Support de Cours Création d'Entreprise 2009

8/10/2019 Support de Cours Cration d'Entreprise 2009

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Cration d'entreprises * * * *

upport de cours * * * *

r M. Najib EL OUALIDI (c) 2007-2009 1

Page 2Pr. EL OUALIDI 2008/2009

Cration dentreprises

ENIMENIM -- 22 annannee --

2008/20092008/2009

Universit Mohammed V Rabat Souissi

Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales

Professeur M. Najib EL OUALIDI

EL OUALIDI 2009 - [email protected]


QUELQUES PRECISIONS

Objectifs du cours

Organisation gnrale du coursPrsentation & attentes

Rfrences bibliographiques


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PlanPlan Cration dentreprise

OBJECTIFS

Identifier et saisir les impacts et enjeux de laIdentifier et saisir les impacts et enjeux de lacrcration dation dentrepriseentreprise

Identifier le processus dIdentifier le processus dune crune crationationddentrepriseentreprise

Identifier et saisir les mIdentifier et saisir les mthodes et pratiquesthodes et pratiqueslilieses une dune dmarche de crmarche de cration dation dactivitactivit

Comprendre et tre sensible aux enjeux deComprendre et tre sensible aux enjeux dellaccompagnementaccompagnement la crla cration dation dentreprise.entreprise.


Bibliographie indicative

1.APCE. Crer ou reprendre une entreprise. Paris : les Editions dOrganisation. 2003 (16me

dition), 655 p.

2.ARMAND, Paul. Crez votre entreprise. Paris : Top Editions, 1998. 160 p.

3.BERNASCONI, Michel, MONSTED, Mette. Les start-up high-tech. Paris : Dunod, 2000. 231 p.

4.BLAIS, Robert, TOULOUSE, Jean Marie.Entrepreneurship Technologique : 21 cas de PME

succs. Montral : Les ditions Transcontinentales inc. 1992. 412 p.

5.BLOCH, Alain, MANCEAU, Delphine. De lide au march. Paris : Vuibert, 2000. 404 p.

6.BONNAMY, Philippe. Laventure de la cration dentreprise. Paris : les ditions demos, 2003.176 p.

7.CARRIER, Camille, FOURCADE, Colette. Entrepreneuriat et stratgie des PME : recueil de cas.

Sainte Foy (Qubec) : Presse de luniversit du Qubec, 1998. 293 p.

8.CESBRON, Christian, STERIN, Anne-Laure. Sinstaller son compte. Paris : Delmas, 2002,

2me dition. 366 p.

9.COURRENT, Jean Marie, SAMMUT, Sylvie. Elaborer son dossier financier de cration. Paris :

Dunod, 2000. 251 p.

10.DAVIER, Maldoror. Russir sa start-up aprs la start-up mania. Paris : Dunod, 2001. 272 p.

11.DESCHAMP, Brangre, PATUREL, Robert. Reprendre une entreprise : saine ou en difficult.

Paris : Dunod. 2001.

12.DESSEIGNE, Grard. La cration dentreprise. Paris : PUF, Que sais-je ?, 1998. 94 p.

13.DOLLINGER, Marc. Entrepreneurship : strategies and ressources. Upper Saddle River :

Prentice Hall. 1999. 562 p.


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14. DORE, Pierre, LETARTRE, Jean-Pierre, ROYER, Jean-Franois, TASSI, Jacques. Quattendez-

vous pour entreprendre ? La russite des entrepreneurs. Paris : Maxima, 1999. 348 p.

15. FAYOLLE, Alain. Entrepreneuriat : apprendre et entreprendre. Paris : Dunod. 2004.

16. FAYOLLE, Alain. Le mtier de crateur dentreprise. Paris : Editions dOrganisation. 2003.

233 p.

17. FILLON, Louis-Jacques. Raliser son projet dentreprise. Montral (Canada) : Les Editions

Transcontinental inc. 1999. 460 p.

18. FORTIN, Paul. La culture entrepreneuriale un antidote la pauvret. Montral (Canada) :

Les Editions Transcontinental inc. 2002. 248 p.

19. GASSE, Yvon, DAMOURS, Aline. Profession Entrepreneur. Montral : Les ditions

Transcontinentales inc. 1993. 142 p.

20. HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique

dentrepreneuriat. Paris : LHarmattan, 1999. 256 p.

21. HERNANDEZ, Emile-Michel. Lentrepreneuriat : Approche thorique. Paris : LHarmattan.

2001.270 p.22. HISRICH, Robert D., PETERS, Michael P. Entrepreneurship, Paris : Economica, 1991. 585 p.

23. JULIEN, Pierre Andr, MARCHESNAY, Michel. LEntrepreneuriat. Paris : Economica, 1996.

112 p.

24. LEGER JARNIOU, Catherine. Raliser ltude de march de son projet dentreprise. Paris :

Dunod, 2000. 244 p.



25. LOCHARD, Jean, GILBERT, Dominique. Crer, reprendre, grer une petite entreprise. Paris : Editions

dOrganisation. 1997. 160 p.

26. MAITRE, Bertrand, ALADJIDI, Grgoire. Les Business Models de la Nouvelle Economie. Paris : Dunod,

1999. 233 p.

27. MARION, Stphane, NOEL, Xavier, SAMMUT, Sylvie, SENICOURT, Patrick. Rflexion sur les outils et les

mthodes lusage du crateur dentreprise. Les Editions de lADREG. 2003. http://www.editions-

adreg.net

28. MARCHESNAY, Michel. Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources Comptences un essai de praxologie. Les Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net

29. MOSCHETTO, Bruno-Laurent. Le Business Plan. Paris : Economica. 2002, 2me dition. 222 p.

30. MONTEBELLO, Michel. Creation dentreprise : conaissance et analyse strategique. Paris : Economica.

2004.

31. PAPIN, Robert. Stratgie pour la cration dentreprise. Paris : Dunod, 2003. 10me ditions. 692 p.

32. PENDELIAU, Guy. Le profil du crateur dentreprise. Paris : LHarmattan, 1997. 232 p.

33. SAMMUT, Sylvie.Jeune entreprise : le phase cruciale du dmarrage. Paris : LHarmattan, 1998. 188 p.

34. VERSTREATE, Thierry. Entrepreneuriat : connatre lentrepreneur, comprendre ses actes. Paris :

LHarmattan, 1999. 207 p.

35. VERSTREATE, Thierry (ed). Histoire dentreprendre : les ralits de lentrepreneuriat. Caen : ditions

ems Management & Socit, 2000. 298p.

36. VERSTREATE, Thierry. Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche. Les

Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net



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Quelques adresses Internet utiles

www.APCE.com : site le plus complet sur la cration dentreprises en France.

www.actinbusiness.com : site qui propose de nombreux liens avec des

organismes partenaires de la cration

dentreprises.

www.entrepreneuriat.com : site de lAcadmie de lEntrepreneuriat, vous y

trouverez notamment de nombreux liens avec des

sites trangers spcialiss dans lenseignement de

lentrepreneuriat.

www.entrepreneurship.qc.ca : site de la fondation de lentrepreneurship qui a

pour mission de promouvoir lentrepreneurship au

Qubec et de produire des outils lintention desentrepreneurs.

La cration

dentreprise commerponse aux dfis

conomiques.

I n t r o d u c t i o n g n r a l e


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Des dfis conomiques,

dans un contexte de mondialisation !

La mondialisation a t une source dterminante de changement, un

catalyseur des transformations conomiques et sociales.

La croissance conomique et l'innovation sont la fois les moteurs

stratgiques et les fruits de ce processus. L'nergie combine de ces forces

interdpendantes a induit des gains conomiques et sociaux, mais aussi

des risques et des cots d'ajustement non ngligeables.

Tous les pays ne sont pas prpars au mme degr recueillir des gains et

engager les ajustements ncessaires.

La mondialisation ne s'est pas joue chances gales.



L'conomie mondiale est en passe de raliser une trajectoire de

croissance sans prcdent.

Avec un taux de croissance annuelle de prs de 3.2 % depuis 2000,

elle a affich ces cinq dernires annes une progression plus forte

que durant toute autre priode de cinq ans depuis la Deuxime

Guerre mondiale.

La croissance tant estime prs de 5 % pour 2006 et 2007

Certains groupes de rflexion privs affirment que la production

mondiale pourrait connatre l'une des dcennies les plus fastes

jamais enregistres.


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Des dfis conomiques,dans un contexte de mondialisation !

Le plus surprenant, l'conomie mondiale est dsormais entranepar une nouvelle et puissante turbine : les conomies mergentes.

Selon plusieurs experts, la Chine et l'Inde, comme d'autres pays en

dveloppement, sont en mesure de donner l'conomie mondiale

sa plus forte impulsion depuis la rvolution industrielle.

La participation de ces pays aux flux conomiques plantaires s'est

accrue un rythme remarquable, si bien qu'ils reprsentent

aujourd'hui plus de la moiti du PIB mondial (mesur parit de

pouvoir d'achat), 43 % des exportations mondiales et prs de la

moiti de la consommation mondiale d'nergie.

La Banque mondiale et le FMI estiment qu'en 2006 les

pays en dveloppement ont affich une croissance quasi

record de 7 %.

En 2007 et en 2008, leur taux d'expansion devrait

dpasser 6 % par an, contre une croissance du PIB de

2.7 % dans les conomies dveloppes.

Des dfis conomiques,dans un contexte de mondialisation !


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D'aprs une analyse rcente parue dans The

Economist, si ces tendances perdurent, "on

estime que dans 20 ans les conomies mergentes

reprsenteront prs des deux tiers de la

production mondiale (toujours parit de

pouvoir d'achat)".



Moralit !

L'extrapolation est une entreprise risque, mais il

semble bien que les conomies "mergentes" finiront

par merger vritablement.

Il nous incombe de relever le dfi de la croissance dans

la stabilit et de gagner le pari de l'ordre conomique

mondial.


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et pourquoi la cration dentreprise ?

Actuellement, la cration dentreprise est

regarde comme source potentielle de

croissance et demplois

et pourquoi la cration dentreprise ?

Il convient de rappeler deux postulats de base

emprunts Michel Godet :

C'est l'entrepreneur qui cre l'activit et c'est

l'activit qui cre l'emploi.

Ce sont les hommes et leurs organisations qui

feront la diffrence entre les territoires.


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Les conomies modernes se

construisent avec des ides autant

qu'avec du capital et du travail.

Un impratif : laborer soigneusement la

bonne stratgie, en chassant toute

improvisation.

et pourquoi la cration dentreprise

?

En guise de conclusion !

A chacun son chemin: avec des moyens

modestes, on peut commencer par le

transfert de technologie et la recherche departenaires et de distributeurs... c'est la

stratgie de grow as we go (grandissez

votre rythme).


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Cration dactivits gnratrices

de revenus

Travail dTravail dinvestigation et de recherche sur leinvestigation et de recherche sur leterrain (cf. Thterrain (cf. Thmes choisis)mes choisis)

Professeur Najib EL OUALIDI

Anne : 2008-2009

EL OUALIDI 2009 - [email protected]

S6 OPTION FE Anne Universitaire 2008/2009


Vos conclusions :

Ce quCe quil faut faireil faut faire ::

Ce quCe quil fautil faut viterviter ::


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La cration dactivit :

Le systme de gestion de la

petite entreprise en phase de

dmarrage


La cration dactivit : Le systme de gestion de la petiteentreprise en phase de dmarrage

Selon la littrature, la russite de lentreprise nouvelle peut tre relie

un ensemble de facteurs :

Lentrepreneur : rseau personnel, exprience, capacit

dapprentissage, contrle de la situation, qualits managriales,

gestion du temps, etc.

Environnement Activits : tude de march, utilisation de

professionnels, gestion efficace de linformation, dveloppement de

rseaux et de partenariats, approche march, etc.

Ressources financires : prise de risques modrs, fonds propres

suffisants, etc.

Organisation : savoir faire des employs, capacit dlguer,

partage de la dcision, etc.


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Les facteurs lorigine de lchec de lentreprise peuvent treprsents selon une mme typologie :

Lentrepreneur : manque dexprience, manque de comptences,

manque de motivation, formation insuffisante, etc.

Environnement Activits : niche stratgique impropre, insuffisance

de diversification de la clientle, stratgie de distribution inadapte,

difficult de ciblage de la clientle, gamme de produit trop troite, etc.

Ressources financires : insuffisance de fonds propres, manque deliquid, mauvaise gestion du BFR, etc.

Organisation : quipe inefficace, manque desprit dquipe, manque

de cohsion, etc.



Il serait dangereux de vouloir donner trop de sens ses rsultats,

tout du moins pris sparment.

Ils ont par contre lintrt de mettre en vidence les variables cls

du systme de gestion lentreprise nouvelle :

lentrepreneur ;

les ressources financires ;

lenvironnement ;

lorganisation ;

les activits.



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Le systme de gestion finalis de la petite entreprise en phase de dmarrage

Environnement Organisation

Act iv its

Ressources financires

Sylvie SAMMUT 1998

Mission Mtie

r

Crd

ibili

t Allocation

Entrepreneur

Faisabilit

Vision

Lgitimit

Culture



Dans cette approche du systme de gestion de lentreprise nouvelle

dveloppe par de Sylvie Sammut, lentrepreneur occupe une place centrale :

le systme est finalis par lexpression des buts de lentrepreneur.

Ce systme est pentapolaires, ses constituants principaux (entrepreneur,

organisation, activit, environnement, ressource financires) sont interrelispar des lments intermdiaires ( crdibilit, lgitimit, faisabilit, mission,

allocation, mtier, vision, culture).

Dans la phase de dmarrage lentrepreneur est confront une multitude de

problmes dintensit plus ou moins grande. Il sagit alors :

de comprendre comment les problmes senchanent dans le temps ;

de savoir quels sont les lments dclencheurs de la transformation et

de lvolution du systme de gestion.



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La cration dactivit :Apports de lapproche par scnarios

Cette approche permet :

de mieux connatre les facteurs influents sur cette tape du cycle de vie de

lentreprise ;

aux dirigeants de mieux situer le parcours de leur jeune entreprise et de se

remettre priodiquement en question ;

de tirer des conclusions quant laide qui pourrait tre apporte aux jeunes

entreprises et privilgier la mise en uvre de scnarios de dmarrage

matriss au travers dun scnario de dmarrage planifi et/ou progressif.

Elle nous amne proposer une approche de ltude dun projet de cration dactivit

construite autour de 3 phases devant dboucher sur llaboration dun plan daffaires :

I. Dfinition du projet

II. Lanalyse stratgique

III. Lapproche oprationnelle

Conclusion : Le plan daffaires


La dfinition du projet de cration

dentreprise


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La cration de valeur, par lintermdiaire de son support,investit lindividu qui se dfinit pour une large part, par rapport lui. Elle occupe une place prpondrante dans sa vie (sonactivit, ses buts, ses moyens, son statut social), elle estsusceptible de modifier ses caractristiques (savoir-faire, valeurs,attitudes) (Bruyat 1993)nous avons :

CREATION DE VALEUR INDIVIDU

Lindividu construit et dirige quelque chose (une entreprise, uneinnovation) mais il est galement contraint et faonn parlobjet quil construit :

INDIVIDU CREATION DE VALEUR

Laboutissement du processus dpend donc, en large partie, de lacapacit de ces deux composantes dialoguer entre elles defaon constructive, pour donner naissance une entreprisenouvelle.

La dfinition du projet de cration dentreprise


Ceci suggre une bonne adquation homme / projet au regard des

caractristiques environnementales et temporelles lintrieur desquelles

sinscrit le processus de cration.

TEMPS PROCESSUS

PROJET

ENVIRONNEMENT

ENVIRONNEMENT

CREATEUR

La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)



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La phase de dfinition du projet a pour objectif :

de prciser le projet personnel du candidat entrepreneur ;

de clarifier les principales caractristiques du projet dactivit ;

de mesurer ladquation homme / projet au regard des

spcificits de lenvironnement et de lespace temps dans

lequel sancre le processus de cration.



I. La dfinition du projet personnel

I. Le potentiel individuel

II. Les motivations

III. Les contraintes

IV. Les conditions de la cration

II. La dtermination du projet dactivit

I. Caractriser lide

II. Dfinir les couples produits / march

III. Inventorier les clients possibles

IV. Analyser les contraintes

V. Dfinir le calibre du projet



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La dfinition du projet personnel, passe par :

une approche du potentiel individuel ;

la prise en compte des motivations ;

une analyse des contraintes ;

un examen des conditions de mise en uvre.

La dfinition du projet personnel


Au regard de tout ce que rclame un projet pour tre conduit

correctement, le porteur doit possder la fois :

une personnalit, dont les traits les plus marquants

seront adapts ou pas aux qualits quil est ncessaire

de possder pour mener bien le projet ;

une capacit entrepreneuriale, cest dire une

capacit personnelle daction, de rsistance physique,

de solidit psychologique, de dbrouillardise, de

capacit rebondir et faire face lchec, etc. ;

Le potentiel individuel


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des connaissances et comptences techniques,

commerciales, relationnelles, de gestionnaire, etc. qui

savreront adaptes ou manquantes pour les besoins

du projet ;

une exprience, une histoire : qui seront plus ou

moins proche du projet.

A loccasion dune cration, les connaissances et lexprience

acquises demandent, bien souvent, tre compltes par une

formation adquate.



Quels sont les atouts et faiblesses de la personne par rapport aux

lments de base du projet ?

La rponse cette question renvoie diffrents points :

Quoi ? Le produit / la prestation

A qui ? Les clients

O ? La localisation

Ce qui existe Les concurrents

Pourquoi ? Je peux prendre du chiffre

daffaires aux concurrents

ATOUTS FAIBLESSES



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Les motivations

Quelle est la motivation personnelle pour mettre en uvre

une ide ?

On ne cre pas une entreprise et/ou on ne dveloppe pas

une nouvelle activit sans raison.

Le crateur ne se pose pas assez souvent cette question :

pourquoi est-ce que je veux crer ?

Il y a souvent plusieurs motivations qui, consciemment ou

inconsciemment, poussent faire aboutir son projet.

Certaines raisons seront un gage de succs alors que

dautres motivations risquent au contraire de se rvler

nfastes pour la bonne prparation du projet.


Les motivations

Une trs grande diversit de situations entre choix et

contraintes :

crer pour rsoudre un problme personnel ;

crer pour dvelopper une entreprise ;

crer pour vivre un partenariat.


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Les motivations

Est-ce que la cration dentreprise est la formule la mieux

adapte la recherche de la personne ?

Deux grands types de mobiles :

1. des mobiles caractre positif ;

2. des mobiles caractre ngatif.

Selon les situations, dautres solutions peuvent parfois tre

envisages : recherche dun emploi ;

recherche dun emploi valorisant le projet ;

dpt de brevets et cession de licences dexploitation.


Les motivations

Quest ce qui soutien la motivation ou la rflexion ?

Les reprsentations du monde entrepreneurial sappuient

sur des vcus trs disparates :

lhistoire personnelle permet de construire des points

de repres plus ou moins solides ;

beaucoup de mythes sont vhiculs, le principe de

ralit doit prdominer ;

ne pas hsiter confronter ses visions au point de vue

dentrepreneurs en activit.


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Les motivations

Quelle est la solidit de cette motivation ?

Des indicateurs sur lintensit de la motivation :

le temps dj consacr au projet ;

les dmarches entreprises ;

ltat davancement du projet.


Les contraintes

Quelle est la disponibilit personnelle et professionnelle du

moment ?

Il est ncessaire dintgrer des contraintes en terme :

de dlais ncessaires pour passer laction ;

de limitations dactions attaches des engagements

contractuels, juridiques, lgaux et rglementaires.


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Les contraintes

Quelle est la matrise des savoirs ?

Un certain nombre de donnes relatives aux conditions

dexercice du mtier doivent tre prise en considration :

le savoir-faire ;

lenvironnement du savoir-faire ;

la connaissance dun mtier et de son environnement ;

la connaissance dun march.


Les contraintes

Quelle est la surface financire personnelle ?

La capacit dinvestissement personnelle du porteur de

projet va interfrer sur le dimensionnement du projet :

les disponibilits financires ;

les revenus ncessaires.


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Les contraintes

Quelle est la situation personnelle du moment ?

La situation personnelle du moment peut tre source de

contraintes en terme :

financier : le minimum de revenus ncessaire pour le

foyer, les charges fixes mensuelles ;

gographique : habitation, relation, rseaux personnels ;

de disponibilit : organisation interne, les enfants.


Les contraintes

Lentourage est il inform du projet ? Quel rle peut jouer lentourage dans llaboration et

la mise en uvre du projet ?

Ladhsion de lenvironnement familiale est importante en terme de projet partag :

acceptation des contraintes : horaires, manque de disponibilit, incidences

financires ;

acceptation des risques : financiers, remise en cause dun plan de carrire, etc.

Le soutien familial peut se traduire par :

une participation directe llaboration du projet ;

une aide la rflexion ;

un soutien financier ou logistique.


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Les conditions de la cration

Quelles sont les autres personnes informes et intresses par le

projet ?

Trois questions doivent guider lanalyse des personnes runies

autour du projet :

quel rle vont elles pouvoir jouer ? (soutien psychologique,

partenaire client/fournisseur, sous-traitant, associs, etc.) ;

quest ce qui les motive ? (participer au projet, un march,

des synergies industrielles commerciales, le potentiel financier,etc) ;

quest ce que cela dmontre ? (validation, crdibilit du projet

et du porteur de projet).


Les conditions de la cration

Quelles sont les caractristiques, les comptences, les aptitudes des

personnes prtes simpliquer efficacement dans le projet ?

Un projet se construit la plupart du temps autour dune quipe prise

au sens large. Il faut tudier :

ladquation des motivations ;

la complmentarit des comptences runies ;

le partage des valeurs ;

la rpartition des rles.


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COMPORTEMENTS,

ATTITUDES

ET PERSONNALITE

DES CREATEURS DENTREPRISE ?

Donc, quels


Synthse

Disponibilit

Attraits/blocages

Motivations

Exprience professionnelle

Savoir faire

Connaissances

Potentiel

Personnalit

Inventaires desAspects ngatifs

Inventaires desAspects positifs


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Synthse

Sant, aptitude physique

Moyens disponibles

Partenariats

Rseau personnel

Environnement personnel

Capacit/incapacit

Inventaires desAspects ngatifs

Inventaires desAspects positifs


Vos conclusions :

Ce quil faut faire :

Ce quil faut viter :


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CONCLUSION

ce que vous avez retenu de la formation?

ce que vous avez dcid de mettre en uvre ?

DELA I ACTI ON


Caractriser lide

Ce nest quune fois cette vision a priori du projet ralise que le travail sur lavalidation de lide peut commencer.

Utilit : besoins auxquelsle projet rpond

IDEE

Caractristiques duproduit ou du service

envisag

Les moins Les plus

Avantages concurrentiels

Usage, mode defonctionnement


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Conclusion

Au terme de cette phase de dfinition du projet il est

ncessaire de prendre position sur son devenir :

Les donnes runies autour du projet sont-elles

suffisamment solides pour nous laisser penser quil peut

tre, sous rserve dun certain nombre de conditions qui

devront tre prcises au travers dune tude plus

dtaille, tout la fois : faisable, viable et rentable ?

Y a-t-il une bonne adquation homme / projet ?


Conclusion

Caractriser le projet

VerrouillageJuridique

RessourcesMobilisables

TechnologieSavoir faire

Opportunit


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Conclusion : Analyse de la cohrence globale

VerrouillageJuridique

Ressources

Mobilisables

Savoir faire

Opportunit

Objectifs sur 3 ansComptences expriencesressources

Configuration de dmarrageMotivations

ActivitPotentiel entrepreneurial

Hommes Projet


Lanalyse stratgique

1.Faire ltude de march

2.Ltude de la demande

1.Analyse de la demande actuelle

2.Les facteurs influenant la demande

3.Lvolution de la demande

3.Ltude de loffre

4.Lintensit concurrentielle

1.Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

2.Le pouvoir de ngociation des clients

3.La menace des produits de substitution

4.La menace des nouveaux entrants

5.La rivalit entre firmes

5.La concurrence

6.Les facteurs cls de succs


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La dfinition de facteurs cls de succs

A lissue de la phase danalyse stratgique le crateur doit tre

en mesure de dterminer et dnoncer les principaux facteurs

cls de succs (FCS) dterminants pour le succs de son

entreprise.

Ces FCS peuvent tre trs diffrents dun secteur lautre.

Ce sont des comptences ou des ressources de toutes

natures, que doit imprativement possder lentreprise pour

pouvoir atteindre ses objectifs et tablir une position

concurrentielle durablement dfendable.


Conclusion

Suite cette phase danalyse, il est rare que le projet soit dvelopp

tel quil avait t prvu lorigine.

Des correctifs vont tre gnralement apports en fonction des

informations collectes sur :

le produit ou la prestation ;

la cible client ;

les actions commerciales ;


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Conclusion

Affiner le projet en fonction des informations collectes :

faire linventaire des points faibles ou des risques

faire linventaire des points forts ou facteurs de succs

concevoir les corrections pour :

* rduire lisser ou supprimer les points

faibles ou les risques

* amliorer les points forts et exploiter les

facteurs de succs


Vos conclusions :




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CONCLUSION



DELA I ACTI ON


Lapproche oprationnelle

I . Lapproche commerciale1. Dfinir la stratgie commerciale2. Prparer le plan daction commercial

II. Ltude organisationnelle1. Les hommes et les quipes2. Ltude des moyens ncessaires

A. Les ressources humainesB. LimplantationC. Les moyens de productionD. Les moyens matriels dexploitationE. Les lments incorporelsF. Le choix de la forme juridiqueG. Les fournisseursH. Les sous-traitants

III. Ltude financire1. Le compte de rsultat2. Le plan de trsorerie3. Le plan de financement


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QUEST CE QUUN BUSINESS PLAN ?

Ralisations

Prvisions

Principesettechniques

comptables

Informations

comptables

Business Plan

LE BUSINESS PLAN EST A LAVENIR

CE QUE LA COMPTABILITE EST AU PASSE


NE PAS CONFONDRE BUSINESS-PLAN ET BUDGET

CRITERE DEDISTINCTION

BUSINESS-PLAN BUDGET

HORIZON

OBJET

CONTENU

NIVEAU DIMPLICATIONDANS LENTREPRISE

MOYEN TERME

EXPLORER ET FIXERDES STRATEGIES

PREVISIONS GLOBALESCOUVRANT PARFOISPLUSIEURS HYPOTHESES

1 A 2 NIVEAUXHIERARCHIQUES

COURT TERME

MISE SOUS CONTROLEDE LA GESTION DELENTREPRISE

PROVISIONS DETAILLEESNE COUVRANT QUUNESEULE HYPOTHESE

PLUSIEURS NIVEAUXHIERARCHIQUES


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POURQUOI UN BUSINESS PLAN ?

LE BUSINESS PLAN DE CREATION

LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTE

LE BUSINESS PLAN DES OPERATIONS EXCEPTIONNELLES

LE BUSINESS PLAN OUTIL DE SYNTHESE MANAGERIALE


LE BUSINESS PLAN DE CREATION

TYPE UTILITE

Cration dune entreprise

Reproduction dune

entreprise

Grands Projets

Valider la faisabilit financire du projet

Convaincre de futurs actionnaires

Obtenir des financements

En plus des buts ci-dessus, dfinir la dotation

en capital de la filiale

Mesurer la rentabilit spcifique du projet

Mettre en vidence quelle sera terme la

situation globale de lentreprise si elle lance

le projet


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LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTIONCOURANTE

COORDONNER LACTION A MOYEN TERME

FOURNIR UNE PREVISION GLOBALE ET COHERENTE

COMMUNIQUER A LINTERIEUR DE LENTREPRISE

MESURER LES DERIVES ET METTRE EN UVRE LES ACTIONSCORRECTIVES

PREVOIR ET COORDONNER LES ACTIONS DES FILIALES


LE BUSINESS PLAN DES OPERATIONSEXCEPTIONNELLES

TYPE UTILITE

Opration dacquisition -

cession

Entre dun partenaire

financier

Transmission familiale dune

entreprise

Base de dtermination de la valeur objective de

lentreprise acqurir ou cder

Base de dtermination de la valeur dune

participation minoritaire

Base de dtermination de la valeur de lentreprise

devant servir :

- dsintresser les hritiers non intresss par

lentreprise

- attribuer lentreprise ou la majorit de son

capital ceux qui en assureront la direction


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DEMARCHE GENERALE DE CONSTRUCTION DUB.P

Connaissancesdes tendances lourdes

Connaissancesdes marchs

Connaissances des comptencesde lentreprise

Analyse de la positionstratgique

Choix dune stratgie

Quantificationdes ressources

Etudes des moyens

pour se procurerdes ressources

Business - plan

Volont des actionnaires


EXEMPLE DE PLANNING DES REUNIONS

OBJET DE LA REUNION PARTICIPANTS DATE

- Lancements

- Finalisation tapes 1 3

- Mise en commun tapes 1 3

- Analyse stratgique (synthse)

- Choix dune stratgie

- Premier projet de business

plan et modifications

stratgiques

- Prsentation du BP dfinitif

- Diffusion du BP

Toutes les personnes concernes

Responsables

Tous

Tous

Comit de direction

Comit de direction plus les

actionnaires

Tous

Direction


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NOMBRE DE BP EN FONCTION DHYPOTHESES EXPLORABLES

EXEMPLES DHYPOTHESES VALEURS POSSIBLES NOMBRE DE B.P

Chiffre daffaires

Taux de marge

Sous-traitance

Nouveaux investissements

Embauche de personnel

Taux de frais financier

90 - 100 - 110

28% - 24% - 25%

Oui - Non

Oui - Non

Oui - Non

10,5% - 11% - 11,5%

3

9

18

36

72

216


ANALYSE DE LA DYNAMIQUE DUN SECTEUR DACTIVITE

Nouveaux entrants - Menacenouveaux comptiteurs quidstabilisent une profession

Nouveaux entrants - Menacenouveaux comptiteurs quidstabilisent une profession

FournisseursPouvoir de ngociationet position de force

FournisseursPouvoir de ngociationet position de force

ClientsPouvoir de ngociationet position de force

ClientsPouvoir de ngociation

et position de force

Secteur dactivitIntensit de la comptition

entre les entreprises du secteur

Secteur dactivitIntensit de la comptition

entre les entreprises du secteur

Menace darrivede produits ou de procds

de substitution

Menace darrivede produits ou de procds

de substitution Modification du cadre juridiqueou rglementation

Modification du cadre juridiqueou rglementation


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PROCESSUS DE CONSTRUCTION DUN BUSINESS-PLAN

Priode 1 Priode 2

Comptede rsultat

prvisionnel

Comptede rsultat

prvisionnel

Tableaude financement

prvisionnel

Tableaude financement

prvisionnel

Bilanprvisionnel

Bilanprvisionnel

Bilandpart


PROCESSUS DU CHOIX DES HYPOTHESES DEFINITIVES

Plan- Bilan- Compte de rsultat- Flux

Validation

- Rentabilit- Scurit

Nouvelles hypothses- Stratgiques- Oprationnelles- Financires


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Vos conclusions :




CONCLUSION



DELA I ACTI ON


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MERCI DE VOTRE PARTICIPATION

AU REVOIR

ET BIENTT !


AU REVOIR

ET BIENTT !


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Pourquoi couter ?

Regarder les images suivantes, et crivez pour chacune ce quelle vous

inspire :


44/45





Pourquoi couter ?

Notez ce que vous voyez dans cette image :


Pourquoi couter ?

Observez limage suivante :

Est-ce quelle est stable ou en mouvement ?


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Observez les deux cercles au centre,

Lequel est plus grand, Celui du gauche ou de droite ?

Pourquoi couter ?

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