SVEUĈILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

UPRAVLJANJE PROJEKTOM REVITALIZACIJE LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI

LOŠINJ

- DIPLOMSKI RAD-

2

SVEUĈILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

UPRAVLJANJE PROJEKTOM REVITALIZACIJE LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI

LOŠINJ

- DIPLOMSKI RAD-

KOLEGIJ PROJEKTNI MENADŢMENT

MENTOR profdrsc ZDRAVKO ZEKIĆ

STUDENTICA DARIJA PINO

STUDIJSKI SMJER MENADŢMENT

JMBAG 0081112696

Rijeka rujan 2013godina

3

SADRŢAJ

1 UVOD 4 11 Problem predmet i objekt istraţivanja 4 12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 5 13 Svrha i ciljevi istraţivanja 6 14 Znanstvene metode 6 15 Struktura rada 6

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA 7 21 Definiranje projekta 7 22 Ţivotni ciklus projekta 9 23 Projektni menadţment 11 24 Uloga uĉinkovitog projektnog tima 14 25 Identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina 15

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ 18 31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta 19 32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine 30

321 Projektni menadţer 30 322 Projektni sponzor i klijent 31 323 Projektni tim 32 324 Interesno ndash utjecajne skupine 33 325 Okolina projekta 34

33 Implementacija projektne realizacije 37 331 Organizacija projekta 37 332 Struktura rašĉlanjenih poslova 38 333 Gantogram i mreţni dijagram 41 334 Potencijalni rizici 50

34 Zakljuĉivanje projekta 53 35 Efekti projekta 55 36 Cost benefit analiza 56

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ 61 41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima 61 42 Strategija razvoja ljudskih potencijala 62

5 ZAKLJUĈAK 67

LITERATURA 68

POPIS TABLICA 69

POPIS SHEMA 70

POPIS SLIKA 70

IZJAVA 71

4

1 UVOD

Upravljanje projektima postoji još od najranijih dana ĉovjekova postojanja Proizvodnja i

predstavljanje novih jedinstvenih proizvoda ili usluga u skladu s planiranim budţetom i u

skladu s odreĊenim vremenskim rokom uz zadovoljenje zahtjeva korisnika predstavlja osnovu

za ostvarenje ciljeva svakog poduzeća Ekspanzija pojma projektni menadţment dogaĊa se

1980 ndash ih godina kada poduzeća shvaćaju da je upravljanje projektima nuţnost za daljnji

opstanak i razvoj poduzeća na trţištu

U ovom radu će se pobliţe analizirati osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta

definicije osnovne znaĉajke projekta ţivotni ciklus projekta uloga uĉinkovitog projektnog

tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina ĉime će se stvoriti uvodna slika prema

realizaciji projekta na primjeru revitalizacije Ljeĉilišnog centra ndash Veli Lošinj

Nakon postavljenih ciljeva i zadatak projekta prikazane su tablice sa planovima ulaganja i

procjenom troškova po fazama i etapama projekta Realizacijom projekta kroz ţivotni ciklus

prikazane su spoznaje o izvoĊenju projekta a zadnjim perspektivnim dijelom predloţene su

pretpostavke kako poboljšati upravljanje projektom u smislu nesigurnosti provedbe projekta

unutar zadanog budţeta vremena i utjecaja potencijalnih rizika

U uvodnom dijelu obrazlaţu se 1 Problem predmet i objekt istraţivanja 2 Radna hipoteza i

pomoćne hipoteze 3 Svrha i ciljevi istraţivanja 4 Znanstvene metode i 5 Struktura rada

11 Problem predmet i objekt istraţivanja

Projekt je jednokratan poduhvat koji vodi ljude prema postavljenim ciljevima nastojeći da se

stvori jedinstven proizvod a projektni menadţment ima funkciju upravljanja projektom od

poĉetka do završetka kroz cijeli ţivotni ciklus projekta U najranijoj ljudskoj povijesti

pojavljuju se odreĊeni projekti kao što su egipatske piramide do suvremenijih projekata kao

što su prijevozna sredstva prometne infrastrukture itd

U posljednje vrijeme sve se više spominje pojam projektni menadţment koji postaje kljuĉna

funkcija svakog naprednijeg menadţmenta i kljuĉ ostvarenja profitabilnosti te razvoja

poduzeća Tri primarna cilja pri planiranju projekta su vremenski rok planirani budţet i

kvaliteta Nemogućnost predviĊanja izvedivosti projekta u zadanom vremenskom roku s

planiranim troškovima uz kvalitetu koja zadovoljava korisnika dovodi do osnovnih problema

5

upravljanja projektima Projektni menadţment naroĉito posljednjih godina zauzeo je

znaĉajno mjesto u teoriji menadţmenta i praksi modernih organizacija kroz knjige

istraţivanja i samo voĊenje projekta no još uvijek postoje mogućnosti za unapreĊenje

upravljanja projektnom realizacijom

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nesigurnost izvoĊenja projekta u zadanom

vremenskom roku unutar planiranog budţeta i mogućnost utjecaja potencijalnih rizika

Predmet istraživanja proizlazi iz definirane problematike istraţivanja a glasi istraţiti i

izloţiti znaĉajke kako poboljšati upravljanje projektima

Problem i predmet istraţivanja odnose se na objekte istraživanja projektni menadţment i

objekt zdravstvenog turizma

12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju definiranih problema predmeta i objekta istraţivanja postavljena je radna

hipoteza na temelju prikupljenih i analiziranih informacija o projektima i projektnom

menadţmentu na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj moguće je

dokazati vaţnost projekata za poduzeće koji će sa svojim karakteristikama omogućiti

dugoroĉan razvoj poduzeća i kvalitetniji proizvod potrošaĉima uz dostizanje više razine

konkurentnosti na trţištu

Kako bi se lakše dokazala radna hipoteza postavljaju se tri pomoćne hipoteze

1 Realizacija projekta podrazumijeva upravljanje projektom kroz njegov ţivotni ciklus

kako bi se ostvario jedinstveni proizvod integracijom primarnih ciljeva projekta

2 Izvedba projekta prolazi kroz iniciranje planiranje implementaciju i zakljuĉivanje

projekta svaku fazu definiraju odreĊeni zadaci koji se moraju uspješno provesti kako

bi se ostvario glavni cilj projekta

3 Zbog pritiska konkurencije i sve brţeg razvoja organizacija dolazi do brzopletosti

planiranja i izvoĊenja projekta ĉime se stvaraju pretpostavke za poboljšanje

projektnog menadţmenta

6

13 Svrha i ciljevi istraţivanja

Sukladno problemu predmetu i objektu istraţivanja te radnoj hipotezi definirani su svrha i

ciljevi istraţivanja

Svrha istraživanja je istraţiti i izloţiti osnovne probleme i znaĉajke projekta i projektnog

menadţmenta na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj kako bi se

uvidjele mogućnosti za unapreĊenje upravljanja projektnom realizacijom

Cilj istraživanja je predloţiti mjere za ostvarivanje poboljšanja u upravljanju projektima

14 Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada koristiti će se slijedeće znanstvene metode metoda indukcije i dedukcije

metoda analize i sinteze metoda statistike metoda klasifikacije komparativna metoda

metoda deskripcije i metoda apstrakcije i konkretizacije

15 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen u pet meĊusobno povezanih dijelova

U Uvodu su navedeni problem predmet i objekt istraţivanja radna hipoteza i pomoćne

hipoteze svrha i ciljevi istraţivanja znanstvene metode te je obrazloţena struktura rada

U drugom dijelu naslova Temeljne odrednice projektnog menadžmenta analizirani su temeljni

pojmovi projekta ţivotni ciklus projekta projektno menadţment uloga uĉinkovitog

projektnog tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

U trećem dijelu naslova IzvoĎenje projekta na primjeru projekta revitalizacije Lječilišnog

centra Veli Lošinj postavljeni su ciljevi i zadaci projekta objašnjeni su sudionici projekta te

interesno ndash utjecajne skupine analizirana je implementacija projektne realizacije

zakljuĉivanje projekta te su navedeni efekti projekta

Ĉetvrta tematska jedinica nosi naslov Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u

Lječilištu Veli Lošinj kojom su izneseni mogući prijedlozi za poboljšanje upravljanja

projektima i cjelokupnog poslovanja Ljeĉilišta

Posljednjim dijelom Zaključkom dana je sinteza rezultata istraţivanja kojima je dokazivana

postavljena hipoteza

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

2

SVEUĈILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

UPRAVLJANJE PROJEKTOM REVITALIZACIJE LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI

LOŠINJ

- DIPLOMSKI RAD-

KOLEGIJ PROJEKTNI MENADŢMENT

MENTOR profdrsc ZDRAVKO ZEKIĆ

STUDENTICA DARIJA PINO

STUDIJSKI SMJER MENADŢMENT

JMBAG 0081112696

Rijeka rujan 2013godina

3

SADRŢAJ

1 UVOD 4 11 Problem predmet i objekt istraţivanja 4 12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 5 13 Svrha i ciljevi istraţivanja 6 14 Znanstvene metode 6 15 Struktura rada 6

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA 7 21 Definiranje projekta 7 22 Ţivotni ciklus projekta 9 23 Projektni menadţment 11 24 Uloga uĉinkovitog projektnog tima 14 25 Identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina 15

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ 18 31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta 19 32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine 30

321 Projektni menadţer 30 322 Projektni sponzor i klijent 31 323 Projektni tim 32 324 Interesno ndash utjecajne skupine 33 325 Okolina projekta 34

33 Implementacija projektne realizacije 37 331 Organizacija projekta 37 332 Struktura rašĉlanjenih poslova 38 333 Gantogram i mreţni dijagram 41 334 Potencijalni rizici 50

34 Zakljuĉivanje projekta 53 35 Efekti projekta 55 36 Cost benefit analiza 56

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ 61 41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima 61 42 Strategija razvoja ljudskih potencijala 62

5 ZAKLJUĈAK 67

LITERATURA 68

POPIS TABLICA 69

POPIS SHEMA 70

POPIS SLIKA 70

IZJAVA 71

4

1 UVOD

Upravljanje projektima postoji još od najranijih dana ĉovjekova postojanja Proizvodnja i

predstavljanje novih jedinstvenih proizvoda ili usluga u skladu s planiranim budţetom i u

skladu s odreĊenim vremenskim rokom uz zadovoljenje zahtjeva korisnika predstavlja osnovu

za ostvarenje ciljeva svakog poduzeća Ekspanzija pojma projektni menadţment dogaĊa se

1980 ndash ih godina kada poduzeća shvaćaju da je upravljanje projektima nuţnost za daljnji

opstanak i razvoj poduzeća na trţištu

U ovom radu će se pobliţe analizirati osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta

definicije osnovne znaĉajke projekta ţivotni ciklus projekta uloga uĉinkovitog projektnog

tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina ĉime će se stvoriti uvodna slika prema

realizaciji projekta na primjeru revitalizacije Ljeĉilišnog centra ndash Veli Lošinj

Nakon postavljenih ciljeva i zadatak projekta prikazane su tablice sa planovima ulaganja i

procjenom troškova po fazama i etapama projekta Realizacijom projekta kroz ţivotni ciklus

prikazane su spoznaje o izvoĊenju projekta a zadnjim perspektivnim dijelom predloţene su

pretpostavke kako poboljšati upravljanje projektom u smislu nesigurnosti provedbe projekta

unutar zadanog budţeta vremena i utjecaja potencijalnih rizika

U uvodnom dijelu obrazlaţu se 1 Problem predmet i objekt istraţivanja 2 Radna hipoteza i

pomoćne hipoteze 3 Svrha i ciljevi istraţivanja 4 Znanstvene metode i 5 Struktura rada

11 Problem predmet i objekt istraţivanja

Projekt je jednokratan poduhvat koji vodi ljude prema postavljenim ciljevima nastojeći da se

stvori jedinstven proizvod a projektni menadţment ima funkciju upravljanja projektom od

poĉetka do završetka kroz cijeli ţivotni ciklus projekta U najranijoj ljudskoj povijesti

pojavljuju se odreĊeni projekti kao što su egipatske piramide do suvremenijih projekata kao

što su prijevozna sredstva prometne infrastrukture itd

U posljednje vrijeme sve se više spominje pojam projektni menadţment koji postaje kljuĉna

funkcija svakog naprednijeg menadţmenta i kljuĉ ostvarenja profitabilnosti te razvoja

poduzeća Tri primarna cilja pri planiranju projekta su vremenski rok planirani budţet i

kvaliteta Nemogućnost predviĊanja izvedivosti projekta u zadanom vremenskom roku s

planiranim troškovima uz kvalitetu koja zadovoljava korisnika dovodi do osnovnih problema

5

upravljanja projektima Projektni menadţment naroĉito posljednjih godina zauzeo je

znaĉajno mjesto u teoriji menadţmenta i praksi modernih organizacija kroz knjige

istraţivanja i samo voĊenje projekta no još uvijek postoje mogućnosti za unapreĊenje

upravljanja projektnom realizacijom

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nesigurnost izvoĊenja projekta u zadanom

vremenskom roku unutar planiranog budţeta i mogućnost utjecaja potencijalnih rizika

Predmet istraživanja proizlazi iz definirane problematike istraţivanja a glasi istraţiti i

izloţiti znaĉajke kako poboljšati upravljanje projektima

Problem i predmet istraţivanja odnose se na objekte istraživanja projektni menadţment i

objekt zdravstvenog turizma

12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju definiranih problema predmeta i objekta istraţivanja postavljena je radna

hipoteza na temelju prikupljenih i analiziranih informacija o projektima i projektnom

menadţmentu na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj moguće je

dokazati vaţnost projekata za poduzeće koji će sa svojim karakteristikama omogućiti

dugoroĉan razvoj poduzeća i kvalitetniji proizvod potrošaĉima uz dostizanje više razine

konkurentnosti na trţištu

Kako bi se lakše dokazala radna hipoteza postavljaju se tri pomoćne hipoteze

1 Realizacija projekta podrazumijeva upravljanje projektom kroz njegov ţivotni ciklus

kako bi se ostvario jedinstveni proizvod integracijom primarnih ciljeva projekta

2 Izvedba projekta prolazi kroz iniciranje planiranje implementaciju i zakljuĉivanje

projekta svaku fazu definiraju odreĊeni zadaci koji se moraju uspješno provesti kako

bi se ostvario glavni cilj projekta

3 Zbog pritiska konkurencije i sve brţeg razvoja organizacija dolazi do brzopletosti

planiranja i izvoĊenja projekta ĉime se stvaraju pretpostavke za poboljšanje

projektnog menadţmenta

6

13 Svrha i ciljevi istraţivanja

Sukladno problemu predmetu i objektu istraţivanja te radnoj hipotezi definirani su svrha i

ciljevi istraţivanja

Svrha istraživanja je istraţiti i izloţiti osnovne probleme i znaĉajke projekta i projektnog

menadţmenta na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj kako bi se

uvidjele mogućnosti za unapreĊenje upravljanja projektnom realizacijom

Cilj istraživanja je predloţiti mjere za ostvarivanje poboljšanja u upravljanju projektima

14 Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada koristiti će se slijedeće znanstvene metode metoda indukcije i dedukcije

metoda analize i sinteze metoda statistike metoda klasifikacije komparativna metoda

metoda deskripcije i metoda apstrakcije i konkretizacije

15 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen u pet meĊusobno povezanih dijelova

U Uvodu su navedeni problem predmet i objekt istraţivanja radna hipoteza i pomoćne

hipoteze svrha i ciljevi istraţivanja znanstvene metode te je obrazloţena struktura rada

U drugom dijelu naslova Temeljne odrednice projektnog menadžmenta analizirani su temeljni

pojmovi projekta ţivotni ciklus projekta projektno menadţment uloga uĉinkovitog

projektnog tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

U trećem dijelu naslova IzvoĎenje projekta na primjeru projekta revitalizacije Lječilišnog

centra Veli Lošinj postavljeni su ciljevi i zadaci projekta objašnjeni su sudionici projekta te

interesno ndash utjecajne skupine analizirana je implementacija projektne realizacije

zakljuĉivanje projekta te su navedeni efekti projekta

Ĉetvrta tematska jedinica nosi naslov Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u

Lječilištu Veli Lošinj kojom su izneseni mogući prijedlozi za poboljšanje upravljanja

projektima i cjelokupnog poslovanja Ljeĉilišta

Posljednjim dijelom Zaključkom dana je sinteza rezultata istraţivanja kojima je dokazivana

postavljena hipoteza

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

3

SADRŢAJ

1 UVOD 4 11 Problem predmet i objekt istraţivanja 4 12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 5 13 Svrha i ciljevi istraţivanja 6 14 Znanstvene metode 6 15 Struktura rada 6

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA 7 21 Definiranje projekta 7 22 Ţivotni ciklus projekta 9 23 Projektni menadţment 11 24 Uloga uĉinkovitog projektnog tima 14 25 Identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina 15

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ 18 31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta 19 32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine 30

321 Projektni menadţer 30 322 Projektni sponzor i klijent 31 323 Projektni tim 32 324 Interesno ndash utjecajne skupine 33 325 Okolina projekta 34

33 Implementacija projektne realizacije 37 331 Organizacija projekta 37 332 Struktura rašĉlanjenih poslova 38 333 Gantogram i mreţni dijagram 41 334 Potencijalni rizici 50

34 Zakljuĉivanje projekta 53 35 Efekti projekta 55 36 Cost benefit analiza 56

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ 61 41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima 61 42 Strategija razvoja ljudskih potencijala 62

5 ZAKLJUĈAK 67

LITERATURA 68

POPIS TABLICA 69

POPIS SHEMA 70

POPIS SLIKA 70

IZJAVA 71

4

1 UVOD

Upravljanje projektima postoji još od najranijih dana ĉovjekova postojanja Proizvodnja i

predstavljanje novih jedinstvenih proizvoda ili usluga u skladu s planiranim budţetom i u

skladu s odreĊenim vremenskim rokom uz zadovoljenje zahtjeva korisnika predstavlja osnovu

za ostvarenje ciljeva svakog poduzeća Ekspanzija pojma projektni menadţment dogaĊa se

1980 ndash ih godina kada poduzeća shvaćaju da je upravljanje projektima nuţnost za daljnji

opstanak i razvoj poduzeća na trţištu

U ovom radu će se pobliţe analizirati osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta

definicije osnovne znaĉajke projekta ţivotni ciklus projekta uloga uĉinkovitog projektnog

tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina ĉime će se stvoriti uvodna slika prema

realizaciji projekta na primjeru revitalizacije Ljeĉilišnog centra ndash Veli Lošinj

Nakon postavljenih ciljeva i zadatak projekta prikazane su tablice sa planovima ulaganja i

procjenom troškova po fazama i etapama projekta Realizacijom projekta kroz ţivotni ciklus

prikazane su spoznaje o izvoĊenju projekta a zadnjim perspektivnim dijelom predloţene su

pretpostavke kako poboljšati upravljanje projektom u smislu nesigurnosti provedbe projekta

unutar zadanog budţeta vremena i utjecaja potencijalnih rizika

U uvodnom dijelu obrazlaţu se 1 Problem predmet i objekt istraţivanja 2 Radna hipoteza i

pomoćne hipoteze 3 Svrha i ciljevi istraţivanja 4 Znanstvene metode i 5 Struktura rada

11 Problem predmet i objekt istraţivanja

Projekt je jednokratan poduhvat koji vodi ljude prema postavljenim ciljevima nastojeći da se

stvori jedinstven proizvod a projektni menadţment ima funkciju upravljanja projektom od

poĉetka do završetka kroz cijeli ţivotni ciklus projekta U najranijoj ljudskoj povijesti

pojavljuju se odreĊeni projekti kao što su egipatske piramide do suvremenijih projekata kao

što su prijevozna sredstva prometne infrastrukture itd

U posljednje vrijeme sve se više spominje pojam projektni menadţment koji postaje kljuĉna

funkcija svakog naprednijeg menadţmenta i kljuĉ ostvarenja profitabilnosti te razvoja

poduzeća Tri primarna cilja pri planiranju projekta su vremenski rok planirani budţet i

kvaliteta Nemogućnost predviĊanja izvedivosti projekta u zadanom vremenskom roku s

planiranim troškovima uz kvalitetu koja zadovoljava korisnika dovodi do osnovnih problema

5

upravljanja projektima Projektni menadţment naroĉito posljednjih godina zauzeo je

znaĉajno mjesto u teoriji menadţmenta i praksi modernih organizacija kroz knjige

istraţivanja i samo voĊenje projekta no još uvijek postoje mogućnosti za unapreĊenje

upravljanja projektnom realizacijom

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nesigurnost izvoĊenja projekta u zadanom

vremenskom roku unutar planiranog budţeta i mogućnost utjecaja potencijalnih rizika

Predmet istraživanja proizlazi iz definirane problematike istraţivanja a glasi istraţiti i

izloţiti znaĉajke kako poboljšati upravljanje projektima

Problem i predmet istraţivanja odnose se na objekte istraživanja projektni menadţment i

objekt zdravstvenog turizma

12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju definiranih problema predmeta i objekta istraţivanja postavljena je radna

hipoteza na temelju prikupljenih i analiziranih informacija o projektima i projektnom

menadţmentu na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj moguće je

dokazati vaţnost projekata za poduzeće koji će sa svojim karakteristikama omogućiti

dugoroĉan razvoj poduzeća i kvalitetniji proizvod potrošaĉima uz dostizanje više razine

konkurentnosti na trţištu

Kako bi se lakše dokazala radna hipoteza postavljaju se tri pomoćne hipoteze

1 Realizacija projekta podrazumijeva upravljanje projektom kroz njegov ţivotni ciklus

kako bi se ostvario jedinstveni proizvod integracijom primarnih ciljeva projekta

2 Izvedba projekta prolazi kroz iniciranje planiranje implementaciju i zakljuĉivanje

projekta svaku fazu definiraju odreĊeni zadaci koji se moraju uspješno provesti kako

bi se ostvario glavni cilj projekta

3 Zbog pritiska konkurencije i sve brţeg razvoja organizacija dolazi do brzopletosti

planiranja i izvoĊenja projekta ĉime se stvaraju pretpostavke za poboljšanje

projektnog menadţmenta

6

13 Svrha i ciljevi istraţivanja

Sukladno problemu predmetu i objektu istraţivanja te radnoj hipotezi definirani su svrha i

ciljevi istraţivanja

Svrha istraživanja je istraţiti i izloţiti osnovne probleme i znaĉajke projekta i projektnog

menadţmenta na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj kako bi se

uvidjele mogućnosti za unapreĊenje upravljanja projektnom realizacijom

Cilj istraživanja je predloţiti mjere za ostvarivanje poboljšanja u upravljanju projektima

14 Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada koristiti će se slijedeće znanstvene metode metoda indukcije i dedukcije

metoda analize i sinteze metoda statistike metoda klasifikacije komparativna metoda

metoda deskripcije i metoda apstrakcije i konkretizacije

15 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen u pet meĊusobno povezanih dijelova

U Uvodu su navedeni problem predmet i objekt istraţivanja radna hipoteza i pomoćne

hipoteze svrha i ciljevi istraţivanja znanstvene metode te je obrazloţena struktura rada

U drugom dijelu naslova Temeljne odrednice projektnog menadžmenta analizirani su temeljni

pojmovi projekta ţivotni ciklus projekta projektno menadţment uloga uĉinkovitog

projektnog tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

U trećem dijelu naslova IzvoĎenje projekta na primjeru projekta revitalizacije Lječilišnog

centra Veli Lošinj postavljeni su ciljevi i zadaci projekta objašnjeni su sudionici projekta te

interesno ndash utjecajne skupine analizirana je implementacija projektne realizacije

zakljuĉivanje projekta te su navedeni efekti projekta

Ĉetvrta tematska jedinica nosi naslov Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u

Lječilištu Veli Lošinj kojom su izneseni mogući prijedlozi za poboljšanje upravljanja

projektima i cjelokupnog poslovanja Ljeĉilišta

Posljednjim dijelom Zaključkom dana je sinteza rezultata istraţivanja kojima je dokazivana

postavljena hipoteza

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

4

1 UVOD

Upravljanje projektima postoji još od najranijih dana ĉovjekova postojanja Proizvodnja i

predstavljanje novih jedinstvenih proizvoda ili usluga u skladu s planiranim budţetom i u

skladu s odreĊenim vremenskim rokom uz zadovoljenje zahtjeva korisnika predstavlja osnovu

za ostvarenje ciljeva svakog poduzeća Ekspanzija pojma projektni menadţment dogaĊa se

1980 ndash ih godina kada poduzeća shvaćaju da je upravljanje projektima nuţnost za daljnji

opstanak i razvoj poduzeća na trţištu

U ovom radu će se pobliţe analizirati osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta

definicije osnovne znaĉajke projekta ţivotni ciklus projekta uloga uĉinkovitog projektnog

tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina ĉime će se stvoriti uvodna slika prema

realizaciji projekta na primjeru revitalizacije Ljeĉilišnog centra ndash Veli Lošinj

Nakon postavljenih ciljeva i zadatak projekta prikazane su tablice sa planovima ulaganja i

procjenom troškova po fazama i etapama projekta Realizacijom projekta kroz ţivotni ciklus

prikazane su spoznaje o izvoĊenju projekta a zadnjim perspektivnim dijelom predloţene su

pretpostavke kako poboljšati upravljanje projektom u smislu nesigurnosti provedbe projekta

unutar zadanog budţeta vremena i utjecaja potencijalnih rizika

U uvodnom dijelu obrazlaţu se 1 Problem predmet i objekt istraţivanja 2 Radna hipoteza i

pomoćne hipoteze 3 Svrha i ciljevi istraţivanja 4 Znanstvene metode i 5 Struktura rada

11 Problem predmet i objekt istraţivanja

Projekt je jednokratan poduhvat koji vodi ljude prema postavljenim ciljevima nastojeći da se

stvori jedinstven proizvod a projektni menadţment ima funkciju upravljanja projektom od

poĉetka do završetka kroz cijeli ţivotni ciklus projekta U najranijoj ljudskoj povijesti

pojavljuju se odreĊeni projekti kao što su egipatske piramide do suvremenijih projekata kao

što su prijevozna sredstva prometne infrastrukture itd

U posljednje vrijeme sve se više spominje pojam projektni menadţment koji postaje kljuĉna

funkcija svakog naprednijeg menadţmenta i kljuĉ ostvarenja profitabilnosti te razvoja

poduzeća Tri primarna cilja pri planiranju projekta su vremenski rok planirani budţet i

kvaliteta Nemogućnost predviĊanja izvedivosti projekta u zadanom vremenskom roku s

planiranim troškovima uz kvalitetu koja zadovoljava korisnika dovodi do osnovnih problema

5

upravljanja projektima Projektni menadţment naroĉito posljednjih godina zauzeo je

znaĉajno mjesto u teoriji menadţmenta i praksi modernih organizacija kroz knjige

istraţivanja i samo voĊenje projekta no još uvijek postoje mogućnosti za unapreĊenje

upravljanja projektnom realizacijom

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nesigurnost izvoĊenja projekta u zadanom

vremenskom roku unutar planiranog budţeta i mogućnost utjecaja potencijalnih rizika

Predmet istraživanja proizlazi iz definirane problematike istraţivanja a glasi istraţiti i

izloţiti znaĉajke kako poboljšati upravljanje projektima

Problem i predmet istraţivanja odnose se na objekte istraživanja projektni menadţment i

objekt zdravstvenog turizma

12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju definiranih problema predmeta i objekta istraţivanja postavljena je radna

hipoteza na temelju prikupljenih i analiziranih informacija o projektima i projektnom

menadţmentu na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj moguće je

dokazati vaţnost projekata za poduzeće koji će sa svojim karakteristikama omogućiti

dugoroĉan razvoj poduzeća i kvalitetniji proizvod potrošaĉima uz dostizanje više razine

konkurentnosti na trţištu

Kako bi se lakše dokazala radna hipoteza postavljaju se tri pomoćne hipoteze

1 Realizacija projekta podrazumijeva upravljanje projektom kroz njegov ţivotni ciklus

kako bi se ostvario jedinstveni proizvod integracijom primarnih ciljeva projekta

2 Izvedba projekta prolazi kroz iniciranje planiranje implementaciju i zakljuĉivanje

projekta svaku fazu definiraju odreĊeni zadaci koji se moraju uspješno provesti kako

bi se ostvario glavni cilj projekta

3 Zbog pritiska konkurencije i sve brţeg razvoja organizacija dolazi do brzopletosti

planiranja i izvoĊenja projekta ĉime se stvaraju pretpostavke za poboljšanje

projektnog menadţmenta

6

13 Svrha i ciljevi istraţivanja

Sukladno problemu predmetu i objektu istraţivanja te radnoj hipotezi definirani su svrha i

ciljevi istraţivanja

Svrha istraživanja je istraţiti i izloţiti osnovne probleme i znaĉajke projekta i projektnog

menadţmenta na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj kako bi se

uvidjele mogućnosti za unapreĊenje upravljanja projektnom realizacijom

Cilj istraživanja je predloţiti mjere za ostvarivanje poboljšanja u upravljanju projektima

14 Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada koristiti će se slijedeće znanstvene metode metoda indukcije i dedukcije

metoda analize i sinteze metoda statistike metoda klasifikacije komparativna metoda

metoda deskripcije i metoda apstrakcije i konkretizacije

15 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen u pet meĊusobno povezanih dijelova

U Uvodu su navedeni problem predmet i objekt istraţivanja radna hipoteza i pomoćne

hipoteze svrha i ciljevi istraţivanja znanstvene metode te je obrazloţena struktura rada

U drugom dijelu naslova Temeljne odrednice projektnog menadžmenta analizirani su temeljni

pojmovi projekta ţivotni ciklus projekta projektno menadţment uloga uĉinkovitog

projektnog tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

U trećem dijelu naslova IzvoĎenje projekta na primjeru projekta revitalizacije Lječilišnog

centra Veli Lošinj postavljeni su ciljevi i zadaci projekta objašnjeni su sudionici projekta te

interesno ndash utjecajne skupine analizirana je implementacija projektne realizacije

zakljuĉivanje projekta te su navedeni efekti projekta

Ĉetvrta tematska jedinica nosi naslov Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u

Lječilištu Veli Lošinj kojom su izneseni mogući prijedlozi za poboljšanje upravljanja

projektima i cjelokupnog poslovanja Ljeĉilišta

Posljednjim dijelom Zaključkom dana je sinteza rezultata istraţivanja kojima je dokazivana

postavljena hipoteza

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

5

upravljanja projektima Projektni menadţment naroĉito posljednjih godina zauzeo je

znaĉajno mjesto u teoriji menadţmenta i praksi modernih organizacija kroz knjige

istraţivanja i samo voĊenje projekta no još uvijek postoje mogućnosti za unapreĊenje

upravljanja projektnom realizacijom

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je nesigurnost izvoĊenja projekta u zadanom

vremenskom roku unutar planiranog budţeta i mogućnost utjecaja potencijalnih rizika

Predmet istraživanja proizlazi iz definirane problematike istraţivanja a glasi istraţiti i

izloţiti znaĉajke kako poboljšati upravljanje projektima

Problem i predmet istraţivanja odnose se na objekte istraživanja projektni menadţment i

objekt zdravstvenog turizma

12 Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju definiranih problema predmeta i objekta istraţivanja postavljena je radna

hipoteza na temelju prikupljenih i analiziranih informacija o projektima i projektnom

menadţmentu na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj moguće je

dokazati vaţnost projekata za poduzeće koji će sa svojim karakteristikama omogućiti

dugoroĉan razvoj poduzeća i kvalitetniji proizvod potrošaĉima uz dostizanje više razine

konkurentnosti na trţištu

Kako bi se lakše dokazala radna hipoteza postavljaju se tri pomoćne hipoteze

1 Realizacija projekta podrazumijeva upravljanje projektom kroz njegov ţivotni ciklus

kako bi se ostvario jedinstveni proizvod integracijom primarnih ciljeva projekta

2 Izvedba projekta prolazi kroz iniciranje planiranje implementaciju i zakljuĉivanje

projekta svaku fazu definiraju odreĊeni zadaci koji se moraju uspješno provesti kako

bi se ostvario glavni cilj projekta

3 Zbog pritiska konkurencije i sve brţeg razvoja organizacija dolazi do brzopletosti

planiranja i izvoĊenja projekta ĉime se stvaraju pretpostavke za poboljšanje

projektnog menadţmenta

6

13 Svrha i ciljevi istraţivanja

Sukladno problemu predmetu i objektu istraţivanja te radnoj hipotezi definirani su svrha i

ciljevi istraţivanja

Svrha istraživanja je istraţiti i izloţiti osnovne probleme i znaĉajke projekta i projektnog

menadţmenta na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj kako bi se

uvidjele mogućnosti za unapreĊenje upravljanja projektnom realizacijom

Cilj istraživanja je predloţiti mjere za ostvarivanje poboljšanja u upravljanju projektima

14 Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada koristiti će se slijedeće znanstvene metode metoda indukcije i dedukcije

metoda analize i sinteze metoda statistike metoda klasifikacije komparativna metoda

metoda deskripcije i metoda apstrakcije i konkretizacije

15 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen u pet meĊusobno povezanih dijelova

U Uvodu su navedeni problem predmet i objekt istraţivanja radna hipoteza i pomoćne

hipoteze svrha i ciljevi istraţivanja znanstvene metode te je obrazloţena struktura rada

U drugom dijelu naslova Temeljne odrednice projektnog menadžmenta analizirani su temeljni

pojmovi projekta ţivotni ciklus projekta projektno menadţment uloga uĉinkovitog

projektnog tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

U trećem dijelu naslova IzvoĎenje projekta na primjeru projekta revitalizacije Lječilišnog

centra Veli Lošinj postavljeni su ciljevi i zadaci projekta objašnjeni su sudionici projekta te

interesno ndash utjecajne skupine analizirana je implementacija projektne realizacije

zakljuĉivanje projekta te su navedeni efekti projekta

Ĉetvrta tematska jedinica nosi naslov Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u

Lječilištu Veli Lošinj kojom su izneseni mogući prijedlozi za poboljšanje upravljanja

projektima i cjelokupnog poslovanja Ljeĉilišta

Posljednjim dijelom Zaključkom dana je sinteza rezultata istraţivanja kojima je dokazivana

postavljena hipoteza

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

6

13 Svrha i ciljevi istraţivanja

Sukladno problemu predmetu i objektu istraţivanja te radnoj hipotezi definirani su svrha i

ciljevi istraţivanja

Svrha istraživanja je istraţiti i izloţiti osnovne probleme i znaĉajke projekta i projektnog

menadţmenta na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj kako bi se

uvidjele mogućnosti za unapreĊenje upravljanja projektnom realizacijom

Cilj istraživanja je predloţiti mjere za ostvarivanje poboljšanja u upravljanju projektima

14 Znanstvene metode

Pri izradi ovog rada koristiti će se slijedeće znanstvene metode metoda indukcije i dedukcije

metoda analize i sinteze metoda statistike metoda klasifikacije komparativna metoda

metoda deskripcije i metoda apstrakcije i konkretizacije

15 Struktura rada

Diplomski rad je podijeljen u pet meĊusobno povezanih dijelova

U Uvodu su navedeni problem predmet i objekt istraţivanja radna hipoteza i pomoćne

hipoteze svrha i ciljevi istraţivanja znanstvene metode te je obrazloţena struktura rada

U drugom dijelu naslova Temeljne odrednice projektnog menadžmenta analizirani su temeljni

pojmovi projekta ţivotni ciklus projekta projektno menadţment uloga uĉinkovitog

projektnog tima te identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

U trećem dijelu naslova IzvoĎenje projekta na primjeru projekta revitalizacije Lječilišnog

centra Veli Lošinj postavljeni su ciljevi i zadaci projekta objašnjeni su sudionici projekta te

interesno ndash utjecajne skupine analizirana je implementacija projektne realizacije

zakljuĉivanje projekta te su navedeni efekti projekta

Ĉetvrta tematska jedinica nosi naslov Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u

Lječilištu Veli Lošinj kojom su izneseni mogući prijedlozi za poboljšanje upravljanja

projektima i cjelokupnog poslovanja Ljeĉilišta

Posljednjim dijelom Zaključkom dana je sinteza rezultata istraţivanja kojima je dokazivana

postavljena hipoteza

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

7

2 TEMELJNE ODREDNICE PROJEKTNOG MENADŢMENTA

U ovom poglavlju navedene su temeljne odrednice projektnog menadţmenta Za poĉetak biti

će objašnjen pojam i definicija samog projekta

21 Definiranje projekta

Izraz projekt dolazi od latinske rijeĉi projectum izvedene iz rijeĉi projicire a što znaĉi bdquobacati

nešto unaprijedldquo

Pojam projekt moţe u praksi imati vrlo razliĉita znaĉenja Tako primjerice znaĉi

- dokumentaciju nacrt elaborat

- tehniĉku ili drugu dokumentaciju

- projektnu dokumentaciju npr projekt za dobivanje graĊevinske dozvole projekt za natjeĉaj

projekt za izvedbu itd

- nacrt postupka za izvedbu projektne namjene

- objekt u pripremnoj fazi gradnje

- objekt u gradnji

- investiciju

- procesni ciklus koji se zbog svojih znaĉajki i vaţnosti odvaja od tekućeg poslovanja

odnosno tekuće proizvodnje i posebno se organizira

- terminski plan neke konaĉne akcije od posebnog znaĉaja

- ideju namjeru iako još nije izvedena itd (Hauc 2007 str 22)

U teoriji literaturi i praksi postoje mnogobrojni naĉini definiranja projekta Navedene su

temeljne definicije projekta izvedene iz definicija raznih autora

Projekt je jednokratan proces odnosno cjelovitost meĊusobno povezanih aktivnosti

usmjerenih k postizanju unaprijed definiranog cilja ĉija realizacija zahtijeva koordinaciju

razliĉitih najĉešće ograniĉenih resursa a nastalih upravo zbog naglih promjena i pritisaka

konkurencije koji su utjecali na to da se u odreĊeni posao uvede više jedinstvenosti i

inovacija a manje rutine i ponavljanja

Iz navedenog moguće je definirati opća obiljeţja projekta a to su

- Jednokratnost

- Proces

- Unaprijed definiran cilj

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

8

- Koordinacija ograniĉenih resursa

- Jedinstvenost (Cetinski Perić i Jovanović 2009 str54)

Jednokratnost znaĉi da svaki projekt ima ograniĉeno trajanje odnosno da ima definiran

poĉetak i završetak Proces podrazumijeva da se projekt sastoji od meĊusobno povezanih

aktivnosti koje se postupno provode s ciljem ostvarenja unaprijed definirana cilja

Koordinacija ograniĉenih resursa podrazumijeva da se tijekom provoĊenja projekta koriste

razliĉiti ljudski materijalni financijski i informacijski resursi koji nisu neograniĉeni već se

njima mora racionalno upravljati Jedinstvenost podrazumijeva da se stvaranje ĉak i naizgled

istih proizvoda ili usluga razlikuje Ne postoje dva u potpunosti identiĉna projekta (Cetinski

Perić i Jovanović 2009 str54)

Projekt moţe stvoriti

- Proizvod koji moţe biti komponenta neke druge cjeline ili konaĉna cjelina sama po

sebi

- Sposobnost da se pruţi neka usluga (npr poslovna funkcija koja daje podršku proizvodnji ili

distribuciji) ili

- Rezultat kao npr neki ishod ili dokument (npr istraţivaĉki projekt koji razvija znanje koje se

moţe koristiti kako bi se ustanovilo postoji li neki trend ili bi neki novi proces koristio

društvu) (Project Managment Institute 2008 str5)

U literaturi i praksi ne postoji jednoznaĉna klasifikacija projekata ndash moguće ih je razvrstati na

razliĉite naĉine Projekti se razlikuju

- po djelatnosti u kojoj se izvode

- po namjeni

- po objektima projekata

- po naĉinu izvedbe

- po duţini trajanja

- po ekonomiĉnosti

- po angaţiranju izvoĊaĉa

- po kompleksnosti

- po lokaciji objekta

- po okruţenju

- po naruĉitelju projekta (Bistriĉić 2010 str 45)

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

9

Tako se primjerice po ekonomiĉnosti projekti dijele na projekte s neposrednim ekonomskim

uĉincima i na projekte s posrednim ekonomskim uĉincima po naĉinu izvedbe se dijele na

jednokratne projekte i multiprojektne procese itd

Temeljna distinkcija izmeĊu projektnih i procesnih aktivnosti u poduzeću jedinstvenost je

projektnih aktivnosti i rezultata koje imaju unaprijed definiran poĉetak i kraj te unaprijed

odreĊen cilj kao dokaziv konaĉan rezultat koji predstavlja preduvjet za projektnu realizaciju

Procesne aktivnosti su svakidašnje kojima se rutinirano kontinuirano transformiraju

organizacijski inputi u zadane outpute bez unaprijed odreĊenog završetka i konaĉnog

rezultata procesne realizacije (Zekić 2010 str 9)

Posebnu ulogu za opstanak i razvitak društva imaju jednokratni procesi koji se oznaĉavaju

kao projekti Osnovna karakteristika tih procesa jest da se nakon što im se odredi konaĉni

cilj pripremi izvoĊenje i kad se cilj postigne proces prestaje postojati Ciljevi tih

jednokratnih procesa od posebnog su znaĉenja i njima se obiĉno postiţe nešto novo ili sasvim

novo što prije uopće nije postojalo (Dujanić 2006 str168)

22 Ţivotni ciklus projekta

Projekti kao jedinstveni vremenski ograniĉeni ciljni pothvati suštinski ukljuĉuju odreĊeni

stupanj nesigurnosti odnosno rizika glede efikasnosti projektne realizacije ii efektivnosti

ostvarenja projektnih ciljeva Radi osiguranja djelotvorne upravljaĉke kontrole tj smanjenja

rizika uspješne realizacije projektnih ciljeva projekti se dijele na projektne faze koje zajedno

ĉine njegov ţivotni ciklus (Zekić 2010 str16)

Iz definicije projekta vidi se da je to dogaĊaj koji je vremenski ograniĉen dakle projekt se

raĊa ţivi i umire Vaţno je naglasiti da je projektni ciklus lanac aktivnosti koje se ne odvijaju

linearno niti su neke više a neke manje vaţne Kada se spominje lanac vaţno je naglasiti da

će uspjeh projekta ovisiti o njegovoj najslabijoj karici Svaka od faza razvoja projekta ima

svoje specifiĉnosti i pitanja na koja traţi odgovore

Ţivotni ciklus projekta zbirka je projektnih faza koje uglavnom slijede jedna drugu i ponekad

se preklapaju imena i broj kojih odreĊuje menadţment i potrebe za kontrolom organizacije ili

organizacije ukljuĉene u projekt priroda samog projekta i podruĉje njegove primjene Ţivotni

ciklus moţe se dokumentirati metodologijom Ţivotni ciklus projekta mogu odrediti ili

oblikovati jedinstveni vidovi organizacije industrije ili tehnologije koja se primjenjuje I dok

svaki projekt ima odreĊeni poĉetak i kraj specifiĉne isporuke i aktivnosti koje se zbivaju u

meĊuvremenu znaĉajno variraju ovisno o projektu Ţivotni ciklus daje osnovni okvir za

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

10

upravljanje projektom neovisno o specifiĉnom radu koji je prisutan (Project Managment

Institute 2008 str15)

Razliĉiti autori razliĉito definiraju faze kroz koje se provode projekti Ovisno o vrsti projekta

ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i klasifikacijskim detaljima definiranja

projektnih faza Ipak sve se te faze mogu svesti na ĉetiri osnovne faze

1 poĉetak projekta

2 organiziranje i priprema

3 izvršavanje projektnog rada i

4 zakljuĉno vrednovanje

1 Poĉetak projekta je prva projektna faza pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem

nekog projekta U ovoj se fazi kroz prethodna istraţivanja ili studije analizom

situacije i definiranjem problema te kritiĉkim razmišljanjima o problemu otkriva i

definira problem

2 Druga projektna faza ima zadatak definirati strategiju i naĉine rješavanja problema

definiranog u prethodnoj fazi ali i detaljno razraditi i opisati projekt Stvara se

projektna organizacija unutar postojeće organizacije ili kao zasebna organizacija

Formiraju se projektni timovi koji su zaduţeni za provedbu projekta te projektni

menadţer dodjeljuje odgovornosti ĉlanovima tima

3 Realiziranje projekta je treća projektna faza a moţe se podijeliti u dvije podfaze (1)

izvoĊenje ili realizacija projekta i (2) uvoĊenje projekta U podfazi izvoĊenja ili

realizacije projekta projekt se realizira i provodi prema u prethodnoj fazi utvrĊenim

pravilima poštuju se dogovoreni rokovi i troškovi Prilikom realizacije projekta moţe

doći i do odreĊenih odstupanja od zacrtanog projekta iz prethodne faze Do tih

odstupanja obiĉno dolazi zbog promjene uvjeta u kojima se projekt realizira ali i ĉesto

i zbog neadekvatnog i lošeg plana projekta iz prethodne faze Druga podfaza

realiziranja projekta je uvoĊenje rezultata dobivenih projektom u postojeći sustav

4 Provjeravanje i primjena projekta je završna projektna faza u kojoj se prate rezultati

dobiveni projektom ali i njegovim uvoĊenjem u sustav kako bi se uklonili eventualni

nedostaci nastali ili nepaţnjom kroz prethodne tri faze ili zastarjevanjem projekta U

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

11

ovoj fazi projekt ldquoţivirdquo pa se neprestano prate njegovi uĉinci i po potrebi ispravljaju

greške ili se pokreće novi projekt ako se zakljuĉi da je stari zastario

Slijedeća slika prikazuje ţivotni ciklus projekta faze su prikazane kroz vrijeme i kroz razinu

troškova Isprekidana linija prikazuje razinu troškova i brojnost tima dok okomite linije

prikazuju vremensko trajanje pojedine faze

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta

Izvor Autor

Troškovi i brojnost tima niski su na poĉetku doseţu najviše razine kako se rad izvršava i

naglo padaju kako se projekt pribliţava završetku Isprekidana linija na slici 1 ilustrira ovaj

tipiĉni obrazac Faza izvršavanja projekta je takoĊer i najduţa kroz vrijeme

23 Projektni menadţment

Dok su definicije pojma projekta donekle usuglašene one o pojmu projektnog menadţmenta

znatno se razlikuju

Pojam menadţmenta vrlo je vaţan u svakoj okolini gdje više ljudi zajedno rješava problem

Naime javlja se potreba za utjecanjem na njihov uĉinak pa se u tom smislu govori o

upravljanju ili voĊenju Vidljivo je da ovisno o sadrţaju upravljaĉkih zadataka pod

menadţmentom moţemo podrazumijevati upravljanje ako se radi o zadacima tehniĉke

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

12

prirode ili voĊenje ako su zadaci orijentirani ljudima Menadţerske tehnike i voĊenje ljudi su

dakle dva osnovna problemska podruĉja menadţmenta

Menadţment kao proces obuhvaća slijedeće glavne aktivnost planiranje odluĉivanje voĊenje

i kontroliranje One se dalje mogu rašĉlaniti u upravljaĉke akte kao što su koordinacija

informacija organizacija reprezentacija motivacija itd

Projektni menadţment kao znanstvena disciplina koja sustavno razvija teorijske postavke za

definiranje smjernica razvoja projektnog upravljanja egzistira tek od kraja prošlog stoljeća

Razvoj znanosti projektnog menadţmenta kao suvremenog pristupa upravljanju razvojnim

promjenama još uvijek je preteţito rezultanta praktiĉnih postignuća (Zekić 2010 str26)

Projektni menadţment obuhvaća izvoĊenje funkcija menadţmenta potrebnih za izvedbu i

postizanje konaĉnog cilja projekta Osim poznatih funkcija menadţmenta projektni

menadţment mora posebnu pozornost posvetiti aktivnostima integracije i povezivanja

projekta s okruţenjem (Hauc 2007 str 179)

Projektni menadţment oznaĉuje primijenjeno znanje vještine alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno ndash

utjecajnih skupina Srţ projektnog menadţmenta obuhvaća planiranje organiziranje praćenje

i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih ukljuĉenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran naĉin unutra planiranog budţeta vremena i drugih zadanih parametara

izvedbe Projektni menadţment je onaj dio općeg menadţmenta poduzećaorganizacije koji je

zaduţen za izvoĊenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudţbe za pripremu

pokretanja projekta voĊenje njegova izvoĊenja sve do završetka projekta a ujedno je

zaduţen i za postizanje planiranih posrednih neposrednih ili drugih ekonomskih uĉinaka

ovisno o projektu (Bistriĉić 2010 str 140)

Uspješna realizacija projekata osim znanja tehniĉkog voĊenja projektne realizacije zahtijeva

uzimanje u obzir i konteksta u kojem se projekt izvodi i eksploatira te posjedovanje

ekonomskog znanja poslovnog upravljanja odnosno vještina općeg menadţmenta

Sadrţaj projektnog menadţmenta sustavna je primjena i razvoj upravljaĉkih znanja vještina

alata i tehnika u podruĉju projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razliĉite

potrebe i oĉekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata vremena troškova i

kvalitete izvedbe projektnog proizvoda (Zekić 2010 str27)

Kao funkcije projektnog menadţmenta najĉešće se izdvajaju planiranje organiziranje

motiviranje voĊenje kontroliranje komuniciranje promoviranje poticanje kreativnosti

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

13

Planiranje podrazumijeva definiranje same svrhe projekta te naĉina na koji poduzeće

namjerava iskoristiti resurse kako bi ostvarilo ciljeve projekta

Organiziranje oznaĉuje odreĊivanje kakvoće i koliĉine resursa ukljuĉenih u projekt te

pribavljanje usuglašavanje i unapreĊivanje tih resursa

Motiviranje znaĉi stvaranje odreĊenog okruţenja koje ljudima koji rade na projektu pruţa

prigodu da ostvare meĊusobno zadovoljenje na radnom mjestu u psihološkom društvenom i

gospodarskom smislu

VoĊenje je sadrţano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu ukljuĉujući i

voĊenje svih poslova kako bi se zadovoljile potrebe angaţiranih osoba u projektu ali i postigli

ciljevi projekta

Kontroliranje ukljuĉuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla osjećaj za pojedinca

i cijelo poduzeće usporeĊivanje stvarnih i planiranih uĉinaka i instituciju ispravljanja

pogrešaka ili reprogramiranja izmjene planova i preusmjeravanje resursa ako rad na projektu

ne zadovoljava utvrĊeni standard kvalitete

Komuniciranje podrazumijeva uspostavljanje informacijske veze unutar projektnog tima

izmeĊu tima i voditelja tima te izmeĊu njega i uprave poduzeća kako bi tim kao cjelina

postizao sinergijski uĉinak u odnosu prema ciljevima projekta

Promoviranje znaĉi stvoriti u ĉlanovima projektnog tima svijest o ciljevima zadacima

interesima podjeli rada u timu organizaciji i oĉekivanim rezultatima koji se trebaju postići u

odreĊenom vremenu i u okviru odreĊenih troškova (Dujanić 2006 str186)

Projektni menadţment ima zadatak

- Da u suradnji sa struĉnim menadţmentom i izvoĊaĉima odredi objektne ciljeve u

skladu s namjenskima

- Da pripremi pokretanje projekta i

- Da kontrolira jesu li svi objektni ciljevi postignuti kao što je planom bilo predviĊeno (s

obzirom na kvalitetu poštovanje standarda propisa itd) (Bistriĉić 2010 str 164)

Projektni menadţer je profesionalac na polju projektnog menadţmenta On ima odgovornost

planiranja i izvedbe bilo kakvog projekta kao oni koji se odnose na graĊevinsku

industriju arhitekturu ili razvoj softwarea Mnoga druga polja u produkciji dizajnu i usluţnim

industrijama takoĊer imaju projektne menadţere Duţnost projektnog menadţera je osigurati

uspjeh projekta minimaliziranjem rizika kroz ţivotni ciklus projekta To se izvodi kroz

niz metoda On otkriva neizreĉene pretpostavke i rješava interpersonalne konflikte te

upotrebljava razne sistematske vještine menadţera Projektni menadţer uzima ulogu voditelja

14

projekta Primarni mu je cilj operativno planiranje i voĊenje projekta te tako snosi

odgovornost za ostvarivanje termina zadaća i financijskih ciljeva u okviru izvoĊenja projekta

U grupi bez hijerarhije su svi ĉlanovi jednako vaţni i zajedno snose odgovornost za ishod

projekta No u grupi zasnivanoj na hijerarhiji jedan ĉlan sa posebnim sposobnostima dobiva

specifiĉnu odgovornost

24 Uloga uĉinkovitog projektnog tima

Poslovne organizacije na prijelazu iz 20 u 21 stoljeće postaju sve više decentralizirane

fleksibilne inovativne i sklone promjenama u skladu sa signalima s trţišta Takve moderne

organizacijske strukture karakterizira ne hijerarhijska komunikacija na svim razinama

organizacijske strukture i fleksibilni timovi orijentirani na akciju Organizacija se na taj naĉin

pod utjecajem vanjskih i unutarnjih ĉimbenika konstantno transformira Timovi

visokoobrazovanih i motiviranih ljudi ĉine je fluidnijom fleksibilnijom i spremnijom za

odgovore na pitanja iz okoline Suvremena organizacijska teorija sve veću paţnju poklanja

ĉovjeku kao najvaţnijem ĉimbeniku uspjeha Ona istiĉe vaţnost rada i spontanog uĉenja u

timu bez nametanja mišljenja s pozicije moći i hijerarhijskog autoriteta (Omazić i Baljkas

2005 str 122)

Projektni menadţer se u svom radu susreće sa djelatnicima pojedinih funkcijskih dijelova

poduzeća Ta suradnja se odvija s njihovim najvišim srednjim i operativnim menadţmentom

te sa struĉnjacima iz pojedinog podruĉja (prava tehnike ekonomike) s izvoĊaĉima koji

obavljaju redovne tekuće poslove i rade na projektu TakoĊer on se susreće i s vanjskim

izvoĊaĉima koji imaju razliĉita znanja navike poglede na projekt kulture socijalne statuse i

sliĉno te sa pojedinim sustavima utjecajnih ĉinitelja u rješavanju problema Projekt izvode

izvoĊaĉi pojedinih funkcijskih dijelova poduzeća i vanjski izvoĊaĉi U tim sustavima postoje

razliĉite organizacijske strukture u vertikalnom i horizontalnom smjeru Vertikalna

razgranatost znaĉi više upravljaĉkih-voditeljskih nivoa a horizontalna razgranatost ukazuje na

veći broj organizacijskih dijelova Projektni menadţment mora uspostaviti dobru

komunikaciju sa svakom od njih (Bistriĉić 2010 str 212)

Projektni tim sastoji se od ljudi koji imaju dodijeljene uloge i odgovornosti za okonĉanje

projekta Vrsta i broj ĉlanova projektnog tima mogu se ĉesto mijenjati kako projekt napreduje

Ĉlanovi projektnog tima mogu se nazivati i projektno osoblje Premda su dodijeljene

specifiĉne uloge i odgovornosti ĉlanova projektnog tima ukljuĉenost svih ĉlanova tima u

15

planiranje projekta i donošenje odluka moţe biti od koristi Rano ukljuĉivanje i sudjelovanje

ĉlanova tima dodaje njihovu struĉnost procesu planiranja i jaĉa njihovu predanost projektu

Procesi upravljanja ljudskim resursima projekta su slijedeći

- Izrada plana ljudskih resursa ndash proces identificiranja i dokumentiranja projektnih

uloga odgovornosti i potrebnih vještina hijerarhije te stvaranje plana za upravljanje

timom

- Formiranje projektnog tima ndash proces potvrĊivanja dostupnosti ljudskih resursa i okupljanje

tima potrebnog za okonĉanje projektnih zadataka

- Razvoj projektnog tima ndash proces poboljšavanja sposobnosti meĊudjelovanja tima i ukupnog

timskog okruţenja kako bi se poboljšala uĉinkovitost projekta

- Upravljanje projektnim timom ndash proces praćenja uĉinkovitosti ĉlanova tima davanje povratne

informacije razrješavanje otvorenih pitanja i upravljanje izmjenama kako bi se optimizirala

uĉinkovitost projekta (Project Managment Institute 2008 str215)

25 Identifikacija interesno ndash utjecajnih skupina

Zainteresirane su strane osobe ili organizacije koje su aktivno ukljuĉene u projekt ili na

interese kojih provoĊenje ili završetak projekta moţe pozitivno ili negativno utjecati

Zainteresirane strane takoĊer mogu imati utjecaja na projekt njegove isporuke i ĉlanove

projektnog tima Vodstvo projekta mora identificirati i unutarnje i vanjske zainteresirane

strane kako bi odredilo zahtjeve projekta i oĉekivanja svih ukljuĉenih strana Voditelj projekta

mora upravljati utjecajem razliĉitih zainteresiranih strana u odnosu na zahtjeve projekta kako

bi osigurao uspješan ishod (Project Managment Institute 2008 str23)

Glavni interesno ndash utjecajni sudionici realizacije svakog projekta su

- Projektni menadţment ndash osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje projektnom

realizacijom

- Projektni klijenti pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni proizvod

- Projektni izvoĊaĉ ndash organizacija koja izvodi projekt

- Projektni sponzor ndash osoba ili organizacija koja omogućuje izvoĊenje projekta (investitor

menadţment projekta) osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog

proizvoda

16

Pored tih glavnih interesno ndash utjecajnih skupina projektne realizacije na ostvarivanje projekta

znaĉajno utjeĉu interesi oĉekivanja i akcije i drugih zainteresiranih strana kao što su

- dobavljaĉi materijalnih resursa projektne realizacije

- banke kao logistiĉari financijskih resursa projektne realizacije

- lobisti koji pomaţu ili oteţavaju realizaciju projekta

- mediji koji kreiraju okruţenje pogodnije ili nepogodnije za projektnu realizaciju

- organi lokalne i drţavne vlasti te druge interesno ndash utjecajne skupine (Zekić 2010 str

51)

Tablica 1 Balans izmeĊu razliĉitih oĉekivanja skupina

Interesno-utjecajna

skupina

Oĉekivanja

Primarna Sekundarna

Vlasnici Povrat financijskih sredstava Dodana vrijednost

Menadţeri Financijska zarada Povećanje konkurentske

prednosti

Zaposlenici Plaća Sigurnost i zadovoljstvo

poslom

Konkurenti Komparativna prednost Lojalna konkurencija

Kupci Ponuda dobara i usluga Protuvrijednost za novac

Vjerovnici Bonitet Sigurnost naplate

Dobavljaĉi Sigurna i brza naplata Dugoroĉni odnosi

Zajednica Sigurnost Doprinos potrebama zajednice

Drţava Udovoljavanje regulatornom

okviru

Odrţivi razvoj

Izvor Autor

17

Iz tablice 1 vidljivo je da su oĉekivanja svake interesno ndash utjecajne skupine razliĉita

nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog ţivotnog ciklusa projekta Tu se

koristi Maisterov prvi zakon usluţnosti Satisfakcija = percepcija ndash oĉekivanja ova jednadţba

govori kako je satisfakcija determinirana razlikom izmeĊu oĉekivanja koje zainteresirane

strane imaju od projekta i kako oni oĉekuju da bi se projekt morao izvesti

Shema 1 Interakcije interesno- utjecajnih skupina

V RHOVNI

MENADŢMENT

Izvor Autor

Iz sheme 1 mogu se oĉitati interakcije pojedinih interesno-utjecajnih skupina na projektu

Projektni menadţer je prikazan u središtu jer je on glavni izvor informacija o odvijanju

projekta i odgovoran je za sami projekt Vidljivo je da vanjske interesno ndash utjecajne skupine

kao što su zakonodavci klijenti i dobavljaĉi nisu meĊusobni povezani dok su unutrašnje

interesno ndash utjecajne skupine povezane i sa projektnim menadţerom i meĊusobno Bilo bi

nemoguće i samo pokretanje projekta da npr inicijator projekta nije povezan s projektnim

sponzorom ili s vrhovnim menadţmentom jer da bi se inicirao projekt potrebna su odreĊena

ulaganja od strane sponzora i odobravanje od strane vrhovnog menadţmenta

18

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ

Za poĉetak poglavlja navedene su temeljne ĉinjenice o Ljeĉilištu Veli Lošinj

Povoljni klimatski uvjeti otoka Lošinja već su krajem 19 stoljeća privukli paţnju znaĉajnih

austrijskih medicinskih struĉnjaka Temeljem njihovih istraţivanja baziranih na podacima

dugogodišnjih meteoroloških motrenja dr Clara i prof Haraĉića Veli Lošinj je 1892 godine

proglašen klimatskim mjestom Netom ranije 1886 godine austrijski nadvojvoda Carl

Stephan iz dinastije Habsburg u predjelu Podjavori gradi svoj zimovnik laquoWarthseeraquo u kojem

je danas smješteno Ljeĉilište Godine 188889 pod patronatom beĉke općine otvara se prvo

oporavilište za slabunjavu i skrofuloznu djecu preteĉa Djeĉje bolnice Treba spomenuti da je

u njemu radio tijekom I svjetskog rata osnivaĉ hrvatske pedijatrije profdr Ernst

Mayerhoffer Do kraja 19 stoljeća Veli Lošinj doţivljava svoj puni procvat Niĉe ĉitav niz

manjih sanatorija pansiona hotela u kojima se preteţito lijeĉe bolesnici sa plućnom i

ţlijezdanom tuberkulozom

U sadašnjem trenutku Ljeĉilište Veli Lošinj je zdravstvena ustanova ĉiji je osnivaĉ i

vlasnik Primorsko-goranska ţupanija Ljeĉilište je pravni slijednik Djeĉje bolnice za

alergijske bolesti sa odjelom za odrasle koja je radila do 1994 godine Od 2005 godine

Ljeĉilište ima ugovor sa HZZO-om za bolniĉko lijeĉenje djece sa astmom i odraslih sa

psorijatiĉnim artritisom Kontinuirano se ulaţe u nabavu nove medicinske opreme i podizanje

kvalitete smještaja Specifiĉnost je u tome što omogućavaju da roditelj boravi sa djetetom u

sobi tijekom bolniĉkog lijeĉenja

U Ljeĉilištu Veli Lošinj veliki broj domaćih i stranih gostiju spaja ugodno s korisnim pa uz

blagodati mikroklime sunca i mora koriste i usluge medicinske rehabilitacije pod nadzorom

specijaliste fizikalne medicine i rehabilitacije i specijaliste dermatovenerologa

(wwwljeciliste-veli-losinjhr)

Slijedeća slika prikazuje katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj sa desne strane je legenda

koja objašnjava prikaz sa lijeve strane

19

Slika 1 Katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj

Izvor Interni dokumenti poduzeća

31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta

Glavni korak uspješnog planiranja je odreĊivanje projektnih ciljeva Oni odreĊuju ţeljeno

stanje projekta u završetku Klasiĉna paradigma projektnih ciljeva temeljila se na ispunjenju

glavna tri projektna ograniĉenja i to

- Je li projekt završen na vrijeme

20

- Je li u okvirima planiranog budţeta

- Je li u okvirima zacrtane kvalitete

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i ĉetvrti cilj da projekt prihvate korisnici

Ispunjavanje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog

plana Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati potrebno je razmotriti neka bitna svojstva

ciljeva te naĉiniti paralelu na projektne ciljeve Dakle projektni ciljevi moraju biti

- Izazovni i motivirajući ndash svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi a prema tome oni mogu biti motivirajući za

ĉlanove projektnog tima

- Realistiĉni i ostvarljivi ndash u fazi iniciranja odreĊuju se problemi te predlaţe naĉin

njihova rješavanja MeĊutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti

ĉime se udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistiĉni i ostvarljiv

- Specifiĉni i mjerljivi ndash projektni ciljevi uglavnom su specifiĉni i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku

- Vremenski odreĊeni ndash svi projektni ciljevi jednoznaĉno su odreĊeni vremenom do kad

projekt treba završiti (Omazić i Baljkas 2005 str202)

Današnje Ljeĉilište nasljednik je Djeĉje bolnice za alergijske bolesti s odjelom za odrasle

koja je godinama uspješno poslovala najviše zahvaljujući suradnji s tadašnjom Istoĉnom

Njemaĉkom od kud su najviše dolazili pacijenti a u to vrijeme ova je ustanova bila prestiţna

u lijeĉenju respiratornih tegoba Teško razdoblje poĉelo je krajem osamdesetih kada se

gubitkom istoĉnonjemaĉkog trţišta ustanova nije uspješno repozicionirala pa su je napustili

gotovo svi lijeĉnici Godinama je Ljeĉilište poslovalo s gubicima od 2008 godine to je

zaustavljeno ali nije bilo znaĉajnijih pomaka koji se oĉekuju nakon obnove kompleksa

Inaĉe velološinjski ljeĉilišni centar je projekt javne zdravstvene i turistiĉke infrastrukture

ĉijom će se realizacijom obogatiti ukupna ponuda s ciljem poticanja razvoja Lošinja kao

cjelogodišnje destinacije zdravstvenog turizma kako ga definira i destinacijski menadţment

a dugoroĉna orijentacija na zdravstveni turizam sadrţana je u već aktualnom sloganu Lošinj

otok vitalnosti(wwwvolim-losinjorg)

Poĉetni cilj je pokretanje investicijskog ciklusa obnove i proširivanja sadrţaja ove otoĉne

zdravstvene ustanove Od 2008 godine Ljeĉilište nije poslovalo s gubicima ali nije ni imalo

znaĉajnije dobitke tako da je jedan od ciljeva tj temeljni cilj koji se ţeli postići ovim

projektom povećanje pozitivnog financijskog rezultata u budućnosti Obnova kompleksa

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

16

Pored tih glavnih interesno ndash utjecajnih skupina projektne realizacije na ostvarivanje projekta

znaĉajno utjeĉu interesi oĉekivanja i akcije i drugih zainteresiranih strana kao što su

- dobavljaĉi materijalnih resursa projektne realizacije

- banke kao logistiĉari financijskih resursa projektne realizacije

- lobisti koji pomaţu ili oteţavaju realizaciju projekta

- mediji koji kreiraju okruţenje pogodnije ili nepogodnije za projektnu realizaciju

- organi lokalne i drţavne vlasti te druge interesno ndash utjecajne skupine (Zekić 2010 str

51)

Tablica 1 Balans izmeĊu razliĉitih oĉekivanja skupina

Interesno-utjecajna

skupina

Oĉekivanja

Primarna Sekundarna

Vlasnici Povrat financijskih sredstava Dodana vrijednost

Menadţeri Financijska zarada Povećanje konkurentske

prednosti

Zaposlenici Plaća Sigurnost i zadovoljstvo

poslom

Konkurenti Komparativna prednost Lojalna konkurencija

Kupci Ponuda dobara i usluga Protuvrijednost za novac

Vjerovnici Bonitet Sigurnost naplate

Dobavljaĉi Sigurna i brza naplata Dugoroĉni odnosi

Zajednica Sigurnost Doprinos potrebama zajednice

Drţava Udovoljavanje regulatornom

okviru

Odrţivi razvoj

Izvor Autor

17

Iz tablice 1 vidljivo je da su oĉekivanja svake interesno ndash utjecajne skupine razliĉita

nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog ţivotnog ciklusa projekta Tu se

koristi Maisterov prvi zakon usluţnosti Satisfakcija = percepcija ndash oĉekivanja ova jednadţba

govori kako je satisfakcija determinirana razlikom izmeĊu oĉekivanja koje zainteresirane

strane imaju od projekta i kako oni oĉekuju da bi se projekt morao izvesti

Shema 1 Interakcije interesno- utjecajnih skupina

V RHOVNI

MENADŢMENT

Izvor Autor

Iz sheme 1 mogu se oĉitati interakcije pojedinih interesno-utjecajnih skupina na projektu

Projektni menadţer je prikazan u središtu jer je on glavni izvor informacija o odvijanju

projekta i odgovoran je za sami projekt Vidljivo je da vanjske interesno ndash utjecajne skupine

kao što su zakonodavci klijenti i dobavljaĉi nisu meĊusobni povezani dok su unutrašnje

interesno ndash utjecajne skupine povezane i sa projektnim menadţerom i meĊusobno Bilo bi

nemoguće i samo pokretanje projekta da npr inicijator projekta nije povezan s projektnim

sponzorom ili s vrhovnim menadţmentom jer da bi se inicirao projekt potrebna su odreĊena

ulaganja od strane sponzora i odobravanje od strane vrhovnog menadţmenta

18

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ

Za poĉetak poglavlja navedene su temeljne ĉinjenice o Ljeĉilištu Veli Lošinj

Povoljni klimatski uvjeti otoka Lošinja već su krajem 19 stoljeća privukli paţnju znaĉajnih

austrijskih medicinskih struĉnjaka Temeljem njihovih istraţivanja baziranih na podacima

dugogodišnjih meteoroloških motrenja dr Clara i prof Haraĉića Veli Lošinj je 1892 godine

proglašen klimatskim mjestom Netom ranije 1886 godine austrijski nadvojvoda Carl

Stephan iz dinastije Habsburg u predjelu Podjavori gradi svoj zimovnik laquoWarthseeraquo u kojem

je danas smješteno Ljeĉilište Godine 188889 pod patronatom beĉke općine otvara se prvo

oporavilište za slabunjavu i skrofuloznu djecu preteĉa Djeĉje bolnice Treba spomenuti da je

u njemu radio tijekom I svjetskog rata osnivaĉ hrvatske pedijatrije profdr Ernst

Mayerhoffer Do kraja 19 stoljeća Veli Lošinj doţivljava svoj puni procvat Niĉe ĉitav niz

manjih sanatorija pansiona hotela u kojima se preteţito lijeĉe bolesnici sa plućnom i

ţlijezdanom tuberkulozom

U sadašnjem trenutku Ljeĉilište Veli Lošinj je zdravstvena ustanova ĉiji je osnivaĉ i

vlasnik Primorsko-goranska ţupanija Ljeĉilište je pravni slijednik Djeĉje bolnice za

alergijske bolesti sa odjelom za odrasle koja je radila do 1994 godine Od 2005 godine

Ljeĉilište ima ugovor sa HZZO-om za bolniĉko lijeĉenje djece sa astmom i odraslih sa

psorijatiĉnim artritisom Kontinuirano se ulaţe u nabavu nove medicinske opreme i podizanje

kvalitete smještaja Specifiĉnost je u tome što omogućavaju da roditelj boravi sa djetetom u

sobi tijekom bolniĉkog lijeĉenja

U Ljeĉilištu Veli Lošinj veliki broj domaćih i stranih gostiju spaja ugodno s korisnim pa uz

blagodati mikroklime sunca i mora koriste i usluge medicinske rehabilitacije pod nadzorom

specijaliste fizikalne medicine i rehabilitacije i specijaliste dermatovenerologa

(wwwljeciliste-veli-losinjhr)

Slijedeća slika prikazuje katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj sa desne strane je legenda

koja objašnjava prikaz sa lijeve strane

19

Slika 1 Katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj

Izvor Interni dokumenti poduzeća

31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta

Glavni korak uspješnog planiranja je odreĊivanje projektnih ciljeva Oni odreĊuju ţeljeno

stanje projekta u završetku Klasiĉna paradigma projektnih ciljeva temeljila se na ispunjenju

glavna tri projektna ograniĉenja i to

- Je li projekt završen na vrijeme

20

- Je li u okvirima planiranog budţeta

- Je li u okvirima zacrtane kvalitete

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i ĉetvrti cilj da projekt prihvate korisnici

Ispunjavanje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog

plana Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati potrebno je razmotriti neka bitna svojstva

ciljeva te naĉiniti paralelu na projektne ciljeve Dakle projektni ciljevi moraju biti

- Izazovni i motivirajući ndash svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi a prema tome oni mogu biti motivirajući za

ĉlanove projektnog tima

- Realistiĉni i ostvarljivi ndash u fazi iniciranja odreĊuju se problemi te predlaţe naĉin

njihova rješavanja MeĊutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti

ĉime se udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistiĉni i ostvarljiv

- Specifiĉni i mjerljivi ndash projektni ciljevi uglavnom su specifiĉni i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku

- Vremenski odreĊeni ndash svi projektni ciljevi jednoznaĉno su odreĊeni vremenom do kad

projekt treba završiti (Omazić i Baljkas 2005 str202)

Današnje Ljeĉilište nasljednik je Djeĉje bolnice za alergijske bolesti s odjelom za odrasle

koja je godinama uspješno poslovala najviše zahvaljujući suradnji s tadašnjom Istoĉnom

Njemaĉkom od kud su najviše dolazili pacijenti a u to vrijeme ova je ustanova bila prestiţna

u lijeĉenju respiratornih tegoba Teško razdoblje poĉelo je krajem osamdesetih kada se

gubitkom istoĉnonjemaĉkog trţišta ustanova nije uspješno repozicionirala pa su je napustili

gotovo svi lijeĉnici Godinama je Ljeĉilište poslovalo s gubicima od 2008 godine to je

zaustavljeno ali nije bilo znaĉajnijih pomaka koji se oĉekuju nakon obnove kompleksa

Inaĉe velološinjski ljeĉilišni centar je projekt javne zdravstvene i turistiĉke infrastrukture

ĉijom će se realizacijom obogatiti ukupna ponuda s ciljem poticanja razvoja Lošinja kao

cjelogodišnje destinacije zdravstvenog turizma kako ga definira i destinacijski menadţment

a dugoroĉna orijentacija na zdravstveni turizam sadrţana je u već aktualnom sloganu Lošinj

otok vitalnosti(wwwvolim-losinjorg)

Poĉetni cilj je pokretanje investicijskog ciklusa obnove i proširivanja sadrţaja ove otoĉne

zdravstvene ustanove Od 2008 godine Ljeĉilište nije poslovalo s gubicima ali nije ni imalo

znaĉajnije dobitke tako da je jedan od ciljeva tj temeljni cilj koji se ţeli postići ovim

projektom povećanje pozitivnog financijskog rezultata u budućnosti Obnova kompleksa

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

17

Iz tablice 1 vidljivo je da su oĉekivanja svake interesno ndash utjecajne skupine razliĉita

nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog ţivotnog ciklusa projekta Tu se

koristi Maisterov prvi zakon usluţnosti Satisfakcija = percepcija ndash oĉekivanja ova jednadţba

govori kako je satisfakcija determinirana razlikom izmeĊu oĉekivanja koje zainteresirane

strane imaju od projekta i kako oni oĉekuju da bi se projekt morao izvesti

Shema 1 Interakcije interesno- utjecajnih skupina

V RHOVNI

MENADŢMENT

Izvor Autor

Iz sheme 1 mogu se oĉitati interakcije pojedinih interesno-utjecajnih skupina na projektu

Projektni menadţer je prikazan u središtu jer je on glavni izvor informacija o odvijanju

projekta i odgovoran je za sami projekt Vidljivo je da vanjske interesno ndash utjecajne skupine

kao što su zakonodavci klijenti i dobavljaĉi nisu meĊusobni povezani dok su unutrašnje

interesno ndash utjecajne skupine povezane i sa projektnim menadţerom i meĊusobno Bilo bi

nemoguće i samo pokretanje projekta da npr inicijator projekta nije povezan s projektnim

sponzorom ili s vrhovnim menadţmentom jer da bi se inicirao projekt potrebna su odreĊena

ulaganja od strane sponzora i odobravanje od strane vrhovnog menadţmenta

18

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ

Za poĉetak poglavlja navedene su temeljne ĉinjenice o Ljeĉilištu Veli Lošinj

Povoljni klimatski uvjeti otoka Lošinja već su krajem 19 stoljeća privukli paţnju znaĉajnih

austrijskih medicinskih struĉnjaka Temeljem njihovih istraţivanja baziranih na podacima

dugogodišnjih meteoroloških motrenja dr Clara i prof Haraĉića Veli Lošinj je 1892 godine

proglašen klimatskim mjestom Netom ranije 1886 godine austrijski nadvojvoda Carl

Stephan iz dinastije Habsburg u predjelu Podjavori gradi svoj zimovnik laquoWarthseeraquo u kojem

je danas smješteno Ljeĉilište Godine 188889 pod patronatom beĉke općine otvara se prvo

oporavilište za slabunjavu i skrofuloznu djecu preteĉa Djeĉje bolnice Treba spomenuti da je

u njemu radio tijekom I svjetskog rata osnivaĉ hrvatske pedijatrije profdr Ernst

Mayerhoffer Do kraja 19 stoljeća Veli Lošinj doţivljava svoj puni procvat Niĉe ĉitav niz

manjih sanatorija pansiona hotela u kojima se preteţito lijeĉe bolesnici sa plućnom i

ţlijezdanom tuberkulozom

U sadašnjem trenutku Ljeĉilište Veli Lošinj je zdravstvena ustanova ĉiji je osnivaĉ i

vlasnik Primorsko-goranska ţupanija Ljeĉilište je pravni slijednik Djeĉje bolnice za

alergijske bolesti sa odjelom za odrasle koja je radila do 1994 godine Od 2005 godine

Ljeĉilište ima ugovor sa HZZO-om za bolniĉko lijeĉenje djece sa astmom i odraslih sa

psorijatiĉnim artritisom Kontinuirano se ulaţe u nabavu nove medicinske opreme i podizanje

kvalitete smještaja Specifiĉnost je u tome što omogućavaju da roditelj boravi sa djetetom u

sobi tijekom bolniĉkog lijeĉenja

U Ljeĉilištu Veli Lošinj veliki broj domaćih i stranih gostiju spaja ugodno s korisnim pa uz

blagodati mikroklime sunca i mora koriste i usluge medicinske rehabilitacije pod nadzorom

specijaliste fizikalne medicine i rehabilitacije i specijaliste dermatovenerologa

(wwwljeciliste-veli-losinjhr)

Slijedeća slika prikazuje katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj sa desne strane je legenda

koja objašnjava prikaz sa lijeve strane

19

Slika 1 Katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj

Izvor Interni dokumenti poduzeća

31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta

Glavni korak uspješnog planiranja je odreĊivanje projektnih ciljeva Oni odreĊuju ţeljeno

stanje projekta u završetku Klasiĉna paradigma projektnih ciljeva temeljila se na ispunjenju

glavna tri projektna ograniĉenja i to

- Je li projekt završen na vrijeme

20

- Je li u okvirima planiranog budţeta

- Je li u okvirima zacrtane kvalitete

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i ĉetvrti cilj da projekt prihvate korisnici

Ispunjavanje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog

plana Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati potrebno je razmotriti neka bitna svojstva

ciljeva te naĉiniti paralelu na projektne ciljeve Dakle projektni ciljevi moraju biti

- Izazovni i motivirajući ndash svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi a prema tome oni mogu biti motivirajući za

ĉlanove projektnog tima

- Realistiĉni i ostvarljivi ndash u fazi iniciranja odreĊuju se problemi te predlaţe naĉin

njihova rješavanja MeĊutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti

ĉime se udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistiĉni i ostvarljiv

- Specifiĉni i mjerljivi ndash projektni ciljevi uglavnom su specifiĉni i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku

- Vremenski odreĊeni ndash svi projektni ciljevi jednoznaĉno su odreĊeni vremenom do kad

projekt treba završiti (Omazić i Baljkas 2005 str202)

Današnje Ljeĉilište nasljednik je Djeĉje bolnice za alergijske bolesti s odjelom za odrasle

koja je godinama uspješno poslovala najviše zahvaljujući suradnji s tadašnjom Istoĉnom

Njemaĉkom od kud su najviše dolazili pacijenti a u to vrijeme ova je ustanova bila prestiţna

u lijeĉenju respiratornih tegoba Teško razdoblje poĉelo je krajem osamdesetih kada se

gubitkom istoĉnonjemaĉkog trţišta ustanova nije uspješno repozicionirala pa su je napustili

gotovo svi lijeĉnici Godinama je Ljeĉilište poslovalo s gubicima od 2008 godine to je

zaustavljeno ali nije bilo znaĉajnijih pomaka koji se oĉekuju nakon obnove kompleksa

Inaĉe velološinjski ljeĉilišni centar je projekt javne zdravstvene i turistiĉke infrastrukture

ĉijom će se realizacijom obogatiti ukupna ponuda s ciljem poticanja razvoja Lošinja kao

cjelogodišnje destinacije zdravstvenog turizma kako ga definira i destinacijski menadţment

a dugoroĉna orijentacija na zdravstveni turizam sadrţana je u već aktualnom sloganu Lošinj

otok vitalnosti(wwwvolim-losinjorg)

Poĉetni cilj je pokretanje investicijskog ciklusa obnove i proširivanja sadrţaja ove otoĉne

zdravstvene ustanove Od 2008 godine Ljeĉilište nije poslovalo s gubicima ali nije ni imalo

znaĉajnije dobitke tako da je jedan od ciljeva tj temeljni cilj koji se ţeli postići ovim

projektom povećanje pozitivnog financijskog rezultata u budućnosti Obnova kompleksa

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

18

3 IZVOĐENJE PROJEKTA NA PRIMJERU PROJEKTA REVITALIZACIJE

LJEĈILIŠNOG CENTRA VELI LOŠINJ

Za poĉetak poglavlja navedene su temeljne ĉinjenice o Ljeĉilištu Veli Lošinj

Povoljni klimatski uvjeti otoka Lošinja već su krajem 19 stoljeća privukli paţnju znaĉajnih

austrijskih medicinskih struĉnjaka Temeljem njihovih istraţivanja baziranih na podacima

dugogodišnjih meteoroloških motrenja dr Clara i prof Haraĉića Veli Lošinj je 1892 godine

proglašen klimatskim mjestom Netom ranije 1886 godine austrijski nadvojvoda Carl

Stephan iz dinastije Habsburg u predjelu Podjavori gradi svoj zimovnik laquoWarthseeraquo u kojem

je danas smješteno Ljeĉilište Godine 188889 pod patronatom beĉke općine otvara se prvo

oporavilište za slabunjavu i skrofuloznu djecu preteĉa Djeĉje bolnice Treba spomenuti da je

u njemu radio tijekom I svjetskog rata osnivaĉ hrvatske pedijatrije profdr Ernst

Mayerhoffer Do kraja 19 stoljeća Veli Lošinj doţivljava svoj puni procvat Niĉe ĉitav niz

manjih sanatorija pansiona hotela u kojima se preteţito lijeĉe bolesnici sa plućnom i

ţlijezdanom tuberkulozom

U sadašnjem trenutku Ljeĉilište Veli Lošinj je zdravstvena ustanova ĉiji je osnivaĉ i

vlasnik Primorsko-goranska ţupanija Ljeĉilište je pravni slijednik Djeĉje bolnice za

alergijske bolesti sa odjelom za odrasle koja je radila do 1994 godine Od 2005 godine

Ljeĉilište ima ugovor sa HZZO-om za bolniĉko lijeĉenje djece sa astmom i odraslih sa

psorijatiĉnim artritisom Kontinuirano se ulaţe u nabavu nove medicinske opreme i podizanje

kvalitete smještaja Specifiĉnost je u tome što omogućavaju da roditelj boravi sa djetetom u

sobi tijekom bolniĉkog lijeĉenja

U Ljeĉilištu Veli Lošinj veliki broj domaćih i stranih gostiju spaja ugodno s korisnim pa uz

blagodati mikroklime sunca i mora koriste i usluge medicinske rehabilitacije pod nadzorom

specijaliste fizikalne medicine i rehabilitacije i specijaliste dermatovenerologa

(wwwljeciliste-veli-losinjhr)

Slijedeća slika prikazuje katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj sa desne strane je legenda

koja objašnjava prikaz sa lijeve strane

19

Slika 1 Katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj

Izvor Interni dokumenti poduzeća

31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta

Glavni korak uspješnog planiranja je odreĊivanje projektnih ciljeva Oni odreĊuju ţeljeno

stanje projekta u završetku Klasiĉna paradigma projektnih ciljeva temeljila se na ispunjenju

glavna tri projektna ograniĉenja i to

- Je li projekt završen na vrijeme

20

- Je li u okvirima planiranog budţeta

- Je li u okvirima zacrtane kvalitete

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i ĉetvrti cilj da projekt prihvate korisnici

Ispunjavanje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog

plana Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati potrebno je razmotriti neka bitna svojstva

ciljeva te naĉiniti paralelu na projektne ciljeve Dakle projektni ciljevi moraju biti

- Izazovni i motivirajući ndash svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi a prema tome oni mogu biti motivirajući za

ĉlanove projektnog tima

- Realistiĉni i ostvarljivi ndash u fazi iniciranja odreĊuju se problemi te predlaţe naĉin

njihova rješavanja MeĊutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti

ĉime se udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistiĉni i ostvarljiv

- Specifiĉni i mjerljivi ndash projektni ciljevi uglavnom su specifiĉni i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku

- Vremenski odreĊeni ndash svi projektni ciljevi jednoznaĉno su odreĊeni vremenom do kad

projekt treba završiti (Omazić i Baljkas 2005 str202)

Današnje Ljeĉilište nasljednik je Djeĉje bolnice za alergijske bolesti s odjelom za odrasle

koja je godinama uspješno poslovala najviše zahvaljujući suradnji s tadašnjom Istoĉnom

Njemaĉkom od kud su najviše dolazili pacijenti a u to vrijeme ova je ustanova bila prestiţna

u lijeĉenju respiratornih tegoba Teško razdoblje poĉelo je krajem osamdesetih kada se

gubitkom istoĉnonjemaĉkog trţišta ustanova nije uspješno repozicionirala pa su je napustili

gotovo svi lijeĉnici Godinama je Ljeĉilište poslovalo s gubicima od 2008 godine to je

zaustavljeno ali nije bilo znaĉajnijih pomaka koji se oĉekuju nakon obnove kompleksa

Inaĉe velološinjski ljeĉilišni centar je projekt javne zdravstvene i turistiĉke infrastrukture

ĉijom će se realizacijom obogatiti ukupna ponuda s ciljem poticanja razvoja Lošinja kao

cjelogodišnje destinacije zdravstvenog turizma kako ga definira i destinacijski menadţment

a dugoroĉna orijentacija na zdravstveni turizam sadrţana je u već aktualnom sloganu Lošinj

otok vitalnosti(wwwvolim-losinjorg)

Poĉetni cilj je pokretanje investicijskog ciklusa obnove i proširivanja sadrţaja ove otoĉne

zdravstvene ustanove Od 2008 godine Ljeĉilište nije poslovalo s gubicima ali nije ni imalo

znaĉajnije dobitke tako da je jedan od ciljeva tj temeljni cilj koji se ţeli postići ovim

projektom povećanje pozitivnog financijskog rezultata u budućnosti Obnova kompleksa

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

19

Slika 1 Katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj

Izvor Interni dokumenti poduzeća

31 Postavljanje ciljeva i zadataka projekta

Glavni korak uspješnog planiranja je odreĊivanje projektnih ciljeva Oni odreĊuju ţeljeno

stanje projekta u završetku Klasiĉna paradigma projektnih ciljeva temeljila se na ispunjenju

glavna tri projektna ograniĉenja i to

- Je li projekt završen na vrijeme

20

- Je li u okvirima planiranog budţeta

- Je li u okvirima zacrtane kvalitete

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i ĉetvrti cilj da projekt prihvate korisnici

Ispunjavanje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog

plana Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati potrebno je razmotriti neka bitna svojstva

ciljeva te naĉiniti paralelu na projektne ciljeve Dakle projektni ciljevi moraju biti

- Izazovni i motivirajući ndash svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi a prema tome oni mogu biti motivirajući za

ĉlanove projektnog tima

- Realistiĉni i ostvarljivi ndash u fazi iniciranja odreĊuju se problemi te predlaţe naĉin

njihova rješavanja MeĊutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti

ĉime se udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistiĉni i ostvarljiv

- Specifiĉni i mjerljivi ndash projektni ciljevi uglavnom su specifiĉni i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku

- Vremenski odreĊeni ndash svi projektni ciljevi jednoznaĉno su odreĊeni vremenom do kad

projekt treba završiti (Omazić i Baljkas 2005 str202)

Današnje Ljeĉilište nasljednik je Djeĉje bolnice za alergijske bolesti s odjelom za odrasle

koja je godinama uspješno poslovala najviše zahvaljujući suradnji s tadašnjom Istoĉnom

Njemaĉkom od kud su najviše dolazili pacijenti a u to vrijeme ova je ustanova bila prestiţna

u lijeĉenju respiratornih tegoba Teško razdoblje poĉelo je krajem osamdesetih kada se

gubitkom istoĉnonjemaĉkog trţišta ustanova nije uspješno repozicionirala pa su je napustili

gotovo svi lijeĉnici Godinama je Ljeĉilište poslovalo s gubicima od 2008 godine to je

zaustavljeno ali nije bilo znaĉajnijih pomaka koji se oĉekuju nakon obnove kompleksa

Inaĉe velološinjski ljeĉilišni centar je projekt javne zdravstvene i turistiĉke infrastrukture

ĉijom će se realizacijom obogatiti ukupna ponuda s ciljem poticanja razvoja Lošinja kao

cjelogodišnje destinacije zdravstvenog turizma kako ga definira i destinacijski menadţment

a dugoroĉna orijentacija na zdravstveni turizam sadrţana je u već aktualnom sloganu Lošinj

otok vitalnosti(wwwvolim-losinjorg)

Poĉetni cilj je pokretanje investicijskog ciklusa obnove i proširivanja sadrţaja ove otoĉne

zdravstvene ustanove Od 2008 godine Ljeĉilište nije poslovalo s gubicima ali nije ni imalo

znaĉajnije dobitke tako da je jedan od ciljeva tj temeljni cilj koji se ţeli postići ovim

projektom povećanje pozitivnog financijskog rezultata u budućnosti Obnova kompleksa

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

20

- Je li u okvirima planiranog budţeta

- Je li u okvirima zacrtane kvalitete

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i ĉetvrti cilj da projekt prihvate korisnici

Ispunjavanje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog

plana Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati potrebno je razmotriti neka bitna svojstva

ciljeva te naĉiniti paralelu na projektne ciljeve Dakle projektni ciljevi moraju biti

- Izazovni i motivirajući ndash svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer

se radi o novom proizvodu ili usluzi a prema tome oni mogu biti motivirajući za

ĉlanove projektnog tima

- Realistiĉni i ostvarljivi ndash u fazi iniciranja odreĊuju se problemi te predlaţe naĉin

njihova rješavanja MeĊutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti

ĉime se udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistiĉni i ostvarljiv

- Specifiĉni i mjerljivi ndash projektni ciljevi uglavnom su specifiĉni i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku

- Vremenski odreĊeni ndash svi projektni ciljevi jednoznaĉno su odreĊeni vremenom do kad

projekt treba završiti (Omazić i Baljkas 2005 str202)

Današnje Ljeĉilište nasljednik je Djeĉje bolnice za alergijske bolesti s odjelom za odrasle

koja je godinama uspješno poslovala najviše zahvaljujući suradnji s tadašnjom Istoĉnom

Njemaĉkom od kud su najviše dolazili pacijenti a u to vrijeme ova je ustanova bila prestiţna

u lijeĉenju respiratornih tegoba Teško razdoblje poĉelo je krajem osamdesetih kada se

gubitkom istoĉnonjemaĉkog trţišta ustanova nije uspješno repozicionirala pa su je napustili

gotovo svi lijeĉnici Godinama je Ljeĉilište poslovalo s gubicima od 2008 godine to je

zaustavljeno ali nije bilo znaĉajnijih pomaka koji se oĉekuju nakon obnove kompleksa

Inaĉe velološinjski ljeĉilišni centar je projekt javne zdravstvene i turistiĉke infrastrukture

ĉijom će se realizacijom obogatiti ukupna ponuda s ciljem poticanja razvoja Lošinja kao

cjelogodišnje destinacije zdravstvenog turizma kako ga definira i destinacijski menadţment

a dugoroĉna orijentacija na zdravstveni turizam sadrţana je u već aktualnom sloganu Lošinj

otok vitalnosti(wwwvolim-losinjorg)

Poĉetni cilj je pokretanje investicijskog ciklusa obnove i proširivanja sadrţaja ove otoĉne

zdravstvene ustanove Od 2008 godine Ljeĉilište nije poslovalo s gubicima ali nije ni imalo

znaĉajnije dobitke tako da je jedan od ciljeva tj temeljni cilj koji se ţeli postići ovim

projektom povećanje pozitivnog financijskog rezultata u budućnosti Obnova kompleksa

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

21

Ljeĉilišta će takoĊer pridonijeti i široj lokalnoj zajednici Aktualni slogan otoka Lošinja

govori da je to otok vitalnosti tako da poboljšano Ljeĉilište moţe samo pridonijeti razvoju

cjelokupne zajednice i poboljšati ponudu otoka Lošinja što dovodi do povećanja dolazaka

gostiju ne samo tokom ljetnih mjeseci nego i tokom cijele godine

Na osnovi novih spoznaja i analize postojećeg stanja Ljeĉilišta utvrĊen je optimalni razvojni

pravac u odnosu na raspoloţive resurse i potraţnju na domaćem i svjetskom trţištu Novi

razvojni ciklus i realizacija investicijskog projekta laquoLjeĉilišni centar Veli Lošinjraquo obuhvatiti

će nekoliko glavnih zadataka

- revitalizaciju unapreĊenje i proširenje sadašnje lijeĉniĉke djelatnosti

- proširenje i obogaćivanje ukupne ponude ljeĉilišnog centra novim uslugama iz

podruĉja zdravstveno-ljeĉilišnog turizma medicinske rehabilitacije i selektivnih

wellness programa

- rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata

- izgradnju novih kapaciteta i nadogradnju postojećih objekata iz djelatnosti turistiĉko -

ugostiteljskih usluga S obzirom na sloţenost projekta i znaĉajna sredstva koja su potrebna za

njegovu potpunu provedbu Programskom osnovom razvoja Ljeĉilišta Veli Lošinj utvrĊene su

ĉetiri etape kao što je prikazano na slijedećoj shemi

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama

Izvor Autor

Revitalizacija lječilišta

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Faza I Faza II Faza III

Podfaza I

Podfaza II

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

22

Da bi se lakše razumio razmještaj zgrada ljeĉilišta slijedi urbanistiĉka slika ljeĉilišta

Slika 2 Situacija ljeĉilišta

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Etapa I ndash rekonstrukcija postojećih zgrada ljeĉilišta uz reduciranje smještajnih sadrţaja s

postojećih 220 kreveta na 150 ndash 180 kreveta te povećanje standarda bolniĉkog smještaja i

svih usluga

Faza I ndash rekonstrukcija postojećeg objekta Park I na razinu ljeĉilišnog hotela kategorije 3 sa

28 soba odnosno 56 kreveta centralnom recepcijom ugostiteljskim sadrţajima i uredima

Uprave UreĊenje prometne infrastrukture i hortikulture kako bi se znaĉajno poboljšala

kvaliteta i estetika okoliša ljeĉilišnog kompleksa

Podfaza I ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekta Park I i zamjenu vanjske

infrastrukture

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

23

Podfaza II ndash podrazumijeva ureĊenje prometne infrastrukture hortikulturalno ureĊenje

neposrednog okoliša objekata te adaptaciju kapelice

Faza II ndash obuhvaća rekonstrukciju i nadogradnju objekata Park V i Medicinski trakt u kojima

se planiraju iskljuĉivo medicinski sadrţaji sa bolniĉkim smještajem

Faza III ndash obuhvaća rušenje i gradnju zamjenskih objekata Park II te izradu projektne

dokumentacije za gradnju objekta Park III

Etapa II ndash izgradnja prostora za nove ljeĉilišno ndash terapijske i prateće sadrţaje

Etapa III ndash ureĊenje vanjskih terapijskih i rekreacijskih sadrţaja

Etapa IV ndash izgradnja novih smještajnih sadrţaja visoke kategorije 4 kapaciteta 50 - 100

kreveta i to u trenutku kad postojeći kapaciteti budu ostvarili visoku stopu iskorištenosti i kad

se prevaziĊe izraţena sezonalnost u njihovom korištenju i postigne oĉekivani prihod po

smještajnoj jedinici kako u medicinskom tako i u turistiĉkom smještaju

Od ove ĉetiri etape samo je faza I Etape I završena zbog toga će se u ovom radu veća paţnja

pridodati toj fazi Procjena ukupne vrijednosti cijelog projekta je okvirno 17 000 00000 Eura

dok vrijednost Etape I iznosi 6243102651 kn odnosno faze I ndash 1461352651 kn Ukupno

trajanje cjelokupnog projekta je od svibnja 2012 do lipnja 2018 godine

U slijedećem dijelu biti će prikazane tablice sa planom ulaganja po fazama i etapama

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ DEC

Vlastita sredstva UKUPNO

2012 Projektna

dokumentacija 50000000 5000000 55000000

2012 i 2013 Radovi 953469451 196650000 0 1150119451

2013 Oprema 237763200 18500000 0 256263200

UKUPNO 50000000 000 5000000 1461382651

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Projektna dokumentacija za prvu fazu projekta izraĊena je 2012 godine ukljuĉujući idejno

rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt Ukupni troškovi iznosili su

5500000 kn od ĉega je 50000000 kn financirano iz proraĉuna PGŢ-a a 5000000 kn iz

vlastitih sredstava ustanove Ukupna vrijednost radova prema troškovniku iznosi

1150119451 kn sa PDV-om

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

24

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Izvršena je procjena troškova za izradu projektne dokumentacije 2 faze Etape I u iznosu od

50500000 kn bez PDV-a i to

- idejni projekt 12625000 kn bez PDV-a

- glavni projekt 21715000 kn bez PDV-a

- izvedbeni projekt 16160000 kn bez PDV-a

Ukupno sa PDV-om 63125000 kn

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu U sluĉaju da

se projekt proglasi prihvatljivim za sufinanciranje iz europskih fondova izvoĊenje bi krenulo

odmah po potpisu ugovora i osiguranju sredstava predfinanciranja U sluĉaju da se projekt ne

uspije financirati sredstvima europskih fondova osnivaĉ će donijeti odluku o naĉinu

financiranja pojedinih faza i etapa

Slijedi prikaz troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada za fazu 2

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za recepciju (Park V) kom 1 5000000

Oprema za specijalističke ordinacije (Park V) kom 1 15000000

Oprema za fizikalnu terapiju (Park V) kom 1 30000000

Oprema za 45 soba (Park V) kom 1 200000000

Oprema za sanitarne prostore za korisnike i djelatnike (Park V) kom 1 3000000

Oprema za prostore za odmor i boravak djelatnika (Park V) kom 1 3000000

Bazenska oprema (Park V) kom 1 100000000

Oprema za meidcinski wellness (Park V) kom 1 20000000

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 9468750 53656250 63125000

2014 i 2015 Radovi 502500000 2847500000 3350000000

2015 Oprema 88312500 500437500 588750000

UKUPNO 600281250 3347937500 000 53656250 000 4001875000

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

25

Oprema za kabinet za dijagnostiku (medicinski trakt) kom 1 50000000

Oprema za inhalatorij (medicinski trakt) kom 1 10000000

Oprema za pomoćni laboratorij (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema ordinacije za dentalnu medicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

Oprema za različite medicinske tretmane i fizikalnu terapiju i rehabilitaciju (medicinski trakt) kom 1 20000000

Oprema kabineta za telemedicinu (medicinski trakt) kom 1 5000000

UKUPNO bez PDV-a 471000000

PDV 25 117750000

sa PDV-om 588750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Iz tablice je vidljivo da će se najviše uloţiti u opremu za 45 soba koje će se nalaziti u zgradi

Park V ĉak 2 milijuna kuna dok će se najmanje uloţiti u opremu za sanitarne prostore za

korisnike i djelatnike te opremu za prostore za odmor i boravak djelatnika po 30000 00 kn

Tablica 5 Troškovi rada faza 2

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park V kom 1 2300000000

Radovi - medicinski trakt kom 1 380000000

UKUPNO bez PDV-a 2680000000

PDV 25 670000000

sa PDV-om 335000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi se planira rekonstrukcija i nadogradnja objekata Park V i Medicinski trakt kao što

je ranije navedeno na radove na objektu Park V potrošiti će se 23 milijuna kuna dok će se na

radove na medicinskom traktu potrošiti 38 milijuna kuna

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3

Ugovorene vrijednosti

Proračunska godina Namjena PGŽ 15

Fondovi EU 85 DEC MRRIEF

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija 5793750 32831250 38625000

2014 i 2015 Radovi 103125000 584375000 687500000

2015 Oprema 8062500 45687500 53750000

UKUPNO 116981250 630062500 000 32831250 000 779875000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Temeljem Sporazuma o tehniĉkoj pomoći sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih

fondova 85 gore navedenih troškova izrade projektne dokumentacije financirati će

Ministarstvo a 15 troškova je osigurano u proraĉunu PGŢ-a za 2013godinu Ugovor o

sufinanciranju biti će potpisan nakon što ugovoreni konzultant izradi Studiju izvodljivosti i

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

26

Cost ndash benefit analizu projekta Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme

te procijenjena vrijednost rada

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za multimedijalnu dvoranu (Park II) kom 1 10000000

Oprema za predavaonice i kabinete (Park II) kom 1 10000000

Oprema za informatičku sobu (Park II) kom 1 5000000

Oprema za knjižnicu (Park II) kom 1 7000000

Oprema za skladišne prostore (prizemlje Park II) kom 1 4000000

Oprema za pomoćni restoran (prizemlje Park II) kom 1 7000000

UKUPNO bez PDV-a 43000000

PDV 25 10750000

sa PDV-om 53750000

Izvor interni dokumenti poduzeća

U ovoj fazi najviše će se uloţiti u opremu za multimedijalnu dvoranu i opremu za

predavaonice i kabinete kao što je prikazano u tablici po 10000000 kn Najmanje će se

uloţiti u opremu za skladišne prostore u prizemlju zgrade Park II

Tablica 8 Troškovi rada faza 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi na objektu Park II kom 1 550000000

UKUPNO bez PDV-a 550000000

PDV 25 137500000

sa PDV-om 687500000

Izvor interni dokumenti poduzeća

Na radove će se potrošiti ukupno 687500000 kn sa PDV-om

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 DEC

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2013 (idejno rješenje)

2015 (projekti)

Projektna dokumentacija 0 6000000 0 12500000 18500000

2015 i 2016 Radovi 294000000 100000000 0 50000000 444000000

2016 Oprema 20000000 20000000 10000000 50000000 100000000

UKUPNO 314000000 126000000 10000000 112500000 562500000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape II projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Pretpostavka je da će se dobiti oko

500 m2 dodatnih sadrţaja Uzimajući u obzir prosjeĉne cijene projektiranja izgradnje i

opremanja usporedivih prostora koje iznose 900000knm2 dolazi se do visine ulaganja od

562500000 kn sa PDV-om

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

27

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ 15 Fondovi EU 85

UKUPNO

2013 Projektna

dokumentacija

2014 i 2015 Radovi 187500000 1062500000 1250000000

2015 Oprema 66562500 377187500 443750000

UKUPNO 314000000 1439687500 1693750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Cjelokupna treća etapa projekta predmet je razrade projekta za europske strukturne fondove u

suradnji sa Ministarstvom regionalnog razvoja i europskih fondova

Slijedi prikaz procjene troškova nabave i instaliranja opreme te procijenjena vrijednost rada

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3

PROCJENA TROŠKOVA NABAVE I INSTALIRANJA OPREME

Oprema za vježbališta (Podjavori) kom 10 200000000

Oprema za terapijske prostore na otvorenom (Podjavori) kom 1 10000000

Oprema za dječja igrališta kom 3 45000000

Oprema za bazen na otvorenom (Podjavori) kom 1 100000000

UKUPNO bez PDV-a 355000000

PDV 25 88750000

sa PDV-om 443750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovoj etapi najviše će se uloţiti u opremu za vjeţbališta na otvorenom na podruĉju parka

Podjavori ĉak 2 milijuna kuna Najmanje će se uloţiti u opremu za terapijske prostore na

otvorenom

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3

PROCIJENJENA VRIJEDNOST RADOVA

Radovi u perivoju i park - šumi Podjavori kom 1 1000000000

UKUPNO bez PDV-a 1000000000

PDV 25 250000000

sa PDV-om 1250000000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

Za radove na otvorenom odnosno u perivoju i park- šumi Podjavori potrošiti će se 125

milijuna kuna sa PDV-om

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

28

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV

PLAN

Proračunska godina Namjena PGŽ

Vanjski partner

Vlastita sredstva UKUPNO

2016 Projektna

dokumentacija 000 100000000 125000000

2017 i 2018 Radovi 25000000 3418750000 3418750000

2018 Oprema 675000000 675000000

UKUPNO 25000000 4093750000 100000000 4218750000

Izvor Interni dokumenti poduzeća

U ovom razdoblju je vrlo teško procijeniti troškove Etape IV projekta s obzirom da će tek

urbanistiĉka studija pokazati moguću kvadraturu objekta Okvirna procjena je da će se graditi

novih 50 smještajnih jedinica sa 100 kreveta ukupne kvadrature 3000 m2 Trošak

projektiranja izgradnje i opremanja usporedivih objekata vrlo visoke kategorije je uobiĉajeno

11250 knm2 što iznosi ukupno 4218750000 kn sa PDV-om

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

29

Tablica 14 Projektna povelja

PROJEKTNA POVELJA

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Revitalizacija Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Sponzor Primorsko - goranska ţupanija

Projektni menadţer magpharm Renata Ţugić

Datum poĉetka završetka

projekta 152012 - 162018

Procijenjeni trošak 17000000

OPIS PROBLEMASVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Problem projekta Nedostatak ponude te zastarijelost objekata i opreme

Svrha projekta Povećanje dolazaka gostiju i financijske dobiti

Ciljevi projekta UnapreĊenje zdravlja i zdravstvene zaštite

DEFINICIJA OPSEGA PROJEKTA I VREMENSKI RASPORED

Etapa I 01052012 do 15062015

Etapa II 30062013 do 15062016

Etapa III 30102013 do 15062015

Etapa IV 30062013 do 15062018

OĈEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor Povrat uloţenih sredstava i ostvarenje profita

Projektni menadţer

Uspješno ostvarenje projekta u zadanom vremenskom roku

budţetu i kvaliteti

Potencijalni korisnici Povećanje ponude i visoka razina kvalitete usluga

OPIS PROJEKTNIH RIZIKA

Ekonomski

Pad potrošne moći korisnika oteţani pristup

kreditimapovećanje

oporezivanja promjena valute i teĉaja

Politiĉko ndash pravni

Sporost birokratskog aparata i sudstva promjene u suradnji s

tijelima

od interesa fiskalna politika pad gospodarstva globalizacija

promjena zakona

Sociološko ndash kulturni

Odljev mozgova s Lošinja nepovoljna promjena

demografske piramide

Izvor Autor

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

30

32 Sudionici projekta i interesno ndash utjecajne skupine

Ovim dijelom diplomskog rada predstavljeni su glavni sudionici projekta kroz pet poglavlja

1 Projektni menadţer 2 Projektni klijent i sponzor 3 Projektni tim 4 Interesno ndash utjecajne

skupine 5 Okolina projekta

321 Projektni menadţer

Menadţer projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj je mag pharm Renata Ţugić

Projektni menadţer je najvaţnija osoba u izvedbi projekta jer ima najveću odgovornost za

uspješno planiranje voĊenje i izvršenje projekta koje treba biti u skladu sa ograniĉenjima

projekta ciljevima i planiranog budţeta i kvalitete Kako bi uspješno postigao specifiĉne

ciljeve mora posjedovati vještine ukljuĉujući sposobnost postavljanja pravih pitanja

detektiranje neutvrĊenih pretpostavki i rješavanje konflikata a odgovoran je za ostvarenje

ciljeva projekta planiranje i organiziranje posla na projektu komunikaciju upravljanje

aktivnostima projekta isporuĉivanje projektnog proizvoda u skladu s primarnim ciljevima

projekta te fleksibilno i odgovorno upravljanje projektnim timom (Omazić i Baljkas 2005

str 115) navode vještine koje mora zadovoljavati svaki projektni menadţer

VoĊenje ndash usmjeravanje i integracija ljudi prema ostvarenju projektnih strategija i

ciljeva pri ĉemu ih motivira kako bi prevladali barijere k ispunjenju projektne

realizacije

Procjena i planiranje projekta ndash mora prikupiti informacije o tome koliko će iznositi

troškovi i koliki će biti vremenski rok realizacije projekta

Okupljanje i formiranje projektnog tima ndash vještina okupljanja ljudi i stvaranja tima sa

svim potrebnim vještinama potrebnim za specifiĉni projekt

Projektna komunikacija ndash projektni menadţer obavlja svu za projekt vaţnu

komunikaciju unutra projekta i komunikaciju projekta s njegovom okolinom

Pregovaranje ndash postizanje zadovoljavajućeg dogovora

Rješavanje problema ndash donošenje odgovarajućeg rješenja kako bi se zaobišli problemi

VoĊenje promjena ndash kako rijetko koji projekt završi toĉno kako je i planiran zadatka

projektnog menadţera je uspješno izvršiti promjenu plana ukoliko doĊe do nje

Etiĉnost i moralnost ndash uspješno odgovaranje pritiscima poput oneĉišćenja okoliša

sigurnosti lokacijskim i graĊevinskim dozvolama te uporabi javnog zemljišta

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

31

Voditelj projekta odnosno projektni menadţer ne moţe biti svatko jer nije svatko stvoren da

bude voĊa ali svatko moţe raditi na skrivenim vještinama koje ĉine kvalitetnog projektnog

menadţera Navedene su neke od skrivenih vještina koje bi svaki projektni menadţer trebao

razvijati

1 Projektni menadţer treba biti primjer ndash uvijek treba biti spreman pomoći i

paziti da ono što radi bude razumljivo svim ĉlanovima njegovog tima

2 Projektni menadţer treba biti organiziran ndash ako to nije sluĉaj i ostali ĉlanovi

tima će biti neorganizirani Kada je menadţer organiziran bit će puno

produktivniji a to će se odraziti i na ostale ĉlanove unutar tima

3 Projektni menadţer treba se usredotoĉiti na prioritete ndash ne smije dopustiti da ga

briga oko detalja bdquozarobildquo onda kada to nije potrebno Prije se treba

usredotoĉiti na glavna tri prioriteta nego na zadnjih 30

4 Projektni menadţer treba biti odgovoran ndash treba biti odgovoran za svoje

postupke tada će i drugi uĉiniti isto

5 Projektni menadţer treba uĉinkovito komuniciratindash treba biti koncizan i

obazriv u komunikaciji Treba izraziti ono što ljudi trebaju znati a ne

nepotrebne informacije

6 Projektni menadţer treba dobro slušati ndash veliki dio umijeća dobrog govornika

ĉini sposobnost slušanja Ako menadţer ţeli samo priĉati neće razumjeti što se

dogaĊa

7 Projektni menadţer treba upoznati svoje ljude ndash Mora znati svoje ljude i vidjeti

koje su njihove vrline mane i potrebe

Vjerojatno ne postoji takva osoba koja posjeduje sve vještine koje su navedene niti se

oĉekuje da ima već je kljuĉno da projektni menadţer posjeduje odreĊenu tj pravu dozu

vještina kojima moţe udovoljiti odreĊenom projektu

322 Projektni sponzor i klijent

Sponzor u primjeru projekta obnove ljeĉilišta Veli Lošinj je Primorsko ndash goranska ţupanija

koja je ujedno i vlasnik a klijent je samo Ljeĉilište Veli Lošinj

Projektni sponzor uz projektnog menadţera i projektni tim ima presudnu ulogu u ispunjenju

projektnih ciljeva Pojam sponzor nije uobiĉajen i jednoznaĉan pa ga se vrlo ĉesto ne

razumije Ĉesto se definira kao osobu ili grupu koji osiguravaju financijsku potporu za kupnju

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

32

projektnog proizvoda Ako se projekt promatra kao eksterni projekt moguće je investitora

poistovjetiti s pojmom projektnog sponzora Problem nastaje kad se projekt izvodi unutar

organizacije u kojoj se nalazi inicijator projekta korisnik i izvoĊaĉ projekta Tad se postavlja

pitanje na koji naĉin definirati projektnog sponzora Najbolje rješenje bi bilo da se projektni

sponzor u tom sluĉaju poistovjeti s menadţerom nadreĊenim projektnom menadţeru je rje on

taj koji bdquosponzoriraldquo inicira i nadzire izvoĊenje projekta Taj naĉin razmišljanja bio bi

ispravan za projektne organizacije dok za funkcijske organizacije projektni sponzor treba biti

osoba koju je imenovao vrhovni menadţment (Omazić i Baljkas 2009 str 139)

Omazić i Baljkas (str 139 2009) nabrajaju osnovne zadatke koje projektni sponzor obavlja na

projektu

OdreĊuje misiju i viziju projekta zajedno s vrhovnim menadţmentom

Odobrava sredstva za projekt

Odluĉuje u kljuĉnim akcijama projekta

Rješava egzistencijalne sukobe i probleme na projektu

Odobrava izbor resursa

OdreĊuje projektne prioritete

Utjeĉe i odobrava izbor projektnog menadţera

Odrţava redovite sastanke s projektnim menadţerom

Ima više znanja o projektu nego vrhovni menadţment

Pomaţe projektnom menadţeru u odnosima s vrhovnim menadţmentom

Obavlja revizije projekta

Projektnog klijenta se definira kao osobu ili organizaciju za koju se realizira projektni

proizvod (Ljeĉilište u ovom sluĉaju) On usmjerava i koordinira interes krajnjeg korisnika a

ukoliko postoji nekoliko grupa krajnjih korisnika moţe biti i nekoliko klijenata u ovom

sluĉaju krajnji korisnici su stanovnici Lošinja i Cresa te turisti

323 Projektni tim

Projektni tim projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sastoji se od

- Projektnog sponzora ndash Primorsko ndash goranska ţupanija

- Projektni menadţer ndash Renata Ţugić koja je ujedno i ravnateljica Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj

- Projektanta ndash diplarch Damir Ivšić

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

33

- IzvoĊaĉa radova Radnik dd Bistra doo i Ured ovlaštenog inţenjera geodezije Josip

Okroša

- Struĉni nadzor dipling Mario Hofmann

Tim podrazumijeva moderan i fleksibilan naĉin upravljanja koji se zasniva na integraciji

grupe ljudi kvalificiranih za odreĊeni posao ĉiji je zadatak ispunjenje realizacije postavljenih

ciljeva a kojim upravlja projektni menadţer Nije nuţno odabrati najkvalificiranije osobe u

svim uvjetima već najkvalificiranije osobe za specifiĉan projekt vještine koje su

najpotrebnije za realizaciju projekta koji se trenutno provodi Potrebno je da ĉlanovi tima

imaju razliĉit skup vještina tako da se mogu rasporediti po razliĉitim zadacima Nakon

formiranja tima projektni menadţer odrţava prvi sastanak sa svim ĉlanovima projektnog tima

kako bi im objasnio konaĉan cilj projekta njihove pojedinaĉne zadatke naĉin rada i naĉin

komuniciranja unutar tima Tijekom izvedbe projekta na menadţeru je da vodi usmjerava i

motivira projektni tim izbjegavajući i rješavajući konflikte i rizike tokom ţivotnog ciklusa

projekta Na ĉlanovima tima je da obavljaju zadatke za koje ih je opredijelio menadţer i da

teţe konaĉnom cilju projekta

324 Interesno ndash utjecajne skupine

Interesno ndash utjecajne skupine su osobe ili organizacije aktivno ukljuĉene u projekt a mogu

imati pozitivan ili negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konaĉni rezultat

projektne realizacije Gotovo nemoguće je udovoljiti svim zahtjevima tijekom cijelog

ţivotnog ciklusa projekta Ĉesto razliĉite interesno ndash utjecajne skupine imaju razliĉita

stajališta i zahtjeve te se udovoljavajući jednoj skupini šteti drugoj Tada bi projektni

menadţeri trebali zaboraviti potrebu maksimalizacije zadovoljstva svih skupina projekta

trebali bi se koncentrirati na izvedbu projekta s ĉim manjim eksternim utjecajem

Osim ranije spomenutih projektnog menadţera projektnog sponzora i klijenta te projektnog

tima projektom revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su slijedeće interesno ndash

utjecajne skupine

Krajnji korisnici ndash osiguranici HZZO-a gradovi Cres i Mali Lošinj sa 40 naselja i

12 000 stanovnika te 20 000 turista koji koriste usluge zdravstvenog turizma

Dobavljaĉi ndash dobavljaĉi opreme i materijala potrebnog za opremanje novih

smještajnih jedinica i medicinskog trakta

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

34

Organi lokalne samouprave i uprave ndash općina Mali Lošinj Primorsko ndash goranska

ţupanija

Zaposleni ndash stalno zaposlenih 29 djelatnika

Nezaposleno stanovništvo ndash mogućnost zaposlenja

325 Okolina projekta

Utjecaj okoline na projekt uvijek postoji meĊutim taj utjecaj varira od projekta do projekta

Utjecaj na okolinu je to veći što je projekt veći a manji kad je projekt manji Vaţno je da

projektni menadţer vodi brigu o socijalnoj kulturnoj i organizacijskoj okolini kako bi

identificirao zahtjeve tik okolina i postigao zadovoljavajući krajnji cilj projekta To dovodi do

mogućnosti pozitivnog utjecaja projektne okoline na ispunjenje realizacije projekta

Projektna okolina se moţe podijeliti na eksternu i internu okolinu projektne realizacije (Zekić

2010 str 45) Eksterna okolina je okolina na koju projektni menadţer moţe neznatno utjecati

i potrebno joj se prilagoĊavati Dijeli se na ekonomsku politiĉko ndash pravnu socio - kulturnu i

tehnološku okolinu

Dimenzije okoline na projekt revitalizacije ljeĉilišnog centra Veli Lošinj utjeĉu na slijedeći

naĉin

Ekonomska dimenzija ndash oĉekivanje povrata ulaganja u Ljeĉilišni centar Veli Lošinj i

ostvarenja profita projektnog sponzora (PGŢ)

Politiĉko ndash pravna dimenzija ndash na projekt utjeĉe izdavanje prateće projektne

dokumentacije za poĉetak izvoĊenja svake faze i etape projekta od strane općinskih

gradskih i ţupanijskih ureda Potreban je brz i uĉinkovit birokratski aparat i sudstvo da

ne bi došlo do gomilanja papirologije

Socio ndash kulturna dimenzija ndash projekt stvara mogućnost zaposlenja tokom izvedbe

projekta ali i nakon zakljuĉenja projekta Ovim projektom moguće je spreĉavanje

bdquoodljeva mozgova s Lošinjaldquo stvaranjem novih radnih mjesta na podruĉju medicine

ekonomije te botanike Prisutno je odgovorno poslovanje Ljeĉilišnog centra u skladu s

odrţivim razvojem gdje se ne zanemaruje uloga zajednice i ekologije u razvojnim

projektima te daljnjem poslovanju

Tehnološka dimenzija ndash na projekt će utjecati mogućnost korištenja modernih

tehnologija koje će pridonijeti kvalitetnijem projektnom proizvodu

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

35

Što se tiĉe konkurencije koja takoĊer spada pod eksternu okolinu na podruĉju

mikrodestinacije otoka Lošinja Ljeĉilište nastoji razviti partnerski odnos sa svim turistiĉkim

subjektima i lokalnom upravom ĉime se znaĉajno smanjuju rizici narušavanja trţišne pozicije

Ljeĉilišta Zbog specifiĉnosti usluga Ljeĉilište u ovom trenutku nema direktne konkurencije

dok se planirani projekt razvoja thallassotherapijskog centra na Ĉikatu u Malom Lošinju

investitora Jadranka hotela doo smatra prilikom da boljim marketinškim profiliranjem

destinacije i Ljeĉilište ojaĉa svoju trţišnu poziciju

Uţe konkurentsko okruţenje Malog i Velog Lošinja moguće je definirati kao Istra i Kvarner

a šire kao cijeli Jadran Trenutno najveći potencijalni konkurent Ljeĉilištu Veli Lošinj je

Thallassotherapia Crikvenica no taj rizik bi se sveo na minimum izradom Strategije

zdravstvene industrije Primorsko-goranske ţupanije Tradicionalno najjaĉa destinacije

zdravstvenog turizma uz Mali Lošinj je uvijek bila Opatija koja sa velikim smještajnim

kapacitetima visoke kategorije i snaţnim razvojem Thallassotherapije Opatija i Specijalne

bolnice Lovran moţe odvući dio potencijalnih gostiju u budućim godinama rasta tog

segmenta turistiĉke industrije

Interna okolina je ona koja se nalazi unutar organizacije a dijeli se na organizacijske resurse

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu (Zekić 2010 str 46)

Na primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra organizacijska struktura ostaje

nepromijenjena ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Potrebna je obrazovanost struĉnost i osposobljenost

kadra za izvoĊenje projekta radi što boljeg poznavanja utjecaja okoline Projektni menadţer

omogućuje odreĊeni stupanj slobode projektnim izvoĊaĉima te nastoji integrirati sve

sudionike a postoji i mogućnost stimulativnog nagraĊivanja ako se ostvare rezultati bolji od

planiranog

Kao zakljuĉak navedenog slijedi SWOT analiza koja prikazuje interne snage i slabosti te

vanjske prilike i prijetnje

SWOT ANALIZA

Snage

- tradicija duga 130 godina

- podrška lokalne i regionalne samouprave

- izvanredna mikroklima koja omogućava cjelogodišnje poslovanje

- riješeni vlasniĉko-pravni odnosi vlasništvo PGŢ-a 11

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

36

- nepostojanje dugoroĉnih obaveza pozitivno financijsko poslovanje

- ustanova je nositelj koncesije nad park-šumom Podjavori

- ustanova je u postupku dobivanja koncesije nad plaţom posebne namjene Javorna

- ambulanta u Vitality hotelu Punta kao poĉetak suradnje sa Jadranka grupom

Slabosti

- loša starosna struktura stalno zaposlenog osoblja

- ugovor sa HZZO-om koji generira gubitke

- smještajni kapaciteti najniţe kategorije

- nedovoljna površina turistiĉke zone predviĊene PPUG-om Malog Lošinja

- manjak visoko obrazovanog medicinskog osoblja posebno lijeĉnika specijalista

- neadekvatno riješeno pitanje parkinga

- slaba suradnja sa ostalim zdravstvenim ustanovama sa podruĉja Ţupanije i šire

- slaba prometna povezanost na lokalnom nivou

Prijetnje

- gubitak ugovora sa HZZO-om

- odlazak lijeĉnika specijalista

- odlaganje investicija u objekte

Prilike

- ulazak na njemaĉko i austrijsko trţište gdje i dalje postoji snaţan brend Velog Lošinja

kao klimatskog ljeĉilišta za dišne putove

- povećanje broja ugovorenih kreveta sa HZZO-om

- razvoj dodatnih djelatnosti u podruĉju zdravstvenog i medicinskog turizma

- produţenje letne staze na aerodromu što će dovesti do bolje prometne povezanosti

- obnova objekata korištenjem strukturnih fondova Europske unije

- proširenje turistiĉke zone novim prostornim planom PGŢ-a

- ureĊenje park-šume Podjavori kao dodane vrijednosti ukupne ponude

- ureĊenje bolniĉke plaţe za psorijatiĉare na Javorni (postoje planovi i o ureĊenje

manjeg kampa)

- znaĉajan broj mladih ljudi sa Lošinja koji se obrazuju na zdravstvenim fakultetima

- strateška odrednica cijele destinacije prema razvoju zdravstvenog turizma

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

37

- uska suradnja sa Jadranka hotelima doo a naglaskom na Vitality hotel Punta u

Velom Lošinju

33 Implementacija projektne realizacije

Ovaj dio rada biti će obraĊen kroz ĉetiri tematske jedinice 1 Organizacija projekta 2

Struktura rašĉlanjenih poslova 3 Gantogram i mreţni dijagram 4 Potencijalni rizici

331 Organizacija projekta

Kao što je ranije navedeno organizacijska struktura Ljeĉilišta ostaje nepromijenjena tokom

izvedbe projekta ali se zapošljavaju struĉnjaci koji savjetuju i pomaţu stalnim zaposlenicima

te ravnateljici u izvoĊenju ovog projekta Da bi projekt ispunio oĉekivanja sudionika te

ostvario konaĉni cilj potrebna je kontrola tokom cijele realizacije projekta Potrebno je da

projektni menadţer usmjeri svoju kontrolu na tri elementa kvalitetu vrijeme i troškove Što

se tiĉe kvalitete projektni menadţer bi trebao osigurati kvalitetu dobrim ugovorom nabave da

ne bi došli do isporuke niţe kvalitete od strane dobavljaĉa Pri troškovima moguća je loša

izvedba projektnih aktivnosti i vremenske neprilike što bi dovelo do povećanja vremenskog

roka završetka i planiranih troškova Potrebno je osigurati vremensku i budţetsku rezervu

Ako doĊe do produţenja izvoĊenja projekta povećat će se troškovi i smanjiti ponuda koja će

ujedno i smanjiti prihod a to iziskuje aktivnu kontrolu pojedinih projektnih aktivnosti

Postupak javne nabave radova proveden je u rujnu 2012 godine no zbog uloţene ţalbe

postupak je završen tek 01 veljaĉe 2013 kada je kao izvoĊaĉ radova izabran Radnik dd Što

se tiĉe dobavljaĉa 12 oţujka 2013 godine objavljen je otvoreni postupak javne nabave

bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za graĊevinu Park I u Ljeĉilištu Veli Lošinjldquo s rokom

dostave ponuda 02 travanj 2013 godine U predviĊenom roku dostavljena je samo jedna

ponuda koja je i prihvaćena od strane projektnog menadţera te ostalih sudionika te je

donesena Odluka o odabiru ponuditelja Padovan doo te je ugovor potpisan 15 travnja 2013

godine Rok izvršenja ugovora bio je 45 dana što znaĉi da je objekt trebao biti u potpunosti

opremljen do poĉetka lipnja 2013 godine

Faktori uspjeha kojima teţi projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su završetak

projekta u zadanom vremenskom roku (lipanj 2018godine) ostvarenje eventualne financijske

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

38

uštede i ostvarenje dobiti te kvalitetna izvedba rekonstrukcije Ljeĉilišta koja će osigurati

dugoroĉnu uspješnost poslovanja

Specifiĉni faktori uspjeha vezani za razvoj zdravstvenog turizma unutar Ljeĉilišta su

kvalitetna i suvremena oprema u zdravstvenomwellness centru

struĉan licenciran i prema gostima orijentiran kadar

kreativnost i kontinuirano inoviranje proizvoda i usluga

atmosfera zdravstvenog wellness centra koja je privlaĉna i umirujuća

kompatibilna smještajna ponuda posebice u odnosu na ureĊenje ponudu hrane i pića i

animacije

atraktivnost destinacije posebice u odnosu na oĉuvanost prirodne baštine

dokazana uĉinkovitost prirodnih ljekovitih ĉinitelja

ekološka odgovornost smještajnih objekata

osiguranje sluţbe za hitne medicinske intervencije

efikasna prodaja kapaciteta posebice koristeći specijalizirane agencije i Internet

332 Struktura rašĉlanjenih poslova

Za svaki se projekt izraĊuje nekoliko strukturnih dijagrama Prvi i najvaţniji od njih je

struktura rašĉlanjenih poslova (SRP) kojom se definiraju radni zadaci Uobiĉajena pogreška

koju ĉine projektni menadţeri jest postavljanje previše zadataka pred projektni tim pri tome

raspodjela velikih poslova na manje zadatke dovodi do daljnje podjele tih zadataka na

podzadatke pa podzadataka na fragmente sve do najsitnijih dijelova do trenutka kad projekt

postane lista mikrozadataka koje projektni tim mora provesti (Omazić i Baljkas 2009 str

204) U praksi a i u struĉnoj literaturi ĉesto se istiĉe podjela projektnog zadatka na

pojedinaĉne manje kompleksne zadatke no ta podjela ne smije ići toliko duboko da se

razlomi na jako puno mikrozadataka

Prema Omaziću i Baljkasu (2009 str 205) primarna funkcija SRP-a je da daje informacije

potrebne za razne aktivnosti voĊenja projekta

potpuni uvid u širinu projekta

praćenje napretka projekta ndash napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na

temelju SRP-a jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv

procjenu troškova projekta

izgradnju projektnog tima

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

39

Slijedi struktura rašĉlanjenih poslova projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Prikazana je u dvije sheme zbog toga što se etapa I dijeli na faze i podfaze pa ju je ne moguće

prikazati na jednoj shemi

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Revitalizacija Lječilišnog centra Veli Lošinj

Etapa IV Etapa II Etapa III Etapa I

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Odluka o naĉinu

financiranja Etape II

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Geodetski snimak

Park-šume Podjavori

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava

izvoĊenja radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme

Opremanje vanjskih

terapijsko ndash

rekreacijskih objekata

Tehniĉki pregled

objekta i dobivanje

uporabne dozvole

Provedba pozivnog

natjeĉaja za

arhitektonsko ndash

urbanistiĉku studiju

Prihvaćanje idejnog

rješenja

Izrada studije

izvodljivosti i cost ndash

benefit analize

Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog

projekta ukljuĉivo

dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izgradnja i opremanje

objekata ukljuĉivo

dobivanje uporabne

dozvole

Faza I

- 1 Podfaza

- 2 Podfaza

Faza II

Faza III

Odluka o naĉinu

financiranja etape IV

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

40

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova

Izvor Autor

Etapa I

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Podfaza 1 Podfaza 2

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

Ugovaranje

nabave i ugradnje

namještaja i

opreme

Nabava i

ugradnja

namještaja i

opreme u objekt

Park I

UsklaĊenje i

dopuna projektne

i dr

dokumentacije uz

dobivanje

potrebnih dozvola

gradnje po

fazama

IzvoĊenje radova

Tehniĉki pregled

objekta i

dobivanje

uporabne dozvole

za drugu fazu

radova

Izrada idejnog rješenja

objekta Medicinski trakt i

revizija idejnog rješenja

Parka V

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Nabava usluga

projektiranja

Izrada idejnog projekta

Dobivanje lokacijske

dozvole

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

Revizija idejnog rješenja

objekta Park II

Ugovaranje

sufinanciranja projektne

dokumentacije s

MRRFEU

Izrada idejnog projekta

Javna nabava izvoĊenja

radova

IzvoĊenje radova

Javna nabava opreme i

namještaja

Opremanje objekta

Dobivanje lokacijske doz

Izrada glavnog projekta

Dobivanje potvrde

glavnog projekta

Izrada izvedbenog

projekta

Prijava projekta na EU

fondove

Evaluacija projekta i

rezultati natjeĉaja

Tehniĉki pregled objekta

i dobivanje uporabne doz

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

41

Sheme prikazuju strukturu rašĉlanjenih poslova gdje se na najvišoj razini nalazi sam projekt

revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj On se rašĉlanjuje na ĉetiri etape koje se kasnije

dijele na zadatke kako je prikazano Projekt je velikog obuhvata stoga je podijeljen na ĉetiri

etape

333 Gantogram i mreţni dijagram

Sve aktivnosti koje se prepoznaju u SRP-u ĉine popis svih aktivnosti i svih radnih zadataka

Kako grafiĉki prikaz SRP-a u obliku liste ili stabla nije prikladan za praćenje osobito radi li

se o projektima s velikim brojem aktivnosti primjenjuje se popis aktivnosti ispisan od vrha

prema dnu Metodu prikazivanja aktivnosti preko redaka odnosno gantogram prvi je uveo

1917 godine Henry Gantt Ta metoda ima izgled tablice pri ĉemu se aktivnosti i drugi

projektni elementi nalaze u redcima izlistani od vrha prema dnu a datumi u stupcima s lijeva

na desno Aktivnosti se prikazuju u vremenski ovisnim horizontalnim redcima ĉija je duţina

proporcionalna trajanju same aktivnosti (Omazić i Baljkas 207str)

Prednosti gantograma su preglednost i razumljivost dok su nedostaci ne voĊenje raĉuna o

resursima kod rasporeĊivanja aktivnosti podaci dobiveni iz gantograma nisu dovoljni da

kontrolu odvijanja realizacije projekta teško je uoĉiti uvjetovanost pojedinih aktivnosti i

komplicirana je izrada i nepreglednost pri velikom broju projektnih aktivnosti

Slijedi prikaz gantograma tj vremenskog dijagrama projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra

Veli Lošinj Prikazana su dva gantograma zbog jednostavnijeg prikaza prvi gantogram

prikazuje etapu I a drugi etape II III i IV

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

42

Shema 5 Gantogram Etape I

1102

13

2205

13

3008

13

0812

13

1803

14

2606

14

0410

14

1201

15

2204

15

UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje

potrebnih dozvola gradnje za sve objekte

Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

Izvor Autor

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

43

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju Etape I projekta odvija se od 11022013

godine do 15062015godine Poĉetak projekta a ujedno i ove etape zapoĉinje usklaĊenjem i

dopunom projektne i druge dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte što traje 121 dan nakon ĉega slijedi ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i

opreme zgrade Park I uz predviĊeno vrijeme od 34 dana te poslije toga nabava i ugradnja

namještaja i opreme u objekt Park I u trajanju od 65 dana Kad se dovrši ugradnja namještaja

slijedi tehniĉki pregled objekta 21062013 koji će se završiti istog dana Zatim slijedi izrada

idejnog rješenja za objekt Medicinski trakt u trajanju od 33 dana onda revizija idejnog

rješenja objekta Park II u trajanju od takoĊer 33 dana pa ugovaranje sufinanciranja projektne

dokumentacije od 51 dan IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici trajati će 45

dana kao i dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II koje slijedi odmah

nakon vanjskih radova Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II trajati će 59 dana

odmah iza toga slijedi prijava projekta Medicinski trakt i Park II na EU fondove koja se mora

izvršiti u roku 60 dana Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

objaviti će se u roku 60 dana nakon prijave projekta na EU fondove Slijedi javna nabava

izvoĊenja radova za Medicinski trakt i zgradu Park II u trajanju od 30 dana nakon odabira

izvoĊaĉa radova slijedi i izvoĊenje radova na navedenim objektima u trajanju od 243 dana što

je ujedno i najduţa projektna aktivnost etape I Na kraju dolazi tehniĉki pregled objekata u

trajanju od 13 dana sa datumom završetka 15062015godine

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

44

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV

0106

13

1812

13

0607

14

2201

15

1008

15

2602

16

1309

16

0104

17

1810

17

0605

18

Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku

studiju etape II III i IV

Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

Izrada izvedbenog projekta etape III

Prijava projekta na EU fondove

Javna nabava izvoĊenja radova etape III

IzvoĊenje radova etape III

Odluka o naĉinu financiranja IV etape

Tehniĉki pregled objekata etape III

Izgradnja i opremanje objekata etape II

Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

45

Planirano vrijeme potrebno za uspješnu realizaciju etapa II III i IV projekta odvija se od

01062013 godine do 15062018 godine Poĉetak realizacije tri etapa zapoĉinje provedbom

pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV u trajanju od 29

dana iz ĉega slijedi prihvaćanje idejnog rješenja koje se mora obaviti u roku od 60 dana

Zatim će se obaviti geodetski snimak Park - šume Podjavori iz etape III u trajanju od 29 dana

te izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II u trajanju od 60 dana Izrada

izvedbenog projekta etape III je slijedeća trebala bi se obaviti u roku od 58 dana nakon koje

slijedi odluka o naĉinu financiranja II etape koja se mora donijeti u roku od 29 dana Prijava

projekta tj projekata ove tri etapa na EU fondove je slijedeća stavka koja se mora obaviti u

roku 29 dana Nakon izvedbenog projekta za etapu III slijedi i evaluacija projekta i rezultati

natjeĉaja za etapu III u trajanju od 60 dana iz koje slijedi javna nabava izvoĊenja radova

etape III što traje 30 dana nakon ĉega odmah slijedi i javna nabava opreme etape III u trajanju

od takoĊer 30 dana Jedna od duţih projektnih aktivnosti je izvoĊenje radova u etapi III koja

traje 243 dana odmah uz izvoĊenje radova kreće i izrada studije izvodljivosti i cost - benefit

analize za etapu IV u trajanju od 90 dana Nakon izrade studije slijedi odluka o naĉinu

financiranja IV etape koja se mora donijeti u roku od 88 dana Opremanje vanjskih terapijsko

- rekreacijskih objekata etape III trajati će 61 dan taman do poĉetka glavne sezone 2015

godine tehniĉki pregled tih objekata obaviti će se u roku od 13 dana Izrada idejnog glavnog

i izvedbenog projekta etape II trajati će 76 dana nakon ĉega slijedi izgradnja i opremanje

objekata etape II kao jedna od duţih projektnih aktivnosti od 288 dana Izrada idejnog

glavnog i izvedbenog projekta etape IV trajati će 76 dana dok će izgradnja i opremanje

objekata etape IV biti zadnja i najduţa projektna aktivnost cijelog projekta trajati će 652

dana

Nakon što je prikazan vremenski tok pomoću grafiĉkog prikaza gantograma potrebno je

prikazati izvedbu projektnih aktivnosti kroz mreţni dijagram

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

46

Shema 7 Mreţni dijagram etape I

2013 2014 2015

LEGENDA

A- UsklaĊenje i dopuna projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje za sve

objekte

B - Ugovaranje nabave i ugradnje namještaja i opreme

C - Nabava i ugradnja namještaja i opreme u objekt Park I

D - Tehniĉki pregled objekta

E - Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt

F - Revizija idejnog rješenja objekta Park II

G - Ugovaranje sufinanciranja projektne dokumentacije

H - IzvoĊenje vanjskih radova na parkiralištu i kapelici

I - Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II

J - Tehniĉki pregled objekta Park I

K - Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II

L - Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II

M - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja Medicinski trakt i Park II

N - Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II

O - IzvoĊenje radova na Medicinskom traktu i Park II

P - Tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II

Izvor Autor

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

47

Mreţni dijagram predstavlja vrstu dinamiĉkih planova kojim se grafiĉki prikazuje dinamika

izvoĊenja radova pomoću dijagrama koji se sastoji od niza aktivnosti meĊusobno povezanih

vezama koje predstavljaju zavisnosti meĊu aktivnostima Veze se prikazuju linijama

orijentiranim strijelicama Podrazumijeva se da je veza orijentirana od lijeva na desno te da je

lijeva aktivnost prethodna a desna slijedeća

Metode mreţnog planiranja omogućavaju grafiĉki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i

njhovih meĊuzavisnosti preko mreţnog dijagrama ĉime se dobija logiĉna struktura

realizacije odreĊenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih

aktivnosti i projekta u cjelini

Projekt revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj tj Etapa I zapoĉinje 11022013 godine

usklaĊenjem i dopunom projektne i dr dokumentacije uz dobivanje potrebnih dozvola gradnje

za sve objekte koja traje do 12062013 godine Zatim slijedi ugovaranje nabave za zgradu

Park I koje poĉinje 1203 a završava 15042013 godine Odmah po završetku ugovaranja

nabave slijedi nabava i ugradnja namještaja koja traje do 20062013 godine 21062013

godine na redu je tehniĉki pregled objekta koji traje jedan dan Odmah drugi dan zapoĉinje

Izrada idejnog rješenja objekta Medicinski trakt koja traje do 25072013 godine Ugovaranje

sufinanciranja projektne dokumentacije na redu je od 2607 do 15092013 godine IzvoĊenje

vanjskih radova na parkiralištu i kapelici provest će se od 0411 do 19122013 godine

Dobivanje lokacijske dozvole za Medicinski trakt i Park II provest će se od 1511 do

30122013 godine Tehniĉki pregled objekta Park I biti će od 2012 do 27122013 godine

Izrada glavnog projekta Medicinski trakt i Park II povezan je sa fazom revizije idejnog

rješenja objekta Park II i traje od 31122013 do 28022014 godine Odmah zatim slijedi

Prijava projekta na EU fondove - Medicinski trakt i Park II od 0103 do 30042014 godine

Od 0105 do 30062014 godine obaviti će se evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za

Medicinski trakt i Park II Javna nabava izvoĊenja radova Medicinski trakt i Park II odrţat će

se od 0107 do 31072014 godine s time povezane faze su izvoĊenje radova na

Medicinskom traktu i Park II koja će se obaviti od 01102014 do 01062015 godine te

tehniĉki pregled objekta Medicinski trakt i Park II od 0206 do 15062015 godine ĉime i

završava etapa I

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

48

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV

LEGENDA A - Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko - urbanistiĉku studiju etape II III i IV

B - Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV

C - Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III

D - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II

E - Izrada izvedbenog projekta etape III

F - Odluka o naĉinu financiranja II etape

G - Prijava projekta na EU fondove

H - Evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III

I - Javna nabava izvoĊenja radova etape III

J - Javna nabava opreme etape III

K - IzvoĊenje radova etape III

L - Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV

M - Odluka o naĉinu financiranja IV etape

N - Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

O - Tehniĉki pregled objekata etape III

P - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II

R - Izgradnja i opremanje objekata etape II

S - Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

T - Izgradnja i opremanje objekata etape IV

Izvor Autor

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

49

Poĉetak etapa II III i IV oznaĉit će Provedba pozivnog natjeĉaja za arhitektonsko -

urbanistiĉku studiju etape II III i IV koja će trajati od 0106 do 30062013 godine Zatim iz

te faze slijedi Prihvaćanje idejnog rješenja za etapu II III i IV od 0107 do 30082013

godine Geodetski snimak Park - šume Podjavori etape III obaviti će se od 0110 do

30102013 godine Odmah zatim slijedi Izrada studije izvodljivosti i cost - benefit analize za

etapu II od 0111 do 31122013godine Izrada izvedbenog projekta etape III slijedi kao

nastavak faze prihvaćanja idejnog rješenja za etapu II III i IV koja će trajati od 0101 do

28022014godine Odluka o naĉinu financiranja II etape donijeti će se od 0103 do

30032014 godine Prijava projekta na EU fondove obaviti će se od 0104 do 30042014

godine Slijedi evaluacija projekta i rezultati natjeĉaja za etapu III od 0105 do 30062014

Javna nabava izvoĊenja radova etape III provest će se od 0107 do 31072014 godine dok

će se javna nabava opreme etape III provesti od 0110 do 30102014 godine Kao posljedica

tih dviju faza slijedi IzvoĊenje radova etape III od 0110 do 01062015 Izrada studije

izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu IV traje od 0210 do 31122014 godine Kao

posljedica prethodne faze slijedi odluka o naĉinu financiranja IV etape koja će se donijeti od

0101 do 30032015 godine Opremanje vanjskih terapijsko - rekreacijskih objekata etape III

slijedi kao posljedica ranije navedene Javna nabava opreme etape III koja će se provesti od

0104 do 01062015 godine Tehniĉki pregled objekata etape III obavit će se od 0206 do

15062015 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape II slijedi kao

posljedica izrade studije izvodljivosti i cost - benefit analize za etapu II odrţat će se od 1606

do 31082015 godine Odmah nakon toga slijedi izgradnja i opremanje objekata etape II od

01092015 do 15062016 godine Izrada idejnog glavnog i izvedbenog projekta etape IV

obavit će se od 1606 do 31082016 godine Kao zadnja faza projekta obaviti će se

izgradnja i opremanje objekata etape IV u trajanju od 01092016 do 15062018godine

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

50

334 Potencijalni rizici

Rizik se odnosi na buduće uvjete ili okolnosti koji su izvan kontrole projektnog tima a imati

će nepovoljni utjecaj na projekt ako se pojave Rizik je potencijalni budući problem koji se još

nije pojavio Svi projekti imaju odreĊenu razinu rizika Projekti s višom razinom rizika

zahtijevaju rigoroznije upravljanje rizicima i veći fokus menadţmenta Iako svi rizici ne mogu

biti potpuno eliminirani većina moţe biti unaprijed predviĊena i upravljana Svrha

upravljanja rizicima je identifikacija riziĉnih dogaĊaja za projekt i zatim uspostavljanje plana

upravljanja rizicima kako bi se upravljalo riziĉnim dogaĊajima i minimizirala šteta za projekt

Cilj upravljanja rizicima je eliminiranje riziĉnog dogaĊaja prije nego što se on pojavi ili

minimiziranje utjecaja rizika ako se on pojavi

Slijedi tablica potencijalnih rizika te naĉin upravljanja tim rizicima za projekt revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima

Čimbenici Rizik Način upravljanja rizikom

EKONOMSKI

Recesija Inflacija pad potrošne moći

korisnika kamatne stope

Racionalizacija reevaluacija

troškova Regulacija cijena

usluga

Proraĉun Bolniĉki limit stope štednje

raspoloţivost sredstava oteţani

pristup kreditima

UsklaĊivanje pregovaranje

Traţenje drugih izvora

financiranja (investitori

partnerstva) Drugi izvori

prihoda (smještaj dodatne

usluge)

Porez Porezno zakonodavstvo

(povećanje oporezivanja)

Smanjiti vrijeme prilagodbe na

nova pravila

Eurizacija Promjena valute i teĉaja nova

(europska) pravila i poskupljenje

Pripremiti dugoroĉnu strategiju

gledanje u budućnost

fleksibilnost te mogućnost

plaćanja u kn i eurima

POLITIĈKO-PRAVNI

Birokracija Sporost birokratskog aparata i Drţati se rokova Koristiti

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

51

sudstva gomilanje

papirologije

mogućnosti informatizacije

Gradska razina Promjene u suradnji s tijelima

od interesa ne preklapanje

strategija razvoja

Razvijati suradnju s Gradom

u smjeru zdravstvenog

turizma Partnerstvo s

Turistiĉkom zajednicom

(Otok vitalnosti) Koristiti

ponude lokalnih dobavljaĉa

Djelovati u sinergiji

Ţupanijska razina

Brze promjene u kadroviranju

limitirana autonomija

nadziranje nedovršenost

investicija

Zadrţati strategiju planove

prilagoditi financijskim

sredstvima Ulagati primarno

u najpotrebnije dijelove

(bdquostep by stepldquo)

Drţavna razina Fiskalna politika pad

gospodarstva reforme radno

zakonodavstvo

Brza reakcija na promjene

usklaĊivanje Vaţna drţavna

politika potpore razvijanju

grane zdravstvenog turizma

Europska razina (EU) Globalizacija promjena

zakona

Globalizaciju pretvoriti u

prednost razvijati suradnje

Iskoristivost EU fondova

SOCIOLOŠKO-KULTURNI

Trţište rada Limitirane specijalizacije u

medicini i sporo odobravanje

istih bdquoodljev mozgovaldquo s

Lošinja

Stipendiranje regrutiranje

potrebnog kadra

Inozemno trţište Osjećaj sigurnosti stranih

korisnika razliĉit mentalitet

drugaĉija vjerovanja i stavovi

razni trendovi

bdquoOsluškivatildquo trţište

modernizirati se

internacionalizirati se

Okrenuti se prema budućim

korisnicima

Demografska struktura Nepoţeljna promjena

demografske piramide

Praćenje trendova U skladu

s tim odabrati ciljano trţište

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

52

Društveno odgovorno

poslovanje

Promjena organizacijske

strukture period

transformacije

Ne zanemariti ulogu

zajednice i ekologije u

razvojnim projektima Biti

prepoznatljivi

TEHNOLOŠKI

Nove tehnologije Brzina promjene skupa cijena

opreme brzina prilagodbe

Pratiti novitete

Ukomponirati u projekt

revitalizacije (npr bdquopametneldquo

sobe) modernizacija-

uvoĊenje suvremene

tehnologije u svim

segmentima (npr olakšana

regulacija temperature)

Potrošnja energije Neefikasnost rast troškova

oneĉišćenje

Alternativni izvori energije

ĉuvanje energije

ICT (informacijsko-

komunikacijska tehnologija)

Zaostajanje za trendovima

vrijeme prilagodbe djelatnika

informatiĉka nepismenost

e-poslovanje veća

informatizacija edukacija

djelatnika raspoloţivost

informatiĉkih usluga

korisnicima (PC wi-fi)

OKOLIŠNI

Elementarne nepogode Poţari gromovi poplave Razviti logaritme djelovanja

u tim situacijama Suradnja s

relevantnim sluţbama

Zaštita okoliša Otpad i medicinski otpad

emisija štetnih tvari materijali

Eko-efikasni projekt

Zbrinjavanje i razdvajanje

otpadnih tvari u skladu s

propisima Zakon o zaštiti

okoliša

Izvor Autor

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

53

34 Zakljuĉivanje projekta

Završetak projekta predstavlja fazu u ţivotnom ciklusu projekta gdje se prihvaća i verificira

projektni proizvod i prestaje se sa projektnim aktivnostima (Omazić i Baljkas 2005 str 288)

Kako bi se ustanovilo da li je projekt uspješno proveden potrebna je provedba revizije

projekta Projektom revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj zahvaćene su ĉetiri etape

svaka etapa ima svoj poĉetak i završetak (ţivotni ciklus) U cijelosti je završen samo jedan dio

prve etape dok su druge etape zapoĉete ali još nisu završene Obavljena je rekonstrukcija i

adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura te je u potpunosti financirana iz

proraĉuna PGŢ-a U fazi inicijacije projektni sponzor Primorsko ndash goranska ţupanija je izdala

projektni zahtjev odabran je projektni menadţer Renata Ţugić te je izdana projektna povelja

Slijedeći korak je bio izrada studije izvedivosti Zatim je izraĊena projektna dokumentacija

2012 godine ukljuĉujući idejno rješenje idejni projekt glavni projekt i izvedbeni projekt

Nakon izrade projektne dokumentacije proveden je postupak javne nabave radova gdje je kao

izvoĊaĉ radova odabran Radnik Kriţevci dd Temeljem raspisanog natjeĉaja Fonda za zaštitu

okoliša i energetsku uĉinkovitost projekt je prijavljen u dijelu sufinanciranja radova i opreme

kojom se povećava energetska uĉinkovitost zgrade U skladu s propozicijama natjeĉaja

ostvareno je sufinanciranje 60 onih troškova koji povećavaju energetsku uĉinkovitost

objekta Zbog ĉinjenice da su radovi neplanirano zapoĉeli relativno kasno te da su Odlukom o

komunalnom redu Grada Malog Lošinja svi radovi zabranjeni nakon 15 lipnja pristupilo se

razdvajanju radova na dva dijela te je potpisan Dodatak br 1 Ugovoru o izvoĊenju radova na

rekonstrukciji i adaptaciji postojećeg objekta Park I i rekonstrukciji infrastrukture i prometnih

površina u Ljeĉilištu Dodatkom financijski dio temeljnog ugovora nije mijenjan već je došlo

do razdvajanja radova Radovi su zapoĉeli 11 veljaĉe 2013 godine s rokom izvršenja radova

do 15 lipnja 2013 godine Rok izvršenja podrazumijeva izvršen tehniĉki pregled i uspješnu

primopredaju radova sve do dobivanja uporabne dozvole Dana 15 oţujka 2013 godine

objavljen je otvoreni postupak javne nabave bdquoNabava i ugradnja namještaja i opreme za

objekt Park Ildquo s rokom dostave ponuda 02 travanj 2013 godine Dostavljena je jedna ponuda

koja je ujedno i prihvaćena te je ugovor s ponuditeljem Padovan doo potpisan 15 travnja

2013 godine Zatim se obavlja ugradnja opreme i namještaja do lipnja Radovi su završeni na

vrijeme tehniĉki pregled objekta i dobivanje uporabne dozvole obavljen je 21 lipnja 2013

godine Otvaranje nove zgrade za javnost bilo je 25062013 godine Završnom fazom

zatvaranja ovog dijela projekta projektni menadţer vrednuje cjelokupnu projektnu realizaciju

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

54

ĉime zatvara projekt i omogućuje daljnju eksploataciju projekta korištenja proizvoda

ostvarenog projektnom realizacijom

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj

PRIHODIRASHODI

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Rashodi za zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal i

energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

DOBIT 20000000 75000000 1250000

Izvor Autor

Projekt ostvaruje povećanje dobiti u prve tri godine provedbe Vidljivo je da dolazi do

povećavanja dobiti kroz sve tri godine što je pozitivno i to se nastoji odrţati daljnjom

eksploatacijom projektnog proizvoda poboljšanog Ljeĉilišta Ostvarenjem dobiti i

ispunjenjem zahtjeva projektnog sponzora projektnog menadţera klijenta i krajnjih korisnika

moguće je zakljuĉiti projekt i proglasiti ga uspješno provedenim No projekt revitalizacije

Ljeĉilišta Veli Lošinj neće se zakljuĉiti do 2018 godine do kada se ne zakljuĉi i zadnja IV

etapa ovog projekta Moţe se zakljuĉiti da se projekt kreće u planiranim vremenskim

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

55

rokovima i u planiranom budţetu Svakom daljnjom godinom realizacije ovog projekta

oĉekuje se povećanje dobiti što je i normalno jer će se svake godine povećavati broj

smještajnih kapaciteta kao i kvaliteta cjelokupnog Ljeĉilišta

35 Efekti projekta

Efekti projekta oznaĉuju pozitivne ili negativne posljedice koje ostavlja projekt na daljnje

poslovanje poduzeća sudionike u projektu te na okolinu

Oĉekivani rezultati cjelokupnog projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj su

Znaĉajno obogaćivanje turistiĉke ponude otoka Lošinja

produţenje turistiĉke sezone

povećanje kvalitete ţivota lokalnog stanovništva

povećanje kvalitete zdravstvene usluge Ljeĉilišta Veli Lošinj

smanjenje opasnosti od šumskog poţara

implementacija svih zakonskih propisa vezanih uz zaštitu posebno vrijednih prirodnih

resursa

Kao što je ranije navedeno samo jedan dio cjelokupnog projekta je završen obavljena je

rekonstrukcija i adaptacija postojeće graĊevine Park I te vanjska infrastruktura tim dijelom

postignuti su odreĊeni efekti

Obogaćivanje ponude Ljeĉilišta Veli Lošinj

Obogaćivanje cjelokupne turistiĉke ponude otoka Lošinja

Povećan je broj smještajnih jedinica

Novom zgradom je povećana kvaliteta smještajnih jedinica Ljeĉilišta

Povećan je broj noćenja a time i prihod

Povećan je kapacitet parkirališnih mjesta za automobile

Povećao se broj zaposlenih u Ljeĉilištu

Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

Poboljšan je cjelokupan imidţ Ljeĉilišta

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

56

36 Cost benefit analiza

Cost-benefit analiza (engl cost-benefit analysis njem Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda

ekonomske analize kojom se usporeĊuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit)

Vaţna je za donošenje ispravne odluke i za korekciju projekata U turizmu se pored klasiĉne

analize kvantitativnim pokazateljima troškova i koristi ta metoda primjenjuje i na analizu

kvalitativnih varijabli troškova i koristi od razvoja turizma u nekom kraju posebno tamo gdje

se turizam poĉinje razvijati izvana tj ulaganjima stranog kapitala i znanja Pritom se vrši

usporedba ekonomskih i sociokulturnih troškova te ekonomskih i sociokulturnih koristi koje

nastaju u destinacijama gdje su kulturne norme i stupanj ekonomskog razvoja razliĉiti od

modela turizma koji se poĉinje razvijati (Limunhr 2013)

Kao prvo treba navesti bdquošteteldquo i bdquokoristildquo koje će se ostvariti izgradnjom novih smještajnih

objekata prometne infrastrukture i medicinskog trakta

Kao bdquošteteldquo se mogu smatrati

1 Troškovi izgradnje smještajnih objekata

2 Troškovi ureĊenja prometne infrastrukture unutar Ljeĉilišta

3 Troškovi izgradnje medicinskog trakta

4 Gubitak u šumarskoj iili poljoprivrednoj djelatnosti zbog toga što će se

stanovite površine šuma iili poljoprivrednog zemljišta morati prenamijenit u

prometnu infrastrukturu

5 Ekološke posljedice do kojih će doći na prostoru kroz koje će cirkulirati veći

broj gosti Ljeĉilišta izazvane bukom ispušnim plinovima zagaĊivanjem te

otpadom koji će gosti ostavljati za sobom

6 Nezadovoljstvo dijela lokalnog stanovništva koje stanuje u blizini Ljeĉilišta

zbog narušavanja njihovog mira

Kao ldquokoristirdquo od novog Ljeĉilišta javit će se

1 UnaprijeĊena i modernizirana zdravstveno- turistiĉka infrastruktura i ponuda

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

2 UnaprijeĊeni kapaciteti zdravstveno-turistiĉkih dionika u razvijanju i promociji

regionalnog zdravstvenog turizma

3 Povezana zdravstveno-turistiĉka ponuda Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj sa turistiĉkom

ponudom lokalnih poduzetnika

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

57

4 Povećana informiranost turista o unaprijeĊenoj i raznovrsnijoj ponudi zdravstvenog

turizma Lošinja

5 Povećan broj dolazaka turista na otoku Lošinju za 10 do 2022 godine

6 Produţenje turistiĉke sezone otoka Lošinja na cijelu godinu

7 Mogućnost zapošljavanja u budućnosti

8 Lokalno stanovništvo će moći koristiti usluge Ljeĉilišta tokom cijele godine

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i

troškova u cost-benefit analizi

UtvrĊeni

relevantni

utjecaji

Vaţnost za

procjenu

Oĉekivani

utjecaj Naĉin evidentiranja

na zrak da pozitivan korist

na buku da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

na krajobraz da negativan

eksterni trošak (djelomiĉna

internalizacija zaštitom okoliša)

razvoj podruĉja da pozitivan korist

zapošljavanje da pozitivan korist

utjecaj na

infrastrukturu da pozitivan korist

socijalni utjecaj da pozitivan korist

porezi doprinosi i

naknade da pozitivan korist

Izvor Autor

Pomoću ovakve tablice tzv check liste (liste upozorenja) otkrivaju se mogući utjecaji

planiranog zahvata na okoliš s opredjeljenjem njihovog društvenog znaĉenja

Projekt ima pozitivan utjecaj na zrak jer se projektom nastoji odrţavati i proširiti park ndash

šuma Podjavori Dolaskom većeg broja turista povećati će se i buka što je negativan

utjecaj Rušenjem i izgradnjom novih objekata promijeniti će se krajobraz Podruĉje

Lošinja a i cijelog Kvarnera razviti će se u pozitivnom smislu Novo Ljeĉilište će trebati

veći broj zaposlenika što je pozitivan utjecaj projekta Sama infrastruktura unutar

Ljeĉilišta će se obnoviti ali će projekt pridonijeti i obnovi cjelokupne infrastrukture na

podruĉju Cres ndash Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

58

Tablica 18 Planirani prihodi

Planirani prihodi

Procjena

2013

Procjena

2014

Procjena

2015

Prihodi temeljem

ugovora s HZZO-om 250000000 260000000 280000000

Vlastiti prihodi - Prihodi

ostvareni obavljanjem

osnovnih i ostalih

poslova vlastite

djelatnosti 450000000 700000000 900000000

Prihodi za posebne

namjene -

decentralizirana sredstva 80000000 85000000 90000000

Donacije 5000000 10000000 20000000

UKUPNO 785000000 1055000000 1290000000

Izvor Autor

Tablica 19 Planirani Troškovi

Planirani troškovi

Procjena

2013

Procjena

2014 Procjena 2015

Rashodi za

zaposlene 4000000 5500000 7000000

Materijalni rashodi 2950000 3550000 3850000

Naknade

trzaposlenih 250000 250000 300000

Rashodi za materijal

i energiju 1700000 2000000 2200000

Rashodi za usluge 500000 800000 850000

Ostali rashodi

poslovanja 500000 500000 500000

Financijski rashodi 200000 250000 300000

Ostali financijski

rashodi 200000 250000 300000

Rashodi za nabavu

nepromjenjive

dugimovine 500000 500000 500000

Nematerijalna

imovina 500000 500000 500000

UKUPNO 7650000 9800000 11650000

Izvor Autor

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

59

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Ukupni

prihodi 785000000 1055000000 1290000000

Ukupni

rashodi 765000000 980000000 1165000000

Bruto dobit 20000000 75000000 125000000

Porez na

dobit 4000000 15000000 25000000

Neto dobit 16000000 60000000 100000000

Izvor Autor

Tablica 21 Analiza isplativosti

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Oĉekivana

korist 785000000 1055000000 1290000000

Troškovi 765000000 980000000 1165000000

Povrat 20000000 75000000 125000000

Kumulativ 20000000 95000000 220000000

Izvor Autor

Grafikon 2 Analiza isplativosti

000

200000000

400000000

600000000

800000000

1000000000

1200000000

1400000000

Procjena 2013 Procjena 2014 Procjena 2015

Očekivana korist

Troškovi

Povrat

Kumulativ

Izvor Autor

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

60

Iz grafikona se moţe vidjeti da će projekt ostvarivati veću korist nego troškove kroz tri

godine Povrat se povećava iz godine u godinu Iz navedenog primjera proizlazi da je rijeĉ

o financijski isplativom poduzetniĉkom pothvatu tj projektu jer su koristi znatno veće od

troškova kroz tri godine Vrijeme povrata u svakom projektu je vrlo vaţno i u novije

vrijeme glavni je kriterij alokacije ulaganja Kraće vrijeme povrata privlaĉi a dulje

odvlaĉi ulagaĉe Usput treba naglasiti da je povrat ulaganja u zdravstveno - turistiĉku

industriju s izrazito turistiĉkim odnosno sezonalnim karakterom vrlo dugo i proteţe se i

na preko 20 godina u pojedinim sluĉajevima

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

61

4 MOGUĆNOSTI UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA U LJEĈILIŠTU

VELI LOŠINJ

Mogućnosti unapreĊenja upravljanja projektima u Ljeĉilištu Veli Lošinj obraĊeno je kroz

dvije tematske cjeline 1 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

te 2 Obuka projektnih menadţera

41 Stvaranje produktivnog projektnog menadţmenta i projektnog tima

Ako se projekt dodijeli ljudima koji nemaju potrebne vještine znanje ili resurse dolazi do

neproduktivne i vrlo štetne izvedbe projekta za odreĊeno poduzeće kao cjelinu Kako bi se

povećala efektivnost izvoĊenja potrebno je rukovoditi projektima u kulturi koja podrţava i

nagraĊuje ĉlanove projektnog tima za pozitivne rezultate koje ostvare na realizaciji projekta

To je potrebno kako bi ĉlanovi projektnog tima bili motivirani za nove uspjehe ĉime će se

uspjeti prilagoditi na stalne promjene zahtjeva krajnjih korisnika te se pridrţavati glavnog

cilja projekta Zahtjeve koje mora zadovoljiti projektni menadţment su zadovoljiti sudionike

projekta postaviti standarde i ciljeve bazirane na konkurentskim dostignućima stvoriti nove

ideje i prekoraĉiti prijašnja ostvarenja a zadovoljenjem tih zahtjeva dolazi se do produktivnog

projektnog menadţmenta Potrebna je integracija svih sudionika realizacije projekta

projektnog menadţera projektnog sponzora projektnog tima te ostalih jer efikasan timski rad

prelazi individualna postignuća Zahtjeva se od svakog ĉlana projektnog tima da usmjeri svoj

doprinos i rad prema zajedniĉkom cilju

Projektni menadţer mora biti sposoban omogućiti djelatnicima pozitivno radno mjesto jer ono

omogućuje stvaranje kreativnije i produktivnije klime za rad Da bi se postiglo stvaranje i

odrţavanje pozitivne radne klime potrebno se drţati odreĊenih pravila izbjegavati

destruktivne kritike prigovaranja otkloniti strah s radnog mjesta u smislu prepuštanja mjesta

za eksperimente i pogreške u odreĊenim mjerama te nikoga osuĊivati za odreĊenu pogrešku

Treba dopustiti ĉlanovima projektnog tima da sudjeluju pri odreĊivanju vremenskog roka

projekta i potrebnih resursa za realizaciju projekta jer to stvara sinergiju te su ĉlanovi tima

izloţeni prilici da doprinose projektu na višem nivou ĉime se postiţe njihova motiviranost i

osjećaj pripadnosti rezultatu zadatka koji je pred njima

Ukoliko projektni menadţer nema razumijevanja i ne prihvaća ideje ostalih ĉlanova tima

dolazi do frustracije što vrlo negativno utjeĉe na daljnju realizaciju projekta Zato je potrebno

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

62

da projektni menadţer potiĉe ĉlanove tima da slobodno ponude rješenja i identificiraju

problem uz konaĉnu odluku projektnog menadţera

Projektni menadţer mora stalno raditi na poboljšanju efektivnosti projektnog tima Mora

dobro poznavati svakog ĉlana tima i mora neprekidno raditi na poboljšanju efektivnosti

projektnog tima

Nakon formiranja tima i poĉetka izvedbe projekta dolazi do odreĊenih problema kod ĉlanova

tima poput ne znaju koja je njihova uloga u projektu da li će moći odgovoriti na sve

izazove hoće lis e uspjeti uklopiti u tim kako će biti nagraĊeni i drugo Kod svakog poĉetka

rada na projektu javlja se nervoza i strah od onog što ĉovjeka oĉekuje na novom poslu a

uloga projektnog menadţera je da aktivno djeluje i poduzima odgovarajuće mjere za

smanjenje straha i brţu prilagodbu Druţenjem socijalnim kontaktima i sastancima na kojima

svatko ima priliku za iznošenje ideja osnova je za kreiranje timskog duha osjećaja pripadnosti

timu Uspješno komuniciranje unutar projektnog tima je odgovornost projektnog menadţera

Mora odrţavati efikasnu komunikaciju sa što manje konflikata te sprjeĉavati netrpeljivost

izmeĊu pojedinaca u timu

Efektivan tim podrazumijeva skupinu pojedinaca koji imaju iste ciljeve uz ţelju da završe

planirane zadatke u roku uz poštivanje drugih ĉlanova te projektnog menadţera Zadatak

projektnog menadţera je da neprekidno radi na poboljšanju projektnog tima

42 Strategija razvoja ljudskih potencijala

Da bi se projekti uspješno pokretali i realizirali potrebno je da Ljeĉilište raspolaţe s

kvalitetnim ljudskim potencijalima koji su spremni poticati kontinuirane inovacije u

poduzeću Zato će se u ovom dijelu govoriti o strategijama kojima će se poboljšati znanje i

vještine ljudskih potencijala

Ljeĉilište Veli Lošinj suoĉava se sa gospodarskim politiĉkim i društvenim izazovima

uzrokovanim procesima ulaska strateškog partnera kategorizacije i akreditacije bolnica

informatizacijom zdravstva proširenjem indikacija uvoĊenjem ISO standarda pripremajući se

postati centar izvrsnosti zdravstvenog turizma Republike Hrvatske

Svrha ove Strategije je razvoj ljudskih potencijala putem unaprjeĊenja sustava izobrazbe te

sustava zapošljavanja i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika Samo struĉni motivirani i predani

djelatnici mogu uspješno odgovoriti zahtjevima kontinuiranog unaprjeĊenja kvalitete i

sigurnosti usluga koje pruţa Ljeĉilište

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

63

Razvoj ljudskih potencijala je unapreĊivanje ljudskih potencijala i primjena njihovog struĉnog

znanja u cilju organizacijskog razvoja i osobnog usavršavanja sa svrhom poboljšanja radne

uspješnosti Obuhvaća skup sustavnih i planiranih aktivnosti koje Ljeĉilište odreĊuje kako bi

omogućili zaposlenima uĉenje potrebnih vještina da mogu ispuniti sadašnje i buduće potrebe

posla

Strategijom su obuhvaćeni planiranje i provedba postupka zapošljavanja analiza i izrada

opisa radnih mjesta napredovanje ocjenjivanje rada i uĉinkovitosti nagraĊivanje i

kontinuirana izobrazba

Potrebno je poduzimati mjere da se poveća broj zaposlenih djelatnika muškog spola broj

djelatnika više i visoke struĉne spreme i da se pomoćno osoblje educira na naĉin da prema

potrebi moţe obavljati posao na većini sistematiziranih pomoćnih radnih mjesta

Opći ciljevi strategije

poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

unaprijediti sustav zapošljavanja

unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

unaprijediti organizacijski razvoj

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1

CILJ Poboljšati sustav razvoja rukovodećeg osoblja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Utvrditi i razvijati kljuĉne kompetencije

rukovodećeg osoblja

Katalog kljuĉnih kompetencija rukovodećeg

osoblja

Unaprijediti postupak zapošljavanja i

ocjenjivanja

Pravilnik o zapošljavanju

Pravilnik o godišnjoj ocjeni

Povećati dostupnost postojećih programa

izobrazbe i trajnog usavršavanja

Broj seminara i treninga za unapreĊivanje

vještina odluĉivanja i rukovoĊenja

Razviti dodatne programe izobrazbe Broj i vrsta internih seminara i radionica

Razviti sustav komunikacije i suradnje Intranet i drugi oblici razmjene informacija ndash

broj korisnika

Izvor Autor

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

64

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2

CILJ Provoditi trajnu izobrazbu svih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

PrilagoĊavati postojeće programe izobrazbe i

razvijati nove u skladu sa potrebama

Broj seminara i radionica broj polaznika i

broj novih programa

Povećati mogućnost pohaĊanja programa

izobrazbe

Broj djelatnika koji su pohaĊali razne

programe izobrazbe

Ojaĉati sustav mentorstva Razvijen program osposobljavanja mentora i

nagraĊivanja mentora

Unaprijediti metodologije za procjenu

potrebe edukacije i vrednovanja edukacije

Rezultati provedenih mjerenja procjena

potreba i vrednovanja edukacija

Izvor Autor

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3

CILJ Unaprijediti sustav zapošljavanja

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Razviti metode privlaĉenja najboljih

kandidata Pripremljene metode i broj korištenja

Poboljšati planiranje zapošljavanja i utvrditi

stvarne potrebe za popunu radnih mjesta

djelatnicima odgovarajućih kompetencija

IzraĊeni planovi zapošljavanja u skladu sa

strateškim ciljevima i financijskim

mogućnostima

Unaprijediti postupke odabira i zapošljavanja

kvalitetnih djelatnika Propisani postupci provjere kompetencija

Poticati korištenje instituta internog natjeĉaja Broj djelatnika premještenih internim

natjeĉajem

Izvor Autor

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

65

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4

CILJ unaprijediti sustav razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih djelatnika

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Unaprijediti sustav napredovanja i razvoja

karijere

Jasno definirani uvjeti napredovanja i razvoja

karijere

Broj provedenih programa napredovanja i

razvoja karijere

Broj djelatnika koji su pohaĊali programe

napredovanja

Broj provedenih anketa o zadovoljstvu

djelatnika na radnom mjestu

Broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije

o razlozima napuštanja radnog mjesta u

Ljeĉilištu

Poboljšati postupak i razviti objektivne

kriterije ocjenjivanja

Definirani kriteriji i poboljšan postupak

ocjenjivanja

Unaprijediti mjere prema djelatnicima koji ne

ispunjavaju postavljene ciljeve

Propisane dodatne mjere prema djelatnicima

koji ne ispunjavaju postavljene ciljeve

Unaprijediti sustav plaća i nagraĊivanja Definirani model plaća i nagraĊivanja

Izvor Autor

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5

CILJ unaprijediti organizacijski razvoj

Specifiĉni ciljevi Pokazatelji

Preispitati model unutarnje organizacije i

sistematizacije radnih mjesta

Predloţen novi Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

Ojaĉati komunikacijske procese Broj seminara i treninga za jaĉanje

komunikacijskih vještina

Razviti programe zbrinjavanja djelatnika koji

nemaju potrebne kompetencije za obavljanje

poslova u Ljeĉilištu

Broj razvijenih programa

Broj ukljuĉenih djelatnika

Utemeljiti jedinstvenu bazu o strukturi i

kompetencijama djelatnika Uspostavljena baza

Izvor Autor

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

66

Slijedi tablica u kojoj je prikazan godišnji plan edukacije za 2013godinu gdje se moţe vidjeti

da će Ljeĉilište provoditi edukaciju nad razliĉitim strukama i u razliĉitim podruĉjima a sve da

bi se poboljšalo znanje i vještine zaposlenika te da se podigne kvaliteta cjelokupnog poduzeća

na višu razinu

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu

PODRUĈJE

EDUKACIJE NAZIV EDUKACIJE

VRIJEME

ODRŢAVANJA

BR

POLAZNIKA

VRIJEME

TRAJANJA

OPĆA KULTURA NJEMAĈKI JEZIK studeni 2012-

oţujak 2013

20 5 mjeseci

SESTRINSTVO DODIPLOMSKI

STUDIJ

SESTRINSTVA

2012-2014 1 2 godine

FIZIKALNA

TERAPIJA

DIPLOMSKI

SVEUĈILIŠNI

STUDIJ

FIZIOTERAPIJE

2012 - 2014 1 2 godine

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

POSTDIPLOMSKI

SPECIJALISTIĈKI

STUDIJ

ZDRAVSTVENI

TURIZAM

2012 -2014 2 2 godine

RAĈUNOVODSTVO SPECIJALIST

JAVNE NABAVE

2013 2 3 mjeseca

HOTELIJERSTVO SEMINARI

UDRUGE

POSLODAVACA U

HOTELIJERSTVU

2013 10 dva puta po tri

dana

KUHARSTVO SLASTIĈARSTVO 2013 1 3 mjeseca

ZAŠTITA NA RADU POVJERENIKA ZA

ZAŠTITU NA

RADU

2013 2 1 mjesec

UPRAVLJANJE U

ZDRAVSTVU

SAVJETOVANJA

SEMINARI

RADIONICE

2013 1 kontinuirano

kroz godinu

INFORMATIKA KORIŠTENJE

NOVIH

APLIKACIJA

2013 30 dva puta

godišnje po

tjedan dana

Izvor Interni dokumenti poduzeća

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

67

5 ZAKLJUĈAK

Realizacija projekta prema ostvarenju postavljenog cilja zahtijeva mnogo truda i angaţiranosti

projektnog menadţmenta te ostalih sudionika projektne realizacije Osnovna zadaća svakog

projekta je ispuniti oĉekivanja krajnjih korisnika u pogledu kvalitete konaĉnog proizvoda

Druga zadaća je završetak projektne realizacije unutar planiranog budţeta i vremenskog roka

Projekt je potrebno rašĉlaniti na individualne projektne aktivnosti za koje je odreĊen

vremenski rok i troškovi unutar kojih moraju biti ostvarene time se dolazi do ostvarenja

primarnih ciljeva Prekoraĉenjem budţeta ili vremena izvedbe odnosno neispunjenja

zahtijevane kvalitete dolazi do završetka projekta van ograniĉenja ĉime se projekt ne definira

kao uspješno proveden

U diplomskom radu se definirani osnovni pojmovi projekta i projektnog menadţmenta kao i

sudionici projekta što prethodi primjeru projekta revitalizacije Ljeĉilišnog centra Veli Lošinj

Definiranjem svrhe ciljeva i obuhvata projekta ustanovljeno je da je projekt izvediv te da

zadovoljava internu i eksternu okolinu projekta kroz svih šest godina ţivotnog ciklusa

projekta a postoje i realne šanse da se ostvarenje dobiti ostvari daljnjom eksploatacijom

proizvoda i usluga

Prijedlozima za unapreĊenje projekta predloţene su promjene u pogledu poboljšanja

angaţiranosti projektnog tima i upravljanja projektnog menadţera timom U drugom dijelom

naveden su strategije za razvoj ljudskih potencijala kako bi bili spremni na kontinuirane

inovacije u svom poduzeću a projektni menadţment ih treba nagraĊivati kako bi bili

motiviraniji za rad

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

68

LITERATURA

KNJIGE

1 Bistriĉić A 2010 Upravljanje projektima Sveuĉilište u Rijeci Rijeka

2 Cetinski V Perić M Jovanović D 2009 Poslovne simulacije Fintrade amp Tours doo

Rijeka Rijeka

3 Dujanić M 2006 Projektiranje organizacije i upravljanje projektima Veleuĉilište u Rijeci

Rijeka

4 Hauc A 2007 Projektni menadžment i projektno poslovanje MEP Zagreb

5 Omazić AM Baljkas S 2005 Projektni menadžment Sinergija Zagreb

6 Project Management Institute 2011 Vodič kroz znanje o upravljanju projektima MATE

doo Zagreb

7 Zekić Z 2010 Projektni menadžment upravljanje razvojnim promjenama Ekonomski

fakultet Sveuĉilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija Rijeka

WEB STRANICE

8 Limunhr 2013 pogledano 09092013 online httplimunhrmainaspxid=25628

9 Ljeĉilište Veli Lošinj pogledano 15062013 online httpwwwljeciliste-veli-

losinjhr3ljeciliste-veli-losinj_o-namapovijest51

10 Volim Lošinj 2013 pogledano 10042013 online httpwwwvolim-

losinjorggospodarstvo2016-obnova-ljecilista-veli-losinj

INTERNI DOKUMENTI PODUZEĆA

11 Ministarstvo regionalnog razvoja i fondova Europske unije 2013 Izvještavanje stručnjaka za

razradu projekta

12 Rakovac T 2013 Programska osnova Lječilišta Veli Lošinj

13 Ţugić R 2012 Programska studija Lječilišni centar Veli Lošinj

69

POPIS TABLICA

Tablica 1 Balans izmeĊu razliĉitih oĉekivanja skupina 16

Tablica 2 Plan ulaganja Faza 1 23

Tablica 3 Plan ulaganja Faza 2 24

Tablica 4 Troškovi opreme faza 2 24

Tablica 5 Troškovi rada faza 2 25

Tablica 6 Plan ulaganja Faza 3 25

Tablica 7 Troškovi opreme faza 3 26

Tablica 8 Troškovi rada faza 3 26

Tablica 9 Plan ulaganja Etapa II 26

Tablica 10 Plan ulaganja Etapa III 27

Tablica 11 Troškovi opreme Etapa 3 27

Tablica 12 Troškovi rada Etapa 3 27

Tablica 13 Plan ulaganja Etapa IV 28

Tablica 14 Projektna povelja 29

Tablica 15 Procjena i upravljanje rizicima 50

Tablica 16 Financijski izvještaj projekta Revitalizacije Ljeĉilišta Veli Lošinj 54

Tablica 17 Povezivanje identificiranih relevantnih utjecaja te koristi i 57

Tablica 18 Planirani prihodi 58

Tablica 19 Planirani Troškovi 58

Tablica 20 Raĉun dobiti i gubitka 59

Tablica 21 Analiza isplativosti 59

Tablica 22 Strategija razvoja ljudskih potencijala 1 63

Tablica 23 Strategija razvoja ljudskih potencijala 2 64

Tablica 24 Strategija razvoja ljudskih potencijala 3 64

Tablica 25 Strategija razvoja ljudskih potencijala 4 65

Tablica 26 Strategija razvoja ljudskih potencijala 5 65

Tablica 27 Godišnji plan edukacije za 2013 godinu 66

70

POPIS SHEMA

Shema 1 Interakcije interesno- utjecajnih skupina 17

Shema 2 Rašĉlamba projekta po etapama 21

Shema 3 Struktura rašĉlanjenih poslova 39

Shema 4 Nastavak strukture rašĉlanjenih poslova 40

Shema 5 Gantogram Etape I 42

Shema 6 Gantogram etapa II III i IV 44

Shema 7 Mreţni dijagram etape I 46

Shema 8 Mreţni dijagram etape II III i IV 48

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1 Tipiĉna razina troškova i brojnosti tima tijekom ţivotnog ciklusa projekta 11

Grafikon 2 Analiza isplativosti 59

POPIS SLIKA

Slika 1 Katastarski pregled Ljeĉilišta Veli Lošinj 19

Slika 2 Situacija ljeĉilišta 22

71

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ndashUpravljanje projektom revitalizacije

Ljeĉilišnog centra Veli Lošinjndash izradila samostalno pod voditeljstvom prof dr sc Zdravka

Zekića primjenjujući metodologiju znanstvenoistraţivaĉkog rada i koristeći literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada TuĊe spoznaje stavove zakljuĉke teorije i zakonitosti

koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu citirala sam i povezivala

referencama s korištenim bibliografskim jedinicama Rad sam izradila u skladu s nacionalnim

i meĊunarodnim normama o autorskom radu i djelu Rad je pisan u duhu hrvatskoga jezika

Studentica

________________________

Darija Pino