Sykepleielederen1-2007 endelig versjon

Organ for Norsk Sykepleierforbunds Landsgruppe av Sykepleieledere

NR. 1-2007 • ISSN 0807-7002

Sykepleie 1-2007:Sykepleielederen 4-2006 24-04-07 12:28 Side 1

Lederen

Ansvarlig utgiver:Styret i NSF´s Landsgruppeav Sykepleieledere

Forsidebilde er tatt avKarl Henrik Nygaard

RedaktørKarl Henrik NygaardTlf.: 55 90 39 27E-post: [email protected]

Layout og produksjon:Designtrykkeriet ASPostboks 3171 Årstad, 5829 BergenTlf.: 55 20 77 88 Faks: 55 20 77 89E-post: [email protected]: 55 29 61 00

Kjære kolleger.

Landsgruppa for sykepleieledere (LSL) er oppe i768 medlemmer pr. 1. februar 2007, og viønsker oss flere for å bli en enda sterkere og merslagkraftig faggruppe.

LSL er 40 år og arrangerer i den forbindelsejubileumskonferanse i Trondheim 10.-12. sep-tember 2007 på SAS Royal Garden hotel. Vi ser frem til en spennende lederkonferansemed dyktige og spenstige forelesere om temaetutfordringer i helse- og omsorgstjenesten ”Frastykkevis og delt til sømløst og helt”. Målgruppen for konferansen er ledere på allenivå i offentlig og privat sektor.

GF avvikles den 10.09.07. Da skal det også vel-ges nytt styre for LSL.

Det er gjort en spørreundersøkelse blant LSLsmedlemmer med svarfrist 1. mars 2007 for atstyret ønsker å vite mer om hva våre medlemmer

er opptatt av og hva de ønsker LSL skal priori-tere. Resultatene av spørreundersøkelsen vil blibekjentgjort i tidsskriftet.

Landsgruppen for sykepleieledere er med i nor-disk samarbeid med Sverige, Island, Danmarkog Færøyene gjennom Ledernes nettverk iNorden (LNN) og er vertskap for den nordiskenettverkssamlingen i Bergen i april i år.I 2008 er LSL med å arrangere nordisk kongressi Sverige (Stockholm) sammen med de nordiskelandene.

LSL har deltatt i NSFs ledersatsing ”God på fagog ledelse” i alle regioner i 2006. Det er planlagten videreføring av ledersatsinga 2007.

Hilsen fra Landsgruppa for sykepleieledere

MÅLFRID BOGEN

styremedlem

Nordiske ledere på plenen foran Gamle hovedbygg, Haukeland Universitetssykehus.


NAVN OG ADRESSER NSF LSL STYRE 2006-2007LEDERLinda WareliusDalsrudåsen 29, 3070 Sandetlf :priv 33776956 mobil 91140795e-mail: [email protected]: Habeliteringstjenesten / Sykehuset i Vestfold, lederarb.33308221e.mail [email protected] for fylkene: Vestfold, Oslo, Finmark og Troms

NESTLEDER/SEMINARANSVARLIGAnne Helene FrostestadSyftesokkbakken 30B, 4046 Hafsfjordtlf: priv 51591583, mobil 99516723e.mail [email protected]: Stavanger kommune, Helse -og Sosialsjefarb. 51508039Kontaktperson for fylkene: Rogaland, Vest Agder og Aust Agder

KASSEREREli LinnerudHans Sørumsvei 6, 2827 Hunndalentlf: priv 61170984 mobil 91117299e-mail priv: [email protected]: Gjøvik kommune, seksjonlederarb. 61146939e-mail: [email protected] for fylkene: Oppland og Hedemark

SEKRETÆR/ WEBANSVARLIGAstrid EnbergetKapt. Hannevigsvei 9, 3619 Skollenborgtlf: priv 32766009 mobil 47259212e.mail: priv [email protected] for fylkene: Buskerud, Telemark og Østfold

MEDLEMSANSVARLIG OG ANSVARLIG FOR RESSURSGRUPPENMarianne DalenBønesskogen 37, 5152 Bønestlf priv. 55123043, mobil 90645131Arbeidsted: Helse – Bergen, fagansvarligarb. 55973510e.mail: [email protected] for: Hordaland, Møre og Romsdal, Sogn og Fjordane

LNN KONTAKT PERSONMålfrid BogenGeitastrandveien 14, 7300 Orkangertlf: priv. 72486339 mobil 41306313e- mail: [email protected]: [email protected]: NSF sentralt - Leder Sentralt FagforumKontaktperson for fylkene: Sør Trøndelag og Nord Trøndelag

RESSURSGRUPPEEmbjørg Lie Holen (leder lokalgruppen Oppland)Reichweinsgt 26, 2609 Lillehammertlf 61253929 mobil 48052818avdelingssykepleier, Sykehuset Innlandet HF Lillehammertlf 61272328e-post: [email protected]

Kirstin BrulandViken 2, 6843 Skei i Jølstertlf. 57727345 / 41615102avd.sjef Lærings- og meistringssenteret, LMStlf. 57 83 98 70 / 41 53 05 48e-post: [email protected]

Redaktør SykepleieLederen:Karl-Henrik NygaardNygårdsmyren 19, 5164 Laksevå[email protected]@c2i.netTlf: 55940964

Tidligere i år ble medlemmer i LSL og andreoppfordret til å svare på en del spørsmål knyttettil NSFs engasjement for ledere og utfordringerfor NSF LSL.

Totalt kom det inn 118 svar. Av de som svartevar ca. 76 % medlemmer i landsgruppen forledere. Ca. 53 prosent var kjent med mulighe-tene for å danne en lokalgruppe. Ca. 82 %kunne tenke seg at det ble startet lokalgruppe idet fylket de tilhørte. Ca. 28 % av de som svar-te kunne tenke seg å være med å starte en sliklokalgruppe. Det fremgår ikke av undersøkelsenhvor disse holder til.

Hjemmesiden til NSF LSL blir lite brukt avmedlemmene. 14,4 % sier de bruker den ofte.66,7 % bruker den sjelden. 18,9 5 bruker denaldri. 77,1 % finner derimot som regel det deleter etter.

Det er ikke spurt spesifikt om tidsskriftetSykepleielederen. De som kommenterer tids-skriftet finner det imidlertid interessant og nyt-tig. Flere påpeker at det bør brukes i markedsfø-rings sammenheng.

KHN

Medlems-undersøkelse


4

INNHOLD

2 Fra NSF LSL

9 Redaktøren har ordet

10 IntervjuetModerskap, fødsel, arkitektur og organisasjonprofessor Gunnhild Blåka

17 Ny som leder og ansatt17 Læring i helseorganisasjoner26 Nyansatte i organisasjoner29 To viktige bøker om pedagogikk31 Å være ny som leder

34 MasteroppgavenKommunale pleie og omsorgstjenester – budde på framtida?Presentasjon av masteroppgaven til Kari Krogh

41 Ledelse, organisasjon og kulturTorodd Strand

42 FylketFokus på Hedmark

45 PolitikkNorsk helsetjeneste - verdens beste krise?

48 PsykologiKognitiv psykologi

51 Arrangementer51 Jubileumskonferanse i Trondheim56 God på fag og ledelse –

Nettverkskonferanser i 200757 Arrangementer for sykepleieledere58 NSF Opplands studietur til Danmark


5

I henhold til § 6 A pkt. 2 i vedtektene innkallesherved medlemmer av Norsk Sykepleierfor-bunds Landsgruppe av Sykepleieledere til Gene-ralforsamling på Radisson SAS Royal GardenHotel, Trondheim kl. 17.00 – 20.00

Enkeltmedlemmer og lokalgrupper kan sendesaker til generalforsamlingen. Sakene må væresendt styret innen 1. juni 2007. Saker som kom-mer inn før fristens utløp, settes på sakslisten.

Sakene kan sendes [email protected] [email protected]

Sakslisten og saksdokumenter sendes ut til depåmeldte, via e-post, tre uker før generalforsam-lingen holdes.

Innkalling til Generalforsamling i NSFLSL

MANDAG 10.SEPTEMBER 2007

Påmelding til Generalforsamlingen gjøres via: www.sykepleierforbundet.no/konferanser -påmelding konferanse NSFLSL

Forslag til kandidater sendes valgkomiteen senesten måned før generalforsamlingen holdes, ved-valgkomiteens leder Turid Lohne [email protected] som foreslås, må ha erklært seg vil-lige til å motta valg.

I tilknytning til Generalforsamlingen arrangeresdet seminar fra mandag 10. september til onsdag12. september. Konferanseprogrammet blir tryk-ket i Sykepleie-lederen og lagt ut på nettet på www.sykepleierforbundet.no/konferanse og www.sykepleierforbundet.no/sykepleieledereunder arrangementer, så fort det er ferdig.

Valgkomiteen NSFLSL 2005- 2007

§ 5 A Valgkomiteen

Valgkomiteeen innstiller til de valg som skal skje under generalforsamlingen.Innstillingen skal foreligge ved generalforsamlingens begynnelse.

Valgkomiteen fører protokoll som skal fremlegges for NSFLSLs styre.

§ 5 B Sammensetning og funksjonstid

Valgkomiteen ble valgt på NSFLSLs Genralfordamling i 2005og fungerer frem til neste Generalforsamling.

KontaktinformasjonLeder: Turid Lohne Velund, [email protected] tlf 90176748

Jorun Liland [email protected] tlf 57112024Asveig Gschib. [email protected] tlf 77841265

Varamedlemmer: Stein T. B. Høyer og Marit Slettevold

Styret i NSFLSL ønsker vel møtt!ved leder Linda Warelius


6

Det faglige programmet innebar blant annetmøte med deler sykehusledelsen på Haukelanduniversitetssykehus og besøk på Haukeland pasi-enthotell. Sykehuset er et komplett sykehus sominnehar alle spesialiteter. Det er det største syke-huset i Norge etter Ullevål.

Det var styremedlem Marianne Dalen somåpnet det hele. Hun hadde med seg oversykeplei-er ved Kvinneklinikken Ingrid Johanne Garnes.Kvinneklikken har enhetlig ledelse, med jord-moren Britt Eide som klinikksjef. I stab har hunmed seg oversykepleier og overlege. På dennemåten er Kvinneklinikken ved Haukeland uni-versitetssykehus et av de få sykehusene som harbeholdt oversykepleierordningen.

Fokus på kvalitet og ressursutnyttelse

Steinar Kvinsland er sykehusets relativt ferskedirektør. Han orienterte om noen av de utfor-dringene som sykehuset nå står overfor. I dennesammenheng trakk han fram de utfordringenesom er knyttet til prioriteringer. Det er blantannet en allmenn politisk og faglig erkjennelseom at de voksende kostnadene i sykehusene girmindre igjen i et folkehelseperspektiv, enn det

forebyggende helsearbeid kan gi. Her i liggernoen av utfordringene knyttet til prioriteringer.Kvinsland, som selv er utdannet onkolog og vari medias søkelys sist høst i forbindelse med densåkalte Kristinasaken (knyttet til spørsmål omnår behandlingen av komatøs jente, skadet i enrasulykke, skulle avsluttes.), mente det var viktigå se det kompliserte i prioriteringsspørsmålene.Han fremhevet imidlertid de to prioriteringsut-

LNN - Nordisk samling i Bergen

Tekst og foto: KARL-HENRIK NYGAARD

13. til 15. april møttes styrene for sykepleierledernes organisasjoner

i Norge, Sverige, Danmark, Island og Færøyene til utveksling av ideer og synspunkt

om lederskap i Norden. Samlingen fant sted i Bergen som hadde værgudene på sin side.

Delegatene ble møtt av sommervær og sol fra en skyfri himmel.

Steinar Kvinsland


7

valgene, som professor Inge Lønning ledet, somsærlig nyttige. Her er det formulerte klare ret-ningslinjer for hvordan man skal prioritere.Disse er også formulert i den såkalte priorite-ringsforskriften. Prioritering handler også omhvilke behandlingsform man skal velge.Kvakksalveri er utbredt, mente han. Mer enn50 % av de medisinske prosedyrene som brukesi sykehusene, er dårlig dokumentert.

- Vi vet rett og slett ikke om de virker, sa enengasjert sykehusdirektør.

Slik kan det ikke fortsette.Gamle prosedyrer som utøvesav gammel vane, har ikke noe iet moderne helsevesen å gjøre. Idag er det krav om dokumenta-sjon som også sykepleierne måta inn over seg.

Ledelse

Kvinsland ga sykepleierne godeskussmål som ledere. Han var iliten grad opptatt av hvem somledet. Samarbeid over profe-sjonsgrensene må styrkes. Noeav det viktigste for en god leder,er evnen til å instruere linjele-derne. Her ligger det også enstor utfordring for sykepleietje-nesten. Han roste også densykepleiefaglige ledelsen for detarbeidet som blir gjort i det som kallesSykepleiefaglig forum. Her utvikles sykepleiefagetpå en god måte på institusjonens vegne.

Sykepleiefaglig forum

Ingrid Johanne Garnes er leder for Sykepleiefag-lig forum. Det fungerer som rådgivingsorgan for

sykehusets ledelse. I likhet med Kvinsland trakkogså oversykepleieren fra Kvinneklinikken, fremforholdet mellom sykehusbehandling og folke-helse. Hun pekte på noen av de store utfordring-ene som ligger i at sykehuset skal produsere detsammen som i 2006, men med mindre ressurser.Det er viktig at de sykepleiefaglige lederne kjen-ner til myndighetskravene. Det er mangemeninger om hva som forventes av helsetjenes-ten. For å ha klarhet i dette, må sykepleierne hasystemkunnskap og vite hvilke politiske forvent-

ninger som er knyttet til tjenesten. Garnes bruk-te mesteparten av innlegget sitt på forsknings ogutviklingsarbeidet som er gjort i forhold til syke-pleiefaget. Hun fremhevet hvordan dette haddevokst frem som en god prosess med bakgrunn isykehusets handlings og strategiplan. En strate-giplan gir imidlertid kun mening og realiseresnår den gir inspirasjon og er kjent på den enkel-

Ingrid Johanne Garnes og Marianne Dalen


8

te avdeling og den enkelte sykepleier. Som endel av dette må det i større grad satses på å anset-te forskningssykepleiere og lages lokale kompet-anseplaner.

På samme måte som Steinar Kvinsland så IngridJohanne Garnes arbeidet som en del av en stra-tegi for kunnskapsbasert praksis, der gamlevaner og prosedyrer må utfordres i et vitenskape-lig perspektiv. Hun fremhevet arbeidet medsåkalte Kliniske fagringer som et godt eksempelog hvordan dette inngår som en del av den nyeForsknings- og utviklingsstrategien for sykepleietje-nesten i Helse Bergen. Flere av spørsmålene fra de nordiske besøkendevar knyttet til hvordan det var mulig å satse såstort, samtidig som det ikke skulle tilføres merkapital til driften.

Sykehotell

Haukeland hotell drives på anbud av Medivestgruppen som er en del av en det multinasjonaleselskapet Compass som har mer enn 460 000medarbeidere over hele verden. De driver detmeste innen forpleining og omsorg. Delegatenefikk en grundig orientering om både visjoner,drift og forretningsidè av hotellets sjef MonaLjosheim.

- Vår visjon er å gi omsorg til flere, sa hun til enlydhør forsamling som nok så frem til å kommeseg ut i det varme aprilværet, tur på Fløyen medmiddag og to dagers diskusjon om hvordanledersamarbeidet i Norden kan bli bedre.

Du skal vel på

JUBILEUMSKONFERANSE10.-12. september

SAS RADISSON, ROYAL GARDEN, TRONDHEIM

Se side 51


9

Redaktøren har ordet

SamarbeidDet skjer mye på samarbeidsfronten for tiden.Positivt er det for eksempel, at KommunenesSentralforbund (KS) denne våren har arrangertsamarbeidskonferanser der ledende forhandlere iKS har presentert hovedavtalen i felles fora forsentrale ledere, byråkrater, rådmenn og tillit-svalgte i kommunene. Det er å håpe at dennetype felles arrangementer kan føre til et bedresamarbeidsklima, en felles forståelse av avtale-verket og slutt på all unødvendig krangling ogenergitapping om fortolkninger.

Det er å håpe at også NAVO kan ta tak i detsamme. Vi vet at mye av diskusjonene som harvært mellom tillitsvalgte, helseforetak og ledere(også våre egne) om forståelsene av arbeidstid oggodgjøring, har skapt anstrengte forhold mellomNSFs lokale tillitsvalgte og ledere som er med-lem i NSF. Dette kunne ha vært unngått omman i utgangspunktet hadde vært enige om for-tolkninger av inngåtte avtaler og lovverk.Dessuten har de aktuelle foretak tapt iArbeidsretten. Nå sitter de tilbake med regning-er og etterbetalinger i størrelsesorden på mangetitalls millioner og ikke minst tap av energi somburde ha vært brukt til konstruktivt arbeid forhøyere kvalitet i sykehustjenesten.

Det er tid for samarbeid. Sevjen stiger og altføles lysere og lettere nå når vårsolen i ”bakkjaneblenkjer”. Det er en fruktbarhetens tid. Dengode samarbeidstonen merkes også når NSF nåarrangerer tre dagers opplæring for tillitsvalgteom arbeidstid. Noe som skal blir en del av denpermanente opplæringen som tillitsvalgte får.De skal skoleres gjennom tre moduler og på den

måten bli gode representanter for NSFs med-lemmer og gode samarbeidspartnere for lederne.Her legges det på alle måter vekt på samarbeidog å skape gode løsninger.

Kunnskap skaper samarbeid, men samarbeidskaper også kunnskap. Det er vel også en livetslære. Ingenting kommer av seg selv – fellesskaper viktig! Det er vel det meste handler om – ogsåhøstens kommunevalg. Det er å håpe at det bliren valgkamp med fokus på verdier som tellermer enn kroner til konsum. Vi trenger politikeresom ser ut over populistiske krav om mer og merav mer. Vi trenger politikere som setter samlingom grunnleggende velferdsverdier i fokus.Hadde det ikke vært for ordets historiske eklestank, var jeg nesten fristet til å si at det trengsen “nasjonal samling” …

Sykepleielederen kommer med fire numre også i2007. Bladet har skrumpet noe inn i omfang,men vi håper at det fortsatt skal være landetsledende organ for ledere i helsesektoren som harfokus både på fag og ledelse.

KARL-HENRIK NYGAARD


Moderskap, fødsel, arkitektur og organisasjonEn presentasjon av professorstipendiat GUNNHILD BLÅKA.

Tekst og foto:

KARL-HENRIK NYGAARD

10

Intervjuet

Møtet

En litt sur og våt vinterdag i begynnelsen avfebruar tar Gunnhild Blåka imot meg påKvinneklikken ved Haukeland universitetssyke-hus. Det er et monumentalt bygg. Da det forrundt hundre år siden ble bygget, var det enormøkonomisk satsing, men også en markering av etparadigmeskifte innen fødselsbehandlingen.Her var de fødende innen den vitenskapeligemedisinens rekkevidde. Det staselige bygget ersåledes også en bauta over at fødsel og fødendemødre ble underlagt de medisinske normer ogtankesett.

Det er her Gunnhild Blåka, de knapt tre sisteårene, har hatt sin arbeidsplass som professorsti-pendiat. En stilling som hun har lagt hele sin sjeli inntil hun ble syk i fjor vår. Det siste året harvært tungt for henne. Det har slitt å være alvor-lig syk, men samtidig har det gitt henne merinnsikt i det å være pasient, og å være mennes-

ke. Hun har følt på smerten og lidelsen, menogså på håpet og de ressursene hun bærer i segselv og det motet som andre kan gi en sommøter alvorlig sykdom.

Det er imidlertid en kvinne full av livsmot ogoptimisme som tar meg med til sitt kontor ihusets øverste etasje.

Kontoret bærer preg av å ikke ha vært i bruk pålenge. Tingene hennes er pakket vekk. Rommetskinner av en slags nøytralitet. Det venter på åbli brukt igjen. I skyvedørsskapet finner hunimidlertid lett frem sin egen doktorgradsav-handling fra 1995; Fra distriktsjordmor til insti-tusjonsjordmor. Fremveksten av en profesjon og enprofesjonsutdanning. Det var den som gjorde athun havnet her som professorstipendiat.

Gunvor Blåka disputerte høsten 1996 for dr.philos.graden ved Universitetet i Bergen. Hunvar den første norske jordmoren som tok norskdoktorgrad.


11

Lysten til å lære å lære

Gunnhild Blåka så dagens lys første gang 7. juni1951 i Eiken i Vest-Agder. Hun utdannet seg tilsykepleier, jordmor og senere sykepleielærer.Hun ble cand. polit. i 1988 med hovedfag ipedagogikk. I 1991 begynte hun å arbeide vedInstitutt for praktisk pedagogikk ved UiB, førstsom stipendiat, siden som amanuensis i fagdi-daktikk helsefag.Fokuset hennes har lenge vært på pedagogikken.Hovedfaget tok hun ved Norsk LærerakademiBergen i 1989. Den pedagogiske utdannelse varviktig i arbeidet hun hadde ved jordmorutdan-ningen. Hun hadde imidlertid en sterk vilje til ågå videre i sin søken etter pedagogisk kunnskap.Dyktighet og tilfeldigheter gjorde at hun ble sti-pendiat på Institutt for praktisk pedagogikk.Mange undret seg over hva de skulle med enjordmor på dette instituttet. Det var imidlertidet institutt som stod overfor store omveltninger.Her ble hun en sentral person. Det ble en spen-nende prosess også for henne. I dette miljøettrivdes hun godt. Hun fikk den skolekritiskeprofessor Stig Mehlin Olsen og historieprofessorIda Blom som veiledere da hun for fullt satset påsitt doktorgradsarbeid. Blom var opptatt av kvin-nenes historie og er å regne som en nestor i detnorske historikermiljøet. Mehlin Olsen var opp-tatt av forholdet mellom praksis og pedagogikk.

Da Blåka hadde fått sin doktorgrad, ble hunikke lenge etter ansatt som førsteamanuensis vedinstituttet for praktisk pedagogikk. Det pedagogis-ke fokuset var viktig for henne. Hun delte etterhvert sin arbeidskapasitet mellom hovedfag ipedagogikk og hovedfag helsefag UiB. Da detfor vel tre år siden ble lyst ut et kvinneprofesso-rat i jordmorfag ved det medisinske fakultet,obstetrisk og gynekologisk avdeling, Kvinnekli-nikken, så hun det som en utfordring hun gjer-ne ville ta på seg. Hun fikk professorstipend forå fulleføre postdoktorprosjektet og ble knyttet tilInstitutt for klinisk medisin, seksjon for obste-

trikk og gynekologi, Kvinneklinikken Hauke-land universitetssykehus.

Avhandlingen

Blåkas doktorgradsarbeid Fra distriktsjordmor tilinstitusjonsjordmor. Fremveksten av en profesjonog en profesjonsutdanning er et omfattende verk.

I avhandlingen belyste hun profesjonaliseringenav et tradisjonsbundet kvinneyrke. Hun haddesærlig fokus på hva som skjer med en tradisjons-bundet fagkultur i profesjonaliseringens- ogmoderniseringens kjølvann. Distriktsjordmorenfremstod ifølge avhandlingen som prototypenpå en historisk fagkultur med sin blomstringstidi tidsrommet 1880 - 1920. En overgangsproto-type fra perioden 1920 - 1969 synliggjør spen-ninger og konflikter som oppstår innad i enyrkesgruppe når tradisjonelle og moderne nor-mer for jordmoryrket og jordmorutdanningenskal utformes. Den moderne jordmorprototypenvokste ifølge Blåka fram i 1970-åra. Da ble jord-morpraksisen henvist til sentraliserte og spesiali-serte fødeinstitusjoner.

Hovedfokus i avhandlingen var det praktiskejordmorarbeidet, - de kloke jordmorhandling-ene. Ved å gå til våre formødre, studere beret-ninger de har nedtegnet fra normale og kompli-serte fødselssituasjoner, ga Gunnhild Blåka etbilde av en praktisk handlingsklokskap formid-let i et levende og nyansert hverdagsspråk.

Da Gunnhild Blåka bestemte seg for å gå i gangmed doktorgradsarbeid, ønsket hun å gå til kil-dene og forstå hvordan hennes eget fag – jord-moryrket – hadde utviklet seg i Norge. Hun villestudere fremveksten av en profesjon og en profe-sjonsutdanning. Hun hadde selv praktisert somjordmor og vært lærer ved en jordmorskole i 15år, da hun skrev sin avhandling. Hun var klar påat det hadde skjedd en rivende utvikling innenfaget i den tiden hun hadde praktisert. Den tek-nologiske utviklingen hadde også vært enorm.


12

sofen Michel Foucault. Vi gjenfinner hennesfenomenologiske orientering i doktoravhand-lingen, men også i de to bøkene Moderskap ogfødselsarbeid og Grunnlagstenkning i et kvinnefag.I den siste boken om læring i organisasjoner erdet kun Foucaults maktperspektiv som er nevnt.I Grunnlagstenkning i et kvinnefag fremheverhun det naturlige hverdagsspråket som både mernaturlig og mer i stand til å forstå det mangfol-dige hverdagslivet. Hun baserer her sine syns-punkt på Løgstrup. Hun viser her til at det er pådette viset Løgstrup tar et oppgjør med vitenska-pen og det hun kaller det begrepstunge språket.

Blåka mener at hvert ord har en på forhånd fast-lagt betydning innen vitenskapen. Opp motdette setter hun den fenomenologiske forståelse.Her får ordet sin betydningsrikdom først i møtetmed pasienten og situasjonen som skal forstås.Hun mener vi må bruke et språk som er i sam-svar med det vi ønsker å vise frem. Derfor, skri-ver hun, at vi heller må ta utgangspunktet i detfortellende og sanselige språket.

I forlengelsen av denne diskusjonen peker hunpå at noe av det som har gjort henne skeptisk tilnaturvitenskapens fremtredende posisjon, erdens språklige begrensninger. Skal vi forstå livetog dets sorger og gleder må vi søke det fortel-lende språket, mener hun. Det jordnære språketsom jordmødrene har vært så dyktige til å for-midle sin erfaring med.

Jordmødrene er den eldste av alle helseprofesjo-nene. De har vært der siden tidenes morgen forå hjelpe liv å komme til verden. De som var dersom del av et kvinneunivers, som selv varkvinner og som var der for å hjelpe andrekvinner til å la det nyfødte livet få komme trygttil verden. Gunnhild Blåka er imidlertid ingenromantiker. Hun er ingen motstander av biome-disinen. Hun mener det er plass til både det for-tellende og jordnære som jordmødrene represen-terer og den kunnskapen som biomedisinen har

Mulighetene til å gripe inn i livsprosessene på enhelt annen måte enn tidligere var også blitt myestørre. Dette stilte jordmorpraktikeren overfornye og utfordrende oppgaver, både faglig ogetisk. For henne ble det derfor viktig å gå tilba-ke i historien, finne fagets røtter og diskuterehvordan denne historiske kunnskapen kan giinnsikt i dagens praksis. Det var også en viktigerfaring at hun ofte hørte fra studentene at detvar lite sammenheng mellom det de lærte påskolen og det som gjøres i praksis.

Med sitt sterke engasjement i eget fag og erfa-ringen som lærer var det naturlig for henne åvelge både et fagdidaktisk og et faghistorisk per-spektiv. Kvinneperspektivet – det feministiskeperspektivet – går som en rød tråd gjennom heleavhandlingen, slik det også gjør i flere av debøkene hun senere har skrevet. Hun ser ogsåfaget og fagets utvikling i en mer samfunnsmes-sig sammenheng. Her blir velferdsstatens utvik-ling en viktig referanseramme.

Det levende og jordnære språket

Språket til jordmødrene var i fokus i doktor-gradsarbeidet til Blåka. I vår samtale kommerhun kjapt inn på dette. Hun er opptatt av hvor-dan jordmødres språk skiller seg fra det tekniskespråket knyttet til vitenskapen, biomedisinen ogden moderne teknologi. Skepsisen til det tekno-logiske og det som på en måte er fjernet fra detlevende livet, er fortsatt til stede hos henne.

- Jordmødrene forteller i en annen språkdraktenn det du kan lese deg til i lærebøkene, sierhun. De bruker et fortellende språk. Det ersom om du kan se livet forran deg når de for-teller, smiler hun imot meg.

Gunnhild Blåka har en sterk forankring i feno-menologien. Hun har lært mye av KariMartinsen, som hun refererer flittig til, men ogsåtil de som har vært Martinsens læremestere:K.E.Løgstrup og de siste årene den franske filo-


13

båret frem. Det handler om å samarbeide og åfinne en plass til begge. Det handler om å utfyl-le hverandre til beste for den fødende kvinnen.

Dødens og livets rom

Blåkas artikler, doktorgradsarbeid og en rekkebøker, viser denne sørlandskvinnens brederepertoar. Å møte henne er ikke alene å møte etengasjert menneske, men også å erfare ensøkende person som i sin søken etter viten hargått langt ut over det hun opprinnelig varutdannet til; å ta imot nye mennesker som meden jordmors hjelp presset seg frem til verden.Det er imidlertid et langt sprang fra det å værejordmor til det å skrive lærebok på engelsk omlearning in organizations. Det er stor avstand,men samtidig er det en nær sammenheng. Deter noe av det som fascinerer meg ved Blåkasarbeider. At hun på en sånn god måte klarer åforene det jordnære med det teoretiske og at hunklarer å formidle en holdning til at alt hengersammen med alt.

Da jeg i fjor sommer hørte henne foredra omlivets og dødens rom på en større nordisk konfe-ranse om arkitektur og helse, klarte hun også åskape engasjement hos meg. Dette arbeidet omlivets og dødens rom har hun gjennomført sam-men med Kirsten Schou, Herdis Alvsvåg, og EvaGjengedal. Også i dette arbeidet er hun dyptforankret i et fenomenologisk perspektiv. Et per-spektiv hun i sitt forskningsarbeid har skaffet seggrunnleggende innsikt i.

Foredraget og forskningen om de kontrastenehun mener ligger i de rom sykepleierne utøversin tjeneste i, skal senere i år inngå som bidrag tilen bok om helse og arkitektur (Cappelen for-lag). Det empiriske materialet til de fire forsker-ne er hentet fra sykepleiere i ulike avdelinger påsykehus og i sykehjem. Det ble gjort en rekkefokusgruppeintervjuer. På sykehuset var grup-pen representert med to sykepleiere fra hen-holdsvis fødeavdeling, barneavdeling, medisinsk

avdeling, kirurgisk avdeling, intensivavdeling ogonkologisk avdeling. To sykehjem var ogsårepresentert. Også her deltok to sykepleiere frahver avdeling. I tillegg ble avdelingslederne vedde respektive avdelingene intervjuet i en gruppe.Til sammen deltok 45-50 sykepleiere i studien.

Blåka forteller at intervjuene har gitt viktigkunnskap. Ut fra samtalene med sykepleiernebåde på sykehus og i sykehjem om tilretteleggelseav omsorgen ved livets avslutning, kan det se utsom om rommet og stedet ikke er i samsvar medbehovet det skal tjene. Hun mener at det ikke gisrom nok i ordets bredeste forstand til både lin-dring og aktiv behandling i livets sluttfase.

Gjensidig inspirasjon

I samtalen vår peker jeg på at de to siste bøkenehennes, baserer seg på kunnskapskilder somsynes å stå langt fra det praktiske jordmorfeltetog de perspektivene hun er opptatt med i feno-menologien. Hun er ikke enig i dette. Det ernettopp erfaringen med læring blant jordmødresom har inspirert henne til å tenke videre og åskrive om læring i organisasjoner. Bøkene om læring i organisasjoner har sprungetut fra et spennende fellesskap. Det var mangetilfeldigheter som førte Gunnhild Blåka og hen-nes medforfatter Cathrine Filstad sammen.Cathrine Filstad er førsteamanuensis vedInstitutt for ledelse og organisasjon ved Han-delshøyskolen BI i Oslo. De to møttes tilfeldigpå en nordisk forskerkongress. Det at de haddeså ulik bakgrunn skapte en dynamikk i de sam-talene som da begynte. Blåka hadde studerthvordan jordmorstudentene lærte. Filstad haddehatt sitt fokus på utdannelsen av eiendomsme-glere. De fant mange likhetstrekk. De så at dether var muligheter både for å utvikle et samar-beid og for å lære av hverandre - og andre. De“leste seg opp” på organisasjonskunnskap ogbestemte seg for å skrive artikler sammen. Detble et spennende prosjekt som i stor grad hand-


14

let om læringskulturer i ulike virksomheter. Hvabetyr det å bli innlemmet i en kultur og bli endel av en arbeidsplasskultur? Hva betyr det oghvordan lærer man å handle og tenke som jord-mor eller eiendomsmegler? Dette ble viktigesosiokulturelle perspektiver for de to forskerne.Det handlet om læring som samspill.

Arbeidsplassen som læringsarena

Gunnhild Blåka forteller at det lenge har værtfokus på læring i organisasjoner, men at fokuseti liten grad har vært på nyansatte. Selv fikk hunmange impulser i det internasjonale nettverkethun etter hvert ble en aktiv deltaker i. I detteforskernettverket var det fokus på det nonskolas-tiske miljøet i organisasjoner. Det var som etparadigmeskifte også for henne. Det satte påhodet alt hun hadde tenkt på tidligere fortellerhun. Et av de spørsmål hun ble opptatt av varhvilken betydning det kognitive har i forhold tildet miljømessige og det sosiale aspektet vedlæring.Som nybegynner innenfor dette feltet, opplevdehun det som særlig interessant å få være med idenne pedagogiske diskusjonen. Det ga henne etbredt nettverk både i Norden, men også i inter-nasjonalt. Gunnhild Blåka forteller at det harvært inspirerende å kunne presentere papers omorganisasjonslæring på en rekke prestisjefyltekonferanser internasjonalt.En av de som internasjonalt har vært opptatt avarbeidsplassen som læringsarena, har vært denaustralske forskeren David Boud. Blåka møtteselv Boud da hun hadde et stipend ved Universityof Technology (UTS) i Sydney i Australia. Noe avfokuset hos Boud, slik det også skulle bli det hosBlåka, var hvordan læring i organisasjoner i myestørre grad skjer gjennom uformelle prosesserenn gjennom introduksjonsprogrammer. Det vardet samme perspektivet som den sveitsisk-ameri-kanske forskeren Etienne Wenger hadde. Hansbøker fikk stor betydning for det prosjektet hunog Filstad gikk inn i.

Mye av den evidensbaserte kunnskapen Blåkahar ervervet seg om emnet er basert på hennespost doktor arbeid ved Kvinneklinikken påHaukeland universitetssykehus.

Hun forteller at det å lære i praksis på arbeids-plassen, er å lære på en helt annen måte. Hun såde dyktige studentene som er aktive og flinke tilå lære å kjenne kulturens koder. Det var de somfikk det til. Hun så imidlertid også nølerne somikke helt visste hvordan de skal te seg frem. Hunvar en deltakende observatør i avdelingen, mengjorde også en rekke intervjuer. I boken skriverhun blant annet:”I den første nybegynnerfasen er etablerte kolle-gers måte å presentere seg på like viktig som hvade faktisk gjør. Følelsen av tilhørighet skapes forbegge parter i balansen mellom nærhet ogavstand. Flere nybegynnere i helsevesenet gauttrykk for følelsen av tilhørighet på følgendemåte:

«Å stadig ha en hengende over skulderen, nei dalærer jeg ikke noe, til det å ikke bry seg i det hele

Gunnhild Blåka og Kari Martinsen


15

tatt, når de virker likegyldige. Det motsatte erdisse som holder hånden din, hvor du får lov åvære litt alene, får slippe til og vist at en duger,ja at mesteren kan ha litt is i magen.»

Dette utsagnet illustrerer betydningen av å væreen støttespiller i forhold til der nybegynneren eri sin kunnskapsutvikling. Tilhørighet handlerogså om å skape legitimitet i miljøet. Nybegyn-neren må sikres legitimitet for å bli støttet somet potensielt medlem. Denne legitimeringen kanta ulike former. De erfarne medlemmene i prak-sisfellesskapet kan både åpne og lukke porten ”

Uformelle praksisfellesskap

Gunnhild Blåka forteller engasjert om sine stu-dier og det å være observerende forsker i en syke-husavdeling. Hun peker på at for å forstå læringi praksis, er det viktig å være observant og værepå ulike steder i en avdeling. Læring foregår påmange plan. - Det var morsomt å sitte på vaktrommet oglokalisere hvordan personalet sitter sammen. - Hvordan de grupperer seg.Hun forteller at det i en organisasjon er mangeuformelle praksisfellesskap. De kan utgjøre fel-lesskap fordi de deler et bestemt språk eller fordinoen liker hverandre bedre enn andre. Dermedskaper de en slags koalisjon. Dette er noe leder-ne må være oppmerksom på, hever Blåka. Disseuformelle praksisfellesskapene må lederne ta påalvor dersom de ønsker å opprettholde og skapeen kreativ og skapende organisasjon. Her går deteoretiske referansene til Etienne Wenger. ( Seegen omtale av bøkene Prakisfællesskab ogSitueret læring og andre tekst. To bøker av EtienneWenger som er kommet ut på dansk).

Det individuelle og det sosiokulturelle

For Gunnhild Blåka og Cathrine Filstad, har detvært viktig å gi en oversikt over to hovedretning-er i læringsforskningen; den individuelt kogniti-

ve og den sosiokulturelle. De bruker to metafo-rer; deltakelsesmetaforer og tilegnelsesmetaforer.Det finnes mange forskjellige perspektiver ilæringslitteraturen. I denne boken har forfatter-ne valgt nettopp dette perspektivet. Det teoretis-ke perspektivet er gitt bred plass. Det sammegjelder aktuelle begreper innenfor denne organi-sasjonsforståelsen.I tillegg til den sosiale og kulturelle tilnærming-en, legger boken vekt på de nyansattes lærings-prosesser og hvordan medlemmer lærer. Detfokuseres også på hvordan og hvorfor de utvik-ler spesielle læringsmåter og rutiner forankret isosial praksis i organisasjonen.

I forhold til bruk av rollemodeller er hun klar påat nyansatte vet godt hvem de ikke vil identifi-sere seg med og bli lik. Det gjelder også det somer knyttet til det å like andre og å mislike kolle-ger. Dette kom klart frem i hennes studie. Dettefenomenet gjelder imidlertid ikke kun jordmø-dre. Funn blant eiendomsmeklere viser detsamme. Det har Cathrine Filstad studier vist.

Hun kan ikke understreke nok hvor viktig rollede som skal lære opp de nyansatte har. De måvære klar over denne rollens betydning.Gunnhild Blåka stråler når hun engasjert fortel-ler om den fryd hun følte ved å være feltforskernår de gode modellene trådte frem på arenaen.Slik var det også når de nyankomne fortalte ogbeskrev hva de gjorde i etterkant.

Ledernes rolle

Ledere er ifølge Gunnhild Blåka en viktig faktor.Når det gjelder læring i organisasjoner handlerdet mye om å få til en god kultur på det å lære ogdet å lære i lag. Da er lederen en nøkkelperson.

Nøkkelfaktorer i slikt lederskap er viktigheten avå få til det gode samspillet, få folk til å samarbei-de og at det skal være lov til å få ut frustrasjoner.Hun viser til eget kapitel om dette i sin siste bok.


16

For henne er det viktig at det finnes en kulturfor å bearbeide frustrasjoner. Av andre lederkva-liteter fremhever hun lederens evne til å kunnetrekke i spann og samtidig få frem talenter. Huntrekker frem at den gode lederen er god til å hadialog med sine medarbeidere og dem som fårtildelt bestemte roller.

I det hun har skrevet og observert har ikke leder-rollen vært et hovedfokus. Hun trekker imidler-tid frem at de som har vært mentorer i veileder-funksjoner legger vekt på den sammensatte rol-len en slik funksjon innebærer.

Å få den enkelte medarbeider til å føle seg verds-att er viktig. Her mener hun at lederen har enviktig kulturfremmende og kulturbærende rolle.

Effektivitetsparadigmet

Slik hun også er opptatt av i sin siste boker,avslutter hun også vår interessante samtale medde utfordringene som ligger i de nye struktureneog paradigmene som nå rår i helsetjenestene. Nåer effektivitet og produktivitet i fokus. Det er etsystem som preges av høyt tempo der mangel påtid til å være nær og hos pasientene, opplevessom frustrerende både for helsepersonell og pasi-enter. Noe av kjernen i jordmoryrket dreier segom å være nærværende og bruke sitt kliniskeskjønn. Disse kjerneverdiene kommer lett i kon-flikt med disse nye paradigmene.Vi er alltid på farten til et annet sted. Vi finnerikke ro i øyeblikket. Dette er ting hun brennerfor å få frem. Hun har selv erfart det å værealvorlig syk samtidig som hun har arbeidet medrommet som ramme rundt livet og døden. Detmoralske er sterkt til stede i bøkene hennes.Jordmoryrket har vært et brennende engasje-ment for henne og grunnlaget for det doktorar-beidet hun presenterte for noen år siden. Det gårlikevel en linje gjennom det hele – en linje båretoppe av et sterkt engasjement for det jordnærespråket og det fellesskapet som fungerer best til

å formidle den urgamle kompetansen som jord-mødrene bære med seg i sin arv, og som best for-midles gjennom de praksisfellesskap som vokserfrem fra det rom der omsorgen for fødendekvinner er så sterkt tilstede.

Vår samtale avsluttes etter vel en time sammenpå det kontoret hun forlot da hun ble syk. Nåskal hun tilbake i jobb igjen. Hun har levert innsine vitenskapelige publikasjoner til vurderingfor fast ansettelse i det øremerkede kvinnepro-fessoratet i jordmorfag. Hennes engasjement ersterkt til stede både i vår samtale og for de somfår gleden av å ha en perspektivrik kvinne somstøttespiller og veileder i en helsesektor som for-andres daglig.

Jeg sitter tilbake med en god samtale med enspennende kvinne og en lyst til å lese mer omkvinnenes historie slik de er manifestertgjennom jordmødrenes liv og levnet. Det er ikkeminst inspirerende å ha muligheten til å gågrundigere inn i tankene om praksisfellesskap ogsituert læring som hun og Cathrine Filstad sågodt har formidlet i Læring i helseorganisasjoner.Her bør det være mye å hente for nåværende ogkommende ledere.

Moderskap og fødselsarbeidFagbokforlaget 1997.129 sider.ISBN 978-82-7674-312-8

Grunnlagstenkning i et kvinnefagFagbokforlaget 2002.200 sider.ISBN 978-82-7674-311-1


17

Ny som leder og ansatt

Læring i helseorganisasjoner

Et sammendragAV KARL-HENRIK NYGAARD

Bøkene Læring i helseorganisasjoner og Learningin Organizations av Gunnhild Blåka og CathrineFilstad, har som en av sine ambisjoner å presen-tere en alternativ måte å tenke om opplæring iorganisasjoner. De har særlig fokus på nyansatte,men modellen vil også gjelde opplæring ogkunnskapsforståelse generelt i organisasjoner.Med bakgrunn fra henholdsvis kvinneklinikk ogpedagogisk virksomhet i forhold til sykepleiereog jordmødre (Blåka) og forskning innen detmerkantile felt med fokus på eiendomsmeklere(Filstad) utgjør forfatterne en spennende kombi-nasjon i forhold til faglig ståsted. Forlaget tenkerseg at den norske boken skal ha en særlig aktua-litet for studenter innen helsefagene. I det føl-gende vil vi gi en grundig omtale av Læring ihelseorganisasjoner og i noen grad også vise tilden engelske versjonen. Den er ikke spesifiktrettet mot helsesektoren.

Praksisfellesskap

Den alternative modellen for å forstå læring iorganisasjoner er i hovedsak basert på den ame-rikanske pedagogen E Wegners begrep praksisfel-lesskap. ( Se nærmere omtale av to av Wegnersbøker i dansk oversettelse annet sted i bladet.)Blåka og Filstad betrakter praksisfellesskap somlæringsarenaer der i hovedsak all læring ogkunnskapsutvikling skjer i en organisasjon. Etpraksisfellesskap vil ikke kunne avgrenses tyde-lig. De mener at det vil være flere praksisfelles-skap i en organisasjon. Disse er kjennetegnet og

utviklet som uformelle grupper der gruppemed-lemmene vil føle tilhørighet. Her skapes detmening og en felles fortolkning og forståelse avdet som skjer når det gjelder gruppens arbeid. Iboken er det et særlig fokus på hva som skjer nåren nyansatt kommer inn i et slikt fellesskap. Deter gitt mye plass til å beskrive hvordan et slikpraksisfellesskap vokser frem.

Boken er delt inn i ni kapitler. I tillegg har denen introduksjon der forfatterne gjør rede forintensjonen med boken og en oversikt over deninnhold.

Fra formell utdanning til læring i organisasjoner

Det første kapitlet tar opp noe av det som skjermed den nyansatte og nyutdannede fra vedkom-mende begynner i avdelingen til vedkommendehar oppnådd status som fullverdig medlem avarbeidsstokken og fagfellesskapet i avdelingen.Det legges stor vekt på at det vanligvis er et gapmellom den kunnskap en person har med seg frautdanningen og det som kreves i den profesjo-nelle utøvelsen av yrket. Forfatterne har en kri-tisk holdning til at utdannelsen i hovedsak erbasert på en lærer-student relasjon der studen-tens egne erfaringer fra praksis og virkelige situ-asjoner ikke blir godt nok verdsatt i forhold tilhva som var tilfellet tidligere. I denne sammen-hengen nevnes debatten fra slutten av 1980-årene der Kari Martinsen og Herdis Alvsvåg,blant andre, rettet et kritisk søkelys på utdan-nelsen og akademiseringen av sykepleien. Blåka og Filstad mener at de viktigste lærings-


prosessene for å kunne praktisere og å utøve enprofesjonell rolle, først som fremst viser seg nården nyutdannede starter i en praktisk hverdag iorganisasjonen. Her skiller de mellom teoretiskog klinisk kompetanse. De to mener at utdan-ningsinstitusjonene først og fremst er viktigefordi de forsyner studentene med et teoretiskkompetanse og generell kunnskap. Utfordringenligger imidlertid i at helseorganisasjonene for-venter anvendelse av denne kunnskapen. Idenne sammenhengen blir det også viktig åutvikle den erfaringsbaserte og”tause kunnskap” (delegger stor vekt på dentause kunnskapen somviktig innen profesjo-nene) gjennom praktiskutførelse av arbeidsopp-gaver. Blåka og Filstaddiskuterer ellers hva detinnebærer å være kvalifi-sert og hvem det er somdefinerer kvalitetskravene.Til slutt i første kapitel bely-ser de forholdet mellomulike lærings- og kvalifika-sjonsarenaer.

Kompetansebedrifter

I forhold til arbeidsplassen somlæringsarena blir det blant annetsatt fokus på sykehus som forretningsforetak ogden utfordringen som ligger i dette når det gjel-der profesjonenes fagorientering. I likhet meddet øvrige samfunnet er også helsevesenet i enkontinuerlig endringsprosess. Her legges detvekt på at de nye helseinstitusjonene har behovfor ansatte som er oppdaterte og kan faget sitt.Det legges vekt på viktigheten av å ha mulig tilå kunne vedlikeholde og fornye kvalifikasjonenetil de ulike profesjonene. I kunnskapsbedrifter,slik som sykehus og kommunehelsetjenesten,fordrer dette at det blir mulig å forene individets

18

behov for kompetanseutvikling med de krav tilkompetanseutvikling som organisasjonen totaltsett har. Blåka og Filstad mener at det nødven-diggjør en fleksibel form for læring som gjør deansatte i stand til å delta i regelmessige oppdate-ringsprosesser og kontinuerlig profesjonellutvikling. De skriver:

”På sikt vil dette kunne resultere i en mer inklu-derende organisasjon hvor arbeidstakerne er

både dyktige, kunnskapsrike ogfleksible, og hvor begrepet livs-lang læring inngår som en inte-grert del av organisasjonensindre liv. ”(s.25)

Uformell læring

I forhold til opplæring påarbeidsplassen presenteresleseren på en kritisk ogreflekterende måte, for enrekke ulike definisjonerav hva arbeidsplassopp-læring er for noe. Denevner flere tilnær-mingsmåter basert påulike kunnskapstradi-sjoner. Læring kan foreksempel sees på som

noe individuelt som skjer i samspillmellom lærer og student eller som noe som skjeri en sosial sammenheng og samspill mellomindividene i en organisasjon. En annen tilnæ-ringsmåte vil være å se på arbeidsplassopplæringi lys av begreper som formell og uformell læring.Det er særlig det de kaller, uformell læring somher står i fokus. De går særlig inn på det deomtaler som uformell læring. Den uformellelæringen knytter de til begreper som eksperi-menterende, praksisnær, relasjonsbyggende ogkontekstbundet. Det pekes også på det viktige atfor stor fokus på det uformelle kan føre til at dennyansatte får mindre del i formelle opplærings-


19

programmer utenfor jobben. De uformelle pro-sessene i forhold til læring kan også overfokuserepå virksomheten og det faglige fellesskapetsbehov og neglisjere den enkelte nyansattesbehov. Her trekker de to pedagogene inn MichelFoucaults maktperspektiv ved å vise til en typedisiplinering som individene i organisasjonenfremprovoserer. Dette perspektivet blir imidler-tid lite utdypet. ( Den engelske utgaven har noemer om dette. Her heter det: ” This argument isbased upon Michel Foucault`snotion of displinary and regulatorypower whereby power is not exer-ciezed from above but by indivu-dals themselves, a form of self-sur-veillanve that is conditionedthrough the verbal cues that sur-round them. Foucault`s idea ofpower is that power is not thepossession of some people whowield it over others, dominat-ing and cinstraining them,but that it is relationat andproducive. He thereforclaims that without powernothing is aschieved.”(s.29)

Organisasjonssosialisering

Et eget kapitel er knytet til organisasjonssosiali-sering. Generelt handler sosialisering om at etindivid internaliserer de ideer, holdninger ogden kultur som tilhører en spesiell gruppe.Vedkommende gjør med andre ord gruppensnormer til sin egne. Det polemiseres i noengrad mot en sosiologisk fortolkning av sosialise-ringsbegrepet, til fordel for en mer sosial og kul-turell tilnærming til de læringsprosessene sompågår i praksisfellesskapet. Blåka og Filstad argu-menterer for at ”organisasjonssosialiseringeninvolverer all læring og konstruksjon av kunn-skap fra nykommeren starter i den nye organisa-

sjonen og til vedkommende er etablert og etfullverdig medlem av den nye organisasjonen.”De tenker seg at denne organisasjonssosialise-ringen skjer gjennom tre stadier. Disse stadienekaller de for getting in, breaking in og settling in.Getting in legger vekt på det som skjer når dennyansatte begynner i jobben.Breaking in er knyttet til det som foregår nården nyansatte starter i jobben og dermed tar påseg en rekke nye forpliktelser.Settling in knyttes til det tidspunkt når den

nyansatte har oppnådd fulltmedlemskap iorganisasjonen.

I forhold til brea-king in fasen pekerBlåka og Filstad påfem utfordringersom den nyansattestår overfor. Det erhvordan vedkom-mende skal balanseremellom privatliv ogarbeidsliv og de konflik-ter som kan oppståmellom rolleforpliktelseroverfor egen gruppe ogkrav fra andre grupper iorganisasjonen. Det er ogsåen utfordring innenfor

arbeidsgruppen vedkommende tilhører, når detgjelder arbeidsplikter, prioriteringer og tidsallo-keringer for arbeidsoppgaver. Videre nevnes detå lære nye arbeidsoppgaver på jobb og få tilgangtil nødvendige kunnskapskilder og å etablerepersonlige relasjoner og lære gruppens normer,som særlig utfordringer for den nyansatte. Ålære innebærer forventet aktivitet fra den nyan-satte. Vedkommende må selv være aktiv i for-hold til egne kolleger, og komme på innsiden avorganisasjonskulturen og lære seg dens spillere-gler. Kollegene er viktige i denne sosialiserings-


20

samspill mellom kolleger.

Forfatterne bruker en rekke begreper som for enallmenn leser, vil kunne være ukjente.Begrepene er knyttet til pedagogikken somvitenskap, men kan til tider gjøre teksten kom-plisert. En viss overakademisering av språket erneppe en fordel for den målgruppen som bokener tiltenkt. Det kan imidlertid også sees på somen utfordring. Det er alltid godt å kunne lærenoe nytt og forfatterne er flinke til å avklare hvade mener. I dette kapitlet var det i hvert fall trebegreper som jeg ikke forstod uten å ta for megbokens forklaringer. Det var begrepene appren-ticeship, siutert læring og artefakter.

Apprenticeship kommer fra det franske ordet«apprendre» som betyr å lære eller forstå. Detteinnbærer at mesterens rolle er i fokus i lærings-prosessen. Som pedagogisk begrep legger detogså stor vekt på aktivitet som sentralt i læringog kunnskapsutvikling. Den konseptavhengigeog kulturelle karakteristikken som læring skjerinnenfor er også viktig. Blåka og Filstad knytterbegrepet til et annet begrep som de også leggerstor vekt på ; rollemodeller.

Siutert læring er et begrep som Etienne Wengerbruker og som er tittel på en av hans bøker idansk oversettelse. At læring er situert betyr, slikjeg forstår det, at den knyttet til hverdagsakti-vitetene i organisasjonen. Lærin-gen er en kol-lektiv prosess som foregår mellom deltakerne ogikke som en individuell prosess.

Artefakter er oversatt fra engelske artefact, sombetyr redskap frembrakt av mennesker. Iutgangspunktet er det knyttet til arkeologien. Idenne boken beskriver de to forfatterne det slik:”For å kunne beskrive, forstå og forklare læringog utvikling på kollektivt så vel som på individu-elt nivå er begrepene redskaper og verktøy sen-tralt. Artefakter peker på det forholdet at men-

prosessen. Forventningene som den nyansattehar til organisasjonen må stemme mest muligmed de forventinger som organisasjonen har tilvedkommende. Jo større samsvar, jo letter blirtilpasningen til organisasjonskulturen.

I denne fasen i inkluderingsprosessen har lede-ren en særlig viktig oppgave i å legge forholdenebest mulig til rette.

En sosial og kulturell tilnærming til læring

Den sosiale og kulturelle tilnæringen til læringblir grundig presentert i bokens tredje kapitel.Det er på mange måter her at de to forfatterneunderbygger sitt teoretiske perspektiv. Her set-tes et individuelt kognitiv perspektiv og et sosi-alt og kulturelt perspektiv på læring opp mothverandre. Forfatterne gir en god oversikt overhva en sosial og kulturell tilnærming til læringbetyr. Leseren presenteres for denne tilnær-mingsmåtens historiske tradisjon. De diskutererogså hva de mener er de viktigste bidragene forå forstå læring i organisasjoner. Det kommervidere godt frem at det finnes flere perspektiverinnenfor både en sosial og kulturell tilnærmingog teorier som ser på læring som fortrinnsvisindividuelle kognitive prosesser. Her er detimidlertid læring som et resultat av sosiale ogkulturelle aktiviteter og sammenhenger, somførst og fremst er i fokus. Det viktige perspekti-vet her er at læring er knyttet til sosial praksisblant deltakere innenfor forskjellige fellesskapinnad i organisasjonen. Dette innbærer ifølgeBlåka og Filstad at læring og kunnskapskon-struksjon er forbundet med og gir meninggjennom sosial interaksjon og forhandlinger.Dermed knytter de læringsprosesser til mennes-kelig engasjement i aktiviteter og dilemmaer for-bundet med deltakelse i disse aktivitetene. I for-hold til det organisatoriske nivået innebærerdette at den viktigste mekanismen for å overførekunnskap i en organisasjon er samhandling og


21

neskelig tenkning, kommunikasjon og handlingbygger på bruk av hjelpemidler av ulike slag. Vikan skille mellom intellektuelle språklige redska-per og fysiske redskaper. Det viktigste intellektu-elle redskapet er språket.” Her gis begrepet medandre ord en svært bred forståelse og knytter dettil nær sagt alle de konkrete og språklige redska-per vi bruker i vårt arbeid.

Praksisfelleskap

Praksisfelleskap er et grunnleggende begrep somBlåka og Filstad først og fremst knytter tilEtienne Wegner. Begrepet er oversatt fra engel-ske communities of practice . Det er definert somlæringsarenaer, hvor man tenker seg at i hoved-sak all læring og kunnskapsutvikling skjer i enorganisasjon. Slike praksisfelleskap er kjenneteg-net og utviklet som uformelle grupper. I dissegruppene føler gruppemedlemmene tilhørighet.Her skaper de mening, felles tolkninger og for-ståelse av forhandling og refleksjon innenfor detde gjør i sin praksis. I bokens kapitel om prak-sisfelleskap presenteres leseren for hva som kjen-netegner slik fellesskap. Det gis også en grundiginnføring i hva slags betydning de har for læringog kunnskapsutvikling i organisasjoner. BådeFilstad og Blåka har hatt fokus på praksisfelles-skap i sine egne studier. I Filstads bok fra 2003om Nyansatte i organisasjoner har også begrepeten sentral plass. De viser til de studier de selv hargjort når det hevder at praksisfellesskapene erselve kjernen til hva som gjør oss i stand til åskape meningsfull kunnskap og et nødvendigfokus for å forstå læring innenfor et sosialt ogkulturelt perspektiv.

De viser til at praksisfelleskap holdes sammenved at medlemmene er koblet sammen gjennomen kollektivt utviklet forståelse av hva dette fel-lesskapet handler om. Her opererer de med tresammenlimende faktorer; en følelse av at de harfelles foretakende, har et gjensidig engasjementog deler et repertoar av felles ressurser. Dette

repertoaret inneholder blant annet et fellesspråk, rutiner, fleksibilitet, artefakter (se denne),verktøy, fortellinger og stiler. Kompetanse inn-bærer å ha tilgang til dette repertoaret. I bokenpekes det på at individet kan inngå i flere paral-lelle praksisfellesskap. Filstad og Blåka peker påat slike praksisfellesskap synes å utvikle seggjennom bestemte faser. De definerer dette sompraksisfellesskapets livssyklus. Et praksisfelles-skap (Ut fra Etienne Wengers modell.) kanvidere dissekeres i fire underkomponenter; fel-lesskap, mening, identitet og praksis.

Et fellesskap (community) defineres som engruppe mennesker i en organisasjon som har enfelles forståelse av hvordan de skal løse proble-mer, og utvikler denne gjennom konstruktivedialoger med hverandre.

Utveksling av meninger er en sentral del av detsom skjer i et praksisfellesskap. Gjennommening utveksles erfaringer og muligheter.Mening forstås som en prosess som er formetgjennom deltakernes/ medlemmenes livserfa-ring, de handlinger og det forhold de har tilhverandre som aktører i praksisfellesskapet.

Læring endrer personen som lærer. Dermed blirogså begrepet identitet viktig. Blåka og Filstadpeker på at læringen skaper historier om hvor-dan vi blir en del av en større sammenheng. Deskriver blant annet at: ”Gjennom utveksling avsynspunkter vil våre holdninger og handlingerendre våre identiteter fordi de må ses i sammen-heng som en helhet og påvirker hva vi gjør.Deltakere i en organisasjon vil definere hvem deer som et resultat av hvordan de erfarer seg selvgjennom deltakelse, og på denne måten vil deformes av andre og seg selv.”

Den fjerde komponenten i praksisfellesskapet erpraksis. Her defineres det som en ”egenskapenet fellesskap skaper over tid ved vedvarende stre-ben etter delt foretakende”. Forfat-terne skriver


22

at: ”Den kollektive læringen resulterer i en prak-sis som reflekterer både jag etter gjøremål og desosiale relasjonene.” Det vil føre for langt her ågå inn på alle begrepene som diskuteres i detalj.Et begrep som likevel bør nevnes er deltakerba-ner. De sier noe om hvor individet kommer fraog hvor det skal til. I diskusjonen om praksisfel-lesskap legges det også stor vekt på begrepet til-hørighet. Det er også noe Gunnvor Blåka klart såi sine postdoc studier. (se intervjuet med henne).Dette refereres det også til i boken.

De to forskerne konkluderer blant annet med atdet er i den uformelle og naturlige delen av prak-sisfellesskapet at styrken ligger i å skape lærings-arenaer og oppnå kunnskapsutvikling. De leggerogså vekt på at ikke alle praksisfellesskap vilutvikles videre. Dette kan skyldes mangel på del-takere, at de ikke har nok overskudd til å følgedet videre eller de som deltar i det ikke erkjen-ner verdien og nytten av fellesskapet.

Kunnskap og handling i organisasjoner

Etter at praksisfellesskap som et grunnleggendeforståelsesinstrument er behandlet, tar boken forseg kunnskap og handling i organisasjoner. Hergjør de to pedagogene rede for begrepene know-how og know-what. I tillegg trekker de inn vel-kjente begreper som taus kunnskap og handling.De følger nybegynneren inn i organisasjonenmed utgangspunkt i hvordan den tause kunn-skapen formidles. De vektlegger samspilletmellom den nyansatte og de erfarne kollegene.Det er gjennom de erfarne at den nyansatte lærerhvordan de profesjonelle utfører sine oppgaver.Imitasjon fremheves som viktig når den nyansat-te skal lære detaljer. De mener at nybegynnerenpå denne måten opparbeider en oppmerksom-het på og refleksjon rundt oppgavene. Det girvedkommende også en evne til å kontrollere småvariasjoner i utførelsen, hevder de. I dette kapit-let legger de vekt på at læringen i stor grad hand-ler om å ta i bruk de artefakter som dominerer i

den kulturen som preger praksisfellesskapet. Defremhever betydningen av å balansere mellomdet som er tydelig fagkunnskap og det som ertaus kunnskap. De kaller disse to begrepene forhenholdsvis ”knowing what” og ”knowing how”.

Taus kunnskap har lenge vært et mye bruktbegrep i sykepleievitenskapen. Det ble opp-rinnelig introdusert av Polany i 1966. I syke-pleievitenskapen var Torunn Hamran i Tromsøen av de som introduserte begrepet i Norge.Senere har begrepet vært utsatt for sterk kritikk.Denne kritikken har særlig kommet i diskusjo-nen om kunnskapsbasert praksis og evidensbasert medisin og sykepleie der det å brukeskriftlige og på forhånd dokumenterte prosedy-rer har fått større fokus. Her bruker forfatternedet som et positivt og viktig begrep. De setterdet opp imot det de kaller eksplisitt kunnskap.Det er kunnskap som er lett å gi uttrykk for. Depeker på at den er systematisk, universal ogtransparent. Innen en evidensbasert sykepleie vilden kunnskap som formidles i stor grad være avslik eksplisitt karakter. Her i boken, pekes det påat den i sin form er lett overførbar, men også atden ikke trenger å være internalisert hos enenkelte profesjonsutøver.

Diskusjonen om taus kunnskap er interessant. Iboken får forfatterne godt frem nyansenemellom de to ulike kunnskapsformene. Depeker på at taus kunnskap er vanskelig å uttryk-ke. De viser her til at det er en ikke-språkligform for kunnskap og derfor er det vanskelig åformalisere og kommunisere den.

Forfatterne mener at taus kunnskap kan delesinn i teknisk og kognitiv taus kunnskap. Dentekniske tause kunnskapen mener de skapesgjennom individets handlinger og direkte erfa-ringer. Det kreves ikke noe språk for å formidleslik kunnskap. Den kognitive tause kunnskapenformidles gjennom språket, samtaler og ufor-melle diskusjoner. I praksis mener de imidlertid


23

at det blir vanskelig å skille mellom de to. Debaserer denne diskusjonen på de artikler avIkujiro Nonaka and Hiro-taka Takeuchi. De tojapanske pedagogene legger vekt på at de to vari-antene av taus kunnskap er komplementære. Deutfyller hverandre i noe de kaller for kunnskaps-samtaleprosessen. Denne kunnskapssamtalepro-sessen innbefatter hele mennesket. ”Erfaringenog spørsmålstillingene som den nyansatte møter,kan ikke begrenses til enten hjerne, kropp, kunn-skap, emosjon, tenkning eller handling, men hel-ler må inkludere alle.”, heter det i boken.

Andre begreper som diskuteres og defineres erblant annet sosialisering, eksternalisering, kom-binasjon og internalisering. Dette er begrepersom er hentet fra modellen til Nondaka ogTakeuchis. Sosialisering defineres her som enprosess for deling av taus kunnskap blant indivi-der. Eksternalisering innebærer en overføring avden tause kunnskapen slik at den kan overføresog bli forstått av andre. Den krever at den tausekunnskapen trer frem på en tydelig måte.Begrepet kombinasjon handler om samtaler omeksplisitt kunnskap. Internalisering betyr i følgeboken, at ”nylig skapt eksplisitt kunnskap for-vandles til individets egen tause kunnskap.”

Andre begreper som brukes er knowing – in-action, reflection – in – action og reflection – on –action. Knowing – in- action innebærer at manmed taus kunnskap vet mer i handling enn detman kan fortelle. Reflection – in – action innebæ-rer en kritisk refleksjon over handlingen mensman handler. Reflection – on – action er et begrepknyttet til den refleksjon den handlende har iettertid. Blåka og Filstad legger vekt på viktighe-ten av refleksjon over tidligere refleksjoner ihandling. De peker på at det fremskynder endialog mellom tenking og handling. Det menerde er viktig for at kompetanse skal utvikles ogfor at teori skal kunne anvendes i praksis.Kapitlet har ellers en rekke interessante henvis-

ninger til klassisk filosofi og pedagogisk littera-tur. Her knyttes det forbindelser til så velAristoteles som amerikansk pragmatisme i formav pedagogen James Dewey.

Sosial identitet

Identitet er viktig for læring. Dette tas opp i eteget kapitel. Her betraktes læring som et identi-tetsfenomen. Her bruker de begreper som å læreå bli og å lære om. Her baserer de seg på pedago-gene John Seely Brown and Paul Duguid. Deargumenterer for at praksisfellesskapet er detideelle sted å lære å bli. I boken heter det at: ” Ålære å bli et medlem av et praksisfellesskap inne-bærer at den nyansatte er i stand til å konstruereen sosial identitet. I neste omgang vil konstruk-sjonen av en sosial identitet forme hva dennyansatte lærer og hvordan vedkommende assi-milerer kunnskap og informasjon.”

Spørsmålet om hvordan vi blir som vi er oghvordan vi formes som mennesker, er et omfat-tende spørsmål. I teksten til Blåka og Filstad erdet en konstruktivistisk tilnærming som rårgrunnen. Her legges det opp til at personlig ogsosial identitet er sammenfattende og ikke kanskilles fra hverandre. Det blir innenfor et sliktperspektiv ikke mulig å skille mellom individetog den sosiale og kulturelle sammenheng ved-kommende befinner seg i. ”Vår personlighetpåvirker personlige identitet, som igjen påvirkervår sosiale identitet i forskjellige sosiale felles-skap.”, skriver de to.

De gjør også et viktig poeng at det ikke kun ersnakk om en identitet for en som arbeider somsykepleier i et sykehus. Vedkommendes identitetkan ligge hos egen profesjon, sykepleierne, ellerden kan ligger hos avdelingen, hos sykehuseteller hos annen gruppe som vedkommende isterkest grad identifiserer seg med. I diskusjonenom identitet trekker forfatterne in det sosiokul-turelle perspektivet representert ved E.Wenger,


24

identifiseringsproblematikken, relasjonell iden-titet, identitet som posisjonering, som sosialkonstruksjon, som forhandlinger og som organi-satorisk fenomen. For å nevne noe. De trekkerogså inn identitetsbegrepet i forhold til at dennyansatte skal kunne føle seg trygg i rollen somprofesjonsutøver og det å kunne identifisere segmed den nye rollen. Her klarer forfatterne ogsåå anskueliggjøre problemstillingene med fortel-linger og eksempler fra praksis.

Gjennom sitt sosialt – kulturelle perspektiv harBlåka og Filstad presentert en forståelse av hvor-dan identitet utvikles som en integrert og konti-nuerlig læringsprosess. De har argumentert forat identitet er konstruert som et resultat av for-handlinger og posisjonering innenfor et praksis-fellesskap og blant dens medlemmer.

Rollemodeller

Spørsmålet om rollemodeller har lenge vært ifokus for sykepleiere. I et eget kapitel om rolle-modeller definerer Blåka og Filstad rollemodel-ler som personer som har en atferd i en spesiellrolle som ” stiller til rådighet et mønster eller enmodell som andre ønsker å lære av.” Dette betyrat andre gjerne vil etterligne. ”Denne etterlig-ningen betyr at personer imiterer andre fordi debeundrer dem.” Det handler med andre ombeundring og identifisering. I dette kapitlet dis-kuteres hva som karakteriserer de læringsproses-sene der den nyankomne gjør kolleger til model-ler for sin egen profesjonelle atferd. Det finnesbåde positive og negative rollemodeller. Hervises det til at det er en nær sammenheng meddet å identifisere seg med en kollega og det åvelge vedkommende som rollemodell.. Her kande også vise til egen forskning for synliggjørehvordan nyansatte bruker rollemodeller i kon-krete profesjoner. Ut fra denne forskningenmener de det for den nyansatte, er et spørsmålom å være proaktiv og få tilgang til rollemodel-

ler. Det handler ofte om å ha flere rollemodeller.Blåka og Filstad skriver i oppsummeringen at:”Dette indikerer at i praksis lærer nykommerneforskjellige kvalifikasjoner fra flere kolleger for åskape sin egen personlige identitet og kunnskap.Identifisering med en rollemodell ser vi er viktig,samt at identifisering påvirker nykommerenstolkning av positive og negative kvalifikasjoner,og hva nykommeren anser for å være i egeninteresse.”

Emosjoner i organisasjoner

Det er skrevet mye om emosjoner de siste årene.Det gjelder også innen læringsteorien. I dennebokens kapitel om emosjoner blir det pekt på atall samhandling mellom mennesker preges avemosjoner. Forfatterne definerer emosjoner iforhold til følelser. Det vises til at emosjoner ernoe som vises, mens følelsene står for den priva-te og subjektive opplevelsen. Det skilles ogsåmellom sinnsstemninger på den ene siden ogemosjoner og følelser på den andre.

Kapitlet har en interessant diskusjon om hvor-dan emosjoner fremtrer i en organisasjon oghvordan de spiller inn på læringsprosessene. Ihelsesektoren er utfordringene i forhold til emo-sjoner særlig store. Helsesektoren er et møtemellom liv og død. Her er mennesket ved sinyttergrense både i forhold til glede og lidelse.Det vises til flere eksempler på dette. Tillit er etnøkkelord når det gjelder å gi mulighet for åuttrykke emosjoner. Her trekkes det frem at omen ansatt tørr å uttrykke sine følelser vil det væreet spørsmål om tillit og trygghet i måten å blimøtt på. Forfatterne mener å dokumentere atuformelle fellesskap i større grad legger grunnenfor tillit enn formelle fellesskap. Her er det ogsåviktig å merke seg at tillit ansees å ha to dimen-sjoner; velvilje og kompetanse. Disse er sentralenår det gjelder å fremme skaping og deling avkunnskap.Kapitlet om emosjoner markerer en klar skepsis


25

mot de rådende markedsorienterte og NewPublic Management - rettete endringene somhar vært i helsesektoren de siste årene. Det foku-set som dette mangement - systemet har på driftog hva som verdsette og ansees som rett, striderifølge Filstad og Blåka med det verdi og norm-systemet som helsepersonell er sosialisert til iutdannelsen. Begreper som innlevelse og det å taseg tid til å lytte, kommer fort i konflikt medkrav om tempo og produktivitet. De retter ogsået kritisk blikk mot den måten kvalitet måles påi dagens helsevesen når det skriver ; ” I det nyeparadigmet byttes forestillingen om kvalitet medberetningen om profesjonell effektiv aktivitet.Denne utviklingen og bruk av verktøy til åsamle data om hvordan man skal bedømme kva-liteten på aktiviteten til profesjonelle helsearbei-dere, blir en overordnet oppgave som fører til nykontroll på arbeidsplassen. Redusert selvstendig-het og dominans av administrative aktiviteterfremfor pasientfokusert arbeid, har blitt betyd-ningsfulle trekk ved disse endringene. Fokusetpå planlagt pleie har skiftet fra kvalitetstid medklienter til en forestilling om kvalitet knyttet tilovervåking av intervensjoner.” (s.135)

Blåka og Filstad synliggjør godt at i prosessenmed å bli profesjonell og å føle trygghet til emo-sjonelle forhold, trengs det gode og tette relasjo-ner og det de betegner som emosjonell respons.Denne responsen kan ha ulike former, men herfremheves det særlig betydningen av at dennyansatte føler seg verdsatt som menneske ogikke først og fremst ut fra de tekniske prestasjo-ner vedkommende utfører.

Gunnhild Blåkas og Cathrine Filstads bøkerLæring i helseorganisasjoner og den engelske vari-anten Learning in Organizations er viktige. Degir leseren et godt innblikk i deler av modnerepedagogisk tenking og forskning om læring iorganisasjoner. De får godt frem betydningen avpraksisfellesskapets betydning. Lederens rolle i

skape gode kulturer der den nyansatte kan føleseg verdsatt og motagelig for å lære mer, kom-mer godt frem. Jeg synes forfatterne har klart åoppfylle intensjonen om å synliggjøre de viktig-ste teoretiske bidragene innenfor læring i organi-sasjoner. Språket er til tider tungt og bærer pregav at mange av forfatternes kilder er engelsk-språklige. Det kommer særlig frem som et pro-blem i den norske boken. I den engelske bokenfaller selvsagt de engelske faguttrykkene lettereinn. Dersom boken skulle egne seg for studenteri grunnutdanning, slik forlaget har tenkt, villejeg anbefalt en ny gjennomgang av språket iboken. Det bør imidlertid ikke være til hinderfor at ledere med interesse for læringsteori oghva som er viktig for å skape gode pedagogiskefellesskap, bruker tid på boken. Den engelske ognorske utgaven har en noe forskjellig struktur.Jeg synes den engelske varianten virker meroversiktlig. Den engelske utgaven har nøkkelbe-grep i innledningen til de enkelte kapitler og etregister bakerst i boken. Der er noe som ogsåburde ha vært tatt med i den norske utgaven.

Referanselisten er god og fortellingene fra helse-organisasjonene og spørsmålene til leserne errelevante for å anskueliggjøre teoriens relevansfor praksis.

Dette er bøker som kan anbefales.

Læring i helseorganisasjonerGunnhild Blåka og Cathrine FilstadCappelen forlag 2007159 sider.ISBN: 978-82-02-26850-3

Learning in organizationGunnhild Blåka og Cathrine FilstadCappelen forlag 2007181 sider.ISBN: 978-82-02-26172-6


26

gjelder også interna-sjonalt, selv om det kan vises til studieri USA på 1970 og 80-tallet.

Denne boken fra 2003, var den første som tokopp emnet på norsk. Bøker, forskning, artiklerog lignende hadde fremt til da i hovedsak hattfokus på rekrutteringsprosessen og ikke denlæringsprosessen som foregår etter avsluttetrekrutteringsprosess og i den nyansattes møtemed den nye organisasjonen. Filstad Jakobsenpeker på at hovedfokuset har vært på de etabler-te medlemmene i organisasjonen, deres kunn-skapsutvikling, læringsprosesser, motivasjon oglignende.

Møte med den nyansatte

Da Filstad Jakobsen begynte arbeidet medboken hadde hun også et ønske om å få frem etmer nyansert bilde av hvordan denne lærings-prosessen foregår, og diskuterer dette opp mothvordan den enkelte organisasjon kan tilrette-

Nyansatte i organisasjoner


Nyansatte i organisasjonerCathrine Filstad JakobsenAbstrakt forlag 2003228 siderISBN: 82-7935-086-1

Omtalt av KARL-HENRIK NYGAARD

Cathrine Filstad Jakobsen ga i 2003 ut bokenNyansatte i organisasjoner på Abstrakt forlag.Boken hadde perspektiver på læring og organisa-sjonssosialiseringer som tema. En rekke av deperspektivene som hun tar opp sammen medGunnhild Blåka i bøkene Læring i helseorganisa-sjoner og Learning in Organizations er også medi denne boken. Selv om boken er fire år gammelbør den fortsatt ha interesse for ledere somønsker å gå dypere inn i problemstillingen.

Nytt fokus på organisasjonssosialisering

Når det gjelder bakgrunnen for boken skriverFilstad at det var å finne «state of the art» innen-for organisasjonssosialisering. Hun hadde ogsået ønske om å få ytterligere kunnskap om nyan-sattes læringsprosesser gjennom egne empiriskestudier i norske organisasjoner. Dette varutgangspunktet for hennes doktorgradsprosjekti 2003. Hun var overrasket over hvor lite fokusdet var innen forskning og litteratur når det gjel-der nyansattes organisasjonssosialisering. Dette


27

legge for optimale løsninger for å redusere «vir-kelighetssjokket», både for den nyansatte og fororganisasjonen. Hun skriver i innledningen tilboken at: ”Ny-ansettelser er for de fleste organi-sasjoner en daglig utfordring, og vi ser også entendens i samfunnet til mer mobilitet blant deansatte, slik at den enkelte arbeidstaker også istørre grad enn før velger å skiftearbeidsplass og derfor går inn i rol-len som ny-ansatt. Samfunnet somhelhet er også avhengig av at denstadig økte satsingen på utdan-nelse og lengden på utdannelsen,kommer til nytte i praktiskearbeidssituasjoner, og at denyutdannede finner seg til rettei arbeidslivet.”

Sterkt engasjement

Boken har en sterk appell tilleserne og ikke minst til delesere som er ledere, om åta tak i de nyansatte på ettidlig tidspunkt og å værebevisst hva som skjer i deprosesser de nødvendig-vis må igjennom. FilstadJakobsen sterke engasje-ment om dette kommer godt frem når hunskriver: ”Som et resultat av at jeg har vært opptatt avproblemstillinger rundt nyansettelser, hvordannyansatte sosialiseres inn i organisasjoner, ogrollemodellers betydning for læringsprosesser,har jeg kommet til en erkjennelse av at dettegjelder alle som på en eller annen måte forhol-der seg til en organisasjon. Men, like viktig, deter noe vi alle er opptatt av og har egne erfaring-er med, både som nyansatt og som den som tarimot nyansatte. De jeg har møtt, enten gjennomforsknings-prosjekter, seminarer eller undervisning, har deltforundringen over at det ikke er mer fokus på

dette. Ut fra en erkjennelse av at organisasjons-sosialisering tar 6-12 måneder, har det resulterti et ønske om å formidle de erfaringer og denforskning som er gjort på området, for å bidramed et sterkere fokus på nyansatte og ikke minstfor å forsøke å formidle kompleksiteten organi-sasjonssosialiseringen (noe som er gjort tilsva-rende for å synliggjøre kompleksiteten i men-

neskers læringsprosesser gene-relt nårtemaet harvært voksnesom lærer, ogogså utfor-dringer medlivslang læring).Det er ingenindikasjoner på atdet er viljen detstår på, men kan-skje heller mang-lende ressurser i entravel hverdag kom-binert med tidsklem-mer, og at ledelsen iorganisasjoner ikkefokuserer nok på dette.Spørsmålet organisasjo-ner derfor må stille seg,er hvem som er ansvarli-ge for de nyansattes orga-

nisasjonssosialisering, og om det som blir gjort,er hensiktsmessig og tilstrekkelig for å få en bestmulig læringsprosess. Bokens mål er å få i gangen diskusjon rundt dette, basert på en erkjen-nelse av at organisasjonen ikke har ubegrensedemidler eller tid, men også fordi et sentralt spørs-mål i fremtidens organisasjoner må være om dehar råd til å ikke sette av nødvendige midler ogressurser til dette formålet for å kunne beholdede medarbeiderne de har ansatt. Erfaringer viserat den nye generasjonen ansatte er individualis-tisk og bevisst og i større grad enn før forlanger


28

noe igjen fra organisasjonen og ikke bare tar tiltakke med en lønningspose og noen frynsego-der. Vi kan derfor ikke se bort fra at et sterkerefokus på organisasjonssosialiseringen vil resul-tere i at fremtidige ansatte vil velge organisasjonut fra hvor «flinke» de er til å sosialisere nyansat-te inn i organisasjonen, og at dette kan bli et vik-tig konkurransefortrinn for de som er «best iklassen».”

Bør leses

I innledningen til boken gis en innføring ibegrepet organisasjonssosialisering. FilstadJakobsen gir en generell innføring og ser på uliketeknikker som er viktige for hvordan organisa-sjonssosialiseringen foregår. Hun argumentererfor at den nyansattes organisasjonssosialiseringinkluderer individuelle, sosiale, kulturelle ogkontekstuelle læringsprosesser. Hun diskutererorganisasjonssosialiseringens taktikker - hva erdet som vil resultere i henholdsvis i individuali-sering eller institusjonalisering? Det blir pekt påat det foregår en prosess fra ansettelse og frem tilden nyansatte starter i jobben. De forskjelligestadiene i denne prosessen blir tatt opp. Desamme gjelder de prosessene som er til stede fraden nyansatte starter i jobben og til vedkom-mende er å betrakte som etablert i organisasjo-nen.

Filstad Jakobsen får godt frem at den prosessensom skjer hos den nyansatte fra det å være nyan-satt til å være en del av det faglige miljøet og åha et selvbilde av eller å bli betraktet av andresom ”ikke lenger å være nyansatt”. Filstad ser

dette i sammenheng med læringsprosesser.Dette kobles opp mot en definisjon av hva orga-nisasjonssosialisering innebærer i forhold tillæring. Presentasjonen av disse læreprosesseneutgjør en viktig og interessant del av boken. Hvilke utfordringer den nyansatte står overfordiskuteres. Hva vedkommende må lære, oghvordan det skal være mulig å tilegne seg dennekunnskapen, fra hvem og ved hjelp av hvilke vir-kemidler er sentrale punkter i denne sammen-heng. I denne diskusjonen er forholdet mellomeksplisitt og taus kunnskap viktig, men ogsåhvilket nivå det skal være på det den nyansattebør lære, på hvilket tidspunkt og hvem som børvære involvert i den aktuelle organisasjonssosia-liseringen. Filstad fokuserer videre på hva dennyansatte bringer med seg av personlige egen-skaper og kunnskap, for eksempel forventningerog selvtillit. Hun får godt frem hvilken betyd-ning dette vil ha for fremtidige læringsprosesserog hvordan dette vil påvirke organisasjonssosia-liseringen.

Den siste del av boken har fokus på hvordan dennyansatte kan bruke rollemodeller, spesielt eta-blerte kollegaer og ledere, i formelle og uformel-le relasjoner og observasjoner, og hvordan dettepåvirker organisasjonssosialiseringen.

Selv om mye av det som tas opp i Læring i helse-organisasjoner også er med her, bør også denneboken kunne være nyttig for den som ønsker åsette seg grundig inn i et aktuelt fagfelt forledere.


29

I de to bøkene til Blåka og Filstad som vi haromtalt, spiller teoriene til Etienne Wenger enstor rolle. Noen av de viktigste tekstene tilWenger foreligger siden 2003 i dansk overset-telse. For lesere som har interesse av å fordypeseg i dette viktige fagstoffet bør de være av inter-esse. Her følger en kort omtale av de to bøkene.Vi gjør også oppmerksom på at det foreligger ennyere bok på engelsk Cultivating Communities ofPractice, som detaljert går inn på hvordan lære-prosesser kan designes i praksisfellesskap. Bokener redigert av Wenger i samarbeid med RichardMcDermott og William M. Snyder.

Praksisfællesskaber

I boken Praksisfællesskaber presenterer EtienneWenger en systematisk læringsteori. Hanshovedsynspunkt er, at læring ikke kun er en kog-nitiv, individuell prosess, men særlig skjer i sam-spill med andre i konkrete praksissituasjoner.

Boken har særlig fokus på det praksisfellesskap,som er på en arbeidsplass, men også de mangeandre sammenhenger i livet som den enkelteinngår i. Disse øvrige livssammenhenger, foreksempel familie og fritidsaktiviteter, spiller enrolle for den bearbeiding av erfaringer, som girmening og danner identiteten til den enkelte.Individuell identitet og arbeidsfellesskapet medandre inngår således i et komplekst samspill medhverandre.

Etienne Wenger peker i Praksisfællesskaber, at detsærlig er menneskelige ressurser og kompetanser,som via medarbeidernes motivasjon, kreativitetog problemløsning skaper verdi på en arbeids-plass. Bokens teoretiske poenger anskueliggjøresog utdypes ved hjelp av et gjennomgående caseom en gruppe skadebehandlere i et forsikrings-selskap. De akademiske diskusjoner er samlet i etomfattende noteapparat bakerst i boken. Denneoppbyggingen gjør fremstillingen levende oganskuelig og gjør, at boken med utbytte kan lesesav både teoretikere og praktikere.

Boken henvender seg til alle, som interesserer segfor læringsteori, så vel i virksomheter som innenpedagogisk forskning.

To viktige bøker om pedagogikk



30

Situeret læring

Situeret læring regnes som en klassikerinnen pedagogikken. Jean Lave ogEtienne Wengers skrev den i 1991,men det var først i 2003 at det forelåpå skandinavisk språk. De to forfat-terne gjør rede for sin forskning.Denne har i stor grad bidratt til åflytte fokus fra for deres fra den tra-disjonelle oppfattelse av læringsom en individuell, intellektuellprosess, som bygger på undervis-ning, til det sosiale aspekt avlæring - læring som en prosess,som foregår i samspill medandre mennesker i et praksis-fællesskab.

I boken refereres der til forsk-ningsresultater fra ulike sosiale miljøer.Det gjelder blant annet skredder - mestre iLiberia som formidler videre sine håndverksmes-sige ferdigheter til deres lærlinger, til opplæringav kvartermestere i den amerikanske marinen,slakterlærlinger i under opplæring i supermar-keder. Her omtales også Anonyme Alkoholikeresmottagelse av nyankomne og servitrisers lære-prosesser i praksis. I boken finner leseren de toforfatteres teoretiske overveielser over sammen-henger mellom mesterlære, individuell læring ogutvikling av identitet.

Den danske utgaven av Situert læring er utvideti forhold til originalutgaven. Blant annet er dettatt med et interessant forord av den norskepsykologen Steinar Kvale, som hos oss er mestkjent for sin bok om kvalitativ metode. Han er i

dag professor ved Psykologisk Institutt i Aarhus.Av andre interessante tekster i boken bør nevnesartikkel om mesterlære av Jean Lave – i tilegg tilmye annet.

Situeret læring Og andre tekster.J ean Lave og Etienne WengerHans Reitzels Forlag 2003, 248 s

Praksisfællesskaber- Læring, mening og identitet Etienne WengerHans Reitzels Forlag 2004, 364 s


31

En av foreleserne på NSF i Hedmarks lederse-minar i mai Frode Hübert Haaland ga i 2005 utboken På randen av ledelse. En veiviser til første-gangsledelse på Gyldendal Akademisk Forlag.Medforfatter var Frode Dale. Jeg har tidligereanmeldt boken i Sykepleien. Temaet i boken ersvært aktuelt – noe de to forfatterne har vært segbevisst, siden de nå er svært mye brukt som fore-lesere og seminardeltakere. I denne artikkelen viljeg gjøre grundigere rede for bokens innhold ogforfatternes viktigste poenger.

Både for noviser og mestere

Å endre rolle fra sykepleier til leder er for de fles-te en stor overgang. I sin strategi for ledelse leg-ger Norsk Sykepleierforbund vekt på viktighe-

ten av å opprettholde verdiorienteringen ogpasientperspektivet som ligger i det å være syke-pleier. Den problemstillingen tar ikke denneboken fatt i, men går grundig inn i identitetsfor-andringen det å bli leder innebærer. Forfatternehar bred praktisk og teoretisk kunnskap omemnet. Boken bygger dels på egen empiriskforskning.

Innledningsvis legges det vekt på at de størsteutfordringene førstegangslederen står overfor erknyttet til kommunikasjon, samarbeid og kon-flikter. Forfatterne trekker frem alle dilemmasom lederen må leve med, i tillegg til en kroniskfølelse av ikke å strekke til. De mener at det å blileder innebærer en løsrivelse fra fagrollen. Dette


Å være nysom leder

En veiviser i førstegangsledelseFrode Hübert Haaland og Frode Dale 212 sider Gyldendal Akademisk, 2005 ISBN: 82-05-33917-1

Tekst: KARL-HENRIK NYGAARD


32

betyr et identitetsskifte, som boken søker å bidratil. De baserer seg på egen forskning og peker påat deres informanter ikke var forberedt på det demøtte av utfordringer. Det var heller ikke over-ensstemmelse mellom de forventninger og derealiteter de møtte. Håland og Dale er opptattav at den nye lederen må gi slipppå det som er trygt, som manbehersker og synes er moro.Den nye lederen kommer lett ien situasjon preget av usikker-het og følelsemessige spen-ninger. Det er en situasjonsom er mye mer utfordrendeog krevende enn det infor-mantene trodde på for-hånd.Forfatterne drøfter deovergangs- og læringspro-sessene den nye lederenmå gjennom, og gårogså dypere inn i delæringsutfordringeneidentitetsskiftet inne-bærer. De peker på at de viktig-ste forutsetningene for å lykkes er å lære å ledeen virksomhet, lære å lede mennesker, lære segselv å kjenne og å takle stress og følelser.

De beskriver videre på et mer generelt nivå hvadet betyr å være ny som leder. Det blir pekt påhvilke prosesser og utfordringer som oppstår i etbytte av og mellom ledere. Studiene deres viserat arbeidsgiverne i sin lederrekruttering i litengrad er opptatt av at nye ledere skal bli effektiveog etablere seg i nye roller raskest mulig. De ermer opptatt av å få en avtale med den beste kan-didaten.

Krysspress og konflikthåndtering

Hvordan overgangen til en ny lederstilling skalskje på best mulig måte tas opp. Det stilles storekrav den nye lederen. En av de utfordringene

som vi vet, ikke minst avdelingsledere står over-for, er det krysspresset mange opplever. Kravet til menneskekunnskap er stort. Hålandog Dale peker på viktigheten av å søke kunn-skap innen områdene sosiologi, psykologi, kon-flikthåndtering, veiledning og teamutvikling.Det handler om å ha kunnskap om andre, men

ikke minst om å kjenne seg selv. Dette kommer ikkeminst til uttrykk nårdet gjelder å løsekonflikter på en kon-struktiv måte.Usikkerhet og mang-lende kunnskap ogerfaring kan lett medfø-re at problemene hellerforsterkes enn at de løses.

Selvinnsikt

Det å arbeide med sin egenselvutvikling og selvinnsikt,blir i denne sammenhengviktig. Dette handler ifølgeforfatterne også om å jobbe

med sin egen lederplattform. Her peker de påhvor viktig det er at lederen kan tydeliggjøre forseg selv sitt eget verdisystem, sine visjoner,ambisjoner og selvoppfatning. I denne bearbei-dingsprosessen blir det også en utfordring åtakle stress og følelser slik at det skal være muligå ta hånd om en rolle som i seg selv er personligbelastende.Når de videre i boken skriver om det skiftet ilivet det å bli leder innebærer, legger de vekt påat lederskiftet strekker seg over lang tid og kanorganiseres og forbedres slik at overgangen kanlettes og forholdene legges til rette for læring.Her svikter gjerne arbeidsgiverne. Dette har deselv tydeliggjort i de studiene de selv har gjort.Arbeidsgiverne mangler systemer for integreringav nyansatte og førstegangsledere.


De gode overgangene

Et eget kapitel har fokus på dette; hvordan letteovergangen og tilretteleggingen for læring ibedriften? Her pekes det på viktigheten av å haet bevisst forhold til det nødvendige støtte ogoppfølgingssystemet. De to forskerne leggervekt på viktigheten av å :• Gjøre de nye lederne kjent med organisasjo-

nens verdier, policyer, prosedyrer og ikkeminst ressurser.

• Gi de nye lederne oversikt over og ikke minstinnsikt i organisasjonsstrukturen og – kultu-ren.

• Gi førstegangsledere de begreper, teorier ogkonkrete verktøy og hjelpemidler de eravhengige av i sin nye lederrolle

• Gi lederen tilgang til et (leder)nettverk, der ensom nybakt leder vil kunne søke informasjon,råd, støtte og veiledning fra andre ledere

• Å sørge for at lederen systematisk utviklerrelasjoner med andre ledere og kolleger

• Å tydeliggjøre at organisasjonen ønsker sinnye leder velkommen ved

• Å sørge for å ha et slags overgangs-(og mot-taks-)ritual

• Å gjøre den nye lederen i stand til en gang iframtiden selv å ta imot og støtte en første-gangsleder. ( Håland og Dale s. 162)

Organisasjonens ansvar

Dale og Håland er tydelige på at det er organi-sasjonen som har ansvar for å rekruttere og der-med også integrere sine nye ledere.Mot slutten oppsummerer og drøfter de hvor-dan førstegangsledelse kan bli startpunkt fororganisasjoners systematiske og praktiske ledel-sesutvikling. De mener at førstegangsledelse ergrunnlaget for en slik utvikling og for en orga-nisasjons fremtidige ledelseskapasitet. Som ele-menter i et helhetlig organisatorisk ledelsesutvi-klingssystem fremhever de som særlig viktig:

• felles ledelsesprinsipper og -krav • måling og evaluering av ledere • rekrutterings - og utvelgelsessystem • integrasjonssystemer for alle nye ledere —

uansett nivå • interne læringsarenaer for lederne (ledernett-

verk) • personlig støtte og veiledning i form av coa-

ching eller mentoring • systematisk teambygging og -utvikling• spesifikke kompetanseutviklingstiltak • systemer for utfasing av ledere • karrieresystemer for alle ansatte, ikke bare

ledere (Håland og Dale s. 183)

I oppsummerende ettertanker blir det pekt på atsjefer i liten grad tar ansvar for å få sin underlig-gende organisasjon til å fungere, noe som må fåkonsekvenser for en arbeidsgiverpolitikk forledelse generelt og for førstegangsledere spesielt.Boken er velskrevet, oversiktlig og godt struktu-rert. Alle tema er aktuelle og boken er konkretog praktisk. Litteraturlisten er god, men stikkor-dregister mangler.

Boken er ikke spesielt lagt til rette for helsesek-tor eller offentlig sektor. Modellen i det offentli-ge er i større og større grad kopier av privat sek-tor, derfor blir tenkemåten også aktuell i kom-munehelsetjeneste og sykehus. Om det er for-skjell mellom offentlig og privat sektor blir ikkesett på med kritiske øyne. I hvor stor grad fag-personen skal komme til uttrykk i lederens nyerolle, er et omstridt spørsmål. Forfatterneunderstreker lederens fagnøytrale posisjon. Detvil nok de fleste sykepleiere finne utfordrende ognoen gang provoserende.

Jeg anbefaler denne boken på det varmeste. Denhar en god pedagogisk oppbygging og bør lesesav alle som har lederansvar - ikke bare av de somer noviser i sin lederposisjon.

33


34

Den fyrste masteroppgåva vi presenterer undervignetten Masteroppgaven, er skriven av KariKrogh (53) frå Eid kommune i Nordfjord. Hoarbeidde som legesekretær før ho starta utdan-ninga som sjukepleiar.

Ho er utdanna sjukepleiar på Sjukepleiar-skuleni Førde i 1988. Ho har all si utdanning - frågrunnutdanninga til masterstudiet - fråHøskulen i Sogn og Fjordane. Ho har arbeiddsom leiar siden 1991. Fyrst som avdelingsleiar i

institusjon, så sjukepleiesjef, deretter som pleie-og omsorgssjef og no som kommunesjef medansvar for pleie og omsorg i Eid kommune. Dendynamiske leiaren har ei klår holdning både tilleiarskap og til språk. Det kjem godt fram i opp-gåva. Ho klarer på ein særleg god måte å få frembåde organisjonsteori og forskningsresultat påeit god og velformulert nynorsk. Ho er og klårpå at ho ynskjer at det ho har skrive og forskingabør kunne nyttast både i kommunen og ikkjeminst inspirere til nytenking i høgskulen og

Masteroppgaven

Det forskes, studeres og skrives mye om ledelse. Mye av denne forskning gjøres av studen-ter med bakgrunn som sykepleiere og ledere. Tidsskriftet Sykepleielederen har de siste årenepresentert en rekke slike prosjekter. For Norsk Sykepleierforbund og prosjektet God på fagog ledelse, er det også en viktig oppgave å trekke frem slike prosjekter. I de kommendenumre i 2007, vil vi under vignetten Masteroppgaven gi sammendrag og oppsummere noeav det som er skrevet av denne type masteroppgaver. Vi ønsker tilsendt manus for vurde-ring til presentasjon. Vi tar sikte på å presentere en masteroppgave grundig i hvert av dekommende numre. For at vi skal presentere oppgavene i tidsskriftet må de ha ledelse, administrasjon og helse-organisering som tema.

Manus sendes elektronsk til redaktør Karl-Henrik Nygaard: [email protected].

Kommunale pleie- og omsorgstenester – budde på framtida?– Ein studie i sjukepleiarkompetanse, leiing og kvalitet.

Presentasjon og samandrag: KARL-HENRIK NYGAARDi


35

utdanning av sjukepleiarar. Ho saknar kunnskapom organisasjon og rammevilkår både hos stu-dentar, sjukepleiarar og leiarar. Tittelen på opp-gåva som ho leverte inn til vurdering i oktober2006, hadde tittelen Kommunale pleie- ogomsorgsteneser – budde på framtida? – Ein studiei sjukepleiarkompetanse, leiing og kvalitet.

Føremål, metode og resultat i samandrag

Føremålet med studien til Kari Krogh var åbidra til å betre føresetnadene for leiing og kva-litetsutvikling i pleie- og omsorgstenestene.Fokuset har vore kompetanse og tenesteleiarer ipleie og omsorgstenestene sitt arbeid med kvali-tetsutvikling. Ho legg vekt på at det er eit para-digmeskifte og ei endringstid i helsetenestene.Ho har hatt som ønske å sjå nærare på kva føre-setnader som er viktige for ei samhandlingmellom sjukepleiarar og tenesteleiarar for å ytekvalitetsteneter.Ho er oppteken av å sjå heilskap og samanheng-ar. Studien dreier seg i stor grad om kontekstu-elle tenkjemåtar: I kva grad er sjukepleiarar ogleiarar i stand til å setje eigne roller og oppgåverinn i ein større organisatorisk og samfunnsmes-sig samanheng. Ho meiner at dette heilskaps-og meiningsperspektivet har nær samanhengmed ein prosessorientert, analytisk tenkje- ogarbeidsmåte. Dette er eit grunnleggjande ele-ment i studien hennar, i samband med spørsmålom kvalititets- og endringsarbeid. Kari Kroghhar nytta ein kvalitativ metode med uformelleintervju av åtte informantar, som er tenesteleia-rar i kommunale pleie- og omsorgstenester. Hohar analysert datamaterialet etter Kvale (1997)sin analysemodell i seks trinn. Funna i studienviser at ei systematisk kvalitetsutvikling og -for-betring av tenestene er vanskeleg å få til, mestfordi både sjukepleiarane og tenesteleiarane harsterkast fokus på den kliniske og pleiemessigedelen av arbeidet. Funna viser også at kompetan-

sen til sjukepleiarane i liten grad er kontekstuell.Det vil seie at den er lite retta mot organisasjon,system, analytisk tilnærming og systematisk for-betring.

Sentrale omgrep

Oppgåva har ei god pedagogisk oppbygging.Det gjeld og den utgreiinga ho gjer av sentraleomgrep. Ho bruker omgrepet kontekstuell someit grunnleggjande omgrep i oppgåva. Ho leggvekt på at ho ser både leiarskap, sjukepleie ogkvalitet i ein slik kontekstuell samanheng. Ordtekontekstuell kjem frå latin og tyder innhald,samanheng; den språklege samanheng som eitord eller eit uttrykk er ein del av. Med kontek-stualitet /kontekstavhengigheit meiner ho atbetydninga av eit ord er avhengig av den saman-hengen det står i. Kontekstuell: er eit adjektivsom gjeld ein kontekst, som førekjem innaforein kontekst. Omgrepet knyter ho særleg til den

Kari Krogh


36

teorien om leiing som ligg til grunn for studien.Det er professor Torodd Strand sin teori omleiing. Denne teorien har han presentert i bokaLedelse, organisasjon og kultur. Krogh har nyttaseg av utgåva frå 2001. Boken ligger no føre i eioppdatert utgåve frå 2007. ( Sjå eigen omtale.)Det er utgåva frå 2001 ho har nytta seg av i mas-terstudien sin. For Strand er det eit hovudpoengat leiing er ein mangfaldig sosial praksis somikkje kan fangast inn ved eitt einskild omgrep.Krogh peiker på at Torodd Strand seier at leiingikkje skjer i eit vakuum, men berre får meininginnanfor ein kontekst. Også krav til kvalitet ogkompetanse er ein del av denne konteksten,skriv ho.

I Torodd Strand sin modell for leiarskap er leiar-skapet delt inn i fire ulike funksjonar. Det er pro-dusentfunksjonen, administratorfunksjonen,integratorfunksjonen og entreprenørfunksjonen.

Til omtalen av produsentfunksjonen legg Strandvekt på omgrepa pådrivar (produktivitet, resul-tat og virkning) og dirigent (retning, målklarhetog planglegging). Når det gjeld adminstrator-funksjonen er omgrep som overvaking (informa-sjonsstyring og dokumentasjon) og koordinator(stabilitet, kontroll og kontinuitet) dei sentrale.Til intergratorfunksjonen er omgrepa hjelper(deltaking, åpenhet og diskusjon) og rådgjevar(oppslutning, moral og utvikling) dei viktigaste.Den siste av dei fire leiarfunksjonane hos Strand- det å vere entreprenør - er innovatørrolla (inn-ovasjon, tilpassing og endring) og meklarrolla(ytre støtte, ressurstilegnelse og vekst) sentrale.

I omtale av entreprenørrolla peikar Krogh påkorleis det er viktig for leiaren å ta utfordringanefrå omverda. Ho skriv ( ut frå Strand) at : ” Åskape visjonar, utøve strategisk leiing og verekreativ vert sett på som entreprenøren sinehovudoppgåver. Men nyskaping er ikkje sjølv-sagt, det er noko som lukkast under spesielle vil-

kår. Granskingar viser at det er liten leiaropp-slutnad om entreprenørfunksjonen, men den fårstor oppslutnad i nyare leiarlitteratur. Entrepre-nørane er blitt ”tidens helter”, dei ser nye mog-legheiter og forsvarar seg mot trugsmål, dei ska-par rikdom og nører opp under håpet om å kon-trollere lagnaden.

Rollene i denne funksjonen vert kalla ”megleren”og ”innovatøren”, og viktige stikkord er strategi,kjernekompetanse og innovasjon. Verksemda måforstå den omverda ho opererer i og sin eigenkompetanse, kva ho er særleg sterk til, og korleiskompetansen kan utnyttast. Den må ”komme tilanvendelse på de riktige punktene i omgivelsene”.Innovasjon kan representere brot med innarbeid-de rutinar, inneheld prosessar og suksesshistoriar,og omfattar nyskaping av faktorar som teknologi,tenester eller prosessar. Til dømes vert gode idearinnovasjon når dei fører til inntening eller skaparverdiar på andre måtar.”

Kari Krogh gjer godt greie for kva som kjenne-teiknar den kommunale helse og sosialtenesta iein slik kontekstuell samanheng. Ho trekkjerlinene tilbake til 1970-talet og dei reformenesom kom på 1980 og 1990-talet. Ho legg vektpå korleis desse reformene har ført til ein nyrøyndom og ei ny tid også for sjukepleietenesta.Noko av det viktige er korleis tenesta har endraseg frå å vere det ho kaller ekspertorganisasjon tilein meir marknadsorientert organisasjon.Omgrepet ekspertorganisasjon har ho henta fråStrand. I ein slik organisasjon har både leiarar ogpleiepersonell vore opptekne av det pleiemessigeog praktiske tilbodet til pasientane. I den meirmarknadsorienterte organisasjonen er fokuset istørre grad på einskildindivida sine behov, bru-karopplevd kvalitet, styring,leiing og indirektekontroll av tenestene.

Eitt av de viktigaste omgrepa Kari Krogh brukarog diskuterer i oppgåva er kompetanse. Ho tek


37

grundig for seg korleis kompetanse blir oppfattai skulen og utdanninga av sjukepleiarar. Hodrøfter kva slags kompetanse sjukepleiarane blirforventa å ha når dei er ferdige med gunnutdan-ninga. Det er her viktig for ho å trekkje fram atrammeplanen for sjukepleiarutdanninga leggvekt på at studentane tileignar seg organisatoriskog kontekstuell kunnskap i utdanninga. Hobyggjer her mykje på Arne Orviks si bokOrganisatorisk kompetanse frå 2004, RitaJakobsens Klar for fremtiden? ( 2005) og PetterØgar og Tove Hovland sin bok Mellom kaos ogkontroll frå 2006.

Kari Krogh er opptatt av at kunnskapen om ram-mene for dei tenestane som helsetenesta skal gi,ofte er mangelfulle. Dei nye organisasjonsfor-mene i helsetenesta gir nye rammer for sjukepleieog helsefagleg samarbeid, skriv ho, og referer flit-tig til Arne Orvik. Det gjeld og når ho vidareskriv at: ” Sjukepleiarkompetanse handlar bådeom å forstå og å kunne handle i denne nye orga-nisasjonsrøyndomen. Kunnskap om korleis orga-nisasjonar fungerer er naudsynt for å kunne sikrekvaliteten i pasientomsorga, gode arbeidsvilkårfor dei tilsette og ein effektiv produksjon av tenes-ter. Han viser til at klinisk kompetanse er kjerne-kompetansen i sjukepleia, men at det ikkje er til-strekkeleg for å kunne sikre god sjukepleie.Sjukepleiarane må også forstå og handtere sjuke-pleia sine rammer. Sjukepleiarane treng to typarorganisatorisk kompetanse for å kunne forstå - oghandle i - rammene for si yrkesutøving. Dei måha oversyn over organisasjonen som system, ogdei må kunne organisere arbeidet sitt (op cit:9).Han seier vidare at klinisk kompetanse og organi-satorisk kompetanse ikkje er motsetningar, mengjensidig utfyllande kompetanseområde.”

Eit anna område som er særleg viktig i KariKrogh sin analyse er det som er knytt til kvaliteti tenesta. Ho skriv interessant om endrings- ogforbetringskunnskap og kvalitetsutvikling. Det

er ei sentral oppgåve for leiarar i helsetenesta åutvikle og spreie kunnskap om korleis forbe-tringar kan gjennomførast. Det vert peika på atdette er kontinuerlige prossessar som ikkje kanskiljast frå det daglege arbeidet. Her viser homellom anna til fylkeslegen i Sogn og Fjordane,Petter Øgar, når han i eit notat hevdar at alle til-sette har to jobbar; den vanlege jobben og job-ben med å forbetre jobben, for kontinuerlig åkunne forbetre tenesteytinga og resultata. KariKrogh er oppmerksom på dei utfordringanesom ligg i dette når ho skriv: ” Det må takastomsyn til at denne dobbeltoppgåva kan skapekonfliktar: I handlingsplanutkastet for å styrkeforbetringskunnskapen (2005) vert det vist tilein disputas ved Karolinska Institutet overavhandlinga ”Factors for successful improvementof Swedish healthcare” (2005). Avhandlinga kon-kluderer mellom anna med at det er behov for åstøtte endringsinitiativ med praktisk kunnskapom forbetringsmetodikk, og at det må takasthøgde for konflikten mellom dagleg arbeid ogforbetringsarbeid, og det vert antyda ein mot-stand mot å endre eksisterande, reint faglegeforbetringsstrategiar.

Øgar (2006) seier at alle nivå i helsetenesta måforstå, og ta konsekvensen av, at tenestene vertskapte i prosessar innafor komplekse system ogorganisasjonar der resultatet er minst likeavhengig av kvaliteten på desse prosessane ogsystema, som av den underliggjande kunnska-pen og teknologien. Vidare seier han at vi måendre holdningar og kulturar, og lære å beskriveprosessane i helsetenesta, greie å vurdere kvalite-ten på dei, og om naudsynt endre prosessane.Han seier at det truleg er snakk om eit paradig-meskifte og ein kulturrevolusjon i mange helse-faglege miljø.”

Metode

Vi skal ikkje gå grundig inn på metoden somKrogh har nytta, men vil likevel peike på dei


38

grunnleggjande metodiske aspekta i den meto-diske diskusjonen hennar. Av teoretisk litteraturhar ho fyrst og framst basert seg på GrønmosSamfunnsvitenskaplige metode frå 2004 ogSteinar Kvale si mykje brukte metodebok Detkvalitative intervjuet frå 1997. Dette er nok denmest nytta metodeboka når det gjeld kvalitativeintervju. Det er mi eiga erfaring at dei fleste sju-kepleiarar som forskar, nyttar seg av kvalitativemetodar. Det er alltid viktig å grunngje metode-valet sitt. Det gjer Krogh når ho viser tilGrønmo. Ho skriv at: ” Kvalitative data eignarseg for analytisk skildring, når føremålet er åbeskrive totale situasjonar. I slike undersøkingarer det metodiske opplegget prega av fleksibilitet,det kan endrast når nye erfaringar vert haustaundervegs. Forskaren har nærleik til datakjel-dene, noko som også gir høve til relevante tol-kingar ved at datainnsamlinga kan styrast for åfå mest mogleg dekkjande informasjon(Grønmo 2004:129-132).

Eg har funne at kvantitative data - eller kombi-nasjonar av kvalitative og kvantitative data -ikkje høver i mi undersøking, då det er ny inn-sikt og meir heilskapleg forståing av eit tema egønskjer å skaffe meg. Eg har difor valt ei kvalita-tiv tilnærming. Metoden fordrar nærleik til - ogdirekte kontakt med - aktørane, og at eg levermeg inn i dei meiningsytringane som skal ana-lyserast. Eg har behov for informantane sineutdjupande synspunkt og deira eiga forståing avdet temaet eg tek opp.”

Kari Krogh intervjua åtte tenesteleiarar i to kom-munar som hadde vore i leiarstillingar frå eitt til14 år. Dei var alle leiarar for samansette yrkes-grupper. Både institusjonshelsetenesta og heime-tenesta var representerte. Kari Krogh byggjermykje på Kvale sin teori når ho skriv om korleisintevjua var bygde opp, korleis ho analyserteresultata, og korleis ho ser på validiteten i studi-en.

I diagrammet på neste side oppsummerer KariKrogh problemstillingane, teori og spørsmåla hostilte. Det bør vere av interesse.

Kari Krogh presenterer dei innsamla data i eineigen del av oppgåve. Her tek ho og fram mangeav dei utsegnene som informantane kom med.Her hopper vi over dette kapitlet og ser heller påkorleis ho i den siste delen av oppgåva analyse-rer resultata ut frå den teoretiske modellen(Torodd Strand) ho brukte. Ho analyserer herdata ut frå dei fire funksjonsnivåa som Strandnyttar seg av.

Produsentfunksjonen

Leiarane skal fungere som leiarar i ein kommu-nesektor som er meir marknadsorientert, meirteknologisk avansert og der pasientane har klarerettar fastslegne av lover og forskrifter.Samstundes kjem det nye pasientgruppar til ogtenestetilbudet skal individualiserast. Ut fråintervjua meinar Krogh å kunne vise at forbe-tringskunnskapen er lite uvikla og at rammevil-kåra for både å kunne gjere den vanlege jobbenog å forbetre jobben er for dårleg. I spørsmålknytt til kvalitet meinar ho vidare å kunne viseat informantane i fyrste rekkje knyter kvalitets-omgrepet til den kliniske kompetansen til perso-nalet og kjerneoppgåvene i tenestene, ikkje tilstøtteprosessane, som byggjer opp under det kli-niske arbeidet. Ho meinar dette kan tyde på at:” … måten statlege styresmakter presentererendringar og forbetringskrav på, er uheldig oglite pedagogisk, men også at slike omgrep fråorganisasjonsteorien ikkje er vanlege i sjuke-pleia.”

Det er og viktig å merke seg at fleire av infor-mantane meiner at dei får lite forståing frå sju-kepleiarane for at leiarane må forholde seg tilstatlege føresegner og lokalpolitiske vedtak ogavgjersler. Desse observasjonane finn Krogh og


39

støtte i hos Rita Jakobsen som i si bok hevdar atfor å kunne ha makt og kontroll må sjukepleia-rane vere trygge på identiteten sin. Sjukeplei-ari-dentiteten må i denne samanhangen først ogfremst knytast opp mot at sjukepleiaren har eintype kompetanse som samfunnet og pasientenhar bruk for. For å få dette til må rammevilkårabetrast både når det gjeld opplæring og ressursartil personalauke, meiner Kari Krogh. Her er ogmange utfordringar knytt til kunnskap om lov-

verket for helsetenesta hos sjukepleiarane, kjemdet fram av studien.

Administrasjonsfunksjonen

Når det gjeld denne funksjonen nemner Kroghmellom anna kor viktig det er med fagleg sam-handling med sjukepleiarane om alle leiaropp-gåver, også adminstrasjons- og styringsarbeidet.Ho legg vekt på at dersom pleie- og omsorgste-

D(E)Organisatorisk perspektiv på sjukepleiarkompetanse– individuelle og kollektiveutviklingsmål, haldningar og kompetanse

Meiner tenesteleiarane at sjuke-pleiarane er opptekne av visjonar og strategiar? I kva grad knyter dei utøving av faget sitt til individuelle og kollektive utviklingsmål?

- kva konkretestrategiprosessar har dinorganisasjon gjennomført - og korleis?

- kva moglegheiter har du og dine sjukepleiarar til å vurdere og forbetre kvalitetenpå tenestene, i tråd med statlege strategiar?

- kva kompetanse og eigen-skapar har dei ”beste” og mest initiativrike sjuke-pleiarane, dei som er nyskapande og kreative?

- kva kunnskap og forståing er viktig for å kunne føretafaglege refleksjonar, endringog fornying, og å kunne ha”ein raud tråd” i arbeidet sitt?

- kva legg du i omgrepa forbet-ring og kvalitetsutvikling?

- kva meiner DU med sjuke-pleiefagleg kompetanse?

- er det lettare å leie når du har sjukepleiarar medendringsvilje og -kompetanse?

A(P)Organisatorisk perspektiv på sjukepleiarkompetanse– sjukepleiarane sitt bidrag til å yte kliniske kvalitets-tenester

Kva kompetanse meiner tenesteleiaraneer viktig for å kunneyte kvalitetstenester i ei endringstid?Kva kunnskapar og ferdigheiter legg dei vekt på hos sjukepleiarane?

- kor god er din organisasjonpå å yte kvalitetstenester?

- kva faktorar er viktige for åyte gode tenester?

- kor bevisste er sjukepleiaranepå statlege direktiv ogretningsliner - og på organisasjonen sine mål?

- kva er behovet fororganisatorisk kompetansenår det gjeld å produsere kvalitetstenester?

- kva haldningar har dine sjukepleiarar til brukarmedverknad?

- er det rom for å drive med systematisk forbetring avarbeidsprosessane i det daglege?

- kva fokus har du som leiar på integrert organisasjons-kunnskap i sjukepleie?

B(A)Organisatorisk perspektiv på sjukepleiarkompetanse– sjukepleiarane sitt bidrag til kvalitet i administrasjons-og leiingsoppgåver

Kva verdi knyter tenesteleiarane til sjukepleiarane sin kompetanse i leiingstyring og administrasjon, altså den type kompetanse som ikkje direkte vert oppfatta som pleie- og omsorgsretta?

- korleis arbeider du med administrative oppgåver, og kva forståing harsjukepleiarane i di avdelingfor rammevilkår, leiingog styring?

- kva sjukepleiarkunnskap er viktig for samspelet mellom deg og sjukepleiarane nårdet gjeld desse oppgåvene?

- Kva kunnskap meiner du er viktig for å kunne sjå heilskap,byggje system og føretadaglege prioriteringar avarbeidsoppgåver?

C(I)Organisatorisk perspektiv på sjukepleiarkompetanse– sjukepleiarane sitt bidrag i arbeids- og forbetrings-prossar

Meiner tenesteleiarane at sjukepleiarane har tileigna seg tilstrekkeleg kunnskap om prosessuellearbeidsmåtar? Har dei noka oppfatning av korleis slikkunnskap kan tileignast og brukast i kvalitetsutviklingsarbeidet?

- kva sjukepleiarkompetansemeiner du er viktig for samspelet mellom dei ogdeg som leiar?

- er dine sjukepleiarar bevisstepå læringsprosessar,kommunikasjonog fruktbare måtar å samarbeide på?

- er det rom for refleksjon?- er sjukepleiarane i di

avdeling meir reflekterete, kritiske og konstruktive ennandre yrkesgrupper?

- dokumenterer de avvik, ogbrukar de dei bevisst iendrings- og læringsprosessar?

Kva sjukepleiefagleg kompetanse trengst for å kunne leie, utvikle og yte kvalitetstenester i ei endringstid?


40

nestene skal prioritere kvalitet og byggje på deiforventningane brukarane har, må ansvaret foralle indre prosessar og oppgåver også liggje påsjukepleiarane. Informantane til Krogh har allevore igjennom til dels store omstillingar. Deiformidla i intervjua at dei sjølve hadde følt mot-stand frå dei tilsette og frå eiga faggruppe. Deiopplevde at dei hadde blitt stilte i eit dårleg ljos.Dei fremheva likevel at når dei tillitsvalde haddevore med i prosessane, var tonen og holdninganebetre. Informantane meinte og at sjukepleiararsom hadde teke vidareutdanning, hadde betreforståing for administrative leiarprosessar. Detligg mange utfordringar når det gjeld kompetan-se om dei kontekstuelle rammene. Her meinerKari Krogh at det og ligg eit ansvar på kommu-nen. Ho meinar at kommunen må vere bevisstkva konsekvensar ein slik kompetansesvikt kanha, også økonomisk. Kontekstuell kunnskap ersærleg viktig når det gjeld sakshandsaming ogtildeling av tenester, meiner ho.

Integrasjonsfunksjonen

Ut over dei momenta som Torodd Strand tekfrem som viktige, det å vere rettleiar og hjelpar,peikar Kari Krogh og på kor viktig det er at leia-ren er ein rollemodell for dei tilsette. Her site-rer ho dei svenske leiarguruane Nordstrøm ogRidderstråle som meinar at utvikling mellomanna handlar om å leie, trene og inspirere disi-plar. ”Det er ei leiaroppgåve å utvikle nye leia-rar!”

Å ta opp i seg nye tenkjemåter er viktig om leia-rane skal kunne inspirere andre. Til dette krevstdet at leiarane og tek på alvor det det er å lesestatlege og andre offentlege styrings og strategi-dokument. I intervjua til Krogh kjem detmellom anna fram at leiarane ikkje er sikre ibruken av forbetringsmetodar og forbetringsar-beid. Denne manglande kunnskap er og tydelegute i tenestane.Ho skriv av funna hennar tyder på at : ”… sju-

kepleiarane er lite bevisste på metodiske arbeids-måtar i kvardagen, også når det gjeld å byggjeopp system for arbeidsprosessane. Informantaneseier at dei skulle ønskje at sjukepleiarane sinearbeidsmåtar kunne ha vore mindre ad hoc-prega/frå vakt til vakt-prega. Dei snakkar om”brannsløkking” som ein vanleg arbeidsmåte påtravle kvardagar. Dette vitnar ikkje om ei vakeninnstilling og ein kultur for å følgje med i dennye organisasjonsrøyndomen.”

I diskusjonen om integratorfunksjonen viserKrogh og til Rita Jakobsen som hevdar at pleie-kulturen er lite forandringsvillig og lite prega avrefleksjon over eigen praksis. Når det gjeldpåstandane, som mellom anna Arne Orvik kjemmed i si bok,om at desentraliserte arbeidsformerfører til at fagpersonalet tek eit meir heilskaplegansvar for kvaliteten på pasientomsorga, finnikkje Krogh dette i sine intervju. Ho meinertvert imot at sjukepleieleiarane kan oppleveansvaret så tyngjande at det ikkje verkar overko-meleg å gå inn i nye tenkjemåtar og endrings-prosessar.

Når det gjeld fokus i tenesta meinar Krogh å viseat fokus i pleie og omsorgstenestene er pragma-tisk retta mot dei daglege gjeremåla innafor kjer-neprosessen. Fokuset er enno på den tradisjonel-le, pleiefaglege praksisen. Ut frå dette meinar hoat leiarane her står overfor store utfordringar.

Entrepenørfunksjonen

Ut frå Strand ligg det her ei viktig oppgåve forleiaren å skape visjonar, ha strategiske evner og åvere kreativ. Kari Krogh meinar at dette ikkje ernaturlege omgrep for hennar informantar. Deter heller ikkje naturleg for dei leiarane ho harintervjua å følgje med i utviklingstrekk og tenk-je i visjoner. Dette handler både om vane og ommanglande ressursar til å skape rom for langsik-tig tenking og refleksjon. Dette er tankevek-kjande siden leiing i dag i stadig sterkare grad er


41

knytt til det å meistre endringar og skiftandemiljø, og å utnytte nye moglegheiter, meiner hoog viser igjen til Strand.

Kari Krogh si oppgåve gjev eit godt innblikk inokre av dei utfordringane som leiarar i kom-munehelsetenesta står overfor. Det sterke foku-set på endring og endringskompetanse, er ogviktig. Ho forankrar synspunkta sine både iempiri og teori. Til slutt i oppgåva peiker ho ogpå framtidige utfordringar som bør takast tak i.Ho skriv her mellom anna følgjande kan vereinteressant å forske på:

• Granske tilhøvet mellom tenesteleiarane ipleie og omsorg sin formelle leiarkompetanse

og måten dei arbeider med systematisk kvali-tetsutvikling og forbetring på.

• Undersøkje korleis tenesteleiarane ser på sieiga rolle og behovet for kompetanse.

• Finne ut av korleis den ”organisatoriske kon-teksten vert vektlagt i sjukepleiarutdanninga.

Kari Krogh har med denne oppgåva vist kor vik-tig det er at leiarar forankrer kunnskapen sin omleiarskap både i teori og empiri. Dette er kunn-skapbasert leiarskap. Oppgåva er og viktig fordiho tek tak i noko av det viktigaste i dagens hel-seteneste, kravet til å heve kompetanse og kva-litet innafor ei ramme som er økonomiskavgrensa.

i Der vi siterer Kari Krogh direkte og ho referer til sidetall i bøker eller tidsskrift blir disse ikkje gjengitt her.

I sin masteroppgave bygger Kari Krogh i storgrad på professor Torodd Strands forståelse avledelse i organisasjoner. Torodd Strands bokLedelse, organisasjon og kultur, som nå foreliggeri nytt opplag og noe utvidet i forhold til utgavenfra 2001, er en viktig bok for å forstå ledelsebåde i private og offentlige virksomheter. I for-ordet skriver Strand blant annet at hans; ”…bidra er ikke en ny teori om ledelse, men delviset forsøk på oppsummering og delvis endemonstrasjon av hvordan vi kan se fenomenetfra mange ulike og interessante synsvinkler.”

Ledelse, organisasjon og kulturTorodd StrandFagbokforlagetISBN: 978-82-450-0424-3

Ledelse, organisasjon og kultur


42

I år feirer NSF i Hedmark sitt 70 års jubileum.9 og 10. mai inviterer fylkesstyret og fylkeslederBente I Aaland, til bred markering. Fylkets storelederkonferanse åpner markeringen 9. mai iElverum. I denne forbindelse setter vi dennegang fokus på vårt store innlandsfylke. Hvakjennetegner fylket sett fra et helsepolitisk stå-sted? Hvilke utfordringer står kommunen over-for? Hvilke planer foreligger og hva mener NSF?

Litt om Hedmark

Hedmark er landets største jord og skog-bruksfylke. Det er det tredje største fylketi landet når det gjelder areal, og utgjør 8,5% av fastlands-Norges areal.Hedmark har 188 388 innbyggere ogspredt bosetning. Omtrent halvparten avbefolkningen er bosatt i fire av kommune-ne på Hedmarken. Fylket har 4, 2 % avfolketallet i Norge. Det er det fylket i lan-det som har størst andel eldre over 67 år.

Bente Irene Aaland

Bente Irene Aaland er fylkesleder i NSFHedmark. Det har hun vært siden 1998. Da for-lot Erik Bårdseng, det som tidligere ble kalt”Det røde fylket”, sin fylkeslederposisjon for ågjøre tjeneste som NSFs nestleder. Bente fikk sinautorisasjon som sykepleier i 1977. Tre år på

grunnutdanningen ved Hedmark fylkes syke-pleierskole i Elverum, hadde gitt henne smakenpå mer utdannelse og spesialisering. Derettergikk turen til Aker sykehus og sosial medisinskavdeling før hun vendte blikket vestover. Hundro til Kristiansund, ble utdannet intensivsyke-pleier. Det værbitte vestlandet, vinden og sjøensom pisker mot land på den vesle byen på Nord-Møre, ble ikke noen blivende sted. Elverum,venner, innlandslandskapet og klimaet der varmer fristende. Arbeidet som intensivsykepleiervar utfordrende og viktig for henne. Hun villevite mer og tok videreutdannelse i anestesi i1987. Bente er en kvinne som gjerne sier fra.Hun vet hva hun vil. Hun er tydelig og har per-

Fylkespresentasjon

Fokus på

HedmarkTekst: KARL-HENRIK NYGAARD


43

spektiver på sitt arbeid ut over den praksis hunhar stått i avdelingene. Da behovet var der fornye tillitsvalgte var hun en verdig kandidat. Hunble hovedtillitsvalgt på sykehuset i 1993 frem til1998. Da fusjonerte sykehusene og hun ble etnaturlig valg da det skulle velges koordinerendehovedtillitsvalgt i fylket. En utfordrende syke-husstruktur krevde en hovedtillitsvalgt somkunne ha helheten for øyet.

Sykehusstrukturen

Bente Irene Aaland mener at helsetjenesten i fyl-ket står overfor mange utfordringer. Det gjelderbåde i sykehus og kommunehelsetjenesten. Detligger utfordringer knyttet til at strukturen tilHelseforetaket Innlandet er komplisert. Her erdet totalt 40 inngangsdører. Helseforetaket be-står av ni divisjoner. Det er divisjonene Hamar(herunder Elverum), Gjøvik, Habilitering ogrehabilitering, Lillehammer, Medisinsk service,prehospitale tjenester, psykisk helsevern og divi-sjon Tynset. Herunder er det flere sykehus somligger spredt i fylkene Hedmark og Oppland. Itillegg betjener flere fagdivisjoner hele foretaketmed sine tjenester. I tillegg til de åtte sykehu-sene, finnes det desentraliserte tjenester innenforbåde psykiatri og somatikk.

Denne spredte strukturen betyr en utfordringfor foretakene, men også for NSF. Helseforeta-ket betyr at det er to fylkesstyrer og to organisa-sjoner internt i NSF som skal betjene medlem-mene. Dette mener Bente er en utfordring formedlemsdemokratiet. I forbindelse med valgetav ansatte - representant til sykehusstyret, bledenne utfordringen tydeliggjort. Hun er imid-lertid godt fornøyd med at NSF fikk inn sinrepresentant i styret. Dette mener hun blantannet skyldes at NSF har klart å tenke politiskog helhetlig. Det har vært viktig for NSF åunngå å fokusere på geografi i denne sammen-heng.

Uroen rundt prosessene ved valget, er ikke deneneste utfordringen som fylkeslederen har ståttoverfor. Her de klart å holde roen i organisasjo-nen på en fin måte. Det er imidlertid mangepotensielle situasjoner med uro som ligger forandem og som også nå kommer klar til uttrykk.Mange medlemmer frykter de omstrukturerings-situasjoner og nedlegginger som vil kunnekomme som del av det pågående effektiviserings-fokuset i sykehusledelsen. Uro er også latent ibefolkningen som gjerne vil beholde sine lokalesykehus. Det har blant annet vært markeringerog fakkeltog ved alle sykehus. tilbake.

Kommunesektoren

I likhet med resten av det norske samfunnet stårogså Hedmark overfor store utfordringer knyttettil de demografiske endringene som vi nå anerkonturene av. Dette gjenspeiler seg også i detBente mener er de viktigste utfordringene; kom-binasjonen av avfolkning og en økende gjenn-omsnittsalder i befolkningen, og tilhørende pro-blemer med å rekruttere fagfolk. Manglenderekruttering av kvalifisert personell er en kjem-peutfordring. Noe av denne utfordringen erknyttet til budsjettkutt. Problemer et særlig storti kommunesektoren. Sykehusene har lettere for årekruttere fagfolk og sykepleiere.

Selve tilbudet og strukturen i den eksisterendekommunehelsetjenesten er i seg selv et problem,mener hun. I likhet med mange andre kommu-ner i Norge, valgte også de fleste kommunene iHedmark å prioritere omsorgsboliger og rehabili-tering av bygninger i forbindelse med handlings-plan for eldre som ble satt i gang for nærmere tiår siden. Dette har medført at også kommunenei Hedmark har stor mangel på sykehjemsplasser.Den engasjerte fylkeslederen mener det også erviktig å peke det positive som skjer i kommune-ne. Hun trekker her frem blant annetPresterudsenteret som har en nyåpnet enhet fordemente. For henne står den frem som et viktig


44

og nødvendig eksempel på hvordan ting kan gjø-res til beste for både pasienter og samfunn.

Lederne

Bente Irene Aaland skryter av lederne som harsykepleierbakgrunn. De står overfor store utfor-dringer knyttet til nedbemanning. Grunnbe-manningen er mange steder for lav. Når nedbe-manning ut over dette kommer til tillegg, blirutfordringene uforholdsmessig store for lederne.Det er imidlertid positivt at tilgangen på fagfolkstort sett er god i sykehusene. I kommunene erdet verre. Her er det stor bruk av ufaglærte. Herligger det betydelige utfordringer for både ledereog samfunn. Dersom ikke fagkompetansen kanstyrkes, mener hun at forsvarlighetsnivået i tje-nestene vil bli betydelig svekket.

God på fag og ledelse

Den vanskelige situasjonen knyttet til at bud-sjettansvaret og fagansvaret flyttes nedover iorganisasjonene er også et stor belastning formange ledere. Når resultatenhetene blir små, vilansvaret på den enkelte lokale leders skuldre blibetydelig større. Dette blir etter hennes meningen uakseptabel situasjon for lederne. De storeutfordringene for lederne bør gjenspeile seg i dettilbudet som NSF kan gi dem, mener Bente IrenAaland. Hun ønsker bedre nettverk for ledere ogaller helst vil hun ha en egen faggruppe også iHedmark. Hun trenger tilbakemeldinger fralederne og mener at lederne selv vil ha stortutbytte ved å knytte seg nærmere til NSF somorganisasjon. Opplandsgruppen av LSL er etterhennes mening et lysende og godt eksempel påhvordan det kan gjøres. Hun håper at det skalvære mulig på få på beina en lokalegruppe avLSL også i Hedmark. Erfaringene som Opplandhar bør kunne være overførbare også til nabofyl-ket. Hun ser derfor frem til samlingen 9. mai derblant annet kasserer i LSL Eli Linnerud vil ori-entere om hvorfor landsgruppen for ledere er så

viktig akkurat nå.

Seminaret 9. mai inngår som nevnt i 70 års -markeringen til fylkeslaget. Dette er en ellers entype seminar som NSF Hedmark arrangererhvert år. Kvalitet i helsesektoren har vært viktigå sette fokus på de siste årene. Bente IreneAaland forteller at seminarene er høyt verdsattog at det kommer mange henvendelser om nårneste seminar skal være. Seminaret 9. mai håperhun skal rekke mange. Vanligvis er det rundt100 deltakere. Kanskje blir det flere denne gang.Dyktige forelesere som Øyvind Nordbø, pro-sjektansvarlig for God på fag og ledelse i NSF,førsteamanuensis Cathrine Filstad fra BI og før-stelektor Frode Hübertz Haaland fra Høgskoleni Østfold, tror hun vil være trekkplastre som villokke mange ledere til Elverum 9.mai.Hovedfokuset vil være på det være ny som lederog medarbeider i en organisasjon. Dette er ettema Bente Irene Aaland lenge har vært opptattav. Hun har mange eksempler på at nye ledereog også medarbeidere får for liten tid til opplæ-ring. Selv om opplæringsprogrammene på papi-ret kan virke flotte, vil hverdagen gjerne slukeden nyankomne. Det tar ikke lang tid før dennyankomne gjerne sitter med et ansvar som ved-kommende ikke har rukket å bli kjent utfor-dringene til. Lederne rekker ikke å vokse inn ilederstillingene. Det er et problem, sier entusias-tisk fylkesleder.

Hun håper at så mange som mulig finner veientil Elverum 9. mai. Her er alle ledere velkom-men. Her er du like velkommene uansett hvor ilandet du kommer fra. Det koster 350,- for ådelta. Det dekker lunsjen. Resten dekker NSF.Nå gjelder å mobilisere lederne til å komme påbanen og bli enda dyktigere. Hun roser NSFsprosjekt God på fag og ledelse og ser med spen-ning frem til det de to nettverksgruppene som erdannet kan gi av kompetanse og entusiasme tilhelsevesenet i Hedmark.


45

I OECDs siste rangering av ulike lands helsetje-nester er Norge i verdenstoppen. Det gjelderogså ressursbruken. Ifølge tall fra OECD har vi iNorge i løpet av de siste ti årene doblet utgiftenetil helsevesenet. Det har aldri vært behandletflere pasienter enn i dag, og det er en grad avlikeverdighet for hele befolkningen i tilgjengelig-heten til helsetjenester av god medisinskfagligkvalitet som i svært få andre land.

Samtidig har sykehusene akkumulert storeunderskudd og må kutte i tilbud – selv om ram-mene er blitt større år for år. Universitetssyke-huset i Nord-Norge vurderer å innføre det dekaller fire dagers uke. I en flom av reportasjer ogleserinnlegg skrives det om rasering av tilbud,feilbehandlinger og brukergrupper som ikke fårdet tilbudet de burde ha. Hvordan kan dette haseg? Hva er egentlig situasjonen?

Den faktiske situasjonen er at helsetjenesten iNorge trolig er blant verdens beste, selv omdokumentasjonen på dette er langt dårligere ennønskelig. Men situasjonen er også at vi har bety-delige kvalitetsutfordringer knyttet til blant

annet samhandling, og det å skape tryggere tje-nester. Vi er ikke gode nok til å bruke de bestdokumenterte behandlingsmetodene, og vi erfor lite kritiske i bruken av metoder uten doku-mentert effekt. Systematisk kvalitetsforbedrings-arbeid foregår i altfor liten grad, noeHelsetilsynets tilsyn dokumenterer, og det erfortsatt pasientgrupper som ikke får det tilbudetde burde få.

Men en større utfordring enn de ovenfor nevn-te, er at behandlingsmulighetene modernemedisin og teknologi har frembrakt overgår deøkonomiske og menneskelige ressursene vi hartil rådighet, og at dette misforholdet er økende.Som om dette ikke er nok, er det en enda størreutfordring at kravene og forventningene våreogså overgår hva som er medisinsk mulig, og deser ut til å øke enda raskere. Det kan synes somdet moderne menneske har store vansker med åakseptere at sykdom, lidelse og død er en uatskil-lelig del av livet.

Når vi vet at kvalitetsopplevelsen handler omforholdet mellom hva vi forventer og hva vi fak-

Politikk

Norsk helsetjeneste – verdens beste krise?i

Av PETTER ØGAR, fylkeslege i Sogn og FjordaneFoto: KARL-HENRIK NYGAARD

Norsk helsetjeneste er internasjonalt rangert blant verdens beste. I bildet som skapes av den samme tjenesteni det offentlige rom, er det en tjeneste i krise der tilbud bygges ned, feil florerer og mange pasientgrupper ikkefår det tilbudet de burde ha. Dette paradokset er i ferd med å ta kvelertak på hele tjenesten uten at noen serut til å være i stand til å motvirke det. Hva er det vi er vitne til, og kan vi gjøre noe med det?


46

tisk får, er det lett å forstå den negative kvalitets-opplevelsen av helsetjenesten. Mange vil hevdeat den eneste reelle krisen i helsetjenesten iNorge i dag er forventningskrisen, men den ertil gjengjeld alvorlig, ødeleggende og tilsynela-tende uhåndterlig.

En paradoksal illustrasjon av situasjonen er athelsetjenesten, med unntak av et par pasient-grupper, oppfattes å være dårligere av de somikke har brukt den enn av de som faktisk harvært pasienter. Langt alvorligere er det hva situ-asjonen gjør med helsetjenesten og de somarbeider der. Arbeidstilsynets landsomfattendeundersøkelse God vakt i 2005 avdekker alvorligearbeidsmiljøproblemer. Samtlige av de 27undersøkte sykehusene bryter arbeidsmiljølo-

ven. Med unntak av ett sykehus er det ikke sam-svar mellom de oppgavene sykehusene skal løseog ressursene de får. Tre av fire ansatte som bleintervjuet, mener arbeidet er psykisk belastendeog sykefraværet er på hele 9,1 %.

I en type virksomhet og i en situasjon der godledelse er avgjørende for å lykkes, opplever vi at31 direktører har blitt sparket eller selv har sagtopp siden sykehusreformen ble innført i 2002.Mer enn hvert tredje helseforetak har hatt treeller flere toppsjefer på fire og et halvt år. Allelederne som har sluttet var sikkert ikke så godesom de burde være, men det kan ikke gjelde alle.For dette handler ikke om udugelige toppledereplukket ut av udugelige hodejegerfirmaer. Dethandler om et system med alvorlige sykdoms-tegn der vi er vitne til et svarteperspill der noenmå ta ansvaret for at umulige krav og forvent-ninger ikke blir innfridd. Det handler om et sys-tem som i utilstrekkelig grad er i stand til ågjennomføre kontroversielle beslutninger, ogder altfor mye energi og ressurser brukes på ”kri-sehåndtering” i stedet for på pasientene ogutviklende kvalitetsarbeid.

Hva kan vi gjøre for å bedre situasjonen? Når viså opplagt har et systemproblem hjelper det ihvert fall ikke å rope at den enkelte leder og hel-searbeider må ta seg sammen og jobbe hardere.Som Arbeidstilsynets undersøkelse viser, jobberde allerede slik at det for mange går på deresegen helse løs.

Mange hevder at større bevilgninger er svaret, ogmer penger vil hjelpe, men bare en liten stund –som å tisse i buksa for å holde varmen. Hvormye penger vi skal bruke på helsetjenesten er etpolitisk spørsmål, men forventningskrisen er såstor at den ikke går an å bevilge seg ut av. Det erogså to problematiske sider ved å øke ressursenetil helsetjenesten vesentlig utover dagens nivå.Det ene er at mer ressurser til helsetjenesten vil

Petter Øgar


47

gå ut over andre samfunnssektorer, samfunns-sektorer som kanskje bidrar vel så mye til folke-helsa som helsetjenesten. Det andre er hvor myepenger vi i anstendighetens kan navn bruke påegne helsetjenester mens befolkningen i mangeandre land ikke har tilgang til de mest grunnleg-gende helsetjenester.

Den eneste varige løsningen på problemet er åjustere forventningene til et realistisk nivå oghandle deretter. Dette er en særdeles vanskeligøvelse fordi vi både må respektere pasientenes ogpårørendes rett til å kjempe for seg og sin tilgangtil de beste helsetjenester som finnes, samtidigsom fellesskapet må sette grenser på grunnlag avpolitisk bestemte prioriteringskriterier og til-gjengelige ressurser.

Vi har i altfor liten grad fokusert på hvordanforventningene skapes, og hva som er realistiskeforventninger. Problemstillingen må settes pådagsorden, og de viktigste forventningsskaperneer helsepersonell selv, i første rekke legene, og

rikspolitikerne. En åpen drøfting av hva som errealistiske forventninger er ikke bare relevant forkvalitetsopplevelsen, men er også en nødvendigforutsetning for å få til nødvendige prioritering-er i helsetjenesten.

Gjennom de to Lønning-utvalgene (NOU1987: 23 og NOU 1997: 18) ble vi verdensmes-tere i teoretisk prioritering, men langt på vei bledet et mesterskap i idrettsøvelsen tilløp utenhopp. Nå må vi hoppe. Det forutsetter leder-skap og solidaritet på alle nivåer, men uten etbredt tverrpolitisk lederskap fra Stortinget, foreksempel i form av et helsepolitisk forlik oghandlingsregel, der våre fremste folkevalgte siernoe om norsk helsetjenestes grenser og står fordette i praktisk handling, er det lite håp om ålykkes. Det blir en tøff øvelse, men dersom vivirkelig mener noe med kvalitet og prioritering,kommer vi ikke utenom.

i Tidligere publisert i Dagens Medisin

Ugivelse Annonsefrist Frist for innlegg

nr. 1, 2007: 1.april 1. mars, 15. februar nr. 2 2007: 1. juli 1. juni 15. mai nr. 3 2007: 1. sept. 1. juli 15. juni nr. 4 2007: 1. desember 1. november 15. oktober

Forespørsler om annonsepriser, innlegg etc. rettes til redaktør Karl-Henrik Nygaard, 55 90 39 27 eller e-mail: [email protected]

UTGIVELSESPLAN FOR SYKEPLEIELEDEREN 2007

Kr. 500 for institusjoner Kr. 385 for private Kr. 200 for studenter

ABONNEMENT PRISER 2007


48

Sammen med psykologen Tore Helstrup ga GeirKaufmann denne grunnboken om kognitiv psykolo-gi i 2000. Den er å regne som et norsk standardverkinnen området og bør ha interesse for sykepleieremed lederansvar og som ønsker å skaffe seg dypereinnsikt i de kognitive læringsprosesser hos enkeltindi-vider. Det har skjedd mye innen naturvitenskap ogpsykologi siden 2008. De grunnleggende perspekti-ver som Kaufmann og Helstrup her tar opp, er noklikevel fortsatt gjeldende.

Innledningsvis setter de denkognitive psykologien inn i enbred historisk sammenheng. Dedefinerer psykologi som studietav mentale prosesser og atferd.De peker på at fokuset harendret seg fra se på begreper ommentale størrelser som instru-menter for å predikere atferd tilnå å se individers atferd som etmiddel for å forstå de bakenfor-liggende mentale prosesser ogstrukturer. Disse antas å væreårsaker til atferden og forklaring-en på individets handlinger. De betegner dette somen faglig revolusjon i den psykologiske vitenskapen.Leseren presenteres for naturvitenskapelige metoder,men det pekes også på at naturvitenskapelig forsk-ning ikke er egnet til å besvare alle psykologiske vik-tige og interessante spørsmål. Det stilles store krav tilden psykologiske forskeren om å velge metoder sompasser i forhold til de spørsmål man ønsker svar på.Spørsmålene bestemmer metoden. Det blir pekt på atå velge rett metode definerer graden av psykologiskkompetanse hos forskeren. Det tverrfaglige perspekti-vet fremheves også. Det blir pekt på at kognitive for-hold gjerne faller sammen med biologiske, medisin-ske, sosiologiske, juridiske, filologiske og filosofiskeforhold. Kombinerte tilnærminger blir derfor nød-vendige. Det legges stor vekt på etiske retningslinjerinnen forskningen og at forsøkspersonen skal kunnelære noe om seg selv i løpet av den prosessen vedkom-mende har gått igjennom.

InformasjonsprosesseringVår kognitive evne er knyttet til vår evne til å hånd-tere informasjon. Dette kalles informasjonsprosesse-ring. Begrepet er knyttet til den terminologien sombrukes når det gjelder behandling av data i computereog informasjonsvitenskap. I informasjonshåndtering-en snakkes det gjerne om tre nært forbundne faser;inntak av informasjon (input), bearbeiding av infor-masjon (prosessering) og uttak av informasjon (out-

put). I boken diskuteres informa-sjonsstrømmen i forhold til ner-vesystem, informasjonsprosesso-rer, kortidshukommelse og lang-tidshukommelse. Spørsmålet omdet er hjernen eller datamaskinensom skal være modell reises. Herblir det konkludert med at det eret nært forhold mellom kognitivpsykologi, kognitiv vitenskap ogkognitiv nevropsykologi. Bokengår nærmere inn på sentralebegreper og distinksjoner i infor-masjonspsykologien. Vi får ogsåpresentert en analysemodell de

har brukt i sin forskning.

Den kaufmanske og helstrupske analysemodellDet gis en oversikt over de to dimensjonene som herbrukes for å forstå menneskets kognitive dimensjon.Den vertikale dimensjonen har de gitt navnet komp-leksitetsdimensjonen. De understreker at det er viktigå ha klart for seg at de ulike psykologiske delproses-sene ikke nødvendigvis følger etter hverandre, menkan foregå parallelt og samtidig på ulike kompleksi-tetsnivå. De har videre delt den inn i fire mindredimensjoner som de har kalt bearbeidingsgrad, kon-troll og ressursbruk. Disse gis en omfattende omtale.Den horisontale dimensjonen (tilnærmingsdimensjo-nen) handler om de metodiske tilnærmingene de bru-ker i boken. Det er kognitiv laboratoriepsykologi,kognitive modellering, kognitive nevropsykologi ogøkologisk kognitiv psykologi.

Psykologi

Geir Kaufmann

Omfattende om kognitiv psykologi


49

Det vil føre for langt å gå grundig inn på alle dissemodellene her. Noen skal imidlertid nevnes.

En økologisk modellSelv om det individuelle og funksjonelle står i fokus,blir emnet opp tatt opp ut fra en økologisk synsvinkel.Her settes en økologisk modell for det å kjenne igjenulike mønstre opp mot det som betegnes som kon-struktivistisk teori. Det kalles en konstruktivistisk teorifordi man her tenker at persepsjon forgår ved aktivkonstruksjon. Persepsjonsprosessen handler da om atalle de informasjonsbitene som forefinnes, settes sam-men til en best mulig løsning. Gjenkjenningen blirsåledes et resultat av en konstruksjonsprosess der deulike delene danner basis for en oppbygging av en figursom så kjennes igjen. En økologisk tilnærming står imotsetning til dette. De skriver at:” Sett fra dette per-spektivet trenger ikke organismen ”konstruere” sin ver-den. Organismen plukker opp den relevante informa-sjonen direkte. All informasjon organismen trenger forsin eksistens, ligger i omgivelsene.” Dette økologiskeperspektivet settes inn i en evolusjonsmessig sammen-heng. En rekke økologisk orienterte studier nevnesbåde i dette kapitlet og i de fleste øvrige kapitler.

Rasjonelle beslutningsprosesserRasjonelle beslutningsprosesser kjenner vi godt igjenfra den rasjonell-analytiske problemløsningsprosessen.Her tenker man seg at man går frem i strengt ordnetform. Vi kjenner modellen igjen fra sykepleieproses-sen, kvalitetsprosesser som Dermings sirkel og rasjo-nelle etiske vurderingsmetoder.Om vi deler sirkelen inn i åtte og følger klokkens ret-ning vil den da se slik ut:1. Problemet identifiseres.2. Problemet defineres.3. Prebeslutning (å bestemme seg for hvordan man

vil løse problemet. Gjøre det selv? Delegere det til andre? Trekke innhele gruppen? etc.)

4. Generere alternativer5. Evaluere alternativer6. Gjøre valg.7. Løsning implementeres.8. Oppfølging.

Helstrup og Kaufmann diskuterer om den ideelle

beslutning finnes og hva som er hovedingrediensene idenne innflytelsesrike teorien. Det blir blant annetpekt på hva en rekke forskere mener er grunnpilarenei rasjonalitet. Seks pilarer trekkes frem. Det er: 1. Rangering av alternativer. Det betyr at rasjonellebeslutningstakere må være i stand til å sammenlikneog rangere et hvilket som helst sett av to alternativer.

2. Dominans. Her legges det vekt på at aktørene ikkemå velge strategier som er «dominert» av andre strate-gier. Det blir skilt mellom svakt dominante og sterktdominante strategier: Svakt dominante strategier girbedre utfall på minst ett kriterium og er lik på alleandre nyttekriterier. Sterkt dominante strategier girbedre utkomme på alle nyttekriterier sammenliknetmed en annen strategi.

3. Kansellering. Med kanselering mener Helstrup ogKaufmann at dersom to risikable alternativer gir likesannsynlige utfall blant mulige konsekvenser, skalnytteverdien for disse utfallene ignoreres. Valget måkun baseres på utfall som er forskjellige.

4. Transitivitet. Her blir det vist til eksemplet om athvis en beslutningstaker foretrekker A fremfor B og Bfremfor C, må han foretrekke A fremfor C.

5. Kontinuitet. Her skriver de at: ” En beslutningsta-ker skal alltid foretrekke et veddemål mellom et besteog verste utfall, fremfor et sikkert mellomutfall, hvoroddsene for det beste utfallet er gode nok. Dette vilfor eksempel si at dersom man har valget mellom engevinst på 1000 kroner og fullstendig tap, fremfor ensikker gevinst på 100 kroner, skal en velge veddemå-let dersom odds for fullstendig tap er/1,100,000,000,000,000,000,000,000,0000…

6. Invarians. Med dette begrepet menes det at enrasjonell beslutningstaker ikke skal la seg påvirke avmåten alternativene presenteres på.

I den grundige diskusjonen om mulig rasjonalitet ibeslutninger stilles det spørsmål ved om en slik rasjo-nell modell er mulig og om den er mulig til alle tiderog i alle situasjoner. Den forutsetter jo at en personmå kunne vurdere risiko på en rasjonell måte, for åkunne foreta en rasjonell bedømmelse og ta rasjonelle


50

beslutninger. Slik er det jo ikke mener de og skriver:”Psykologisk forskning viser imidlertid at opplevelseav risiko kan være høyst subjektiv og ofte meget irra-sjonell.”

KreativitetEt kapitel har tittelen: hvor kommer de kreative ideenefra? Her innledes det med å peke på tre ulike formerfor tenking; rasjonell-analytisk, heuristisk-intuitiv ogkreativ-innovativ. Den kreativ- innovative defineressom anti-logisk, nedenfra - opp, persistent, reversertog bisosiativ. Jeg viser her til Sykepleielederen nr. 22006 der vi ga en grundig omtale av Om kreativitetsom Geir Kaufmann ga ut tidligere i år. Kapitlet herhar mye av de samme perspektivene og viser til noe avden samme forskningen som i den nevnte boken.Sosial kognisjon omtales grundig etter at forfatternehar tatt for seg mye av den kunnskap forskningen harom personlig kognisjon. I kapitlet om personlig kogni-sjon ble det vist at det en tendens innen både klassiskintelligenspsykologi og moderne kognitiv personlig-hetspsykologi, til å gå ut over de tradisjonelle og indi-vidualistiske rammene. Det er nå en tendens til å stu-dere individers kognitive evner, disposisjoner og skje-ma i praktiske, sosiale hverdagsaktiviteter. Det erdenne sosiale settingen som blir behandlet til slutt iboken.

Kognitiv psykologi er en lærebok og sterkt preget av detpsykologiske fagspråket. Den er på mange måter tek-nisk i formen. Som en allmenn leser med grunnfag ipsykologi og noen tiårs interesse for både filosofi ognaturvitenskap må jeg ofte knipe meg selv i armen ogminne meg på at dette handler om mennesker og ikkemaskiner. Noe som nok henger nært sammen med deanalysemodeller som forfatterne er opptatt av og bru-ker. Dette er da også, heldigvis, et tema Helstrup ogKaufmann også tar opp når de skriver om fra mikro-determinisme til makrodeterminisme. Selv har de iboken et i hovedsak mikrodeterministisk perspektiv.De isolerer i hovedsak de ulike kognitive prosesser frahverandre, men peker samtidig på at de vet at detteblir for snevert om menneskets samlede kognitiveevne skal kunne forstås. Dette er jo den gamle disku-sjonen om mennesket kan forstås som summen avdelene heller enn ut fra en helhet der samspillet ogintegreringen i det menneskelige fellesskapet er viktig.

Den ”mekanistiske” tilnærmingen som de har gittbetegnelsen ny-funksjonalisme, ballanseres noe nårdet trekker inn det de kaller et makrodeterministiskperspektiv. Det er også tilløp til den slik helhetlig ori-entering nå de spør hvor det blir av personen. De skri-ver blant annet: ”I samsvar med tradisjonen som harutviklet seg innenfor området kunstig intelligens sam-stemmer vi i at det gir mening å si at maskiner pådette analysenivået kan «tenke» (Boden 1987, 1988).Vårt mentale liv (mind) består av en rekke mekanis-mer for informasjonsprosessering. Disse mekanis-mene kan studeres og forstas som separate mekanis-mer. Noen har å gjøre med mottak av informasjon,andre med kortvarig lagring, atter andre med lengrelagring, og så videre. I analysen av slike mekanismerer det ikke nødvendig å ta hensyn til personplanet.Heller ikke tar vi hensyn til informasjonens personli-ge betydning. Det er de basale og allmenne mekanis-mene for prosessering av informasjon vi er ute etter.Mennesket er neppe alene om å kunne prosessereinformasjon. Den kunnskapen vi kan vinne om kog-nisjon på mikroplanet er trolig generell for alle infor-masjonsprosesseringssystemer – menneskelige somikke menneskelige.”Forfatterne har også interessante diskusjoner omDette er en fagbok som stiller relativt store krav tillesere. Jeg synes den til tider var vel språklig tung ålese, men samtidig stimulerende i innhold og form.Begrepene er stort sett godt forklart. Siden forlagetmener at boken bør være av interesse for alle somønsker å få et innblikk i de mest sentrale nyutvikling-ene innen moderne psykologi, burde den vært igjen-nom en skikkelig språkvask. Jeg kjenner imidlertidikke til andre norske fagbøker som går så dypt inn iproblemstillingene som her berøres.

Kognitiv psykologiTore Helstrup og Geir KaufmannFagbokforlaget 2000444 siderISBN 82-7674-288-2


Arrangementer

LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIELEDERE

40 år

Inviterer til


SAS RADISSON, ROYAL GARDEN

TRONDHEIM

Utfordringer i helse- og omsorgstjenesten

fra stykkevis og delt til sømløst og helt

Målgruppe:ledere på alle nivå i både offentlig og privat sektor

og andre interesserte.

51


52

MANDAG 10. SEPTEMBER

kl. 0900-1000Ankomst og registrering. Kaffe og rundstykkerkl. 1000-1030Velkommen til Trondhjem ved ordfører Rita OttervikÅpning av seminaret ved Linda Warelius, leder av NSF LSLkl. 1030- 1300Morgendagens helsetjeneste- hvilke utfordringer står vioverfor? Organisering og ledelse for å møte framtidens kravSamordning og samhandling - hvordan gjør vi det?Innleder: Kommunaldir.Tor Åm, Trondheim kommunekl. 1300- 1400LUNSJkl. 1400 -1500”Med hodet over vannet eller vann over hodet”lederens hverdagForeleser: Seksjonsleder Anders Vege, GRUKkl.1500- 1545Hva skal til for at sykepleielederen fortsatt skal være modig- tydelig- stolt og sterk?- hvilke planer og strategier har NSF?Innlegg: Fagsjef i NSF, Mette Ramstad DønåsenKl. 1545 -1600AvslutningKl. 1700- 2000Generalforsamling NSFLSL kaffeserveringKl.2000Middag for deltagere med helpensjon

TIRSDAG 11. SEPTEMBERKl. 0900 - 0915Vel møtt til en ny dag – kulturelt innslagKl. 0915 - 1100Samspill mellom nivåene- med pasienten i fokus”Fra stykkevis til helt- et helhetlig helsevesen utenskranker”Samarbeidsprosjekt mellom Sørlandet sykehus HF,Arendal og Kristiansand kommuneForeleser: Representant fra prosjektgruppaSamhandling og kompetanseoverføring mellom 10 syke-hjem i Oslo kommune og Ullevål universitetssykehusForeleser: Seksjonsoversykepleier Arne Mæhlum,Ullevål universitetssykehusKl. 1100 - 1200Besøk i fagog produktutstillingen. Kaffe/ te og fruktKl. 1200 - 1300Elektronisk samhandling- som gir gevinst både til pasi-ent og helsepersonell elin- K prosjektet elektroniskpasientjournalForeleser: Prosjektleder Sissel Skarsgaard, elin K

Kl. 1300 -1400LUNSJKl. 1400- 1500Myndiggjorte ledere er myndiggjørende ledere- det handler om menneskesyn, verdier, trivsel og effektivitet.Foreleser: ”Samlivsviter” David KvebækKl. 1500 -1600Besøk i fagog produktutstillingen. Kaffe med bite’ti Kl. 1600 -1645Myndiggjort mennesker- der livet leves og samarbeidet fungererForeleser: ”Samlivsviter” David KvebækKl. 1645 - 1700AvslutningKl. 1900Aperitiff og nettverksbyggingKl. 2000Jubileumsmiddag

ONSDAG 12. SEPTEMBERKl. 0900 - 0915Vel møtt til en ny dag – kulturelt innslagKl. 0915 - 0945Min lederhverdag- utfordringer, muligheter, forventninger og valg- dette er jeg spesielt stolt over å ha fått tilForeleser: Kl. 0945 - 1115Den troverdige lederenhva er ledelse?hvordan finne ”leia” i en hektisk hverdag?idealisme og realismemellom tillit og kontrollForeleser: Første amanuensis ved Diakonhjemmets høgskole, avd. for videre- og etterutdanning, EinarAadlandKl. 1115- 1230Besøk i fagog produktutstillingen. Kaffe med bite’ti Kl. 1230- 1330Er det fortsatt meningsfylt det vi gjør?fokus på det som er inne i hjertet hvilke verdier legger vitil grunn for vår praksis som ledere?Foreleser: Første amanuensis ved Diakonhjemmets høg-skole, avd. for videre- og etterutdanning, Einar AadlandKl. 1330- 1345Oppsummering og avsluttningKl. 1345Lunsj og avreise


53

Konferansen er søkt godkjent meritterende med 12 timer til klinisk spesialist i sykepleieog spesialsykepleier

Utsjekk fra hotellet kl.12.00 avreisedagen.

Evt. spørsmål rettes til : [email protected]

Obs! Første påmeldingsfrist 11. juni 2007

Programmet med link til påmelding vil du fra uke 15 finne påLandsgruppens hjemmeside: www.sykepleierforbundet.no/sykepleieledere og på NSFs konferanseside: www.sykepleierforbundet.no/konferanserPresentasjon av forelesere vil du også etter hvert finne på på samme sted.

VELKOMMEN !

PÅMELDING TIL LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIERLEDERES KONFERANSE I TRONDHEIM

10. - 12. SEPTEMBER 2007

Påmelding skjer viawww.sykepleierforbundet.no/konferanser

Konferansen er søkt godkjent meritterende med 12 timer til klinisk spesialist i sykepleie og spesialsykepleier

Utsjekk fra hotellet kl.12.00 avreisedagen.

Evt. spørsmål rettes til: [email protected]

Obs! Seminaravgiften øker fra 12. juni 2007

Programmet med link til påmelding vil du finne påLandsgruppens hjemmeside: www.sykepleierforbundet.no/sykepleieledere og på NSFs konferanseside: www.sykepleierforbundet.no/konferanserPresentasjon av forelesere vil du også etter hvert finne på på samme sted.

VELKOMMEN !

DELTAKERAVGIFT VED PÅMELDING TIL 11. JUNI KR. 3800,- FOR MEDLEMMER I NSFLSLInnkluderer lunsj alle 3 dager og kaffepauser

KR. 4250,- FOR ANDRE

DELTAKERAVGIFT VED PÅMELDING FRA 12. JUNI KR. 4250,- FOR MEDLEMMER I NSFLSLInnkluderer lunsj alle 3 dager og kaffepauser

KR. 4850,- FOR ANDRE

HOTELL m/frokost KR. 995,- ENKELTROM pr. døgn

HOTELL m/frokost KR. 1205,- DOBBELTROM pr. rom pr. døgn

JUBILEUMSMIDDAG KR. 400,- 3 RETTERS MIDDAG M/ 2 GLASS DRIKKE


54

��

��

� ��

� ��

� ��

�

��

� ��

� ��

� ��

��

� ��

� ��

� �� !"��

� #��$ ��

� %��

��

&��

'�(�� )��

*�+��,�� -�� .

��

� *��

� ��

� +��

� ��

��

/� �� .

�� .�

FORELESERE PÅ SEMINARET


55

�� !�� "�� !�� "��"��"!��#��

��

��

�� !��"��#��

$��%��!�� &��'��&��

"��(��

��!��)��!��

��%��!��

��

*�+��+��!��

��, -��+�� !��

��!��!��

, -. .��, -��!��

��%��# ��#��!"��, -��

��

��

��

�� !�"#�� "��$��%�� &''(��")�� "��%�� *++,�

��-�� .��

Presentasjon av prosjekter som har samspill mellom nivåene og som har pasientene i fokus

Arne Mæhlum Sissel Skarsgaard David Kvebæk

Einar Aadland. Førsteamanuensis ved Diakonhjemmets Høgskole

Skal både før og etter lunsj den siste dagen holde oss i ånde medspennende forelesinger om:

FORELESERE PÅ SEMINARET


”GOD PÅ FAG OG LEDELSE”

- Nettverkskonferanser 2007

NSFs satsing for å styrke lederkompetanse og nettverk for sykepleiere med lederansvar videreføres i 2007 med to dagers regionale ledersamlinger. Samtlige NSF medlemmer i lederstillinger inviteres til å delta på nettverkskonferansene. Hovedfokus vil være på ledelse av kvalitetsforbedring i helsetjenesten.

Program Seksjon for kvalitetsutvikling (GRUK), Kunnskapssenteret og NSF har nå i tett samarbeid utviklet programmet for konferansene som inneholder:

• Overordnede føringer for kvalitetsforbedring i helsetjenesten.

• Kunnskapsbasert praksis – hva, hvorfor og hvordan? • Brukermedvirkning som ideologi og rettighet. • Helhet og samhandling – hvordan bedre pasientflyt

gjennom systemene? • Hvordan komme i gang med konkret

forbedringsarbeid? • Prosessforbedring • Mikroteam som grunnpilar i kontinuerlig

forbedringsarbeid. • Internett som hjelpemiddel i praktisk

forbedringsarbeid. • Hvordan vite om endringer er forbedringer? • ..det krever mot og ledelse…

Konferansene holdes på følgene steder: 23. - 24. mai Hotel Britannia, Trondheim 6. - 7. juni Clarion Hotell Bryggen, Tromsø 29. - 30. august Scandic Bergen City 26. - 27. september Quality Hotell & Resort Skjærgården,Langesund 24. - 25. oktober Nye Thon Hotel Oslo Airport Gardermoen Påmelding skjer via NSF sine nettsider: www.sykepleierforbundet.no/konferanser Spørsmål i forbindelse med påmelding: [email protected] Øvrige spørsmål rettes til: [email protected] Kurset er godkjent av NSF som meritterende for godkjenning til klinisk spesialist i sykepleie/spesialsykepleie med totalt 12 timer.

56


57

Arrangmenter for sykepleieledere

Nedenfor finner du informasjon om arrangmen-ter som arrangeres av ulike fylkeslag i NSF. Forytterligere informasjon viser vi til de enkelte fyl-keskontors egne websider.

Norsk Sykepleierforbund i HedmarkLederkonferanse 9.maiNorsk Sykepleierforbund, Hedmark fyller 70 år i

2007, og i den anledning inviterer de til jubileums-

konferanse 9. og 10. mai. Fagkonferansen 10. mai er

åpen for alle, men lederkonferansen 9. mai er myntet

på ledere, hovedtillitsvalgte, ledere for lokale faggrup-

per og andre i ledende eller ledernære stillinger.

Arrangementet begge dager går av stabelen på Hotel

Central i Elverum, og det lønner seg å være tidlig ute

med påmeldingene.

Tema for konferansen er:

”Den nye leder – Den nye medarbeider”.

Cathrine Filstad er forsker ved BI i Oslo. Hun har

vært medforfatter av flere bøker om læring i organisa-

sjoner, med spesielt fokus på nyansatte og praksisfel-

lesskapets rolle når det gjelder opplæring og sosialise-

ring.

Frode H. Haaland jobber som forsker ved Høgskolen

i Østfold. Haaland er mye brukt som foreleser både

innen privat og offentlig sektor, og er aktuell som

medforfatter av boken; ”På randen av ledelse…”

Eli Linnerud er seksjonsleder i Gjøvik kommune, og

medlem i styret i NSF’s Landsgruppe for

Sykepleieledere. Hun skal snakke om sykepleielederes

ansvar ved innføring og bruk av IKT.

Øyvind Nordbø er spesialrådgiver i fagpolitisk avde-

ling i NSF. Han er prosjektansvarlig for ledersatsing-

en ”God på fag og ledelse”, som gjennomføres i peri-

oden 2005 – 2007.

Norsk Sykepleierforbundet i Østfold.Lederkonferanse 11. maiEt helsefremmende arbeidsmiljø med rettperson på rett plassÅrets lederkonferanse går av stabelen 11. mai på

Quality Hotell og badeland, Sarpsborg.

Det vil bli satt fokus på betydningen av gode turnuser

og Kompass som nyttig verktøy for bemanning og

bemanningssammensetning. Forelesere overlege

Magnar Kleiven og høyskolelektor Marit Strandquist.

Pris: Medlemmer kr. 600, andre kr. 1200. Kaffe/te og

lunsj er inkludert

Norsk Sykepleierforbund i Sogn ogFjordane 11. mai Høgskulen i Sogn ogFjordaneNorsk Sykepleierforbund i Sogn og Fjordane samar-

beider med Høgskulen i Sogn og Fjordane om vårens

lederkonferanse 11.mai. Tema er ; Arbeidsmiljø og

kvalitet – to sider av samme sak. Førsteamanuensis

Øyvind Glosvik vil blant annet ta for seg utviklings-

arbeid som funksjon for lederen og ledelse av lærings-

prosesser. Det vil være paralellseksjoner både arbeids-

miljø og prosedyrer i sykepleietjenesten vil bli tatt

opp. Under arrangementet vil også årets sykepleierpris

bli delt ut..

Norsk Sykepleierforbund i HordalandLederseminar på Stord 12. juniNSF Hordaland vil i 2007 invitere til to seminarer for

ledere. Det første seminaret arrangeres 12. juni på

Stord. Det vil bli satt fokus på lederes utfordringer

ved endring og omstilling, lederes ansvar for kunn-

skapsbasert praksis og nyansatte i helseorganisasjoner.

Professor Gunnhild Blåka fra Haukeland universitets-

sykehus, seksjonsleder Marianne Lund Anderssen fra

Valen sjukehus og prosjektleder Eva Nærø og syke-

pleiefaglig ansvarlig Tone Bruland Neteland, vil være

forelesere. I tillegg vil fylkesleder Mary Anne Golten

sette fokus på NSF og tillitsvalgtes rolle ved omstil-

linger.

Mer informasjon på hjemmesiden til Hordaland NSF.

Arrangementer


58

Skrevet av fylkesleder JETTE STRUCK

Fylkesstyret i NSF Oppland var 1.-4. novemberpå studietur til Danmark. Det var en megetutbytterik tur. NSF Opplands fylkesstyre erbredt sammensatt og har medlemmer fra høg-skole, spesialisthelsetjeneste, kommunehelsetje-neste og privat sektor. Studiebesøket kom i standgjennom kontakt med en av de danske hospitan-ter i NSFs ledersatsing ”God på fag og ledelse”.Vi besøkte Utdannings- og utviklingsenhetenved Hvidovre Hospital, samt hjemmesykepleieni Kongens Enghave.

Hvidovre Hospital

Hvidovre Hospital er en del av Hovedstadenssykehusfelleskap. Hvidovre Hospital har 745senger og det er 3285 fulltidsstillinger. Det erlangt færre deltidsstillinger enn hva vi er vantmed i Norge. Sykehusets budsjett er på 1,6 mil-liarder kr. pr. år. Det er 1180 polikliniske behandlinger og 54operasjoner pr. dag. Hvidovre Hospital huserDanmarks største fødeavdeling med 14 fødslerpr. dag. Gjennomsnittlig liggetid på Hospitalet er 4døgn og da er psykiatrien inkludert. Hospitalethar innført akselererte pasientforløp. Det betyr ikorte trekk at tarmfunksjonen settes raskt i gangetter operasjoner ved bruk av sondeernæring i detilfelle det lar seg gjøre. I startfasen opplevdesykepleierne store etiske dilemma ved dennebehandlingsform- nå er det pasienter som harpositive erfaringer med behandlingen som moti-

verer medpasientene.Hvidovre Hospital har hatt suksess med å slåsammen kirurgisk og medisinsk gastropost. Detvar store motforestillinger i starten og det blejobbet målbevisst med kulturen i 5 år før omor-ganiseringen gikk ”på skinner”. Nå er det ingensom vil gå tilbake til tidligere organisering. Bådepasienter og fagmiljø har profitert på sammen-slåingen. Gastroenheten har iøvrig utarbeidetvisjon, mål og verdier for enheten og beskrevetpasientforløpet. Psykiatrien er integrert i Hospitalet- enn sålenge, men skal nå skilles ut, og det gleder alleseg til. Det er nokså tankevekkende at vi i Norge(i alle fall i Sykehuset Innlandet) argumentererfor samling av somatikk og psykiatri med heltmotsatte argumenter enn de man bruker iDanmark for å få skilt ut psykiatrien fra soma-tikken.

Oversykepleier

Hvidovre Hospital har beholdt en lederstrukturi sykepleietjenesten med oversykepleiere. Det erogså en sykepleiedirektør som sitter i topple-delsen i stabsfunksjon til adm. direktør. Sykepleielederne har en framtredende rolle iutviklingen av sykepleietjenesten; dette skjer idialog med utdannings og utviklingsenheten.Lederne har utviklet program med utdannings-tilbud for nyutdannede sykepleiere, samt kom-petanseutviklingsprogram for erfarne syke-pleiere. Programmene er bygget opp i moduler,og går over 2 semester. Videre er det utviklet etprogram for faglig veiledning. Nylig er det laget

NSF OPPLANDS STUDIETUR TIL DANMARK

Arrangementer


59

et program for rotasjonsstillinger som innebærerat sykepleieren kan være 8 til 12 måneder på enavdeling/seksjon for deretter å velge seg enannen avdeling/seksjon for nye 8 til 12 måneder. Hospitalet har Grunnutdanning for sykepleiere(bachelor). Det er 40 stillinger som praktikkvei-ledere.

Verdibasert personalpolitikk

På det personalpolitiske feltet er det utarbeideten verdibasert personalpolitikk. Her er det 4 ver-dier som er valgt av ledere og medarbeidere(samarbeide, utvikling, mangfoldighet og sunn-het). Disse verdiene skal være gjenstand formålinger og det er tidfestet når målingene skalskje. Videre gjennomfører personalavdelingensystematiske spørreundersøkelser blant fratrådteog tiltrådte om forventninger til ansettelsen påHvidovre Hospital og årsaker til fratredelsen.Disse svarene offentliggjøres ved utgangen avhvert kalenderår.

Hjemmesykepleien i Kongens Enghave mottarutskrevne pasienter fra Hvidovre Hospital. Deter 80.000 mennesker som bor i distriktet somgeografisk strekker seg fra Sydhavnen og ogsåomfatter indre by i København.Hjemmesykepleien blir drevet etter en bestil-ler/utfører modell såkalt (BUM). Det betyr atdet på overordnet politisk nivå er besluttet hvil-ket servicenivå mottakeren av tjenestetilbudetskal ha. Tjenestemottaker blir da ”visiteret” avmyndighetsperson som i dialog med mottakerfastsetter hvilken ytelse denne skal ha. Deretterfår hjemmesykepleien bestillingen fra myndig-heten og gir tjenestetilbud etter bestilling i hen-hold til kvalitetsstandarder og omfang av tjenes-ten. Kvalitetsstandarder brukes som systematiskarbeidsredskap, både av myndighetspersonen(bestiller) som visiterer og av hjemmesykepleien(utfører). Det er utviklet kriterier innenfor 12kvalitetsområder, herunder personlig pleie,

ernæring og måltider, psykisk pleie og omsorg,målrettede pedagogiske oppgaver, undersøkelseog behandling, pleie av alvorlig syke og døende,samt akutt innsats.

Fritt Brukervalg

Det er fritt brukervalg i hjemmesykepleien. Detbetyr at mottaker også kan velge en privat leve-randør av tjenesten. Hjemmesykepleien brukerhåndholdt PC til dokumentasjon av tjenestenborgeren får. Her blir også tidsbruken registrert.Har borgeren fått en annen tjeneste i stedet forden fastsatte, men innenfor den tildelte tidsres-surs blir dette dokumentert. Ansatte oppgir at deikke føler registreringen som en kontroll, men atsystemet gir viktig informasjon om hvilkenkompetanse som kreves til de ulike oppdrag,samt hvilken tidsressurs som trengs. Hjemme-sykepleien har fått tilført flere ressurser etter atdet elektroniske dokumentasjonssystemet bletatt i bruk. Det har videre blitt en jevnerearbeidsbelastning mellom personalet etter at sys-temet ble tatt i bruk og det har forbedretarbeidsmiljøet. Sykepleiere utgjør 50% av års-verkene.

Som dere skjønner var det et studiebesøk som gamye til ettertanke. Vi har fått tilbakemelding fraHvidovre Hospital, samt fra hjemmesykepleienbåde i Kongens Enghave og Gentofte at det kanbli aktuelt med studiebesøk hos oss i Oppland.Så kjære ledere det er bare å melde seg på banendersom dere er interesserte i å få besøk.Antakelig blir det ikke aktuelt med gjenvisitt fraDanmark før i 2008. NSF Oppland vil stå somtilrettelegger.

Avslutningsvis vil jeg ønske dere lykke til meddet mangfold av oppgaver og utfordringer deredaglig møter som ledere.


B

LANDSGRUPPEN AV SYKEPLEIELEDERE

40 år

Inviterer til


SAS RADISSON, ROYAL GARDEN

TRONDHEIM

Utfordringer i helse- og omsorgstjenesten

fra stykkevis og delt til sømløst og helt

Målgruppe:ledere på alle nivå i både offentlig og privat sektor

og andre interesserte.

Returadresse:Karl Henrik NygaardC/O Norsk Sykepleierforbund - Hordaland Lars Hillesgt. 19, 5008 Bergen


Sykepleielederen1-2007 endelig versjon

Documents

Transcript of Sykepleielederen1-2007 endelig versjon