La Supply Chain De DELL

La Supply Chain De DELL2013

SOMMAIRE

INTRODUCTION2I.Prsentation de la socit DELL3II.Lanalyse concurrentielle9III . La stratgie logistique de Dell14CONCLUSION30BIBLIOGRAPHIE31Webographie32TABLE DES MATIERES33

INTRODUCTION

Le march des quipements informatiques est mondial et reste largement domin par les Amricains et les Japonais. Les constructeurs se diversifient de plus en plus pour soffrir de nouvelles possibilits de croissance. IBM et Nec dominent le march des mainframes, Sun et HP celui des stations de travail, Compaq, IBM, Dell, celui des micros. Les positions bien tablies jusqu maintenant deviennent de plus en plus disputes. Le secteur se caractrise par une importance de taille accorde la technologie et aux innovations. Au sein du secteur de la micro-informatique, Dell a suivi un parcours nettement diffrent de celui des principaux acteurs du march. En effet, ds sa cration, en 1984, Dell a choisi de vendre ses produits directement ses clients sans passer par les circuits de distribution traditionnels utiliss par ses concurrents. De plus, Dell produit ses matriels la demande du client ce qui est galement nouveau dans ce secteur. Lambition de Dell tait de construire des ordinateurs de meilleure qualit que ceux des concurrents existants, doffrir aux clients une plus forte valeur ajoute et un service optimis en appliquant un nouveau modle stratgique. Premirement, on va prsenter lentreprise DELL en se focalisant sur son historique et son portefeuille dactivits. Deuximement, on va traiter lanalyse concurrentielle de la socit travers les 5 forces de Porter. Troisimement, on va mettre laccent sur la stratgie logistique de DELL tout en dgageant ses facteurs cls de succs ainsi que ses forces et faiblesses. En fin de compte, on va aborder la logistique verte de la compagnie et limportance des infrastructures logistiques pour la socit. Il est donc intressant de se poser la question quelle est la valeur ajoute du modle de Dell Computer. Et est-ce que la chaine Logistique de DELL tait gagnante?

I. Prsentation de la socit DELL

DELL, entreprise spcialise dans la micro-informatique, a t cre en 1984 par Michael DELL Rand Rock au Texas. Jeune entrepreneur de 18 ans, il a commenc travailler en fabriquant des ordinateurs dans son garage et est aujourdhui la tte dune des firmes multinationales les plus rentablesde la plante: DELL a ralis un chiffre daffaires de 56 milliards de dollars sur les quatre derniers trimestres et un bnfice net de 1,5 / 3,6 milliards de dollars. Son succs repose largement sur son concept novateur de direct model: il sagit de vendre les produits directement aux clients sur Internet ou par tlphone en diminuant voire en supprimant totalement les intermdiaires et en vitant la distribution dite traditionnelle. Lentreprise a une autre spcificit: la fabrication des produits sur mesure, selon le got des clients. Cela implique donc une grande relation de confiance entre lentreprise et le client et une grande souplesse vis--vis de sa demande. DELL a su faire ses preuves et trouver une nouvelle voie de commercialisation dans le march trs dynamique et concurrentiel des PC, ce qui lui vaut dtre leader dans le domaine.Sur le march des PME et des entreprises, Dell tente de se positionner en tant que fournisseur de solutions compltes, et non plus seulement en tant que fabricant de matriel. Pour cela il incorpore de nouvelles options en termes de technologies et de prestations de service aux entreprises. Par exemple, le groupe se lance sur le march des solutions dites de streaming bases sur un client centralis en partenariat avec le fournisseur de logiciels Citrix. Dell se positionne galement sur le march des communications unifies en annonant un accord avec Microsoft et Nortel, ce qui lui permet de proposer ses clients l'ensemble des produits de la gamme tlcoms entreprise de Nortel, incluant les quipements de rseaux, les produits de communications unifies dvelopps dans le cadre de l'alliance "ICA" de Nortel et Microsoft et des prestations de service.

1. Historique de la socitL'entreprise DELL a t cre par Michael Dell en 1984 sous le nom de PC's Limited alors qu'il n'tait encore qu'un tudiant l'universit d'Austin au Texas. Il assemble ses premiers ordinateurs dans sa chambre d'tudiant, le premier sera le Dell Turbo, qui contient un processeur Intel 8088 8 mgahertz. L'entreprise prend rapidement de l'ampleur, et Michael Dell arrte ses tudes ds l'ge de dix-neuf ans pour se consacrer sa socit plein temps.En 1987, la compagnie est rebaptise Dell Computer Corporation. En 1992 elle est classe dans les 500premires entreprises amricaines. En juin 1996, Dell n'est encore que le septime constructeur mondial de PC lorsqu'il dcide d'encourager la monte en gamme de son grand fournisseur Intel vers les processeurs plus puissants de la gamme Pentium, pour objectif de vendre aussi des petits puis des moyens serveurs, march moins concurrentiel que le PC et dot de marges bnficiaires plus importantes. Ce mouvement a contribu la trs forte hausse des socits de technologie de la seconde partie des annes 1990.En1999, Dell a rattrap le fabricant Compaq, puis le dpasse pour devenir le plus grand vendeur de PC aux tats-Unis. En 2002, Dell perd la premire place au profit de Hewlett-Packard (aprs sa fusion avec Compaq la mme anne).Depuis 2000 La socit Dell repasse de nouveau en tte des ventes en 2003. En 2003, pour affirmer le dveloppement de l'entreprise au-del de la vente d'ordinateurs, les actionnaires ont approuv le changement de nom de la compagnie en Dell, INC.Le 22dcembre2004, la compagnie a annonc la construction d'une nouvelle usine d'assemblage prs de Winston-Salem, dans l'tat de Caroline du Nord; la ville et le comt ont investi au profit de Dell 37,2 millions de dollars US pour cela. D'autre part, l'tat de Caroline du Nord a subventionn le projet avec approximativement 250 millions de dollars d'incitations et d'allgements fiscaux.En mai2006 Dell annonce un nouveau partenariat avec le fondeur de processeurs AMD, mettant ainsi fin 22 ans de relations exclusives avec Intel.Le modle conomique employ par Dell jusque-l atteint ses limites et conduit en 2007 la socit perdre sa place de leader mondial du march des PC au profit de Hewlett-Packard. En juillet 2011, Dell annonce le rachat de Force10 Networks, fabricant amricain d'quipements rseau, qui dveloppe en particulier des switchs rseau 10 et 100 Gb. Au dernier trimestre 2012, la part de march de Dell sur le march mondial du PC est tombe tout juste au-dessus de 10%, contre 12,5% un an plus tt, en raison d'une chute trimestrielle de plus de 20% de ses livraisons, selon le cabinet d'tudes IDC

2. Lactivit de DELL3. 4. 5. 2.1. Prsentation du secteur dactivit.La micro-informatique est un secteur o lenvironnement prime sur les entreprises cest dire que les forces externes simposent ces dernires. Cest pour cela que nous prsenterons le cas en utilisant un modle environnemental. 2.2. Les activits principales de DELLDell conoit, commercialise, fabrique et livre des produits et services personnaliss en fonction des besoins de chacun de ses clients et propose une large gamme de logiciels et de priphriques. Lentreprise assure aussi une assistance technique. A Montpellier, Dell concentre des quipes commerciales, techniques, marketing et administratives pour rpondre ses clients PME/PMI et Grands Comptes pour lEurope du Sud.Les produits et services proposs par Dell : Ordinateurs portables : 30,80% PC : 23,90% Logiciels et priphriques : 16,70% quipements d'entreprises : 16,10% Services : 12,50%Les activits principales : Production : Le processus de production, depuis lenregistrement de la commande jusqu lexpdition stend sur un jour et demi. Nouvelles mthodes de production bases en cellules autonomes (contre montage traditionnel la chaine prcdemment), ce qui a engendr une hausse defficacit et baisse des produits dfectueux. Assemblage gnral puis installation des diffrents logiciels selon la commande Zone de test Conditionnement Envoi de la commande par UPS ou Air borne Express.

Logistique externe :

Production en flux tendus : lassemblage ne commence rellement quune fois la commande enregistre; Pas de stock; Distribution directe aux clients par lintermdiaire de contrats dexpdition passs auprs dUPS et Air borne Express. Nanmoins : Dbut 2008, les ordinateurs Dell sont distribus dans tous les carrefours de France, Belgique et Espagne; Occasionnellement, Dell passe par des revendeurs pour couler des anciens modles. Logistique interne :

Organisation totalement intgre, disparition totale des stocks et des inventaires; Rotation des stocks 7 jours 1998; Systme dinformation en temps rels entre Dell et ses fournisseurs; commandes transmises par courriel aux diffrents sites de production aux quatre coins du monde : Austin (Texas, USA); * Limerick (Irlande); Penang (Malaisie) Et Xiamen (Chine); Systme de Juste temps dans la livraison des composants avec les fournisseurs. Commercialisation et vente:

Dell a bas son succs sur laccs direct son catalogue, sans intermdiaire, tout en proposant un haut niveau de personnalisation; Au fur et mesure de la croissance de lentreprise, dveloppement vers une hyper segmentation des types de clients afin de grer plus efficacement quelque chose de trop grand et de trop gros; En 1996, Dell a lanc son site internet; La segmentation des clients; Les Relationship buyers ; Grandes firmes et institutions dont la probabilit dachats rptes dordinateurs et forte; Deux types de force de vente :Force de vente interne ( centre dappel ) et Force de vente externe ( commerciaux externes ); Dell ralise ses plus grosses marges sur les Relationship buyers; Promotion par bouche oreille ou force de vente externe (commerciaux); Les transactions buyers; Petites et moyennes entreprises et particuliers; Promotions par la publicit dans la presse conomiques et daffaires, catalogue et marketing direct; Force de vente interne. Services:

Lors de la vente, dell propose dinstaller plusieurs logiciels, Ouverture de Dell services financiers Services aprs-vente et assistance techniques Guide dinformation en ligne 24H/24. 90% des problmes sont traits par tlphone, les 10% restants qui ncessitent un dplacement sont sous traits XEROX ou WANG GLOBAL.Les activits de soutien :

Linfrastructure de la firme Pendant longtemps, la gestion de Dell se caractrisait par une relative absence de procdures formelles de contrle. Ses indicateurs de performances actuels sont : Responsabilit sociale La bonne gouvernance Le dveloppement durable

II. Lanalyse concurrentielle1 Segment des gros systmesCe segment de produit rpond la demande des grands comptes et des entreprises de moyenne taille. Celle-ci sexercera une chelle diffrente (par exemple, un seul serveur pour une entreprise de taille moyenne et trois serveurs pour un grand compte) mais les produits seront plus ou moins identiques.Par rapport au canal de distribution, la vente directe nest pas seulement lapanage des entreprises comme Dell, mais de tous les constructeurs. En effet, hormis les cas o en relation de Business to Business, les commerciaux se dplaceront chez le client, les transactions se feront par tlphone. Les principaux concurrents de DELL sont: HP, Acer, Apple, LenovoVoici un tableau qui prsente lvolution des ventes des concurrents et de DELL elle-mme:Part de march mondiale de PC en nombre d'units vendues

Socit 2011200920052000

1HP17.2 %*19.3 %*14.5 %7.6 %

2Dell12.1 %12.9 %16.8 % *10.8 %

3Acer11.2 %12 %4.6 %-

4Apple10.7 %8 %4 %3.7 %

5Lenovo9.3 %6.1 %4.1 %-

6Asus5.9 %5.1 %3.7 %-

7Toshiba3.6 %5.4 %2.9 %-

8Samsung3.3 %2.8 %1.5 %-

9Gateway1.3 %1.9 %6.1 %6.4 %

10Fujitsu1.2 %1.4 %3.8 %-

11NEC0.8 %0.9 %2 %4.3 %

CompaqFusionn avec HP en 200212.8 %*

IBMA vendu son activit PC Lenovo en 20056.8 %

-Autres 24.4 %24.2 %36 %47.6 %

Les donnes incluent les PC de bureau, serveurs, ordinateurs de poche, y compris les mini-ordinateurs portables, mais pas les comprims de mdias tels que l'i Pad.

Remarque :En 2008, le march des serveurs est trs concentr sur quatre vendeurs : Compaq, Dell, IBM, et Hewlett-Packard. Mais de srieux concurrents, presquabsents sur le segment du march grand public, sont prendre en compte sur le segment des gros systmes. Il sagit de Fujitsu et Sun Micro Systems.

Source: Gartner, International Data Corp. Analyse des cinq forces de PORTER Produits de substitution (Menace 1/5)Il ny en a pas. Entrants potentiels (Menace 1.5/5)Les constructeurs prsents sur le segment des PC pourraient devenir des concurrents sur le segment des gros systmes informatiques. Cependant, les barrires lentre sont nombreuses et difficiles franchir :- Taille critique- Organisation- ComptencesLes investissements et les comptences requises sont tels quil est quasiment impossible pour une toute nouvelle entreprise de pntrer le segment des serveurs. Et ce dautant plus que la clientle passe des commandes importantes qui ncessitent une taille critique pour honorer les commandes dans les dlais requis. Clients (Menace 3.5/5)Remarque pralable : Les clients correspondant ce segment sont les clients finaux, car la vente seffectue en direct. Les clients sont des entreprises de grande, voire de trs grande taille. Ils psent un poids important dans lconomie. Ils peuvent imposer leurs dlais, et bnficient dun grand pouvoir de ngociation.

Fournisseurs (Menace 3/5)Certains facteurs vont dans le sens de donner un poids important aux fournisseurs :- Les commandes adresses aux fournisseurs ne sont pas homognes, elles relvent de composants spcifiques. Le montant total de la commande sera consquent, mais il faudra des quantits relativement petites dun grand nombre de composants. Seuls quelques fournisseurs sont capables de fournir un travail de qualit.- Les fournisseurs sont relativement concentrs et spcialiss.- Il existe des switch cost incombant aux clients qui dsireraient changer de fournisseurs.- Le pouvoir des fournisseurs est dautant plus important que le client travaille en flux tendus (sans stock) car il se cre alors une forte relation de dpendance.Certains facteurs vont dans le sens de relativiser le poids accord aux fournisseurs :- Le prix des composants suit une pente la baisse- La qualit est un facteur trs important, le client exerce une exigence particulirement grande ce niveau.- Les grands clients (comme IBM) apportent de la notorit aux fournisseurs qui sont fiers de travailler pour de telles entreprises rputes. Concurrence (Menace 3.5/5)Secteur fortement concurrentiel Facteurs Cls de succs- Matrise de la qualit- Matrise des services- Matrise des relations fournisseurs- Matrise de la technologieOpportunits- Grand potentiel de croissance existant en Europe de lOuest et en Asie.Menaces- Menace des constructeurs ayant un bon niveau en termes de recherche et dveloppement bnficiant ainsi de possibilits dinnover dans le secteur en fournissant du matriel de qualit- volution de la technologie et standards adopts- Menace de constructeurs spcialistes et agressifs2 Segment des PC.Contrairement au segment des gros systmes, on peut bien diffrencier les distributeurs en vente directe et les distributeurs en vente indirecte.

Analyse des cinq forces de PORTERProduits de substitution (Menace 3/5)- Note books, organizers de pochece qui tait encore regard il y a peu de temps comme de simples gadgets ont vu leurs fonctions saccrotre de plus en plus, et aujourdhui on peut considrer quils constituent une menace pour le PC dans le sens o une bonne partie de la clientle des particuliers achtent un PC pour un usage spcifique qui pourrait terme tre rempli par un outil moins onreux et de plus petite taille, facile transporter, maniable Les supports pouvant recevoir des applications informatiques se multiplient :- Consoles de jeu, Sega a conu la Dreamcast en prvoyant un accs Internet;- Les tlphones portables, Ericsson et Microsoft ont conclu une alliance.Entrants potentiels (Menace 2 /5)Les entreprises prsentes sur le segment des serveurs pourraient tre prsentes sur le segment des PC. Cependant, les comptences et lorganisation requises sont spcifiques. Un danger supplmentaire guette les entreprises prsentes sur ce segment : si une nouvelle technologie apparaissait, elle pourrait remettre en cause le PC tel quil existe aujourdhui, on peut imaginer quune start-up pourrait pntrer ce segment de march sur lequel les barrires lentre sont moins fortes que sur le segment des serveurs.Vente Directe Raisonnement sur le client finalVente traditionnelle raisonnement sur le distributeur/grossiste

- Clients de petite taille (les petitesentreprises, les particuliers)- Demande relativement homogne mme si on fait du Built to Order- Menace du pouvoir de ngociation estFaible- Poids des clients relativement important- Motivation de la force de vente- Ncessit de rogner sur les marges,dautant plus que le prix des PC est de moins en moins cher

Menace 1.5/5 Menace 3/5

Fournisseurs (Menace 1.5/5)Les composants sont plutt standardiss, les commandes sont homognes. Les fournisseurs sont relativement nombreux, les clients ont donc plus de marge de manuvre et de choix.Concurrence (Menace 3.5/5)Secteur fortement concurrentiel. Facteurs Cls de succs- Matrise de la distribution;- Matrise de la relation client;- Btir une bonne image de marque et la valoriser;- Dvelopper une politique de communication efficace;- Assurer la notorit. Opportunits- La vente directe constitue une bonne opportunit.Menaces- Menace du PC gratuit;- Menace de concurrents qui jusqu prsent utilisaient la distribution indirecte et qui dcident dattaquer Dell sur son terrain, tout en bnficiant davantages supplmentaires en termes dimage de marque et de notorit (Compaq par exemple).

III. La stratgie logistique de Dell1. 2. 1. Prsentation de la stratgie logistique de DellDell offre certainement le meilleur exemple de russite et de succs dune entreprise grce une vision optimise de la chane logistique. DELL est une compagnie de fabrication dordinateurs personnels. Avant DELL, les ordinateurs taient fabriqus en volumes, achemins vers des centres de stock, puis vendus individuellement aux clients. Cette mthode ncessitait davoir un niveau assez lev de stock. DELL a conu une chane logistique innovante o les clients sont un partenaire important. Elle inclut le site web de DELL, les centres dassemblage, les fournisseurs et les fournisseurs des fournisseurs. DELL a adopt une stratgie de vente directement lie aux clients via son site internet. Les clients passent leurs commandes via le web en connaissance des prix et des produits disponibles.DELL ne passe pas par des centres de distribution et des dtaillants comme illustr par la figure1.Cette proximit vis vis de ses clients lui a permis de mieux comprendre leurs besoins et ainsi dajuster ses stratgies commerciales et de dveloppement de nouveaux produits.Lentreprise a centralis les usines dassemblage et les centres de stock dans quelques endroits prs de ses fournisseurs. Le rsultat de cette approche est que DELL est capable doffrir un large choix de configurations dordinateurs pour ces clients tout en gardant un niveau de stock trs bas. Pour certains composants, comme les moniteurs, DELL ne garde aucun stock.Lavantage de ce bas taux de stock est la ractivit dans le cas de lintroduction de nouvelles technologies, par exemple, si Intel met sur le march un nouveau processeur, DELL pourrait rapidement lajouter son offre plus vite que ses concurrents. Vu les fluctuations du march, les prix pourraient soudainement chuter, DELL aura moins de stock qui perdra de la valeur par rapport ses concurrents. Aussi, dans le cas de dfauts de fabrication, il ny aura quune petite quantit de produits qui seront affecte.

Figure 1 Chane logistique de DELL.

Grce sa chane logistique DELL est devenu le numro un mondial de la fabrication dordinateurs personnels. En 2004, la compagnie a fait des bnfices de 2.6 milliards de dollars Ces bnfices sont dus en grande partie la gestion des flux de production, dinformations, et financiers lintrieur de la chane logistique.2. la Chane logistique de DELL:a. Approvisionnement :Dell bnficie dune grande qualit et de la fiabilit des composants achets et des matires premires grce la qualit de ses relations avec ses fournisseurs (intgration virtuelle, exigence de qualit, rapprochement des fournisseurs, faible nombre des fournisseurs principaux). De plus, Dell bnficie par rapport ses fournisseurs dun fort pouvoir de ngociation qui lui permet dobtenir des conditions particulirement favorables, des livraisons pratiquement instantanes (du jour au lendemain matin), mais aussi des lments plus importants, par exemple limplantation de ses fournisseurs au plus prs de ses propres usines mme quand Dell sinternationalise.b. Production :Le processus de production de Dell se caractrise par un temps de production court (environ 5 heures pour assembler un PC la demande). De plus, il faut souligner la capacit de Dell produire selon les spcifications des clients grce son principe du Build To Order, principe central chez Dell qui distingue lentreprise de tous ses concurrents. Dell soumet galement ses produits des tests de qualit exigeants et ne privilgie donc pas la rapidit et la productivit au dtriment de la qualit. Enfin, pour certains composants (les moniteurs par exemple), Dell sous-traite la fabrication certains fournisseurs particulirement fiables et envoie les produits tels quels ses clients dans leurs commandes. En fait, cette activit de la chane de valeur se caractrise pour Dell par une souplesse et une rapidit de la production suprieures celle de ses concurrents.c. Marketing, Vente, DistributionCette activit est caractrise par la spcificit du circuit de distribution choisi (la vente directe) qui distingue Dell de ses concurrents et rapproche lentreprise de ses clients. De plus, Dell sadapte et utilise les nouveaux outils disponibles (Internet).d. Service aprs-vente :On peut ici mentionner la formation des clients, la rparation rapide et sre, lintervention sur site, ou encore linstallation des matriels pour certaines catgories de clients.On remarque donc, grce lanalyse de la chane de valeur de Dell, que lavantage concurrentiel de Dell en matire de diffrenciation se construit au niveau de chacune des activits de lentreprise, ce qui explique la russite de sa stratgie de diffrenciation. Les diffrents moyens utiliss pour mettre en place le modle direct permettent bien Dell de sattribuer un Avantage Concurrentiel par rapport ses principaux concurrents.e. Dveloppement technologique, R&D :Au niveau de ces activits, Dell se distingue par les caractristiques uniques de ses produits, sa capacit dvelopper rapidement de nouveaux produits qui sont parfaitement adapts aux attentes des clients. En effet, Dell dveloppe uniquement les produits attendus par sa clientle et vite gnralement de se positionner comme le nime intervenant sur un march dj trs occup. De plus, ds la conception des produits, les contraintes de minimisation des stocks sont prises en compte.

3. Cls de suces de la chaine logistique de DELL Au contact du systme logistique de la socit DELL, il est possible didentifier cinq dimensions expliquant la performance densemble: le systme de planification de la production, la gestion du rseau de fournisseurs, le contrle du flux financier, lanalyse des donnes et enfin la matrise des cots. Les prochaines sous-sections dtaillent chacun de ces lments.a. La conception des produits.Pour Michael Dell, la gestion optimale des stocks commence ds la phase dtude et de conception du produit. Le principe qui sous-tend la rduction des stocks est donc le suivant : pour Dell, il faut concevoir les produits de manire couvrir la plus grande part possible du march avec le plus petit nombre possible de pices. Ainsi, chez Dell on considre par exemple quil est inutile de grer 9 modles de disques durs quand on peut couvrir 98% du march avec seulement 4 modles.De plus, la plupart des systmes ont t reconfigurs afin dutiliser plus de pices faible cot et moins (le moins possible) de pices cot lev. Cela permet de rduire, non seulement le volume des stocks, mais aussi leur valeur. En fait, lobjectif principal de Dell tait de rduire le nombre de composants ncessaires pour accrotre la rapidit, rduire le risque de dprciation des stocks et par ces moyens, profiter la bonne sant gnrale de lentreprise.b. La souplesse et la ractivit.Il est clair que pour diminuer les stocks, lentreprise et ses capacits de production doivent tre adaptables et souples. On produit la commande, avec les composants quon reoit au jour le jour.c. Les relations avec les fournisseurs.Les relations avec les fournisseurs sorganisent selon le principe de lintgration virtuelle. Comme nous le reverrons, Dell choisit de ne se concentrer que sur ce quelle sait bien faire. Il est clair que ce type de stratgie semble loign de lintgration verticale qui consiste prendre place en amont ou en aval de lactivit actuelle. Mais pour Dell, il sagit dune intgration virtuelle, cest--dire que les fournisseurs ne font pas partie de lentreprise comme dans une stratgie dintgration relle.En fait, Dell cr des partenariats stratgiques avec ses fournisseurs afin damliorer leur vitesse de livraison, damliorer la qualit, et de diminuer les stocks. En fait, Dell a choisi dacheter ses composants des spcialistes, des fournisseurs extrieurs, tout en les traitant comme sils faisaient partie intgrante de lentreprise. Elle leur communique exactement ses besoins quotidiens de production grce aux informations issues de ses relations directes avec ses clients. Dell contraint ses fournisseurs passer dune logique dachats planifis (je vous achte X units tous les mois pendant x mois) une logique dachat la commande (jaurai besoin de Y units demain avant 7 heures). Dell est un client exigeant avec ses fournisseurs, mais elle leur fournit en contrepartie un certain nombre dinformations utiles (Michael Dell appelle cela changer du stock contre de linformation).De plus, Dell choisit galement de ne traiter quavec un nombre restreint de fournisseurs (moins de 40 fournisseurs assurent environ 90% de leurs approvisionnements) afin de rduire les cots et les risques. Dell travaille avec des fournisseurs situs le plus prs de ses usines dassemblage afin de diminuer le temps dapprovisionnement, et toujours, de baisser les stocks.Enfin, Dell cherche optimiser son groupe de fournisseurs au niveau global et conseille ses fournisseurs de suivre Dell dans ses phases dinternationalisation. Ainsi, un fournisseur qui avait commenc travailler avec Dell en Irlande a ouvert une usine proche de celle de Dell en Malaisie, puis Round Rock au Texas quand Dell y a tendu ses activits.d. Le contrle du flux financierLorsquune commande est saisie, il y a une double validation. Dabord, il y a une valuation financire du client (une tude du crdit). Ensuite, une valuation technique pour valider la faisabilit de la configuration technologique demande. Cette phase de validation peut demander deux trois jours Pour les ventes auprs de particuliers, elles doivent tre acquittes par carte de crdit ce qui permet une entre dargent avant que la commande nait t livre au consommateur. Par ailleurs, DELL prend 45jours avant de payer ses fournisseurs. Dans ces circonstances, des analystes considrent que DELL est davantage une banque quun manufacturier du secteur de linformatique.Dans cette logique, la direction de DELL accorde une importance majeure lindicateur du nombre de jours de ventes en stock (days of sales in inventory). Cette donne est observe tous les jours. Essentiellement cet indicateur permet de mesurer le nombre de jours ncessaires pour convertir de la matire premire dtenue en ventes.Ces contrles financiers serrs font en sorte que: nous ne tolrons pas un secteur dactivit qui ne fasse pas dargent, expliquait Michael Dell. Par exemple, pour la vente dimprimantes, DELL a commenc tudier ce march en 2001 et ce nest quen mars 2003 que les premires ventes ont t ralises sauf quelles se sont avres rentables immdiatement. linverse, Michael Dell abandonna un projet de dploiement de kiosque de ventes lintrieur de magasins Sears uniquement aprs que quatre dentre eux soient en service.e. La gestion des donnesUn cadre de lentreprise prcisait que lhabilit de lentreprise de dissminer les informations collectes et dy ragir tait une comptence de base de lentreprise. La direction de DELL reconnat avoir un parti pris pour la gestion de donnes, en fait, prendre une dcision sans donnes serait un pch Et DELL a des donnes sur de nombreuses dimensions de son organisation. Outre la rotation des stocks, on peut avoir des donnes sur le temps de livraison la suite de la rception dune commande, les problmes causs par un appareil, le temps de rponse dun appel tlphonique, la satisfaction de clients, et. Autre exemple, pour valider lefficacit de ses publicits, DELL ne propose jamais le mme numro de tlphone et il mesure ainsi le nombre dappels reus pour chacun des numros Naturellement, une bonne partie de ces donnes sert cerner le profil de consommation des clients et anticiper la demande alimentant le processus de prvision.DELL a galement dvelopp des outils pour capturer de linformation chez ses clients. Par exemple, en 1997, DELL lanait sur Internet un service appel Premier Page. Il sagissait dun site Internet conu et ddi un client corporatif. Le client offrait la possibilit de raliser des achats en ligne en prvoyant des seuils dautorisation. Le site offrait aussi un soutien technique personnalis. Pour DELL, un tel outil offrait des donnes historiques sur la consommation et lutilisation des services. En lan 2000, DELL comptait 60000sites personnaliss.Cette gestion trs centre sur lanalyse de donnes a men une culture des rsultats. Cette culture a une contrepartie; une enqute interne rvlait que 50% des employs souhaitaient quitter lentreprise sils en avaient la chance. Il faut comprendre que cette culture pouvait savrer impitoyable envers ceux qui ne peuvent atteindre leurs objectifs. Par exemple, au dbut des annes 2000, les cadres suprieurs de la division europenne avaient t dmis de leurs fonctions aprs quils aient t incapables de livrer les parts de march anticipes pour ce continent. lpoque, Kevin Rollins commentait cette manuvre: Ils [les cadres] ne comprenaient pas compltement le modle direct. Ils ne pouvaient se lapproprier. Un sort similaire attendait le responsable de la division des serveurs qui avait pourtant offert une hausse de ventes de son secteur de 16%, un rsultat qui aurait t jug trs acceptable par de nombreux concurrents de lentreprise.4. Les forces et faiblesses de la chaine logistique de DELL4.1. Les forces Il semble clair que le modle stratgique de Dell, que nous venons de prsenter, comporte un certain nombre de forces. En effet, il suffit de regarder ses taux de croissance (chiffre daffaire et rsultat net) nettement suprieurs ceux du march et de ses concurrents ou encore son cours de bourse qui sest accru de plus de 36000% en 10 ans. De plus, en tudiant les perspectives stratgiques de ses concurrents, on remarque que la plupart dentre eux souhaitent appliquer certains principes du modle stratgiques de Dell (ainsi, Compaq a rcemment achet une entreprise dont lactivit principale est la vente directe). Nous allons donc tudier les forces qui permettent Dell de prendre une telle place sur le march informatique.1. La maitrise des relations La matrise des relations avec les fournisseurs.Comme nous lavons dj vu, Dell met en place un systme particulier de relations avec ses fournisseurs. Dell fournit des informations ses fournisseurs et leur passe des commandes. Pour amliorer les relations Dell utilise Internet pour faire le lien avec ses fournisseurs. En effet, ce moyen permet lentreprise de passer rapidement ses commandes et de tenir ses fournisseurs au courant de ses besoins, tout en leur fournissant en retour les informations qui leur sont utiles. Cet change de donnes et ce partenariat avec ses fournisseurs permet Dell dtre particulirement exigeant avec ses fournisseurs. Ainsi, elle leur impose des conditions draconiennes en matire de qualit, de dlais de livraison et dadaptation la demande. Nous avions vu lors de ltude du secteur que le pouvoir de ngociation des fournisseurs reprsentait pour lassembleur ou le constructeur informatique une menace non ngligeable. Dell en utilisant un systme dintgration verticale et de partenariat matrise donc mieux que ses concurrents ces relatons en amont. La matrise des relations avec les clients.Il est clair que Dell matrise ce point puisque cest lune des bases principales de son modle stratgique comme nous lavons montr dans la partie prcdente.

la maitrise de plusieurs fonctions La matrise de la distribution.Dell na pas invent la vente directe. En effet, avant Dell, les fabricants de matriel informatique vendaient gnralement en direct leurs plus gros et meilleurs clients afin de mieux sadapter leurs besoins. Toutefois, ils vendaient indirectement en passant par des distributeurs leurs clients moins importants comme le grand public ou les petites et moyennes entreprises.Ds sa cration, Dell a choisi de ne pas vendre indirectement quels que soient les clients concerns. En liminant les distributeurs, Dell contourne compltement la menace que reprsente pour ses concurrents le pouvoir de ngociation des clients (des distributeurs quand il sagit de vente indirecte). De plus, Dell vite les conflits entre circuits de distribution qui peuvent exister chez ses concurrents. En effet, ceux-ci vendent en direct aux meilleurs clients, cest-- dire ceux qui rapportent le plus de chiffres daffaires. En revanche ils laissent le soin aux circuits de distribution traditionnels de soccuper des clients de plus petite taille reprsentant moins de chiffres daffaire et moins intressants en matire de marge. Il semble vident que les circuits de distribution traditionnels peuvent alors se sentir dsavantags et imposer des conditions encore plus dfavorables au constructeur concern.Grce son modle direct, Dell se dbarrasse donc la fois du pouvoir de ngociation des clients (distributeurs) et des risques de conflit entre circuits de distribution. De plus, cela permet de raliser des conomies importantes. En effet, on supprime un intermdiaire (ou mme 2 quand il y a un grossiste et un dtaillant) et du mme coup, on limine les marges qui lui sont associes ce qui lui permet de baisser ses prix sans rduire ses marges. La matrise de la technologie.Sur le march de linformatique, nous avons vu que la matrise de la technologie tait essentielle. Le modle direct de Dell lui permet de matriser ce facteur cl de succs tout en matrisant ses dpenses en matire de recherche et dveloppement et de nouvelles technologies. En effet, celles-ci ne reprsentent que 1.5% de son chiffre daffaires. Cela sexplique par 2 facteurs lis sa stratgie. Tout dabord, nous avons dj mentionn le fait que Dell ne fait pas de la R&D pour la R&D, mais que toutes ses activits de recherche sont tournes vers le client et ses besoins (puisquil les connat grce son coute client, pilier de son modle stratgique). Cela lui permet donc de ne dvelopper que des innovations qui auront des chances plus importantes de russir.

De plus, Dell se concentre sur ce quil sait faire, cest--dire la vente en direct de matriel informatique conu sur mesure. Ainsi, pour se polariser sur cette activit, Dell a nou des partenariats avec des acteurs majeurs de lindustrie informatique (par exemple Microsoft pour les logiciels, Intel pour les puces ou encore IBM pour les services). Cela lui permet de faire lconomie dun grand nombre de dpenses en matire de recherche et dveloppement. Ainsi, Dell matrise la technologie, au moins aussi bien que ses concurrents (sinon mieux puisque les seules technologies quil dveloppe rellement sont celles quattend le client et qui ont donc de grandes chances de succs) tout en en minimisant les cots.Une matrise des cots.Nous avons vu que le modle direct permettait Dell de se construire un avantage concurrentiel bas sur la diffrenciation par rapport ses concurrents. Toutefois, il lui permet galement de matriser un certain nombre de cots. Les cots de distribution:Le modle direct limine tous les cots lis aux marges des distributeurs et aux conditions favorables quils pourraient obtenir. Les seuls cots de distribution qui subsistent sont en fait des cots lis au transport du produit fini de lusine de Dell jusqu chez le client.Les cots de stockage.Nous avons dj vu comment la faiblesse du niveau de stocks (environ 6 jours) et la rapidit de leur rotation permettaient Dell de minimiser les cots de stockage de matire premire et de composants comme de produits finis. Ces faibles stocks sont une consquence directe de lapplication du modle stratgique de Dell.Les cots de production.La chane de production est rgulirement modifie afin de rduire les cots. Dell bnficie dimportants progrs en matire de productivit. Ainsi, aujourdhui, seulement 2 personnes participent lassemblage dun PC contre 34 il y a 3 ans. De plus, Dell met actuellement 5 heures et demie pour fabriquer un micro-ordinateur contre le double en 2005. De plus, quand certains processus sont dfaillants et que cette dfaillance entrane des frais pour lentreprise, ces processus sont revus. Par exemple, quand on a constat que les disques durs des PC taient souvent endommags, le processus de production a t rorganis afin que cet lment sensible passe entre moins de mains. En rduisant le nombre de contacts de moiti, le taux de retour des disques durs a chut de 40% et les cots lis ces retours ont diminu dautant. Dell bnficie donc dune trs bonne efficacit productive.La concentration sur ce que lentreprise sait faire.Un autre des forces du modle de Dell cest le fait que lentreprise se concentre sur ses comptences cls, sur ce quelle sait bien faire. Cela est visible deux niveaux que nous avons dj tudis. Tout dabord, Dell ralise des partenariats avec ses fournisseurs, car elle considre que cela ne fait pas partie de son mtier et quil est plus intressant dacheter les composants des entreprises qui se spcialisent dans ces mtiers, car elles dtiennent les comptences ncessaires pour produire moindre cot. De plus, Dell ralise des partenariats en matire de R&D car il ne sagit pas non plus du cur de son mtier. En fait, lobjectif de Dell est la cration de valeur. Elle ne se concentre donc que sur les activits sur lesquelles elle peut rellement crer de la valeur, cest--dire faire mieux que les autres, moindre cot, plus rapidementCe type de dcision a plusieurs avantages. Tout dabord, lentreprise matrise mieux son avantage concurrentiel. De plus, cela vite la dispersion des ressources dans de multiples activits qui ne seraient pas directement cratrices de valeur. 4.2 Les faiblesses Il faut bien reconnatre que le modle de vente directe tel que Dell en a t linitiateur a fait des mules que ce soit dans lindustrie micro-informatique ou dans un autre domaine. Cependant, certaines limites peuvent tre souleves, et ce, dans deux directions principales:- Au niveau du modle stratgique lui-mme;- Au niveau de lvolution de lenvironnement.1. Au niveau du modle stratgique lui-mme.Risques dune politique de diffrenciation (Business Strategy).Dell a choisi la voie de la diffrenciation, au niveau de la fiabilit technique du produit, de sa conception, du service, du circuit de distribution et du mode de vente. La condition principale pour quune telle politique russisse est de produire une offre perue comme unique par le client autorisant alors la pratique dun prix suprieur.Cependant, une politique de diffrenciation comporte un certain nombre de limites. Notamment celles dtre insuffisamment perue et valorise. En ce qui concerne le modle Dell, le problme se pose au niveau de la communication qui savre insuffisante, entranant par l un manque dinformations, en particulier chez le grand public.Si la clientle ne comprend pas le concept Dell, ne lui fait pas confiance, car la transaction peut lui paratre trop virtuelle, alors la diffrence perue par rapport un rseau traditionnel sera mme ngative par rapport Dell. Et dans ce cas, la diffrence en matire de cot est trop forte pour attirer le client.Une politique de diffrenciation comporte une autre limite qui concerne particulirement Dell. Il sagit du risque de banalisation, dimitation .Rappelons enfin quune politique de diffrenciation est onreuse, le site Internet de Dell est performant, mais les investissements financiers sont trs importants.Portefeuille de produits.Dell a dcid de se concentrer sur les PC et produits associs, portables, serveurs, notebooks, mais a en revanche exclu le fait de se lancer sur le march des imprimantes, logiciels, DVD, en fait les produits priphriques. Or, ce march pourrait tre profitable. Dans le mme ordre dide, nous pouvons noter que Dell consacre peu de moyens la recherche & dveloppement, compar un constructeur comme Compaq, par exemple. Dell se repose essentiellement sur ses fournisseurs, cela pourrait devenir une menace importante si une nouvelle technologie apparaissait sans que Dell soit pionnier dessus.Risques lis la quasi-absence de stock.Dell travaille en flux tendus (Dell dispose de huit jours de stocks, en moyenne). Cest lune des particularits du modle direct qua dvelopp cette firme. Cette pratique permet, certes, de livrer un produit fini bnficiant des dernires technologies, dans des dlais rapides. Cependant, Dell se trouve contraint de trouver des fournisseurs fiables, ralisant du travail de qualit, dans les dlais requis, des fournisseurs flexibles, "Notre processus de fabrication sur commande repose principalement sur la capacit de nos fournisseurs nous livrer ce que nous voulons quand nous voulons"(Mickael Dell, Dell, le modle direct).Dans un sens, Dell est dpendant de ses fournisseurs, qui plus est sont peu nombreux. Cest un rel problme, car si lun venait tomber en faillite, Dell devrait ragir trs vite. Si nous reprenons lexemple de Tawan, lan dernier, Mickael Dell a d se rendre en personne auprs de ses fournisseurs, et faire des communiqus de presse pour rassurer tout le monde. Nous pouvons galement envisager le cas o un concurrent se mettrait monter des accords exclusifs avec des fournisseurs de Dell.Un autre problme li aux fournisseurs, et galement li la contrainte de travailler rapidement se pose en termes de matrise de qualit. En effet, Dell nhsite pas mettre son nom sur du matriel quin ne fabrique pas, par exemple des crans.Or, les volumes sont importants et Dell a dcid de ne mme plus sortir les crans de leur conditionnement pour les tester.Risques lis lvolution possible de lenvironnement. Politique tarifaire trop leve.Dell a choisi de mener une stratgie de diffrenciation, politique qui permet en thorie de pratiquer des prix plus levs, sur les PC surtout, car pour le segment des serveurs, Dell est assez comptitif. Cependant, aujourdhui, les "PC gratuits" se dveloppent et constituent une menace pour Dell qui affiche une politique tarifaire assez leve. Les premiers prix de Dell en matire de PC se situant aux alentours des 6 000 euros.Concurrence accrue.La concurrence sur le march de la micro-informatique est trs forte et se caractrise ces derniers temps par une pression la baisse accrue sur les prix. Cela a entran une baisse de la marge brute de Dell de 2%. Comme nous lavons dj vu, Dell pratique une politique de diffrenciation, ses prix se trouvent plus levs que ses concurrents, il se pose donc un problme dlicat en termes de marges si Dell se voyait dans lobligation de baisser encore ses prix.Les services.Dell jouit dune grande reconnaissance en ce qui concerne les services associs aux produits vendus, notamment en termes de mise en place et dassistance. Par contre, Dell prsente des faiblesses sur le crneau des services seuls. Cette activit a t longtemps nglige et ne reprsente que 6% du chiffre daffaires de Dell, alors que pour IBM, les services seuls reprsentent plus du 1/3 des ventes. Or, ltude du secteur montrait que les services taient un facteur cl matriser absolument. Dell est actuellement en mauvaise posture, mais affiche lambition de faire monter les services 15% de son chiffre daffaires.Risques dimitation de la concurrence.Dangereux car les concurrents sont de plus en plus nombreux. Cela est vrai en particulier sur le crneau de la vente directe. Dell et Gateway ont t les pionniers, et il sagit dsormais pour Dell de conserver cet avantage pionnier. IBM affiche aujourdhui lintention dabandonner la vente en rseau de distribution traditionnel (il dsire abandonner la vente en boutiques), Compaq aprs quelques volte-face reprend nouveau lide de dvelopper la vente directe. Mais surtout, Internet explose en ce moment, les start-up cherchent tous les moyens dexploiter le filon, et quelques sites souvrent linitiative de spcialistes dInternet, ainsi sur Buy.com et On Sale, du matriel Compaq, HP, Toshiba est propos. Les faiblesses prsentes par le modle de vente directe sont relativement peu nombreuses et peuvent tre corriges si on les prend en compte suffisamment tt.Lenjeu pour Dell, aujourdhui, est dadapter sa stratgie la situation qui se prsente avec les opportunits de marchs tournes vers le grand public en particulier. Dell se porte bien, son chiffre daffaires augmente un rythme soutenu (croissance son CA denviron 40% par rapport lanne prcdente. la fin du premier semestre 2008.5. DELL et la logistique verte DELL donne ses fournisseurs laccs des mthodologies pour dclarer leurs missions de carbone. Dell collaborera troitement avec ses fournisseurs afin de rcolter les informations pertinentes pour son activit alors que le CDP fournira des conseils sur les renseignements indispensables fournir lors de la rdaction du rapport. La cration dun systme standardis offre aux fournisseurs un outil efficace daide la rdaction de leur dclaration, leur permettant dviter les exigences multiples de diffrents rapports. Notre chane logistique mondiale a un rle important jouer dans le cadre de lengagement long terme pris par Dell de devenir la socit technologique la plus verte a dclar Martin J. Garvin, Chief Procurement Officer et Senior Vice President de Dell. Il ajoute cela signifie tre partenaire avec les fournisseurs, les clients et les parties prenantes afin de procder un changement positif et significatif.Le Carbon DisclosureProject est ravi daccueillir Dell au sein du SCLC, ceci est une tape cl dans la mesure et la gestion des missions gnres par la chane logistique.Dell est la premire socit dinformatique rejoindre cette initiative et nous esprons que dautres suivront son exemple. La chane logistique est souvent responsable de la majeure partie des missions de lentreprise. Ainsi, en travaillant avec Dell dans laide la mesure de ces missions, le CDP espre aider lentreprise atteindre ses propres objectifs en termes de rduction dmission de carbone confia Paul Dickinson, CEO de Carbon Disclosure Project.Dell a rcemment annonc quelle neutraliserait limpact en carbone de ses filiales dici 2008. La stratgie dentreprise de Dell en matire de protection de lenvironnement prend galement en compte limpact des missions dues aux oprations de ses fournisseurs et lutilisation de ses produits par ses clients. Dell a dailleurs demand cette anne ses fournisseurs de dclarer leurs missions.

6. Le recours aux prestataires et changement du modle de travail:Malgr la qualit de son systme logistique, la socit Dell rencontre des difficults depuis le milieu de lanne 2005. Cest ainsi quelle a perdu, fin 2006, la place de numro un mondial des matriels informatiques au profit dHewlett-Packard, mieux plac sur le march pour le grand public, dont les ventes ont augment de 28% en volume entre le 1er trimestre 2006 et le 1er trimestre 2007, avec une part de march de 17,6%, alors que, pendant la mme priode la socit Dell enregistrait un recul de ses ventes en volume de 7,8%, sa part de march tombant 13,9%. Pour ces raisons Dell a pris dcision de:Sous-traiter quelques activits: fermer son usine de monde clbre PC Topfer Austin, TX, du nom de Mort Topfer, un cadre ex-Motorola qui, dans les milieux des annes 1990 est devenu vice-prsident et a aid mener Dell partir d'un ralentissement plus tt.Gilmore dit:Il s'agit de "Retour vers le futur, dans un sens trs rel. Juste il ya quelques annes, Dell s'est positionn comme le lieu de la chane d'approvisionnement o la plupart d'entre nous fallait.Pour le dire simplement, Dell est nettement refonte de sa stratgie de toute la chane d'approvisionnement et, dans une large mesure, abandonnant son make-to-order modle. En outre, il va commencer faire une plus grande utilisation de sous-traitants pour la premire fois.Signer plusieurs accords de distribution avec des grandes chaines de magasin comme par exemple Wal-Mart, Best Buy et Staples (aux tats-Unis) Carphone Warehouse et Tesco (au Royaume-Uni, en Irlande, en Pologne, en Rpublique tchque et en Slovaquie), Gome (en Chine) ou encore le Groupe Carrefour (en France, Espagne, Belgique...).De retour la tte du groupe, le 1er fvrier 2007, M. Michael Dell entreprend de redresser la socit au prix dune remise en question de son modle initial, comme il lexplique dans une note adresse ses employs, le 25 avril 2007, et mise en ligne par le Wall Street Journal: Le modle direct a t une rvolution mais ce nest pas une religion. Nous continuerons amliorer notre modle dentreprise pour donner nos clients ce dont ils ont besoin .

Sa stratgie de relance sorganise autour de quatre axes:* un plan de rduction des cots avec une diminution des effectifs du groupe de 13% (soit 11.000 personnes) et la mise en place dun plan dconomies de 2,3 milliards deuros par an jusquen 2011;* une restructuration de lorganisation mondiale du groupequi ne comportera plus que quatre grands secteurs dactivits en fonction de la clientle (les grandes entreprises, le secteur public, les petites et moyennes entreprises, le ple consommateur), chacun tant organis, non plus par rgions, mais autour de ples mondiaux;* labandon du modle unique de vente directe: le passage de la vente directe la vente indirecte a commenc aux Etats-Unis par des kiosques dans les magasins de la chane Wal-Mart en 2007. Des accords de distribution ont ensuite t signs avec des enseignes dans de nombreux pays, notamment au Royaume-Uni (Tesco et Carphone), au Japon (Bic Camera) et en France (Carrefour);* linnovation: finie limage de suiveur, la socit Dell veut innover, fabriquer des produits qui sduisent et dont tout le monde parle. La mtamorphose de ses microordinateurs portables, rendus plus attirants par une meilleure esthtique et lintroduction de la couleur, en est une illustration.7. Limportance de linfrastructure Logistique Pour la socit:La socit DELL donne une grande importance aux infrastructures logistiques dans le choix des usines de fabrication soit aux Etats-Unis soit lextrieur ce qui facilite la distribution des produits et qui permet une minimisation des cots de transport et diminution des dlais. On va voir un exemple qui permet de clarifier le rle de linfrastructure et de climat pour le choix dun lieu de construction:Cest une interview de Mr Charles Cheung, directeur gnral de Dell Ltd (Chine) Co avec un journal chinois pur expliquer le choix de Xiamen pour quelle rceptionne le nouveau sige rgional et voici quelques arguments: La mto est l'une des raisons pour lesquelles Dell Inc a ouvert son nouveau sige rgional pour les activits de services et sa base de fabrication Xiamen, une ville ctire du sud de la province chinoise du Fujian. Xiamen, situe dans une rgion subtropicale, a certainement un climat agrable. Mais il ya de nombreux autres quipements qui ont encourag Dell, troisime fabricant mondial de PC en part de march, de fonder son centre de ventes, la production et l'exploitation de Xiamen sur les plus grandes villes de Shanghai et de Pkin. Xiamen se targue d'une nouvelle infrastructure, une plate-forme logistique matures et l'un des plus importants de la Chine ports en eau profonde, ainsi que d'tre une plate-forme logistique entre le continent et l'Asie du Nord, Asie du Sud et Taiwan. Xiamen est l'une des plus belles villes pour vivre en Chine et il est trs moderne, avec un revenu disponible lev, explique Charles Cheung, directeur gnral de Dell Ltd (Chine) Co "Plus important encore, il a un avantage gographique pour son emplacement entre le Yangtze et Pearl deltas. Et c'est trs bon pour Dell de dvelopper son rseau logistique et chane d'approvisionnement, nous nous appuyons principalement sur les ventes directes et de construire la demande (entreprise) modle. "Avoir une base de production en Chine est ncessaire pour vendre dans le march chinois. Merci l'emplacement de Xiamen et long terme des relations conomiques et commerciales avec l'Asie du Sud, Dell fournit galement les marchs de Hong Kong, Taiwan, le Japon et la Core du Sud. Les livraisons de Dell Taiwan utilis pour tre expdis de l'usine malaisienne de l'entreprise Penang. Mais compte tenu du rseau logistique efficace et le faible cot du transport, l'anne dernire Dell a commenc expdier "made in Xiamen" ordinateurs directement aux clients Taiwan Les avantages se situent galement dans le dveloppement du rseau de transport de Xiamen. L'infrastructure avance de Xiamen port et l'aroport le rendre possible pour nous de rduire les cots d'expdition de fret et de rduire le temps pass sur l'expdition."

CONCLUSION

Dell est une entreprise qui partit de rien dans un secteur forte intensit concurrentielle, a impos ses ides et sa russite de faon extrmement rapide. De plus, Dell a toujours su tirer parti des diverses difficults rencontres au long de son parcours (croissance trop rapide, inadaptation des produits) en raffirmant sa stratgie. Cest une entreprise ractive par rapport lvolution de son march (elle est souple, adaptable, flexible, qui se remet toujours en question...) ce qui lui a permis dafficher une croissance et des rsultats bien suprieurs ceux du march.Au travers de lanalyse des diffrentes forces et faiblesses de sa chaine logistique, on remarque tout de mme que lentreprise dispose de plus de forces que de faiblesses.Cela est dailleurs illustr par ses rsultats financiers. De plus, on remarque facilement que les forces du modle tiennent la stratgie et aux orientations profondes de lentreprise. En revanche, les faiblesses sont plutt des risques potentiels que des faiblesses actuelles. Ainsi, si Dell ragit suffisamment vite ces menaces en y adaptant sa stratgie comme elle a su le faire jusqu maintenant, sa situation ne devrait pas tre remise en cause.Donc on peut dire que la chaine logistique de DELL est une chaine gagnante car elle la permet de rester parmi les leaders de secteur micro-informatique et quelle a ajout une puissance pour son modle. Cette chaine logistique est vraiment une source davantage concurrentiel En conclusion, on peut dire que Dell a probablement encore de beaux jours devant elle, car elle ne dtient que 11% de part de march au niveau mondial. De nombreuses opportunits de march souvrent encore elle, en Asie, en Europe, comme sur le march du grand public. De plus, cette forme dentreprise est particulirement adapte au dveloppement actuel de lconomie virtuelle, tire par Internet.

BIBLIOGRAPHIE

Centre de cas HEC MONTREAL 3028 (No temporaire rserv au Centre de cas) DELL Inc. : la recherche dun second souffle .Cas produit par Martin BEAULIEU et le professeur Sylvain LANDRY; DELL Communiqu: DELL, PREMIER CONSTRUCTEUR INFORMATIQUE AIDER SES FOURNISSEURS DANS LE CONTRLE ET LA DECLARATION DE LEURS EMISSIONS DE CO2; Mike Gray, C.P.M, CIRM : Ambassadeur de la chaine dapprovisionnement DELL, Inc; Enite-management stratgique: cas de DELL; Ordonnancements coopratifs pour les chanes logistiques, THSE Pour lobtention duDoctorat de lInstitut National Polytechnique de Lorraine (Spcialit Informatique)Par Zerouk MOULOUA.

Webographie

http://fr.finance.yahoo.com/actualites/dell-michael-dell-silver-lake-151400770.html http://www.journaldunet.com http://www.chinadaily.com.cn http://www.zdnet.com http://www.dell.com

TABLE DES MATIERESSOMMAIRE1INTRODUCTION2I.Prsentation de la socit DELL31.Historique de la socit42.Lactivit de DELL62.1. Prsentation du secteur dactivit.62.2. Les activits principales de DELL6a.Les activits principales :6Production :6Logistique externe :7Logistique interne :7Commercialisation et vente:7b.Services:8c.Les activits de soutien :8II.Lanalyse concurrentielle91 Segment des gros systmes9Analyse des cinq forces de PORTER102 Segment des PC.12Analyse des cinq forces de PORTER12Produits de substitution (Menace 3/5)12Entrants potentiels (Menace 2 /5)12Fournisseurs (Menace 1.5/5)13Concurrence (Menace 3.5/5)13III. La stratgie logistique de Dell141. Prsentation de la stratgie logistique de Dell142. la Chane logistique de DELL:153. Cls de suces de la chaine logistique de DELL17a.La conception des produits.17b.La souplesse et la ractivit.17c.Les relations avec les fournisseurs.17d.Le contrle du flux financier18e.La gestion des donnes194. Les forces et faiblesses de la chaine logistique de DELL204.1. Les forces20a.La maitrise des relations20La matrise des relations avec les fournisseurs.20La matrise des relations avec les clients.20b.la maitrise de plusieurs fonctions21La matrise de la distribution.21La matrise de la technologie.21c.Une matrise des cots.22Les cots de distribution:22Les cots de stockage.22Les cots de production.22d.La concentration sur ce que lentreprise sait faire.234.2 Les faiblesses23a.Au niveau du modle stratgique lui-mme.23Risques dune politique de diffrenciation (Business Strategy).23Portefeuille de produits.24Risques lis la quasi-absence de stock.24b.Risques lis lvolution possible de lenvironnement.25Politique tarifaire trop leve.25Concurrence accrue.25Les services.25Risques dimitation de la concurrence.255. DELL et la logistique verte266. Le recours aux prestataires et changement du modle de travail:277. Limportance de linfrastructure Logistique Pour la socit:28CONCLUSION30BIBLIOGRAPHIE31Webographie32TABLE DES MATIERES33

Chapitre: TABLE DES MATIERES

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