1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di abad 21 ini, masing-masing negara di dunia seolah tanpa ada sekat dan batas ruang

maupun waktu, diprediksikan orientasi bisnis para pengusaha akan berubah. Jika sebelumnya

orientasi bisnis yang berkembang adalah produsen dengan leluasa dapat memaksakan

kehendaknya kepada konsumen dengan produk-produk hasil produksinya, yang terkadang tidak

sesuai dengan keinginan konsumen, maka yang terjadi saat ini adalah kebalikannya. Pergeseran

orientasi tersebut ialah para pengusaha telah menyadari sepenuhnya bahwa didalam dunia

industri saat ini, konsumenlah sebagai pemegang kendali atas produk yang akan dan ada dipasar,

konsumen sangat menentukan jenis dan bentuk produk seperti apa yang bisa atau tidak berada

dipasar, dengan demikian produsen seolah “dipaksa” untuk mengikuti dan menghasilkan produk

yang sesuai dengan nilai dan keinginan konsumen jika mereka tetap ingin bertahan survive

(Rangkuti, 2004).

Langkah terbaik untuk mempertahankan dan atau memperluas pasar adalah dengan mengikuti

tren perkembangan teknologi terkini. Namun demikian, langkah tersebut harus diikuti dengan

melakukan edukasi pasar melalui penawaran solusi yang menyeluruh. Maka, fungsi dari analisis

SWOT dan strategi kompetitif adalah untuk menganalisa mengenai kekuatan, kelemahan serta

keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan/usaha yang dilakukan melalui analisa terhadap

kondisi internal perusahaan, serta analisa mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi

perusahaan yang dilakukan melalui analisa terhadap kondisi eksternal perusahaan.

1.2 Tujuan Penulisan

Tujuan dari analisis SWOT ini adalah:

1. Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai input untuk merancang

proses, sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien,

2. Untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan

sesuatu,

3. Mengetahui keuntungan yang dimiliki organisasi kompetittor,

2

4. Menganalisis prospek organisasi untuk penjualan, keuntungan, dan pengembangan produk

yang dihasilkan,

5. Menyiapkan organisasi untuk siap dalam menghadapi permasalahan yang terjadi,

6. Menyiapkan untuk menghadapi adanya kemungkinan dalam perencanaan pengembangan di

dalam organisasi.

.

1.3 Manfaat Penulisan

Analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman organisasi, atau SWOT. Berikut ini merupakan manfaat analisis SWOT,

antara lain:

1. Untuk melakukan perencanaan dalam upaya mengantisipasi masa depan dengan melakukan

pengkajian bedasarkan pengalaman masa lampau, ditopang sumber daya dan kemampuan

yang miliki saat ini yang akan diproyeksikan kemasa depan,

2. Untuk menganalisis kesempatan/peluang dan kekuatan dalam membuat rencana jangka

panjang,

3. Untuk mengatasi ancaman dan kelemahan yang mempunyai kecendrungan menghasilkan

rencana jangka pendek, yaitu rencana untuk perbaikan,

4. Untuk mengidentifikasi faktor eksternal (O dan S) dan faktor internal (S dan W).

3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi SWOT

Bisnis yang baik jika bisnis tersebut memiliki strategi yang baik pula dalam menjalankan

usahanya. Menurut Freddy Rangkuti, Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan

keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan

perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis

faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi

yang ada saat ini.

Menurut Kotler, Analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunity, Threaths) merupakan

cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal.

Menurut Kurtz, SWOT analisis adalah suatu alat perencanaan strategik yang penting untuk

membantu perencana untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan internal organisasi dengan

kesempatan dan ancaman dari eksternal. Pearce dan Robonson menjelaskan bahwa analisis

SWOT perlu dilakukan karena analisis SWOT untuk mencocokkan kesesuaian antara sumber

daya internal dan situasi eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan

kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan ancamannya. Asumsi

sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat untuk desain strategi yang sukses.

Menurut Fred, analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang berfungsi untuk

mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman suatu perusahaan. Proses ini

melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan spekulasi bisnis serta mengidentifikasi faktor

internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan

tersebut.

Menurut Gitosudarmo, Kata SWOT merupakan pendekatan dari Strenghts, Weakness,

Opportunity, and Threats, yang dapat diterjemahkan menjadi: Kekuatan, Kelemahan, Peluang

dan Ancaman. Terjemahan tersebut sering disingkat menjadi “KEKEPAN”. Dalam metode atau

pendekatan ini kita harus memikirkan tentang kekuatan apa saja yang kita miliki, kelemahan apa

4

saja yang melekat pada diri atau perusahaan kita kemudian kita juga harus melihat kesempatan

atau opportunity yang terbuka bagi kita dan akhirnya kita harus mampu untuk mengetahui

ancaman, gangguan, hambatan serta tantangan (AGHT) yang menghadang di depan kita.

Sebelum melakukan pola pikir pendekatan analisa SWOT ini di bagi menjadi 3 aspek.

Adapun ketiga aspek dalam analisa SWOT ini adalah terdiri dari:

1. Aspek Global.

Dalam aspek global ini kita harus mengetahui SWOT atau KEKEPAN kita yang berkaitan

dengan aspek global, aspek yan bersifat garis besar, yang kadang-kadang bersifat

internasional serta tidak jarang bernuansa religius. Aspek global ini sangat berkaitan dengan

“Misi” dan “Visi” yang harus dikembangkan oleh perusahaan kita.

2. Aspek Strategis.

Aspek strategi ini merupakan penjabaran yang lebih rinci kedalam rencana kerja yang lebih

bersifat jangka menengah (biasanya 5 tahunan) guna merealisasikan apa yang sudah

dirumuskan oleh rencana global di atas. Dalam tahap strategis ini kita harus mampu untuk

memikirkan berbagai alternatif strategi yang mungkin dapat kita lakukan untuk

merealisasikan rancangan global, dengan tetap memperhatikan SWOT yang ada pada

organisasi.

3. Aspek Operasional.

Aspek operasional merupakan aspek yang bersifat jangka pendek atau tahunan, atau bahkan

kurang dari setahun. Rencana operasional ini akan menjabarkan secara operasional serta rinci

terhadap rencan strategis. Operasionalisasi terhadap strategi yang dipilih dan ditetapkan harus

ditindak lanjuti dalam bentuk keterampilan atau keahlian yang harus dikuasai, bentuk-bentuk

latihan yang harus dilaksanakan, alat-alat macam apa yang harus disiapkan, begitu pula siapa

personalis yang harus melakukannya dan sebagainya.

2.2 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti, matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang

dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif

strategis.

5

Internal

Eksternal

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Peluang (Opportunity) STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (Threats) STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan

keukatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meninimalkan

kelemahan dan menghindari

ancaman/rencana pencegahan ancaman

luar karena kelemahan

Tabel 2.1 Matriks SWOT (Rangkuti, 2006)

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas:

1. Strategi SO (Strength and Opportunity).

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran organisasi, yaitu dengan memanfaatkan seluruh

kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

2. Strategi ST (Strength and Threats).

Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity).

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT (Weakness and Threats).

Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.3 Pengamatan Lingkungan

Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, manajemen harus mengamati

lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi.

Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari

6

lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan

adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan memastikan kesehatan

manajemen dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara

pengamatan lingkungan dengan laba (Hunger, 2003).

2.3.1 Variabel Lingkungan

Menurut Hunger, dalam melakukan pengamatan lingkungan, manajer strategis pertama-tama

harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosialndan lingkungan kerja.

Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan

aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi dapat sering kali dapat mempengaruhi

keputusan jangka panjang, yaitu:

1. Kekuatan Ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi

2. Kekuatan Teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah

3. Kekuatan Hukum-Politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan

dan perlindungan hukum dan aturan-aturan

4. Kekuatan Sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan lingkungan

Lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang berpengaruh langsung pada

perusahaan dan pada gilirannya akan mempengaruhi oleh perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari

pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja/serikat buruh,

kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya

adalah industri dimana perusahaan dioperasikan. Manajer yang memonitor baik lingkungan sosial

mapun kerja untuk mendeteksi faktor-faktor strategis yang besar pengaruhnya terhadap

keberhasilan dan kegagalan perusahaan.

2.3.2 Analisis Lingkungan Internal

Menurut Jatmiko, analisis lingkungan internal disebut juga analisis kekuatan dan kelemahan

perusahaan, analisis kapabilitas dan budaya organisasi, atau kadang juga disebut analisis jati diri

organisasi/perusahaan merupakan analisis mengenai sumberdaya perusahaan, dan peluang-

peluang industri. Adapun identifikasi faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan

adalah sebagai berikut:

1. Aspek Pemasaran.

Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan

keinginan dalam kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.

7

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi.

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan ata

posisi persaingan perusahaan dan daya Tarik utama bagi para investor. Penetapan

kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi/perusahaan merupakan hal yang penting

dalam formulasi strategi secara efektif.

3. Aspek Sumber Daya Manusia.

Sumber daya manusia merupakan faktor lingkungan internal dalam perusahaan yang

menjalankan seluruh aktivitas-aktivitas di dalam perusahaan. Perusahaan dapat bekerja

dengan baik apabila memiliki sumber daya manusia yang memiliki kapabilitas, keahlian

dalam bersaing, dan manajemen yang baik.

4. Aspek Produksi/Operasi dan Peneliti Pengembangan.

Aktivitas-aktivitas produksi merupakan gambaran bagian terbesar dari sumberdaya

manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan pengembangan secara spesifik juga

mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perusahaan yang yang sedang

menerapkan strategi pengembangan produk membutuhkan fungsi R&D yang kuat.

5. Aspek Sistem Informasi.

Sistem informasi merupakn suatu istilah yang berhubungan dengan mekanisme formal

dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem informasi untuk memperoleh

informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas internal

organisasi itu sendiri.

2.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan

yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cendrung berada di

luar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa melakukan intervensi

terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlukan sebagai

sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana

organisasi berkompromiatau menyiasati komponen-komponen tersebut. (Dirgantoro, 2004)

Menurut Jatmiko, analisis lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Lingkungan Eksternal Makro. Faktor-faktor lingkungan eksternal adalah terdiri dari:

a. Faktor Fisik.

8

Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal-balik antara perusahaan dengan

lingkungan hidupnya atau ekologinya.

b. Faktor Ekonomi.

Faktor ekonomi mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit atau surplus

neraca perdagangan, defisit atau surplus anggaran, tingkat simpanan pribadi,

tingkat simpanan perusahaan dan produk domestic bruto.

c. Faktor Sosial.

Faktor ekonomi mencakup wanita dalam angkatan kerja, variasi dalam angkatan

kerja, perilaku atas kualitas kerja, pertimbangan mengenai lingkungan dalam

prepensi mengenai karakteristik produk dan jasa.

d. Faktor Politik dan Hukum.

Faktor politik dan hukum mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum pelatihan

tenaga kerja, kebijakan dan filosofi pendidikan.

e. Faktor Teknologi.

Faktor teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi pengetahuan,

fokus pada penelitian pengembangan yang didukung pemerintah maupun swasta,

dan teknologi komunikasi baru.

f. Faktor Demografis.

Faktor demografis mencakup besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografi,

komposisi etnis, dan distribusi pendapatan.

2.2.4. Lingkungan Eksternal Mikro

Menurut Jatmiko, lingkungan industri disebut juga dengan lingkungan kompetitif yang

merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan manajer dan perumusan

manajemen stratejik suatu perusahaan untuk dianalisis secara mendalam. Lingkungan eksternal

mikro merupakan lingkungan eksternal yang dimana perusahaan mempunyai sedikit kemampuan

untuk mengendalikan atau mempengaruhi yang dapat dilihat pada gambar 2.1.

9

Gambar 2.1 Kekuatan Pesaing Industri (Jatmiko, 2004)

Kekuatan persaingan industri terdapat beberapa unsur antara lain:

1. Ancaman Pendatang Baru.

Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah kapabilitas baru,

keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumberdaya baru. Berat

ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi dari para

pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki industri tinggi dan pendata

tersebut. Jika hambatan masuk ke industry atau pasar baru dapat dikalahkan oleh para

pesaing yang telah ada, maka perusahaan secara nyata tidak akan mendapatkan ancaman

serius dari pendatang baru.

2. Kekuatan Pemasok (Powerful Of Suppliers).

3. Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi

barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Apabila pemasok mampu

mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang industri tidak mempunyai

kemampuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi tawar industri menjadi lemah

dan sebaliknya posisi tawar menjadi kuat.

4. Kekuatan Pembeli/Pelanggan (Power of Buyers).

Dalam pembelian terdapat dua jenis pelanggan yang dimaksud yaitu yang terdiri dari

pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat

beberapa perantara pelanggan antara indusrtri atau pemakai akhir atau konsumen akhir,

10

namun juga ada industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen

akhir.

5. Ancaman Produk Pengganti.

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan

mengurangi keuntungan perusahaan.

6. Pesaing Dalam Industri.

Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat

bersaing dengan sukses di dalam atau pasar yang memberikan peluang-peluang

keuntungan.

11

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL DAN OPERASIONAL

3.1 Kerangka Konseptual

Dalam analisis SWOT kerangka operasional merupakan urutan langkah menemukan sebuah

strategi yang sesuai antara capabilities dan environment suatu organisasi atau perusahaan.

Berikut ini merupakan gambaran kerangka operasional SWOT, yaitu:

Gambar 3.1 Gambaran Kerangka Konseptual SWOT

Dari Gambar 3.1 diatas dapat diketahui bahwa gambaran kerangka operasional SWOT dapat

dijelaskan sebagai berikut:

1. Operasional sebuah analisis SWOT diawali dengan mengidentifikasi faktor internal yaitu,

Strength dan Weakness serta, faktor eksternal yaitu, Opportunity dan Threats suatu

organisasi,

2. Melakukan pembobotan dan ranking dari beberapa variabel yang mempengaruhi, kemudian

merubahnya kedalam bentuk matrik sehingga bisa menentukan posisi suatu organisasi atau

perusahaan tersebut berada di kuadran mana,

3. Membuat kesimpulan dan pemilihan strategi yang tepat yang sesuai dengan capabilities dan

environment. Agar suatu organisasi atau perusahaan tersebut mampu bersaing dengan

kompetitior yang lainnya.

4. Merealisasikan strategi tersebut dalam suatu tindakan/kegiatan

3.2 Kerangka Operasional

Kerangka Operasional atau Kerangka Kerja adalah kerangka yang menyatakan tentang urutan

langkah dalam melaksanakan penelitian. Dalam analisis SWOT kerangka operasional merupakan

Identifikasi Faktor Internal

Rencana Aksi/KegiatanPemilihan Strategi

Pembobotan dan Ranking

Identifikasi Faktor Internal

12

urutan langkah menemukan sebuah strategi yang sesuai antara capabilities dan environment suatu

organisasi

Gambar 3.2 Gambaran Kerangka Operasional SWOT

3.2.1 Identifikasi Variabel dan Indikator SWOT

Adapun variabel yang dapat digunakan dalam identifikasi faktor ekternal dan internal meliputi

variabel bebas (independent variabel) dan variabel terikat (dependent variable). Variabel bebas

atau variabel X adalah variabel yang sering juga disebut variabel stimulus, predictor, antecedent.

Variabel bebas adalah merupakan variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab

perubahannya atau timbulnya variabel terikat. Yang menjadi variabel bebas dalam analisis

SWOT ini adalah meliputi empat unsur penyusun SWOT, yaitu Strenght sebagai X1, Weaknesses

sebagai X2, Opportunities sebagai X3 dan Threats sebagai X4.

Contoh variabel bebas adalah:

Kekuatan (Strengths):

1. Ketersediaan tablet Fe dan kapsul Vitamin A cukup

2. Kabupaten/kota sudah membentuk Pusat Pemulihan Gizi (Therapeutic Feeding Center/TFC)

3. Dukungan peraturan pemerintah tentang ASI eksklusif, Gerakan Nasioanl Percepatan

Perbaikan Gizi

4. Semua rumah sakit umum daerah sudah memiliki Tim Asuhan Gizi

Kelemahan (Weakness):

1. Jumlah nutrisionis di puskesmas maupun rumah sakit terbatas

2. Tenaga kesehatan yang terlatih tata laksana gizi buruk masih terbatas

3. Sosialisasi gerakan nasional sadar gizi masih rendah

4. Cakupan ASI eksklusif masih jauh dibawah target

Rencana Kegiatan

Membuat kesimpulan dan memilih strategi berdasasar posisi kuadran

Menentukan posisi organisasi pada kuadran SWOT

Melakukan Skoring atas faktor eksternal dan internal

Mengidentifikasi Faktor Eksternal :1. Peluang2. Ancaman

Mengidentifikasi Faktor Internal :1. Kekuatan2. Kelemahan

13

5. Cakupan kunjungan balita di posyandu (D/S) masih jauh dari target

Peluang (Opportunities):

1. Adanya kelompok pendukung ASI (KP-ASI) untuk mendukung akselerasi perbaikan gizi

pada 1000 hari pertama kelahiran

2. Adanya Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) untuk mendukung cakupan ASI eksklusif

3. Dukungan dari Tim Penggerak PKK Provinsi

4. Adanya organisasi profesi Persatuan Ahli Gizi Indonesia (PERSAGI)

Ancaman (Threats):

1. Data menunjukkan bahwa 36% kasus gizi disebabkan oleh kesalahan pola asuh di masyarakat

2. Belum semua tempat kerja dan tempat umum menyediakan ruang laktasi

3. Budaya masyarakat yang salah tentang pemberian makanan pada bayi dan anak

4. Kepatuhan kader dalam melakukan pencatatan program gizi masih rendah

Variabel terikat (dependent variable) atau variabel Y adalah sering juga disebut dengan

variabel output, kriteria, konsekuen. Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau

yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Yang menjadi variabel terikat dalam analisis

SWOT ini adalah strategi kompetetif.

14

BAB IV

LANGKAH PENGUKURAN

4.1. Langkah Pengukuran SWOT

Dalam melakukan analisis SWOT perlu melakukan beberapa tahapan dari penganalisaan itu

sendiri. Dengan demikian akan membantu untuk merumuskan analisis dengan mudah dan teratur.

Tahapan ini dimulai dari penentuan variabel yang mendukung dan diperlukan oleh organisasi

atau perusaahaan tersebut hingga menentukan strategi apa yang dapat digunakannya sesuai

dengan posisinya dalam kuadran SWOT sehingga didapatkan solusi yang tepat. Adapun tahapan

pengukurah analisis SWOT yaitu:

1. Mengidentifikasi variabel yang berhubungan dengan organisasi

Pada langkah awal ini dilakukan identifikasi variabel yang berhubungan dengan

keberlangsungan organisasi, baik variabel yang mendukung, mengancam maupun yang

dibutuhkannya. Variabel disini adalah sebuah karakteristik, angka, atau kuantitas yang

bertambah atau berkurang dari waktu ke waktu atau mengambil yang berbeda nilai dalam

situasi yang berbeda.

2. Mengklasifikasikan variabel internal atau eksternal.

Dari variabel yang telah ditentukan pada langkah pertama, maka dilangkah ini variabel

akan diklasifikasikan atau dikelompokkan sesuai dengan varibel ini berasal. Apakah

variabel tersebut datangnya dari dalam organisasi, yang disebut variabel internal. Atau

variabel tersebut berasal dari luar organisasi tersebut, yang disebut variabel eksternal.

3. Menentukan bobot tiap variabel

Bobot adalah persentase pentingnya suatu variabel atau indikator dalam sebuah

organisasi. Total bobot masing-masing analisa adalah 100 atau 1. Bobot dapat ditentukan

oleh Top Manager atau kelompok manajer yang berdiskusi dalam penentuan bobotnya.

4. Menentukan skala atau rating tiap variabel.

Skala adalah penilaian yang diberikan untuk kondisi atau keadaan yang sudah berjalan

dalam organisasi.

5. Menentukan nilai atau score dari setiap aspek SWOT

Nilai adalah perkalian antara bobot dengan skala yang akan menjadi ukuran untuk

menentukan posisi organisasi secara umum.

15

6. Menghitung strength posture dan competitive posture.

Langkah ini merupakan tahap perhitungan komulatif dari varibel tiap faktor yang telah

didapatkan nilai atau score dari hasil perkalian bobot dengan skala tadi. Perhitungan

strength posture dan competitive posture bertujuan untuk menetukan posisi titik ordinat

organisasi dalam grafik SWOT.

Strenght posture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel faktor

internal yang telah didapatkan dengan rumus:

Sedangkan competitive posture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel

faktor ekstenal yang telah didapatkan pula dengan rumus:

7. Menggambarkan ordinat pada kuadran SWOT untuk mengetahui posisi. Langkah

selanjutnya dalam analisis SWOT adalah menggambarkan posisi dari organisasi tersebut

kedalam kuadran SWOT. Terdapat dua penggambaran dalam tahap ini. Yang pertama

yaitu penggambaran daerah posisi terluas dengan menempakan titik ordinat tiap aspek

SWOT sesuai dengan nilai atau score masing aspek. Jadi, ada titik ordinat strength,

ordinat weakness, ordinat opportunity dan ordinat threat yang kemudian ditarik garis

putus-putus. Dan berguna untuk mengetahui aspek mana yang perlu dipertahankan serta

diminimalisir dari organisasi atau perusahaan tersebut. Sedangkan penggambaran yang

kedua adalah penempatan ordinat perhitungan komulatif nilai variabel tiap faktor internal

maupun faktor eksternal yang sebelumnya telah kita hitung yaitu hasil dari strength

posture dan competitive posture. Penggambaran ini berguna untuk mengetahui posisi

organisasi dalam kuadran serta dalam daerah terluas dari aspek SWOT.

8. Menentukan strategi dan solusi untuk organisasi.

Setelah diketahui posisi organisasi dalam kuadran SWOT maka dpat diketahui strategi

yang harus digunakan oleh organisasi tersebut. Apakan strategi OS, strategi ST, strategi

WT ataupun WO yang cocok untuk keadaan organisasi tersebut. Setelah mengetahui

menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan solusi penggunaan metoda

manajemen yang akan digunakan dalam menjalankan organisasi tersebut.

Strength posture: S + (-W)

Competitive posture: O + (-T)

16

4.2. Analisis SWOT

4.2.1. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns, (1992)

menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan

tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan).

Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan

antara faktor-faktor internal dan eksternal.

Eksternal

Internal

OPPORTUNITY THREATS

STRENGTHComparative

AdvantageMobilization

WEAKNESSDivestment/

investmentDamage Control

Tabel 4.1 Matriks SWOT

Dari Tabel 4.1 diatas dapat diketahui bagaimana Matriks SWOT tersebut dijelaskan sebagai

berikut:

1. Sel A: Comparative Advantages

Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan

kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.

2. Sel B: Mobilization

Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya

mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak

ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah

peluang.

3. Sel C: Divestment atau Investment

17

Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi

seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat

meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk

menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk

dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).

4. Sel D: Damage Control

Sel ini merupaka kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan

antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang

salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil

adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari

yang diperkirakan.

4.2.2. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan

Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce and Robinson (1998) agar diketahui secara

pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor serta jumlah total perkalian

skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor

a. Masing-masing poin faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah

poin faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengaruhi penilaian terhadap poin

faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian

namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti

skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang paling tinggi.

b. Masing-masing poin faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya,

penilaian terhadap satu poin faktor adalah dengan membandingkan tingkat

kepentingannya dengan poin faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya

adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya poin faktor)

dibagi dengan banyaknya jumlah poin faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T

(e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara

perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.

18

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.

Gambar 4.1 Matriks Kuadran SWOT

Dari Gambar 4.1 diatas dapat diketahui bagaimana Matriks kuadran SWOT yang dapat

dijelaskan sebagai berikut:

1. Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi strategi

yang diberikan adalah Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap

sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar

pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.

2. Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang

besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya

organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga

diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya

bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera

memperbanyak ragam strategi taktisnya.

3. Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.

Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan

19

untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk

dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

4. Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar.

Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal

organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk

meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin

terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

Eksternal

Internal

OPPRTUNITY

1……

2……

3……

THREATS

1……

2……

3……

STRENGTH

1….

2….

3….

Strategi SO

Gunakan S untuk

memanfaatkan O

Strategi ST

Gunakan S untuk

menghindari T

WEAKNESS

1….

2….

3….

Strategi WO

Atasi W dengan

memanfaatkan O

Strategi WT

Minimalkan W

dan hindari T

Tabel 4.2 SWOT Strategic Issue

Dari analisis seluruh faktor internal dan eksternal yang ada, menurut matrik pada tabel 4.4

dapat dihasilkan empat macam strategi organisasi dengan karakteristiknya masing-masing, yakni

sebagai berikut:

1. Strategi SO adalah strategi yang harus dapat menggunakan kekuatan sekaligus

memanfaatkan peluang yang ada.

20

2. Strategi WO adalah strategi yang harus ditunjukkan untuk mengurangi kelemahan yang

dihadapi dan pada saat yang bersamaan memanfaatkan peluang yang ada.

3. Strategi ST adalah strategi yang harus mampu menonjolkan kekuatan guna mengatasi

ancaman yang mungkin timbul.

4. Strategi WT adalah strategi yang bertujuan mengatasi hambatan serta meminimalkan

dampak dari ancaman yang ada

4.3. Simulasi Excel SWOT

4.3.1 Permasalahan Penanggulangan Masalah Gizi

Dalam simulasi SWOT ini, topik bahasan yang diambil adalah Strategi Meningkatkan

Penanggulangan Masalah Gizi di Jawa Timur.

Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x

Rating

Keterangan

Kekuatan

1. Ketersediaan tablet Fe dan

kapsul Vitamin A cukup

0.75 4 3

2. Kabupaten/kota sudah

membentuk Pusat Pemulihan

Gizi (Therapeutic Feeding

Center/TFC)

0.75 4 3

3. Dukungan peraturan pemerintah

tentang ASI eksklusif, Gerakan

Nasioanl Percepatan Perbaikan

Gizi

0.5 4 2

4. Semua rumah sakit umum daerah

sudah memiliki Tim Asuhan Gizi

0.5 3 1.5

Jumlah Skor Kekuatan X X 9.5

Kelemahan

1. Jumlah nutrisionis di puskesmas

maupun rumah sakit terbatas

0.5 2 1

2. Tenaga kesehatan yang terlatih

tata laksana gizi buruk masih

0.3 2 0.6

21

terbatas

3. Sosialisasi gerakan nasional

sadar gizi masih rendah

0.5 3 1.5

4. Cakupan ASI eksklusif masih

jauh dibawah target

0.2 2 0.4

5. Cakupan kunjungan balita di

posyandu (D/S) masih jauh dari

target

0.4 2 0.8

Jumlah Skor Kelemahan X X 4.3

Selisih (Kekuatan+Kelemahan) X X 5.2

Tabel 4.3. Matrik Faktor Strategi Internal

Dari tabel 4.3 di atas dapat dilihat bahwa total skor kekuatan (strength) lebih tinggi dari skor

kelemahan (weakness) sehingga selisihnya bernilai positif yang berarti bahwa Dinas Kesehatan

mempunyai kemampuan dalam melakukan kreatifitas dan inovasi dalam penanggulanan masalah

gizi di Provinsi Jawa Timur.Selain faktor internal di atas, Renstra Dinas Kesehatan juga disusun

dengan melihat berbagai faktor eksternal lainnya berupa peluang (opportunity) yang mungkin

dapat dikembangkan, dan mengidentifikasi berbagai ancaman (threats) yang mungkin timbul.

Faktor eksternal tersebut dapat dilihat dalam matriks EFAS (External Strategic Factors Analysis

Summary) pada tabel 4.4

Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x

Rating

Keterangan

Peluang

1. Adanya kelompok pendukung

ASI (KP-ASI) untuk mendukung

akselerasi perbaikan gizi pada

1000 hari pertama kelahiran

0.3 3 0.9

2. Adanya Asosiasi Ibu Menyusui

Indonesia (AIMI) untuk

mendukung cakupan ASI

eksklusif

0.5 3 1.5

3. Dukungan dari Tim Penggerak

PKK Provinsi

0.5 2 1

22

4. Adanya organisasi profesi

Persatuan Ahli Gizi Indonesia

(PERSAGI)

0.3 4 1.2

Jumlah Skor Peluang X X 4.6

Ancaman X X X

1. Data menunjukkan bahwa 36%

kasus gizi disebabkan oleh

kesalahan pola asuh di

masyarakat

0.2 3 0.6

2. Belum semua tempat kerja dan

tempat umum menyediakan

ruang laktasi

0.2 2 0.4

3. Budaya masyarakat yang salah

tentang pemberian makanan

pada bayi dan anak

0.5 3 1.5

4. Kepatuhan kader dalam

melakukan pencatatan program

gizi masih rendah

0.2 3 0.6

Jumlah Skor Ancaman X X 3.1

Selisih (Peluang+Ancaman) X X 0.5

Tabel 4.4 Matrik Faktor Strategi Eksternal

Dari tabel 4.4 di atas dapat dilihat bahwa total skor peluang (opportunity) lebih tinggi dari

skor ancaman (threats) sehingga selisihnya bernilai positif yang berarti bahwa Dinas Kesehatan

memiliki cara yang baik dalam meminimalisir berbagai kemungkinan timbulnya tantangan dan

ancaman dalam penanggulangan masalah gizi di Provinsi Jawa Timur.

23

4.3.2 Contoh Program Pelaksanaan

Ideas That Leverage Internal Strengths So We Can Maximize Our Opportunties

Ideas To Correct Our Internal Weaknesses In Order To Maximize Our Opportunities

Memberdayakan masyarakat dalam peningkatan cakupan ASI eksklusif Meningkatkan jumlah nutrisionis bekerjasama dengan institusi pendidikan gizi

Melakukan penguatan terhadap tim pangan dan gizi Meningkatkan kapasitas tenaga kesehatan dalam penanganan gizi buruk

Akselerasi perbaikan gizi pada 1000 hari pertama kehidupan dalam rangka pencegahan dan penanggulangan gizi buruk dan stunting

Ideas That Leverage Internal Strengths So We Can Overcome Ideas To Correct Our Internal Weaknesses In Order To Overcome Mendorong penyediaan ruang laktasi di tempat kerja dan tempat umum sesuai dengan PP 33/2012

melakukan sosialisasi pemberian makanan pada bayi dan anak untuk merubah pola asuh dan budaya masyarakat

Meningkatkan peran serta masyarakat daam keamanan pangan meningkatkan jumlah nutrisionis melalui peningkatan status puskesmas menjadi BLUD

Meningkatkan cakupan pemulihan gizi buruk melalui pembentukan TFC di puskesmas perawatan

Gambar 4.3 Simulasi Program SWOT dalam Microsoft Excel

24

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Setelah dilakukan perhitungan, maka didapatkan hasil yaitu posisi Renstra Dinas Kesehatan

berada di kuadran I (positif, positif). Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat sehingga

kemungkinan besar program yang akan dikembangkan untuk 5 (lima) tahun kedepan dapat

diakomodir oleh Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Timur untuk menanggulangi permasalahan

gizi yang terjadi.

5.2 Saran

Saran strategi yang diberikan adalah memberdayakan masyarakat untuk secara sadar mulai

menanggulangi permasalah gizi di mulai dari lingkungan terdekatnya, namun Dinas Kesehatan

Provinsi Jawa Timur juga dituntut untuk berperan aktif sebagai fasilitator untuk menunjang

proses pemberdayaan masyarakat sehingga nantinya dapat diharapkan masyarakat akan mandiri

25

DAFTAR PUSTAKA

Thompson, AA and Strickland III, AJ. 1993. Strategic management: concept and cases. 7th ed.

New York: Richard D. Irwin,inc.

Benson, BE. Strategi and competition analysis.

Dess, GG. Lumpkin, GT and Taylor, ML. 2005. Strategic management. 2nd ed. New York:

McGraw-Hill.

Dirgantoro, C. 2001. Manajemen Strategi. Jakarta. PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Freddy Rangkuti. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia. Jakarta

Fred, D. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Penerbit Salemba Empat. Jakarta

Gitosudarmo, HI. 2001. Manajemen Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:

Gramedia Pustaka

Hunger, JD and Wheelen, TL. 2000. Manajemen Srategis. Prentice Hall.

Jatmiko, RD. 2004. Manajemen Strategik. UMM Press. Malang.

Jogiyanto. 2005. Sistem Informasi Strategik untuk Keunggulan Kompetitif. Penerbit Andi Offset.

Yogyakarta.

Kearns, KP. 1992. “From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic

Issues Using SWOT Analysis,” Nonprofit Management and Leadership, Vol. 3, No. 1.

New York: Henry Holt University

Kotler, Philip. 2008. Manajemen Pemasaran, terjemahan Hendra Teguh, edisi keduabelas,

cetakan kedua, Penerbit: Prenhalindo, Jakarta

Kurtz, D. L. 2008. Principle of Contemporary Marketing. Stamford: South-Western Educational

Publishing.

Robinson, P. 1997 Manajemen Stratejik Formulasi, Implementasi dan Pengendalian Jilid I,

Jakarta: Binarupa Aksara

Pearce II, JA and Robinson JR, JB. 1998. Strategic Management. 3rd ed. USA: Richard D. Irwin,

Illinois.