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GIACOMO MELANIPartner, Knowità

INNOVAZIONE 360°COME INNOVARE OLTRE IL PRODOTTO

Come fare per…

SVILUPPARE UN APPROCCIO SISTEMICOALL’INNOVAZIONE

7 marzo 2019, Milano


COSA È L’INNOVAZIONE?

Eric Ries

L’innovazione è l’argomento centrale della prosperità aziendale

MICHAEL PORTER


L’EQUAZIONE DELL’INNOVAZIONE

Innovation = idea + execution


LE AZIENDE INNOVATIVE CRESCONO DI PIÙ



Il successo non è offrire una caratteristica,ma capire come risolvere il problema del cliente.

Eric Ries


DEFINIRE L’INNOVAZIONE

L’INNOVAZIONE È LA CREAZIONE DI UNA NUOVA OFFERTA ATTUABILE

• L’innovazione non è un’invenzione: lo può essere ma richiede che il mercato desideri quell’invenzione, in che modo si può produrre e che ritorni può dare.

• L’innovazione deve essere in grado di auto-sostenersi

• Nelle innovazioni solo una piccola parte è veramente “nuova”: gran parte delle innovazioni sono basate su progressi precedenti e non devono necessariamente essere nuove per il mondo intero, ma per un mercato o settore.

• Pensare oltre i prodotti: Le innovazioni non dovrebbero riguardare solo i prodotti. Possono comprendere nuovi modi di fare business, nuovi sistemi di produzione, nuove forme di collaborazione con clienti e fornitori.


LA PORTATA STRATEGICA DELL’INNOVAZIONE

• Innovazione quale fattore critico di successo imprescindibile per le imprese

• Per avere successo è necessario pianificare l’innovazione in chiave strategica

• Il processo innovativo deve essere coerente con le risorse interne e con gli input provenienti dall’ambiente esterno

• Le innovazioni di successo devono essere inserite all’interno di un adeguato business model

• Innovazione strategica ó innovazione organizzativa ó innovazione tecnologica (di prodotto o processo)


INCREMENTAL INNOVATION?


LA INNOVATION MATRIX


FORMULARE IL PROBLEMA È IL PRIMO GRANDE PASSO

“The formulation of a problem is oftenmore essential than its solution…

to regard old problems from a new angle, requires imagination”

A. Einstein


IL MODELLO DOUBLE DIAMOND PER FARE INNOVAZIONE

Nuove iniziative e prodotti devono progredire rapidamente dall'incertezza elevata al rischio più basso possibile. Per accelerare il processo di ricerca della soluzione che è desiderabile e fattibile, c’è bisogno di una squadra multidisciplinare fin dal primo stadio.

EXECUTION / HOWfinding the right solution

STRATEGY / WHATfinding the right problem

EMPHATIZE OBSERVE IDEATE PROTOTYPE

DEFINE

GENERALPROBLEM

SPECIFICPROBLEM

SPECIFICSOLUTION

BRIEF1

LAUNCH

BRIEF2

DISCOVER DEFINE DEVELOP DELIVER

PROTOTYPETEST

REFINERESEARCH

ANALYZESYNTHESIZE


IDENTIFICSARE LE PRIORITÀ PER L’AZIENDA

TOP PRIORITY

NO PRIORITY

LIVELLO DI DIFFICOLTÀ

VALORE PER L’AZIENDA

IMPORTANTE

FACILE

DIFFICILE

NONIMPORTANTE

QUICK WIN


GESTIRE IL PORTAFOGLIO


LA VERA INNOVAZIONE


CHIEDERE AI CLIENTI?

Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce

Henry Ford


INNOVAZIONE: TUTTO PARTE DALLA PERSONA


IL MODELLO DI KEELEY

Larry Keeley ha presentato un modello basato su 10 tipologie base di innovazione. Tutte le innovazioni che arrivano sul mercato sono sempre una combinazione di questi 10 tipi base.

Una grande azienda che fa innovazione deve sapere combinare le varie tipologie base per costruire un vantaggio competitivo difficile da replicare.

ABBIAMO SCOPERTO I DIECI TIPI DI INNOVAZIONE NEL 1989.QUESTO LIBRO ILLUSTRA CIÒ CHE ABBIAMO IMPARATO DA ALLORA.

L’innovazione per lo più fallisce. Non dovrebbe.Non dovreste permetterlo.

L’innovazione non fallisce quasi mai per una mancanza di creatività. È quasi sempre a causa di una mancanza di disciplina.

Il modo più sicuro per fallire consiste nel focalizzarsi solo sui prodotti.Gli innovatori di successo usano molti tipi di innovazione.

Modello di profitto

Network Struttura Processo

Ten Types.indb 16 27/06/14 10:30

Le innovazioni possono essere scomposte e analizzate.Facendo questo, capirete perché gran parte di esse fallisce e solo poche hanno successo.

Le innovazioni possono essere costruite in modo sistematico.Questo accresce in modo esponenziale le vostre probabilità di successo.

Gli innovatori di successo analizzano i pattern di innovazione nel loro settore.In seguito, operano scelte consapevoli e ponderate per innovare in modi diversi.

Performance del prodotto

Sistema di prodotto

Canale Brand Coinvolgimento del cliente

Servizio

A questo punto, potreste essere scettici. Sospendete la vostra incredulità per il momento. Dopo aver dedicato un po’ di tempo a questo libro e aver applicato i concetti che espone nel vostro lavoro, crediamo che considererete queste affermazioni come le leggi emergenti dell’innovazione.

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IL MODELLO RADAR PROPOSTO DA SAWHNEY, WOLCOTT E ARRONIZ

SPRING 2006 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 77

necessary nor sufficient for business innova-tion.5 Customers are the ones who decide theworth of an innovation by voting with their wal-lets. It makes no difference how innovative acompany thinks it is. What matters is whethercustomers will pay.

Business Innovation Comes in Many Flavors. Inno-vation can take place on any dimension of a busi-ness system. The Home Depot Inc., for example,innovated by targeting “do it yourselfers,” anunderserved customer segment. JetBlue AirwaysCorp. has succeeded in the U.S. domestic airlinemarket by offering a better customer experiencethat includes live satellite television, leather seatsand fashionably clad flight attendants. And CiscoSystems Inc. has improved its margins throughprocess innovations, such as the company’s abil-ity to close its quarterly financial accounts on thesame day that its quarter ends.

Business Innovation is Systemic. Successful busi-ness innovation requires the careful considera-tion of all aspects of a business. A great productwith a lousy distribution channel will fail just asspectacularly as a terrific new technology thatlacks a valuable end-user application. Thus, when innovating, acompany must consider all dimensions of its business system.

A 360-Degree ViewThe question then immediately arises: How many possibledimensions of business innovation are there, and how do theyrelate to each other? For three years, we have examined that issuein depth with a group of leading companies, including Motorola,Chamberlain Group ADT, Sony, MicroSoft and ConocoPhilips.(See “About the Research,” p. 76.) Based on discussions withmanagers leading innovation efforts at these companies and acomprehensive survey of the academic literature on the topic, wehave developed, validated and applied a new framework calledthe “innovation radar.” This tool presents and relates all of thedimensions through which a firm can look for opportunities toinnovate. Much like a map, the innovation radar consists of fourkey dimensions that serve as business anchors: (1) the offerings acompany creates, (2) the customers it serves, (3) the processes itemploys and (4) the points of presence it uses to take its offeringsto market. Between these four anchors, we embed eight otherdimensions of the business system that can serve as avenues ofpursuit. Thus, the innovation radar contains a total of 12 keydimensions. (See “The Innovation Radar,” above and “The 12Dimensions of Business Innovation,” p. 78.)

Offerings Offerings are a firm’s products and services. Innova-tion along this dimension requires the creation of new productsand services that are valued by customers. Consider the Procter& Gamble Company’s Crest SpinBrush. Introduced in 2001, theproduct became the world’s best-selling electric toothbrush by2002. A simple design and the use of disposable AA batteriestranslated into ease of use, portability and affordability. More-over, Procter & Gamble’s no-frills approach enabled the Spin-Brush to be priced at around $5, substantially cheaper thancompeting products.

Platform A platform is a set of common components, assemblymethods or technologies that serve as building blocks for a port-folio of products or services. Platform innovation involvesexploiting the “power of commonality” — using modularity tocreate a diverse set of derivative offerings more quickly andcheaply than if they were stand-alone items. Innovations alongthis dimension are frequently overlooked even though their powerto create value can be considerable. Platform innovation, forexample, has allowed Nissan Motor Co. to resurrect its fortunes inthe automotive industry. The company has relied on a commonset of components to develop a line of cars and sport utility vehi-cles with markedly different styles, performance and market posi-tioning. Nissan uses essentially the same small engine block (a

Brand

Offerings(What)

Customers(Who)

Processes(How)

Presence(Where)

Platform

Solutions

Customer Experience

Value Capture

Organization

Supply Chain

Networking

The innovation radar displays the 12 dimensions of business innovation,anchored by the offerings a company creates, the customers it serves, theprocesses it employs and the points of presence it uses to take its offeringsto market.

The Innovation Radar

80 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW SPRING 2006

wristwatches in the 1980s. Initially, Titan was locked out of themarket because the traditional watch retailing channels werecontrolled by a competitor. But the company took a fresh lookat the industry and asked itself the following fundamental ques-tion: Must watches be sold at watch stores? In answering that,Titan found that target customers also shopped at jewelry,appliance and consumer electronics stores. So the company pio-neered the concept of selling watches through free-standingkiosks placed within other retail stores. For service and repair,Titan established a nationwide aftersales network throughwhich customers could get their watches fixed. Such innova-tions have enabled Titan not only to enter the Indian marketbut also to become the industry leader.

Networking A company and its products and services are con-nected to customers through a network that can sometimesbecome part of the firm’s competitive advantage. Innovationsin this dimension consist of enhancements to the network thatincrease the value of the company’s offerings. Consider howMexican industrial giant CEMEX was able to redefine itsofferings in the ready-to-pour concrete business. Tradition-

ally, CEMEX offered a three-hourdelivery window for ready-to-pourconcrete with a 48-hour advanceordering requirement. But construc-tion is an unpredictable business.Over half of CEMEX’s customerswould cancel orders at the lastminute, causing logistical problemsfor the company and financial penal-ties for customers. To address that,CEMEX installed an integrated net-work consisting of GPS systems andcomputers in its fleet of trucks, asatellite communication system thatlinks each plant and a global Internetportal for tracking the status of ordersworldwide. This network now allowsCEMEX to offer a 20-minute timewindow for delivering ready-to-pourconcrete, and the company also bene-fits from better fleet utilization andlower operating costs.

Brand are the symbols, words or marksthrough which a company communi-cates a promise to customers. Toinnovate in this dimension, the com-pany leverages or extends its brand increative ways. London-based easy-

Group has been a leader in this respect. Founded by SteliosHaji-Ioannou, easyGroup owns the “easy” brand and haslicensed it to a range of businesses. The core promises of thebrand are good value and simplicity, which have now beenextended to more than a dozen industries through variousofferings such as easyJet, easyCar, easyInternetcafé, easyMoney,easyCinema, easyHotel and easyWatch.

Putting the Innovation Radar to WorkThe various examples of Nissan, Virgin, Edmunds.com andothers help illustrate the many possible avenues of innovation,but companies can reap greater value by thinking of thosedimensions as intertwined within a business system. ConsiderApple Computer Inc. Its famously successful iPod is more thana nifty product. It is also an elegant solution for customers(simple, integrated buying and consumption of digital music),content owners (secure pay-per-song model for legal musicdownloads) and its manufacturer (the discovery of new growthmarkets). With respect to the innovation radar, Apple attackednot only the offerings and platform dimensions but also thesupply chain (content owners), presence (portability of a cus-

Brand

Offerings(What)

Customers(Who)

Processes(How)

Presence(Where)

Platform

Solutions

Customer Experience

Value Capture

Organization

Supply Chain

Networking

1

2

3

4

5

6

7

Bank 1Bank 2Bank 3Bank 4

Benchmarking the innovation radars of competitors can reveal the relative strengthsand weaknesses of each company.

Innovation Profiles of Four Leading Latin American Banks


COMPETERE PER IL PRESENTE E COMPETERE PER IL FUTURO

PERFORMANCE GAP

COMPETIZIONEPER IL PRESENTE

RISTRUTTURAZIONE

OPPORTUNITY GAP

COMPETIZIONEPER IL FUTURO

RINNOVAMENTO

• ORIENTATO ALL’INTERNO• FOCUS SUL NUMERO DI MEETING

E PROJECT MANAGEMENT (GANTT)• PREMIA LA CONSISTENZA• NON SOPPORTA AMBIGUITÀ E

DEVIAZIONI• È BASATO SU REGOLE E

PROCEDURE

• ORIENTATO ALL’ESTERNO• FOCUS SU TEST E ASSUMPTIONS• PREMIA LA CAPACITÀ DI

ASSUMERE DEI RISCHI• È BASATO SU SPERIMENTAZIONE.

INNOVATIVITÀ• È BASATO SULLA CULTURA

DELL’APPRENDIMENTO


UN MODELLO DI SVILUPPO DELL’INNOVAZIONE

FATTORI ABILITANTI: • Cultura • Competenze e conoscenze chiave • Appropriata struttura organizzativa • Ambiente adeguato • Comunicazione estesa • Cooperazione

La cultura, la conoscenza e le competenze sono gli asset critici nell’alimentare il processo di innovazione e per mantenere nel tempo capacità di innovazione


LA RAGNATELA DECISIONALE DEL SISTEMA DI GOVERNO

MARKETINGCOMMERCIALE

TOPMANAGEMENT

DIREZIONE

ALTRI

STIMOLIED EVENTI

DALL’ESTERNO

STRATEGIAPER IL

FUTURO

SITUAZIONEREALTÀ

PRODUTTIVA STIMOLIE PROPOSTE

DALL’INTERNO

SITUAZIONEECONOMICO FINANZIARIA

PROGETTIDI SVILUPPO

PER IL FUTURO


COMBINARE I MODELLI: DESIGN THINKING, LEAN STARTUP E AGILE

Fonte: Gartner


OPEN INNOVATION

CURRENT MARKET

NEW MARKETS

OTHER MARKETS


L’EVOLUZIONE DELLA OPEN INNOVATION

BUClienti

Forza lavoro

Fornitori

Joint Development Partner

Contract Labs

Alleanze

Venture CapitalVirtual

Networks

Istituti di ricerca

Partner commerciali

Comunità di pratica

Università

Incubatori

Startup

Competitor


SIDEE EFFECT INNOVATION


CRITICITÀ TIPICHE LUNGO IL PERCORSO

Il centro di gravitàDella nostra innovazione è troppo basso. Dovremmo ambire a innovazioni rivoluzionarie

INNOVATIONMANAGEMENT

“Nel complesso il 26% dei nostri progetti viene consegnato in ritardo e si finisce per annullare il 23% dei progetti avviati” “Mi dispiace comunicare che

anche quest’anno non abbiamo raggiunto gli obiettivi prefissati”

“Abbiamo speso il 15% in più rispetto al budget e non abbiamo neanche consegnato quello che l’organizzazione si aspettava”

“Le risorse sono sature”“I progetti e le

iniziative sono difficili da prioritizzare”

SISTEMA DI GOVERNO

FUNZIONI

PRODOTTO


LA CULTURA DELL’INNOVAZIONE

L’innovazione è uno sport di squadra. In effetti, un’organizzazione che dipende unicamente da innovatori individuali è destinata a fallire. Comprendere in che modo diffondere l’innovazione nella propria organizzazione – e costruire una robusta capacità di innovazione interna – è un imperativo per qualsiasi impresa che faccia business nel mondo dinamico di oggi.

A oggi sono state individuate oltre 100 strategie di innovazione – modi specifici e conosciuti in cui si possono utilizzare i Dieci tipi di innovazione.4 Questi sono come gli elementi che si legano insieme a formare le molecole; potete usarli per costruire i progressi che vi aiuteranno a esercitare un reale impatto nel vostro settore di attività.

4 Noi e altri continuiamo a scoprire nuove strategie. Lavoriamo di continuo per fare in modo che la nostra raccolta sia completa. Si veda l’ultimo elenco sul sito tentypesofinnovation.com.

La quinta parte elenca tutte le strategie e illustra come mescolare e collegare queste tecniche per creare innovazioni sofisticate.

La sesta parte spiega nel dettaglio che cosa voi e i vostri leader dovete fare per ottenere ciò che un tempo era impensabile: la padronanza dell’innovazione come disciplina, non come una speranza o un fenomeno.

13RIPENSARE L’INNOVAZIONE

Ten Types.indb 13 27/06/14 10:31

L’innovazione è uno “sport” di squadra.

Un’organizzazione che dipende unicamente da innovatori individuali è destinata a fallire.

Comprendere in che modo diffondere l’innovazione nella propria organizzazione – e costruire una robusta capacità d’innovazione interna – è un imperativo per qualsiasi impresa che faccia business nel mondo dinamico di oggi.


UN FRAMEWORK SEMPLIFICATO

PERSONE(MERCATO)

MODELLO OPERATIVO

PERSONE(COLLABORATORI)


UN FRAMEWORK SEMPLIFICATO

PERSONE(MERCATO)

MODELLO OPERATIVO

PERSONE(COLLABORATORI)

• BRAND• CUSTOMER EXPERIENCE• CUSTOMER CARE• COMUNICAZIONE• RELATIONSHIP

• LOYALTY AND LOVE• INFORMATION• COCREATION• VALUE CAPTURE

• PLATFORM• SOLUTIONS AND PRODUCTS• SUPPLY CHAIN• OPERATIONS AND PROCESSES

• VALUES• CULTURE• LEADESRHIP• INCENTIVES• TRAINING• ORGANIZATION


GESTIONE E SVILUPPO DELL’INNOVAZIONE

FATTORI ABILITANTI: • Cultura • Competenze e conoscenze chiave • Appropriata struttura organizzativa • Ambiente adeguato • Comunicazione estesa • Cooperazione



GLI 8 PILASTRI DELL’INNOVAZIONE SECONDO MCKINSEY


LE CARATTERISTICHE DELL’INNOVATORE


L’IMPATTO SULLE AZIENDE

L'innovazione organizzativa comporta spesso un ripensamento della portata delle attività dell'impresa e una ridefinizione dei ruoli, delle responsabilità e degli incentivi delle persone.

Quando una società è in grado di identificare e perseguire dimensioni di innovazione trascurate, può modificare le basi della concorrenza, lasciando le altre imprese in netto svantaggio.


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