Gondolatok a Gondolatok a Lean jövőjérőlLean jövőjéről

NÉVJEGYNÉVJEGYSZALÁNCZI FERENC SZALÁNCZI FERENC

EURÓPAI ENGINEERING & LEAN MANAGEREURÓPAI ENGINEERING & LEAN MANAGER

PARTNER IN PET FOODPARTNER IN PET FOOD

TEL: +36 1 801 0203TEL: +36 1 801 0203

MOBIL: +36-30-336-6423MOBIL: +36-30-336-6423

E-MAIL: E-MAIL: FSZALANCZI@PPFEUROPE.COM

2040 BUDAÖRS PUSKÁS TIVADAR U.142040 BUDAÖRS PUSKÁS TIVADAR U.14

WWW.PPFEUROPE.COMWWW.PPFEUROPE.COM

Mielőtt a jövőjével foglalkoznánk, kezdjük a történetével...

44

A Toyota kényszerűségből A Toyota kényszerűségből fejlesztette a Toyota Gyártási fejlesztette a Toyota Gyártási

Rendszert (TPS)Rendszert (TPS)

A fő eleme aTPS-nek : Szisztematikus csökkentése a nem értékadó tevékenységeknek

TPS …

… nem a tömeggyártás szinonímája

… definició szerint és történleme folytán épúgy szól felxibilitásról mint termelékenységről… ennek kovetkeztében használható alacsony volumen és high –end termékek esetében

1933Alapítva

1946Az

áttörés

1950A TPS

kezdete

1960sBeszállít

ó fejleszté

si progra

m

1980sTrans-plants

1903Az első

autó

1908Első T modell

1911F.W.

Taylor

1913Az első szerelő szalag

19232.1

Milliójármű/

évKöltség$/egység

19161904

1926

950

360290

• Tömeggyártás a hihetelen gazdasági növekedés kielégítésre

• Alacsony termelési mennyiség (1950): GM 3,656,000 – Toyota 11,000

• Alacsony termelékenység (Japan 1/9 of US)

• Erőforrás hiány

•Taylorizmus: Sztendrdizált alkatrészek és munka folyamatok

•Szerelőszalag biztosítja a munka ütemét

•Nagy és gyors gépek a folyamatban, inflexibilis tömeggyártás

Forrás:McKinsey & Company

1937 Az első modelll

55

*Renault/Nissan for sales, Renault only for market cap**DaimlerChrysler

Forrás: Automotive News Data Centre, Global Insight (January 2007), Datastream, McKinsey research

A Toyota óriási eredményeket ért el A Toyota óriási eredményeket ért el a of a lean termelési rendszer a of a lean termelési rendszer

segítségévelsegítségévelHelyezés személyautó kategóriábanMillió eladott Db

Market cap (Jan 18, 2007)USD Milliárd

Hely

123456789

10

1950

GMFord Chrysler Studebaker Nash Kaiser-Fra.Morris Hudson Austin Renault…

1970

GMFord Chrysler VWFiat

Nissan Renault BLPeugeot

2001

GMFord

VWRenault*Daimler**Honda Hyundai Fiat Mitsubishi

2006e

GM (8.54)(8.43)

Ford (6.37)Renault* (5.62)VW (5.55)Daimler** (4.21)Hyundai (4.01)Honda (3.52)PSA (3.30)Fiat (2.16)

ToyotaToyota

Toyota

Toyota

Költség

Selejt

Átfutási idő

Készlet

Hely

Veszteség!

Termelékenység

Vevő elégedetség

Profit

Customer responsiveness

Kapacitás

Minőség

Cash flow

Időben szállítás

Effectiv Munka (value add)

Ciklus idő

Előtte

Utána

Várakozási idő (non value add)

Ciklus idő

Költség/

Káosz

Könyörtelen harc a nem értékteremtő tevékenységek ellen.

Ugyanazon mennyiségű feladat kevesebb idő alatt

Miért foglalkozunk a Lean Miért foglalkozunk a Lean módszertannal ?módszertannal ?

A GE Folyamatos fejlesztés kezdeményezései:

Sok – Sok kezdeményezés már a múlté!

Miért gondolkodunk a Lean jövőjén?

99

Kevés a sikeres Lean Kevés a sikeres Lean kezdeményezéskezdeményezés

Teljesítmény

Step-changeStabilizálás

Fenntarthatóság

Idő

“Műszaki” fejlesztés

Magatartási hatás

A Lean bevezetések 70% sikertelen…

A felső vezető nem támogatja a változást

Dolgozói ellenállás

A program elérte a célját

Egyéb akadályok

Elégtelen erőforrás/pénz

SikeresSikertelen

Módszertanok a közelmúltból…

Az újabbak

A régebbiek:

Fókuszban aMinőség javítás

Fókuszban a veszteségek csökkentése

És a mutáció: Lean and Six Sigma És a mutáció: Lean and Six Sigma

Két egymást erősítő folyamatjavítási módszertan…

Mindkettő ügyféligényből kiindulva javítja a folyamatteljesítményt.

- Six Sigma: szórás csökkentése / hiba csökkentés / folyamatteljesítmény növelés (pl. hibátlan végrehajtás)

- Lean: felesleg csökkentése / hatékonyság növelés / folyamatteljesítmény növelés (pl. erőforrásigény csökkentése)

Mindkettőre szükség van a kiváló folyamatteljesítmény eléréséhez!

LeanLean és és Six Sigma Szinergiái Six Sigma Szinergiái

Napjaink menedzsment kihívásai:

•Meghatározni az üzleti prioritásokat• Hogyan fókuszáljunk a néhány lényeges dologra?

•A megfelelő fejlesztéseket implementálni• Hogyan csökkentsük a teljesítmény rontó

tényezőket?•Stabil üzleti folyamatok létrehozása

• Hogyan szüntessük meg az áramlást blokkoló tényezőket?

•Üzleti képességek és a jövő menedzsereinek fejlesztése

• Hogyan oldjunk meg problémákat és dolgozzunk együtt?

•Felkészülni a jövő kihívásaira• Hogyan gondolkozzunk a vevőtől visszafelé

A Lean Alkalmas eszköz ezen kihívások kezelésére

Forrás: Thoughts on the Future of Lean , Daniel T. Jones

“Nem az erősebb, hanem az alkalmazkodóbb marad fenn.”

Kell egy...Folyamatfejlesztési módszertan

A lean jelene:Lean healthcare

Lean office

Lean accounting

Lean banking

Lean goverment

Lean logistics

Lean distribution

Lean supplier development

Lean manufacturing

Lean IT

Lean sales

Lean product development

Lean purchasing Lean marketing

És bizonyára vannak még…

Lean software design

Hol is vagyunk akkor?

Konklúzió: ÉL és ÉLNI FOG (de meddig?)•A Lean népszerűsége töretlen•Egyre szélesebb körben alkalmazzák•Az evolúciója nem állt meg•Jól illeszkedik a mai kor követelményeihez

Ellenérvek:•Egyre több a csalódott üzleti vezető•Az alapok egyszerűek, kevesen vannak akik a teljes módszertant értik, ismerik.•A tökéletességhez sok idő és sok türelem kell•Újabb trónkövetelők jönnek