SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Gorana Gerić

VAŽNOST KOMUNIKACIJE I PREGOVORA U POSLOVNOM VOĐENJU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013

1

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

VAŽNOST KOMUNIKACIJE I PREGOVORA U POSLOVNOM VOĐENJU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovno pregovaranje Mentor: prof. dr. sc. Heri Bezić Student: Ime i prezime: Gorana Gerić

Studijski smjer: Poduzetništvo JMBAG: 0081114461

Rijeka, lipanj 2013

2

SADRŽAJ:

Stranica

1. UVOD …………………………………………..……………………………………4

1.1. PREDMET ISTRAŽIVANJA ………………………….….……………….4

1.2. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ……………….……….……………4

1.3. METODE ISTRAŽIVANJA …………………………….…….…………...5

1.4. STRUKTURA RADA …………………………………….…….….………5

2. POJAM I VAŽNOST KOMUNIKACIJE, POSLOVNOG PREGOVARANJA

I VOĐENJA ……………………………………………………………..…………..7

2.1. POJAM I OSNOVE KOMUNIKACIJE ……………………..………….…7

2.1.1. Komunikacijski proces ……………...………………………….…7

2.1.2. Važnost poslovnog komuniciranja ……………...…………….…..8

2.2. POJAM I OSNOVE PREGOVARANJA …………………………………..9

2.3. POJAM I OSNOVE VOĐENJA …………………………..……………...10

2.3.1. Menadžment i vođenje …………………...……………….……..10

2.3.2. Komponente vođenja ……………………..……………………..13

2.3. POSLOVNA ETIKA …………………….………………………………..14

3. KOMUNICIRANJE ……………………..…………………………...……………16

3.1. NAČELA USPJEŠNE KOMUNIKACIJE ………………..………………16

3.2. OBLICI KOMUNICIKACIJE ………………...…………………………..17

3.2.1. Interpersonalno komuniciranje …………………...……………..18

3.2.1.1. Verbalna komunikacija ………………………………..18

3.2.1.2. Neverbalna komunikacija ………..………...………….20

3.2.1.3. Elektronička komunikacija ……...……………………..22

3.2.2. Organizacijsko komuniciranje ………..……………………..…..22

3.2.2.1. Formalna komunikacija ………..………………..…….23

3.2.2.2. Neformalna komunikacija ………………..……………26

3

4. PREGOVARANJE …………………………...………………………………..…..28

4.1. PREGOVARANJE KAO POSLOVNI PROCES …………………...….…28

4.1.1. Načela pregovaranja …………………...………………………...31

4.1.2. Bitne osobine pregovarača …………………...……………….…36

4.1.3. Strategije poslovnog pregovaranja ………………………....……41

4.1.4. Najvećih 5 zabluda o pregovorima …………..…………...……..49

4.2. VAŽNIJA OBILJEŽJA PREGOVARANJA …..…………………..……..51

4.2.1. Pripreme za pregovore ………………………..…………………51

4.2.2. Formiranje pregovaračke grupe …………………..…………..…52

4.2.3. Definiranje taktike pregovaranja ………………...…………..…..54

4.2.4. Odabir jezika pregovaranja ………………………..…………….56

4.2.5. Izbor poslovnog partnera ……………………..……………...….57

4.2.6. Cijena popuštanja ………………...……………………………...57

4.2.7. Ispunjenja obećanja ………………………...……………………58

5. VOĐE KAO MOTIVATORI ………………...………..…………………..….…..59

5.1. VOĐA I NJEGOVA OBILJEŽJA …….……………………..……………59

5.2. MOTIVACIJA ..…………………….…………..…………………...…….62

5.3. MOĆ UTJECAJA NA DRUGE …………………………..………………64

6. ZAKLJUČAK ………………………………...………..………..…………………66

LITERATURA …………………………………………....………………..…………68

POPIS SHEMA …………………………………………...……………….….………70

POPIS TABLICA …………………………………………..………………..……….70

4

1. UVOD

1.1 PREDMET ISTRAŽIVANJA

Vođenje komunikacije i pregovora u poslovnom vođenju traži istančani stil, osjećaj za

vrijeme, kao i dobro poznavanje postupaka i predmeta komunikacije i pregovora, te

poslovnog vođenja. Nužan element komuniciranja i pregovaranja je sam njihov

postupak koji se mora poznavati, jer je način komunikacije i pregovora različit kako

među zemljama, tako i među pojedincima.

Poslovno vođenje sadrži komunikaciju i pregovaranje unutar i izvan organizacije.

Potrebno je voditi računa o svim aspektima poslovanja. Za uspješno poslovanje

potrebno je pravilno komunicirati sa svojim podređenima i nadređenima. Biti voljan

saslušati svakoga, te na temelju toga donositi pravilne odluke. U procesu pregovaranja

potrebno je voditi pregovore kroz njegove faze, a za uspjeh se dobro pripremiti prije

samih pregovora. Ukoliko je to temeljito i dobro obavljeno, većina pregovora je već

odrađena. Pregovaranje je jedan od najtežih poslova, ali i najljepših. Da bi se postalo

pregovaračem, nije potrebno posjedovati urođeni talent, već se pregovarač stvara

učenjem vještina pregovaranja. Vođenje je izuzetno bitna funkcija menadžmenta i

obnašaju je osobe koje su u mogućnosti dovesti poduzeće do uspjeha. Te osobe imaju

autoritet nad svojim podređenima, ali također moraju zavrijediti poštovanje, te uspješno

komunicirati sa svim zaposlenima kako bi u organizaciji vladala harmonizacija.

Predmet istraživanja ovog diplomskog rada jest istražiti relevantna obilježja

komuniciranja i pregovaranja, te njihova uloga u poslovnom vođenju.

1.2. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Svrha istraživanja je spoznati običaje i načela poslovnog komuniciranja i poslovnog

pregovaranja u poslovnom vođenju, poslovnu etiku koja prethodi poslovnom uspjehu.

5

Ciljevi istraživanja jesu: istražiti važnija obilježja poslovnog pregovaranja i poslovnog

komuniciranja, analizirati pregovaranje kao poslovni proces, razmotriti važnija obilježja

pregovaranja, te ukazati na važnost vođenja ljudi u organizaciji, te korištenja moći

vođenja i motiviranje ljudi za obavljanje unaprijed postavljenih ciljeva organizacije.

1.3. METODE ISTRAŽIVANJA

U ovom radu je korištena odgovarajuća kombinacija sljedećih znanstvenih metoda:

metoda analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, komparativne i deskriptivne

metode, te metode kompilacije.

1.4. STRUKTURA RADA

Rezultati istraživanja predočeni su u šest međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu, uvodu, definiran je predmet istraživanja, te određeni svrha i ciljevi

istraživanja, zatim su naznačene metode koje su korištenje u radu i prikazana je

struktura rada.

Naslov drugog dijela je Pojam i važnost komunikacije, poslovnog pregovaranja i

vođenja, u kojemu se analiziraju pojmovi i osnove komuniciranja, pregovaranja i

vođenja, te poslovna etika.

U trećem dijelu s naslovom Komuniciranje, istražena su načela uspješne komunikacije

te oblici komunikacije.

Pregovaranje je naslov četvrtog dijela u kojem je istražno pregovaranje kao poslovni

proces, kroz načela pregovaranja, bitne osobine pregovarača, strategije pregovaranja i

6

pet najvećih zabluda o pregovaranju. U ovom dijelu su također istražena važnija

obilježja pregovaranja.

Peti dio rada s naslovom Vođe kao motivatori, poglavlje je u kojem se razmatraju

sposobnosti dobrog vođe, motiviranje koje vodi boljem uspjehu poduzeća i većem

zadovoljstvu zaposlenika u organizaciji, te moći vođenja ljudi, odnosno tko ima moć

utjecaja na druge.

Posljednji dio, Zaključak, predstavlja sintezu rezultata istraživanja do kojih se došlo u

ovom radu.

7

2. POJAM I VAŽNOST KOMUNIKACIJE, POSLOVNOG

PREGOVARANJA I VOĐENJA

2.1. POJAM I OSNOVE KOMUNIKACIJE

Za komuniciranje možemo reći da je po prirodi jednostavno, no u stvarnosti je složeno,

te da bi bilo i učinkovito potrebno ga je svladati, a to nije niti malo lako. Dobra

komunikacija nije urođena vještina, već se, kao i svaka druga vještina, stječe učenjem te

svjesnim i učestalim primjenjivanjem naučenog, kako bi nam postala dobra navika. Vrlo

je važan dio svakodnevnog života, obiteljskog, društvenom, te također i poslovnog.

Komunikacija se najčešće koristi da bi se opisala interakcija s drugima. Danas se

komuniciranje definira kao proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi s

namjerom da izazove odgovor, koji često predstavlja ono što pošiljatelj poruke nije

očekivao. Zbog toga, da bi se komunikacija smatrala učinkovitom pošiljatelj

informacija mora točno oblikovati svoje zamisli i ideje kako bi ih primatelj u potpunosti

i točno interpretirao, te ponudio zadovoljavajući odgovor (Buble, 2011:201).

2.1.1. Komunikacijski proces

Komunikacijski proces je važno poznavati, jer u njemu postoje brojne mogućnosti

slanja i primanja pogrešnih poruka. Da bi se takve greške u porukama eliminirale ili

barem minimalizirale potrebno ga je odgovarajuće organizirati (Buble, 2011:205).

Komunikacijski proces započinje kada jedna osoba (emiter) koji se javlja kao izvor

informacija ili inicijator komunikacijskog procesa želi prenijeti informaciju, odnosno

činjenicu, ideju, mišljenje ili stav drugoj osobi (receptor). U kojem će obliku biti

prenesena informacija ovisi o konkretnoj situaciji, te ju je potrebno kodirati (prevesti) u

odgovarajući oblik koji receptoru razumljiv. U glasovnim se komunikacijama to

postiže promjenama tona glasa, pauzama u govoru, gestikulacijama ili uporabom

posebnih izraza, dok se u pisanim komunikacijama to postiže povlačenjem ključnih

8

rečenica, fraza ili izraza. Često primljena poruka traži odgovor, koji se manifestira kao

povratna veza (feedback) od receptora emiteru, koja ujedno i pokazuje da je poruka

primljena i da ju je receptor razumio.

2.1.2. Važnost poslovnog komuniciranja

Komunikacija je vrlo važan dio poslovanja organizacije, te sačinjava sustav u kojemu se

obavljaju mnoge zadače kao primjerice prenošenje poruka, razmjena i obrada

informacija, kontakti s poslovnim partnerima, javnošću, te mnoge druge zadače, bez

kojih organizacije ne bi mogla postojati (Lamza-Maronić, Glavaš, 2008:18).

Poslovna se komunikacija realizira unutar i izvan organizacije. Komunikacija unutar

organizacije je proces u kojemu sudjeluju svi djelatnici organizacije, a svrha joj je

realizacija plana.

Komunikacija unutar organizacije obuhvaća vertikalnu komunikaciju prema dolje,

vertikalnu komunikaciju prema gore, te horizontalnu i lateralnu komunikaciju koje će

biti u nastavku ovog rada detaljnije objašnjene.

Komunikacija izvan organizacije je proces u kojem sudjeluju samo neki djelatnici

organizacije. Vanjska komunikacija mora omogućiti razmjenu informacija između

organizacije i njezine okoline koju sačinjavaju kupci, dobavljači, poslovni partneri,

dioničari, vlade i šira društvena zajednica.

Poslovna komunikacija, bila ona unutar ili izvan organizacije, je u relativno kratkom

vremenu doživjela revolucionarne promjene, odnosno uvođenje i primjena elektronskih

sredstava komunikacije je pojednostavila i ubrzala protok informacija. Nova tehnologija

je podigla razinu svijesti poslovnog čovjeka o potrebama i mogućnostima komunikacije,

te tako kvaliteta poslovne komunikacije postaje predmetom tržišne utakmice.

9

2.2. POJAM I OSNOVE PREGOVARANJA

Pregovaranje je umjetnost prilagođavanja. Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski

proces s ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana,

to jest kada svaka strana može blokirati postizanje cilja druge strane.

Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor, a do zaključka prihvatljivog za sve

sudionike pregovaranje doći će se samo suradnjom i kompromisom (Poslovni forum,

2013).

Definicija pregovora se ne može točno odrediti jednom definicijom koja vrijedi za sve i

za uvijek, pa su uzete u obzir one definicije i mišljenja koje mogu poslužiti svrsi i dati

odgovor na postavljeno pitanje (Tudor, 1992:3):

„Pregovaranje je proces koji se koristi da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada

netko drugi kontrolira ono što mi želimo.

Putem pregovora obje bi strane trebale zadovoljiti svoje potrebe i to pravednom

podjelom dobivenog i nedobivenog.

Pregovaranje je davanje – uzima nje uz pristanak. Pregovori su način da izgubimo

ono što nam realno pripada na temelju konkretne pregovaračke situacije.

Pregovaranje je proces komuniciranja – u stilu korak naprijed, korak natrag – sa

ciljem dostizanja zajedničke odluke.

Pregovaranje je zajedničko, naizmjenično i brzo donošenje međuodluka u procesu

koji vodi sporazumu. Pregovaranje je onaj nesretni proces u kojem je skoro važnije

ono što je kazano od onog što će se kazati.

Pregovaranje je komunikacijski proces kojim se rješava konflikt interesa dviju

razumnih pregovaračkih strana.“

Pregovaranje je postalo učestali dio ljudske svakodnevice, bilo ono svjesno ili

nesvjesno, obilježava veliki dio našeg života. Iako su pregovori jedna od najpopularnijih

strategija rješavanja konflikata, oni se koriste i kada nema konflikata, odnosno pri

usklađivanju postojećih razlika. Bilo da ulažete u neki novi posao, prelazite na novo

radno mjesto ili kupujete automobil, vještine pregovaranja mogu biti ključ vašeg

10

uspjeha. Čak i u slučaju da mislite da su pregovori gotovi, to nije ispravno, jer se nikada

ne zna kada će oni opet biti pokrenuti (Lamza-Maronić, Glavaš, 2008:82).

Poznavanje teorije i prakse pregovaranje predstavlja sve važnije za uspješan proces

pregovaranja. Pregovaranje je jedna od strategija rješavanja konfliktnih situacija

zasnovanih na interesima i treba ga promatrati kao jedan od ključnih poslovnih procesa

koji dodaje vrijednost za tvrtku, ali i za njezine klijente i poslovne partnere

(Poduzetnički portal, 2010).

U poslovanju najčešće nemate izbora o tome želite li pregovarati ili ne, međutim,

možete odlučiti kako dobro želite pregovarati. Dobre pregovaračke vještine u

poslovnom svijetu oduvijek su bile važna pretpostavka kako osobnog uspjeha

pojedinaca tako i poslovnog uspjeha kompanija, a rezultat pregovora ovisit će o tome

koliko znamo o pregovaranju, te koliko smo vješti i iskusni u pregovaranju

(Pregovaranje, 2013).

2.3. POJAM I OSNOVE VOĐENJA

2.3.1. Menadžment i vođenje

Riječ menadžment potječe od engleske riječi management. Označava proces

oblikovanja i održavanja okruženja kako bi se odabrani ciljevi mogli efikasno ostvariti.

Promatrajući menadžment kao praksu govorimo da je on umijeće, a s gledišta znanosti

on je znanje (Garača, Kadlec, 2011).

Menadžment se definira kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarivanju

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu

ograničenih resursa, iz čega proizlaze neke bitne karakteristike (Buble, 2006:3):

11

1. Rad s drugima i pomoću drugih. Operativne zadatke ne obavlja neposredno

menadžment, već on to čini s drugima i pomoću drugih koji su nositelji

pojedinačnih zadataka.

2. Ciljevi poduzeća. Poduzeće postoji i djeluje kako bi se ostvarili određeni ciljevi

koji zahtijevaju kolektivnu akciju, a upravo to zajedničko djelovanje predstavlja

menadžment. Ciljevi determiniraju svrhu i smjer menadžmenta, te su mjerilo

uspješnosti menadžmenta.

3. Efikasnost nasuprot efektivnosti.. Menadžment je odgovoran za ravnotežu

između efikasnosti (odnos inputa i outputa) i efektivnosti (veličinu outputa koju

menadžment mora ostvariti)

4. Ograničeni resursi. Resursi koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu

neograničeni, već im prijeti iscrpljivanje, stoga je nužno s njima postupati

racionalno.

5. Promjenjiva okolina. Okolina u kojoj se nalazi poduzeće puna je promjena koje

su sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Da bi poduzeće opstalo u takvoj

okolini, pred menadžment se stavljaju dva osnovna zadatka: pripremiti se na

nastupajuće promjene i prilagoditi se nastalim promjenama.

Menadžer je osoba koja planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i

vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse. Menadžer

ostvaruje svoje ciljeve angažiranjem drugih da izvode zadaće, bili mu oni podređeni ili

oni nad kojima nema direktnu kompetenciju.

Iako se menadžment i vođenje često upotrebljavaju kao sinonimi među njima postoje

bitne razlike. Menadžment objedinjuje pet osnovnih funkcija, i to: planiranje,

organiziranje, kadroviranje, vođenje i kontroliranje. Stoga se vođenje manifestira kao

uži pojam od menadžmenta, a predstavlja najvažniju, najizazovniju i jedinu neprenosivu

funkciju menadžmenta. Mnogi autori daju svoje definicije vođenja, no ono se na kraju

može definirati kao menadžerska funkcija koju čini skup procesa usmjerenih na

poticanje zaposlenih da rade zajedno na ostvarivanju ciljeva poduzeća (Buble, 2011:10).

12

Tablica 1.: Funkcije menadžmenta i funkcije vodstva

MENADŽMENT

Proizvodi red i konzistentnost

VODSTVO

Proizvodi promjene i pokret

Planiranje/Budžetiranje

- Uspostavljanje agende

- Postavljanje vremenskog rasporeda

- Alociranje resursa

Postavljanje usmjerenja

- Kreiranje vizije

- Objašnjenje cjeline

- Postavljanje strategija

Organiziranje/Kadroviranje

- Osiguranje strukture

- Postavljanje radnih mjesta

- Uspostavljanje pravila i procedura

Uključivanje ljudi

- Komuniciranje ciljeva

- Traženje predanosti

- Gradnja timova i koalicija

Kontroliranje/Rješavanje problema

- Razvoj simulacije

- Generiranje kreativnih solucija

- Poduzimanje korektivnih akcija

Motiviranje i inspiriranje

- Inspiriranje i energiziranje

- Opunomoćenje podređenih

- Zadovoljavanje neispunjenih potreba

Izvor: Buble, M. 2011, Poslovno vođenje, M. E. P., Zagreb, str. 32.

Vodstvo je proces neprisilnog utjecaja koji oblikuje ciljeve neke skupine ili

organizacije, motivira ponašanje ljudi kako bi postigli te ciljeve i pomaže u određivanju

organizacijske kulture. Vodstvo također predstavlja osobinu ili skup karakteristika koje

posjeduju vođe.

Vođa je osoba koja utječe na ponašanje drugih bez korištenja sile, a može biti i osoba

koju drugi prihvaćaju kao vođu. Bitno je napomenuti da se dobri vođe ne rađaju, već se

oni stvaraju (Rouse, Rouse, 2005:203).

13

2.3.2. Komponente vođenja

Budući da je vođenje kompleksna funkcija koja se sastoji od niza procesa i aktivnosti, te

pojedinačne procese i aktivnosti ćemo tretirati kao komponente vođenja i grupirati ih u

sljedeće četiri skupine (Buble, 2011:12):

1. Vodstvo (leadership) se kao jedan od segmenata vođenja definira kao proces ili

kao osobina. Kao proces, vodstvo je korištenje neprinudnog utjecaja na

oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, motiviranje ponašanja prema

ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili organizacije.

Kao osobina, vodstvo je skup karakteristika koje obilježavaju one osobe koje se

zamjećuju kao potencijalni vođe. Odatle proizlazi da je vođa ona osoba koju

drugi prihvaćaju kao vođu.

2. Motivacija se opisuje kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odražava ciljno

ponašanje ljudi, a to je moguće izvršiti upotrebom niza mjera (prisila, preko

različitih oblika materijalnih i nematerijalnih kompenzacija, redizajniranja posla

i stila vodstva, opunomoćenjem) kojima je glavni cilj izazvati takvo ponašanje

koje će ih usmjeriti na ostvarenje postavljenih zadataka.

3. Interpersonalni procesi predstavljaju skup različitih odnosa između zaposlenih u

poduzeću, odnosno predstavljaju bit menadžmenta, vođenja i vodstva jer se

ovdje uvijek radi o interakciji između dvije ili više osoba. Treba imati u vidu da

to nije jednosmjeran proces između vođe i člana, koji je često obilježen i

konfliktima. Dakle, radi se o kompleksnom odnosu čiji ishodi najčešće nisu

poznati.

4. Komuniciranje je najvažniji oblik interakcija, a označava prijenos informacija od

jedne osobe drugoj, koji je u procesima kao što su menadžment, vođenje i

vodstvo nužno potreban. U ovim procesima oblik, sadržaj i smjer komunikacija

ovisi od stilovima vođenja: autokratski stil (jednosmjerna pismena

komunikacija, sadržaj su im nalozi) i demokratski stil (dvosmjerna usmena

komunikacija, sadržaj su im informacije, rezultat zajednička odluka).

14

2.4. POSLOVNA ETIKA

U nastojanju da se ostvare povoljni poslovni rezultati potrebno je u poduzeće uvesti

određeni način ponašanja ljudi koji se primjenjuje na sve aspekte ponašanja, od

strateških odluka do ponašanja prema gostima i dobavljačima.

Etika je filozofska disciplina koja se bavi ponašanjem ljudi utvrđujući pravila moralnog

ponašanja, koja se obično nazivaju etičkim principima ili etičkim kodeksom (Buble,

2011:267).

Poslovna etika je način koncipiranja, sklapanja, komuniciranja i izvođenja poslova u

istovremenom skladu s duhovima, sociološkim, biološkim i prirodnim zakonitostima

čovjeka i okruženja, ili jednostavnije, poslovnu etiku možemo objasniti kao prirodno

vođenje poslova odnosno poslovanje u skladu s prirodom (Bebek, Kolumbić, 2000:7).

Etičnost na radnom mjestu u organizaciji i procesu rukovođenja postala je jednim od

centralnih pitanja uspješnosti poslovanja i ugleda organizacije. Nužno je poticati etično

ponašanje u organizaciji, te se navodi osam pravila koja, uz dosljednu primjenu, jamče

visoke etičke standarde (Fox, 2006:114):

1. Dosljedno rukovodstvo. U slučaju promjene rukovodstva, treba voditi računa o

tome hoće li ono čuvati postignute etičke vrijednosti.

2. Tradicija. Etičke norme valja održavati tradicijom osobnog poštenja.

3. Etički kodeks. Pisani dokument koji sadrži uvjerenja i vrijednosti organizacije,

definira načela ponašanja i kriterije odlučivanja, te djelatničke potiče na etičko

ponašanje.

4. Permanentno obrazovanje. Tečajevi iz etike djelatnicima će omogućiti

identifikaciju i rješavanje etičkih dilema, naglasiti etičke vrijednosti, kao i vezu

između etičnosti i strategije organizacije.

5. Nagrađivanje. Prilikom ocjenjivanja i nagrađivanja djelatnika treba uzeti u obzir

njihovo pridržavanje etičkog kodeksa.

6. Sloboda govora. Rasprava o poslovnim odlukama trebala bi ohrabrivati

različitost stavova i poštovanje etičkih normi.

7. Kontrola. Svaka organizacija bi morala imati sustav kontrole etičnosti, čije bi se

djelovanje povremeno revidiralo.

15

8. Kažnjavanje. Treba strogo i javno kazniti sve one koji krše etički kodeks

organizacije.

Upravljanje poslovnom etikom može donijeti značajne koristi poduzeću. Uvođenje

etičkih programa u poslovanje poduzeća pomaže da se zadrži moralnost u turbulentnim

vremenima, ojača timski duh, motivira djelatnike i pomaže da se promovira pozitivna

slika osiguranja u javnosti. Etički poslovni subjekt nije pošten i etičan samo spram

samoga sebe, već treba ostvariti ciljeve i potrebe drugoga, čime dolazi do dvostrukog

zadovoljenja ciljeva i potreba. Da bi se to postiglo potrebno je unaprijed etički

razmišljati, odnosno procijeniti je li neka radnja etički ispravna prije njenog

poduzimanja. Često se događa da ljudi najprije nešto učine, a tek poslije se pitaju je li to

bilo moralno.

16

3. KOMUNICIRANJE

3.1. NAČELA USPJEŠNE KOMUNIKACIJE

Uspješan proces poslovnog komuniciranja je složen proces s dvosmjernim djelovanjem

između pošiljatelja i primatelja informacija, a komunikacija je kompletna jedino kada

primatelj shvati poruku. Samo obostrano razumijevanje se smatra uspješnim poslovnim

kontaktom, no da bi se to ostvarilo nužno je prihvatiti i primjenjivati određena načela

uspješne komunikacije (Lamza-Maronić, Glavaš, 2008:21):

1. Načelo jasnoće. Poruku koju šaljemo moramo proslijediti jasno, razumljivo i na

najjednostavniji mogući način, a za mogućnost jasnog izražavanja potrebna su

određena znanja i navike. Jasan je onaj tko upotrebljava jasne rečenice, poznate

riječi, a svoje misli izražava tako da ih svatko može lako razumjeti.

2. Načelo jezgrovitosti. Ono upućuje na umjerenost u broju poruka, odnosno

informacija koje upućujemo sugovorniku. Zgusnute poruke su često jasnije i

razumljivije, nego preopširne poruke. Ipak, ne treba biti škrt tijekom izlaganja,

treba naći neki optimum informacija koje trebamo podijeliti sa svojim

sugovornicima, jer ljudi koji govore premalo ili previše od onoga što se očekuje

u prosječnom razgovoru, daju dojam sumnje i djeluju neuvjerljivo.

3. Načelo omeđenosti sadržaja. Od svih sugovornika se očekuje da se pridržavaju

teme razgovora.

4. Načelo točnosti. Prije početka razgovora treba provjeriti sve informacije s

kojima se raspolaže, te ne treba iznositi ono u što nismo sigurni, za što nemamo

dokaza, a posebice ako to nije istina.

5. Načelo oblikovanja. Pravilna je forma u poslovnom komuniciranju sastavni dio

interakcijskog procesa.

17

3.2. OBLICI KOMUNIKACIJE

Oblici, odnosno načini na koje se može komunicirati, bilo u međuljudskim osobnim

odnosima ili poslovnim odnosima, prikazuje sljedeći shematski prikaz:

Shema 1.: Oblici komunikacije

Izvor: Izradio autor

KOMUNIKACIJA

INTERPERSONALNO

KOMUNICIRANJE

ORGANIZACIJSKO

KOMUNICIRANJE

VERBALNA

KOMUNKACIJA

NEVERBALNA

KOMUNIKACIJA

ELEKTRONIČKA

KOMUNIKACIJA

FORMALNA

KOMUNIKACIJA

NEFORMALNA

KOMUNIKACIJA

PISMENA

USMENA

VERTIKALNA

HORIZONTALNA

DIJAGONALNA

(LATERALNA)

KOMUNIKACIJA U

TIMU

18

3.2.1. Interpersonalno komuniciranje

Interpersonalno komuniciranje predstavlja oblik komuniciranja koji se odvija između

dvoje ljudi, najčešće komuniciranje licem u lice, no to ne znači da se ne mogu koristiti i

drugi mediji komuniciranja kao primjerice telefon, radio ili kompjuter (Buble,

2011:207).

Interpersonalno komuniciranje razlikuje verbalnu komunikaciju, neverbalnu

komunikaciju i elektroničku komunikaciju.

3.2.1.1. Verbalna komunikacija

Verbalno, usmeno ili govorno izražavanje je jedan od najčešćih načina prijenosa

informacija u procesu komuniciranja. Podrazumijeva one komunikacije u kojima se

izgovorena riječ koristi za izražavanje namjere. Ono se odvija u sadašnjem vremenu i

prenose se i razmjenjuju informacije, poruke, misli, ideje, stavovi pomoću jezika kao

najvažnijeg sredstva komunikacije između sugovornika koji sudjeluju u

komunikacijskom događaju (Lamza-Maronić, Glavaš, 2008:22).

U osnovi verbalnog komuniciranja se nalazi prirodni jezik koji može biti izražen

govorom ili pismom, tako se razlikuju usmeno i pismeno komuniciranje.

Usmeno komuniciranje

Verbalna komunikacija ima mnogo prednosti. Najvažnija prednost je što ljudi usmenim

komuniciranjem, odnosno putem razgovora, pitanja i odgovora mogu odmah primiti

povratnu informaciju kojom pošiljatelju informacija daje do znanja da je primatelj

informacija ispravno razumio i interpretirao poruku. Također, jedna od prednosti je što

se kod razgovora licem u lice sugovornici mogu usredotočiti na neverbalnu

komunikaciju, odnosno kontaktni izričaj (Rouse, Rouse, 2005:46).

19

Koliko god usmena komunikacija djelovala savršena, to nije tako, ona ima i loših

strana. Upravo zato jer učimo govoriti od rođenja, i što to predstavlja najlakši način

komunikacije, ljudi često ne razmišljaju dovoljno o poruci prije nego što ju pošalju.

Upravo zbog brzopletosti, uglavnom izgovorimo više nego što smo planirali i trebali ili

kažemo nešto zbog čega se kasnije kajemo. Usmena komunikacija je podložna i drugim

nedostacima, primjerice, govori li pošiljatelj pretiho, primatelj ga neće čuti, a prilikom

komuniciranja telefonom može doći do prekida veze. Kako je govornik u izravnoj

komunikaciji može se dogoditi da izostavi neki važan detalj u komunikaciji. Često se

zna dogoditi da tek nakon razgovora sjetimo što smo sve trebali reći.

Kod usmene komunikacije ne postoji nikakav trajan zapis, pa se sugovornici moraju

osloniti na svoje vlastito pamćenje. Komuniciramo li s prijateljima svi smo mi opušteni

i ne osjećamo nikakav pritisak, no prilikom razgovora sa većom skupinom, ljudi postaju

nervozni, te takav stres može nepovoljno utjecati na kvalitetu i prezentaciju vaše poruke

ili ideje.

Pismeno komuniciranje

Pismena komunikacija se odvija posredstvom odgovarajućih medija kao tablica, tekst,

grafikon i slika, a javljaju se u obliku poslovnim pisama, brzojava, službenih bilješki,

zapisnika, izvještaja, uputa, priručnika, oglasa, biltena, te elektroničkih poruka (Buble,

2011:212).

Prednosti pisane komunikacije su to da ljudi obično više razmišljaju o tome što piše,

nogo što govore, uglavnom jer jednom napisana riječ ostaje trajan zapis. Poruke u

pisanom obliku uglavnom sadrže važne detalje ili su to poruke za koje je primatelju

potrebno više vremena da ih prouči (Rouse, Rouse, 2005:47).

Pismena komunikacija ima i svojih nedostataka, a najvažniji je da oduzima puno

vremena. Govorimo li o pismu, ono se treba izdiktirati, otipkati, poslati, treba ga

dostaviti i proslijediti određenoj osobi koja će ga otvoriti i pročitati, te isti taj proces

ponoviti prilikom odgovaranja na pismo pošiljatelja, a odgovor može putovati po

20

nekoliko dana. E-mail je mnogo brži od standardnog pisma, ali ipak oduzima više

vremena od razgovora.

3.2.1.2. Neverbalna komunikacija

Pored jezika, kao osnovnog i najvažnijeg sredstva ljudske komunikacije postoji i

nejezični oblik komunikacije, neverbalna komunikacija, popularno nazvana govor

tijela.

Kada se govori o neverbalnoj komunikaciji, riječ je o komuniciranju koje sadrži

elemente kao što su izraz lica, zvukovi, ton glasa, miris, položaj, držanje razmaka i

različiti pokreti tijela, fizički izgled osobe i okolina u kojoj osoba djeluje. Takve

znakove je vrlo korisno razumjeti kako bi se ukoliko je poruka nedovoljno dorečena,

jednostavno interpretirala iz neverbalne komunikacije (Lamza-Maronić, Glavaš,

2008:23).

Neverbalna komunikacija uvelike doprinosi ukupnoj komunikaciji kroz brojne

sastavnice koje su od izuzetne važnosti pri razumijevanju poruka, a neke od tih

sastavnica su: odijevanje, osjećaji, komunikacija pogledom, aktivno slušanje i šutnja.

Prilikom prvog susreta odijevanje ostavlja prvi dojam, te osobno mišljenje kod

promatrača jer nesvjesno šalje signale o financijskom stanju, socijalnom statusu,

uspjehu u životu, stavu prema sugovornicima i okruženju. Koliko god fizički izgled bio

bitan, potrebno je izbjegavati donositi sud o drugima temeljem fizičkog izgleda i odjeće,

a odjeća mora biti čista, uredna i neupadljiva. Osjećaje najčešće prikazuju lice i tijelo.

Lice pokazuje čak 7000 različitih izraza, i to najčešće ugodu, neugodu, pozornost,

odbacivanje, opuštenost, napetost, te trenutno raspoloženje, dok tijelo izražava jačinu tih

osjećaja. Komunikacija pogledom usmjerava tijek i pozornost sudionika pri

komuniciranju. Više od 80% svih informacija ljudi prime izravno očima. Izravna

komunikacija pogledom se koristi pri razgovorima o dobro poznatoj temi, kod izravnog

utjecaja i pridobivanja sugovornika, dok sugovornici izbjegavaju komunikaciju

pogledom kada se radi o neugodnoj temi. No, komunikaciju pogledom je potrebno

pravilno primjenjivati, ne treba pretjerivati u pretjeranom trajanju i zurenju u

21

sugovornika, kako bi se izbjegle neugodnosti. Šutnja kao pasivni oblik komunikacije

tijelom najčešće se promatra u negativnom kontekstu što može negativno utjecati na

komunikacijski događaj. No, postoje slučajevi kada se smatra i poželjnom, u crkvi,

muzeju, kazalištu, biblioteci, odnosno, svugdje gdje je primjerena. Aktivno slušanje

predstavlja takav oblik komunikacije tijelom, kada je sugovornik potpuno usredotočen

na ostale sugovornike, svjesno se uključiti u komunikaciju, pokazati zanimanje za

slušanjem, ne ometati sugovornike ni verbalni ni neverbalno, biti strpljiv s

argumentima, razumjeti sadržaj primljene poruke. Aktivno slušanje podrazumijeva

gledanje sugovornika u lice, nasmiješenost, klimanje glavom u znak razumijevanja i

slaganja sa sugovornikom.

Ljudi često govore jedno, no izrazom lica, gestama, dodirima, držanjem tijela,

glasnoćom ili tonom glasa nesvjesno poručuju nešto sasvim suprotno, odnosno istinu i

prave namjere (Biondić Vince, 2012:94). Postoje znakovi neverbalne komunikacije koji

nam otkrivaju kakve signale nam šalje druga strana, i možemo ih vidjeti u sljedećoj

tablici.

Tablica 2.: Signali neverbalne komunikacije

Pozitivni signali Negativni signali

Lice / Oči

smješkanje, čest kontakt

očima, glava nagnuta

prema naprijed

stisnute oči, premalo

direktnog kontakta očima,

napeti mišići, glava nagnuta

na stranu ili prema natrag

Ruke / Dlanovi

ruke otvorene, dlanovi

opušteni

ruke prekrižene na prsima,

dlanovi u grču ili na

potiljku, ili na ustima

Noge / Stopala

koljena otvorena, jedna

noga i stopalo ispred druge

koljena zatvorena, noge

prekrižene u suprotnom

pravcu od sugovornika

Tijelo

tijelo nagnuto lagano prema

naprijed. Jakna otvorena

tijelo nagnuto natrag od

sugovornika. Jakna

zakopčana Izvor: Biondić Vince, D. 2012, Kako uspješno pregovarati i povećati svoju vrijednost,

napredovati, te zaraditi više!, Biodni d.o.o., Zagreb, str. 94.

Ne postoji nikakav univerzalni rječnik neverbalne komunikacije pomoću kojeg bismo

mogli interpretirati svaki znak na koji naiđemo. Ona zahtijeva pozorno i dugotrajno

22

promatranje i proučavanje. Ipak, osobe s kojima smo u izravnom i čestom kontaktu

relativno lako „čitamo“. Govor tijela se jednostavno podrazumijeva (Rouse, Rouse,

2005:51).

3.2.1.3. Elektronička komunikacija

Suvremeni oblik komunikacije je elektronska komunikacija ili e-komunikacija.

Razvojem informacijsko komunikacijske tehnologije raste i mogućnost brzog i lakog

svladavanja vremena i prostora. Jednostavno korištenje, niski troškovi, gotovo trenutna

razmjena podataka s fizički udaljenim osobama i dostupnost, učinili su ovu vrstu

komunikacije glavnim sredstvom kako osobnog tako i poslovnog komuniciranja unutar

i izvan okvira organizacije. Suvremene organizacije uvođenjem elektroničke

komunikacije zamjenjuju tradicionalnu komunikaciju poštom, telefonom, telefaksom ili

neposrednim sastancima. Informacijska i komunikacijska tehnologija temelji se na

upotrebi računala koja moraju biti međusobno mrežno povezana, ali i s internetom zbog

razmjene podataka i rada na istima (Lamza-Maronić, Glavaš, 2008:24).

3.2.2. Organizacijsko komuniciranje

Organizacijsko se komuniciranje odnosi na komunikaciju poduzeća kao cjeline.

Poduzeće razvija komunikacijski sustav koja podrazumijeva planski oblikovanu mrežu

kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta, organizacijske jedinice

i organi. Razlikuju se vanjski sustav komunikacija (komuniciranje između poduzeća i

njegove okoline) i unutarnji sustav komunikacija (komuniciranje unutar samog

poduzeća). Iako komunikacijski sustav u poduzeću predstavlja jedinstvenu cjelinu, ipak

je po svojoj strukturi modularno oblikovan. U poduzeću razlikujemo formalni (službeni)

sustav komunikacija i neformalni (Buble, 2011:216).

23

3.2.2.1. Formalna komunikacija

Formalna ili službena komunikacija je organizirani način komuniciranja koji

karakterizira standardizirano komuniciranje o određenim stvarima na točno određeni

način. Zaposleni slijede te načine komuniciranja unutar formalnih kanala komuniciranja

koji su obično organizacijski definirani lancem zapovijedanja ili radnim

odgovornostima (Buble, 2011:217).

U osnovi formalnih komunikacija razlikuju se četiri vrste komunikacija, i to: vertikalna,

horizontalna, dijagonalna (lateralna) i komunikacija u tim.

Vertikalna komunikacija

Vertikalna komunikacija odnosi se na komunikaciju između vođa i njihovih nadređenih

i podređenih. Ova vrsta komunikacije može teći između samo dvije osobe, ali i kroz

pojedine organizacijske razine. Postoje dvije vrste vertikalnih komunikacija (Buble,

2011:218):

- Komuniciranje odozgo prema dolje,

- Komuniciranje odozdo prema gore.

(1.) Komuniciranje odozgo prema dolje, odnosno silazna komunikacija je proces u

kojem nadređeni prenosi poruke svojim podređenima, odnosno zaposlenima na nižim

organizacijskim razinama. Ovim se komunikacijama prenose instrukcije o poslovima,

opisi poslova kojim se definiraju dužnosti i odgovornosti izvršitelja, politike i procedure

koje objašnjavaju što se do zaposlenih očekuje, te organizacijske propise i pravila kojih

se zaposleni moraju pridržavati, nove aktivnosti i događaji za zaposlene, odnosno

dobrotvorne aktivnosti i slično.

Silazna komunikacija je najfrekventniji način uporabe kanala komuniciranja iz razloga

što postoje brojni oblici prijenosa poruka, no i prilikom prijenosa poruka u silaznoj

komunikaciji se mogu javiti problemi, te navodimo tri osnovna problema:

24

- informacijsko preopterećenje – kada vođe svoje podređene preopterećuju s vrlo

mnogo informacija, a to može imati za posljedicu da podređeni u mnoštvu

pristiglih informacija zanemare one koje su od najveće važnosti.

- nedostatak otvorenosti između vođa i zaposlenika može uvjetovati da oni zadrže

neke važne informacije bez kojih zaposlenici ne mogu uspješno obavljati svoje

poslove.

- filtriranje – kako informacije prolaze od jedne do druge razine, pa i od jednog do

drugog zaposlenika, to za posljedicu ima da svatko od njih informaciju može

prenijeti na svoj način što dovodi do vrlo ozbiljnog problema. Budući da se one

moraju prenositi od jedne do druge razine vodstva, to dovodi do vrlo značajnog

gubitka informacija, tzv. informacijskog opadanja, koje se ne može u potpunosti

izbjeći ali se komunikacijska točnost može održati korištenjem pravih

komunikacijskih kanala, aktivnim slušanjem i konzistentnošću između verbalnih

i neverbalnih poruka.

(2.) Komunikacija odozdo prema gore, odnosno uzlazna komunikacija je obrnuti proces

od silazne, ovdje podređeni prenose informacija neposredno nadređenima, a oni dalje,

sve do vrha hijerarhijskog vodstva. Oblik uzlazne komunikacije sustavno potiče

podređene da se uključe u formalni proces postavljanja ciljeva, planiranja i formuliranja

odluka. Podređeni su u mogućnosti iznijeti svoje osjećaje, ideje, probleme i time se u

poduzeću stvara klima zajedništva koja doprinosi lakšem ostvarivanju poslovnih ciljeva

poduzeća. Neki tipovi informacija koje se komuniciraju prema gore su: problemi i

iznimke, sugestije za unapređenje, izvještaji o performansama, žalbe i sporovi i

financijske i računovodstvene informacije.

Uzlazna komunikacija ima probleme slične silaznoj komunikaciji, odnosno podređeni

mogu svoje vođe obasipati sa vrlo mnogo informacija, mogu im dostavljati selektirane

(filtrirane), odnosno nepotpune informacije, te problem može biti i nedostatak

otvorenosti podređenih prema svojim vođama.

25

Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija je označava tijek informacija između osoba ili grupa iste

organizacijske razine u poduzeću. Ova komunikacija je razvijenija između vođa iste

razine, nego između izvršitelja iste razine. Horizontalni putovi komunikacija

osiguravaju obavještavanje kolega, odnosno ravnopravnih vođa o zbivanjima u

poduzeću. Horizontalna komunikacija posebno osigurava podjelu informacija,

koordinaciju i rješavanje međuodjelnih problema, pomaže u rješavanju konflikata, te

osigurava socijalnu i emocionalnu potporu zaposlenicima (Buble, 2011:222).

Dijagonalna (lateralna) komunikacija

Dijagonalna ili lateralna komunikacija predstavlja horizontalni tijek informacija između

pojedinaca ili grupa na istoj ili sličnoj organizacijskoj razini, te dijagonalni tijek

informacija između pojedinaca ili grupa na različitim organizacijskim razinama.

Dijagonalna komunikacija mora počivati na razumijevanju: da dijagonalne veze treba

ohrabrivati svugdje gdje su prikladne; da će se podređeni suzdržavati od radnji koje

prelaze njihova ovlaštenja i da će podređeni informirati nadređene o značajnim

aktivnostima između pojedinih odijela.

Dijagonalni putovi komuniciranja koriste se posebno u slučajevima potreba za hitnim

komuniciranjem, u međuodjelnim kontaktima, grupama specijalnih projekata, te u

slučajevima koordinativnih komiteta. Iako lateralne komunikacije mogu stvoriti

poteškoće, one su nužne jer mogu doprinijeti povećanju efikasnosti poduzeća.

Komunikacija u timu

Komunikacija u timu je specijalni tip horizontalne komunikacije, gdje članovi u

timovima rade zajedno na izvršenju zadataka, a struktura komunikacije u timu utječe na

performanse tima i na zadovoljstvo zaposlenih.

Razlikuju se sljedeći tipovi komunikacijskih struktura u timu (Buble, 2011:223):

26

(1.) Zvjezdasta struktura – sve komunikacijske veze teku preko jedne centralne osobe

koja je formalni ili neformalni vođa, pa se ova komunikacijska struktura tretira kao

najcentraliziraniji oblik komunikacije.

(2.) Y-struktura – je neznatno decentralizirana jer u njoj centar nije spojen neposredno

sa svim članovima grupe, već je to povezivanje u donjem dijelu lanca posredno.

(3.) Lančana struktura – je neposredni tok informacija između susjednih članova grupe

iako osobe na kraju lanca uzajamno djeluju jedna na drugu.

(4.) Kružna struktura – u njoj postoji zatvoreni tok informacija, odnosno informacije u

njemu teku od jednog do drugog člana grupe.

(5.) Puna struktura – je također sustav zatvorenog toka informacija, no ovdje

informacije teku između svih članova grupe, a ne od člana do člana grupe. Zbog toga se

ova struktura manifestira kao najdecentraliziraniji oblik komunikacije.

3.2.2.2. Neformalna komunikacija

Kako u poduzećima postoje formalne komunikacije, tako postoje i neformalne, a odnosi

se na komunikaciju unutar i između formalnih grupa. Neformalne komunikacije nastaju

izvan formalnih kanala i postojeće organizacijske strukture, iz potreba zaposlenih radi

njihovog potpunijeg informiranja u različitim neformalnim susretima i prigodama.

Neformalne komunikacije u stvari predstavljaju one komunikacije između sudionika u

organizacijskom procesu koje nisu formalno propisane.

Kako kod formalnih, tako se i kod neformalnih komunikacija razvijaju određeni tipovi

komunikacijskih mreža koje se razvijaju u svim poduzećima osim u onim najmanjim

poduzećima.

Neformalne komunikacije razlikuju sljedeće osnovne tipove komunikacija (Buble,

2011:228):

(1.) Jednostruki lanac – tip komunikacijske mreže u kojoj svaki član komunicira s

drugim članom.

(2.) Tračerski lanac – jedan član komunicira sa svim ostalim članovima lanca.

(3.) Nasumični lanac – svaki član lanca nasumice komunicira s drugim članom lanca.

27

(4.) Grozdasti lanac – neki član lanca komunicira s drugim odabranim članom lanca.

Neformalne komunikacijske mreže mogu biti izvori točnih informacija. One mogu vrlo

brzo informirati veliki broj ljudi. Nepovoljno je što ove mreže mogu iskriviti

informaciju, nepovoljno utjecati na motivaciju te što mogu biti izvor glasina i aluzija.

Ključna karakteristika neformalnih komunikacija koja istodobno može biti i pozitivna i

negativna, jest što osobe u informacijskom lancu dobivene poruke smatraju vrlo

vjerodostojnima. To je razumljivo ako se zna da se glasine uglavnom čuju od prijatelja

ili kolega kojima se vjeruje.

28

4. PREGOVARANJE

4.1. PREGOVARANJE KAO POSLOVNI PROCES

Pregovaranje u poduzećima više ne predstavlja relativno rijetko prisutan događaj kojima

nastojimo ostvariti neke poslovne ciljeve ili njima usko povezane organizacijske

interese, već ono predstavlja posebnu vještinu koja se ne može više samo tako prepustiti

ili delegirati nekolicini spretnih i iskusnih profesionalaca kako se to uglavnom prije

činilo. Povećana potreba za pregovaranjem učinilo ga je bitno složenijim, dinamičnijim

i s više izravnog utjecaja na ostvarenje ukupnog poslovnog uspjeha. Bitna novina

pregovaranja sadržana je u strateškom i sustavnom pristupu procesima pregovaranja,

koji osim vremenu provedenom za pregovaračkim stolom, još veću pozornost posvećuje

fazi pripreme pregovara i fazi njihove revizije (Tomašević Lišanin, 2004).

Proces transformacije pregovaranja kao povremeno korištene vještine u posebnu

poslovnu sposobnost prikazuje se i promatra kroz sljedećih pet uzastopnih i

međuovisnih faza (Križman Pavlović, Kalanj, 2008):

1. Uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i procesa. U

poduzeću je nužno obznaniti opće korake i smjernice pri vođenju pregovora,

odnosno potrebno je odrediti tko je ovlašten za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri da

bi se spriječile moguće posljedice koje mogu rezultirati pogrešnim ponašanjem

pregovarača.

2. Davanje naputaka i nedvosmislenih smjernica. Za svake pregovore potrebno je

odabrati osobu ili formirati grupu, tj. tim koji će pregovarati, te im je potrebno

obznaniti ključne interese koje je potrebno ostvariti, kriterije temeljem kojih trebaju

vrednovati moguća rješenja, signalna stanja koja upućuju na to kada treba izaći iz

pregovora, najbolje alternative pretpostavljenom sporazumu, minimalni prihvatljiv

ishod kojeg je potrebno postići i slične kriterije kojih se moraju držati pri

pregovaranju.

3. Konkretne pripreme koje uključuju: a) organizaciju prethodnih sastanaka članova

pregovaračkog tima i drugih utjecajnih osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih

29

pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju predvidivim elementima

pregovaračkog procesa; b) obučavanje i informiranje članova tima uporabom:

suvremenih softverskih i hardverskih rješenja, vlastitih baza podataka, analitičkih

sredstava za bolje razumijevanje druge strane i procjenu njezina pregovaračkog

konteksta, sredstava planiranja za generiranje kreativnih rješenja i izbora između

različitih opcija, te drugih alata.

4. Vođenje pregovora. Uobičajeni tijek aktivnosti kod pregovora između prisutnih

strana je sljedeći: susret pregovarača, otvaranje pregovora, početna faza

pregovaranja, sužavanje razlika, pogađanje, verificiranje i završetak pregovora.

Pregovarači mogu za trajanja pregovora imati uza se različite vodiče i priručnike o

pregovaranju poradi njihova konzultiranja, a s ciljem poboljšanja načina vođenja

pregovora.

5. Revizija odnosno propitivanje okončanih pregovora i učenje temeljem dobivenih

spoznaja. Po okončanju pregovora potrebno je napraviti analizu ishoda, identificirati

čimbenike koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih ugrožavali, zabilježiti

vlastita zapažanja o ponašanju druge strane i dr. U te je svrhe moguće razviti

standardne obrasce, baze podataka i druge alate poradi njihove uporabe u

pripremama za buduće pregovore dotičnog i drugih pregovarački timovi u

poduzeću.

Poslovne se pregovore ocjenjuje uspješnima ako rezultiraju (Križman Pavlović, Kalanj,

2008):

Kvalitetnim sporazumom – sporazum koji osigurava najšira moguća rješenja,

neplanirana i neočekivana rješenja u interesu obje strane, optimum operativnih i

dugoročnih rješenja i pouzdanost provedbe,

Racionalnim utroškom vremena, energije i sredstava,

Dobrim međuljudskim odnosima.

Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici. U Tablici 1. prezentira se

24 čimbenika razvrstanih prema stupnju značaja za uspješnost pregovora. Zaključuje se

da su urođene i stečene osobine pregovarača važne ili dosta važne za uspjeh poslovnih

30

pregovora, no presudnima se smatraju: znanje o pregovaračkoj materiji i pregovaranju

općenito, te rad na pripremi i planiranju pregovora.

Tablica 3.: Čimbenici uspješnih poslovnih pregovora

Redni

broj

Stupanj značaja

čimbenika

Čimbenik

uspjeha

1. Skoro nevažno - Korištenje agresije, prijetnje, nadmoći

- Dobar izgled i smisao zabavljača

2. Malo važno

- Povjerenje u ljude i osobna korektnost

- Spremnost na suradnju i kompromis

- Razumijevanje jezika gesti, šutnje, znakova (neverbalni

govor)

3. Dosta važno - Hijerarhijski položaj pregovarača

- Upornost i borbenost

4. Važno

- Vještina debatiranja

- Otvorenost za tuđa mišljenja i prijedloge

- Pregovaračko iskustvo

- Sposobnost vođenja i rada u grupi

- Uvažavanje tuđih emocija

5. Posebno važno

- Samokontrola

- Vještine uočavanja, analize i rješavanja problema

- Sposobnost donošenja pravih odluka

- Strpljivost i postupnost

- Sposobnost uvjeravanja i nagovaranja

- Kompletnost osobe pregovarača

- Opća inteligencija

6. Presudno važno

- Sposobnost slušanja

- Sposobnost govorništva

- Sposobnost brzog mišljenja u uvjetima pritiska i nesigurnosti

7. Dragocjeno - Stručno znanje o pregovaranoj materiji

- Izučavanje i priprema za buduće pregovore (plan pregovora)

Izvor: Tudor, G. 1992, Kompletan pregovarač: umijeće poslovnog pregovaranja, MEP Consult,

Zagreb, str. 68-70.

31

4.1.1. Načela pregovaranja

U ovom poglavlju su navedena i objašnjena bitna načela u procesu poslovnog

pregovaranja (Nierenberg, Ross, 2005:12-41):

- Stanka za razmišljanje,

- Istraživanje potreba,

- Određivanje vlastitih ciljeva,

- Usuglašavanje o činjenicama,

- Nadziranje ozračja.

(1.) Stanka za razmišljanje je potrebna i prije samog pregovaranja, a i u svakoj fazi

pregovaranja da bi se razmislilo što se želi postići, da bi se predvidjele eventualne

zapreke i da bi se našao način za njihovo otklanjanje, da bi se smirili živci i sl. Stanku

za razmišljanje je lakše napraviti ako se komunicira telefaksom ili e-mailom, nego kada

se komunicira izravno, telefonski i sl. Ipak, i prilikom komuniciranja u realnom

vremenu treba zastati i razmisliti, jer nekada treba i odgoditi pregovaranje da bi se dalje

mogle prepoznati činjenice. Smatra se da je uvijek bolje uzeti stanku za razmišljanje,

nego propustiti prepoznavanje bitnih činjenica koje se mogu iskoristiti.

(2.) Istraživanje potreba. Potrebe i njihovo zadovoljenje zajednička su oznaka svih

pregovora. Pregovorima treba odrediti ciljeve za zadovoljenje određene potrebe. Kad ne

bi postojala potreba ne bi bilo ni razloga za pregovaranje. Psiholog dr. Abraham H.

Maslow je opisao sedam skupina potreba koje obilježavaju ljudsko ponašanje. Na

samom dnu piramide nalazi se najvažnija potreba. Ova piramida daje nam korisni okvir

za razumijevanje toga kako se potrebe očituju u pregovorima.

32

Shema 2.: Hijerarhija potreba

Izvor: Nierenberg, J., Ross, I. S. 2005, Tajne uspješnog pregovaranja: djelotvorne strategije za

unapređenje vaših pregovaračkih sposobnosti, Školska knjiga, Zagreb, str. 18.

Fiziološke potrebe sadrže u sebi zadovoljenje bioloških poriva i potreba kao što su glad,

žeđ, spavanje, disanje i sl, odnosno sve ono što je potrebno da bi se tijelo održalo u

normalnom, uravnoteženom stanju. Stoga će se vješt pregovarač prilagoditi potrebama

svih strana, osigurati ugodno ozračje, ali i stanke za kavu, jelo ili odmor ukoliko se

pregovori otegnu. Bezosjećajni ili agresivni pregovarač može ustrajati na neprekidnim

7.

ESTET

-SKE

6.

ZNATI I RAZUMIJETI

5.

SAMOOSTVARIVANJE

4.

POŠTOVANJE

3.

LJUBAV I PRIPADANJE

2.

ZAŠTIĆENOST I SIGURNOST

1.

PSIHOLOŠKE POTREBE

33

pregovorima sve dok se manje izdržljiva strana ne preda, no ukoliko dođe do takve

situacije treba inzistirati na tome da se na fiziološke potrebe skrene prikladna pozornost.

Zaštićenost i sigurnost su potrebe važne i za pojedinca i za poslovne organizacije, pa i

države. Kod poslovnih je pregovora važno osigurati osobnu zaštićenost i poslovnu i

financijsku sigurnost pregovarača. Dakle, pregovarač treba naći mogućnost kako

zadovoljiti tu potrebu druge strane.

Potreba da se bude voljen i da se pripada je prvenstveno dio ljudskih intimnih

pregovora, no ona je također bitna i u našem poslovnom životu. Ako se zaposlenik

poistovjećuje s tvrtkom u kojoj radi biti će motiviraniji i produktivniji u obavljanju

svojih dužnosti i najvjerojatnije će se zadržati u takvoj tvrtki zbog osjećaja zajedništva.

Tako i u pregovaranju, svi članovi tima trebaju dobiti osjećaj da pripadaju

pregovaračkom procesu i svi trebaju biti uključeni u središte rasprave što će se i odraziti

na ostvarivanju većih učinaka.

Potreba za poštovanjem je ono što neka osoba misli o sebi i kako doživljava ono što

drugi misle o njoj. To je potreba za reputacijom, statusom ili vlašću. Kod pregovora je

bitno zadovoljavanje potreba suradnika suprotne strane za poštovanjem, a to se može

postići ako mu se prizna doprinos u realizaciji određenog posla ili pregovora.

Potreba za samoostvarivanjem predstavlja prirodu čovjeka budući da se on želi razvijati

svojim punim potencijalom na svim područjima života, uključujući i svoju karijeru.

Svaki član u pregovaračkom timu mora biti zadovoljan dodijeljenom mu ulogom jer

inače neće biti motiviran za postizanje pravih rezultata.

Estetske potrebe se mogu opisati kao potrebe za lijepim. To može uvelike pridonijeti

ishodu pregovora. Primjerice, ako ste domaćin možete se potruditi da se pregovori

odvijaju u privlačnom okruženju koje će pozitivno utjecati na dojam druge strane koja

će zaključiti da je cijenite pazeći na njezine estetske potrebe.

34

(3.) Određivanje vlastitih ciljeva. Ciljevi su polazište za strategiju i treba ih odrediti u

pripremama za pregovore, no može ih se mijenjati i tijekom pregovora. Za postavljanje

dobro odabranih i odmjerenih ciljeva, prethodno je potrebno napraviti analizu vlastitih

potreba i potreba druge pregovaračke strane. Određivanje ciljeva je složen misaoni

proces i ne bi trebalo dopustiti svladavanje negativnih osjećaja, pohlepe, bijesa i sl. Ako

postavimo teške i nemoguće zahtjeve to može ugroziti daljnji dijalog, a nije dobro

postizati kratkoročni cilj pod svaku cijenu jer ukoliko se druga strana osjeti izigranom

dugoročno možemo ugroziti odnos s njom. Tijekom pregovora bitno je zapisivati

zabilješke, jer po završetku pregovora ciljeve treba preispitati kako bi dobili analizu

čimbenika uspjeha ili nedovoljnog uspjeha. Analizirani slučajevi služe za učenje i za

izradu iskustvenog oblika za postavljanje ciljeva u budućnosti.

(4.) Usuglašavanje o činjenicama – svaka osoba ima vlastiti način viđenja svijeta,

slično tome, dvije pregovaračke strane, svaka sa svojim potrebama, ciljevima,

predrasudama i filozofijama će svaku danu problematiku različito tumačiti, najčešće

nastojeći poduprijeti svoja viđenja. Smatra se da najveći dio sukoba proizlazi iz

nastojanja da se pretpostavke predoče činjenicama. Stoga pregovorima treba pristupiti

ispitivački kako bi se moglo razlučiti stvarne činjenice od pretpostavki. Ako druga

strana u pregovorima ima sasvim drukčije viđenje stvari od nas, tad se radi o stvarnoj

razlici i tada je potrebno stvoriti ozračje za otvorenu komunikaciju da bi se premostio

jaz, a to se postiže stjecanjem povjerenja razgovaranjem o onim temama i područjima sa

kojim su obje strane suglasne. No, ako postoji situacija kada obje strane ustraju na

suprotnim tumačenjima u pregovorima, mogu pristati da ih treća strana poveže

neprijepornim činjenicama. U svakom slučaju nužno je da se pregovaračke strane

razumiju, bez obzira na to što svaka zagovara svoje interese.Važno je spoznati kako će

na pregovarača djelovati njegovi pretpostavljeni kada postigne određeni sporazum.

Time se mogu napraviti dobri odnosi što će pomoći u sljedećim fazama pregovaranja.

(5.) Vladanje ozračjem – ozračje pregovora je prevladavajuće raspoloženje koje utječe

na način razvoja pregovora i koje ovisi o načinu ponašanja sudionika. Kao znakove

raspoznavanja ozračja možemo uzeti ton glasa, odabir riječi, kretnje, mjesta

pregovarača u pregovaračkoj prostoriji i sl. No, da bi pregovori bili uspješni, treba

35

stvoriti pozitivno ozračje za obje strane, koje će se tako potruditi oko pronalaženja

rješenja koje ih zadovoljava. Pozitivno ozračje se stvara pokazivanjem da se ne

zanemaruju interesi druge strane. Takvo ozračje suradnje treba dalje održavati, kako bi

se druga strana jednako trudila oko rješavanja pitanja u kojima se ne slaže, jer se svakim

riješenim pitanjem obje strane približavaju povoljnom ukupnom ishodu pregovora.

Stvaranje ozračja osobito je važno u fazi pripremanja pregovora, bitna je gostoljubivost

domaćina, udobni smještaj, ugodna temperatura zraka, odnosno pažljivost i zanimanje

za drugu stranu. Ozračje treba stalno kontrolirati i dalje proučavati neverbalno

ponašanje druge strane, da bi se procijenila njezina stajališta i raspoloženja.

Postoje različite vrste ozračja i nijanse unutar njih, a tipične vrste mogu se iskazati kao

(Nierenberg, Ross, 2005):

Shema 3.: Vrste ozračja za vrijeme pregovora

Izvor: Segetlija, Z. 2009, Poslovno pregovaranje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, str. 37.

Neprijateljsko ozračje je često posljedica toga da jedna strana poseže za pravima druge

strane. Tako nanesenu štetu u pregovorima treba prepoznati i popraviti u daljnjem

razgovoru. U svakom slučaju, u takvim situacijama pregovarači trebaju ostati mirni i

OZRAČJA ZA VRIJEME PREGOVORA

NEPRIJATELJSKO OZRAČJE

OZRAČJE DOSADE

OZRAČJE SUMNJE

OZRAČJE NEORGANIZIRANOSTI

PREKOMJERNO PRIJATELJSKO OZRAČJE

NAPETO OZRAČJE

36

usredotočeni na svoje ciljeve. Važno je da ostanu odlučni u traženju rješenja koje je

povoljno za obje strane.

Ozračje dosade prepoznaje se po govoru tijela, poput npr. črčkanja, laganog lupkanja

prstima po stolu, odsutnog pogleda, podbočene glave i dr. Izlaz iz takve situacije može

se naći u stanci za kavu ili ručak, u predlaganju nove točke i dimenzije pregovora i sl.

Ozračje sumnje. Teško je napredovati ako jedna stana nema povjerenja u drugu. U

takvim slučajevima povjerenje treba povratiti, primjerice uvjeravanjem da su prijedlozi

koje ta strana postavlja od obostrane koristi.

Ozračje neorganiziranosti se pojavljuje kada su pripreme za pregovore izvršene loše ili

slabo, pa se u samim pregovorima gubi dragocjeno vrijeme. Tada je dobro prekinuti

raspravu da bi se uskladili stavovi o samo jednom pitanju i o rasporedu i/ili dnevnom

redu.

Prekomjerno prijateljsko ozračje najčešće koriste neiskusni pregovarači u svojem

nastojanju da prikriju nedostatak samouvjerenosti i takvi pregovori se teško mogu

maknuti dalje od čavrljanja. Ako se to dogodi tada druga strana mora zadržati

poslovnost i ne dopustiti udaljavanje od teme.

Kod napetog ozračja treba se smanjiti ta napetost, a to se može učiniti s predlaganjem

stanke ili s malo duhovitosti, no šala ne bi trebala ići na račun druge pregovaračke

strane.

4.1.2. Bitne osobine pregovarača

Dobrog pregovarača karakterizira osobno samopouzdanje koje mora imati pokriće, a do

pokrića se dolazi znanjem i stručnošću, poznavanjem predmeta pregovora, iskustvom i

izgradnjom vlastite ličnosti. Naravno da i pregovarači malo sumnjaju u sebe, ali to čini

svaka inteligentna osoba, jer je sastavni dio inteligencije znati kritički sagledati sam

37

sebe. Pregovarač treba biti svjestan kako su njegove pripreme, znanje i ponašanje,

elementi pregovora koji se nalaze pod njegovom potpunom kontrolom, dok su svi ostali

elementi nepredvidivi i nemjerljivi. Da bismo mogli sami sebe kontrolirati, moramo se

poznavati, analizirati svoje postupke i reakcije u ranijim pregovorima, te na taj način

utvrditi svoje slabe točke i ukloniti ih za buduće pregovore (Vukmir, 2001:84).

Istaknut će se neke od bitnih osobina koje mora imati svaki dobar pregovarač (Vukmir,

2001:94-103):

Vjerodostojnost

Kada se pojedinci ili skupine nađu sa svrhom pregovaranja, njihovi prvi utisci na

suprotnu stranu mogu biti varljivi. Netko može izgledati nesimpatično, a kada počne

govoriti, dobiva potpuno drugu dimenziju. Smijeh najčešće predstavlja dobro, no taj

netko može biti zlog duha, dok netko tko je stalno ozbiljan može biti dobroćudan. Da bi

se pregovarači međusobno upoznali, početak pregovora je pravo vrijeme za to, a

najvažnije je da pregovarač ostavi dojam vjerodostojne osobe. Vjerodostojnost je

najvrjednija osobina pregovarača, takvoj osobi vjerujete da će vas istinski informirati o

svim nedostacima kako najbolje zna. To je osoba u koju imate povjerenje. Svatko od

nas će sam veoma brzo ocijeniti ima li posla s osobom kojoj se može vjerovati ili ne. U

pregovorima je to osoba koja ne pokazuje ni samoga sebe, a ni činjenice, drukčijima

nego je to u stvarnosti. Vjerodostojnost se postiže savjesnošću i odgovornošću. Osoba

koja je savjesna i ima osjećaj dužnosti da ono što obeća i izvrši na vrijeme, odmah će

porasti u očima druge pregovaračke strane. Osoba koja želi dobiti na vjerodostojnosti ne

valja se prikazivati kao netko drugi. Treba biti ponosan zbog dostignuća koja smo sami

ostvarili, a ne treba nastojati impresionirati druge dostignućima koja nisu istinita. Ako

se baš žele istaknuti neka dostignuća, iako treba naglasiti da se hvalisanje, a pogotovo

samohvalisanje smatra nedoličnim, to treba iznesti nenametljivo i usput. Za

vjerodostojnost nije potrebno prijateljstvo nego savjesnost, jer se u pregovorima

zastupaju različiti interesi i svaka strana nastoji ponajprije ostvariti svoje interese. Tek

ukoliko su zadovoljeni interesi obje strane, odnosno okončanjem pregovora može

nastati prijateljstvo među pregovaračima. No, prijateljstvo nije nužno pokazatelj za

38

uspjeh pregovora, nego su to ponajprije uzajamno poštovanje i vjerodostojnost

(Vukmir, 2001).

Razumnost

Za razumnost bi na hrvatskom jeziku mogao biti i odgovarajući termin razložnost.

Razložnost implicira svojstvo da je netko sklon razlozima, odnosno da je spreman

prihvatiti valjane razloge. Ni u pregovorima nije jednostavno i precizno definirati

razumno jer to ovisi o okolnostima svakog pojedinog slučaja. Najjednostavnije bi se

moglo reći da je razumno ono što je logično, odnosno što je zasnovano na logičnim ili

zdravim argumentima. Razuman je onaj prijedlog koji objektivno doprinosi poboljšanju

neke situacije, a zasniva se na razlozima koji su prihvatljivi. Taj prijedlog koristi

objema pregovaračkim stranama. Ipak, nije jednostavno precizno odrediti razumno od

nerazumnog. Međutim, osobe s poslovnim iskustvom znaju da poslovni odnosi imaju

unutarnju uobičajenu strukturu i ravnotežu između prava i obveza ugovornih strana i

mogu na temelju svog iskustva ocijeniti koji je prijedlog razuman a koji nije. Razumni

su oni prijedlozi koji vode k pravičnoj podjeli prava i obveza ugovornih strana.

Razumnost nameće dužnost da se svaki prijedlog druga strane sagleda i ocijeni prema

njegovoj zasluzi. Prijedlog se ne bi smio odbiti zbog nekih unaprijed određenih stavova,

kao primjerice nerazuman negativan stav pregovarača koji unaprijed donese zaključak

da se o nekom pitanju ne može raspravljati. Učinkovitije je protiviti se nekom

neprihvatljivom prijedlogu s razlozima i obrazloženjima, nego se pozivati na razloge

koji prekidaju svaku razmjenu mišljenja i iznošenja pravih i bitnih obrazloženja

(Vukmir, 2001).

Taktičnost

Taktičnost je razumijevanje za moguće osjetljivosti druge strane, bilo da se radi o poslu

s pregovaračima iz drugog kulturnog kruga ili izvodimo li na ručak goste iz primjerice

islamskih zemalja, mora se paziti da se ne naručuje svinjetina i alkoholna pića. Ukoliko

se to ipak čini, to bi trebalo biti suzdržljivo, kako se druga strana ne bi osjetila

povrijeđeno. Treba imati razumijevanja za običaje i vjerska uvjerenja drugih osoba.

39

Pričaju li se vicevi, treba imati na umu da pričamo one šale koje goste ne mogu

povrijediti, jer nemaju svi ljudi ista mjerila smiješnoga. Ponaša li se taktično, uvijek će

se dopustiti mogućnost da i drugi narodi imaju svoja mjerila vrijednosti koja se ne

poklapaju s mjerilima drugih (Vukmir, 2001).

Istinitost

Uvijek govoriti istinu je jedna od najvažnijih osobina uspješnog pregovarača. Iskusni

pregovarač neće nikada lagati ili krivo prikazivati činjenice, jer su koristi od neistine

kratkotrajne, a laganje nikada neće ostati nekažnjeno. Kada se otkrije da pregovarač

laže, njegova vjerodostojnost je upropaštena i završena je njegova uloga uspješnog

pregovarača. Ukoliko postoje neke činjenice koje bi rado sakrili od druge strane, ili bi

htjeli da nas druga strana ne pita za njih, mogu se prešutjeti. Međutim, ako druga strana

ipak pita za njih bolje je da se kaže istina nego neistina ili se može ustvrditi da nemamo

ovlaštenja o tome razgovarati. Kada se u pregovorima govori istina o stvarima koje

pregovaraču ne idu u prilog, dobiva se na vjerodostojnosti. Ipak, u međunarodnim

poslovima ima osoba koje žive od neistina. To su profesionalni varalice koji svojim

poslovnim partnerima krivo prikazuju činjenice, kako bi na njihov račun ostvarili

imovinsku korist. Kada neki pregovarač izgubi vjerodostojnost, diskvalificira ga se kao

dobrog i pouzdanog pregovarača, valja ga promijeniti, naravno ukoliko za to postoje

opravdani razlozi. Promjenom pregovarača daje se do znanja da su vam pregovori bitni

i da vam je stalo da oni uspiju, te da se ne želi ugroziti uspješno okončanje pregovora

samo zbog neodgovarajućeg nastupa jednog pregovarača (Vukmir, 2001).

Pažljivost

Pregovarači moraju uvijek biti svjesni činjenice kako oni svojim nastupom u

pregovorima mogu bitno utjecati na ishod pregovora. Među osnovnim pravilima

pregovaranja je da se pažljivo saslušaju izlaganja obje strane. Drugu stranu se ne smije

prekidati u njenom izlaganju, izlaganje se treba uvijek pozorno slušati, pa čak i ako se

iznose neugodne ili netočne činjenice prekidati se može samo da bi se dobilo neko

podrobnije objašnjenje. Poslovni sastanci imaju uvijek određeni početni ritual u kojem

40

se od domaćina, odnosno strane koja je zatražila sastanak, očekuje da kaže nekoliko

prigodnih rečenice dobrodošlice i iznese dnevni red i iznese plan odvijanja pregovora.

Početnom izlaganju druge strane nikako ne treba upadati u riječ, čak i prilikom izravnog

napada, već se u takvim slučajevima uvijek može dati na znanje da nismo zadovoljni

njenim načinom izlaganja i tonom. Pravilo je u diskusiji da se na napad ne reagira

napadom, odnosno ne reagirati istom mjerom. U takvim slučajevima treba pokazati

čvrstoću vlastite ličnosti i takav bezobrazan ili uvredljiv ton nećete trpjeti tako da

razoružate drugu stranu. Da bi se naglasila težina nekog posebno teškog ispada, može se

predložiti kratkotrajni prekid pregovora, te time dati do znanja i pružiti drugoj strani da

razmisli o svom ispadu, smiri se i promijeni ton.

Slušati pažljivo, znači slušati s poštovanjem. Ono također znači ne pokazivati nervozu

ili nestrpljivost za vrijeme izlaganja druge strane. To podrazumijeva i kretnje koje

pokazuju nestrpljivost, kao kolutanje očima, lupkanje prstima po stolu, značajno

pogledavanje članova svoje pregovaračke grupe, ironičan izraz lica, podsmjehivanje i

slično, koje mogu djelovati isto kao i direktno prekidanje izlaganja.

Svaki će se pregovarač jednom zateći u prenaglom reagiranju, pa čak i onaj pregovarač

koji inače daje savjete kako da se takvim situacijama zadrži hladnokrvnost. Međutim,

kada se pregovarač nađe u položaju da počne gubiti strpljenje, mora prekinuti diskusiju

prije no što to strpljenje izgubi. Time se daje vremena drugoj strani i sebi da razmisle o

daljnjem tijeku pregovora, jer prenagljeno reagiranje ima uvijek istu posljedicu, kajanje.

Jedan od osnovnih ciljeva pregovora je zadržati međusobno poštovanje i civilizirani

način ophođenja, koji sam po sebi olakšava postizanje osnovnog cilja čitavih pregovora

(Vukmir, 2001).

Umjerenost i sadržajnost

Pregovori moraju biti umjereni, a najefikasniji su oni pregovarači koji mogu dobro

ocijeniti duljinu svojih izlaganja. Uvijek je bolje govoriti kraće nego dulje, jer dugačko

izlaganje zamara slušatelje, bez obzira na kvalitetu izlaganja. Kada izlažemo kraće, ne

treba se bojati da smo nešto ispustili tijekom izlaganja, ali ako slušatelji zapaze da nešto

41

nije rečeno, nakon našeg izlaganja im se treba dati prilika da postave pitanja. Nikada ne

treba govoriti samo da bi se ispunilo vrijeme, jer dobro obrazovane osobe uvijek

primijete kada izlagač govori u prazno. U pregovorima tvrdnje uvijek treba poduprijeti s

obrazloženjima i dokazima. Obrazlaganju svojih stavova treba pristupiti kao da smo na

sudu, gdje nekog trećeg treba uvjeriti u snagu vlastitih argumenata i tvrdnji.

Sadržajnost je posebno osjetljivo područje pismene komunikacije, a posebnu vještinu

predstavlja pisanje kratkih i sadržajnih pisama. Da bi se napisalo primjereno pismo,

potrebno je unaprijed istražiti bit nekog predmeta ili spora o kome se piše. Oni koji pišu

dobra pisma, najčešće su visoko obrazovani stručnjaci, a stručnost im omogućuje

razlikovati bitno od nebitnoga. Prilikom pismene komunikacije treba biti posebno

oprezan da se ne bi zauzeo neki stav, da se ne bi dalo neko priznanje ili slično, koje se

kasnije može iskoristiti protiv pošiljatelja pisma. Prilikom pisanja uvijek treba imati da

umu da se ostavlja trajan pisani trag, i ako se u njemu jednom iznese neki stav, od njega

se teško može pobjeći (Vukmir, 2001).

4.1.3. Strategije poslovnog pregovaranja

Pregovaranje se može odvijati na dva načina: spontano i organizirano. Spontano

pregovaranje je ono koje nam preostaje ako se odlučimo za ono koje nam ne zahtijeva

više truda, tj. ovi pregovori se doživljavaju u obliku dogovora. Za razliku od spontanog,

postoje i svjesniji načini pregovaranja koje se odvija prema unaprijed definiranoj

tehnologiji. Plan, priprema, promišljena rasprava, kontrola, korekcija, te stalno

usmjeravanje cilju su procesne funkcije koje karakteriziraju organizirano pregovaranje

(Križman Pavlović, Kalanj, 2008).

Strategija pregovaranja je svedominirajući plan i odabrani način kako doći do glavnog

pregovaračkog cilja, odnosno, ona je jedinstvo cilja i načina pregovaranja. Strategija

pregovaranja se razlikuje od strategije pregovora, tj. strategija pregovaranja je okrenuta

pregovaračkom djelovanju, a strategija pregovora pregovaračkom sadržaju. Analizom

svih sedam procesnih funkcija organiziranog pregovaranja uočava se da jedino

42

principijelno pregovaranje u fokus stavlja svjesno djelovanje interesa obiju

pregovaračkih strana (Tudor, 1992:18).

Tablica 4.: Strategije poslovnog pregovaranja

STRATEGIJE FIKSNA POZICIJA

(Na tome se inzistira!)

PRINCIPIJELNO

PREGOVARANJE

- Kvalitetan sporazum s obostranim pokrićem potreba

- Racionalan utrošak vremena, energije i sredstava

- Dobri međuljudski odnosi

- Najšira od mogućih rješenja

- Neplanirana i neočekivana obostrana rješenja

- Operativna rješenja i dugoročni poslovni odnos (optimum)

- Pouzdanost provedbe

TVRDO

PREGOVARANJE - Sporazum jednostrane koristi

MEKO

PREGOVARANJE

- Sporazum bilo koje vrijednosti

- Dobri međuljudski odnosi

- Dugoročni poslovni odnosi

POZICIJSKO

PREGOVARANJE

- Sporazum jednostrane koristi

- Jednostrana gotova rješenja

FIKTIVNO

PREGOVARANJE

- Sporazum koji se neće postići

- Sporazum koji se neće provesti Izvor: Tudor, G. 1992, Kompletan pregovarač: umijeće poslovnog pregovaranja, MEP Consult,

Zagreb, str. 19-20.

Uz gornji prikaz ističe se da je fiksna pozicija ona strateška odluka o cilju ili načinu

pregovaranja na kojoj je pregovarač odlučan inzistirati tijekom naredne pregovaračke

seanse.

U nastavku se objašnjavaju strategije pregovaranja koje su prethodno prikazane u tablici

(Tudor, 1992:21-39):

Tvrdo pregovaranje

Tvrdo pregovaranje je pregovaranje u kojem je cilj dobiti sporazum s isključivo

jednostranim zadovoljenjem potreba. Glavno obilježje tvrdih pregovora je jednostrano

zadovoljavanje vlastitih interesa. Ti se pregovori oblikuju čvrstinom nastupa,

43

nepopustljivošću, agresivnošću i neuvažavanjem. Tvrdim pregovaranjem se žrtvuju sva

obilježja kvalitetnih pregovora.

Postoje situacije u kojima će protivnik rado primijeniti tvrde pregovore:

- Ako pregovaraču situacija objektivno ide u prilog tvrdi pregovori se tada koriste

kao pravo jačega.

- Ako pregovaraču tvrdi pregovori pašu zbog njegove ličnosti, karaktera i duha.

Takav pregovarač teško pregovara na neki druga način.

- Ako kod pregovarača prevlada trenutni poslovni egoizam i želja da jednokratno

dobije željeno, nadvladao ostale ciljeve pregovora, tada on koristi tvrdo

pregovaranje ne promišljajući o cjelini pregovaračkog odnosa.

- Ako pregovarač koristi čvrsto, zatvoreno i jednostrano pregovaranje kako bi

prikrio slabu stručnu i taktičku pripremu za pregovore, tvrde pregovore koristi

kao mjeru opreza.

Prednosti tvrdih pregovora:

- ova strategija pregovaranja se zasniva na pravu jačega pregovarača. Tvrdi

pregovarači snagom volje gotovo sigurno pobjeđuju u mnogim situacijama,

pogotovo meke pregovarače. Prag donjeg prihvatljivog kompromisa dobro se

brani ovom strategijom i omogućuje se predah potreban za orijentaciju. Tvrdi

pregovarači pružaju dobar taktički izgovor za nasilni prekid ili zamrzavanje

odnosa.

Nedostaci tvrdih pregovora:

- reducirani ciljevi pregovaranja ne omogućuju postignuće najboljih rezultata, ne

iskorištava se ni 100% mogućnosti koju je pružala situacija, vrijeme se troši kao

znatna stavka (u dobrom dijelu neproduktivno), kreativne snage partnera se

angažiraju samo do nivoa „za – protiv“, a ne i za iznalaženje „pravih“

kombinacija, kompromis je iznuđen velikim pritiskom na jednog od partnera,

iscrpljenošću, ucjenom ili prijetnjom. Slabija strana ove strategije je i veliko ili

pretjerano korištenje trik-taktika.

44

Pozicijsko pregovaranje

Pozicijsko pregovaranje označava izostanak ulazne rasprave o okolnostima, interesima

svake strane, inicijalnim prijedlozima i varijantnim rješenjima. Ti se dijelovi normalnih

pregovora preskaču, a zahtjevi se postavljaju preuranjeno. Najupečatljivije u ovom

obliku je zauzimanje tvrdog stava o vlastitim zahtjevima, što se očekuje i od druge

strane, te tako započinje pozicijski rat. Pozicijsko pregovaranje je prepoznatljivo i po

načinu na koji se nastoje ostvariti ciljevi. Zauzme se pozicija, počinje obrazlaganje,

natezanje, eventualno popuštanje, iscrpljivanje, mrtva trka i sve tako do nategnutog

kompromisa, ukoliko u međuvremenu ne dođe do pat-pozicije ili prekida pregovora.

Motivi pozicijskog pregovaranja:

- Taktička šokantna ponuda da bi se čvrstom borbom i vlastitim ustupcima došlo

do dobrog kompromisa / Taktika traži više – dobij dovoljno.

- Taktički potez kao trik za nespremne i nespretne protivnike. Prođe li, dobro, ne

prođe li, ima vremena za ispravak / Taktika kazne za neupućene.

- Taktičko otvaranje da bi se isprovocirao protivnik i iz njega izvukle reakcije

vrijedne spoznaje. Osnovni cilj je čvršća orijentacija ma temelju novih

neposrednih spoznaja o pregovaranom slučaju / Taktika provokacije.

- Taktičko otvaranje je samo blef, a prava namjera je sadržana u pripremi za

drugu, pravu ponudu. Prva ponuda nije ni po čemu ozbiljna / Taktike druge

runde.

- Taktički, sigurnosni korak kao preventiva kad se ne pozna objektivna situacija.

Ako se traži više, manje se može izgubiti / Taktika osiguranja.

- Nesvjesni ekstremni zahtjev zbog nepoznavanja činjenica o tržištu. Partner bez

taktičke namjere traži ono što misli da mu pripada i pri tome ozbiljno griješi /

Nema taktike.

- Protivnik koristi krajnje nadmoćnu situaciju za brz, jednostran, šokantan zahtjev.

To nalikuje ucjeni, prijetnji, monopolskom zahtjevu, odnosno nasilju / Taktika

monopola.

- Partner nema namjeru ozbiljno pregovarati, već visokim zahtjevima troši

zajedničko vrijeme / Taktika trošenja vremena.

45

- Partner misli ozbiljno. Namjerno odbija protivnika visokom ponudom / Taktika

odbacivanja.

Prednosti pozicijskog pregovaranja:

- Pozicijsko pregovaranje se može koristiti kao mamac gdje bi se zajedničkom

raspravom razotkriva situacija i namjera protivnika. Oštrim ekstremnim

zahtjevom se mogu sniziti nade i očekivanja partnera, te se tako priprema za

drugu rundu. Pozicijska borba se koristi za neproduktivno trošenje vremena ili

namjerni ulazak u pat-poziciju, a partner će izlazak iz mrtve točke morati nekako

platiti. Strategija pozicijskog pregovaranja se može dodati na strategiju tvrdog

pregovaranja i one idu zajedno ruka po ruku.

Nedostaci pozicijskog pregovaranja:

- cilj nije ostvarenje kvalitetnog sporazuma; troši previše vremena, sredstava i

energije; veća je šansa da se rasprava pretvori u rat nego da se doprinese dobrim

međuljudskim odnosima; energija se troši za obranu jednog rješenja (pozicije), a

ne za ostvarenje obostrano optimalnog sporazuma; rijetko su moguća

neplanirana zajednička rješenja; dugoročni poslovni interesi i suradnja mogu biti

namjera, ali će pozicijskim ratom biti oštećeni; ukoliko i dođe do sporazuma,

provedba može, ali i ne mora biti pouzdana.

Meko pregovaranje

Meko pregovaranje se zasniva na razvoju dobrih odnosa među pregovaračima. Kod

mekih pregovora cilj je sporazum s kakvim-takvim ili bilo kakvim pokrićem potreba.

Glavna su obilježja ove strategije pregovaranja: nedovoljna tvrdoća i inzistiranje na

pokriću vlastitih interesa; velika tolerancija prema tuđim potrebama i zahtjevima;

spremnost da se nailaskom na spornu temu pobjegne u udobnije područje ili prijeđe na

lakšu temu; pretjerana aktivnost i susretljivost kod diskutabilnih točaka; kada to zatreba,

prvi popuštaju; kompromis i ustupak je odgovor na zategnutu situaciju; odnosi se grade

na učestalim izrazima razumijevanja, prijateljstva i dobronamjernosti.

46

Okolnosti za primjenu nekih pregovora:

- meki pregovarač zna da je ovisan o nadmoćnom protivniku, te svoj cilj postavlja

kao sporazum, a ostalo prilagođava tome.

- kreće li se poslovna situacija prema gore ili ulazi u vremenski škripac,

hvaljenjem sporazuma pregovarač to misli presresti.

- kada je situacija poznata i stabilna i dio je duljeg poslovnog odnosa, djelovanjem

dva meka pregovarača doći će do novog sporazuma i nove potvrde dobrih

odnosa.

- pribjegava se mekom pregovaranju jer je jednokratni kompromis manje važan

od trajnijeg poslovnog odnosa.

- meki pregovori se koriste kao dio svog stava o posla i ljudima.

Prednosti mekih pregovora:

- rijetko se dogodi da izostane sporazum; ponekad je meko pregovaranje bolji

ishod od dugog, mukotrpnog natezanja načinom tvrdih pregovora; pružaju se

šanse za trajnije povezivanje poduzetničkih subjekata; pregovarači su uzajamno

tolerantni; meko pregovaranje ima u određenim uvjetima dobra taktička

svojstva.

Nedostaci mekih pregovora:

- cilj je uglavnom samo sporazum, ne i kvalitetan; racionalan utrošak vremena

nije poseban cilj, ali se pretpostavlja da će sve biti u okviru tolerantnog; izuzetno

važan cilj su dobri međuljudski odnosi; zbog nedostatka namjere i želja

nemoguće je dostići obostrano obogaćen i optimalan sporazum; izostaje konačno

zadovoljstvo da se otkrilo nešto novo i time dobro obavio zajednički posao

iznalaženja najbolje rješenja; neplanirano zajedničko rješenje se ne može

očekivati zbog izostanka zdravog konflikta interesa; očekuje se pouzdanost

provedbe.

47

Fiktivno pregovaranje

Fiktivno pregovaranje se gotovo ne razlikuje mnogo od normalnih pregovora. Tek s

dosta napora se može uočiti da protivnik čvršće odbija ili bježi od svake konkretizacije i

napretka pregovora. To se posebno odnosi na karakteristične točke pregovora kao

zakazivanje sastanaka, pisanje sporazuma, potpis sporazuma, provedba sporazuma i dr.

Dakle, cilj fiktivnog pregovaranja nije vezan za postizanje i provedbu sporazuma, već

za nešto izvan dometa prve spoznaje.

Okolnosti primjene fiktivnog pregovaranja:

- recimo da je cilj industrijska i poslovna špijunaža. Pregovori i razgovori pružaju

raskošne mogućnosti za to.

- ako je cilj gurnuti protivnika u vremenski škripac, pregovarajući se može

vrijeme trošiti u nedogled.

- želi li se odlagati izvršenje vlastitih obaveza, pregovaranjem se troši vrijeme i

usložnjava se zajednička situacija.

- kada je cilj utrošiti još jednu rundu kako bi u sljedeću ušli jači, vrijeme ide u

prilog jer ili nastupaju nove okolnosti ili partner vidi da će izgubiti.

- cilj je zavarati partnera, zaokupiti mu pažnju, odvući ga od drugih pravih

projekata.

Prednosti fiktivnog pregovaranja:

- dobra strana ovih pregovora leži u njihovoj pragmatičnosti. Mogu biti izuzetno

korisni. Pogotovo ako se ne omeđi barem neki kodeks moralnog i poslovnog

ponašanja. Kako temelji fiktivnog pregovaranja leži u lukavstvu, blefu i obmani,

ne zagovaramo ih bezrezervno, već preporučamo aktivnu i preventivnu obranu

od njih.

Nedostaci fiktivnog pregovaranja:

- kvalitetan sporazum je cilj tek fiktivno i formalno; kao cilj je nevažno

racionalno korištenje vremena, energije i sredstava; ne može biti govora o

doprinosu dobrim međuljudskim odnosima; ne postoji interes za obostrano

optimalan i širok sporazum; nemogućnost neplaniranog zajedničkog rješenja; u

48

većini slučajeva se računa na operativnost i dugoročnu poslovnu suradnju;

ukoliko do sporazuma i dođe, nemoguća je njegova pouzdanost provedbe. Glavi

nedostatak fiktivnog pregovaranja je potpuna različitost ciljeva pregovarača.

Principijelno pregovaranje

Principijelno pregovaranje teži cjelovitom pregovaranju. Ono zahtjeva napor i rad po

pravilima, no daje i daleko najbolje rezultate. Rezultati obično predstavljaju visoke

ciljeve koji su pred sudionike postavljeni još prije susreta.

Ciljevi principijelnog pregovaranja su isto što i kriteriji za vrednovanje kvalitete

pregovora, dakle:

- kvalitetan sporazum,

- racionalan utrošak vremena, energije i sredstava,

- doprinos dobrim međuljudskim odnosima,

- najšira moguća rješenja,

- neočekivana zajednička rješenja,

- optimum operativnosti i dugoročnosti rješenja,

- pouzdanost provedbe.

Načela principijelnog pregovaranja:

Principijelno pregovaranje teži cjelovitom pregovaranju, a ta težnja iziskuje napor i rad

po pravilima, ali daje i najbolje rezultate. Rezultati obično potvrđuju visoke ciljeve koji

su pred sudionike postavljeni još prije početka pregovora. U pregovorima treba voditi

računa o tome da postoje određena načela na kojima počivaju principijelni pregovori, a

najbitnija načela su:

(1.) Načelo zdravog konflikta interesa. Konflikt interesa je nužan, opravdan, očekivan i

prirodan. Iz konflikta se rađa nova kvaliteta sporazuma. Konflikt interesa ne znači i ne

opravdava: konflikt poslovnih partnera, konflikt ličnosti ili konflikt pozicije.

(2.) Načelo kontrole i zaštite vlastitih interesa. Obje strane kontroliraju proces

pregovora tako da obuzdavaju svoje jednostrane zahtjeve, ali i štite sebe od minorizacije

vlastitih interesa.

49

(3.) Načelo uvjerenja o zajedničkoj koristi. Pregovori su put da se riješe problemi i

zadovolje potrebe. Obje strane su uvjerenja da će sporazumom dobiti obostrano. Ako se

pregovori izjalove izgubit će obje strane.

(4.) Načelo Win/Win. Načelo dvostruke pobjede, gdje kompromis „prekriva“ interese

obje strane na zadovoljavajući način.

(5.) Načelo Give/Get. Načelo davanja i uzimanja koje vrijedi za svaku stranu. Nema

dobitka bez spremnosti na ustupak. Pregovori su način da se dostigne sporazum

pravednom podjelom dobivenog i nedobivenog.

(6.) Načelo zaštite ličnosti pregovarača. Pregovarač je jednako važan kao i sadržaj

pregovora. Zanemariti protivnika kao ličnost znači biti na putu neuspješnih ili otežanih

pregovora.

(7.) Načelo procedure. Potrebno je pratiti zacrtani redoslijed: prikazati svoje interese;

razotkriti partnerovu situaciju; analizirati njegove i vaše interese; oblikovati više

rješenja; vrednovati nekoliko i odlučiti se za najbolje rješenje; oblikovati ga u zajednički

sporazum.

(8.) Načelo djelotvornosti timskog rada. Dvije ekipe zajednički radom na temelju dobre

volje postaju jedinstveni kreativni tim. Ne radi se licem u lice, već bok uz bok. Tako se

postižu bolje rješenja.

(9.) Načelo umjerenog taktiziranja. Prava mjera manevara i taktika pomaže da se uvaži

priroda čovjeka. Postupnost u zahtjevima vodi računa o nužnom periodu adaptacije

partnera na neizbježnost davanja.

Principi na kojim se zasniva principijelno pregovaranje, jamče da će se savladati svaki

pregovarački slučaj, pa čak i onaj najteži.

4.1.4. Najvećih 5 zabluda o pregovorima

Pregovarački proces je opterećen nekim predrasudama koje utječu na pregovaračevo

stanje duha i rezultate pregovora. Stoga ih se on mora otarasiti, jer su upravo te

predrasude znale upropastiti odlične poslove i šanse za uspjeh već u samom početku.

Neke od najčešćih zabluda se navode u nastavku (Biondić Vince, 2012:28):

50

1. „Nisam rođeni talent, nemam smisla za pregovore“ – ljudi često sami sebe

ograničavaju. Ako ne možete sami sebe uvjeriti kako ste dovoljno dobri da počnete

pregovore, nikada to nećete ni uspjeti. Vrlo je malo talentiranih među uspješnima.

Pregovaranje je vještina koja se može naučiti kao i na primjer, vještina vožnje

automobila, skijanja, vožnje bicikla, rada na računalu i dr.

2. „Pregovarači su grabežljivci, gulikože, „skidaju gaće“ protivniku. Oni su loši, žive

na račun poraza druge osobe.“ Jedna od najvećih prepreka je osjećaj za nemoralno

ili nepošteno tražiti više od 1% ili 2% dodatnog popusta na cijenu i da je to jednako

otimačini. Mnogi se boje tražiti više, te tako prodaju proizvode i usluge za manje

novaca nego bi to trebali, a prejeftine proizvode kupci katkada ne doživljavaju

ozbiljno.

3. „Nemam nikakvog iskustva“ – to nije točno. Pregovaramo od rođenja. Samo se

moramo osvijestiti kroz pravila pregovaranja, te učiti kroz greške.

4. „Strah me je „velikih“ kompanija s druge strane stola“ – među domaćim i stranim

„gigantima“ ima puno nesposobnih birokrata i frustriranih poslovnjaka koji su

upravo zbog rada u velikim, nefleksibilnim i tromim sistemima često nezamijećeni i

demotivirani. Ako ste mali poduzetnik, i pregovarate s velikom korporacijom,

pomislite na izjavu koja će vam pomoći da se obranite – „Oni očito tu sjede jer

možda imam nešto što im treba.“

5. „To je vrlo stresan posao.“ Točno, ali samo za one s manjkom samopouzdanja,

nepoznavanjem vještine pregovaranje, lošom ili nikakvom pripremom i bez kontrole

nad vlastitim emocijama.

Glavu treba redovito isprazniti od predrasuda i negativnih misli, te je puniti novim,

poticajnim sadržajima.

Mnogi ljudi posjeduju neki talent ali smatraju ga nevažnim, te se zadovoljavaju

pozicijama u društvu i u poduzeću koje su im dodijeljene i koje su im prihvatljive. No,

treba nastojati iskoristiti svaku mogućnost napretka, ne ustručavati se riskirati, jer kako

kaže stara poslovica „tko ne riskira ni ne profitira“. Samo se upornošću, voljom i željom

steče iskustvo koje vodi prema boljim postignućima.

51

4.2. VAŽNIJA OBILJEŽJA PREGOVARANJA

Osnovno obilježje svih pregovora je postizanje suglasnosti s drugom pregovaračkom

stranom. Može se raditi o sklapanju ugovora, o postizanju nagodbe, o prijateljskom

rješenju nekog nejasnog pitanja ili spora. Bez obzira na predmet pregovora, svaki

pregovarač želi da druga strana prihvati njegova stajališta i da se na toj osnovi postigne

sporazum. S obzirom na to da bez uzajamne suglasnosti nikakav sporazum nije moguć,

razumljivo je da sve pregovarače ponajprije zanima kako pridobiti drugu stranu da

prihvati njegov stav, odnosno da prihvati ono rješenje koje je baš on predložio ili koje je

i njemu prihvatljivo.

4.2.1. Pripreme za pregovore

Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje pregovora. U

dobre pregovore spada i spoznaja o tome, s kim ćemo voditi pregovore. Potrebno se je

informirati o pregovaraču ili skupini pregovarača druge strane, kako bi se što bolje

pripremili za pregovaranje s njima. Važno je znati i brzo prepoznati, od kakvih je osoba

sastavljena pregovaračka ekipa druge strane. Poznavanje pravog položaja svakog člana

pregovaračke skupine druge strane, upućuje nas na one kojima trebamo posvetiti najviše

pozornosti i kojima se moramo najviše obraćati, te koja se težina može davati izjavama

pojedinih članova pregovaračke skupine (Vukmir, 2001:87).

Kao sastavni dio priprema za pregovaranje, valja prije pregovaranja sačiniti popis

pitanja (checklist) o kojima će se pregovarati. U takvom preliminarnom popisu je

preporučljivo utvrditi prioritet važnosti pojedinih pitanja. Na primjer, ako je predmet

ugovora neka prodaja ili kupnja, vjerojatno će na prvome mjestu po značaju biti

razgovor o cijeni, osiguranju plaćanja, kvaliteti predmeta prodaje i ostalim uvjetima koji

djeluju na cijenu.

Prepoznati pravu važnost pojedinih pitanja, štedi vrijeme i novac. Čim je poznat cilj koji

strane namjeravaju postići, odmah je moguće postaviti temeljne odrednice na koje je

52

potrebno dobiti odgovore prije poduzimanja nekih konkretnih koraka. Ta pitanja se

navode kako slijedi (Vukmir, 2001:88):

1. postoji li studija podobnosti koja opravdava ostvarenje namjeravanog cilja;

2. je li studija podobnosti uzela u razmatranja sve moguće predviđene poteškoće ili

neke poteškoće koje mi vidimo nisu uzete u obzir;

3. koji su izvori financiranja za postizanje cilja i je li realna mogućnost dobivanja

predviđenih sredstava;

4. koliko će ukupno sredstava biti potrebno da se cilj ostvari;

5. koliko sredstava se očekuje da ćemo mi morati pridonijeti i jesu li nam tolika

sredstva uopće dohvatljiva;

6. koji se pravni oblik udruživanja ili povezivanja predlaže kao najpogodniji za

zajedničko ostvarenje cilja.

Postojanje takvog redoslijeda važnosti ne znači nužno da se tim redoslijedom treba i

pregovarati. Ponekad će se raspravljati i o nekim manje važnim pitanjima, ali je važno

znati kada se zaista govori o bitnim, a kada o manje bitnim pitanjima. Svakako treba

izbjegavati vođenje dugih pregovora o manje bitnim pitanjima, koja u cijelosti ovise o

zadovoljavajućem rješenju bitnih i temeljnih pitanja.

Postojanje popisa pitanja o kojima se treba pregovarati je važno i iz razloga da važna

pitanja ne zaboravimo ili potpuno ne izgubimo iz vida. Želi li se popis pitanja usavršiti,

može se pored svakog pitanja naznačiti i cilj koji se njime želi postići.

4.2.2. Formiranje pregovaračke grupe

Izbor pregovarača, odnosno sastava pregovaračkog tima jedan je od najvažnijih koraka

u cijelom pregovaračkom procesu. Sastav pregovaračkog tima bitan je, jer o njemu

dosta ovisi sam uspjeh pregovora. Ovisno o složenosti pregovora u nekom poslu može

biti čak i više pregovaračkih timova na više razina. U timu trebaju biti svi potrebni

specijalisti, ovisno o specifičnostima pregovora, no grupa ne treba biti prevelika.

Članove i vođu pregovaračkog tima imenuje uprava poduzeća. Svaki član tima ima

53

određene nadležnosti, ali i odgovornosti, što znači da mora dobiti i priznanje (novčano

i/ili moralno) za dobro obavljen posao. Tim se treba imenovati prije početka pregovora

da bi se uspješno okončale i ostale pripreme, a za tim je bitno da se izgradi zajedništvo i

odgovornost, što dosta ovisi o vođi tima i o raspodjeli nadležnosti.

Svi članovi pregovaračkog tima, moraju biti upoznati i biti suglasni sa strategijom i

taktikom vođenja pregovora, te treba imenovati osobu koja je ovlaštena za donošenje

ključnih odluka (Segetlija, 2009:41).

Vođa pregovaračke grupe

Glavni pregovarač je „dirigent“ grupe, odnosno on koordinira rad grupe. Vođa grupe

daje zadatke članovima grupe, a u pregovorima je on taj koji određuje kad će koji član

grupe nastupiti i kako će nastupiti. Vođa grupe treba imati nekoliko osobina, a

najvažnije su tolerantnost i sposobnost strpljivog slušanja mišljenja ostalih članova

pregovaračke grupe, naročito ona koja su različita od njegovih mišljenja i stavova.

Upravo zbog osjetljivosti pregovora unutar same grupe, vođa grupe mora saslušati s

poštovanjem svako mišljenje članova grupe. Ukoliko se vođa grupe ne slaže s

mišljenjem drugog člana pregovaračke grupe, dužan mu je dati logično i argumentirano

obrazloženje za takvo neslaganje. Osobe koje nisu tolerantne i koje ne mogu saslušati

tuđa oprečna mišljenja, ne mogu biti dobri vođe pregovaračkih grupa. Oprečni stavovi i

konfrontacija različitih mišljenja unutar pregovaračke grupe, nije nedostatak, već

najbitniji uvjet za neuspjeh. Osnovni zadatak vođe pregovaračke grupe je stvoriti

demokratsku atmosferu unutar same grupe. On mora izgraditi osjećaj zajedništva i

pripadnosti unutar grupe. Ukoliko dođe do netolerantnosti među članovima grupe, vođa

grupe pronalazi način da se taj nesklad eliminira.

Iz položaja i uloge pregovaračke grupe proizlazi i konačna zadaća, da vođa donosi

odluke kada za to u pregovorima dođe vrijeme, a te odluke treba donijeti neprimjetno i

nenasilno, a uz odobrenje i suglasnost pretpostavljenih. Uspije li vođa prikazati neku

odluku kao zajedničku odluku cijele grupe, on svakako izgrađuje solidnu osnovu za

upravljanje grupom. Slabi su vođe oni koji žele dobra rješenja pregovora pripisati samo

54

sebi, a odgovornost za loša rješenja podijeliti ili prebaciti da ostale članove grupe

(Vukmir, 2001:46-52).

Sastav pregovaračke grupe

Osim imenovanja vođe pregovaračke grupe, važan je i njezin sastav. Uobičajen sastav

grupe je između tri i pet članova, a najčešće specijalisti su ekonomisti, inženjeri i

pravnici. Vođa pregovaračke grupe, donosi autoritet potreban za donošenje odluka,

ekonomisti znanje o financijskim i tržišnim aspektima, inženjeri znanje o tehnologiji i o

njenim alternativama, a pravnici osjećaj za rizik i sposobnost pismenog uobličavanja

onog što je dogovoreno, a jedan između njih djelovat će i kao vođa grupe. I drugi

stručnjaci raznih specijalnosti mogu biti pridodani grupi kao pomoćno osoblje.

Pregovaračka grupa može biti i manja, naročito ako pojedini članovi mogu pokrivati

nekoliko specijalnosti.

„Momčadski duh“

Izuzetno je važno u pregovaračkoj grupi stvoriti „momčadsko“ raspoloženje, kada se svi

članovi unutar grupe međusobno poštuju i potpomažu, te se tako stvara osjećaj

zajedničkog cilja i međusobne solidarnosti. Kada se jednom stvari takav „momčadski

duh“, bit će normalno da se članovi i ponašaju kao „momčad“. To znači da će si

međusobno priskakati u pomoć i međusobno se podupirati. Da bi grupa zaista stvorila

unutarnju i međusobnu solidarnost, potrebna je vještina vođe grupe.

4.2.3. Definiranje taktike pregovaranja

Taktike su vjerne sluge svakoj strategiji. Taktike su zasebni potezi za kojima potežete

tijekom pregovora, kako bi primijenili svoj plan ili strategiju. Riječ „taktika“ sama po

sebi uključuje pojam igranja, prikupljanja bodova i nadmetanja (Nierenberg, Ross,

2005:54).

55

Tablica 5.: Česti sadržaji taktika

Varka

Obmana

Prijevara

Pritisak

Atak

Agresija

Dodvoravanje

Ulagivanje

Laskanje

Odmaganje

Ometanje

Blokada

Pritisak

Plašenje

Grožnja

Prikradanje

Zaokret

Preokret

Izvor: Tudor, G. 1992, Kompletan pregovarač: umijeće poslovnog pregovaranja, MEP Consult,

Zagreb, str. 118.

Nadmudriti protivnika stvar je igre. Isto tako, grubo prevariti ili prijetiti spada također u

pregovaračku stvarnost. Taktika ucjene nije moralna u potpunosti, ali je uvijek moguća

stvarnost. Kako onda odrediti granicu dopustivog? Hoćete li biti subjekt ili objekt

taktiziranja ovisi isključivo o nama. Ispostavlja se da mi dajemo dopuštenje protivniku,

odnosno mi određujemo granicu dopustivog. U svakom trenutku možemo biti u zahvatu

određene taktičke misli protivnika i mi tada moramo shvatiti o kojoj se taktici radi, kako

bi se mogli najbolje obraniti (Tudor, 1992:119).

Nema utakmice bez taktike, a pregovori su utakmica. Taktike u pregovaranju se dijele

na opće i posebne. Opće taktike su lako upotrebljiv alat koji se uvijek ili učestalo

koristi u gotovo svakoj pregovaračkoj seansi. Opće taktike je potrebno dobro poznavati

unaprijed, te koristiti i prepoznati kada ih drugi koriste. Neke do poznatijih taktičkih

metoda su (Tudor, 1992:121):

Manevri - taktika poopćavanja ili detaljiziranja problema

taktika forsiranja ili bježanja od teme

Varka - taktika visokog zahtjeva (pa popuštanje)

taktika ograničenih ovlaštenja

Obmana - krivo pokazivanje stvarne pregovaračke snage

krivo prikazivanje glavnog cilja

Prijevara - taktika fiktivnog pregovaranja

taktika podmetnutih (krivih) informacija

Atak - taktika psihološkog napada ličnosti

taktika ucjene, itd.

Pregovarajući u konkretnom slučaju koriste se posebne taktike pregovaranja za koje ne

postoji priprema već se one planiraju na licu mjesta, te se njima rješavaju trenutni

56

problemi. Svakodnevno se susrećemo s takvim oblicima pregovaranja, primjerice osobe

koje rade na štandovima su vrsni taktičari i u trenu mogu pomoću taktika prolaznika

pretvoriti u kupca. No, shvati li prolaznik, odnosno potencijalni kupac da ga prodavač

pokušava zainteresirati svojom primamljivom ponudom i smislenim spuštanjem cijene

do dopustive granice, prolaznik može primijeniti svoju taktiku, odnosno promijeniti

pozu pregovaranja, gdje on postavlja svoje uvijete i na prodavaču je da taj uvjet prihvati

ili odustane. Što se pojedinac više nalazi u poziciji pregovora, bit će skloniji da

sistematizira i ovlada sa što većim nizom općih taktičkih metoda.

4.2.4. Odabir jezika pregovaranja

Izbor jezika pregovaranja među najvažnijim je koracima u početku pregovora. Jezik na

koje se vodi početno dopisivanje, najvjerojatnije će biti i jezik na kojem će se odvijati

pregovori, te će tim jezikom najvjerojatnije biti sastavljen i konačni ugovor ukoliko se

do njega dođe. Budući da hrvatski nije svjetski jezik, u međunarodnim su poslovnima

naši pregovarači gotovo uvijek prinuđeni pregovarati na stranom jeziku.

Engleski je danas najrašireniji jezik svijeta i stoga se najčešće upotrebljava u

međunarodnim poslovima. Upotreba engleskoj jezika stavlja u povoljniji položaj one

kojima je to materinski jezik ili im je engleski službeni jezik u njihovim državama i

svladavaju ga već u osnovnom obrazovanju. Engleski se također može koristiti u

ispravljanju nejednakosti u upotrebi jezika. Ako se pregovori vode između pripadnika

malih zemalja i onih kojima je materinski jezik neki drugi svjetski jezik (francuski ili

njemački), tada engleski jezik koriste sve pregovaračke strane tako da budu u vještini

upotrebe stranog jezik u jednakom položaju (Vukmir, 2001:91).

Za vođenje pregovora odlično znanje jezika na kojem se vode pregovori nije uvjet, no

odlično znanje jezika za sastavljanje ugovora na nekom jeziku je uvjet. U slučaju ne

poznavanja jezika prilikom sastavljanja ugovora, te ukoliko u pregovaračkoj grupi nema

pravnika koji može dogovorene formulacije ili vlastite prijedloge sastaviti u pismenom

obliku, moraju se osloniti na pismene formulacije druge strane i uvijek će se nalaziti u

57

neravnopravnom položaju u odnosu na drugu stranu. Međutim, ako se radi o osjetljivim

temama, poznavanje jezika i finesa izražavanja je ipak neophodno.

4.2.5. Izbor poslovnog partnera

Prilikom želje za ulaganjem u neke zajedničke projekte potrebno je prikupiti mnoštvo

informacija o potencijalnim strateškim partnerima i više vremena za izbor partnera jer

se najčešće radi o dugom i neograničenom vremenu suradnje od pet i više godina.

Informacije o partnerima se prikupljaju iz različitih vanjskih izvora, ali nisu ništa manje

važna vlastita zapažanja koja poslovni ljudi dobivaju bonitetu i solidnosti neke tvrtke.

Vrlo je bitno naglasiti da se prvi izbor mogućeg poslovnog partnera ne bi nikako trebao

ograničiti samo na jednu tvrtku. U svakom slučaju, kod izbora poslovnog partnera bitne

su osobna, trgovačka, ali i tehnološka kompatibilnost potencijalnih poslovnih partnera

(Segetlija, 2009:40).

Izbor poslovnog partnera ne smije biti slučajan, već posljedica našeg svjesnog izbora.

Budućeg poslovnog partnera, odnosno osobe koje ga zastupaju, potrebno je osobno

upoznati, osvjedočiti se kako je tvrtka koju oni zastupaju organizirana i kako radi, da li

radna sredina i okolina daju dojam solidnosti, kakve su osobe koje tu tvrtku vode,

postoji li između rukovodećih ljudi obiju tvrtki poslovna kompatibilnost, te niz drugih

okolnosti do kojih se dolazi samo putem osobnih zapažanja. Prvo upoznavanje treba

dati odgovor na mogućnosti osnovne osobne, tehnološke i trgovačke kompatibilnosti

(Vukmir, 2001:39).

4.2.6. Cijena popuštanja

Rijetko kome uspije da ostvari sve zamisli i ciljeve koje si je postavio prije pregovora.

Bit pregovora je u nalaženju zajedničkih rješenja, odnosno u popuštanju i pronalaženju

načina da se zadovolje obje pregovaračke strane. To ima za posljedicu da svaka strana

tijekom pregovora mora mijenjati svoje prvotne zamisli i ciljeve, te se prilagoditi

58

zahtjevima druge strane, te u nekoj mjeri odstupiti od svojih prijedloga. Bez takve

suglasnosti ne može doći do sklapanja ugovora ili postizanja nagodbe. Nikada ne treba

brzati u popuštanju ili o odstupanju od vlastitih prijedloga, već treba dobro promisliti

prije nego li se pristane na izmjenu početnih zahtjeva. Ukoliko se čine ustupci, oni se

trebaju činiti u malim koracima. Cjenkanje je sastavi dio vještine trgovanja i

pregovaranja, te ono predstavlja najjednostavniji način ostvarivanja dobiti, a postiže se

spuštanjem cijene. Ipak, i za cjenkanje je potrebno znati procijeniti sredinu i ambijent u

kojem se ono obavlja. Cjenkanje na tržnici ne mora biti argumentirano, no cjenkanje u

nekih složenijim poslovima, u međunarodnoj trgovini, mora biti dostojanstvenije. Kod

cjenkanja valja voditi računa i o nacionalnim karakteristikama pregovarača. Nacionalne

karakteristike igraju ulogu kod forme u kojoj se cjenkanje odvija. Tako je kod nekih

naroda otvoreno cjenkanje uobičajeno, dok se kod drugih cjenkanje nastoji obaviti

dostojanstveno i argumentirano (Vukmir, 2001:114).

4.2.7. Ispunjenje obećanja

Povjerenje je vrlo teško steći, a lagano izgubiti, zato ga se mora graditi i sačuvati.

Najbrži način gubitka povjerenja je neispunjenje obećanih i preuzetih obveza. Suprotno,

siguran i učinkovit način da se stekne i učvrsti povjerenje, je ispunjavanje svojih

obećanja, pa i onih usputnih, za koje ste se sami ponudili da će se izvršiti. Dakle, i ona

usmena i osobna obećanja, koja nisu pravno obvezna, trebaju biti ispunjena s jednakom

pažnjom kao i ona velika, usmena i pravna obećanja. Nikada ne treba misliti da je druga

strana zaboravila što joj je obećano (Vukmir, 2001:105).

59

5. VOĐE KAO MOTIVATORI

5.1. VOĐA I NJEGOVA OBILJEŽJA

Vodstvo je jedan od najvažnijih faktora uspjeha svakog poduzeća. Dakle, vodstvo je

sposobnost vođe da utječe na druge, odnosno da ih potakne da posegnu za izazovnim

ciljevima. Ljudi se vođenjem pravilno usmjeravaju, potiču na poduzimanje obveza i

motiviraju na postizanje ciljeva (Armstrong, 2001:22).

Vođa je osoba koja utječe na ostale članove grupe, osoba koja pokreće u socijalnim

situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju ostalih. Vođa

se stavlja na čelo grupe, djeluje inspirirajući i pomaže članovima grupe u ostvarivanju

ciljeva, maksimalno aktivirajući njihove sposobnosti. Vođa je usmjeren prema

budućnosti, oblikuje viziju, te usmjerava članove grupe njezinu ostvarenju (Buble,

2011:27).

Uloga vođe podrazumijeva njegovo očekivano ponašanje u procesu vođenja podređenih,

te se navodi sljedećih pet uloga vođe (Buble, 2011:28):

1. obrazuje – jasno definira očekivanu izvedbu, potiče učenje i atmosferu učenja u

organizaciji;

2. sponzorira – razvija prijateljske odnose, delegira zadatke i odgovornost za njih na

zaposlene, distribuira informacije;

3. trenira – uči ljude kako da doprinose i aktivno sudjeluju u radu organizacije, razvija

poštovanje među ljudima;

4. savjetuje – nakon što zaposleni nauče kako mogu doprinijeti i aktivno sudjelovati u

radu organizacije, prati njihov rad, te im daje jasan i uvjeravajući feedback

(povratnu informaciju);

5. sučeljava – raspravlja sa zaposlenima o osjetljivim temama na prihvatljiv način, ne

uključujući se previše emocionalno.

60

Da bi vođa uspješno ostvarivao svoje uloge, on mora posjedovati određene sposobnosti

od kojih se navodi pet karakterističnih:

1. opunomoćuje – sposobnost vođe da svoju moć podijeli s podređenima njihovim

uključivanjem u postavljenje ciljeva i planira akcija;

2. intuicija u anticipiranju promjena, te pokretanje akcija da se te promjene preduhitre i

eksploatiraju u korist poduzeća;

3. samorazumijevanje – sposobnost vođe da sagleda svoje prednosti, te iznađe

kompenzacije za svoje slabosti;

4. vizija – sposobnost vođe da percipira bolje radnu okolinu i način kako da se ta

okolina osigura;

5. podudaranje vrijednosti – sposobnost vođe da identificira vrijednost poduzeća i

vrijednosti pojedinca, te izvrši njihovo usklađivanje.

Stilovi vođenja u fokus svog interesa postavlja vođu, ali ne njegove osobine ili njegove

vještine, već njegovo ponašanje. Navode se tri klasična stila vodstva (Buble, 2011:70):

1. Autoritaran stil vodstva – vođa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu moć i

donošenje odluka. Očekuje da zaposlenih izvršavaju njegove naloge i sam preuzima

cjelokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve odluke. Autoritarno vodstvo se

temelji na strahu zaposlenih, prijetnjama i kaznama. Ovaj stil vodstva je tipično

negativno, ali može biti i pozitivno ukoliko vođa iskaže želju da povremeno nagradi

zaposlene za ostvarena postignuća. Prednost ovog stila vodstva je što ono uvijek

rezultira zadovoljstvom vođe, a nedostatak je što ga većina zaposlenih ne voli.

2. Demokratski stil vodstva – vođa s ovim stilom vodstva dobrovoljno se odriče

autoriteta, delegira ga na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke

se donose u suradnji s podređenima i uz njihovu potporu. Vođa i grupa djeluju kao

jedna cjelina u kojoj se oni informirani o zadacima, te motivirani da iznose svoje

zamisli i prijedloge.

3. Laissez – faire stil vodstva – koristi se kada vođa želi izbjeći moć i odgovornost.

Ovaj vođa je ovisan o grupi prilikom postavljanje ciljeva. Vođa ovdje igra sporednu

ulogu. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos vođe isto kao što autoritaran stil vodstva

ignorira doprinos grupe. Ovaj stil se obično ne koristi kao dominantan s obzirom na

61

to da vođa laissez – faire stila omogućava različitim grupama da vode autonomne

politike, te to najčešće dovodi do kaosa.

Neki menadžeri nisu sposobni motivirati ljude da dostignu višu razinu osobne

produktivnosti jer se više posvećuju efikasnosti i kontroli nego samom cilju. Suprotno,

dobar menadžer/vođa pomaže svojim namještenicima tako što ih potiče da iskoriste svoj

potencijal. Tako namještenici postaju sljedbenici koje vođa motivira, te njihovo

zadovoljstvo rezultira većom produktivnošću svakog od njih (Chapman, Lund O'Neil,

2003:18-23).

Vođe su spremni preuzeti veće rizike obavljajući razne operacije, te uspon nije

ujednačen, ali gledano dugoročno, postignuta produktivnost je veća iz sljedećih razloga:

vođe ne čekaju da vrijeme riješi osjetljiva pitanja vezana za odnose među ljudima, već

oni prikupljaju činjenice, procjenjuju situaciju i djeluju; vođe ne čekaju da situacije u

kojima će odluka koju donesu sigurno uroditi plodom, nego slušaju mišljenja

namještenika, te na temelju toga donose ciljeve i donose odluke; Vođe se više

posvećuju krupnim stvarima i troše više vremena za rad na stvarnom problemu, dok za

sitnije detalje i odluke ovlašćuju druge.

Vođe su odlučni. Naučili su da moraju biti temeljiti, te da moraju prikupljati samo

važne odluke. Sposobnost razlučivanja malih problema od velikih pomaže vođama

donijeti razborite i brze odluke. Dobar vođa neće dopustiti da ga nadređeni zastraši, te

će ako uoči da se nešto treba poduzeti i preuzet će odgovornost da to i učini. A tražit će

nova područja odgovornosti kako bi mogao pokazati svoje liderske vještine i privukao

više sljedbenika.

Isto kako teže većoj odgovornosti, vođe također žele i promjene. Pravi vođe su

inovatori, zagovarači promjena i voljni su preuzeti rizik. Za uspješne vođe, promjena je

izazov.

Komunikacija je jedna od najvažnijih vještina vođa. Vođe znaju da postoje mnoge

komponente komunikacije koje moraju usavršavati, te su svjesni činjenice da

komunikacija od njih može stvoriti vođe, ali ih može i upropastiti. Svjesni su i činjenice

da je 90 – 92 % njihove dnevne komunikacije upravo proporcionalno s njihovim

stavom.

62

Ljudi s pozitivnim stavom razmišljaju pozitivno, čine pozitivne stvari i privlače

pozitivne ljude. Uspješni vođe su usavršili te osobine, te su svjesni da oni sami stvaraju

svoje stavove. Oni su ljudi koje drugi žele slijediti. Vođe rade ma jačanju svojih

stavova, te se navodi pet najvažnijih elemenata koji osnažuju stav: na stvari treba gledati

iz pozitivne perspektive; ne stav predstavlja veliku vrijednost; treba nastojati postati

osoba koju cijene kao prijatelja ili kao kolegu; treba smanjiti napetost i stanje koje

izaziva stres; bitno je preuzeti kontrolu nad svojim stavom.

5.2. MOTIVACIJA

Motivirati ljude znači pokrenuti ih u smjeru u kojemu vi želite da krenu. Sama

organizacija može osigurati okvir u kojemu se postiže visoka razina radne motivacije,

sustavom nagrađivanja, stvaranjem prilike za učenje i mnogo čime drugim. Ipak, glavnu

ulogu u tome imaju menadžeri njegujući vještine motiviranja.

Da bi se motiviralo ljude, mora se poznavati (Armstrong, 2001:30-37):

proces motivacije

različite tipove motivacije

osnovne teorije motivacije

implikacije teorija motivacije

pristupe motivaciji

ulogu novčanog i nenovčanog nagrađivanja u motiviranju ljudi.

(1.) Proces motivacije – motivacija se tiče ponašanja usmjerenog nekom cilju. Osjeti li

nezadovoljenu potrebu, u pojedincu se pokreće proces motivacije. Postavlja se cilj, koji

će zadovoljiti tu potrebu i zamišlja se tijek akcije koja će dovesti do tog cilja. Na isti

način menadžeri i uprava motiviraju svoje ljude, najčešće nuđenjem poticaja i nagrada

za dostignuće i trud. Ipak, ciljevi i potrebe pojedinaca se razlikuju, te je teško, pa čak i

nemoguće točno previdjeti utjecaj poticaja i nagrada na svako pojedinčevo ponašanje.

(2.) Tipovi motivacije – na poslu postoje dva tipa motivacije: 1) unutarnja motivacija –

kada se čimbenici javljaju iznutra, sami. Utječu da se ljudi ponašaju na određeni način i

63

kreću u određenom smjeru. Ti čimbenici su: odgovornost, sloboda djelovanja,

mogućnosti za razvijanje vještina i sposobnosti, zanimljiv i izazovan posao, prilike za

napredovanje i dr. 2) vanjska motivacija – ono što ljudi čine drugima da bi ih se

usmjerilo na određeno ponašanje. To uključuje nagrade, kao povišica plaće, pohvala ili

promaknuće, ali i kazne, kao stegovni postupak, odbijanje od plaće ili kritika.

(3.) Osnovne teorije motivacije – odnosi se na potrebe, ciljeve, pojačanje i očekivanje.

Teorija potreba tvrdi da je ponašanje motivirano nezadovoljenim potrebama, a ključne

su potrebe: postignuće, priznanje, odgovornost, utjecaj i osobni razvoj.

Teorija ciljeva tvrdi da će motivacija rasti dobrom uporabom tehnika postavljanja

ciljeva. Motivirajući ciljevi moraju biti korektni; trebaju biti izazovni, ali i dostižni;

trebaju se smatrati pravednima i razumnima; pojedinci trebaju sudjelovati pri

postavljanju ciljeva; povratna informacija (feedback) o dostignuću izazvanog i

razumnog cilja osigurava kod ljudi osjećaj ponosa i zadovoljstva; feedback o uspješnom

ostvarenju pridobiva ljude za još više ciljeve.

Teorija pojačanja (potkrjepljenja) zastupa tezu da uspješno ostvarenje cilja i dobivena

nagrada djeluju kao pozitivni poticaj i pojačanje korisnog ponašanja koje će se ponoviti

u budućnosti uvijek kada se javi neka slična potreba.

Teorija očekivanja tvrdi da se motivacija javlja samo onda kada pojedinci osjećaju da su

sposobni promijeniti svoje ponašanje. Kada pouzdano vjeruju da će promjena njihova

ponašanja uroditi nagradom, i kada dovoljno cijene tu nagradu da bi opravdali promjenu

svojeg ponašanja.

(4.) Implikacije teorija motivacije – motivacija ovisi o individualnim potrebama i

aspiracijama, unutarnjim i vanjskim čimbenicima motivacije, očekivanjima nagrada

koje se uvelike razlikuju među pojedincima, te društvenom kontekstu u kojemu utjecaji

organizacije, kulture, menadžera i kolega na poslu mogu izazvati širok raspon

motivacijskih sila koje je teško predviđati i teško im je upravljati.

64

(5.) Pristupi motivaciji – potrebno je stvoriti povoljno, kulturno ozračje u kojem će se

omogućiti motivaciji da se razmaše. Bez pravog ozračja, momentalna rješenja poduzeta

radi poboljšanja motivacije (nagrađivanje) neće mnogo pridonijeti sveukupnoj

djelotvornosti organizacije. Postavljanje ciljeva, povratna informacija i pojačanje mogu

pridonijeti svakoj motivaciji, a sve je to pod kontrolom menadžera. Potrebno je

upravljati očekivanjima. Niti jedna nagrada neće djelovati kao motivator ako pojedinci

ne vjeruju da to vrijedi njihova truda i da to svojim radom mogu postići.

(6.) Novčane i nenovčane nagrade – novac je važno sredstvo za zadovoljavanje većine

ljudskih suštinskih potreba. Novac je taj koji gradi samopoštovanje i pridobiva

poštovanje drugih. Plaća je ključ privlačenja ljudi da se pridruže organizaciji, iako

postoje i drugi čimbenici kao što su privlačnost posla, prilike za stvaranje karijere i

ugled same organizacije. Budući da je plaća opipljivo sredstvo priznavanja dostignuća,

ona može pojačati željeno ponašanje.

Nenovčane nagrade mogu biti usredotočene na potrebe koje ima većina ljudi, a to su:

potrebe za postignućem, priznavanjem (pohvala, nagradni dodaci na plaću, nagrada za

dugi staž u tvrtki, statusni simboli raznih vrsta, slobodne subote, putovanje u

inozemstvo, i dr.), odgovornošću, utjecajem (iskazivanje osobne moći), te osobnim

razvojem (potreba za samoispunjavanjem ili samoostvarivanjem).

5.3. MOĆ UTJECAJA NA DRUGE

Govoreći u širem smislu, ljudi imaju moć kada „mogu postići željene ishode“ ili kada

„mogu postići da se stvari riješe onako kako oni žele da se riješe.“ Naime, moć se

smatra apsolutnom i prisilnom. Ipak, moć se dijeli na dvije vrste: moć kojom se

dominira i kontrolira druga strana (moć nad) koja s gledišta druge strane podrazumijeva

bespomoćnost i ovisnost i moć koja se koristi za suradnju s drugom stranom (moć s)

koju primatelj doživljava kao ovlaštenu i neovisnu (Lewicki, Saunders, Barry,

2009:184).

65

Moć je u očima promatrača. Da bi moć bila učinkovita, ona ne mora nužno doista i

postojati, već pregovarač mora samo ostaviti dojam da ima moć te da je može i hoće

upotrijebiti. Ukoliko vi i drugi smatrate da je imate, onda je imate, i suprotno, ako vi i

drugi smatrate da je nemate, onda je nemate. Učinkovitost moći i utjecaja na kraju ovisi

o ponašanju na ciljne osobe (Lewicki, Saunders, Barry, 2009:187).

Menadžeri moraju neprestano utjecati, bilo na svoje šefove, kolege, osoblje, klijente,

kupce ili dobavljače. Moraju znati ljude nagovoriti, odnosno uvjeriti i to svojom

vještinom utjecaja na ljude. Menadžeri provode mnogo vremena uvjeravajući druge

ljude da prihvate njihove ideje i sugestije. Druga riječ za nagovaranje je prodavanje. No,

to nije tako lako, jer većina ljudi ne želi promjene i svaka se novina zasigurno prihvaća

sa nekom dozom sumnje (Armstrong, 2001:66).

Da bi utjecali na druge, neki vođe koriste svoju karizmu ili šarm. Neki drugi vođe

koriste entuzijazam i uzbuđenje kao svoja glavna oruđa. Neki mogu koristiti znanje i

inteligenciju, dok se neki služe snagom i hrabrošću kako bi utjecali na sljedbenike. No,

koji god način utjecaja koristili, da bi netko bio vođa, mora zadobiti poštovanje i

divljenje, kako sljedbenika, tako i sebi ravnih (Chapman, Lund O'Neil, 2003:2).

Moć može pružiti mnogo mogućnosti, ali se ona ne dobiva s uputama kako da je

najbolje upotrebljavamo. Neki vođe je ne uspiju iskoristit, dok je drugi

zloupotrebljavaju. Samo nekolicina moć vješto koristi. Uspostavljanje i održavanje

granice autoriteta, komunikacija, dodjeljivanje zadataka i donošenje odluka su neki od

načina kako da se izrazi moć.

Tri su glavna izvora moći vođe: moć uloge (moć koja se dobiva s pozicijom na kojoj se

nalazi), moć ličnosti (moć koju stvara ličnost pojedinca) i moć znanja (moć izvedena iz

posebnih vještina i znanja). U provođenju vodstva uvijek su prisutna sva tri izvora i

nikada se ne može potpuno osloniti samo na jedan izvor (Chapman, Lund O'Neil,

2003:79).

66

6. ZAKLJUČAK

Komunikacija je svakodnevna, naoko jednostavna i prirodna sposobnost koju usvajamo

rođenjem i razvijamo kroz čitav život. No, ona u biti zahtijeva posebnu pozornost, i to

posebno u poslovnom svijetu gdje se njezinom ispravnom interpretacijom postižu

uspjesi u svim aspektima poslovanja. Naročito je važna u poslovnom vođenju, te

vođenju poslovnim pregovora. Komunikacija sa svojim bližnjima je jednostavna, ali

komunikacija u organizaciji sa podređenima, nadređenima i sebi ravnima zahtijeva

određena pravila koja se moraju uvažavati. Disciplina koja se bavi ponašanjem ljudi u

organizaciji se zove poslovna etika i njome se utvrđuju pravila moralnog ponašanja koja

se najčešće nazivaju poslovnim principima ili poslovnim kodeksom. A te principe ili

kodekse je potrebno poštivati radi stjecanja harmonizacije u međusobnoj suradnji svih

zaposlenih i stvaranja ugodnog okruženja koje dovodi do pozitivnih poslovnih rezultata.

Postoje različiti oblici komunikacije. Izgovaranje riječi, ton glasa, pogled, dodir, položaj

tijela, pismo, pokreti, šutnja i mnogi druge radnje su način komuniciranja. Umijeće

poslovnog komuniciranja najviše dolazi do izraza u poslovnom pregovaranju. S

obzirom na to da je pregovaranje izrazito stara ljudska i poslovna djelatnost koja postoji

barem koliko i robna razmjena, tijekom povijesti nije mu se davalo previše pozornosti u

znanstvenim i stručnim radovima. No, bez obzira na vrijeme nastanka interesa za

pregovaranje, svi autori stručnih i znanstvenih radova, te iskusni političari se slažu da je

pregovaranje proces koji se sastoji od određenog broja faza. Za svaku fazu moguće je

identificirati i izdvojiti određene elemente čije poznavanje i prakticiranje vodi k

uspješnom konačnom ishodu. Stoga se na pregovaračke sposobnosti više ne gleda kao

na urođeni talent, već se uspješan pregovarač stvara. Uspješno pregovaračko ponašanje i

postupanje sve više ovisi o poznavanju verificirane teorije i najbolje prakse

pregovaranja.

Naravno, tek stvarna izloženost različitim poslovnim situacijama i intenzivnim

pregovaranjima nas čini sigurnijima i značajno doprinosi akumuliranju iskustva.

Pregovaranje treba promatrati kao jedan od ključnih poslovnih procesa koji dodaje

vrijednost tvrtki. Proces pregovaranja obično počinje iznošenjem prijedloga jedne od

67

strana za pregovaračkim stolom, a to obično bude domaćin. Učinkovitost predstavljanja

uvelike ovisi o kvalitete pripreme onoga što će se reći i kako će se to reći. Što su

pregovori važniji, to se treba pažljivije pripremiti za pregovore i treba voditi računa o

različitim strategijama i taktikama koje će se koristiti u pregovaračkom procesu. Kod

poslovnog vođenja komunikacija i pregovori igraju izrazito važnu ulogu. Vođe su

najčešće čvrste osobe koje su spremne preuzeti odgovornost i rizike i karakterizira ih

autoritet. Najčešće se nalaze na čelu grupe i donose najvažnije odluke. Uspješni vođe

grade pozitivnu komunikaciju sa članovima svoje grupe, te time stječu njihovo

poštovanje koje im uvelike olakšava obavljanje svoje zadaće. Vođe imaju moć utjecaja

na ljude, pokreće ih, planira i organizira akcije i tako postupajući izaziva suradnju

ostalih. Vođa ima sposobnost motivirati ljude da ih pokreće u smjeru u kojem on to želi.

Najzastupljeniji način je nagrađivanje, novčane nagrade ili nenovčane kao što su

priznavanje, dodjeljivanje odgovornosti, osobnim razvojem ili utjecajem. Sveukupno

gledajući, komunikacija i pregovaranje u poslovnom vođenju zahtijeva upoznavanje,

trud, vrijeme, promišljanje, aktivnost i djelovanje, te u konačnici postizanje pozitivnih

osobnih i poslovnih ishoda.

68

LITERATURA:

1) KNJIGE:

1) Armstrong, M. 2001, Kompletna menadžerska znanja: upravljanje ljudima i

sobom, Knjiga prva, M. E. P. Consult, Zagreb.

2) Bebek, B., Kolumbić, A. 2000, Poslovna etika, Sinergija, Zagreb.

3) Biondić Vince, D. 2012, Kako uspješno pregovarati i povećati svoju vrijednost,

napredovati, te zaraditi više!, Biondi d.o.o., Zagreb.

4) Buble, M. 2006, Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo, Zagreb.

5) Buble, M. 2011, Poslovno vođenje, M.E.P., Zagreb.

6) Chapman, E., Lund O'Neil, S. 2003, Vodstvo: osnovni koraci koje svaki

menadžer treba znati, Treće izdanje, MATE d.o.o., Zagreb.

7) Fox, R. 2006, Poslovna komunikacija, drugo dopunjeno izdanje, Hrvatska

sveučilišna naklada, Pučko otvoreno učilište Zagreb, Zagreb.

8) Lamza – Maronić, M., Glavaš, J. 2008, Poslovno komuniciranje, Ekonomski

fakultet u Osijeku, Osijek.

9) Lewicki, R. J., Saunders, D. M., Barry, B. 2009, Pregovaranje, Peto izdanje,

MATE d.o.o., Zagreb.

10) Nierenberg, J., Ross, I. S. 2005, Tajne uspješnog pregovaranja: djelotvorne

strategije za unapređenje vaših pregovaračkih sposobnosti, Školska knjiga,

Zagreb.

11) Rouse, M. J., Rouse, S. 2005, Poslovne komunikacije: kulturološki i strateški

pristup, MASMEDIA, Zagreb.

12) Segetlija, Z. 2009, Poslovno pregovaranje, Ekonomski fakultet u Osijeku,

Osijek.

13) Tudor, G. 1992, Kompletan pregovarač: umijeće poslovnog pregovaranja, MEP

Consult, Zagreb.

14) Vukmir, B. 2001, Strategija i taktika pregovaranja, RRiF plus, Zagreb.

69

2) ČLANCI:

15) Garača, N., Kadlec, Ž. 2011, 'Komunikacija u procesu menadžmenta', Praktički

menadžment, stručni časopis za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 2, no. 3, pp.

118-125.

16) Tomašević Lišanin, M. 2004, 'Pregovaranje – poslovni proces koji dodaje

vrijednost', Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, vol. 2, no. 1, pp. 143-158.

17) Križman Pavlović, D., Kalanj, I., 'Uloga poslovnog pregovaranja u stjecanju

konkurentske prednosti', Ekonomska istraživanja, vol. 21, no. 4, pp. 62-81.

3) INTERNET IZVORI:

18) Poslovni forum, „ Osnove pregovaranja – management“,

http://www.poslovniforum.hr/management/osnove_pregovaranja.asp

(01.04.2013.)

19) Pregovaranje, „Poslovno pregovaranje – važna individualna i korporativna

kompetencija“,

http://www.pregovaranje.com/poslovno-pregovaranje (01.04.2013.)

20) Poduzetnički portal, „Pregovaranje kao strategija za uspješno rješavanje

konflikata“, http://www.poduzetnistvo.org/news/pregovaranje-kao-strategija-za-

uspjesno-rjesavanje-konflikata (01.04.2013.)

70

POPIS SHEMA

Red. br. Naslov sheme Stranica

1. Oblici komunikacije 14

2. Hijerarhija potreba 29

3. Vrste ozračja za vrijeme

pregovora 32

POPIS TABLICA

Red. br. Naslov tablice Stranica

1. Funkcije menadžmenta i

funkcije vodstva 9

2. Signali neverbalne

komunikacije 18

3. Čimbenici uspješnih

poslovnih pregovora 27

4. Strategije poslovnog

pregovaranja 39

5. Česti sadržaji taktika 52

71

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom VAŽNOST

KOMUNIKACIJE I PREGOVORA U POSLOVNOM VOĐENJU izradila

samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Heri Bezića, a pri izradi

diplomskog rada pomagao mi je i asistent univ. spec. oec. Tomislav

Galović. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog

rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada.

Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno

ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan

način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Gorana Gerić