System e Management Qual It e

8/10/2019 System e Management Qual It e

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Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN - 1

La Qualit en 7 chapitres(ou 200 transparents)

Chapitre 1 : sensibilisation


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Sommaire

1. Elments dapprciation

2. Dfinitions


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Notre histoire (1/2)

Technique

Mtier Mthode

Nos comptences

Qualit


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Comptence technique il sagit des fondamentaux de notre mtier dinformaticien : lalgorithmique,

la programmation, la veille technologique pratique sur les rseaux, lessystmes dexploitation, les protocoles, .

Comptence mtier reprsente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de

l entreprise dans laquelle nous exerons notre fonction et de notrecapacit d apprendre le mtier.

Comptence mthode recouvre tous les aspects relatifs la mthode, au savoir-faire, aux aspects

procduraux, la dclinaison de processus dment dfinis.

==> la qualit relve du cadre mthodologique.

Notre histoire (2/2)


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De 1664 2006

Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?

Passage de lartisanat lre industrielle

Laprs-guerre

La situation conomique et sociale en 2006


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Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?

Si nos fabriques imposent force de soin la qualit suprieure de nos

produits, les trangers trouveront avantage se fournir en France et leurargent affluera dans le Royaume.

Colbert - 3 aot 1664

Constitue le point de dpart retenu pour le prsent expos


7/200Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN - 7

Artisanat Industrie

Le producteur est

Le client est

Les relations sont fondes sur

La qualification des oprateurs est

Les tches sontLa qualit est

De lArtisanat lIndustrie

Lvolution de la relation client-fournisseur, de lArtisanat lIndustrie,

a conditionn lhistoire de la Qualit.



Laprs-guerre (1/2)

Le plan Marshall et le miracle japonais Paralllement au plan Marshall en Europe, plan destin assurer le

redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs gourous de la Qualit au Japon.

FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et dautres vont ainsi inculquer les conceptsde la qualit aux dirigeants japonais : bon nombre de spcialistes expliquerontle miracle japonais par cet apport.

Les trente glorieuses En Europe aprs la libration on manque de tout : il suffit de produire pour

vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critres qualitatifs, les grandsensembles urbains rigs dans les annes 60 constituant un exemple probant.

Le choc ptrolier Le premier choc ptrolier de 1973 (qui concide quasiment avec l atteinte de

l quilibre Offre-Demande ) va obliger les entreprises mieux contrlerleurs cots de production. Il va falloir dsormais produire diffremment .



Artisanat Contrle dela Quali t

Assurance dela Quali t

Prvoir

Management parla Quali t

Amliorer

Vrifier

19701990

Faire Faire Vrifier

Faire

Prvoir

VrifierFaire

1950

La Conformit LEfficacit La Performance

Laprs-guerre (2/2)


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La non qualitdes systmes informatiques a desconsquences qui peuvent tre trs graves.

Les erreursinvolontaires de conception et de codagereprsentent 40%du cot des sinistresinformatiques

La malveillancequant elle cause 60%de ce cot.

Exemples

Mission Vnus: passage 5 000 000 de Km de laplante, au lieu de 5 000 Km prvus.

Cause : remplacement d'une virgule par un point (auformat US des nombres).

Y2KLe bogue de l'an 2 000

La lutte contre le bogue de l'an 2000 a cot la France500 milliards de francs.

Cause : la donne "anne" tait code sur deuxcaractres, pour gagner un peu de place.

Quelques bogues (1/3)



La carte bleue:Algorithme publi sur un newsgroup !

Terminaux. Le 22 dcembre 2001 les 750 000 terminauxde payement chez les commerants ne

rpondaient plus, ce qui entran de longues files d'attente en cette priode d'achats de Nol.

Cause : saturation des serveurs de la socit Atos chargs des autorisation de paiementsdpassant 600F. Les autorisation de dbit prennent habituellement quelques dizaines desecondes, l'attente a frl la demi-heure.

Consquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.Le groupe Leclerc a chiffr son prjudice

2 millions d'euros.

Echec du premier lancement d'Ariane V.

Au premier lancement de la fuse Ariane V, celle ci a explos en vol.La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.

Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV,

pour rcuprer l'acclration due la rotation de la Terre.Les capteurs ont bien dtect cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a juge non conformeau plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqu l'ordre d'auto destruction.

En fait tout se passait bien

Cot du programme d'tude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.




Perte de MarsClimate Orbiter, le 23 septembre 1999, aprs 9 mois de voyage.Cot : 120 M$Cause : confusion entre pieds et mtres!!!



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Ralisation

Besoins

Exigences

5

1

2

4

7

3

6

Ce quil faut(ou quil faudra) au client

pour effectuer la tche

Ce que le client demande=

Lexpression des besoins = spcifications

= exigences

(exemple : cahier des charges)

Ce que le client obtient =

produit ou service l iv r

Besoins - Exigences - Ralisation

Reprsentations graphiques 1/4


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Modle conceptuel des activits interdpendantes qui influent sur la qualit lors des diffrentes phasess'chelonnant de l'identification des besoins l'valuation de leur satisfaction.Plus simplement, la qualit se construit tout au long de l'laboration du produit (service) fourni au client.


La boucle de la Qualit


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17/200


Processus

Besoin

Produi t ou service

Diffusable

March

Organisation

Consultable

Savoir-faire

Auditable

Outils

de RfrenceModes opratoiresFormulaires

Guides

Procdures

MQ

Engagements

de service

Enregistrements

qualit


La documentation associe


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Perfectionnisme

un systme parfait

... sur le papier

Bureaucratie

une cathdrale documentaire Taylorisme

des documents dcrivant lesmoindres dtails

Nombrilisme

oubli du client

Sur protection

une assurance tous risques

Monopole

support par mes seulsreprsentants de la qualit

Bachotage

un seul objectif, la certification ...

Les vieux griefs ...


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Sommaire

1. Elments dapprciation

2. Dfinitions


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J. JURAN La Qualit, cest laptitude lemploi.

P. CROSBY La Qualit, cest la conformit aux spcifications.

C. HERSAN La Qualit, cest la conformit aux besoins.

P. LYONNET La Qualit, cest la satisfaction du besoin apprci par le

client ou l utilisateur.

H. SERIEYX La Qualit, cest zro dfaut, zro panne, zro stock, zro

dlai, zro papier, zro accident, zro mpris.

Quelques propositions


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La dfinition de la QUALITE

Ensemble des caractristiques etproprits dun produit ou service

qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims etimplicites.

Bien dcomposer l ensemble des concepts contenus dans cette dfinitionCaractristiques et propritsproduit ou serviceaptitude satisfairebesoins exprims et implicites


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ProcessusNorme

Certification

Essai

Contrle

Audit

Systme de management de la Qualit

Assurance QualitManuel Qualit

Plan Qualit

Dveloppement durable

Dfinitions en vrac


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Norme

Document tabli par consensus et approuv

par un organisme reconnu qui fournit, pour desusages communs et rpts, des rgles, deslignes directrices ou des caractristiques pourdes activits ou leurs rsultats, garantissant un

niveau d ordre optimal dans le contextedonn.


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26/200


Essai

Opration technique qui consiste dterminer

ou vrifier une ou plusieurs caractristiquesdun produit, dun processus ou dun service,selon un mode opratoire spcifi.Gnralement le mode opratoire met en jeu

lapplication de diverses contraintes.


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28/200


Audit

Examen mthodique et indpendant en vue

de dterminer si les activits et les rsultatsrelatifs la qualit satisfont aux dispositionsprtablies, et si ces dispositions sont misesen uvre de faon efficace et apte atteindre

les objectifs.

S t d t


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Systme de managementde la qualit

Systme de management permettantd orienter et de contrler un organisme enmatire de qualit.

Il sagit de lensemble des structures, desdispositions et des moyens ncessaires

pour mettre en uvre le management dela Qualit.


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Assurance qualit

Ensemble des actions prtablies et systmatiquencessaires pour donner la confiance approprieen ce quun produit ou service satisfera auxexigences donnes, relatives la qualit.


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Manuel Qualit

Document nonant la politique qualit de

lentreprise et dcrivant les dispositionsgnrales prises pour obtenir la qualit deses produits ou services.


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Plan Qualit

Document nonant les modes opratoires,

les ressources et la squence des activitslies la qualit, se rapportant un produit,service, contrat ou projet particulier.


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Dveloppement durable

Dveloppement qui permet aux gnrationsprsentes de satisfaire leurs besoins sans

remettre en cause la capacit desgnrations futures satisfaire les leurs.

Le terme durable est dfini comme la

capacit dtre poursuivi selon un futur long terme .


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34Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN -

Approche processus

Chapitre 2 - Les processus -


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Sommaire

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions


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Le march

Entreprise

Offre

Lentrepriseexiste pourcouvrir unbesoin dumarch.


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Lorganisation

Organisation

Comptences

Le client faitappel cetteentreprise poursonorganisation et

sescomptencessur son offre.

EntrepriseOffre


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Le savoir faire

OrganisationComptences

Savoir Faire

Lentrepriseexploite sesmthodes etson savoir

faire afin deraliser lesproduits etservices.

EntrepriseOffre

Mthodes


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Les outils


Savoir FaireMthodes

Lentreprise

met enuvre sesoutils autravers desesmthodes etde sonsavoir-faire.

EntrepriseOffre

Outils


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Questions ?


Savoir FaireMthodes

EntrepriseOffre

Outils

Quand

Pourquoi

Quoi

Qui

Comment

Avec quoi

Combien

O


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Processus

EntrepriseOffre


Savoir FaireMthodes

Outils

Pour conduire ses activits et raliser les produits et services, l entreprise met en uvredes processus intgrant de faon cohrente :

l organisation et les comptences

le savoir faire et les mthodes

les outils


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Processus

vnementenclenchant

les processus

Produit ouservice

clturantles processus

Processus : systme

d activits qui utilisedes ressources pourtransformer deslments d entre enlment de sortie.


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tude d un exemple

Un bouquet

personnalis pour lepremier anniversaire demariage avec ma 13mepouse, pour vendredi.

C est possible ?


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Processus de lentreprise artisanale

Cde

client

BL

client

Stock

Fleurs

Composer

Dcorer

Emballer

Bouquet


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Les non-conformits ou anomalies

Cdeclient

BLclient

Stock

Fleurs

Composer

Dcorer

Emballer

Bouquet


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47/200


...

Cdeclient

BLclient

Stock

Fleurs

Composer

Dcorer

Emballer

Bouquet

Rupture

Refus

Retard

Rclamat


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Du contrle

Faire.

Vrif ier que ce que l on a fait est satisfaisant.


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l assurance

Fairece que l on a prvu.

Vrif ierque ce que l on a fait est conforme ce que lon a prvu.

Prvoirce que l on va faire et comment on va le faire.


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Et la matrise

Chercher s amliorer.

Fairece que l on a prvu.

Vrif ierque ce que l on a fait est conforme ce que lon a prvu.

Prvoirce que l on va faire et comment on va le faire.


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Prvoir - Faire - Vrifier - Amliorer

L entreprise cherche amliorer la qualit des processus enamliorant l organisation, les comptences, les mthodes, les outil

L entreprise effectue des contrles sur les produits et les services diffrents niveaux des processus.

L entreprise planifie la mise en uvre des processuspour assurer la qualit des produits et services.

Faire ce que l on a prvu.


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La roue de Deming

Prvoir Faire

VrifierAmliorer

Ensembledes acteursSQ

Le responsablequalit est nonseulement garantde lapplication

des dispositionsdu systmequalit, maisgalement de sonsuivi et de son

perfectionnement.


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Scurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo

BLCompo

Stock

Fleurs

Composer

Dcorer

Emballer

Bouquet

F

F

Fvnement

enclenchantProduit

clturant


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Scurisation du processus

Cdeclient

BLclient

CdeCompo BL

Compo

StockFleurs

Composer

Dcorer

EmballerBouquetFiche

suiveuse

Vriflivraison

Vrif. finale

F

F

F

Fichecontrle

Vrif.compo

Prparersupportfleurs

dcor

Ordonnancement

Vrif. dcor

V

VV

V

P


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Sommaire




56/200


Quest-ce que le management par processus ?

Le management par les processus consiste pour lentreprise : identifier les processus et les activits qui les composent

les dcrire

prciser les acteurs

dsigner leur propritaire (pilote)

dfinir les dispositifs de pilotage

amliorer en permanence les processus et leurs activits

Le management par les processus distingue :

lefficacit ou latteinte des rsultats

lefficience ou la performance du triplet

fonctionnement-productivit-rendement

Comment intgrer lapproche processus dans


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Comment intgrer l approche processus dans

l organisation traditionnelle ? (1/2)

Direction gnrale

Engagements Titres Contentieux Informatique

OB

J

E

C

T

I

FS

OB

J

E

C

T

IF

S

Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Comment intgrer lapproche processus dans


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Comment intgrer l approche processus dans

l organisation traditionnelle ? (2/2)

Direction

Vision transverse et verticale

Objectifs Objectifs

Exigences cli ents Satisfaction clients

Concevoir et dvelopper un produit financier

Qualifier le produit financierAssurer le service aprs-vente

Quelles avantages offre une dmarche de


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Quelles avantages offre une dmarche de

management par processus ?

En mettant en uvre une telle dmarche, lentreprise :

intgre les besoins de ses clients,

optimise et diminue ses cots de fonctionnement,

amliore sa productivit interne,

pilote de bout en bout selon une vritable stratgie, formalise ses procdures, ses modes opratoires,

fait de l amlioration continue un principe de fonctionnement,

entre dans une dmarche amliorant le professionnalisme,

limite les problmes lis aux interfaces,

amliore sa ractivit dans le traitement des anomalies,

permet tous de se situer au sein de l entreprise et de mieux

apprhender les finalits de ses activits.


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Processus de

Ralisation

Processus

Support

Processus

de

Direction

Existe-t-il diffrents types de processus ?

Dterminent la politique et le dploiement

des objectifs dans lorganisme

Contribuent directement la

ralisation du produit ou du service

Contribuent au bon droulement de

la ralisation en leur apportant les

ressources ncessaires

Que recouvrent les termes Processus ,


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Que recouvrent les termes Processus ,

Procdures et Modes opratoires ?

Processus

Procdure

ModeOpratoire

Dmarche transformant des lments

entrants en lments sortants

Document qui dcrit de faon formalise

les tches accomplir pour mettre en

uvre le processus : cest le mode

d emploi oprationnel

Document qui dcrit au niveau le plus finles diffrentes oprations qui permettent de

raliser la procdure

Quest-ce quun indicateur de rsultat,


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Q q ,

un indicateur de fonctionnement ? (1/2)

Rsultat

Fonctionnement

Indicateur permettant de mesurer l cart

entre l objectif fix et le rsultat attendu

Indicateur permettant de contrler le bon

droulement du processus

Efficacit

Efficience

Quest-ce quun indicateur de rsultat,


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Q q ,

un indicateur de fonctionnement ? (2/2)

Processus 1

Processus 2

Importance de la reprsentation graphique :

exemple du KIVIAT

Comment reprsenter schmatiquement


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p q

le processus ?

SORTIES

CLIENTSFOURNISSEURS

ENTREES

E

X

I

G

E

N

C

ES

E

X

I

G

E

N

C

ES

Produit

Service

Matires

Donnes

4 Domaines

internes

1

2365

4

ENTREPRISE

S i


65/200


Sommaire



3. Le modle CMM

S ibili i


66/200


" Sans processus, pas de vritable

travail d'quipe, donc pas d'efficacit "

" La mise en place d'un processus augmente la capacitde l'quipe et amliore la qualit en renforant la

cohrence des activits des uns et des autres, et en les

focalisant sur la ralisation des objectifs du projet "

" La gnralisation d'un processus au niveau

de l'organisation en facilite l'adoption par

chacun et rend sa mise en uvre naturelle "

Sensibilisation

Obj t


67/200


Objet

Permettre de visualiser simplement ltat courant de l organisation etcontribuer faire prendre conscience au personnel des dimensions de laQualit.

Cest lobjet du modle CMM

Capability Maturity Model for software

L 5 i d dl


68/200


Processusstructur

Processus

standard,

cohrent

Processus

prdictible

Processus en

amlioration

continue

Gr(4)

Dfini(3)

Initial(1)

Rptable(2)

Optimis(5)

Les 5 niveaux du modle

Ni 1 INITIAL


69/200


Niveau 1 : INITIAL

Quelques processus sont dfinis, le succs dpend essentiellement desefforts individuels.

Les plannings, les budgets, la qualit du produit sont gnralement nonrespects.

$Il lustrat ion : gestion de proj et rarement formalis(sous form e de plan dedveloppement) et oprationnelle, pas d estimation de cot.

Ni 2 REPETABLE


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Niveau 2 : REPETABLE

Il y a un suivi de cot, une planification pour chaque projet, une dfinitiondes exigences.

Un management de projet est mis en place, il est fond sur la russite deprojets antrieurs.

$Il lustratio n : existenc e de mcanism e de suivi de pro jet,ma is di ff icul tde faire face des changements imp or tants de pers on nel

ou de techn ologie.

Ni 3 DEFINI


71/200


Niveau 3 : DEFINI

Les processus de ralisation du logiciel sont institutionnaliss au niveaude lentreprise, cest--dire documents et appliqus au niveau du projet.

$Illustration : bonne visibilit de l encadrement sur les projets, car lespro cessus , activ its et liv rables sont conf ormes aux plans dfin is au n iveaude lentreprise.

Ni 4 GERE


72/200


Niveau 4 : GERE

Des mtriques ou indicateurs sont mis en place pour contrler le bondroulement des projets et le respect des objectifs qualit.

$Illustration : identification des carts par rapport aux plans tablis l aidede mesures, et de leur cause (d origine structurelle ou accidentelle).

Ni 5 OPTIMISE


73/200


Niveau 5 : OPTIMISE

Lentreprise a mis en place une action damliorationcontinue pour optimiser les processus de ralisation dans

le but de prvenir des dfauts.

$Illus trati on : matr ise op tim ise des cots , des dlai s et dela qual i t.

Zoom


74/200


Zoom Rfrentiel normatif

Chapitre 3

LE REFERENTIEL NORMATIF

Sommaire


75/200


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Prsentation ISO 9001 Version 2000

Principaux organismes


76/200


1. Les organismes internationaux

2. Les organismes de normalisation europens

3. Lorganisme franais

Principaux organismes


77/200

COMMISSION ELECTRONIQUE


78/200


Cre en 1906

47 pays, sige Genve

FRANCE reprsente par l UTE(Union Technique de l Electricit)

Plus de 3000 normes

Sappuie sur 80 comits techniques

INTERNATIONALE

COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION


79/200


Cr en 1961

25 pays de l Union Europenne

+ Islande, Norvge, Suisse, sige Bruxelles FRANCE reprsente par l AFNOR

Plusieurs milliers de normes

S appuie sur 280 comits techniques

LES ORGANISMES SPECIALSES


80/200


Comit Europen de Normalisation Electronique

LAssociation Europenne des Constructeursde Matriel Arospatial

LEuropan Workshop for Open Systems (Rseaux informatiques)

LEuropean Telecom Standards Institute (Tlcommunications)

ASSOCIATION FRANCAISE


81/200


Dcret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation

Association 1901 d intrt publique,sous contrle du Ministre de lIndustrie

16000 rfrences, enrichissement de 1000 normes par an

Organise en Comits dOrientation Stratgiquespcialiss par secteur

21 GPN : Grands Programmes de Normalisation

(Exemple : GP2 = Technologie de l information et applications)

DE NORMALISATION

Certification de produit &C tifi ti d t i


82/200


On peut certifier un produit, un service,tout ou partie dune entreprise

Certification dentreprise

CERTIFICATION De produit DEntrepriseLa certification porte surElle est ralise parrapport Elle est effectue parSelon une mthodologiefonde sur

Sommaire


83/200


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Prsentation ISO 9001 Version 2000

Les FONDAMENTAUX (1/2)


84/200


Le Systme de Management de la Qualit

( )

Ensemble des dispositions prises par lorganisme en matirede qualit.

Remplace le concept dassurance qualit de la

prcdente version.

3 principes de management dterminants :

lorientation client

lapproche processus lamlioration continue

Les FONDAMENTAUX (2/2)


85/200


Pour quunorganisme soit certifi, celui-ci doit apporter lapreuve formelle que les activits dcrites au travers desprocessus tiennent compte des trois principes dterminantsfondant les principes de management de la Qualit.

De plus, les acteurs de lorganismedoivent dmontrer leur

maturit suivre lesdits processus et apporter la preuve durespect de leur droulement moyennant la productiondenregistrementset la gestion dindicateursreprsentatifsde lactivit.

Ceux-ci servent les instances de dcisions dans la qute

duneamlioration continue du service rendu aux clients ensappuyantsur une gestion optimale des ressources.


86/200

Les 4 domaines de la norme


87/200


Responsabilit de la direction

Management des ressources

Ralisation du produit

Mesures, analyses et amlioration

ISO 9001 version 2000


88/200

Zoom Risques


89/200


Zoom Risques

Chapitre 4

LES RISQUES DUN PROJET


90/200

Quelques dfinitions Qualit (1/2)


91/200


q ( )

$ Non-conformit

Non-satisfaction un exigence spcifie.

$ Dfaut

Non-satisfaction une exigence ou une attenteraisonnable lies une utilisation prvue,

y compris celles qui ont trait la scurit.

Quelques dfinitions Qualit (2/2)


92/200


q ( )

$ Action prventive

Action entreprise pour liminer les causes dunenon-conformit, dun dfaut ou de tout autre

vnement indsirable potent iels, pour empcherquils ne se produisent.

$ Action corrective

Action entreprise pour liminer les causes dune

non-conformit, dun dfaut ou de tout autrevnement indsirable existants, pour empcherleur renouvel lement.

Les concepts


93/200


p

$ Risque- Un risque est un vnement indsirable potentiel

pouvant, sil nest pas anticip et matris, empcher ou

entraver de manire significative la marche dun projetou le droulement d une activit vers ses objectifs.

- Un risque est une ventualit quun vnement

provoque un sinistre sur un objet.


94/200

Les concepts


95/200


$ Probabilit - Gravit - Indtectabilit- Le risque tant du domaine de lventualit, on

lui affecte une probabilit.- Le concept de gravit est rapprocher de

celui de limpact : limpact est associ unequantification, le niveau de gravit, qui est calculen fonction de lempchement ou de lentrave latteinte des objectifs.

- Lindtectabilit : cest labsence de signesprcurseurs de l apparition du risque.

Les concepts


96/200


$ Niveau de risque

- Le niveau de risque (ou le niveau de criticitdu risque) est la combinaison des deux facteursProbabilit et Gravit.

- Certaines coles prconisent dy ajouterle facteur dindtectabilit.

Sommaire


97/200


Sommaire

1. Sensibilisation

2. Dmarche

Les quatre temps


98/200


$ Identification des risques

$ Analyse des risques

$ Dtermination des actions prventives

$ Suivi des risques


99/200

Analyse des risques


100/200


$ Dterminer la probabilit

$ Dterminer les impacts et leur gravit

$ En dduire le niveau de risque

Dtermination des actions prventives


101/200


$ Identifier les actions prventives

$ tudier leur cot et leur mise en uvre

$ Dcider

Suivi des risques


102/200


$ Suivre la survenance

$ Mesurer les actions prventives

$ tudier lvolution dans le temps

Outils de la Qualit


103/200


Outils de la Qualit

Chapitre 5

QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE

Sommaire


104/200


1. Remue-Mninges

2. Les 5 S

3. Diagramme Causes-Effet

4. Outils statistiques

Quest-ce que cest ?


105/200


q

Le brainstorming est un moyen pour les groupes degnrer trs rapidement un maximum dides en mettant

profit la dynamique du groupe et la crativit des participants.

Cette mthode a t labore par A.F. OSBORNE dans les

annes 30.

Quand lutiliser ?


106/200


Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essayede gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs

susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautres

solutions et des rsistances au changement.

Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose.

En dgageant de nombreuses ides originales en peu detemps et en encourageant tous les membres du groupe

participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux

participants et leur permet dlargir leurs horizons.

Comment lutiliser (1/4) ?


107/200


1re tape : prsentez le sujet

Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming sur un tableau-papier ou tout autre endroit qui pourra tre vu

de tout le monde.

Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet traiter.


108/200



109/200


Mode struc turou non s truc tur

Le brainstorming peut tre structur ou non structur.

Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui

viennent lesprit.

Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs etsont laise les uns avec les autres.

Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une

ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la

suivante si elle na pas dide quand vient son tour].

Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent

pas bien ou ne sont pas bavards : chacun une occasion de parler.

Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.



110/200


3me tape : droulez le remue-mninges

Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.

Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30),revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associezles ides connexes sur la liste.

Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez lacollecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto

pour faire un choix entre les diverses options.


111/200

Les Oprations


112/200


Traduction littrale Action raliser

Seiri Dbarras Supprimer l'inutile

Seiton Rangement Situer les choses

Seiso Nettoyage Scintiller

Seiketsu Ordre Standardiser

Shitsuke Rigueur Suivre et voluer

Seiri - Supprimer l'inutile -


113/200


pp Trier sur le poste de travail ce qui est strictement ncessaire.

Se dbarrasser du reste.

Systme de classification du type ABC(voir Pareto)

A= usage quotidien,B= usage hebdomadaire ou mensuel,

C= usage rarissime

Touche la fois aux objets matriels et immatriels qui

environnent ou conditionnent les mthodes de travail(normes, rgles, documentation...).

Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste accumuler !

Seiton- Situer
http://membres.lycos.fr/hconline/pareto.htmhttp://membres.lycos.fr/hconline/pareto.htm


114/200


Amnager au mieux les moyens ncessaires en rduisantles gestes inutiles et les pertes de temps

Une place pour chaque chose, chaque chose sa place !

Exemples industriels- grouper et reprer les indicateurs

(cadrans, jauges,manomtres...)

- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, .

Seiso- Scintiller


115/200


Inspecter lenvironnement et les outils.

Dtecter les anomalies au plus tt et les corriger.

Exemples- Diviser latelier en zones avec un responsable pour chacune delles

- Identifier et si possible liminer les causes derreur

Seiketsu- Standardiser


116/200


Formaliser les rgles et dfinir des standards avec laparticipation de chacun

Vaincre la rsistance au changement

Garantir lappropriation du projet

Faciliter l'adhsion au projet

Faire appliquer et respecter les rgles tablies

Shitsuke - Suivre


117/200


Shitsuke Suivre

Surveiller rgulirement l'application des rgles

Corriger les drives

Raliser des autovaluations (indicateurs)

Promouvoir lesprit dquipe

Instituer des rgles de comportement

Mettre en place une bonne communication

Valoriser les rsultats obtenus

Conclusion


118/200


Les amliorations doivent conduire la mise jour du

standard et des rfrentiels de suivi.

Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA(Plan-Do-Check-Act)

Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux.

Cette phase concrte peut tre exploite pour planifier lesactions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check).

On value alors l'cart entre ce que l'on constate et lesobjectifs (re-Act).

On redfinit (Plan) de nouvelles actions, et on recommence.
http://membres.lycos.fr/hconline/qualite.htmhttp://membres.lycos.fr/hconline/qualite.htm


119/200

Utilit


120/200


Analyser un dfaut, une non-conformit

Reprsenterles causes dun problme Servir de support de formation

Servir de guide de discussion

Spcifier une base de connaissances

Comprendre un phnomne, un processus

Construction


121/200


effet

-1-Dfinirleffet analyser

-2-Tracer une large flche, de

gauche droite,en direction de leffet

-3-Dcrire les facteurs principaux

qui peuvent tre cause de leffetet tracer une flche en direction

de la flche principale

-4-Dcrire sur chaque arte lesfacteurs dtaills qui peuvent

causer leffet

-5-Et

ainsidesuite

Mthodes (1/2)


122/200


Mthode analytique de recherche des causes

les 4 M MATIEREMATERIEL

MAIN-DUVREMETHODES

ou 5 M avec MILIEU

ou 7 M avec MOYENS FINANCIERSMANAGEMENT

Mthodes (2/2)


123/200


Mthode libre

RECENSEMENT EXHAUSTIF

BRAINSTORMING

CHOIX DU REDACTEUR

Diagramme causes-effet


124/200


Exemple

Mauvais

caf

MATIEREMATERIEL

METHODESMILIEUMAIN-DOEUVRE

sucremarque

Eau calcairejavelliseprsentation

dosage

Systme

drgl

Tempratureeau

Entretien de

la machineimplantation

Poussire

rglage

Temprature

eau

Les cinq pourquoi (1/3)


125/200


Objectif Remonter jusquaux causes premires via la mthode

des CINQ POURQUOI, qui consiste poser la question pourquoi aprs chaque rponse et ce cinq fois desuite.

Utilisation On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec

nimporte quel diagrammes causes-effet.



126/200


ExempleQuestion 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament

ne convenant pas?

Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?

Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.

Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise dcision?

Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patientntaient pas complets.



127/200


Exemple (suite et fin)Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?

Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans

le dossier les derniers rsultats du laboratoire.

Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les

derniers rsultats du laboratoire ?

Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la

rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.

Actio n mener : m ettre au poin t un s ys tme pour su ivre

les comptes rendus du laboratoi re.

Typologie (1/2)


128/200


Plusieurs types doutils statistiques et de prsentation des donnes :

Les graphiques qui reprsentent des frquences :

Diagramme en btons

Diagrammes secteurs

Courbe de Pareto

Les graphiques qui reprsentent des tendances :

Graphiques de frquence-temps

Les graphiques qui reprsentent des distributions :

Histogrammes

Les graphiques qui reprsentent des associations :

Graphiques de dispersion


129/200

Choix de loutil


130/200


Recommandations pour choisir loutil appropri

Pour montrer Utiliser Donnes ncessaires

La frquence de la manifestation :

pourcentages simples ou

comparaisons dordres de grandeur

Diagramme en btons

Diagramme secteurs

Courbe de Pareto

Classement par catgorie

Des tendances dans le temps Graphique frquence-temps

Des mesures prises par

ordre chronologique, des

donnes catgorielles ou

des donnes variables

La distribution :

variation non lie au temps Histogramme Des donnes variables

Des liens :

recherche dune corrlation entre

deux choses

Graphique de dispersion Des donnes variables des

deux lments qui nous

intressent

Diagramme en btons (1/2)


131/200


Objet Le diagramme en btons comparent au moyen de figures desdimensions, des montants, des quantits ou des proportionspour divers types dlments ou groupe dlments.

Quand lutiliser ? Le diagramme facilite la comprhension par la synthse

effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.

Comment lutiliser ? Choix entre trois types de diagrammes en btons :

Btons simples Btons groups Btons superposs


132/200

Diagramme secteurs (1/2)


133/200


Objet Le diagramme secteurs est souvent connu sous le nom de camembert : il reprend, comme le diagramme en btons,des proportions pour divers types dlments.

Quand lutiliser ? Le diagramme facilite la comprhension par la synthse

effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.

Comment lutiliser ? Calculez la contribution en pourcentage de chaque catgorie

dment identifie.

Diagramme secteurs (2/2)


134/200


Reprsentation

Courbe de Pareto (1/2)


135/200


Objet Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont

ncessaires pour tablir des priorits (Loi des 80-20) .

Quand lutiliser ? Une courbe de Pareto aide se concentrer sur les causes

dun problme.En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant,il est facile de discerner les efforts fournir.

Comment lutiliser ?

Suivre la dmarche suivante : Elaborez la liste des problmes, lments, causes comparer. Dterminez une mesure standard pour comparer ces lments. Choisissez une priode. Recueillez les rsultats et tablissez les pourcentages.

Courbe de Pareto (2/2)


136/200


Reprsentation

Graphique de frquence-temps (1/2)


137/200


Objet Le graphique de frquence-temps illustre la variation duncertain processus dans le temps et il aide dtecter lescauses de cette variation.

Quand lutiliser ? Le graphique permet de prendre en considration le facteur

temps et vite ainsi de passer ct de problmes quunevision gnrale risque de masquer.

Comment lutiliser ? Effectuez les mesures permettant de dterminer une srie

de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de lamoyenne.

Graphique de frquence-temps (2/2)


138/200


Reprsentation

Histogramme (1/2)


139/200


Objet Lhistogramme est un graphique qui indique la frquencequon peut attendre dun certain vnement en illustrant leprofil de la variation des donnes.

Quand lutiliser ? Toutes les donnes prsentent une variation : lhistogramme

sert interprter cette variation en clarifiant les profils devariation.

Comment lutiliser ? A partir des donnes, dterminez les valeurs les plus

leves, les plus faibles et dterminez lamplitude.Fixez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme.

Histogramme (2/2)


140/200


Reprsentation

Graphique de dispersion (1/2)


141/200


Objet Un graphique de dispersion fournit une reprsentationschmatique dune association entre deux variables.

Il peut indiquer une relation causale, mais nen apportepas ncessairement la preuve.

Quand lutiliser ? Pour tablir une relation de cause effet.

Comment lutiliser ? Suivre la dmarche suivante :

Recueillez un nombre significatif de mesures. Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonne. Portez les points Interprtez (voir reprsentations page suivante).

Graphique de dispersion (2/2)


142/200


Reprsentations

De la mesure


143/200


Chapitre 6

Mesure & Non-conformits

Sommaire


144/200


1. Problmatique

2. Dmarche

3. Zro dfaut

4. Rsolution des non-conformits

La nouvelle question


145/200


Question se poser : le faisons-nous correctement ?

Se positionner par rapport aux exigences

Celles exprimes par nos clients

Celles exprimes envers nos fournisseurs

Pour y rpondre, il faut mesurer

Lobjectif est de visualiser les non-conformits pour

les liminer dfinitivement.

Les 4 tapes de la mesure


146/200


IDENTIFIER LA MESURE

SAISIR LES VALEURS

METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

COMMUNIQUER

1re tape


147/200


IDENTIFIER LA MESURE

Processus: _____________________________________________________

1. Lister les

caractristiques

mesurables du

processus

2. Citer la

caractristique

la plussignificative

3. Nommer

lindicateur de

mesure choisi

2me tape


148/200


SAISIR LES VALEURS

Processus: _____________________________________________________

1. Nommer pour lasaisie des valeurs :

Le responsable

Les interlocuteurs

2. Choisir les

supports utiliser :Fiches de relevs

Formulaires

Autres

3. Dfinir, mettre en

uvre la procdure

de saisie :

Quand,Combien,

O

3me tape


149/200


METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

Entit

Service

Processus

Indicateur

Responsable

Date de mesure

4me tape


150/200


COMMUNIQUER

Processus: _____________________________________________________

1. Qui diffuse ?

2. Sous quelle forme ?

3. A qui ?

4. Qui agit ?

Objectif et Principes


151/200


Objectif Conduire le processus sur la voie du zro dfaut

Principes

La mesure permet de visualiser les non-conformits pour lesliminer dfinitivement afin damliorer en permanence.

Lamlioration requiert de chacun lattitude de vouloir le faire bien ds la 1re fois et chaque fois .

Le critre de ralisation est le Zro dfaut .

Les cots de non-conformit (1/2)


152/200


Principe

Chaque fois que dans une activit nous ne le faisons pasbien ds la premire fois , il faut refaire, corriger, remplacer,rparer, .

Tout cela cote et peut sexprimer en euros moyennantquelques estimations et cots pralables

il sagit du COUT de NON-CONFORMITE,en abrg CONC

Les cots de non-conformit (2/2)


153/200


Origines

Ces cots peuvent avoir des origines diverses telles que :

Temps pass refaire, rparer, Matriel ou matire gchs, rebuter, Frais financiers, frais gnraux,

Prenons lexemple du service expdition qui vient de commettreune erreur dadresse sur un colis. Que se passe-t-il ?

Lecolis se perdra peut tre au mieux il reviendra, il faudra

alors le refaire, modifier ladresse et le rexpdier. Cela cote en temps et en matriel, en frais de rexpdition

et peut finalement sexprimer en euros.

Les cots de conformit


154/200


Principe

Poursuivons notre exemple : si le service expdition avait misdans son processus un dispositif assurant la conformit deladresse, lerreur aurait t vite.Cest un acte de prvention, mais cela cote aussi !

il sagit dun COUT de CONFORMITE,en abrg COC, moins lev que la correction des erreurs.

Le COC est le cot payer en PREVENTION et enEVALUATION pour assurer la conformit aux exigences.

Et ce contrairement au CONC quil faudra payer aprs (enREPARATION), si cette prvention na pas t correctementen place.

Le cot total de la Qualit


155/200


Dtermination

La somme des 2 cots, respectivement des cots deconformit et des cots de non-conformit, effectue auniveau dun service, dune entit dune entreprise donneest appele

Cot total de la Qualit

En rsum, CTQ = COC + CONC

Objectif et Principes


156/200

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN -156

Objectif Rpondre la question

Comment liminer les non-conformits ?

Principes

Utiliser une mthode : la mthode CRIME.

Utiliser des outils.

Appliquer, le cas chant, le processus descalade .

Les 5 tapes de la mthode


157/200


Caractriser la situation

Rparer la non-conformit

Identifier la cause origine

Mener laction corrective

Evaluer le rsultat

Caractriser la situation (1/5)


158/200


Dfinir la non-conformit

Obtenir toutes les informations

Evaluer le cot et limportance

Estimer les contraintes, les dlais et les comptences

Dfinir la mesure du rsultat

Rparer la non-conformit (2/5)


159/200


Supprimer les effets ngatifs perus par le client

Informer sur lengagement et la conduite dune

future action en profondeur

Identifier la cause origine (3/5)


160/200


Identifier la cause origine

Quel processus ?

Quelle composante, quels facteurs

De limportance des outils

Diagramme causes-effet

Outils statistiques

Mener laction en profondeur (4/5)


161/200


Remettre sous contrle le processus conformment

sa nouvelle dfinition

Modifier formellement le processus et le valider

Evaluer le rsultat (5/5)


162/200


La mesure doit prouver llimination de la cause origine

Etre sr que la correction du processus reste en place

Zoom Conduite du changement


163/200


Chapitre 7 : la conduite du changement


164/200

Sommaire


165/200


1. Sensibilisation

Quelques apprciations (1/4)


166/200


$Constats

- L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la rgression.

- Ractions de doute, dangoisse, voire de rsistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,

mais des perspectives de rgression qu traversle changement il croit percevoir.



167/200


- Rupture en termes de visions

A travers le changement on me demande de voirle monde diffremment

- Rupture en termes de savoir-faire

On moblige renoncer mes habitudes pourapprendre faire autrement.

$ Les 3 ruptures avec lquilibre tabli


168/200



169/200


$ Premire approche

- Lannonce du changement, mme si elle fait

l objet dune communication didactique, suscite

ces doutes, ces angoisses, ces rsistances.

- Lencadrement de proximit doit tre en mesure

de grer efficacement ces lments.

Sommaire


170/200


1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mcanismes essentiels

4. Mthodologie daccompagnement

La courbe du changement

$ Le changement est un processus qui amne


171/200


$ Le changement est un processus qui amne

lindividu traverser ncessairement 4 phases.

Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Dclic

Phase 1 - DOUTE -


172/200


Phase 1 - DOUTE

L'annonce du changement est peru comme une ruptureque l'individu interprte comme un risque de rgression

Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus ou

moins forte, pour dfendre son quilibre

Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir")

l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)

Phase 2 - BILAN -


173/200


Phase 2 - BILAN

C'est le dbut d'une prise de conscience. L'individuvisualise peu peu, de manire objective, ce qui va

perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer

s'appuyer) et ce qui va changer.

Dclic

C'est le moment o l'individu prend la dcision de

changer. Il a alors vritablement conscience que son

intrt est dans le changement.

Phase 3 - PROJET -


174/200


Phase 3 PROJET

L'individu, qui a accept l'ide de changer,

eut maintenant construire une vision prcisede son avenir.

Phase 4 - PLAN DACTION -


175/200


Phase 4 PLAN D'ACTION

L'individu est engag dans la traduction

pratique du changement. Il est prt construireles plans d'action et s'investir dans leur mise

en uvre.

Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

$ A proscrire imprativement


176/200


$ A proscrire imprativement

Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Dclic

Saut de tarzan

Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)


177/200


Dans beaucoup de dmarches de changement, ds

l'annonce du changement, on prsente aux quipes lesnouveaux plans d'action appliquer. Or les individus

ont besoin d'une priode de deuil (phase 1, 2, et 3) avant

d'tre mme de s'engager durablement et pleinement

dans la mise en uvre du changement (phase 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnement

spcifique, permettant d'aider les quipes progresser

dans les meilleurs conditions possibles d'efficacit, de

rapidit et de motivation.

Sommaire


178/200


1. Sensibilisation





179/200

Le schma Doute/Confiance (1/3)


180/200


La capacit de remise en cause d'un individu est

proportionnelle son niveau d'nergie

Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte

changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se

concentre sur ce qu'il sait faire.

Le schma Doute/Confiance (2/3)


181/200


L'individu peut tre assimil son schma

doute/confiance

Confiance

Doute

C'est la diffrence entre niveau

de doute et un niveau deconfiance qui dterminel'nergie d'un individu.

Ener ie

C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui

permet de remplir ses obligations quotidiennes

(y compris les nouvelles exigences lies une

demande de changement)


182/200

Le mcanisme des ancrages (1/2)


183/200


$ Le mcanisme des ancrages

Le mcanisme des ancrages (2/2)


184/200


Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expriences et ce

d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement.

Par la suite, chaque dcision, chaque comportement,

chaque action de l'individu ne sera que la consquencedirecte ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.

Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut

faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui

semble le plus correspondre dans ses expriencespasses, la situation qu'il vit.


185/200

Le mcanisme des peurs refoules


186/200


Tout individu au long de sa vie et de sa progression

affronte des difficults, des obstacles voire des checs.

L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.

La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux

lorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter lasurface (inconsciente) toutes ces peurs.

C'est ce qui explique que l'individu a une capacit

extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devant

un exercice difficile ou inconnu, il se visualiserafacilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura

normment de difficults se visualiser en russite.

Sommaire


187/200


1. Sensibilisation




Dans la phase DOUTE


188/200


$ Objectif de laccompagnement

Permettre aux quipes d'exprimer leursdoutes et angoisses par rapport au

changement qui vient de leur tre annonc.

Dans la phase DOUTE

$ Principes


189/200


$ Principes

La rsistance au changement estinversement proportionnelle au niveau

dnergie de chaque individu.

Les rsistances sont dautant moins fortes si

elles sont immdiatement coutes, reconnueset comprises par le management de proximit.

Le niveau de prsence du management de

proximit immdiatement aprs lannonce

dtermine le pouvoir dinfluence delencadrement dans la suite de la

mcanique de changement.


190/200

Dans la phase BILAN


191/200



Donner confiance aux quipes en leur

permettant de trouver des repres (ce qui

ne changera pas / ce qui va changer).

Dans la phase BILAN

$ Principes


192/200


$ Principes

L'individu travaille toujours pour l'estimede ceux qui l'entourent et notamment de

son manager.

La rsistance au changement correspond en

partie la crainte que l'individu a de perdreles domaines o il tait hier reconnu.

Le regard positif du manager dveloppe la

confiance et l'nergie, ce dont l'individu a

besoin pour satisfaire aux efforts que vont

lui rclamer le changement.

Dans la phase BILAN

$ Modalits


193/200


$ Modalits

Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux quipes

les lments de la synthse des remontes

dinformations (raction des quipes) ainsi

que des rponses apportes.

Etape 7 Mettre en place des groupes de travail(managers de proximit + quipes) sur les

thmes cls du changement.

Etape 8 Amener les managers dvelopper un

management positif .

Dans la phase PROJET


194/200



Permettre aux quipes de se "mettre en

route" vers une vision nouvelle de leur

mtier.


$ Principes


195/200


$ Principes

Le niveau de mobilisation d'un individu est

li la certitude qu'il a de contribuer

construire un avenir plus passionnant et

plus attractif que le pass.

Le changement est motivant s'il est peru

comme un moyen (rationnel) au service

d'une fin (motionnel).


$ Modalits


196/200


$ Modalits

Etape 9 Communiquer la vision

Projet mobilisateur portant et dpassant le

changement.

Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision

dans son service (projet dquipe).

Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les cas

individuels dans son quipe.

Dans la phase PLAN DACTION


197/200



Amener les quipes s'impliquer dans la

construction et la mise en uvre concrte

du changement.


$ Principes


198/200


p

Les plans d'actions sont d'autant plusfacilement et durablement appliqus que

les quipes ont t impliqus dans leur

laboration.

Le niveau de russite d'un individu dansl'application d'un plan nouveau dpend en

grande partie du regard port sur ses

premiers essais.

La qualit du pilotage dtermine la rapiditdes progrs.


$ Modalits


199/200


$ Modalits

Etape 12 Amener les managers animer leurs quipes

sur llaboration des plans daction de mise

en uvre du changement.

Etape 13 Amener les managers missionner leurs

collaborateurs.

Etape 14 Permettre lancrage des premiers progrs

Entretien de pilotage.

Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.

Conclusion


200/200

System e Management Qual It e

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