Deutsche Bank

Joop van Boesschoten, CFO Bosal over de Supply Chain

“Supply chain finance is een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering”Bosal werd in 1923 opgericht in Alkmaar en is sindsdien uitgegroeid tot een toon­aangevende fabrikant in de automotive sector. Een dynamische en uitdagende sector die door het steeds langer en complexer worden van de toeleveringsketens aan de wieg heeft gestaan van het financiële ‘ketendenken’. Joop van Boesschoten, CFO van Bosal Group, schuift aan bij Bas Marteijn en Rutger van Rossum van Deutsche Bank voor een gesprek over de lange weg naar een succesvol supply chain finance programma, de financiële en niet-financiële aspecten van balance sheet management en het krachten-spel in de wereld van staal, techniek en innovatie.

Joop van Boesschoten, CFO Bosal GroupJoop van Boesschoten is sinds 1989 CFO van de Bosal Group en als lid van de Group Board mede verantwoordelijk voor het totale ondernemingsbeleid. Daarvoor heeft hij van 1974 tot 1989 gewerkt bij Red Band Venco B.V. in Nederland als Directeur Financiële en Economische Zaken, een bedrijf dat zich specialiseerde in de ontwikkeling, productie en verkoop van drop en suikerwerken. Joop van Boesschoten is afgestudeerd als Register Accountant.

Bas Marteijn, Managing Director Deutsche BankBas Marteijn is sinds 2011 Managing Director Trade Finance & Asset Based Finance bij Deutsche Bank. Daarvoor werkt hij zes jaar in sector coverage (utilities, renewable energy, logistics) bij Fortis/ABN AMRO. In de periode 2000­2005 was Marteijn Vice President bij Deutsche Bank in client coverage voor grootzakelijke Nederlandse bedrijven (energy, real estate, dredging). Marteijn heeft Economie gestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam.

Rutger van Rossum, Vice President Deutsche BankRutger van Rossum is Senior Product Specialist Trade Finance bij Deutsche Bank. Van Rossum werkt al ruim 15 jaar bij Deutsche Bank waar hij in 1999 zijn loopbaan begon als International Trainee. Hij is gespecialiseerd in multiproduct Trade Finance oplossingen, zoals Financial Supply Chain Management en Structured Trade & Export Finance. Van Rossum heeft een MBA van Ashridge Business School.

1/5

Deutsche Bank

2/5

Marteijn: “Je bent dit jaar 25 jaar CFO bij Bosal Group, dat betekent dat je enorme veranderingen hebt meegemaakt.”Van Boesschoten: “Ja inderdaad. Bosal is een private onderneming die jarenlang werd geleid door vertegen­woordigers van de familie en sinds vier jaar in de persoon van Aad Goudriaan een CEO van buiten de familie heeft. Bosal is gestart in Zuid­Afrika waar het sterk groeide vanuit de vervangingsmarkt van uitlaatsystemen. Deze expansie bracht het bedrijf naar Europa met als zwaartepunt de activiteiten in België. Van daaruit kwamen er grote exportstromen op gang en zodra een markt een bepaald exportvolume bereikt had, werden daar eigen productiefaciliteiten opgezet. Opbrengsten werden bijna volledig geherinvesteerd in de onderneming om de groei te financieren. Halverwege de jaren ’80 verlegde Bosal haar focus van de vervangingsmarkt naar de OEM’s in de auto-industrie (OEM: ‘Original equipment manufacturer’, red.). Om die industrie wereldwijd te kunnen bedienen met een global platform zijn we actief geworden in nieuwe landen, zoals de VS, Mexico, Brazilië en Rusland. Daarnaast hebben we door middel van een aantal acquisities binnen Bosal Group een nieuwe divisie opgezet: ‘Automotive Carrier and Protection Systems’ (ACPS). Een prachtige, innovatieve sector waarin we een aanzienlijk marktaandeel hebben en mooie resultaten boeken. Met het aantreden van onze nieuwe CEO zijn we een periode van strategische heroriëntatie ingeslagen met focus op product-ontwikkeling, procestechnologie en nieuwe systemen. Dit houdt ondermeer in dat we bewuste keuzes maken in wat we wel en niet doen…”

Van Rossum: “…in een automotive sector met een enorme geografische spreiding, grote projecten en grote dynamieken…”Van Boesschoten: “…hetgeen inhoudt dat je scherp moet zijn in je keuzes en oog moet blijven hebben voor details.”

Van Rossum: “Hoe vertaalt die dynamiek zich in de waardeketen?”Van Boesschoten: “Algemeen gesteld is het zo dat je te maken hebt met een spanningsveld tussen het resultaat dat je op de korte termijn behaalt en je voorbereidingen op de toekomst. De afgelopen jaren zijn we erin geslaagd de order intake voor zowel Emission Control Systemen als voor ACPS enorm te vergroten waardoor de omzet (met een vertraging van circa twee tot drie jaar) substantieel gaat groeien. Deze groei gaat gepaard met veel vóórfinanciering. OEM’s zijn er erg goed in om de financiering van de supply chain zoveel mogelijk bij hun toeleveranciers te leggen. Groei moet zo min mogelijk cash absorberen. Daar hebben wij ook mee te maken. We hebben klanten in buitengewoon sterke posities, maar ook onze leveranciers, voornamelijk staalfabrikanten, zijn krachtig. Wij kunnen dus niet zomaar onze financieringsbehoefte verleggen naar onze leveranciers. We lopen dan het risico dat onze groei veel cash opslokt. Een manier om daarmee om te gaan is balance sheet management met als integraal onderdeel daarvan supply chain finance.”

Van Rossum: “Hoe hebben jullie dat precies ingericht?”Van Boesschoten: “Gegeven de dynamiek in de waardeketen, hebben we een programma opgestart dat de druk op werkkapitaal en vóórfinanciering voor een groot deel moet wegnemen. Dat is balance sheet management; een manier van werken waarvoor Bosal voorheen onvoldoende aandacht had. Dat had te maken met onze focus op groei en rendement en minder op cash. De toegang tot cash binnen de Bosal Group was eigenlijk te eenvoudig. Met balance sheet management kijken we naar de gehele beslaglegging op kapitaal en zoeken we naar manieren om hier efficiënter mee om te gaan. Ik heb geïdentificeerd waar in de organisatie kapitaal vastzat dat onvoldoende rendeert en kwam op die manier tot een bedrag van 90 miljoen euro. Dat zit voor een deel in crediteuren, maar ook in onroerend goed, voorraden, vorderingen en vóórfinanciering van gereedschappen. Omdat onze toekomstige cashbehoefte groot is, denk aan de order intake die we nu realiseren, hebben we intern een hoge hurdle rate gezet op investeringen. Alleen door geld vrij te maken, kan die hurdle omlaag, waardoor we extra investeringsruimte creëren voor de Bosal bedrijven. Dat is goed voor Bosal en dat wil iedereen ook. Het project balance sheet management heeft een win­win­situatie gecreëerd waardoor er enorm veel draagvlaak voor het project is binnen de Bosal Group. Van die 90 miljoen euro die ik geïdentificeerd heb, hebben we een target gesteld voor de hele Group om 60 miljoen euro binnen één jaar vrij te maken. De instrumenten die we dan ontwikkeld hebben, brengen we onder bij treasury. De target gaan we halen en hierin zit ook supply chain finance. De steun voor het bredere project werkt ook door in het draagvlak voor supply chain finance.”

Deutsche Bank

3/5

Marteijn: “Hoe belangrijk is het hebben van draagvlak, niet alleen intern, maar ook bij je leveranciers, voor het doen slagen van een supply chain finance structuur?”Van Boesschoten: “Draagvlak is van doorslaggevend belang. Wat we in feite doen is het oprekken van betaaltermijnen aan leveranciers van, bijvoorbeeld, dertig naar zestig dagen. Het alternatief dat we ze bieden is supply chain finance. Dat moet je goed kunnen uitleggen. De combinatie van balance sheet management, het oprekken van betaaltermijnen en het ‘alternatief’ supply chain finance heeft goed uitgepakt. Het heeft verschillende afdelingen ook dichter bij elkaar gebracht.”

Marteijn: “Wat je zegt, herken ik. Supply chain finance ontspringt meestal aan de treasury-afdeling, maar daar zit een hele wereld achter: procurement, billing, quality, control et cetera. We realiseren onze meest succesvolle supplier finance programma’s voor die bedrijven die kiezen voor de integrale aanpak.” Van Boesschoten: “Een belangrijke succesfactor voor ons is ook dat het project wordt aangejaagd door een product champion die elke twee weken verslag uitbrengt in de Group Board. We voeren een project uit dat in alle lagen van de organisatie impact heeft. Je hebt dan iemand nodig die zorgt voor informatie, opvolging en continuïteit.”

Van Rossum: “Hoe veranker je al die veranderingen in je bedrijfsvoering?”Van Boesschoten: “Dat bedrag van 60 miljoen euro is één aspect, een belangrijk aspect, maar waar je naar toe wilt is een structurele vastlegging van je nieuwe strategie in procedures en processen. Je wilt niet over twee jaar weer een dergelijk project hebben. Risk management, operational management, decision making, reporting; overal wordt naar gekeken. We zien al veranderingen op het gebied van sales, hoe we omgaan met klanten en leveranciers en hoe we onze supply chain inrichten. Zo kijken we in aanbiedingen naar onze klanten nog beter naar financiële aspecten, zoals investeringen, betaaltermijnen, valuta en risico’s en betrekken we leveranciers meer in onze projecten. Grote veranderingen voor Bosal, maar wel ten goede.”

Van Boesschoten; “We kijken in aanbiedingen naar onze klanten nog beter naar financiële aspecten, zoals investeringen, betaaltermijnen, valuta en risico’s.”

Deutsche Bank

4/5

Marteijn: “Wat gaan jullie doen met de middelen die vrijkomen dankzij het balance sheet management project?”Van Boesschoten: “In de periode 2015­2018 zullen we een forse groei hebben. In bestaande, maar ook in nieuwe divisies. Dat heeft ondermeer te maken met de hoge order intake die we de afgelopen jaren hebben gehad; aanzienlijk hoger dan de replacement rate die je nodig hebt. We hebben in de periode tussen de ‘order nominatie’ en de start van de productie van deze nieuwe orders geïnvesteerd in productontwikkeling, machines en gereedschappen. We hebben hierdoor een grote capex requirement en moeten rekening houden met werkkapitaalfinanciering van de verhoogde omzet. Tel hierbij op de verwachtingen en werkwijze van onze klanten en je begrijpt dat deze groei geweldig veel cash gaat vragen. Die 60 miljoen euro gebruiken we om de groei te financieren. Daar hebben we geen financieringspartner voor nodig. Dat halen we uit het bedrijf zelf.”

Van Rossum: “Wat was voor jullie de eyeopener ten aanzien van supply chain finance?”Van Boesschoten: “We hebben voor het eerst zelf geparticipeerd in een supply chain finance programma van Atlas Copco, een klant van een Bosal bedrijf. We hadden supply chain finance natuurlijk al eerder op het netvlies via grote bedrijven als Philips en Unilever, maar door zelf te participeren werd het pas echt bij ons geïntroduceerd en hebben we het samen met Deutsche Bank opgestart en uitgebreid. Het basismodel dat eraan ten grondslag ligt is dat bedrijven op basis van een betere financiële rating dan hun leveranciers deze bedrijven vragen om deel te nemen aan het programma. Dat is voor Bosal soms een uitdaging, omdat onze rating niet altijd beter is dan die van onze leveranciers. Samen met Deutsche Bank zijn we tot een voor beide partijen goed compromis gekomen.”

Van Rossum: “Het van de grond krijgen van een supply chain finance programma is een omvangrijke operatie, maar wel een die veel oplevert. Bosal laat zien dat ook bedrijven die qua grootte net onder de grote multinationals zitten uitstekend in staat zijn om dit programma op te zetten.”Van Boesschoten: “Het heeft wel wat aanloop gekost. Een complicerende factor was dat Bosal bestaat uit niet één, maar dertig bedrijven verspreid over de hele wereld die gebruikmaken van in totaal ongeveer 23 ERP systemen. Een grote verandering dus, maar we zijn er goed doorheen gekomen.”

Marteijn: “We realiseren onze meest succesvolle supplier finance programma’s voor die bedrijven die kiezen voor de integrale aanpak.”

Deutsche Bank

5/5

Marteijn: “Welke andere uitdagingen komen jullie tegen in het verder uitbouwen van het supply chain finance programma?”Van Boesschoten: “Een aantal van onze strategische leveranciers heeft geen zeggenschap meer over hun vorderingen. Bijvoorbeeld omdat ze deze hebben gefactored of omdat de vordering als zekerheid is gegeven voor een bankkrediet. De bank van de leverancier zou dan toestemming moeten geven voor de participatie van de leverancier in het supply chain finance programma, maar dat is in veel gevallen een andere bank dan die waar wij mee samenwerken. Dat zijn moeizame processen. Daarnaast lukt het niet altijd om alle leveranciers die je hebt aangewezen aan boord te krijgen. Dan kijk je een niveau dieper in de keten. We krijgen het programma dus wel vol, maar niet altijd met de leveranciers die we in eerste instantie als target hadden gekozen. Een derde punt is dat het nogal wat voeten in de aarde heeft om een leverancier te ‘onboarden’. Daarbij zijn verschillende partijen op verschillende momenten betrokken met als risico dat de betrokkenheid en het algehele ‘momentum’ soms wat afzwakt.”

Van Rossum: “Daar moet je inderdaad voor waken. Waar mogelijk moeten alle relevante partijen regelmatig op de hoogte worden gehouden van de laatste ontwikkelingen. Ook om eventuele knelpunten te identificeren. Het blijft een teamprestatie…”Van Boescchoten: “…en dus mensenwerk.”

Van Rossum: “Welke adviezen kun je meegeven aan collega-CFO’s van Nederlandse bedrijven?”Van Boesschoten: “Nederland heeft veel goed opgeleide, capabele CFO’s die met een gezonde dosis nuchterheid te werk gaan. Nederland is, mede door de aanwezigheid van grote multinationals, een kweekvijver voor financieel talent. Ik zie als kerntaak van de CFO om een goede balans te vinden tussen enerzijds behoudendheid en anderzijds innovatie en creativiteit. Met je voeten middenin het bedrijf. Ken je mensen, je klanten, je leveranciers; met andere woorden: weet in welke omgeving jouw bedrijf opereert en wat daarin de dynamieken zijn. Vanuit die positie kun je de vertaalslag maken naar finance en je rol als CFO.”

Verder lezen:— www.bosal.com — www.deutschebank.nl > The Financial Agenda / Internationaal zakendoen

Reageren op dit artikel? bas.marteijn@db.comrutger.rossum­van@db.com