságot a tervezési munkában.Tárgyuk, hatókörük, időtartamuk vagy szerepük szerint különféle tervfajták alakultak ki például:- A legátfogóbb tervfajták a

stratégiai célokat megfogalmazó társadalmi-politikai, gazdasági területek alaptervei. Ezek többnyire hosszabb távra (8-10 évre) szólnak.

- A taktikai tervek az általános célkitűzéseknek alárendelt tartalommal készülnek, operatív program meghatározására vállalkoznak, és rövidebb időszakot fognak át (3-5 év).

- A stratégia tervek egyes részterületeinek végrehajtását célzó operatív tervek. Ezek már a konkrét cselekvések tartalmi, időrendi, szervezési, pénzügyi, jogi (stb.) elemeit veszik számba; jellemzőjük a nagyfokú pontosság és részletezettség. Általában 1-3 évre szólnak.

Az alapján, hogy milyen földrajzi területre készültek a tervek, lehetnek országos, regionális vagy települési tervek. Attól függően, hogy a tervek célrendszere milyen széles tartalmi sávban fogalmazódott meg, beszélhetünk komplex, ágazati, illetve egyes feladatcsoportok (feladatok) alapján összeállított tervekről is. Az egyes tervek értelemszerűen több ismérv alapján, több típusba is sorolhatóak.

A vezetés egyik kiemelt feladata, hogy a saját szervezetében (az adott alrendszerben) folyó tervező munkát vezesse, azért felelősséget vállaljon. Ez a tevékenység több, egymást kiegészítő és feltételező szálon halad (pl. gazdasági, szervezeti, humánpolitikai célok és tervek), amelyek közvetlen iránymutatást és összehangolást igényelnek, meg kell teremteni az egyes alrendszerek közös szemléletét, az egy irányba haladás szükségességét. Erre kizárólag a vezető képes.A tervezés, előkészítés egyik fontos eszköze a tájékozódás és információgyűjtés.Vezetési szempontból információ minden olyan új ismeret, közlés (adat, hír, követelmény, jogszabály, természeti és társadalomtudományi törvényszerűség stb.), amely a vezetői munka ellátásához szükséges, amely nélkül nem valósítható meg a tudatos vezetői tevékenység, s nem hozható megalapozott döntés.Az egyes szervezetek, valamint a vezetők által meghozott döntések információs szükséglete eltérő. Azt a folyamatot, amely az információ megszervezésével kezdődik, majd az információ feldolgozásával, ellenőrzéssel, továbbításával, értékelésével folytatódik, és végül a felhasználással zárul, „információs-láncnak”, vagy „információs ciklusnak” nevezzük.A vezetői információs rendszer: (VIR) menedzsment és döntéstámogatási eszközök, amelyek nagymértékben támaszkodnak a szervezetben összegyűjtött adatokra, kezelt adatbázisokra. Attól függően, hogy milyen vezetői feladatot támogatnak, ismerünk döntéstámogatási rendszereket és végrehajtói információs rendszereket.Az információk optimális hasznosítása nagymértékben függ az információs szintek összehangolásától, vagyis hogy az információk oda jussanak el, ahol azokra szükség van, és azok mennyisége és minősége (feldolgozottsága) ne haladja meg az adott szervezeti egység feladatköre által megkívánt (indokolt) mértéket.A vezető az információs taktikák révén is képes befolyásolni: * Információ-visszatartás „Gumicsont” a vezető csak nem lényeges rész információt közöl, ami nem is pontos, ezen el lehet rágódni * „Forró krumpli” dolgozók sok hírrel (álhír is) foglalja le a vezetőt * „Csöpögtetés” a vezető csak észinformációkat ad több részletben * Elárasztás a dolgozó nagytömegű információt kap egyszerre, amit nem tud.

7. Mintzberg által használt szervezeti struktúrákat és röviden jellemezze azokat. (15 pont)Mintzberg öt szervezeti típust különböztetett meg:Egyszerű struktúra: Jellemzője az egyszemélyi vezető, kis szervezet gyors döntéshozatallal, fogékonyság az új iránt. A szervezet centralizált, képes gyorsan alkalmazkodni, könnyen tönkremegy, de fel is támad. Tevékenysége nem túl bonyolult, egyszerű, átlátható, csak néhány feladatra vállalkozik, egyes szolgáltatásokat nem maga lát el, hanem megvásárol.Gépi vagy ipari bürokrácia (technokrácia): A nagy ipari, automatizált, tömegtermékeket előállító szervezetek, amelyek jellemzője, hogy a tevékenységük technikai-technológiai eleme a szervezet kulcsfontosságú része. Irányítási rendszere központosított, csak stabil környezetben életképes. Olyan szervezetek számára előnyös, ahol a tömeggyártás és nagyfokú standardizálás folyik (autógyárak, Mc Donald’s).Szakértői bürokrácia: a technológia másodlagos, a szervezetben az önálló független szakértők a meghatározóak. A szakértők, kvalifikált szakemberek (mérnökök, orvosok) nagy autonómiát igényelnek ahhoz, hogy hatékonyak lehessenek (pl:a kórházak, egyetemek). A szervezetben a hatáskörök decentralizáltak, kevésbé formalizált. A szakértők önállóan dolgoznak, ezért vagy nincs szükség vezetőre, vagy a vezetők száma kevés. Ezzel

párhuzamosan az operatív egységek nagyok, és a nagy létszámú segédapparátus az olyan rutin munkákat végzi, amelyeket a szakértők nem vállalják. A változásokra nehezen reagál.Divizionális szervezetek: Olyan esetekben alkalmazzák, amikor a szervezet tevékenysége bonyolult, összetett, diverzifikált. Ez arra kényszeríti a szervezetet, hogy az egyes termékcsoportok, üzletágak részére olyan piacra orientált szervezeti egységeket hozzon létre, melyek „kvázi” autonómok. Ezek a „részben önálló” szervezeti egységek a döntési jogkörök decentralizálását jelentik. Általában nagy, mamutstruktúrák alakulnak ki, jelentős a teljesítmény-orientáció, az ellenőrzés és mérés. Nehezen alkalmazkodik a változásokhoz.Adhocrácia. Az ideiglenes, nem stabil, állandó mozgásban lévő szervezet struktúrája. (Az „ad hoc” latin kifejezés, jelentése: csak erre a különleges célra.) Olyan szervezetet jelent, amelyet egy feladat megoldására, elvégzésére hoztak létre, a feladat elvégzésével a szervezeti egység is megszűnik. Az ilyen struktúrák gyorsan felállíthatóak a pillanatnyi szükségleteknek megfelelően, általában rövid életűek. A leggyakoribbak a projekt-teamekből kialakított ad hoc szervezetek. Kevésbé alkalmasak szokványos, hétköznapi feladatokra, sokkal inkább alkalmazhatók újszerű, szokatlan problémák megoldására.

8. Ötletroham (brain storming) fogalmát, célját és ismertesse a módszer alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (15 pont)A brain storming (ötletroham) egy csoportos kreatív eljárás, amelynek lényege, hogy az előre kidolgozott egy, esetleg néhány kérdéssel, problémával kapcsolatban a résztvevők különböző ötleteket, az általuk helyesnek vélt megoldási változatokat, rövid, lényegre törő fogalmazással a csoport tagjai előtt elmondják.Az ötletroham célja, hogy egy csoportnyi alkotó fantáziájú ember gondolkodását a felvetett probléma megoldására irányítsuk, így minél több ötletet összegyűjtsünk.Alkalmazása akkor javasolt, ha nem törekszünk teljes megoldásra, mivel nem helyettesíti az elmélyült egyéni munkát.A véleményeket, ötleteket jól látható módon táblán, fali íven rögzítjük, esetleg cédulázzuk. Minden ötletet rögzítünk, de egyet sem értékelünk, bírálunk, kritizálunk. Ilyen körülmények között azt érhetjük el, hogy az egyik csoporttag ötlete a másik gondolatainak bővülését, gazdagodását eredményezi. A vélemények, öltetek megalkotása az értékelésüktől elkülönül. Lebonyolítás 3 lépésben:- Előkészítés: probléma

megfogalmazása, lebonyolítás helyének eszközeinek előkészítése

- Kollektív ötletelés- Ötletek ellenőrzése, kiválasztásaElőnyei: az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöbölinagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövididő alatta fantázia, a képzelet szabad csapongása, a gondolatok társítása (asszociáció) szokatlanul eredeti gondolatokat is felszínre hozhat - egyik ötlet szüli a másikata moderátor végig fenntarthatja a motivációta résztvevők véleményük megformálásában nincsenek korlátozvaHátrányai:alá- és fölérendeltségi viszonyban állók esetében a vélemények szabad kifejtése akadályozottaz esetleges hangadók jelenléte, esetleg rossz vezetés miatt a csoport széteshetelterelődhet az ötletelés iránya az eredeti problémától előfordulhat, hogy egyes részterületekre túl sok figyelmet fordítanakha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” a csoport tagjai rossz irányba befolyásolják egymást, s ez anomáliákhoz vezet.

9. Projekt fogalmát, szakaszait és a projektciklus egyes lépéseit. Röviden írjon arról, hogy a projektciklus egyes szakaszaiban milyen fontos tevékenységeket kell elvégezni. (15 pont)A projekt a tervezés legkisebb eleme, amely:− egyedi szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat,− konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván elérni,− a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erőforrásokat rendel.

A projekt 3 szakaszra bontható, melyekre gyakran a projektháromszög kifejezéssel utalunk: −Létrehozás – a tervezés és programozás szakasza−Megvalósítás – a projekt végrehajtásának és nyomon követésének, monitoringjának szakasza−Lezárás – utólagos értékelés és tapasztalatok leszűrésének szakaszaHa a projektháromszög létrehozás elemét további szakaszokra bontjuk, megkapjuk az úgynevezett projektciklust. A projekt létrehozása:

- A projekt meghatározása – a helyzetelemzést, a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározását és feltérképezését, a problémák, lehetőségek feltárását tartalmazza. Az elemzések alapján operatív projekttervek készülnek. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik.

- A projekt kidolgozása, tervezése – a projekt alapgondolatának kifejtését, részletes kidolgozását jelenti.

- A projekt előzetes értékelése Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését és a szükséges módosítások elvégzését. Az elkészült projekt tervek megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának értékelésére.

- A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések –döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e a projektet vagy sem. Ebben a fázisban kötik meg az érdekeltek azokat a szerződéseket, amelyek a projekt megszervezésére, megvalósítására vonatkoznak, beszerzik a szükséges engedélyeket stb.

A projekt megvalósítása A projekt végrehajtását jelenti az előzőleg elfogadott módon, rendszeres időközönként végzett ellenőrzések, hogy megállapítsák a projekt az előre meghatározott ütemterv szerint halad-eA projekt lezárása: A projekt befejeződik, az eredményeket értékelik. Új projektek alapgondolatai születhetnek meg.

10. Vezetési stílus fogalmát és csoportosítsa a vezetési stílusokat (15pont). A vezetői stílus a vezető mások által érzékelt viselkedésmintája, amely szavakban és tettekben nyilvánul meg.A vezetési stílus egyrészt a vezető és beosztottak közötti viszonyként is értelmezhető, másrészt felfogható a vezető személyiségén alapuló viselkedésnek, reagálásnak, az emberekkel való bánásmódnak. Egyéniséget tükröző magatartás, amely a vezető személyiségéből fakad többnyire kevésbé tudatos, ezért szabályozható. A létrejött elméletek két nagy csoportba sorolhatóak:− döntésközpontú vezetési stílusok – amelyek a szerint csoportosítanak, hogy a vezetők milyen beleszólást engednek meg a munkatársaiknak− személyiségközpontú vezetési stílusok – amelyek a vezető személyisége, figyelme alapján tipizálnak.A vezető figyelmét összpontosíthatja akár munkatársai teljesítményére, akár a velük való jókapcsolat kialakítására.

Vezetési stílusok csoportosításaDÖNTÉSKÖZPONTÚ VEZETÉSI STÍLUSOK: Lewin (Autokratikus,demokratikus Laissez faire), Likert (Keménykezű parancsoló, Jóakaratú parancsoló, Konzultatív, Részvételi csoport), Tannenbaum (Főnökközpontú, Beosztott központú)SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ VEZETÉSI STÍLUSOK: Michigeni Egyetem Modellje (Feladat-centrikus, Beosztott-centrikus), Ohioi Egyetem modellje (Kezdeményezés-strukturális, Figyelem) Blake–Mouton Rácsmodellje (A termelésre fordított figyelem, A beosztottra fordított figyelem) Fiedler kontingencia modellje(Feladatorientált, Kapcsolatorientált) MAI MODERN VEZETÉSI STÍLUSOK : Hersey és Blanchard modell (Helyzetfüggő vezetés), Kottler modell (Manager vs leader), Transzformáló vezetési modell (Növeli a vezető tudatosságát), Mintzberg modell(10 vezetői szerep)

11. Autokratikus, liberális és demokratikus vezetési stílus legfontosabb jellemzőit, előnyeit, hátrányait. (15 pont)Lewin modellje:Az autokratikus típusú vezetés erőre (tekintélyre) támaszkodó eszközökkel dolgozik, a hatalom a vezető kezében összpontosul. Munkastílusának jellemzője, hogy mindent egyedül dönt el, minden munkát egyedül tervez meg, és mindenkit, mindenhol ellenőriz, vezetői helyzetét hivatali hatalommal erősíti, kategorikus utasításai vannak; elvárja, hogy a beosztottak feltétlenül engedelmeskedjenek, utasításainak maradéktalanul tegyenek eleget.Az autokratikus vezetésnek előnye a gyors, határozott döntés, és a felelősség sem vitatható. A szervezetek egyes típusaiban természetszerűleg helye van az autokratikus vezetésnek, a parancsolás és engedelmesség egyértelmű érvényesülésének (pl. rendkívüli körülmények esetén, vagy a fegyveres testületeknél).Az autokratikus vezetésnek számos hátránya van. Mindenekelőtt, hogy éles határvonal alakul ki a vezető és a beosztottak között, az aktív vezető és a passzív alárendelt között minimális a kommunikáció, csökken a beosztottak alkotókészsége, nem vagy csak részben azonosulnak a vezetői célokkal (megjegyzés: a vezető erre nem is tart igényt). Ez a vezetői munkastílus bizonyos átmeneti eredmények ellenére is károkat okoz. Összességében romlik a munkahelyi légkör és a dolgozók közérzete, de a vezetőben is személyiségtorzulások keletkezhetnek (önkényesség, hatalmi túltengés, hatalmi féltékenység, bizalomhiány stb.).A „laissez-faire” (tenni hagyni) liberális típusú vezetés abból indul ki, hogy a szervezetben a célok a maguk rendjén, rendszeres külső beavatkozás nélkül is megvalósulnak.Az önkorlátozáson alapuló, visszafogott vezetői magatartás – amelyet nem szabad összetéveszteni a szervezet magára hagyásával – a beosztottak nagyfokú önállóságával jár, amelynek előnye lehet a kreativitás kibontakozása, s olyan munkahelyi légkör kialakulása, amelyben – tőle telhetően – mindenki igyekszik a legtöbbet nyújtani. Alapelve: tartózkodni kell az indokolatlanul gyakori vagy szükségtelenül részletekbe menő beavatkozástól; a vezető csak akkor lépjen, ha valami fogyatékosságot észlel, illetőleg ha úgy ítéli meg, hogy változásra van szükség a szerv működéséhez.Jól beszabályozott, megfelelően strukturált szervezetben, egyenletes terhelés és átlagon felüli képzettségű személyi állomány esetén ez a típusú vezetés hosszú távon is sikeres lehet. Ha ezek a feltételek hiányoznak, akkor a hatékony vezetés hiányában már rövidtávon megjelenik a szervezetlenség, a munka hatékonysága erőteljesen csökken.A liberális vezetés eltorzulása lehet az óvatosság és félelem a döntéshozatalban, a felelősség elkerülésének szándéka, vagy egyszerűen csak a döntések elhalasztása. Ha a vezető szerepeit nem teljesíti, beolvad a kollektívába, teret

nyit az informális vezetői szerepek kialakulásának.A demokratikus munkastílus esetében a vezető tudatosan épít a szervezet kollektívájára, a vezetés funkcióinak érvényesítésébe a dolgozókat bevonja, azok véleményét, javaslatait a döntés előtt kikéri, sőt ösztönzi, hogy a szervezet munkája iránti érdeklődés mind erősebb legyen. Ennek következtében a beosztottak azonosulnak a céllal, azokat belső meggyőződés alapján követik, erősödik az együttműködési igény és a közösségi tudat.A demokratikus vezetés alapját a vezető személyes tekintélye és együttműködési készsége alapozza meg.Az ilyen vezetéshez sokoldalú felkészültség, tárgy-, hely- és emberismeret, igényesség, hivatástudat, munkabírás és munkaszeretet szükséges, amelyhez általában szilárd jellemvonásoknak, erős akaratnak és önellenőrzési képességnek is párosulni kell.A demokratikus vezetői munkastílus kialakítása a legnehezebb, ez igényli a legtöbb energiát. Hosszabb idő kell arra, hogy a szervezet munkatársai ráhangolódjanak erre az együttműködő, a céllal azonosulni is képes munkakapcsolatra, az önállóság és a felelősség optimális arányára.

12. Klasszikus vezetési iskola képviselőit sorolja fel és mutassa be legfontosabb megállapításaikat! (15 pont)A klasszikus iskolák a szervezetek formális jellemzőire helyezik a hangsúlytTudományos menedzsment – TaylorF. W. Taylor tevékenysége alapozta meg a vezetéstudomány kialakulását. Taylor vezetési-szervezési koncepciójának középpontjában a munkahelyek ésszerű kialakítása és a munkamódszerek megváltoztatása állt. Feltevése szerint a termelékenység növelése attól függ, hogy sikerül-e a dolgozókat hatékonyabbá tenni, szerinte a szervezet hatékonysága növelhető, ha a szellemi és fizikai munkát szétválasztják, azaz a dolgozóknak csak a döntést nem igénylő rutinfeladatokat kell végrehajtaniuk. Azaz a munkavégzés milyenségére tett javaslatot.Taylor alapelvei: Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technikájának (technológiájának) kialakítását. A munkatevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő kell írni a tevékenység részleteit és a teljesítményelvárásokat, azaz a tervezést és szervezést a vezetőknek kell magukra vállalniuk. A munkásokat mindig az adott munkatevékenységre – lehetőleg alkalmassági vizsgálattal – kell kiválasztani, és munkahelyi képzés keretében kell betanítani a munkavégzésre. Gondoskodni kell arról, hogy a munkavégzésbe rendszeres pihenőidőket iktassanak be, valamint a dolgozók továbbfejlesztéséről is.Taylor nem támogatta a csoportos munkavégzést, helyette bevezette az egyéni teljesítménybérezést. Taylornál az anyagi ösztönzés központi és kizárólagos szerepet töltött be, szerinte a munkást csak a pénz érdekli, csak a magasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítményt nyújtani.Adminisztrációs menedzsment – Henri FayolHenri Fayol a vállalat igazgatási folyamataival, a vállalati vezetés, azon belül is elsősorban a felső vezetés kérdéseivel foglalkozott. Fayol szerint a vezetés meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítja a vállalat szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit.A vállalati tevékenységben hat funkcionális tevékenységcsoportot különített el: a műszaki, a kereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és a vezetési funkciókat.Elemezte, hogy a dolgozóknak és a különböző szinteken elhelyezkedő vezetőknek milyen felkészültséggel kell rendelkezniük. A speciális

ismeretek megoszlását vezetési szintenként meghatározza.A vezetés teendőit a következőkben határozta meg: tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni.Fayol meghatározta a vezetés általános alapelveit is. Ezek tulajdonképpen azok a feltételek, amelyeket a vezetésnek biztosítani kell a munkavégzéshez. Ezek: a munkamegosztás, hatalom, fegyelem, egyszemélyi vezetés, az irányítás egysége, a részérdekek alárendelése az általános érdekeknek, a dolgozók bérezése, centralizáció és decentralizáció összhangja, a hierarchia, rend, méltányosság, a munkaerő-állomány stabilitása, a dolgozók egysége, a kezdeményezések felkarolása.Bürokratikus menedzsment – Max Weber és a weberi szervezetfelfogásMax Weber német közgazdász és szociológus a formális szervezet-felfogásával, szervezetelemzésével hatott a vezetéstudomány fejlődésére.Véleménye szerint a bürokrácia, mint ideális szervezettségi alakiság, a lehető legjobb szervezeti forma, amely stabilitásban, fegyelemben és megbízhatóságban felülmúlja a többit. E nélkül a tömegméretű igazgatás megoldhatatlan. Weber bürokrácia elemzése és a formális szervezetkialakítást és szervezeti működést elemző munkája máig alapvető fontosságú megállapításokat tartalmaz.Weber határozta meg először a bürokratikus szervezet jellemzőit: a munkamegosztás, a szabályozottság, a hierarchia, az aktaszerűség (írásbeliség), a szakmai hozzáértés, a tárgyilagosság.

13. Lineáris funkcionális és a mátrix szervezet lényegét, alkalmazásuk lehetőségét, előnyeit, hátrányait, kiemelten a munkamegosztásra! (15 pont) A szervezeti struktúra megmutatja számunkra, hogy a szervezetet felépítő szervezeti egységek között milyen a munkamegosztás, hogyan helyezkednek el az irányítás kialakult rendszerében, és hogyan viszonyulnak egymáshoz.

A lineáris-funkcionális szervezet a lineáris és a funkcionális szervezeti forma ötvözésével jön létre. E szervezeti formánál egyszerre jelennek meg függelmi kapcsolatok, és a szakmai felügyeleti és irányítási kapcsolatok.Előnyei: Hátrányai:A költségeket csökkentheti, növeli a termelékenységet

Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek

Ha a folyamatokat standardizálják, csökkenhetnek a koordinációs költségek

A megváltozott környezethez nem tud mindig időben alkalmazkodni

A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása

A döntési hatáskörök centralizáltsága miatt nincs valódi koordinációNagyobb a koordináció igényeA funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet

Az ilyen típusú szervezetekben külön-külön jelennek meg a szakmai tevékenységet és funkcionális tevékenységet gyakorló szervezeti egységek, az alá-fölérendeltség egyértelmű a vezető és a szervezeti

egységek tekintetében, valamint az irányítási-vezetési feladatok esetében.A mátrix szervezet elsősorban a komplex és változékony külső és belső környezet által kiváltott koordinációs, innovációs és adaptációs problémákra keres megoldást. Dinamikus, heterogén környezetben működik jól.A mátrix szervezeteknél az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmazunk, így a többdimenziós szervezeti formák családjába tartoznak.A mátrix szervezetben a munkamegosztást és az irányítási kompetenciákat egyszerre két, egymással nagyjából egyenrangú szempont szerint alakítják ki.A mátrix szervezeteknek eltérő megjelenési formái léteznek, amelyek az alkalmazott munkamegosztási elvek kombinációi alapján jönnek létre. A leggyakrabban előforduló párosítások: funkció – tárgy, funkció – régió, funkció – funkció, tárgy – régióElőnyei: Hátrányai:Alacsony fokú a formalizáltság

Magas a konfliktusszint

Fokozza a versenyt

Nagy a versengés az egységek között

A két dimenzió vezetői együtt döntenek a metszésponti problémákról

Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival szemben

A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre képesek

Innovációra ösztönöz

Nagy a koordináció igényeEltérő utasítást adhat a két dimenzióVezetők rivalizálásaKrízishelyzetben összeomolhatTúlhajtott csapatmunka

14. Szervezeti struktúra fogalma, Lineáris, törzskari szervezetek jellemzőit, alkalmazásuk előnyeit, hátrányait (15 pont) - a szervezeti struktúra megmutatja számunkra, hogy a szervezetet felépítő szervezeti egységek között milyen a munkamegosztás, hogyan helyezkednek el az irányítás kialakult rendszerében, és hogyan viszonyulnak egymáshoz Lineáris szervezetek a lineáris szervezet a legegyszerűbb

szervezeti forma, prototípusa a gyalogos katonai

alegység irányítási rendszere, fő elve a parancsnoklás szigorú

egysége, amely elvet a szervezéstudományban Henri Fayol és Max Weber nevével szokás összekapcsolni,

alkalmazásának előnyei: Egyértelmű az utasítások címzettje Egyértelmű a felelősség Egységes az irányítás Mindenki tudja, mi a dolga A folyamatokat standardizálni lehet Alacsony költséggel működik Egyszerű a számonkérés Könnyen áttekinthetők a belső

kapcsolatok Könnyen bővíthető

alkalmazásának hátrányai: Lassú az információ áramlása A felső vezetés leterheltsége

jelentős Az innovációt nem ösztönzi A jó kezdeményezések elsikkadnak Lassú a szervezet reakcióideje Nehezen alkalmazkodik a

változásokhoz A szervezeti egységek nem

kommunikálnak A stratégiai szemléletet

elhanyagolják Csak szolgálati úton lehet

kommunikálni a munkamegosztás alapja a feladat, a

szervezeti egységek egymás közötti viszonya az alá-fölérendeltségre épül,

a közigazgatási szervezetek nagy hányada működik még ma is ebben a formában, bár kétségtelen, hogy az utóbbi időben ennél hatékonyabb struktúrák alkalmazására is találunk példákat,

a tisztán lineáris szervezet többféle irányban fejlődhet tovább, a legegyszerűbb lehetőség egy

törzskari típusú szervezeti egység létrehozása, amely a csúcsvezetés mellé rendelten, az egyes szervezeti területek működését áttekintő és összehangoló, tanácsadó jellegű funkciót gyakorol

Törzskari szervezetek többnyire stratégiai döntések

előkészítői fejlesztési, szervezetalakítási és innovációs kérdésekben, közvetlenül a felső vezetőnek alárendelten, utasítási jog nélküli csoportként több szempontból is fontos koordináló szerepet töltenek be: áttekintik az alsóbb szinteken folyó,

de a törzskar szakmai körébe tartozó munkákat;

állandó kapcsolatban állnak a felső vezetéssel, így sajátos közvetítői a hierarchián lefelé a stratégiai elképzeléseknek, felfelé a lehetőségeknek;

szélesebb látókörüknél fogva a törzskarok által megfogalmazott javaslatokban érvényre jut a többszempontúság

a törzskar a szervezet egyéb végrehajtó egységeit érintően nem rendelkezik utasításadási vagy egyéb vezetési jogkörrel,

a törzskar kifejezetten a vezetést támogató szervezet, ugyanakkor a döntés-előkészítés–döntés–végrehajtás–ellenőrzés fázisaiban is csak közvetett módon vesz részt – a vezetők befolyásolásával,

a törzskarok létrehozása az adott szervezet hatásköri és felelősségi rendszerét formálisan nem változtatja meg,

a törzskari szervezeti modell alkalmazásának előnyei: A vezetés szakmai színvonala

emelkedik Erősödik a vezetői funkciók

gyakorlása A vezetés támogatást kap a

stratégiai feladatokban Megteremti a horizontális vezetői

szemlélet alapját Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a

lineáris modell a törzskari szervezeti modell

alkalmazásának hátrányai: Bonyolult szervezetek alakulhatnak

így ki A vezetők leterheltsége növekszik

15. Köz- és Kormánytisztviselő kártérítési felelősségére vonatkozó szabályokat! (10 pont) A kártérítési felelősségrendszerA közszolgálati tisztviselő, ha nem úgy járt el, ahogy az adott helyzetben általában elvárható, a szolgálati jogviszonyából eredő kötelezettség megszegésével okozott kárért kártérítési felelősséggel tartozik. A kártérítési felelősség megállapítására akkor kerülhet sor, ha a következők együttesen teljesülnek: a jogellenes és felróható magatartás, a kár bekövetkezése és a kettő közötti okozati összefüggés. A közszolgálati tisztviselő kártérítési felelőssége elsősorban a vétkesség fokától függ: amíg szándékos vagy súlyosan gondatlan károkozás esetén a teljes kárt kell megtéríteni, addig enyhe gondatlanság esetén a kártérítés mértéke nem haladhatja meg a közszolgálati tisztviselő négyhavi illetményét. Bizonyos esetekben a köz-, vagy kormánytisztviselő úgynevezett objektív felelősség terheli, ami azt jelenti, hogy a kár bekövetkezése esetén a vétkességére tekintet nélkül köteles a kárt megtéríteni,- legtipikusabb esete a hiányfelelősség, amikor a köz-, vagy kormánytisztviselő bízott dolog elvész, vagy megsemmisül. mentesül a felelősség alól akkor, ha bizonyítja, hogy a kárt elháríthatatlan külső ok idézte elő, vagy a munkáltató a biztonságos őrzés feltételeit nem biztosította,- sajátosan alakul a kártérítési felelősség, ha a köz-, vagy kormánytisztviselő feladatkörében eljárva harmadik személynek – például ügyfélnek – okoz kárt,ebben az esetben a közigazgatási szerv tartozik közvetlen felelősséggel a harmadik személy irányában, a harmadik személynek okozott kárért való felelősség szabályait a Ptk. Tartalmazza, e szerint utóbb a

hivatal érvényesítheti a kártérítési felelősséget a tisztviselővel szembenA közigazgatási szervek kártérítési felelősségére a fentieknél szigorúbb szabályok vonatkoznak: a munkáltató a közszolgálati tisztviselőnek a szolgálati jogviszonyával összefüggésben okozott kárért vétkességére tekintet nélkül, teljes mértékében felel. A bizonyítási teher is kedvezőbben alakul a közszolgálati tisztviselő szempontjából, mivel csak azt kell bizonyítania a közszolgálati tisztviselőnek, hogy a károkozás a közszolgálati jogviszonnyal okozati összefüggésben történt. A közigazgatási szerv csak akkor mentesül a felelősség alól, ha az alábbi két tény valamelyikét bizonyítja: a kárt ellenőrzési körén kívül eső olyan körülmény okozta, amellyel nem kellett számolnia és nem volt elvárható, hogy a károkozó körülmény bekövetkezését elkerülje vagy a kárt elhárítsa (ún. vis major), vagy a kárt kizárólag a károsult elháríthatatlan magatartása okozta. A közigazgatási szervet teljes kártérítési felelősség terheli, a tényleges káron kívül a közszolgálati tisztviselő elmaradt jövedelmét, illetve nem vagyoni kárát is köteles megtéríteni

16. Munkanap fényképezés lényegét, szakaszait, felhasználási területeit (10 pont)

A munkanap fényképezés: egy személy, csoport, szervezet hasznos munkaidőalapját vizsgáló résztechnika. A dolgozók a rendelkezésükre álló munkaidőt hogyan használják fel, hogyan osztják fel az egyes tevékenységek között. A munkanap fényképezése során a dolgozó napi tevékenységét folyamatosan feljegyzi a munkafelvételi lapra. A munkaidőalap és a végzett tevékenységek munkaidejének összehasonlításával megállapítható, hogy a dolgozó mennyi időt fordít az egyes tevékenységfajtákra, a tevékenységet folyamatosan vagy megszakításokkal végzi, az egyes tevékenységfajtákra az össz-munkaidőalapból mekkora hányadot fordít. A közigazgatási gyakorlatban elterjedt a csoportos önfényképezés. A munkafajtákat a felmérést készítők minősítik a feldolgozás folyamatában, a dolgozók tényeges időt jeleznek a felvételi lapokon.A vizsgálat előkészítő szakaszában a dolgozók számára kiosztják a munkafelvételi lapokat. Elkészítjük az összesítő feldolgozó táblákat is. Az előkészítés szakaszába tartozik a tevékenységfajták minősítését tartalmazó jegyzék, a tevékenység kódolásának elkészítése. A munkanapfelvétel elvégzésére 2 hetes átlagos terhelésű időszakot célszerű kiválasztani.A felvétel adatfelvételi szakaszában a dolgozóknak a napi tevékenységét munkafelvételi lapra részletesen fel kell vezetni és mérni kell a tevékenység elvégzéséhez szükséges időt.A feldolgozás és értékelés szakaszában a szervezők a lapok bejegyzéseit tevékenységjegyzék alapján kódszámmal látják el, majd a feldolgozó táblázatokat osztályonként, csoportonként, vezetőnként, ügyintézőnként és ügyvitelt ellátó dolgozónként összesítik. Felhasználható: - szerven belüli munkamegosztás

aránytalanságainak kiküszöbölésére, munkateher egyenletesebb elosztására, optimalizálására,

- tevékenységfajták arányának javítására, egyes tevékenység jobb megszervezésére, arányosítására,

- információgyűjtés és –feldolgozás racionalizálására,

- munkakörök vagy feladatcsoportok összevonására vagy szétválasztására,

- jogszabály módosítás kezdeményezésére.

17. Sorolja fel a közigazgatás minőségfejlesztésének lehetséges eszközeit, valamint határozza meg azok lényegét! (15 pont)

- Egyrészt előtérbe kerül az állami szerepvállalás további

növekedésének megakadályozása, illetve mértékének visszaszorítása, az állam leépítése, a deregulációs folyamatok felgyorsítása. - Másrészt a teljesítményszempont (hatékonyság, eredményesség, költségtakarékosság) nagy hangsúllyal jelenik meg az állami szférában maradó tevékenységekkel, funkciókkal, szervezetekkel kapcsolatban, jellemző a piaci mechanizmusok átvétele, kiterjesztése, az ott bevált gyakorlatok alkalmazása a közszférában.- Harmadrészt előtérbe kerülnek a közigazgatás, az állami szféra hatékonyságának, működési színvonalának, a nyújtott szolgáltatások minőségének a követelményei, valamint a rendszer kinyitása a civil szféra irányába (Public Privat Partnership) a köz- és a magánszféra kapcsolatfelvétele és az erőforrásaik összevonása közcélok megvalósítása érdekében. A közigazgatás fejlesztésének főbb megoldásai:- az ún. piaci típusú mechanizmusok: pl. a szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés;- a piacok működését szimuláló szervezet- és szabályrendszerek létrehozása;- közigazgatási-közszolgáltatási tevékenységek kiszerződése magánvállalatok részére; - ügynökségi elven működő szervezetek az állami hierarchiában – különösen a területfejlesztési feladatokban- a közigazgatási szervezetek hatékony működését és vezetését támogató, a vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési (menedzsment) elvek és technikák fokozott alkalmazása, TQM;- szervezeti és döntési decentralizáció: azaz az operatív jogosítványok alacsonyabb szintre való delegálása és a nagy, vertikálisan integrált szervezetrendszerek szétdarabolása - a fogyasztó- és ügyfél-orientáció, a fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás szempontjainak, a közigazgatás, mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.

18. Ügymenetvizsgálat lényegét, szakaszait és röviden jellemezze azokat. (10 pont)Az ügymenetvizsgálat elemzési és tervezési módszer. A közigazgatási ügyintézési technológia kidolgozása azt jelenti, hogy logikus, ideális és egyben szakszerű munka-folyamattá rendezzük az adott ügyben alkalmazandó anyagi jogi, eljárásjogi, ügyviteli és technikai szabályokat.A vizsgálat a folyamat három elemére koncentrál:− Az ügyintézési folyamat egyes elemeit kik, mely szervezetek, szervezeti egységek, illetve személyek végzik?− Az ügyintézési folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg egymást követően?− Milyen szabályozás alapján végzik az ügymenet/ügyintézés egyes mozzanatait?

Előkészítő szakasz: kiválasztjuk az igazgatási munkafolyamatot, valamint az ügycsoportot jól jellemző konkrét ügyeket. Ezt követően a rendelkezésre álló iratanyag, az ügyintézők kikérdezése és más dokumentumok alapján rekonstruáljuk azt az ügyintézési folyamatot, amelyet így feltártunk, majd ezek alapján elkészítjük az ügymenet grafikus ábráját.A grafikus folyamatábra tartalmazza az ügyintézést megelőző mozzanatokat, az eljárás összes ügyintézési elemét a cselekvések időrendi sorrendjében: a munkamozzanat, a munkafolyamatban részt vevő, valamint az ügymenet mozzanatát meghatározó szabályozás megjelölésével.Értékelés: a kiválasztott ügykör szakértőinek bevonásával elvégezzük az ügymenet kritikai elemzését. Ebben a szakaszban az azonos ügycsoportba tartozó ügyek folyamatábráit

összehasonlítjuk, megvizsgáljuk, hogy ezek mennyiben illeszkednek a jogszabályok által előírt lépésekhez, majd a tapasztalatokat általánosítjuk, szöveges értékelést készítünk, amely után sor kerülhet a fentiek szerint módosított, javított munkafolyamat ábrázolására. Ez fogja az alapját képezni a folyamatra vonatkozó, immár optimálisnak mondható ügymenetmodell kialakításának. A módosított munkafolyamat modelljéhez szöveges indoklást is fűzhetünk, amely a javasolt változás előnyeit magyarázza.

19. 635 módszer és Philips 66 lényegét csoportos szellemi alkotótechnikák közül a, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (10 pont)

A probléma bemutatása és elemzése után létrehozunk egy 6 fős csoportot (innen az elnevezés 6-os száma), akik kézhez kapják a kérdéseket. Minden résztvevő ugyanarra a kérdésre – ötletgyűjtő lapon – három-három ötletet vagy megoldási javaslatot ír rövid, szabatos fogalmazással (innen a 3-as szám). A következő fordulókban ezeket a papírlapokat a felírt ötletekkel együtt továbbadják a csoport többi résztvevőjének. Egy-egy fordulóban a kapott ötletek, megoldási javaslatok továbbfejlesztésére, kiegészítésére vagy újak leírására fordulónként maximum 1-2 perc időtöbblet szükséges. A munka akkor fejeződik be, amikor valamennyi csoporttag valamennyi papírlapja eljutott a másik öthöz (innen az 5-ös szám), illetve visszajutott mindenkihez az általa megkezdett papírlap. Ezzel a módszerrel 90 (6x3x5) ötlethez, megoldási javaslathoz juthatunk viszonylag rövid idő, maximum 35 perc alatt.Előnyei: Hátrányai:

szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli

írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti

a team az ötleteket nem mindenki

következetesen fejleszti tovább

tudja magát írásban jól kifejezni

aktív részvételre ösztönöz

írásbeliségnél alacsonyabb a motiváltság

szabatos, tömör megfogalmazásmegőrzi az egyéni hozzájárulást A Philips 66 módszer - a módszert a Philips cégnél vezették be, melynek a végrehajtása a következő : - több hatfős munkacsoportra bontunk egy nagycsoportot,- a munkacsoportok ugyanarra a pontosan meghatározott kérdésre keresnek 6 perces beszélgetés után megoldást,- a 6-os csoportban az ötleteket megvitatják, tehát az ötletkeresést és az ötletértékelést összekötik,- ezt követően a csoport egyik tagja a vita eredményét tömör, rövid címsorokba foglaltan egy papírlapra írja, és átadja kiértékelésre a moderátornak,- a következő lépésben a kiértékelt gondolatokat és elképzeléseket a csoportokkal egyidejűleg ismertetik,- a csoportok egymás közötti ötletcseréje után az eredeti csoportok tagjaitól eltérő, új összetételű csoportok alakulnak ugyanabból a nagycsoportból és újból 6 percre hatan (innen a 66 módszer elnevezés) összeülnek, és továbbfejlesztik az ismertetett gondolatokat, vagy újakat vetnek fel és vitatnak meg,- a folyamat további mozzanatai az előzőek szerint ismétlődnek,- a csoportok tevékenysége valamennyi megoldási tényező (változat) felszínre hozásával ér véget, illetve akkor fejeződik be, ha a csoportok az új gondolatokból kifogytak

- a Philips 66 módszer alkalmazásának előnyei:

a szóbeli és írásbeli alkotás kombinálása

átgondoltabb, megalapozottabb javaslatok

kiküszöböli az elhamarkodott véleményt

a rövid idő és a párhuzamosan több csoport serkenti a kreativitást

az ötlet és a megoldáskeresés összekapcsolódik

a csoportok összetételének változtatása is serkentő hatású

- a Philips 66 módszer alkalmazásának hátrányai:

egyes személyek dominánssá válhatnak

ha egyes tagok nem kedvelik egymást, az negatívan hat a munkára

egyes csendes kreatív tagok visszahúzódhatnak

unalmassá válhat egy idő után ugyanannak a problémakörnek az újabb és újabb megvitatása

20. Jung által használt személyiség típusokat. (10 pont)Jung (1988) tipológiájának központi kérdése, hogy vajon a személyiség belső ösztönző ereje önmaga vagy a külvilág felé irányul-e. Ezek alapján az embereket introvertált vagy extrovertált típusba sorolja.− Extrovertált (kifelé forduló): az ilyen ember gyakorlatias, alkalmazkodó, társas kapcsolatokat kereső és fenntartó, tevékeny, vidám személyiség, aki élet- és tetterős, gyorsan reagál a világra, és szívesen teremt emberi kapcsolatokat, szereti megmutatni magát a külvilágnak. Véleményalkotásban gyors, de hajlamos a felületességre. Nehezen tűri a monotóniát, szereti a változatosságot, a nyüzsgést. Szívesen szerepel, emberi kapcsolatai szerteágazóak, de nem eléggé mélyek. Gondolkodására, viselkedésére, cselekedeteire, személyiségének fejlődésére környezetének normái, szabályai, ítéletei döntően hatnak. Versenyző típus, szeret kísérletezni. A számára érdekes feladatok elkezdésére nagy energiát mozgósít, de a befejezésben nem következetes, nem pontos. Általában az egész érdekli, a részletekkel nem törődik. Sikerorientált, a kudarc könnyen letöri, de rövid időnbelül ismét bizakodó.

− Introvertált (befelé forduló): ez a típus elmélkedő, érzékeny, önelemző, megfontolt, érzelmileg nehezen kapcsolódó, töprengésre, szorongásra hajlamos. Nehezen alkalmazkodik, munkamódja merev. Jól tűri a monotóniát, a túlzott változatosság, nyüzsgés zavarja, visszahúzódó. Általában a nagy összefüggések nem érdeklik, de töprengő, elmélkedő, elveihez, elméleteihez ragaszkodó típus.A részletek kidolgozásában pontos, megfontolt, kitartó, rendszerező típus. Nem kezdeményez,a hirtelen változásokat nem kedveli. Érzelmei lassan alakulnak ki, látszatra alacsony hőfokúak, de rendkívül tartósak. Hűséges, monogám típus. Van véleménye, de nem szívesen mondja ki nyilvánosság előtt, ha lehet, kerüli a szereplést.

21. Hippokratész által használt személyiség típusokat, és röviden jellemezze azokat. (10 pont)A legelső tipológiai rendszert Hippokratész görög orvos alkotta meg. Alapvető szempontja a típusok felállításánál, illetve a személyiségek osztályozásánál a vérmérséklet, görög szóval: temperamentum volt.− Szangvinikus típus. Ez a típus lobbanékony, érzelmei gyorsan keletkeznek, intenzívek, de nem tartósak. Az ilyen ember vidám, derűs, barátkozó személyiség, aki örökös jókedvével vonz másokat. Arra törekszik, hogy a környezet szeresse és elfogadja, figyeljen rá, és helyeseljen neki.− Kolerikus típus. Érzelmei erősek és tartósak, a személyiséget cselekvésre ösztönzik. A kolerikus legfőbb vágya, hogy ő vezethessen. Elvárja környezetétől a lojalitást és méltánylást, vezető szerepre törekszik, és elvárja azt is, hogy mások értékeljék teljesítményét. Szereti a kihívásokat, lelkesen fogadja a nehéz feladatokat. Önfegyelme és koncentrálóképessége erős vezetővé teszi őket, eltökéltsége és céltudatossága csökönyös, nyakas munkamániássá teheti, amely miatt érzéketlennek tűnik mások érzelmei iránt.− Melankolikus típus. Lassan keletkező, de erős érzelmek jellemzik, és másokat nem ösztönöz. Nehezen látja be, hogy neki is lehetnek hibái, mert magától értetődően jól csinál mindent, és mindig képes bebizonyítani, hogy egy probléma valaki másnak a hibájából következett be. A feladatra összpontosít, amelyet szervezetten, körültekintően teljesít. Élvezi a rendet, és mindig idejében elvégzi a munkát. Ám sok esetben borúlátó, képes az őrületbe hajszolni magát, mivel saját mércéje igen magas.− Flegmatikus típus. Érzelmei lassan keletkeznek, nem túl erősek. Fontosnak tartja, hogy takarékoskodjon az energiájával, és úgy véli, hogy ha kellő ideig figyelmen kívül hagy valamit, akkor valaki más majd megcsinálja helyette. Alkalmazkodó és diplomatikus, nem szereti a kockázatot, a kihívást és a meglepetést. Időre van szüksége, hogy alkalmazkodjon a változásokhoz. Legnagyobb vágya a békesség, ezért kerüli a vitatkozást, nem szeret dönteni.

22. Testületi és egyszemélyi vezetés főbb jellemzőit, előnyeit, hátrányait. (10 pont)A vezetés szervezeti formáinak két alaptípusa ismert: a testületi vezetés és az egyszemélyi vezetés.Testületi vezetésA testületi vezetés lényegi vonása, hogy a vezetői tevékenységet, mindenekelőtt a döntési jogot nem egyetlen személy, hanem több személyből álló szervezet (elnevezésük változó pl.: bizottság, tanács, elnökség) gyakorolja.A testületi vezetés főbb jellemzői:− a testület tagjai egyenjogúak;− a testület tagjai részt vesznek a döntések kialakításában;− a testületi feladat- és hatásköri tartalma pontosan meghatározott, és a működési, illetve a döntéshozatali eljárása szabályozott;− a döntések a többségi elv alapján születnek;− a testület és az egyszemélyi vezető szerepköre elkülönül, de kapcsolatban is áll.A testületi vezetés előnye,

több személy ismereteit, tapasztalatát hasznosítja, ezért a döntés több értékre vagy érdekelemre épül; csökkenti a szubjektív befolyást; többségi véleményként nagyobb esélye van a szélesebb támogatásra; a hibás döntési javaslatok korrekciója időben megtörténhet;Hátránya: működése nem folyamatos, ezért esetenként lassú, nehezen alkalmazkodik a változó körülményekhez, az ülések előkészítése, a testület működése időigényes és költséges, a felelősség érvényesítése nehéz.Egyszemélyi vezetés . Az egyszemélyi vezetés lényege az, hogy a vezetés folyamatában egyetlen személy gyakorolja a vezetői jogosítványokat. Ennek megfelelően alakul a vezetői felelősség is, a vezetés egészéért egyszemélyi, kizárólagos felelősséggel tartozik.Előnye:a döntés meghozatala rövidebb időt igényel, mint a testületi vezetés, általában rugalmasan alkalmazkodik a megváltozott feltételekhez, lehetőséget ad arra, hogy megjelenjenek és kibontakozzanak a vezető egyéni képességei, a vezetői felelősség közvetlenül érvényesíthető, a döntések szakmai megalapozottsága biztosított, egyértelmű a feladat- és hatáskör.Hátránya: a beosztottak közömbössé válhatnak, mivel csak a vezető vállal felelősséget, a döntéseknél jobban érvényesül a vezető szubjektuma, előtérbe kerülhet a kizárólag utasításokra, formális függőségekre épülő vezetés, amennyiben nincs igény a visszacsatolásra, esetleg kritikára. előfordulhat, hogy kevés információ áll rendelkezésre a döntés meghozatalához. egyszemélyi vezetésnél nem jelentkezik a csoportos döntés, együttműködés (szinergia) hatása.

23. „Management by….” vezetési rendszereket sorolja fel. Egyet válasszon közülük és röviden ismertesse annak lényegét. (10 pont)A szakirodalom különböző menedzsment-elveket közvetít a vezetőknek. amelyek az egyes vezetési funkciókhoz, folyamatokhoz nyújtanak segítséget. Ezeket az ajánlásokat, „Management by…” elveknek (Mby) is nevezzük. Azokat az elveket, amelyek a vezető mindennapos gyakorlatában felhasználhatók, ill. jelentőséggel bírnak, vezetési koncepcióknak vagy vezetési rendszereknek is nevezik.Típusai:- Célmegegyezésen alapuló

vezetés (Management by Objectives)

- Delegáláson alapuló vezetés (Management by Delegation)

- Kivételeken alapuló vezetés (Management by Exceptions)

- Motiváción alapuló vezetés (Management by Motivation) Ez a kifejezés arra utal, milyen nagy jelentősége van a sikeres teljesítményben annak, ha a vezetők a munkafolyamatban részt vevők igényeit figyelembe veszik. A munkával való megelégedettség a teljesítmény- motiválással ösztönözhető.

- Eredményeken alapuló vezetés (Management by Results)

- Rendszerorientált vezetés (Management by System)

- Projekteken alapuló vezetés (Management by Projects)

- Részvételi vezetés (Management by Participation)

Célmegegyezésen alapuló vezetés Az MbO, amit Megegyezéses eredménycélokkal történő vezetésnek (MEV) is neveznek, a célkitűzésvezetői funkciót helyezi előtérbe. Lényege, hogy az alárendelt vezetők, illetve a munkatársak külön-külön meghatározzák saját részcéljukat, majd egyeztetik őket, és megállapodnak az egyes feladatokról és az elvégzés idejéről. Különösen a teljesítményértékelés és -elbírálás, valamint az irreális célok revíziója szempontjából fontos ez az eredeti közös

célmegegyezés. E vezetési koncepció (modell) fő jellemzője az, hogy a munkatársak olyan célok megvalósításán munkálkodnak, amelyeknek a kidolgozásában maguk is részt vettek, így azokkal tudnak azonosulni. Ennél a modellnél fontos a célkitűzés, a mérés, valamint az önfejlesztés.Delegáláson alapuló vezetés (Management by Delegation)Lényege a feladatátadás és döntési jogok széles körű átadása. Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy a vezető mentesíthető bizonyos vezetési funkciók alól. Ehhez azonban az szükséges, hogy a feladatokat minél szélesebb körben átadja, delegálja, felhatalmazva a munkatársakat az önállóságra, valamint a felelősségvállalásra. Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy a vezetői ellenőrzés feladata nem ruházható át, az kizárólagos vezetői tevékenységnek minősül.Kivételeken alapuló vezetés (Management by Exceptions)Ez a forma a kivételes beavatkozással való vezetés, a döntéshozatal és az összehasonlítás vezetési funkciókat hangsúlyozza. A munkatársak a számukra pontosan meghúzott működési sávban teljesen önállóan,vezetői beavatkozástól mentesen tevékenykedhetnek. A munkatársaknak csak a munkafolyamatban fellépő kivételekről kell informálniuk a vezetőiket. A munkatársak feladataira vonatkozóan nemcsak normál esetekben, illetve normál célokat fektetnek le, hanem megjelölik az elfogadható eltéréstartományt is. Amennyiben ezt átlépik, a kivételes eset fennállása által jogosulttá válnak arra, hogy bevonják a folyamatba a vezetőt.Motiváción alapuló vezetés (Management by Motivation)Ez a kifejezés arra utal, milyen nagy jelentősége van a sikeres teljesítményben annak, ha a vezetők amunkafolyamatban részt vevők igényeit figyelembe veszik. A munkával való megelégedettség a teljesítmény- motiválással ösztönözhető.Eredményeken alapuló vezetés (Management by Results)Az eredményorientált vezetés – hasonlóan az MbO-hoz – a célkitűzés vezetési funkcióra koncentrálja a vezető cselekedeteit. Ennél a módszernél definiálni szükséges az „eredményelvárások”-at, illetve az„eredmény-megegyezések”-et is. A „Results” kifejezés az elvárt eredményhez szükséges konkrét teljesítmény- specifikációhoz kell, hogy elvezesse a résztvevőket. Rendszerorientált vezetés (Management by System)A rendszerorientált vezetés a rendszerben való gondolkodás és a kibernetika felé tekintget. Eszerint a vezetési helyzetekkel (alrendszerek és környezeti hatások) a vezetési funkciókat és a vezetési folyamatot átláthatóvá, ezáltal vezérelhetővé kell tenni.Projekteken alapuló vezetés (Management by Projects)A módszer a projektorientált szervezetek menedzsment stratégiája. A projektorientált szervezetek dinamikus környezetben valósítanak meg projekteket. A sikerhez elengedhetetlen projektmenedzsmentmódszerekalkalmazása és az eredményorientáltság, valamint a rugalmas szervezés.Részvételi vezetés (Management by Participation)A munkatársak részvétele a vezetésben a szervezet egészére kedvező hatással járhat. Részvételi vezetés alatt az alárendeltek jobban megértik és elfogadják a döntéseket, a döntésekkel jobban azonosulnak, ésa megvalósítás iránt elkötelezettebbekké válnak. A részvételi vezetésnek további pozitív hatása, hogy javítja a motiváltságot, a teljesítményt és az elégedettséget.

24. Az emberközpontú irányzatok képviselőit sorolja fel és mutassa be legfontosabb megállapításaikat (10 pont)!

Az emberközpontú irányzatok – Human Relations: az emberközpontú irányzatok a munkacsoportok, a vezető és beosztottak magatartása, vezetési stílusa, valamint az alkalmazottak emberi és társadalmi szükségleteinek (emberi kapcsolatok) fontosságát hangsúlyozták. Ezen kívül felhívták a figyelmet a szervezet társadalmi környezetének, az elvégzett munka mennyiségének és minőségének kapcsolatára is.Magatartási menedzsmentMayo az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében tett különösen érdekes megállapításokat.Mayo kísérleteiben azt vizsgálta, hogy a munkakörülmények – mint pl. a megvilágítás erőssége, munkanap és pihenőidő hossza, fizetési rendszer – milyen hatással vannak a munkateljesítményre. Mayo kísérletei vezettek az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához.Kutatásaiból egyértelművé vált, hogy a termelékenység növekedését olyan tényezők határozzák meg, mint a javuló közhangulat, a menedzsment kiemelt odafigyelése, a dolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai közötti és a vezetőkkel való kapcsolat javulása, a munkacsoport tagjai által „elfogadott” csoportnormához való igazodás. Az alkalmazottak munkahelyi magatartása, a lélektani és szociológiai tényezők alapvetően befolyásolják a munkateljesítményt. Az ember olyan társas lény, aki jobb szociális légkörben egyértelműen jobb teljesítményt nyújt, s természetével a merev hierarchiai alárendeltség nem fér össze.Az irányzat kutatói felismerték azt is, hogy az alkalmazottak részvételének bátorítása, javaslataik kérése és felhasználása, bevonásuk a problémamegoldásba, érzelmeik számbavétele csökkentheti a szükséges változtatással szembeni ellenállásukat, erősíti együttműködésüket, szervezeti lojalitásukat. (Ez egyébként szerves ellentétben áll a Taylor-i elvekkel). Motivációs modell: Maslow szükségletek hierarchiája elmélet, amely szerint az ember egyre többet akar, és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni. Ezek az emberi szükségletek hierarchikus formában, öt szinten (fiziológiai szükségletek, biztonság, társas tevékenység, megbecsülés, státusz és önmegvalósítás) szerveződnek. Amikor egy szükségletszint kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet.A szervezeti magatartástudomány A szervezeti magatartástudomány a szervezetekben az egyén-, csoport- és szervezeti szintű magatartás vizsgálatát jelölte meg kutatási céljaként. Lewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport- és kulturális tényezők határozzák meg. Szerinte az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport- és kulturális normák jelentik. Az egyének magatartásváltozásait vizsgálva kimutatta, hogy a magatartásváltozás annál valószínűbb, minél inkább csoportnormákra, csoportelkötelezettségre és nem az egyén belátására, felvilágosítására alapul. Lewin kutatásai a vezetői munkastílus és a csoport magatartásának, teljesítményének összefüggéseire is kiterjedtek.McGregor az ”X” és ”Y” elméletében tulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations 'vezetési modell' alapjellemzőit, a két modell munkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseit hasonlítja össze.X beállítottságú ember 1. Az átlagos alkalmazott nem szereti a munkát, s amennyire csak lehet, kerüli.2. A legtöbb alkalmazottat kényszeríteni, dirigálni, és szorosan ellenőrizni kell,

hogy erőfeszítést tegyen a szervezeti célért.3. A legtöbb alkalmazott messze elkerüli a felelősségvállalást.4. A legtöbb alkalmazottban kevés az ambíció, állásuk biztonsága fontosabb, mint bármi más. (Az X típusú ember is kreatív, főként a munkakerülés megoldásaiban.)Y beállítottságú ember1. Az embernek a fizikai és szellemi erőfeszítés olyan természetes, mint a játék vagy a pihenés.2. A legtöbb ember előnyben részesíti azönirányítást és az önkontrollt.3. Az emberek megtanulják elfogadni, sőt keresni a felelősséget, ha bátorítják őket erre.4. Az emberek szívesen vesznek részt a problémamegoldásokban, találékonyak, kreatívakMcGregor következtetése, hogy a munkahelyeken az Y típusú munkatársakat kell alkalmazni, mert így nagyobb lesz a hatékonyság.

25. Kérdőívezés és dokumentumelemzés legfontosabb ismérveit a szervezet átvilágítását támogató technikák közül mutassa be a. (10 pont)

A kérdőívek használatával nagy mennyiségű választ és információt kapunk rövid idő alatt. Előnye, hogy könnyen feldolgozható, hátránya, hogy csak a feltett kérdésekre érkeznek válaszok, új ötletek, gondolatok nem jelennek meg.Típusai:- nyílt kérdőív: (kérdés-felelet) nehezen feldolgozható, de személyre szabott válaszok születnek.- zárt kérdőívek: megfogalmazzuk a kérdést és választást engedünk a megadott feleletek közül, ez könnyen feldolgozható, de uniformizált válaszok születnek- vegyes típus: a kettő kombinációjaA kérdőíves adatgyűjtés lehet önkitöltő, csoportos önkitöltő és személyes kitöltésű kérdőív.Kérdőív mintavételi módszere lehet önkényes – ez a legolcsóbb. Alkalmazhatunk paneleket, ezt folyamatosan vizsgálhatjuk, dolgozhatunk kvóta szerinti mintákkal és valószínűségi mintavétellel – legjobb, de költségesebb.

Dokumentumelemzés: az empirikus adatgyűjtés egyik jól hasznosítható forrása, szervezeti dokumentumok vizsgálata. Szervezeti problémák visszatükröződnek a szervezeti dokumentumokban, ezek összegyűjtse és tanulmányozása lehetővé teszi, hogy az egész szervezetről és a vizsgált kérdéskörről alapvető információval rendelkezzünk anélkül, hogy a szervezeti munkát zavarnánk. Legegyszerűbben alkalmazható résztechnika. A szervezet felépítését struktúráját ismerhetjük meg, de a valós működésről akkor kapunk információt, ha a dokumentum nemcsak a szervezetet, hanem annak működését is szabályozási körébe vonja. Ilyen az SZMSZ, az ügyrend a működésre koncentráló dokumentum, ezt a formát más résztechnikákkal együtt célszerű alkalmazni. A megfelelő források felkutatása az elemzés első lépése. A begyűjtött dokumentumokról érdemes nyilvántartást is vezetni. A tartalmi vizsgálat és értékelés mellett formai vizsgálatot is kell végeznünk. A formai dokumentumelemzés eredménye lehet az egyes feladatok átszervezése, az alkalmazott technika korszerűsítése.Típusai:szervezési és működési szabályzat, ügyrend, egyéb szabályzatbelső utasítások, rendelkezések, előírások,nyilvántartási adatok, nyilvántartás alapját képező egyéb dokumentumok,beszámolók, jelentések, szerven belüli levelezések,ügyfelekkel kapcsolatos dokumentumok, közérdekű panasz, bejelentésstb.

26. Likert által meghatározott vezetői stílusokat és röviden jellemezze azokat. (10 pont)

Likert modellje a vezetési stílusokat 4 csoportba sorolta.− A keménykezű parancsoló általában a fenyegetést, a büntetést és ritkán a jutalmazást használja, hogy elérje a célját. Beosztottjai iránt bizalmatlan, a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított.− A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottak iránt, rendszerint jutalmazással,ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel ösztönöz, néha igényli beosztottai véleményét, ötleteit, a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket.− A konzultatív stílusú vezető alapvetően bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket felhasználja. Motivációs eszköze a részvétel mellett a jutalmazás, ritkán alkalmazza a büntetést. Átfogó döntéseknél érvényesíti a testületi elvet, míg a speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben, a szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi.− A részvételi csoportnak nevezett rendszerben minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt, a vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket, és azokat konstruktívan felhasználja, a motiválás módja az anyagi jellegű elismerés mellett főleg a csoport tagjainak bekapcsolódása például a célkitűzésbe.

27. Csoport típusokat ismer, határozza meg egy mondatban azok jellemzőit. (10 pont)A csoport minden mástól jól megkülönböztethető egység, amely két vagy több személyből áll, és amely közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik.Csoport típusa- döntéshozó feladata a probléma és a nézeteltérések megoldása, új ötletek kigondolása →előnye, hogy az érintettek által elfogadható döntések születnek- problémamegoldó információk gyűjtése, jelentések tanulmányozása, megoldások elemzése pl.: ad-hoc munkabizottságok- alkotó új gondolatok születése – tudományos kutatók, reklámszakemberek, filmproducerek- formális hierarchiája, munkamegosztása, célrendszere és szabályozottsága van- informális az egyéni szükségletek alapján jön létre, önkéntes tagsággal, közös érdekek, értékek és szükségletek alapján-állandó vagy ideiglenes szervezetekben osztályok, szervezeti egységek, vagy ideiglenes bizottságok, testületek, projekt teamek- elsődleges/ másodlagos Attól függően, hogy az egyén társadalmi lénnyé válása szempontjából hogyan van jelen. Elsődleges csoport a család azok számára, akik családban nőnek fel. A másodlagos csoportok az embert abban segítik, hogy társadalmi lénnyé váljon-

28. Változási stratégiákat, illetve azok jellemzőit! (10 pont) Valamilyen lényeges és tartós változást tudatosan előidézni egy szervezetben távolról sem egyszerű vezetői feladat. Többféle változási stratégia ismert: előmozdító, megkönnyítő: Jutalmak kilátásba helyezésével, vonzóbb munkakörülményekkel teszi könnyebbé a változás megvalósításátátnevelő: Az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését igyekszik megváltoztatni a kialakult rutin visszatanulása ellenmeggyőző: Érveket, indoklásokat, konkrétumokat korrekt módon vagy szándékosan eltorzítva mutat be, így fogadtatja el a változás hasznosságáthatalmi: A változást kezdeményező magasabb beosztását, a befolyása alatt állók függő helyzetét használják ki. Utasítanak, kényszert alkalmaznak

29. Ismertesse a csoport fogalmát, típusait és az egyes típusok jellemzőit! (10 pont) ua.27-es

30. Ötletroham (brain storming) fogalmát, célját és ismertesse a

módszer alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (15 pont)A brain storming (ötletroham) egy csoportos kreatív eljárás, amelynek lényege, hogy az előre kidolgozott egy, esetleg néhány kérdéssel, problémával kapcsolatban a résztvevők különböző ötleteket, az általuk helyesnek vélt megoldási változatokat, rövid, lényegre törő fogalmazással a csoport tagjai előtt elmondják.Az ötletroham célja, hogy egy csoportnyi alkotó fantáziájú ember gondolkodását a felvetett probléma megoldására irányítsuk, így minél több ötletet összegyűjtsünk.Alkalmazása akkor javasolt, ha nem törekszünk teljes megoldásra, mivel nem helyettesíti az elmélyült egyéni munkát.A véleményeket, ötleteket jól látható módon táblán, fali íven rögzítjük, esetleg cédulázzuk. Minden ötletet rögzítünk, de egyet sem értékelünk, bírálunk, kritizálunk. Ilyen körülmények között azt érhetjük el, hogy az egyik csoporttag ötlete a másik gondolatainak bővülését, gazdagodását eredményezi. A vélemények, öltetek megalkotása az értékelésüktől elkülönül. Lebonyolítás 3 lépésben:- Előkészítés: probléma

megfogalmazása, lebonyolítás helyének eszközeinek előkészítése

- Kollektív ötletelés- Ötletek ellenőrzése, kiválasztásaElőnyei: az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöbölinagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövididő alatta fantázia, a képzelet szabad csapongása, a gondolatok társítása (asszociáció) szokatlanul eredeti gondolatokat is felszínre hozhat - egyik ötlet szüli a másikata moderátor végig fenntarthatja a motivációta résztvevők véleményük megformálásában nincsenek korlátozvaHátrányai:alá- és fölérendeltségi viszonyban állók esetében a vélemények szabad kifejtése akadályozottaz esetleges hangadók jelenléte, esetleg rossz vezetés miatt a csoport széteshetelterelődhet az ötletelés iránya az eredeti problémától előfordulhat, hogy egyes részterületekre túl sok figyelmet fordítanakha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” a csoport tagjai rossz irányba befolyásolják egymást, s ez anomáliákhoz vezet

31. Interjúkészítés szakaszait, formáit. (10 pont)Interjú : olyan időigényes, nehezen feldolgozható adatgyűjtési módszer, amelyben a rendszerek átalakítása előtt beszélgetések során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra.Előkészítő szakaszban el kell dönteni, hogy kik azok a személyek, akik adatokkal, ismeretekkel, információkkal rendelkeznek a megválaszolandó kérdéskörben. Tisztázni kell az időpontot és a helyszínt, tegyünk bemutatkozó látogatást, készítsünk vázlatot. Ez a szakasz része annak eldöntése is, hogy az interjú melyik fajtáját alkalmazzuk.Interjú menete: rövid, bevezető beszélgetés, majd a problémák tisztázása. A kérdésekre adott válaszokat kritika nélkül fogadjuk, időnként foglaljuk össze a hallottakat. Rögzíteni kell az elhangzottakat, közben csak vázlatos jegyzetelés javasolt. A magnós vagy videós rögzítés az interjú őszinteségét, az alany nyíltságát gátolhatja.Beszámolók elkészítéseEredmények értelmezése, értékelésFormái: - nyílt interjú: a vizsgált személyek ismerik a beszélgetés célját, azzal egyetértenek. Folyamatos rögzítést tesz lehetővé.- rejtett interjú: kötetlen beszélgetés benyomását kell kelteni a kérdezettben, olyan irányított kérdésekkel, hogy a kérdező a legtöbb információhoz jusson.- strukturált interjú: előre rögzített kérdéseket tesznek fel. Könnyű feldolgozhatóság az előnye, hátránya, hogy kérdések körén kívül eső

információk rejtve maradnak. Ezért a szervezésben strukturálatlan, vagy csak részben strukturált interjúkat készítenek. - csoportos interjú: fontos eleme a megkérdezettek közt kibontakozó vita, a különböző szempontok, vélemények érvényre jutása. Ezzel szemben az egyéni interjú során egy emberrel beszélgettünk.Előny: az interjúalany ismeri a szervezetet, munkatársakat, tartalmas válaszokat tud adniHátrány: az alany érzelmei, kapcsolatai befolyásolhatják a válaszokat, torzíthatják a kérdezőben kialakuló képet.

32. Csoportos szellemi alkotótechnikák közül a Delphi módszer lényegét, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (15 pont)Delphi-módszer: ötletek összegyűjtése a cél. Kérdőíves formában, írásban történik. A csoport tagjai formálisan, személyesen nem találkoznak, ez kizárja a szakértők közötti közvetlen vitát, de a „többfordulós” kérdőívrendszer (mintegy „visszacsatolással”) lehetőséget ad arra, hogy saját véleményüket időnként összehasonlítsák a többiek véleményével és érveivel.Akkor kerül sor alkalmazására, ha a problémát olyan személyekkel kívánjuk megoldani, akik valamilyen okból nem tudnak egy időben azonos helyen összegyűlni, és van elég időnk a megoldás kidolgozására.A módszer lehetőség szerint a teljességre törekszik. Az önálló gondolkodást ötvözi a kollektív munka előnyeivel. Elsősorban koncepcióalkotáskor, részletes terv készítésekor, problémamegoldás céljára használható.A módszer alkalmazásának több munkafázisát ismerjük. Először meg kell határozni, hogy mire kívánunk választ kapni, majd összeállítunk egy szakértő csoportot, akinek az lesz a feladata, hogy a probléma megoldására vonatkozóan kérdéseket tegyen fel. A kérdéslistát (kérdőívet) kiküldik a csoport tagjainak, akik válaszaikat megadott időre visszaküldik.A beérkezett válaszok alapján a kérdező csoport, moderátor értékel, és újabb kérdéseket fogalmaz meg, majd ezeket újra elküldi a résztvevőknek. A megkérdezettek vagy egyetértenek a válaszok átlagával, vagy ismét közlik ettől eltérő véleményüket.Az előzőek alapján a Delphi-módszer folytatása (újabb és újabb kérdőív kiegészítéssel a korábbiak szerint) mindaddig megtörténik (kb. 3-5 fordulóig), amíg a szakértők meg nem egyeznek. A tartósan eltérő véleményeket külön elemezzük. Végül elvégezzük a teljes eljárás számszerű és szöveges értékelését.A válaszok értékelése a statisztikában és a matematikai statisztikában ismert eszközökkel történik: csoportosítással, rendszerezéssel, rangsorolással stb.

Az eljárás eredményes alkalmazását nagymértékben befolyásolja, hogy megfelelő szakembereket választottunk-e ki a feladatra, hogy a kérdőíveket jól szerkesztettük-e meg, továbbá hogy a kérdezési fordulók száma és a válaszok időintervallumai milyen mértékben húzódnak el.Előnyei: Hátrányai:

a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat,

3 hónapnál rövidebb idő alatt nem fejezhető be

a résztvevők névtelenek maradnakalkalmas egymással nem összeférő emberek bekapcsolására

az érintettek érdekeltségét, motiváltságát nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során

egyes személyek nem válhatnak dominánssá, kizárja a versengést, egymás elnyomását

nagyon alapos előkészítést igényel

kellő idő van a probléma átgondolására és megválaszolására

mivel nincs személyes jelenlét, a véleménycsere lehetősége is kizárt

33. Köz- Kormánytisztviselők vagyonnyilatkozat-tételi eljárására vonatkozó szabályokat! (10 pont)A vagyonnyilatkozat bevezetését a közigazgatás átláthatósága, a korrupció megelőzése és a közbizalom megerősítése indokolta. Két fontos érdek ütközhet egymással, egyfelől a közigazgatás nyilvánosságának megteremtése, másfelől a személyes adatok, illetve a magánszféra védelme. A közszolgálati jogviszony létrejötte előtt kell a vagyonnyilatkozatot megtenni. A vagyonnyilatkozatra kötelezett közszolgálati tisztviselő a vagyonnyilatkozatról szóló külön törvényben meghatározott eljárási szabályok szerint teszi meg vagyonnyilatkozatát írásban, illetőleg számot ad a megelőző vagyonnyilatkozatában foglaltakhoz képest bekövetkezett vagyongyarapodásáról. A jogszabály a munkáltatói jogkör gyakorlójára bízza annak eldöntését, hogy mely beosztásokban, munkakörökben, feladatkörökben dolgozókat kötelezi vagyonnyilatkozat tételére. A vagyonnyilatkozat-tétel nemcsak a közszolgálati tisztviselő, azok hozzátartozóit is érinti, a köztisztviselő a vele közös háztartásban élő házas-, illetve élettársára és gyermekére vonatkozóan is külön-külön vagyonnyilatkozatot tesz. Aki az ismételt vagyonnyilatkozat esedékességét szándékosan elmulasztja, annak ez a cselekedete a jogviszony megszűnését vonja maga után.

34. Készítsen el egy lineáris szervezeti modellt és ismertesse a szervezetfejlesztési lehetőségeit! (10 pont)A szervezeti struktúra megmutatja számunkra, hogy a szervezetet felépítő szervezeti egységek között milyen a munkamegosztás, hogyan helyezkednek el az irányítás kialakult rendszerében, és hogyan viszonyulnak egymáshoz. A lineáris szervezet a legegyszerűbb szervezeti forma. Prototípusa a gyalogos katonai alegység irányítási rendszere. A lineáris szervezet fő elve a parancsnoklás szigorú egysége, amely elvet a szervezéstudományban Henri Fayol és Max Weber nevével szokás összekapcsolni. A lineáris szervezetek esetében a munkamegosztás alapja a feladat, a szervezeti egységek egymás közötti viszonya az alá-fölérendeltségre épül. A közigazgatási szervezetek nagy hányada működik még ma is ebben a formában, bár kétségtelen, hogy az utóbbi időben ennél hatékonyabb struktúrák alkalmazására is találunk példákat. A tisztán lineáris szervezet többféle irányban fejlődhet tovább. A legegyszerűbb lehetőség egy törzskari típusú szervezeti egység létrehozása, amely a csúcsvezetés mellé rendelten, az egyes szervezeti területek működését áttekintő és összehangoló, tanácsadó jellegű funkciót gyakorol.

35. Interjúkészítés szakaszait, formáit. (10 pont)Interjú : olyan időigényes, nehezen feldolgozható adatgyűjtési módszer, amelyben a rendszerek átalakítása előtt beszélgetések során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra.Előkészítő szakaszban el kell dönteni, hogy kik azok a személyek, akik

adatokkal, ismeretekkel, információkkal rendelkeznek a megválaszolandó kérdéskörben. Tisztázni kell az időpontot és a helyszínt, tegyünk bemutatkozó látogatást, készítsünk vázlatot. Ez a szakasz része annak eldöntése is, hogy az interjú melyik fajtáját alkalmazzuk.Interjú menete: rövid, bevezető beszélgetés, majd a problémák tisztázása. A kérdésekre adott válaszokat kritika nélkül fogadjuk, időnként foglaljuk össze a hallottakat. Rögzíteni kell az elhangzottakat, közben csak vázlatos jegyzetelés javasolt. A magnós vagy videós rögzítés az interjú őszinteségét, az alany nyíltságát gátolhatja.Beszámolók elkészítéseEredmények értelmezése, értékelésFormái: - nyílt interjú: a vizsgált személyek ismerik a beszélgetés célját, azzal egyetértenek. Folyamatos rögzítést tesz lehetővé.- rejtett interjú: kötetlen beszélgetés benyomását kell kelteni a kérdezettben, olyan irányított kérdésekkel, hogy a kérdező a legtöbb információhoz jusson.- strukturált interjú: előre rögzített kérdéseket tesznek fel. Könnyű feldolgozhatóság az előnye, hátránya, hogy kérdések körén kívül eső információk rejtve maradnak. Ezért a szervezésben strukturálatlan, vagy csak részben strukturált interjúkat készítenek. - csoportos interjú: fontos eleme a megkérdezettek közt kibontakozó vita, a különböző szempontok, vélemények érvényre jutása. Ezzel szemben az egyéni interjú során egy emberrel beszélgettünk.Előny: az interjúalany ismeri a szervezetet, munkatársakat, tartalmas válaszokat tud adniHátrány: az alany érzelmei, kapcsolatai befolyásolhatják a válaszokat, torzíthatják a kérdezőben kialakuló képet.

36. Sorolja fel a köztisztviselők és kormánytisztviselők alkalmazásának általános és különös feltételeit! Határozza meg a jogviszonyok alanyait! (10 pont)A kormányzati szolgálati / közszolgálati jogviszony egyik meghatározó alanya az állam, illetve az önkormányzat. Egyik oldalon tehát az alkalmazó pozíciójában az állam, illetőleg az önkormányzat, a másik oldalon a munkavállaló pozíciójában a közszolgálati tisztviselő áll. Tehát a szolgálati jogviszony alanyai a közszolgálati tisztviselők (kormánytisztviselők, köztisztviselők, kormányzati ügykezelők és a közszolgálati ügykezelők). A Kttv. határozza meg, hogy a közszolgálati jogviszony létesítésére ki adhat kinevezést. A Kttv. mindent részletesen, kódexszerűen szabályoz, így mást törvény használata nem szükséges. A kormánytisztviselők jogállását mindenre kiterjedő részletességgel szabályozza, így ez az irányadó a köztisztviselőkre, a kormányzati ügykezelőkre és a közszolgálati ügykezelőkre is. Az általános alkalmazási feltételek a következők: magyar állampolgárság, büntetlen előélet, (ezt a kormányzati szolgálati / közszolgálati jogviszonyt létesíteni szándékozó személy a kinevezést megelőzően hatósági bizonyítvánnyal igazolja), legalább középiskolai végzettség (ez az érettségi vizsgát jelenti), cselekvőképesség. (Az ügykezelők esetében a középiskolai végzettség helyett elegendő a középszintű szakképesítés is.) különös alkalmazási feltételek az alábbiak: egyes fontos és bizalmas munkakörök esetén meg kell felelni bizonyos nemzetbiztonsági feltételeknek, vagyonnyilatkozat, meghatározott iskolai végzettség (pl. jogi), képesítés (pl. közigazgatási szakvizsga) vagy képesség (pl. idegennyelvtudás) meghatározott gyakorlati idő letöltése, egészségi és pszichikai alkalmasság.

37. 635 módszer lényegét csoportos szellemi alkotótechnikák közül a, ismertesse az alkalmazásának előnyeit, hátrányait. (10 pont)

A probléma bemutatása és elemzése után létrehozunk egy 6 fős csoportot (innen az elnevezés 6-os száma), akik kézhez kapják a kérdéseket. Minden résztvevő ugyanarra a kérdésre – ötletgyűjtő lapon – három-három ötletet vagy megoldási javaslatot ír rövid, szabatos fogalmazással (innen a 3-as szám). A következő fordulókban ezeket a papírlapokat a felírt ötletekkel együtt továbbadják a csoport többi résztvevőjének. Egy-egy fordulóban a kapott ötletek, megoldási javaslatok továbbfejlesztésére, kiegészítésére vagy újak leírására fordulónként maximum 1-2 perc időtöbblet szükséges. A munka akkor fejeződik be, amikor valamennyi csoporttag valamennyi papírlapja eljutott a másik öthöz (innen az 5-ös szám), illetve visszajutott mindenkihez az általa megkezdett papírlap. Ezzel a módszerrel 90 (6x3x5) ötlethez, megoldási javaslathoz juthatunk viszonylag rövid idő, maximum 35 perc alatt.Előnyei: Hátrányai:

szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli

írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti

a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább

nem mindenki tudja magát írásban jól kifejezni

aktív részvételre ösztönöz

írásbeliségnél alacsonyabb a motiváltság

szabatos, tömör megfogalmazásmegőrzi az egyéni hozzájárulást

38. Közszolgálati menedzsment fogalmát és sajátosságait. Fejtse ki röviden a nyitott és zárt közszolgálati rendszer sajátosságait. (10 pont)A közigazgatás személyi állományát érintő menedzsment tevékenység a közszolgálati menedzsment. Sajátos vonásokat mutat az általános

jellemzőkhöz képest. Az állam, mint legnagyobb munkáltató normatív szabályozási hatalommal rendelkezik, kötelező szabályokat állapíthat meg az emberi erőforrás menedzsmentre vonatkozóan. Az egységes működést biztosító centralizáció szűk területre szorítja vissza a helyi szabályozás lehetőségét, az erőforrásgazdálkodás szabadságát. Az állam a szabályozás mellett a működés pénzügyi feltételeit is meghatározhatja.Tágabb értelemben a közszolgálati menedzsment magába foglalja az államnak a makroszintű szabályozási, fejlesztési, tervezési és finanszírozási tevékenységét is, aminek célja a közszolgálat egységes működésének biztosítása. Szűkebb értelemben a közigazgatási szerv emberi erőforrás menedzsment funkcióját értjük, amely az állam által meghatározott szabályozási, fejlesztési, tervezési és finanszírozási feltételek adta keretek között látja el a tevékenységét. Nyitott közszolgálati rendszer jellemzője, hogy a szerződő felek a jogviszony leglényegesebb elemeiről szabadon állapodhatnak meg (pl. bérezés, teljesítmény) nem köti őket hosszú távon egymáshoz a megkötött szerződés, nem határoznak meg szigorú képesítési előírásokat. Rugalmas, jól alkalmazkodik a megváltozott körülményekhez és nagyobb teljesítményre ösztönöz. (XIX. század-USA)Zárt közszolgálati rendszer: merevebb, hierarchiára épül, központi eleme az alkalmazott karrierje, ami függ a közszolgálatban töltött évektől. A kiválasztás vizsgához kötött, a képesítési előírások szigorúak. Ez a rendszer stabilabb, kiszámíthatóbb, de nehezen alkalmazkodik a megváltozott körülményekhez. Mo-on a közszolgálati tisztviselőkről szóló 2011. évi CXCIX. Tv. Határozza meg a közszolgálati tisztviselői jogviszonyra szóló szabályokat.

39. Csoportfejlődés négy szakaszát és röviden jellemezze az egyes fázisokat. (10 pont)Tuckman a csoportok 4fejlődési szakaszon mennek keresztül:− Alakulás – erre a szakaszra leginkább a bizonytalanság jellemző. A csoporttagok még nem ismerik egymást, nincs tisztázva a csoport célja, működésének szabályai, a csoportszerepek, köztük a vezető szerepe kialakulatlan. A legfontosabb kérdés: ki vagyok én, kivel kerültem egy csoportba, mi a csoport célja? A szakasz végére kialakul a „mi” érzés, a tagok kezdik magukat a csoport részének tekinteni.− Viharzás – ennek jellemzője a konfliktusok kialakulása. A csoporttagok keresik helyüket a csoportban, ellenállnak a mások által rájuk erőltetett szerepelvárásoknak, és versengenek azokért a szerepekért, amelyeket maguknak elképzeltek, s amelyek tetszenek nekik. Ebben a fázisban választódik ki a csoport formális és informális vezetője. A legfontosabb kérdés: hol van a helyem a csoportban? A szakasz végére többé-kevésbé kialakulnak a csoportszerepek és ennek következtében a csoport struktúrája is.− Normázás – jellemzője a személyközi kapcsolatok szorosabbá válása, valamint az, hogy kialakul a közösen elfogadott normarendszer. Egyeztetésre kerül a csoportot alkotó egyének értékrendje, kialakul a közös valóságkép, az összetartozás érzése. A központi kérdés: hogyan működjünk? A szakasz végére mindenki érzékeli a tőle elvárt magatartást és teljesítményt.− Működés – amelynek jellemzője, hogy mindenki a csoport céljának elérésére, a feladatra koncentrál. Ebben a szakaszban valósul meg az igazi csapatmunka. A közösen elért eredmények tovább mélyítik a személyközi kapcsolatokat és az összetartozás érzését. A központi kérdés: mit csináljunk?− A működés szakasza egy szervezetben hosszú ideig fennmaradhat, azonban gyakran a csoporttagok összetételének változásával, vagy a csoport feladatának változása következtében újra visszaléphet a csoportfejlődés egy alacsonyabb lépcsőfokára. Egy csoportnak a csoportfejlődés szakaszain

végig kell menni, és a csoporttagok energiája az első három szakaszban a társas kapcsolatokra, viszonyokra irányul, csak ezt követően tudnak a feladatra koncentrálni.

40. Munkanap fényképezés lényegét, szakaszait, felhasználási területeit (10 pont) A munkanap fényképezés: egy személy, csoport, szervezet hasznos munkaidőalapját vizsgáló résztechnika. A dolgozók a rendelkezésükre álló munkaidőt hogyan használják fel, hogyan osztják fel az egyes tevékenységek között. A munkanap fényképezése során a dolgozó napi tevékenységét folyamatosan feljegyzi a munkafelvételi lapra. A munkaidőalap és a végzett tevékenységek munkaidejének összehasonlításával megállapítható, hogy a dolgozó mennyi időt fordít az egyes tevékenységfajtákra, a tevékenységet folyamatosan vagy megszakításokkal végzi, az egyes tevékenységfajtákra az össz-munkaidőalapból mekkora hányadot fordít. A közigazgatási gyakorlatban elterjedt a csoportos önfényképezés. A munkafajtákat a felmérést készítők minősítik a feldolgozás folyamatában, a dolgozók tényeges időt jeleznek a felvételi lapokon.A vizsgálat előkészítő szakaszában a dolgozók számára kiosztják a munkafelvételi lapokat. Elkészítjük az összesítő feldolgozó táblákat is. Az előkészítés szakaszába tartozik a tevékenységfajták minősítését tartalmazó jegyzék, a tevékenység kódolásának elkészítése. A munkanapfelvétel elvégzésére 2 hetes átlagos terhelésű időszakot célszerű kiválasztani.A felvétel adatfelvételi szakaszában a dolgozóknak a napi tevékenységét munkafelvételi lapra részletesen fel kell vezetni és mérni kell a tevékenység elvégzéséhez szükséges időt.A feldolgozás és értékelés szakaszában a szervezők a lapok bejegyzéseit tevékenységjegyzék alapján kódszámmal látják el, majd a feldolgozó táblázatokat osztályonként, csoportonként, vezetőnként, ügyintézőnként és ügyvitelt ellátó dolgozónként összesítik. Felhasználható: - szerven belüli munkamegosztás

aránytalanságainak kiküszöbölésére, munkateher egyenletesebb elosztására, optimalizálására,

- tevékenységfajták arányának javítására, egyes tevékenység jobb megszervezésére, arányosítására,

- információgyűjtés és –feldolgozás racionalizálására,

- munkakörök vagy feladatcsoportok összevonására vagy szétválasztására,

- jogszabály módosítás kezdeményezésére.

41. Elektronikus közigazgatás előnyeit, hátrányait. (10 pont)Az e-közigazgatás előnyei, hogy:- csökkenti a működési

költségeket a közigazgatásban,- hatékonyabb munkavégzést

tesz lehetővé a közigazgatás oldalán,- költségmegtakarítást jelent

mindkét fél részéről,- kényelmesen, gyorsabban

igénybe vehető szolgáltatásokat nyújt,- non-stop rendelkezésre

állást biztosít (7/24),- az információk jobb

kezelhetőségét teszi lehetővé,- megteremti az önkiszolgálás

lehetőségét,- jobb információellátást nyújt,- javítja a kommunikációt a

vidéki és távoli közösségekkel,- csökkenti a bonyolultságot a

kormányzat-állampolgár kapcsolatban,- átláthatóbbá teszi a

kormányzati munkát.Hátránya: - elvész a személyes kapcsolat az ügyfelek és az ügyintézők között- információkat néha nehéz megtalálni.

42. E-szolgáltatások öt szintjét, jellemezze azokat röviden. (10 pont)1.szint: JelenlétItt pusztán statikus információk érhetők el az e-kormányzati

szolgáltatásokkal kapcsolatban, egy vagy több online felületen.2.szint: Interakció

Megjelennek az elemi funkciók az e-kormányzati web kikötőkön, elsősorban keresőmotorok, letölthető űrlapok, keresztcsatolások, e-mail címek formájában.3.szint: Tranzakció:

Jellemzője az első önkiszolgáló alkalmazások elkülönült megjelenése, melyek egy része a háttérben különböző közigazgatási szervek csapatmunkáját igényli. Fejlett tranzakciós portálok: az online tranzakciók integrált szolgáltatáscsomagban jelennek meg, “egyablakos” módszerrel4.szint: Transzformáció

Egyetlen központi online felületen keresztül megvalósuló komplex szolgáltatás együttes, mely átlátható kormányzati rendszert biztosít az állampolgárok számára, amelyben egy további nagyon fontos szempont is megjelenik: ki kell szélesíteni a szolgáltatások elérését lehetővé tevő csatornák számát.5.szint: Targetizáció

Proaktív, automatizált, ügyfélközpontú, célzott szolgáltatások megjelenése, az ügyfél maximális bevonásávalA fogalom a szolgáltató által nyújtott, automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatásokat jelenti.Az online kormányzás sikere azon múlik, hogy az állampolgárok milyen mértékben kívánnak élni az elektronikus ügyintézési lehetőséggel

43. New Public Management lényegét és az ennek eredményeképpen a közigazgatásban alkalmazott főbb fejlesztési eszközöket. (10 pont)- Egyrészt előtérbe kerül az állami szerepvállalás további növekedésének megakadályozása, illetve mértékének visszaszorítása, az állam leépítése, a deregulációs folyamatok felgyorsítása. - Másrészt a teljesítményszempont (hatékonyság, eredményesség, költségtakarékosság) nagy hangsúllyal jelenik meg az állami szférában maradó tevékenységekkel, funkciókkal, szervezetekkel kapcsolatban, jellemző a piaci mechanizmusok átvétele, kiterjesztése, az ott bevált gyakorlatok alkalmazása a közszférában.- Harmadrészt előtérbe kerülnek a közigazgatás, az állami szféra hatékonyságának, működési színvonalának, a nyújtott szolgáltatások minőségének a követelményei, valamint a rendszer kinyitása a civil szféra irányába (Public Privat Partnership) a köz- és a magánszféra kapcsolatfelvétele és az erőforrásaik összevonása közcélok megvalósítása érdekében. A közigazgatás fejlesztésének főbb megoldásai:- az ún. piaci típusú mechanizmusok: pl. a szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés;- a piacok működését szimuláló szervezet- és szabályrendszerek létrehozása;- közigazgatási-közszolgáltatási tevékenységek kiszerződése magánvállalatok részére;- ügynökségi elven működő szervezetek az állami hierarchiában – különösen a területfejlesztési feladatokban- a közigazgatási szervezetek hatékony működését és vezetését támogató, a vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési (menedzsment) elvek és technikák fokozott alkalmazása, TQM;- szervezeti és döntési decentralizáció: azaz az operatív jogosítványok alacsonyabb szintre való delegálása és a nagy, vertikálisan integrált szervezetrendszerek szétdarabolása - a fogyasztó- és ügyfél-orientáció, a fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás szempontjainak, a közigazgatás, mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.

44. Minőségmenedzsment fejlődésének történetét. (10 pont)A XX. sz. első felében – a kapitalista nagyüzem kialakulásának kezdetén a

végtermék ellenőrzéséről volt csupán szó, ez volt a minőségellenőrzés kora, előtte azonban a termelés és az ellenőrzés nem vált el egymástól. A két tevékenység szétválasztása Taylor nevéhez fűződik.A második szint a minőségszabályozás, amikor az ellenőrzés mellett megjelent a szabályozás. Ezen a szinten nem volt elég csupán az ellenőrzés, visszacsatolásra is szükség volt. Ennek a rendszernek az volt a lényege, hogy a gyártási folyamatok meghatározott részein beiktatták a minőség-ellenőrzési pontokat, kiszűrve ezzel a selejtes termékek gyártását. Ez a megoldás a huszadik század második felében terjed el, elsősorban költségcsökkentési célok miatt.A minőségbiztosítás, amely olyan tevékenység, amellyel a minőséget a termékbe/szolgáltatásba tervezzük és építjük. A minőségbiztosítás a rendszerre, a szervezetre vonatkozik. A minőségügyi rendszer magában foglalja azokat a folyamatokat, eljárásokat, tevékenységeket, eszközöket, felelősségeket és hatásköröket, amelyek a minőség megvalósításához és biztosításához szükségesek. A termelő folyamatok mellett megjelennek a kiszolgáló, támogató folyamatok is, mint pl. a vevő elégedettségének elérése, mint cél, a vevővel egyeztetett igények kielégítése révén (ld. szerződés átvizsgálás, megrendelés stb.), de a munkatársak elégedettsége nem volt hangsúlyos szempont.

A teljes körű minőségirányítás a század utolsó negyedében alakult ki, és az összes folyamatot (gyártás, termelés, pénzügy, könyvelés, oktatás stb.) integrálja. Célja, hogy mindenki a vevői megelégedettség eléréséért dolgozzon, a vevő fogalmát kiterjesztve a belső vevőkre, azaz a munkatársakra is.A TQM (Total Quality Management), azaz teljes körű minőségirányításnak nincs követelményrendszere, vannak azonban fontos alapelvei, mint pl. az ügyfél- és partnerközpontúság, a folyamatos fejlesztés és a munkatársak, alkalmazottak bevonása. Negyedik alapelvként szokták megjeleníteni a társadalmi méretű tanulásban való részvételt, ami tulajdonképpen a benchmarking tevékenységet jelenti.A minőségügyi rendszerek és önértékelési modellek közös alapja a PDCA ciklus, amelynek logikája mindennapi munkáinkat is áthatja. Tevékenységeink megvalósítása során az alábbi lépéseket figyelhetjük meg: Plan – tervezés, Do – megvalósítás, Check – ellenőrzés, értékelés, Act – beavatkozás, korrekció. A folyamat ezzel azonban nem áll meg, hanem egy magasabb szinten működik tovább. A következő tervezésbe beépülnek a korábbi korrekciók, így egyre magasabb szinten valósul meg a folyamat. Ezért a ciklust a folyamatos fejlesztés ciklusának is nevezzük.

45. CAF (Common Assessment Framework) rendszer lényegét, célkitűzéseit, valamint a modell felépítését. (10 pont)Az (Közös) Általános Értékelési Keretrendszer(Common Assessment Framework, CAF) tehát az önértékelési modellek kategóriájába tartozó EFQM alapú, teljes körű minőségirányítási eszköz. Ez az eszköz a szervezetet egyidejűleg több, eltérő szemszögből vizsgálja, a szervezeti teljesítmény elemzését a teljesség figyelembevételével, ún. holisztikus megközelítésből kiindulva végzi. A CAF modell szerinti önértékelés lehetőséget ad a szervezetnek, hogy többet tudjon meg önmagáról.A CAF lehetőséget ad az unió területén működő közigazgatási szervek minőségjegyeinek és azok mérésének egységesítésére, illetve az adatok összehasonlítására.A CAF-nak 4 fő célkitűzése van:- Kezeli a közigazgatást jellemző

egyedi sajátosságokat.- A közigazgatási szervek számára a

teljesítmény fokozására alkalmas eszközként szolgál.

- Híd szerepet tölt be a különféle minőségmenedzsment modellek között.

- Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket a közigazgatási szervezetek között.

A CAF modell felépítéseA 9 kritériumból álló struktúra határozza meg a szervezeti önértékeléshez szükséges fő szempontokat. A kritériumokon belül számos (28) alkritérium található, amelyek alapján beazonosíthatóak az önértékelés során megvizsgálandó főbb működési területek.A modell adottságok oldala 5 kritériumot takar. Ide azok az eljárások, módszerek, technikák tartoznak, amelyekkel a szervezet dolgozik, amelyek beépültek a munkafolyamatokba. Vagyis megmutatja, hogy mit csinálunk. Az eredmények oldal 4 kritériuma azt mutatja meg, hogy az adottságokkal mit értünk el. Ezen az oldalon konkrét számoknak, értékeknek, mutatóknak (fő, db, Ft, m 2 stb.) kell megjelenniük.

Az önértékelést a szervezet tagjai végzik, nagy bizonyossággal ismerik azokat a területeket, amelyek jól működnek, tisztában vannak a működési zavarokkal is, s ezeket nagy valószínűséggel meg is tudják nevezni. A hiányosságok megnevezése, strukturálása, súlyozása rámutat arra, mely területeken kell fejlődnie a szervezetnek, a hiányos területekre különféle fejlesztési programokat lehet elindítani, amelyek a következő felmérésnél már mint erősségek jelenhetnek meg.Előny: Pl. alkalmazása egyszerű, lehetővé teszi a közigazgatási szervek összehasonlítását, híd szerepet tölt be az egyes minőségmenedzsment eszközök között,de Hátrány: csak az a szervezet tud fejlődést elérni általa, amelyik komolyan veszi a minőségmenedzsment szempontjait, továbbá hogy a kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói előkészület és képzés nélkül.

46. Ügymenetvizsgálat lényegét, szakaszait és röviden jellemezze azokat. (10 pont)Az ügymenetvizsgálat elemzési és tervezési módszer. A közigazgatási ügyintézési technológia kidolgozása azt jelenti, hogy logikus, ideális és egyben szakszerű munka-folyamattá rendezzük az adott ügyben alkalmazandó anyagi jogi, eljárásjogi, ügyviteli és technikai szabályokat.A vizsgálat a folyamat három elemére koncentrál:− Az ügyintézési folyamat egyes elemeit kik, mely szervezetek, szervezeti egységek, illetve személyek végzik?− Az ügyintézési folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg egymást követően?− Milyen szabályozás alapján végzik az ügymenet/ügyintézés egyes mozzanatait?

Előkészítő szakasz: kiválasztjuk az igazgatási munkafolyamatot, valamint az ügycsoportot jól jellemző konkrét ügyeket. Ezt követően a rendelkezésre álló iratanyag, az ügyintézők kikérdezése és más dokumentumok alapján rekonstruáljuk azt az ügyintézési folyamatot, amelyet így feltártunk, majd ezek alapján elkészítjük az ügymenet grafikus ábráját.A grafikus folyamatábra tartalmazza az ügyintézést megelőző mozzanatokat, az eljárás összes ügyintézési elemét a cselekvések időrendi sorrendjében: a munkamozzanat, a munkafolyamatban részt vevő, valamint az ügymenet mozzanatát meghatározó szabályozás megjelölésével.Értékelés: a kiválasztott ügykör szakértőinek bevonásával elvégezzük az ügymenet kritikai elemzését. Ebben a szakaszban az azonos ügycsoportba tartozó ügyek folyamatábráit összehasonlítjuk, megvizsgáljuk, hogy ezek mennyiben illeszkednek a jogszabályok által előírt lépésekhez,

majd a tapasztalatokat általánosítjuk, szöveges értékelést készítünk, amely után sor kerülhet a fentiek szerint módosított, javított munkafolyamat ábrázolására. Ez fogja az alapját képezni a folyamatra vonatkozó, immár optimálisnak mondható ügymenetmodell kialakításának. A módosított munkafolyamat modelljéhez szöveges indoklást is fűzhetünk, amely a javasolt változás előnyeit magyarázza.

47. SWOT analízis módszerét, alkalmazásának előnyeit, nehézségeit. (10 pont)A helyzetelemzés egyik legegyszerűbb, legközismertebb és egyre szélesebb területen alkalmazott technikája A SWOT-elemzés segítségével csoportos munkában összegyűjthetők egy eljárás, egy módszer vagy egy szervezet, esetleg projekt, vagy más folyamat legfontosabb jellemzői. Ugyancsak jól alkalmazható valamely rendszer kiépítése során az egyes kulcsterületek kiinduló helyzetének feltárásához és rögzítéséhez. Az elemzésben részt vevők egy négy ablakra osztott táblázatot töltenek ki, amelyben az egyes ablakok az erősségek, a gyengeségek – (belső tulajdonságok), – valamint a lehetőségek és a veszélyek – (külső környezeti elemzés) – felsorolását teszik lehetővé. Belső tényezők:Erősségek (Strengths) +: Pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek.Gyengeségek (Weaknesses) -: Olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de lehet rá befolyásunk, hogy jobb legyen a helyzet.Külső körülmények:Lehetőségek (Opportunities) +: Olyan pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket.Veszélyek (Threats) -: Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni és csökkentik a sikerünk esélyeit, kockázatot jelenthetnek, ezért tartózkodni kell tőlük.

A résztvevők által kitöltött táblázatok összesítése után súlyozással kiválasztják az egyes mezőkben szereplő tényezők közül a legfontosabbakat. Ezt követően az egyes mezők közötti kapcsolatok feltárása következik, melynek során kiderül az, hogy az erősségek milyen további lehetőségek kiaknázását segítik, mely területeken teszik lehetővé a veszélyek elhárítását, illetve a gyengeségek közül melyek azok, amelyek akadályozzák az egyes lehetőségek kiaknázását, valamint a tényleges veszélyek elhárítását.

A SWOT-elemzés előnye: hogy a kijelölt területre könnyen és viszonylag gyorsan elvégezhető, végrehajtása nem igényel előképzettséget. A módszer további előnye, hogy az elemzés során olyan elemek is felbukkanhatnak, amelyek eddig nem tartoztak a szervezet által deklarált és/vagy vállalt célok és értékek közé, mégis fontos szerepük lehet a továbbiakban. Fontos az ilyen módon tudatosult értékek, elemek, eljárások összevetése a terület által kitűzött célokkal, értékekkel, eljárásokkal, dokumentumokkal.A SWOT-elemzés hátránya: nagy létszámú csoportban a teljes elemzés elvégzése időigényes tevékenység lehet, amelynek teljes ideje alatt nehéz fenntartani az érdeklődést és a koncentrációt.Nehézséget jelenthet, hogy a belső elemzés során – különösen a gyengeségek számbavételekor – nem-csak a terület ilyen jellemzőit gyűjtik össze, hanem a terület belső világából kilépve az egész szervezet problémáit fogalmazzák meg a résztvevők. Az elemzés kezdeti szakaszában gyakran kételkednek a résztvevők az eljárás hasznosságában.A módszer legfontosabb erőforrás-szükséglete az, hogy elegendő idő álljon rendelkezésünkre. A munka megszervezéséhez, a csoport irányításához, az elemzés vezetéséhez és különösen az összegzés elkészítéséhez olyan emberre van szükség, aki felkészült a szervezetből, továbbá aki az elemzésben gyakorlattal

rendelkezik. Önmagában az analízis elkészítése a szervezetekben nem visz közelebb egy-egy döntés meghozatalához, ezért érdemes más kiegészítő módszerekkel kombinálni, együtt alkalmazni.

48. Szervezeti változás fogalmát! Mutassa be, hogy a szervezet tagjai hogyan fogadhatják a változásokat és röviden jellemeze a változtatás fogadtatásának eseteit! (10 pont)Szervezeti változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében (alaptevékenység és -technológia, struktúra, kultúra, környezet stb.) jelentős mértékben megváltozik.A változás fogadtatása különféle lehet. A szervezet tagjai kedvezően reagálhatnak, 3 fajtáját ismerjük (Aronson 1992):Engedelmesek –kizárólag valamilyen jutalom ígérete vagy reménye, illetve büntetés veszélye miatt.Azonosulás – amikor az érintett személy vonzónak, fontosnak tart valamely személyt vagy csoportot, és ezért képes elfogadni az értékeiket és alávetnie magát a csoportnak.Beépítés esetén a befolyásoló személyt megbízhatónak, hozzáértőnek ítéljük meg, ezért elfogadjuk magyarázatait, azokat beépítjük saját értékrendünkbe.A szervezet tagjai ellenállnak (lehetséges okok: ellenérdekeltek a változással szemben, nem ismerik, vagy félreértelmezik a változást)

49. Handy által meghatározott szervezeti kultúra típusokat és jellemezze azokat röviden. (10 pont)Handy az egyes szervezeti kultúrák 4 alaptípusát különböztette meg.Hatalom típusú kultúra: tekintélyes intézmény, amely energikus vezetéssel gyorsan reagálhat a környezet változásaira. A központ az ellenőrzést többnyire a kulcspozíciók betöltésével, időnkénti nagy ellenőrzésekkel gyakorolja. Ennek a típusnak a kritikus pontja a méret: kisebb, vállalkozó szellemű, innovatív gondolkodású szervezetekben hatékony lehet ez a kultúra, mivel itt kevés a szabály, az előírás, csekély a bürokrácia, inkább az egyénre alapítanak. A hatalom ebben az esetben rendszeres ellenőrzésekkel alapozható meg. Nagyobb szervezetekben az erősen centralizált hierarchikus felépítés, működés a jellemző, ahol a munkatársak bevonása nem mindennapos.. Az ilyen struktúrák általában eredményesek, de gyakran kemények, nehezen mozdulnak, nagy bennük a fluktuáció és a legfontosabb erőforrásra, a munkatársakra alig építenek (pl. minisztériumok)Szerep típusú kultúra: az ésszerűség alapján működik. Az ilyen szervezetet szabályok irányítják, amelyek fontosabbak a személyeknél. Nem elvárt a többlet-teljesítmény. Lassan észleli a változásokat, lassan mozdul, változtat, ezért csak stabil vagy alig változó környezetben lehet eredményes. Szervezeti modellként a hierarchikus szervezet jöhet szóba. Olyan szervezetekben lehet előnyös, ahol az elvégzendő műveletek rutinjellegűek, előre programozhatóak, költséges a technológia, és a szorosan összefonódó feladatok módszeres összehangolást igényelnek (pl. okmányirodák).E kultúrában a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy. A személyt a szerep betöltésére választják ki, és a hatalom is pozícióhoz kapcsolódik. A teljesítményt a személytelen rend biztosítja. Ez a kultúra stabil, változatlan környezetben működik jól, a változáshoz nehezen alkalmazkodik.Feladat típusú kultúra: erre a projektek és a mátrix szervezet a jellemzőek. A csoportmunkában rejlő erőket használja ki, eredmény-centrikus, inkább a szakmai tudás számít, nem a tekintély vagy a hierarchiában elfoglalt hely. Viszonylagos szabadságot enged meg a szervezet tagjainak, ez a típus nagyon rugalmas, változatos környezetben lehet eredményes, de nem kedvez a specializálódásnak. A fő cél a munka elvégzése, ehhez rendeli az erőforrásokat. A befolyás forrása a szakértelem, a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos jelentősége van.

A hatalom megosztott, s az egyéni különbségeket, a célokat és státuszokat háttérbe szorítja a csoportkultúra. Változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres ez a kultúra, mert képes gyorsan reagálni. Az emberek itt önállóak, saját munkájukat ellenőrzik, az értékelés teljesítményhez kötött. Az elismertséget a képességek határozzák meg, a munkakapcsolatok feladatorientáltak.A feladatkultúrát javasolja a legtöbb szervezetviselkedéssel foglalkozó elmélet. Ez a típus akkor előnyös, ha a műveletek szakaszosak, önállóak, és egyedi munkákra van szükség (ügyfél-tájékoztatás).Személyre alapozó kultúra: a csoport helyett az egyénre épít. A szervezetben kisebb-nagyobb elemek vannak, az egyének szabadon társulnak elképzeléseik megvalósítására, közös céljuk azonban kevés van. Mivel nincsen felülről érkező utasítás, ezért a feladatok megoldásának egyetlen módja a munkatársak megegyezése. E szervezet akkor hasznos, ha magasan kvalifikált emberek innovatív feladatok megoldására társulnak. Az emberek azzal foglalkoznak, amihez értenek. Az ilyen szervezetek csak addig virágoznak, amíg ki nem alakulnak a formális csoportok (kamarák, auditáló cégek jellegzetes felépítése) Kevés szervezet viseli el ezt a kultúrát

50. Szervezet fogalmát és mutassa be a közigazgatási szervezet jellemzőit. (10 pont)Szervezetet: alkot két vagy több személy, ha rendszeresen, szabályozott módon (tudatosan) együtt dolgozik valamilyen jelentős feladat megoldásán.Legáltalánosabb értelemben:- emberek valamely cél vagy

feladat ellátására létrehozott,- tartós jellegű,- szervezett csoportja,- amelyen belül érvényesül a

vezetés, munkamegosztás, specializáció, koordináció.

A közigazgatási szervezetek A közszervezeteknek a többi szervezethez viszonyított egyik alapjellemzője, hogy nincs tényleges (magán-) tulajdonosa; ugyanakkor, mivel az adófizetők pénzéből működnek, mindannyian kicsit tulajdonosnak érezhetjük magunkat.Mivel az ilyen közszervezetekben dolgozók és vezetők nem a saját pénzükkel, hanem az állam pénzével gazdálkodnak, abból működtetik az egyes szervezeteket, ezért alapesetben nem érdekeltek kimagasló teljesítmény nyújtásában.Az állam által létrehozott közszervezetek között nem létezik tényleges – a piaci szituációhoz hasonló –verseny, ami a szervezeti és működési hatékonyság rovására mehet.A célrendszer összetett és erős eljárási beszabályozottság-korlátozottság a szervezeti működésben. A szervezet működésével-gazdálkodásával kapcsolatos döntéseket számos szabály korlátozza (pl. a költségvetési gazdálkodás szabályai, köztisztviselői jogi szabályozás), de számos helyen ad lehetőséget a szervezetek számára az önmegvalósítás, az innováció területén is.A közszervezetek közhatalmi vagy kvázi-közhatalmi státusa további eljárási garanciákat tesz szükségessé. A közszervezetek ugyanis a közhatalmi pozíció mellett számos létfontosságú területen (pl. közoktatás, egészségügyi és szociális ellátás, katasztrófa-elhárítás) szolgáltatási monopóliummal vagy túlsúllyal rendelkeznek.A méltányosság, a megkülönböztetés tilalma, a kiszámítható és folyamatos működés, az átláthatóság (demokratikus elszámoltathatóság) kiemelt jelentőségű követelmények.Működésük ciklikus, választási ciklusokkal együtt váltakozó és az ezekkel általában együtt járó személycserék rendkívül változékony és bizonytalan környezetbe helyezik a közszervezeteket és azok vezetőit. Ez egy olyan helyzetet is teremt, amely miatt a közigazgatásban nehéz a hosszú távú, esetleg választási ciklusokon átívelő terveket, koncepciókat elkészíteni, illetve

azokat következetesen végrehajtani. Végső soron a stratégiai tervezést, a stratégiai gondolkodást hátráltatja a ciklikus működés.

51. Mátrix szervezeti formák alkalmazásának előnyeit és hátrányait. (10 pont)A mátrix szervezet elsősorban a komplex és változékony külső és belső környezet által kiváltott koordinációs, innovációs és adaptációs problémákra keres megoldást. Dinamikus, heterogén környezetben működik jól.A mátrix szervezeteknél az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmazunk, így a többdimenziós szervezeti formák családjába tartoznak.A mátrix szervezetben a munkamegosztást és az irányítási kompetenciákat egyszerre két, egymással nagyjából egyenrangú szempont szerint alakítják ki.A mátrix szervezeteknek eltérő megjelenési formái léteznek, amelyek az alkalmazott munkamegosztási elvek kombinációi alapján jönnek létre. A leggyakrabban előforduló párosítások: funkció – tárgy, funkció – régió, funkció – funkció, tárgy – régió

Előnyei: Hátrányai:Alacsony fokú a formalizáltság

Magas a konfliktusszint

Fokozza a versenyt

Nagy a versengés az egységek között

A két dimenzió vezetői együtt döntenek a metszésponti problémákról

Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival szemben

A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre képesek

Innovációra ösztönöz

Nagy a koordináció igényeEltérő utasítást adhat a két dimenzióVezetők rivalizálásaKrízishelyzetben összeomolhatTúlhajtott csapatmunka

52. Mutassa be a változás szereplőit és jellemezze azokat röviden! (10 pont)Védnökök:azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére);Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új célokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez.A védnökök felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a határidő és a költségvetés betartatásáért.Olyan magas beosztásban kell lenniük, hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes színterére, máskülönben nem hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a védnöki szerepre.Ügynökök:azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek.Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik.Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak, vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani.Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor.A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják.Célpont:azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk.Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben.Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be

kell vonni őket a megvalósítás folyamatába.Szószóló:olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását.Számos változtatás esetén egyszerre többfajta szerepet kell viselnünk.Teljesen természetes dolog, ha főnökünk ügynökei és beosztottaink védnökei vagyunk.

53. Lineáris szervezeti formák alkalmazásának előnyeit és hátrányait. (10 pont)A szervezeti struktúra megmutatja számunkra, hogy a szervezetet felépítő szervezeti egységek között milyen a munkamegosztás, hogyan helyezkednek el az irányítás kialakult rendszerében, és hogyan viszonyulnak egymáshoz.

A lineáris szervezet a legegyszerűbb szervezeti forma. Prototípusa a gyalogos katonai alegység irányítási rendszere. A lineáris szervezet fő elve a parancsnoklás szigorú egysége. A lineáris szervezetek esetében a munkamegosztás alapja a feladat, a szervezeti egységek egymás közötti viszonya az alá-fölérendeltségre épül. A közigazgatási szervezetek nagy hányada működik még ma is ebben a formában. Előnyei: Hátrányai:Egyértelmű az utasítások címzettje,

Lassú az információ áramlása

Egyértelmű a felelősség

A felső vezetés leterheltsége jelentős

Egységes az irányítás,

Az innovációt nem ösztönzi

Mindenki tudja, mi a dolga

A jó kezdeményezések elsikkadnak

A folyamatokat standardizálni lehet

Lassú a szervezet reakcióideje

Alacsony költséggel működik

Nehezen alkalmazkodik a változásokhoz

Egyszerű a számonkérés

A szervezeti egységek nem kommunikálnak

Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok

Csak szolgálati úton lehet kommunikálni

Könnyen bővíthető

A stratégiai szemléletet elhanyagolják,

54. Lineáris-funkcionális szervezeti formák alkalmazásának előnyeit és hátrányait. (10 pont)A szervezeti struktúra megmutatja számunkra, hogy a szervezetet felépítő szervezeti egységek között milyen a munkamegosztás, hogyan helyezkednek el az irányítás kialakult rendszerében, és hogyan viszonyulnak egymáshoz.

A lineáris-funkcionális szervezet a lineáris és a funkcionális

szervezeti forma ötvözésével jön létre. E szervezeti formánál egyszerre jelennek meg függelmi kapcsolatok, és a szakmai felügyeleti és irányítási kapcsolatok.Előnyei: Hátrányai:A költségeket csökkentheti, növeli a termelékenységet

Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek

Ha a folyamatokat standardizálják, csökkenhetnek a koordinációs költségek

A megváltozott környezethez nem tud mindig időben alkalmazkodni

A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása

A döntési hatáskörök centralizáltsága miatt nincs valódi koordinációNagyobb a koordináció igényeA funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet

Az ilyen típusú szervezetekben külön-külön jelennek meg a szakmai tevékenységet és funkcionális tevékenységet gyakorló szervezeti egységek, az alá-fölérendeltség egyértelmű a vezető és a szervezeti egységek tekintetében, valamint az irányítási-vezetési feladatok esetében.

55. Magyarázza meg mit jelent a PDCA ciklus! (5) pontA minőségügyi rendszerek és önértékelési modellek közös alapja a PDCA ciklus, amelynek logikája mindennapi munkáinkat is áthatja. Tevékenységeink megvalósítása során az alábbi lépéseket figyelhetjük meg: Plan – tervezés, Do – megvalósítás, Check – ellenőrzés, értékelés, Act – beavatkozás, korrekció. A folyamat ezzel azonban nem áll meg, hanem egy magasabb szinten működik tovább. A következő tervezésbe beépülnek a korábbi korrekciók, így egyre magasabb szinten valósul meg a folyamat. Ezért a ciklust a folyamatos fejlesztés ciklusának is nevezzük.

56. Mi a teendő abban az esetben ha a kormánytisztviselő a minősítés során a megfeleltnél alacsonyabb minősítést kap! (5 pontA közsszolgálati tisztviselőkről szóló 2011 évi CXCIX. Tv. alapján, ha a kormánytisztviselő megfeleltnél alacsonyabb fokozatú minősítést kap, a következő besorolási fokozathoz előírt várakozási ideje legfeljebb egy évvel meghosszabbítható.

57. Ismertesse azokat az eseteket, amikor nem kell a köztisztviselő beleegyezése a kinevezés módosításához!Főszabályként a kinevezés tartalmát módosítani csak a közigazgatási szerv és a közszolgálati tisztviselő közös megegyezésével lehet. A Kttv. ugyanakkor rögzít néhány esetet, amikor nem kell a közszolgálati tisztviselő beleegyezése. Ilyen, ha a fizetési fokozatban történő előrelépés miatt, az illetmény módosítása miatt, a közszolgálati tisztviselő előmeneteléhez előírt vizsgakötelezettség megállapítása miatt, a munkavégzés helyének kizárólag a település területén belüli megváltoztatása miatt, a munkakör megváltoztatása miatt, – a szolgálati jogviszony, a feladatkör, az illetmény és a munkavégzés helye szerinti település megváltozása nélkül – a közigazgatási szerv személyében jogutódlás miatt szükséges módosítani a kinevezést.

58. Közszolgálati jogviszony megszűnésének és megszüntetésének esetei! (10 pont)a jogviszony megszüntetésének kötöttebb szabályai vannak, és a jogviszony megszűnése vagy megszüntetése csak a törvényekben meghatározott esetekben és módokkal lehetséges. Ki kell emelni, hogy a megszűnés és a megszüntetés nem szinonim fogalmak. A megszűnés esetében valamilyen, a felek akaratától nagyrészt független jogi tény következtében, lényegében automatikusan, minden további jognyilatkozat nélkül szűnik meg a kormányzati szolgálati / közszolgálati jogviszony. Ezzel szemben a megszüntetés mindig jognyilatkozathoz kötött, vagyis egyik (vagy mindkét) fél „akarja‖ a jogviszony megszüntetését. A fontosabb megszűnési okok a következők:

lejár a kinevezésben foglalt határozott idő, a közszolgálati tisztviselő halála, a 70. életév betöltése, a közigazgatási szerv jogutód nélküli megszűnése, hivatalvesztés fegyelmi büntetés kiszabása, ha a közszolgálati tisztviselő a társadalombiztosítási szabályok alapján az öregségi nyugdíjkorhatárt betöltötte és az öregségi teljes nyugdíjhoz szükséges szolgálati időt megszerezte (ez alól kivételt jelent, ha a kormánytisztviselő kérelmére és hivatali érdek alapján a munkáltató a jogviszonyt fenntartja), a törvényben meghatározott egyéb esetekben (pl. nem szünteti meg az összeférhetetlenségét, a közigazgatási alapvizsgát az előírt határidőn belül nem teszi le). A jogviszony megszüntetési módjai a következők: a felek közös megegyezése, áthelyezés: ekkor a közszolgálati tisztviselőt másik közigazgatási szervhez, illetve közalkalmazotti vagy hivatásos szolgálati szervekhez helyezik át (de pl. a versenyszférába nem lehet áthelyezni), lemondás: a közszolgálati tisztviselő a közszolgálati jogviszonyról bármikor lemondhat (indokolás nélkül), a lemondási idő két hónap, de a felek ennél rövidebb időben is megállapodhatnak, próbaidő alatti azonnali hatályú megszüntetés: bármelyik fél kezdeményezheti, és nem kell indokolni, felmentés: a munkáltató általi megszüntetés, amely történhet a munkáltató mérlegelése alapján (pl. ha létszámcsökkentés miatt megszűnik a munkaköre), vagy pedig kötelező jelleggel (pl. a közszolgálati tisztviselő hivatalára méltatlanná válik, munkavégzése nem megfelelő, vagy vezetőjének bizalmát elveszti).

59. Mintzberg által meghatározott vezetői szerepeket csoportosítsa és mutassa be. Egy szabadon választott vezetői szerepet fejtsen ki röviden. (15 pont)Mintzberg szerint a vezetői munka tartalmát 10 vezetői szerepben lehet összefoglalni.Interperszonális szerepek: Protokolláris (nyilvános megjelenés), Vezetői (főnöki), Kapcsolatteremtő és –ápoló, Információs szerepek : Információgyűjtő, Információterjesztő, Szóvivő Döntési szerepek: Vállalkozói, Zavarelhárító, Erőforrás-elosztó, Tárgyaló-megegyezőA protokolláris szerepben a vezető hivatalos, nyilvános megjelenésével kapcsolatos elvárások találhatók, vagyis a vezetőnek meg kell jelenni különböző rendezvényeken, fogadásokon, értekezleteken, konferenciákon, a médiában, hogyan fogad látogatókat, ad át elismeréseket, hogyan szól hozzá egy vitatott kérdéshez.A vezetői szerep az úgynevezett „főnöki” feladatok gyakorlását jelenti. Hogyan tudja motiválni beosztottjait, hogyan kezeli a kéréseket, mond-e igent vagy nemet, hogyan dicsér és büntet, veszi fel, illetve bocsátja el a beosztottakat.

A kapcsolatteremtő szerepet viszonylag könnyen teljesíthető elvárásnak tartják. Valóban, egy nyitott,extrovertált személyiség könnyen köt barátságot, szerez új ismerősöket, épít szakmai kapcsolatokat. A kapcsolattartással már egészen más a helyzet. A kapcsolatok ahhoz, hogy fennmaradjanak, ápolásra szorulnak.Ez időt, figyelmet, energiát, sokszor költséget, azaz munkát, ráfordítást jelent. Általában jobbak vagyunk a kapcsolatteremtésben, mint a fenntartásban.Az információs szerepek között az információgyűjtő tűnik a könnyebb feladatnak. Ugyanis az információ keresi a vezetőt. A külső információ is a vezetőn keresztül igyekszik bejutni a szervezetbe. A belső információ pedig a szervezeti hierarchiából adódóan a felső vezetés irányába, alulról felfelé koncentrálódik.Az információ szétosztása, terjesztése – a szervezet sikeres vezetéséhez, a működtetés eredményességéhez elengedhetetlen, hogy a vezető a rendelkezésre álló információkat minél előbb továbbadja a szervezet tagjainak. Másrészt az információ hatalomforrás, az információ birtoklása a vezetői beosztás, a funkciómegőrzésének, megvédésének eszköze lehet. Biztosíthatja a vezető fontosságát, nélkülözhetetlenségét a szervezet számára. A szóvivői szerepben szintén információelosztásról van szó, azzal hogy ebben az esetben a szervezeti információkat a szervezeten kívülre továbbítja. Tájékoztat, informál, beszédet mond, interjút ad, képviseli a szervezetet, természetesen a szervezet céljainak szem előtt tartásával.A döntési szerepek közül a vállalkozói került első helyre. Elsősorban kockázatvállalási képességet és készséget értünk rajta. A döntési feladatokat a szakirodalom kiemelten kezeli, és az egyik legfontosabb vezetői feladatként definiálja. A döntési kockázat felvállalása egyben egy magatartás- és viselkedésforma. Az a vezető jeleníti meg jól ezt a szerepet, aki figyelemmel kíséri a gazdasági környezet változásait, új lehetőségeket, alternatívákat keres, és a negatív következmények lehetősége sem riasztja vissza.A zavarelhárító szerepen a szervezet működésében bekövetkező emberi, technikai, technológiai, szerkezeti, irányítási problémák megoldását értjük. Ezek lehetnek konfliktushelyzetek, az irányítás és a vezetés területén bekövetkezett napi működési zavarok, de lehetnek koncepcionális, strukturális és esetleg stratégiai jellegű kérdések is.Hasonló a helyzet az erőforrás-elosztó szerep esetében is. Az alapvető erőforrások, mint a pénz, termelőeszköz, munkaerő, alapanyag általában korlátozott mértékben állnak rendelkezésre. Ezeknek az erőforrásoknak a felosztására a szervezeti egységek képtelenek, mert nem láthatják át az egész szervezet működését, lehetőségeit, ráadásul nem tudnak elvonatkoztatni saját egységük érdekeitől sem. Az erőforráselosztás is mindig a szervezeti hierarchia egy magasabb szintjén lévő vezető feladata.A tárgyaló–megegyező szerep. A sikeres tárgyalói elváráson a határozott érdekérvényesítést értjük, amikor a vezető képes a tárgyalások során érvényesíteni saját, illetve a szervezete önérdekét. Határozott, erőszakos, domináns, sokszor kényszerítő magatartáselvárás. A szerep „megegyező” oldala az értelmes kompromisszumkötés képességét jelenti. Néha a vezetés valóban nem más, mint a jó kompromisszumok sorozata. A megfogalmazott szerepelvárások sikeres teljesítése nagyon sokféle vezetői képesség és személyiségjegy meglétét igényelné. Aligha van olyan vezető, aki mind a tíz vezetői szerep sikeres megvalósításáhozszükséges összes tulajdonsággal rendelkezik, és képes lenne ugyanolyan magas szinten ellátni, de olyan se nagyon található, aki ebből a sok vezetői feladatból, szerepből valamelyiket ne tudná megfelelő szinten megvalósítani.

60. Mi a különbség a menedzsment és leadership között (5 pont)

A menedzsment (management) nem más, mint a célok kitűzésének és megvalósításának folyamata az öt menedzsment funkció által; humán, pénzügyi és anyagi erőforrások felhasználásával, azaz nem csupán a humán erőforrásra koncentrál. A menedzseri funkciók a tervezés, szervezés, a személyügyek, az irányítás és az ellenőrzés.A leadership (a vezetés humanisztikus irányzata) személyek és csoportok befolyásolási folyamata a célok meghatározása és megvalósítása érdekében. A leader funkciói a nevelés, tanácsadás, ítéletalkotás, képviselet. A leader hosszú távon gondolkodik, az irányvonalat is megvalósításához szükséges stratégiákat vázolja fel. Különbségek:

Management

Leadership

A vezetés tárgya

Szervezet emberek

Célja szervezeti eredmény

elégedett ügyfelek és dolgozók

Legfőbb értékeik

teljesítmény, eredmény

kreativitás, vállalkozás, atmoszféra

Koordináció

strukturális személyközi (interperszonális)

Jellemző viszonyok

formalizált informális

Vezetés módszere

szabályozás, hatalom

vezetői egyéniség, karizma,befolyásolás, kooperáció

61. Megtanulható-e a vezetés? Milyen megközelítések jelnnek meg a kérdés kapcsán (elméleti megalapozottság)?(10 pont)Természetesen léteznek olyan személyes tulajdonságok, képességek, készségek, amelyek születési adottságként pozitívan befolyásolják a vezetőt. Ilyen lehet az egészség, jó értelmi képesség. Születési adottságainkat az évek során fejleszthetjük, és ha elfogadjuk azt az állítást, mely szerint a vezetést, mint tevékenységet meg tudjuk mérni, és a vezetést, mint funkcionális tevékenységet elemezzük, be kell látnunk, hogy a vezetés tanulható. Az a megközelítés, amelyet arisztokratikus preformizmusnak nevezünk, azt állítja, hogy vezetőnek születni kell. Az e nézeteket vallók szerint csak olyan személyből válik jó vezető, aki valóban beleszületett egy tulajdonosi szemléletű családba, olyan környezetbe, ahol a tulajdonos és a vezető nem válik szét. Amerikában a kapitalizálódás folyamatának elején elvált a tulajdonosi és vezetői réteg. a tulajdonosokat nem a vezetők előélete, háttere, szakmai ismeretei, hanem a vállalati működés, működtetés eredményessége érdekelte. A vezetői tevékenység elindult az önállósodás útján, a vezetőképzés elvált a különböző szakképzésektől, és rövid időn belül önálló szakmává fejlődött. Kialakult a tapasztalati anyaga, megteremtődtek ismeretei, módszerei, elméletei, iskolái, tisztázódtak feladatai, a vezetés funkciói. A vezetőknek annyiféle feladatot kell ellátniuk még egy kisebb szervezetben is, amelyeknek egymaga nem képes eleget tenni. A „funkcionalista demokratizmusnak‖ nevezett elképzelés szerint mindenkiből lehet vezető, aki megtanulja a vezetést, mint szakmát.

62. Mi a lényege a vezetés funkcionális megközelítésének? (5 pont)A vezetőnek vezetői tevékenysége során szerteágazó feladatokat kell megoldania mind a szervezettel, mint az abban zajló különböző folyamatokkal, mind az ott dolgozó emberekkel kapcsolatban.

Ezeket a funkciókat további csoportokra oszthatjuk, amelyek a vezetői tevékenység funkcionális megközelítését adják.Szervezet menedzsment: Szervezeti struktúra kialakítása, Szervezet-fejlesztés, Szervezeti kommunikáció, Információ-menedzsment, Szervezeti kultúra, Csoport-menedzsment, Változás- menedzsmentEmberi erőforrás menedzsment: Motiváció-menedzsment, Konfliktus-menedzsment, Emberi erőforrás tervezés, szervezés, Munkakör kialakítás

elemzés, Teljesítmény-értékelés, Emberi erőforrás fejlesztés, Karrier-menedzsmentFolyamat menedzsment: Stratégia-menedzsment, Tervezés, Döntés, Végrehajtás, rendelkezés, Szervezés, Logisztikai menedzsment, Ellenőrzés, Minőség-menedzsment

63. Miben mond újat a szervezeti magatartástudomány? (10 pont)A szervezeti magatartástudomány a szervezetekben az egyén, csoport és szervezeti szintű magatartás vizsgálatát jelölte meg kutatási céljaként. Kurt Lewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. McGregor az ”X” és ”Y” elméletében tulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations 'vezetési modell' alapjellemzőit, a két modell munkavégző emberrel kapcsolatos feltételezéseit hasonlítja össze,- X beállítottságú ember:- az átlagos alkalmazott nem szereti a munkát, s amennyire csak lehet, kerüli- a legtöbb alkalmazottat kényszeríteni, dirigálni, és szorosan ellenőrizni kell, hogy erőfeszítést tegyen a szervezeti célért- a legtöbb alkalmazott messze elkerüli a felelősségvállalást- a legtöbb alkalmazottban kevés az ambíció, állásuk biztonsága fontosabb, mint bármi más- (az X típusú ember is kreatív, főként a munkakerülés megoldásaiban)Y beállítottságú ember:- az embernek a fizikai és szellemi erőfeszítés olyan természetes, mint a játék vagy a pihenés- a legtöbb ember előnyben részesíti az önirányítást és az önkontrollt- az emberek megtanulják elfogadni, sőt keresni a felelősséget, ha bátorítják őket erre- az emberek szívesen vesznek részt a problémamegoldásokban, találékonyak, kreatívak- McGregor következtetése, hogy a munkahelyeken az Y típusú munkatársakat kell alkalmazni, mert így nagyobb lesz a hatékonyság.

64. Mi a különbség a döntésközpontú vezetői stílus és a személyiségközpontú vezetői stílus között? (10 pont)a vezetési stílusokat számos kutató vizsgálta, a létrejött elméletek két nagy csoportba sorolhatóak: döntésközpontú vezetési stílusok – amelyeket aszerint csoportosítanak, hogy a vezetők milyen beleszólást engednek meg a munkatársaiknak Lewin /autokratikus, demokratikus Laissez faire/ Likert /keménykezű, parancsoló, jóakaratú parancsoló, konzultatív, részvételi csoport/ , Tannenbaum-Smidt /főnökközpontú, beosztott központú/ személyiségközpontú vezetési stílusok – amelyek a vezető személyisége, figyelme alapján tipizálnak, a vezető figyelmét összpontosíthatja akár munkatársai teljesítményére, akár a velük való jó kapcsolat kialakításáraMichigeni Egy /feladatcentrikus, beosztott-centrikus/., Ohioi Egy., Blake-Mouton rácsmodellje /kezdeményezés, strukturális, figyelem/, Fiedler kontingencia modellje /feladatorientált, kapcsolatorientált/

65. Melyek a vezetés jogi és nem jogi eszközei? (10 pont)A vezetés jogi eszközei A vezetés jogi eszközei a szervezeten belüli alá-fölérendeltség, valamint az ebből fakadó engedelmességi kötelezettség következményei. A vezetői döntések mindig valamilyen magatartást határoznak meg, kötelezettséget írnak elő, amely a szervezet rendeltetésszerű működésével kapcsolatos. Ezért a jogi eszközök nemcsak a rendelkezés lehetőségét biztosítják, hanem a nem teljesítés esetére hátrányokat is kilátásba helyeznek, tehát ezek az eszközök jogi hatás kiváltására képesek. A jogi eszközök leggyakoribb megjelenési formái:

a jogszabályok, az állami irányítás egyéb jogi eszközei; a munkahelyi szabályzatok; munkahelyi vezetői rendelkezések; a személyzeti (munkajogi) döntések; vezetői utasítások. A vezetés nem jogi eszközei:A vezetés nem jogi eszköze jogi hatás kiváltása nélkül szerez érvényt a vezetői akaratnak, illetve szolgálja a szervezeti célokat. Ezen kívül más módszer is alkalmazható, mint pl. a tudatformálás, a meggyőzés, a nevelés, a képzés-továbbképzés; a tapasztalatcsere, amelyek a szervezeti humánpolitika ismert részei. A gyakran alkalmazott, közvetlenül ható nem jogi eszközök: a személyes megbeszélés; az értekezlet; a tanácsadás, a feladatok együttes értelmezése; a tájékoztatás, az információ átadása; a tapasztalatcsere; a képzés-továbbképzés (gyakorlás); az ellenőrzési tapasztalatok megbeszélése; a vezető logikai, intellektuális eszközei,

66. Testületi és egyszemélyi vezetés főbb jellemzőit, előnyeit, hátrányait. (10 pont)A vezetés szervezeti formáinak két alaptípusa ismert: a testületi vezetés és az egyszemélyi vezetés.Testületi vezetésA testületi vezetés lényegi vonása, hogy a vezetői tevékenységet, mindenekelőtt a döntési jogot nem egyetlen személy, hanem több személyből álló szervezet (elnevezésük változó pl.: bizottság, tanács, elnökség) gyakorolja.A testületi vezetés főbb jellemzői:− a testület tagjai egyenjogúak;− a testület tagjai részt vesznek a döntések kialakításában;− a testületi feladat- és hatásköri tartalma pontosan meghatározott, és a működési, illetve a döntéshozatali eljárása szabályozott;− a döntések a többségi elv alapján születnek;− a testület és az egyszemélyi vezető szerepköre elkülönül, de kapcsolatban is áll.A testületi vezetés előnye, több személy ismereteit, tapasztalatát hasznosítja, ezért a döntés több értékre vagy érdekelemre épül; csökkenti a szubjektív befolyást; többségi véleményként nagyobb esélye van a szélesebb támogatásra; a hibás döntési javaslatok korrekciója időben megtörténhet;Hátránya: működése nem folyamatos, ezért esetenként lassú, nehezen alkalmazkodik a változó körülményekhez, az ülések előkészítése, a testület működése időigényes és költséges, a felelősség érvényesítése nehéz.Egyszemélyi vezetés . Az egyszemélyi vezetés lényege az, hogy a vezetés folyamatában egyetlen személy gyakorolja a vezetői jogosítványokat. Ennek megfelelően alakul a vezetői felelősség is, a vezetés egészéért egyszemélyi, kizárólagos felelősséggel tartozik.Előnye:a döntés meghozatala rövidebb időt igényel, mint a testületi vezetés, általában rugalmasan alkalmazkodik a megváltozott feltételekhez, lehetőséget ad arra, hogy megjelenjenek és kibontakozzanak a vezető egyéni képességei, a vezetői felelősség közvetlenül érvényesíthető, a döntések szakmai megalapozottsága biztosított, egyértelmű a feladat- és hatáskör.Hátránya: a beosztottak közömbössé válhatnak, mivel csak a vezető vállal felelősséget, a döntéseknél jobban érvényesül a vezető szubjektuma, előtérbe kerülhet a kizárólag utasításokra, formális függőségekre épülő vezetés, amennyiben nincs igény a visszacsatolásra, esetleg kritikára. előfordulhat, hogy kevés információ áll rendelkezésre a döntés meghozatalához. egyszemélyi vezetésnél nem jelentkezik a csoportos döntés, együttműködés (szinergia) hatása.

67. Miért van jelentősége a csoportok méretének? (5 pont)A csoportok fontos jellemzője azok nagysága. Erről azért fontos beszélnünk, mert a csoport nagysága meghatározza azt, hogy a tagok hogyan dolgoznak bennük, milyen gyakran kerülnek konfliktushelyzetbe, képesek-e és milyen gyorsasággal konszenzust kötni, vagy mennyire tudnak hatékonyan együtt dolgozni. Ismerünk kétfős csoportokat (diádok), háromfős csoportokat (triádok), valamint ennél nagyobb kiscsoportokat 5-7 fővel, illetve nagycsoportokat. A 20 fő feletti nagycsoport nehezen koordinálható, a munka megszervezése is bonyolultabb ilyen méreteknél.

68. Hogyan definiálná/írná le a szervezetet? (10 pont)Szervezetet: alkot két vagy több személy, ha rendszeresen, szabályozott módon (tudatosan) együtt dolgozik valamilyen jelentős feladat megoldásán.Legáltalánosabb értelemben:- emberek valamely cél vagy

feladat ellátására létrehozott,- tartós jellegű,- szervezett csoportja,- amelyen belül érvényesül a

vezetés, munkamegosztás, specializáció, koordináció.

A csoportos munkavégzés egyik közismert sajátossága, hogy a csoporton belüli munkamegosztás és specializáció révén a csoport teljesítménye sokszorosára nő. A szervezetalakítás szükséglete először akkor merül fel, amikor egy egyén az erejét meghaladó feladat megoldására kényszerül, illetve azzal szembesül.

69. Főszabályként mi jár annak a kormánytisztviselőnek, akit vasárnap köteleznek 4 óra rendkívüli munkavégzésre? (5 pont)Rendkívüli esetben a közszolgálati tisztviselő a beosztás szerinti munkaidején felül is köteles munkahelyén munkát végezni. A rendkívüli munkaidőt a közszolgálati tisztviselő kérése esetén írásban kell elrendelni. A rendkívüli munkavégzés időtartama éves szinten 200 órában van maximalizálva. A Kttv. azt is megállapítja, hogy a közszolgálati tisztviselő napi munkaideje legfeljebb 12 óra, heti munkaideje legfeljebb 48 óra lehet. A rendkívüli munkavégzést – kompenzációként – teljesítő kormánytisztviselőt előbbi időtartamával azonos mértékű szabadidő illeti meg; viszont amennyiben a heti pihenőnapon vagy munkaszüneti napon történt a túlmunkavégzés, a kompenzáció kétszeres, illetve háromszoros mértékű. A szabadidőt a rendkívüli munkavégzést követően, legkésőbb harminc napon belül kell kiadni; ha ez nem lehetséges, meg kell váltani. Válasz: 12 óra szabadidő jár a 4 óra vasárnapi rendkívüli munkavégzésért.

70. Hogyan alakul a felelőssége annak a köztisztviselőnek, aki súlyosan gondatlanul eljárva okoz 2 millió Ft-os kárt a munkáltatójának, ha a havi illetménye 250.000.-Ft? (5 pont) A közszolgálati tisztviselő, ha nem úgy járt el, ahogy az adott helyzetben általában elvárható, a szolgálati jogviszonyából eredő kötelezettség megszegésével okozott kárért kártérítési felelősséggel tartozik. A kártérítési felelősség megállapítására akkor kerülhet sor, ha a következők együttesen teljesülnek: a jogellenes és felróható magatartás, a kár bekövetkezése és a kettő közötti okozati összefüggés. A közszolgálati tisztviselő kártérítési felelőssége elsősorban a vétkesség fokától függ: amíg szándékos vagy súlyosan gondatlan károkozás esetén a teljes kárt kell megtéríteni, addig enyhe gondatlanság esetén a kártérítés mértéke nem haladhatja meg a közszolgálati tisztviselő négyhavi illetményét. Válasz: a teljes 2 m Ft-ot meg kell fizetni. 71. Hol találjuk meg a hatályos illetménylap összegét? (5 pont)

Magyarország 2012. évi központi költségvetéséről 2011. évi CLXXXVIII. Törvényben található meg a hatályos

illetményalap összege. Az illetményalap összeg 2012. évben 38.650.-Ft. 19-37 635 módszer11 Autokratikus vezetési stílus 30 Brain Storming módszere 45 CAF27-29 csoport67 csoportok mérete 39 csoportfejlődés3-32 Delphi módszer11 demokratikus vezetési stílus25 dokumentumelemzés5 döntési mozzanat64 döntésközpontú vezetői stílus 22-66 egyszemélyi vezetés41 elektronikus közigazgatás1 életkor elmélet4 ellenőrzési tevékenység24 emberközpontú irányzat42 e-szolgáltatások49 Handy szervezetei kultúra21 Hipokratész személyiség71 illetményalap 31 interjúkészítés folyamata35 interjúkészítés szakasza, formái 20 Jung személyiség típusai15 kártérítési felelősség köztiszt. 25 kérdőívezés 12 klasszikus vezetési iskola36 köztisztviselők alkalmazása70 köztisztviselő felelőssége 56 köztisztviselő a megfeleltnél al. 57 köztisztviselő kinevezés69 köztisztviselő rendkívüli mkvégzés38 közszolgálati menedzsment58 közszolgálati jogviszony megszűnés60 leadership11 liberális vezetési stílus 26 Likert vezetői stílus 34 lineáris szervezeti modell 13-54 lineáris-funkcionális szervezeti for.23 Management by13-51mátrix szervezeti forma61 megtanulható-e a vezetés? 60 menedzsment17 minőségfejlesztés közig. 44 minőségmenedzsment fejlődése7 Mitzberg szervezeti struktúrái59 Mitzberg vezetői szerepei 16-40 munkanap fényképezés43 New Public Management2 nominál csoportok módszerei 8 ötletroham /brain storning/19 Philips 66 módszer9 projekt fogalma55 PDCA ciklus 47 Swot analízis64 személyiség központú vez. Stílus 50-68 szervezet63 szervezeti magatartás tud.48 szervezeti változás6 tervezési tevékenység22-66 testületi vezetés14 törzskari szervezetek18-46 ügymenetvizsgálat33 vagyonnyilatkozat tétele köztiszt. 52 változtatás szereplői Conner 28 változási stratégia 62 vezetés funkcionális megközelítése65 vezetés jogi és nem jogi eszközei 10 vezetési stílus