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Bâtiment actualité n°11 9 juin 2009

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supplement

PETITES ENTREPRISES

Prenez votre avenir

en main !

2 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Crédits photos : C • Macroman • Scott Maxwell • Pehel • Andrzej Puchta • Mykola Velychko • V. Yakobchuk • Benjamin Haas/Fotolia •

Sylvia Zimmermann/Fotolia • DR

som

maire

● Artisans... Qui êtes-vous ? p. 4 à 7

● L’entreprise artisanale est-elle « moderne » ? p. 8

● Artisans... Une étude pour demain (1re partie) p. 9

● Le monde de la construction En route vers le futur... p. 10

● Le bâtiment durable, clé d’un avenir durable p. 11

● Stratégies d’entreprises Des artisans témoignent p. 12 à 14

● Artisans... Une étude pour préparer demain (2e partie) p. 15

Directeur de la publicationDidier RidoretDirecteur de la rédactionJean-Pierre RocheComité de rédactionFédération française du bâtimentFédérations départementales 33 avenue Kléber75784 Paris cedex 16Tél : 01 40 69 51 82Fax : 01 40 69 53 67www.ffbatiment.fr - ISSN 0395-0913 I S O 9 O O 1

Achevé de rédiger le 29 mai 2009 - 32e année Reproduction autorisée sous réserve de la mention d’origine « © Bâtiment actualité 9 juin 2009 »

3Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

« Tout chef d’entreprise doit se préoccu-per des évolutions, tendances et chan-

gements afin de mettre en place les actions nécessaires pour assurer la pérennité de son entreprise.

Souvent plus facile à dire qu’à faire, car le quotidien du chef d’entreprise ne lui permet pas toujours de « lever la tête du guidon », a fortiori dans les petites structures.

C’est le rôle d’une organisation profes-sionnelle comme la Fédération fran-çaise du bâtiment d’accompagner ses adhérents dans cette démarche et de leur faciliter le travail.

C’est pourquoi le Conseil de l’artisanat a initié une réflexion basée sur une question simple : à quelles conditions les entreprises artisanales seront-elles présentes et renta-bles sur les marchés de demain ?

Le travail mené a permis d’analyser les pratiques actuelles des artisans, leurs for-ces mais également les points à améliorer, en fonction des grands enjeux qui se des-sinent.

Il en ressort deux convictions :• les artisans doivent faire évoluer leurs pratiques, mais ce n’est pas difficile ;• il n’y a pas une autoroute pour demain, mais une multitude de chemins de campa-gne.

À chacun de choisir sa stratégie.

Ce supplément de Bâtiment actualité vise à identifier quelques tendances fortes pour demain, mais également à montrer quel-ques-uns de ces « chemins de campagne », quelques stratégies gagnantes mises en œuvre par des artisans. » ■

Où vont les artisans ?

Pierre TountevichPrésident du

Conseil de l’artisanat de la FFB

Prenez votre avenir en main !Petites entreprisesPetites entreprises

4 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Artisans... Qui êtes-vous ?

Artisan LOCALLuc est maçon en VendéeOriginaire d’un petit village du Mor-bihan, il a passé un CAP puis, après quelques années d’expérience, il s’est installé à son compte. Il a maintenant trois salariés.

Il travaille sur tous les marchés qu’il trouve dans les 15 km autour de chez lui. Sa clientèle composée de particu-liers vient le voir grâce au bouche-à-oreille. Luc ne compte pas son temps. Sa disponibilité est d’ailleurs un des ses principaux atouts pour séduire la clien-tèle. Il passe beaucoup de temps sur les chantiers. Il s’attache à satisfaire le client même si celui-ci « est de plus en plus exigeant ». Les clients ne viennent pas voir Luc uniquement parce qu’il est l’un des maçons implantés dans les environs, mais parce qu’ils savent qu’ils n’auront pas de mauvaise surprise et qu’ils auront ce qu’ils veulent.

L’un des principaux problèmes de Luc est de dégager suffisamment de temps pour suivre la gestion de l’entreprise. « Il faudrait que je mette en place un tableau de bord pour suivre la rentabilité des chantiers. » Pour ce qui est des évolutions techniques, Luc s’appuie beaucoup sur ses fournisseurs chez qui il se rend très régulièrement et qui lui donnent des conseils, parfois des formations. ■

Quatre artisans, typiques du secteur. Chacun a sa façon de faire, son approche du marché, sa relation au client.

Pour chacun, une analyse des forces et des faiblesses.

L’avis de l’expert

Luc est très représentatif d’une majorité d’artisans.

Il dispose d’atouts certains pour faire face aux enjeux et aux changements, en particulier son implantation locale et sa clientèle de proximité.

Tant que la qualité est au rendez-vous, les clients sont tentés de favoriser cette proximité qui renforce l’engagement personnel de l’artisan sur le résultat. Pour autant, l’une de ses difficultés sera de suivre l’évolution des techniques, des normes et de la réglementation. Il pourra pour cela s’appuyer sur sa fédération départementale et sur ses partenaires fournisseurs qui peuvent lui donner des éléments sur les tendances techniques.

Sa capacité à dégager du temps sera un enjeu fort, à la fois pour intégrer les évolutions techniques dans les savoir-faire de ses salariés mais également pour rationaliser sa gestion et améliorer ses marges. Il peut en effet être tenté de main-tenir des prix peu élevés pour empêcher le développement de la concurrence sur sa zone, avec le risque à terme d’avoir des difficultés pour fidéliser son personnel ou recruter.

5Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Artisan SPÉCIALISTEJean est peintre en Gironde Il possède une entreprise de 9 salariés. Progressivement spécialisé dans l’agen-cement de magasins, il a développé des activités de plaquiste et de carreleur en complément. Sa clientèle se compose essentiellement de chaînes et de franchises qui lui apportent une acti-vité régulière.

Pour autant, il est amené à réaliser des chantiers dans d’autres régions que la sienne.

« C’est une question d’organisation et de planification des équipes, mais mes clients me font confiance. L’im-portant pour eux est de savoir qu’ils peuvent ouvrir le jour J et que tout sera conforme aux normes de leurs bouti-ques. » Jean est l’unique interlocuteur de ses clients. Il coordonne donc les chantiers en faisant appel à un réseau d’artisans avec lesquels il travaille en co-traitance. « L’avantage est que je sais parfaitement ce qu’attendent mes clients. La coordination de chantiers est de ce fait très précise et je n’ai pas de problème. »

Parallèlement, Jean a une clientèle de particuliers. « Je ne traite que ceux qui viennent sur recommandation, pour les autres, j’indique un confrère. »

Jean a déjà suivi les stages de formation FEEBat pour préparer son entreprise aux nouvelles obligations en matière de rénovation énergétique. ■

L’avis de l’expert

Jean est un spécialiste dans son métier ; comme d’autres sont spécialisés dans le monument historique ou la peinture décorative, lui est spécialisé dans l’agen-cement de magasins. Il a en ce sens de nombreuses opportunités dues au fait que s’il accepte de réaliser des chantiers un peu éloignés, son marché peut se développer.

A contrario, son risque potentiel le plus important est la disparition de son mar-ché.

Une des solutions pour ce type d’entreprise est de maintenir une activité « standard » qui, dans tous les cas, garantisse un volant d’activité, en prenant garde que la communication sur l’activité « spécialisée » ne fasse pas peur aux clients demandeurs d’une prestation standard. Il faut également veiller à diversi-fier ses clients pour ne pas être tributaire de la perte d’un gros client.

Autre point fort, les entreprises devront de plus en plus formaliser et alimenter leurs réseaux (d’entreprises, de fournisseurs, de clients…). Cela leur permettra à la fois d’avoir des « antennes » très sensibles pour capter les évolutions (mar-chés, techniques, réglementations...) et d’augmenter la palette des prestations qu’elles peuvent proposer au client.

6 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Artisan FAMILLEMathieu dirige une entreprise de couverture dans le Puy-de-Dôme Son activité se répartit en 50 % dans le neuf et 50 % en rénova-tion. Les particuliers représentent la moitié de son activité. Il a récemment adapté son offre en proposant l’installation de pan-neaux solaires.

L’entreprise a doublé ses effectifs ces dernières années pour attein-dre 18 salariés. Il a conscience qu’ils font la valeur de son entreprise et qu’ils contribuent à son image.

Ce dernier point est fondamen-tal pour Mathieu qui va bientôt transmettre son entreprise à son fils. Il considère la qualité connue et reconnue des prestations de son entreprise comme le facteur principal de sa réussite.

Il investit beaucoup dans la for-mation de ses compagnons, dans la transmission des compétences.

Cette action est valorisée notam-ment sur son site Internet où il présente ses équipes et leurs savoir-faire.

Les perspectives d’évolution sont liées au développement progres-sif de nouvelles prestations à par-tir de compétences maîtrisées par les salariés.

Mathieu souhaite se consacrer de plus en plus au développe-ment de l’entreprise et aux clients importants en déléguant la conduite quotidienne de l’en-treprise à son fils. ■

L’entreprise de Mathieu est très centrée sur le savoir-faire et les compétences de ses salariés.

Les valeurs de l’entreprise sont largement partagées et notamment l’exigence de qualité de la prestation fournie au client. Cela lui permet également de diminuer certains coûts, car ses équipes sont plus autonomes sur le terrain.

Le risque est souvent de s’enfermer dans les compétences que l’on maîtrise, et de recruter des salariés qui ressemblent à ceux qui sont déjà dans l’entreprise.

Le « moule », qui donne de la cohésion et un « esprit d’entreprise », peut parfois devenir un risque si l’entreprise ne s’ouvre pas suffisamment sur de nouvelles com-pétences. Il en est de même si une partie des salariés quitte l’entreprise, ce qui peut provoquer une déstabilisation.

Il faut donc anticiper très en amont les départs en retraite. Mathieu semble avoir vu cet écueil en développant par la for-mation de nouvelles compétences et en organisant la transmission de son entre-prise à son fils.

L’avis de l’expert

Artisans... Qui êtes-vous ? (suite)

7Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Artisan ORGANISATEUR Marc a créé son entreprise de plâtrerie-ravalement il y a 5 ansAprès une expérience d’ingénieur d’af-faires dans une entreprise importante, il a maintenant 20 salariés. Sa clientèle est assez diversifiée mais avec une majo-rité de marchés publics.

Sa priorité, au départ, était d’atteindre rapidement le « point mort » de l’en-treprise et en particulier de financer les quatre personnes qui ne participent pas à la production.

Pour cela il a mis en place des outils de gestion performants et un tableau de bord d’activité. « Avec une dizaine d’indicateurs, je suis la rentabilité de mes chantiers. Je réunis mes chefs de travaux toutes les semaines pour faire un point rapide sur ces chiffres et éven-tuellement réorienter certains points. »

Marc est persuadé que l’avenir sera lié aux marchés issus du Grenelle de l’environnement. Son objectif est donc de consacrer le maximum de son temps pour identifier les nouveaux marchés et clients potentiels.

« Je ne ferme aucune porte, c’est pour cela que j’ai signé un contrat “Planète Bleu ciel” avec EDF. »

Pour les années à venir, il souhaite encore amé-liorer la gestion de son entreprise, il veut faire des économies sur ses achats en mettant au maximum ses fournis-seurs en concurrence.

Enfin, il vient de faire monter en puissance ses deux chefs de travaux dont son fils. ■

L’avis de l’expert

Marc a formellement l’essentiel des atouts pour réussir et pour se développer. Il part d’une analyse du marché pour définir son offre et son organisation. Il ras-sure les clients qui souhaitent des devis et des prestations précises. Il sera de plus en plus compétitif en prix au fur et à mesure qu’il améliorera son organisation et qu’il avancera dans la négociation avec les fournisseurs.

Plus que des menaces, ce sont des points de vigilance que l’on peut relever. Sa ri-gueur de gestion peuvent limiter la fidélisation d’une partie de la clientèle attirée par une relation plus personnelle et le petit geste gratuit. Il doit par ailleurs être attentif à la dimension technique qu’il ne maîtrise pas parfaitement. Le risque est d’abord interne, car il peut passer à côté de besoins d’évolution des compétences de ses salariés. Mais il est également externe, car il peut plus difficilement être l’interlocuteur exclusif de ses clients.

Son organisation est adaptée à des marchés et à des exigences dont les spécifica-tions sont précises.

Il doit prendre conscience qu’il ne peut traiter toutes les demandes. Son système devient fragile s’il doit faire face à des demandes de sur-mesure « floues » et que l’équipe sur le chantier doit effectuer des ajustements et prendre des initiatives.Aussi, paradoxalement, l’un de ses facteurs clé de succès résidera dans sa capacité à bien filtrer les affaires auxquelles il répond.

8 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Vingt ans après, force est de constater que les petites entrepri-ses du secteur n’ont pas disparu,

elles semblent même bien se porter et, qui plus est, elles donnent satisfaction à leurs clients, même si certains comporte-ments (décalages de rendez-vous, tenue des chantiers, par exemple) restent à améliorer.

C’est en partant de ce constat que nous avons mené une étude, à la demande du Conseil de l’artisanat de la FFB, sur les pratiques des chefs d’entreprises artisa-nales du secteur. Il s’agissait de répon-dre à deux questions : « Quels sont les éléments qui permettent de comprendre la pérennité de ces entrepreneurs ? » et « Comment s’adaptent-ils aux évolutions de leur environnement (attentes des clients, réglementation, nouvelles tech-nologies, nouveaux enjeux du dévelop-pement durable) ? »

Qu’est-ce qui, dans les pratiques de ces entrepreneurs, permet de comprendre leur pérennité économique ? La réponse à cette question tient, pour simplifier, en trois constats : • Le souci de concilier satisfaction du client et revenu suffisant, tout en res-pectant des règles de qualité – et de sécurité – dans la conduite du chan-tier. Cela se traduit dans les ajustements et les arbitrages que les entrepreneurs font quotidiennement. Ils respectent une hiérarchie des priorités qui place la satisfaction du client avant la marge sur le chantier et, pour certains, le maintien de l’emploi de leur personnel avant le résultat de l’entreprise. • Une relation personnalisée au client qui crée la confiance mais, également, l’obligation d’un résul-tat conforme à ses attentes. Le client a accès au responsable de l’entreprise : c’est l’une des raisons pour lesquelles il s’adresse à une entreprise artisanale. Il

en tire l’assurance qu’il obtiendra ce qu’il souhaite et qu’il aura du « sur-mesure ». Mais pour l’artisan, cette relation per-sonnalisée se traduit par une obligation : le client doit être satisfait. C’est le gage de la pérennité de son activité par la publicité que lui procurera le bouche-à-oreille. À l’inverse, toute insatisfaction peut avoir un effet désastreux sur sa renommée dans le voisinage. • Une structuration de la profes-sion qui permet au client de trouver – plus ou moins facilement – à qui s’adresser et à l’artisan de fournir les réponses aux demandes de ses clients et d’acquérir ou de mobiliser les savoir-faire nécessaires malgré sa taille modeste. Dans cette structu-ration figurent tout à la fois la spécia-lisation par métiers dont l’image est bien implantée dans la population (qui permet au client d’avoir un point d’en-trée pour traiter son problème et à l’ar-tisan de mobiliser, éventuellement, des collègues pour répondre au besoin), le « back office » fourni par les organisa-tions professionnelles, les fournisseurs et les distributeurs ainsi que l’appui techni-que que constituent les DTU.

Comment s’adaptent-ils aux évolutions de leur environnement ?Notre étude montre sur ce point que les entrepreneurs ont des démarches d’adaptation différentes selon la façon dont ils appréhendent leur métier et leur entreprise. Ainsi, pour un artisan local, la réponse tient à sa capacité à se positionner en prise directe avec les différentes composantes de son environnement. Il utilise ces liens à la fois pour « sentir » les nouvelles tendances et comme ressource pour y répondre. C’est, par exemple, le cas de cet artisan « interpellé » par un client pour lui installer un équipement qu’il n’a jamais posé et qui s’appuie sur son fournisseur, non seulement pour pou-

voir répondre à son client, mais aussi pour inclure cet équipement à l’avenir dans sa gamme de prestations. Ou de cet autre qui, au travers de la relation qu’il a établie avec un maître d’œuvre, s’attaque à un nouveau marché.

Il faut ajouter que, très souvent, les frais de commercialisation sont réduits chez les artisans car ils s’appuient beaucoup sur le bouche-à-oreille. Cela leur permet de facturer essentiellement le temps passé sur le chantier. C’est un avantage comparatif en termes de prix qui expli-que également la vitalité de l’entreprise artisanale.

Un modèle qui place la satisfaction du client en tête de ses priorités (et adapte ses pratiques en conséquence), propose un service sur mesure à ses clients, fait du client satisfait son principal vecteur « marketing », minimise les temps passés « improductifs », et se montre capable de s’adapter continûment aux évolutions de son environnement. Un tel modèle mérite plus que d’être regardé avec attention.

En conciliant personnalisation du ser-vice au client, maintien de l’emploi, respect de règles de qualité et réponses aux attentes de la société, le modèle de l’artisan apparaît même étonnamment « moderne ». Cela ne signifie pas pour autant qu’il ne doit rien changer à ses pratiques. On peut même prévoir que le rythme des évolutions à venir va constituer une mise à l’épreuve de son modèle. Mais cette modernité signifie qu’il dispose d’atouts importants sur lesquels il peut s’appuyer pour s’y pré-parer. ■

Lors de la première étude que nous avons menée dans le secteur du bâtiment en 1989, une question revenait régulièrement : combien de

temps les petites et moyennes entreprises du bâtiment résisteraient au « sens de l’histoire » qui allait voir s’implanter des grands groupes

nationaux sur l’ensemble du territoire, à l’instar de secteurs comme le commerce ou l’hôtellerie ? Entretien avec...

Pierre RIVARD

Consultant

Stravia - Cabinet d’études et de conseil en management stratégique

L’entreprise artisanale est-elle « moderne » ?

9Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Artisans...Une étude pour préparer demain (1re partie)

Se situer Comme dans tout projet, l’entreprise doit d’abord analyser ses façons de faire (sa culture) et son environnement. Concrètement, comment fonctionnent les artisans, qui sont les clients des entreprises et quelles sont les prestations qu’elles mettent en œuvre ?

Le groupe de professionnels a ainsi tra-vaillé pour chaque type de clients sur ses comportements, ses attentes, ses exigen-ces et ses risques.

Concernant les prestations, le groupe a identifié les types de prestations qu’une entreprise peut mettre en œuvre. Elles sont de différents niveaux et peuvent se combiner entre elles pour constituer une offre. Ainsi, une entreprise peut réaliser une prestation « sur mesure », « haut de gamme », associée à une obligation de

résultat et complétée par une prestation de service associée. L’intérêt est que pour chaque prestation, le groupe défi-nit les clés de la rentabilité, les points de vigilance et les conditions de mise en œuvre. C’est donc une véritable carto-graphie de l’activité des entreprises qui est proposée.

AnalyserAprès avoir étudié son environnement (quelles sont les conséquences liées au fait de proposer tel type de prestations à tel type de clients), il est nécessaire d’examiner quelles fonctions doivent être mises en œuvre dans l’entreprise. Le tableau d’analyse d’une entreprise artisanale qui a été réalisé permet de mettre en évidence les fonctions et tâches qu’une entreprise doit s’attacher à maîtriser pour assurer rentabilité et satisfaction de la clientèle.

Chaque artisan pourra ainsi analyser le fonctionnement de son entreprise et, après avoir défini les marchés sur lesquels il veut orienter son activité, visualiser concrètement les ajustements à pratiquer. C’est donc un véritable outil d’analyse stratégique adapté aux peti-tes entreprises qui sera prochainement proposé.

PrévoirLes entreprises vont être confrontées à des changements dans quatre grands domaines :• Les relations clients.• Les marchés.• Les produits et techniques.• Les nouvelles formes de concurrence.

Pour s’adapter, elles pourront compter sur leurs atouts (professionnalisme, proxi-mité, clientèle existante…). Mais elles devront également innover en matière de services au client et en matière de réseaux, qu’il s’agisse des réseaux de compétence internes à l’entreprise ou des réseaux externes (autres entreprises, fournisseurs…). ■

Le Conseil de l’artisanat de la FFB pilote, depuis un an, une étude

sur les forces et les faiblesses des artisans et les solutions pour

être présent sur les marchés de demain. Objectif : créer un outil

simple pour que chaque entreprise puisse définir sa propre stratégie.

Les membres du groupe « Pratiques et prospective »

Christian ARLMétallerie • 8 salariés (57)

Guillaume CAPGRAS Taille de pierre - Maçonnerie • 2 salariés (23)

Marie-Cécile CLYMCZUCK Peinture • 10 salariés (44)

Benoît DULIONCharpente-Couverture • 10 salariés (89)

Yves-Michel DEGARDINRénovation écologique • 12 salariés (41)

Jérôme FRECHON Menuiserie • 3 salariés (27)

Patrice GIRAUDCouverture plomberie • 15 salariés (86)

Rémi GUILLOU

Menuiserie PVC • 14 salariés (45)

Stéphane HUMBERT Revêtement de sol • 30 salariés (71)

Jacques LAVERGNE Offre globale métiers techniques • 10 salariés (31)

Zéphirin LEGENDREPlomberie • 10 salariés (60)

Michel LUMIA Carrelage • 10 salariés (42)

Vincent ORMERAY Peinture • 40 salariés (59)

Pratiques et prospectiveFFB - Conseil National de l’Artisanat

ClassiquesTechniquesInnovantes

TraditionnellesProduction

Volume

Sur mesure

Mouton à 5 pattes

Industrielles

Haut de gamme

Garantie Résultat

Services associés

SAVDépannage

Types de prestations

10 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Quels sont pour vous les facteurs clés de changement dans les années qui viennent ?Il est évident que la question du dévelop-pement durable sera la plus structurante (économies d’énergie, problématiques sanitaires…). Le débat existe depuis plusieurs années mais le Grenelle lui a donné une nouvelle dimension. Il s’avère que le bâtiment est une solu-tion aux impératifs nés de la question climatique et énergétique. C’est une chance, mais cela va changer nos façons de construire, de rénover ; en d’autres termes, cela modifiera notre approche de la performance d’un bâtiment. Le deuxième changement est lié au vieillissement de la population et à la nécessité de faciliter le maintien à domi-cile des personnes âgées. Cela touche notamment à l’accessibilité, mais il y a, derrière, énormément de prestations à développer.

Quel va être l’impact sur les pro-duits et techniques ? Va-t-on vers une complexification ?On va certainement vers une complexi-fication des performances de l’ouvrage sous l’effet de l’optimisation des bâti-ments, en neuf et en rénovation. Mais il n’est pas sûr que cela entraîne une complexification du chantier, car les fabricants vont s’attacher à simplifier la

mise en œuvre. Par contre, il va y a voir incontestablement un accroissement de l’innovation technologique et un déve-loppement des solutions techniques alternatives.

Quel peut être le rôle des entreprises dans ce contexte ?Il va évoluer. Les entreprises auront un rôle important à jouer vis-à-vis du client : celui de prescripteur. Non qu’elles ne le fassent pas déjà, mais dans le cadre d’évolutions technologiques rapides elles devront être capables de distinguer les bonnes innovations des mauvaises. Cela va imposer le développement des fonctions de veille technologique car, de son côté, le client sera très informé

des nouveautés. En un mot, les profes-sionnels seront moins façonneurs mais devront développer les fonctions pres-cription et étude.

Cela devrait donc changer l’approche des métiers ?Exactement. On voit bien que le rôle de prescription nécessite une compréhen-sion globale des process à l’œuvre dans le bâtiment, par exemple dans une réno-vation énergétique. En cela, chaque corps de métier doit s’ouvrir sur les autres. Mais il y a un autre aspect de la globalité, lié à la demande du client : il va falloir lui proposer une prestation complète en matière de rénovation énergétique. C’est ce qu’on appelle « l’offre globale ».

Êtes-vous optimiste pour l’avenir du secteur et de ses entreprises ?Oui, et pour plusieurs raisons. Les mar-chés existent et se développeront sur le long terme. De plus, notre société est animée par un ressort puissant : le désir d’autonomie qui trouve à s’exercer par-faitement dans le logement. Ce sont les travaux d’amélioration qui vont permet-tre cette autonomie. Les entreprises sont donc les acteurs incontournables de cette évolution. Autre atout pour les petites entreprises, la proximité et la disponibi-lité qui sont des valeurs d’avenir. Mais cela n’exonère pas les entreprises d’avoir à s’adapter à la nouvelle donne. ■

Le monde de la constructionEn route vers le futur...

Entretien avec...

Alain MAUGARD

Ancien président du CSTB

Président du comité opérationnel du Grenelle de l’environnement (Bâtiment neuf)

11Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

La crise économique, les contraintes environnementales et les nouvelles attentes des clients offrent des opportunités

sans précédent pour les entreprises du secteur.

Le bâtiment durable,clé d’un avenir durable

Quelles sont les principales modifications dans les modes de consommation qui impacteront le monde du bâtiment ? Il y aura d’abord des défis à relever, dans le contexte actuel de crise : l’atten-tisme et le report de certaines dépenses ; l’incertitude quant à la solidité des entre-prises ; l’exigence accrue en matière de services et de fiabilité ; la sensibilité croissante au prix ; la tentation de faire soi-même plutôt que de faire faire.

Mais, face à ces défis, il existe au moins quatre facteurs extrêmement favorables. Le premier, sociologique, est la forte implication des Français à l’égard de leur logement, qui va encore s’accroître :quand c’est « dur dehors », on a envie que ce soit « doux dedans. » Le foyer est au centre de la vie ; les ménages y passent beaucoup de temps (17 h 50 par jour en moyenne !), ils dépensent de plus en plus d’argent pour l’habiter, le décorer, l’entretenir, l’embellir (30 % de leur budget).

Le deuxième facteur est démographi-que : la multiplication des seniors, des « solos » (ménages d’une seule personne) et des « néoruraux » (qui migrent vers

les zones rurales ou semi-rurales) repré-sente un marché potentiel considérable. D’autant que le parc de logements est encore assez ancien.

Le troisième facteur est la transformation des modes de vie, avec l’émergence de nouveaux besoins en matière de bien-être, d’aménagement de l’espace, de divertissement, de connexion au monde extérieur, de sécurité et de protection.

Enfin, le principal levier est bien sûr la prise en compte de l’environnement. Elle ouvre un formidable marché pour la construction et la rénovation.

De quelle manière le développement durable va-t-il modifier les attentes des consommateurs vis-à-vis des entreprises de bâtiment ?Il y a, d’un côté, des contraintes, qui vont se multiplier en matière de consom-mation d’eau et d’énergie, de recyclage, de transports, etc. La mise aux normes représentera une manne pour tous les acteurs de la filière, étalée sur une lon-gue période. Il faut y ajouter les travaux qui seront effectués volontairement par

les ménages ou les collectivités. Leur motivation pourra être écologi-que, avec la volonté de se comporter de façon responsable. Elle pourra aussi être économique, avec l’objectif de rentabi-liser un investissement. Le logement de demain sera à la fois « égo-logis, éco-logis, techno-logis. »

Pensez-vous que les entreprises de bâtiment sont bien placées pour faire face aux mutations en cours ?Globalement, les PME opérant dans le secteur du bâtiment sont perçues comme des entreprises compétentes, avec des salariés et des artisans expéri-mentés, professionnels, Elles sont aussi assez hétérogènes. Leur petite taille peut être un atout, surtout à un moment où l’image des grandes entreprises (notam-ment multinationales) est ternie par la crise.

Elles sont donc très attendues pour ser-vir ces nouveaux marchés. Mais il fau-dra qu’elles se mettent rapidement en situation de satisfaire les attentes, car de nouveaux opérateurs tenteront de le faire : fabricants d’équipements, produc-teurs et distributeurs d’énergie, sociétés de services désireuses de se diversifier, grandes surfaces de bricolage…

Pour réussir, elles devront assimiler les enjeux environnementaux et intégrer au fur et à mesure les solutions techniques. Elles devront aussi mettre la relation client au centre de leurs pratiques, faire preuve de pédagogie et proposer un investissement plutôt qu’une dépense. Cela suppose d’attirer des jeunes, de les recruter, de les former, de les motiver. Cela implique aussi de changer les habi-tudes, de s’unir pour être plus compé-tent, plus réactif, plus créatif. ■

Entretien avec...

Gérard Mermet

Sociologue spécialisé dans les questions de consommation

Directeur du cabinet d’études et de conseil Francoscopie et auteur du livre du même nom (prochaine édition fin septembre 2009, Larousse).

FrancoscopieLa vocation du cabinet Francoscopie est d’identifier, de décrypter, d’analyser les tendances en cours et les transformations de la société contemporaine, afin de les rendre perceptibles et de leur « donner du sens ». Cette grille de lecture, appliquée aux différents secteurs de la consommation, permet aux entreprises de s’adapter aux mutations et de mieux répondre aux attentes, besoins ou « revendications » de leurs clients. Tous les deux ans, l’ouvrage Francoscopie rédigé par Gérard Mermet offre un panorama complet des modes de vie et des valeurs des Français, de leur évolution dans le temps et une comparaison avec les autres pays développés. Selon l’auteur, « nous sommes les témoins et les acteurs d’un changement de société et même de civilisation, sans équivalent depuis la fin du XVIIIe siècle. »

12 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Jérôme en est certain ; les clients chan-gent, donc il faut s’adapter.« L’avenir c’est l’interlocuteur unique, l’offre globale. Le client ne veut plus traiter avec plusieurs corps d’état, gérer les plannings, assurer la coordination… » Pour Jérôme, il faut donc s’organiser vite pour ne pas se faire distancer par les entreprises générales. Il travaille aujourd’hui en réseau avec un couvreur, un maçon et un électricien :« Des gens de qualité : on se connaît bien et on a l’habitude de travailler ensemble. » Le fait de proposer un seul interlo-cuteur, dit-il, représente un avan-tage concurrentiel vis-à-vis du client. « Celui-ci peut accepter un surcoût s’il y a un vrai service en face. » Pour autant, il reconnaît que la coordi-nation de chantier a un coût qu’il faut estimer et gérer. Reste une question fondamentale : com-ment passer d’un réseau informel à un

Stratégie d’entrepriseTrouver un numéro deux

Entretien avec...

Jérôme FRECHON

Frechon Menuiserie

Menuiserie

3 salariés

Eure (27)

Pour Yves-Michel, la conjoncture tendue implique de « serrer les boulons » sur la gestion de l’entreprise et de réinvestir la relation client. « Nous réalisons un travail important pour élaborer les devis. Ils doivent être non seulement précis mais également lisibles pour le client. Nous surveillons de près les frais généraux et nous sui-vons nos marges d’encore plus près. » Yves-Michel ne baisse jamais ses prix face à un client hésitant en expliquant qu’ils ont été établis au plus juste. « De toutes façons, cela n’a pas de sens de travailler à perte. » Par contre, au cours du chantier, il réalisera parfois de petits travaux supplémentaires sans les facturer.« Je passe également plus de temps avec mes clients » explique Yves-Michel. Il a constaté que les clients étalent leurs tra-vaux dans le temps, planifient plus leurs investissements. Alors, il les relance régulièrement pour mettre en œuvre de nouvelles tranches de travaux.Il propose une offre globale aux clients. « Nous intervenons en entreprise géné-rale grâce à des compétences diversi-fiées au sein de l’entreprise. » Positionné sur le marché de la réno-vation (traditionnelle et énergétique), il a pour projet d’investir celui du neuf. Son idée : le pavillon écologique et économique. « Je travaille avec un archi-tecte sur ce projet. Il se trouve que c’est aussi mon beau-frère, ça facilite les cho-ses. » Objectif : proposer des maisons passives à un coût abordable pour les clients. ■

Nouveaux marchésL’offre globale

Entretien avec...

Yves-Michel DEGARDIN

Arche Eco Logis

Rénovation écologique

12 salariés

Loir-et-Cher (41)

Stratégies d’entreprises Des artisans témoignent

groupement formalisé ? Quelle structure juridique choisir ? Quelles assurances prendre ?Jérôme le sait, son métier de chef d’en-treprise va évoluer et entraîner une orga-nisation différente pour mieux répondre aux clients et être plus performant. Il réfléchit à déléguer la partie technique pour se consacrer à la dimension com-merciale et à l’élaboration des devis. Deux pistes s’offrent à lui : améliorer sa gestion du temps et surtout, trouver un numéro deux qui assure le rôle de chef de chantier « soit au sein de l’équipe actuelle, soit en recrutant quelqu’un ».Mais pour lui, pas question de faire grossir son entreprise. « La taille actuelle me convient et correspond à ce que j’ai envie de faire. » ■

13Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

« C’est le numérique qui est en train de révolutionner le bâtiment. » Benoît juge que les clients vont de plus en plus utiliser Internet pour identifier les entreprises, étudier les solutions techniques, trouver des idées de rénova-tion et de décoration. « C’est une évolu-tion fondamentale dans les relations qui vont se nouer entre les entreprises et les clients, or nous ne sommes pas préparés à ce changement. » Pour Benoît, au-delà des sites Internet qui sont des vitrines pour les entreprises, c’est la question du référencement qui va s’avérer centrale. « Il va y avoir de plus en plus d’acteurs, notamment indus-triels, qui vont référencer des artisans sur des sites. Il faut vraiment se poser la question de savoir s’il faut y aller. » Pour Benoît, l’équation est simple : un indus-triel aura beaucoup plus de moyens pour communiquer sur son site que n’importe quel artisan. Pour sa part, il a trouvé la réponse : il va prochainement entamer une formation pour être réfé-rencé sur le site de son fournisseur. Mais Benoît insiste : « Si le fabricant peut être un appui en termes de communication,

il ne faut pas en devenir dépendant. »Pour cela, il

développe son propre site et a pour pro-jet de lancer une newsletter trimestrielle ainsi qu’un blog.Enfin, l’entreprise Dulion met en place une véritable politique de prospection. « Le bouche-à-oreille est important, mais il ne peut pas suffire. » Benoît a donc suivi une formation à la CCI. Il a ensuite embauché une personne à temps partiel pour constituer un fichier qualifié. « On répertorie les particuliers propriétaires de patrimoine bâti. C’est un travail de fourmi, mais nous avons maintenant 850 prospects ciblés. Cela donne lieu à l’envoi d’une plaquette puis à une relance téléphonique un mois après. Nous avons des demandes de rendez-vous et des demandes de devis », se féli-cite Benoît. Sa règle d’or : s’inspirer des méthodes de l’industrie et les adapter aux petites entreprises. ■

Internet et marketingDe véritables outils

Entretien avec...

Benoît DULION

Dulion charpente

Charpente-Couverture

10 salariés

Yonne (89)

À 30 ans, Guillaume est conscient qu’il va falloir évoluer. « On ne peut plus tra-vailler seul. Il faut pouvoir proposer plus de choses au client, il faut une palette de prestations plus large. » Tailleur de pierre à l’origine, il a orienté son entreprise vers la maçonnerie à base de produits écologiques (chaux, chan-vre…). Il explore maintenant d’autres pistes.La première consiste à créer un réseau d’artisans amis et tailleurs de pierre sur l’ensemble de la France. « Quand on a une activité spécialisée comme la pierre, il faut assumer la mobilité géographi-que. Mais loin de chez soi, ce n’est pas toujours facile. » L’objectif de Guillaume serait de mettre en commun des spécia-lités différentes et accéder ainsi à des marchés plus importants.La seconde piste explorée : le groupe-ment avec des artisans d’autres corps de métiers pour répondre en offre globale. Enfin, dernier projet, Guillaume souhaite

réorganiser l’activité de l’entreprise en déve-l o p p a n t une équipe spécialisée en maçonnerie-rénovation avec une orientation dévelop-pement durable pour pouvoir se consacrer à l’activité atelier taille de pierre (sa pas-sion) et aux démarches commerciales. « Je serai sans doute amené à grossir en nombre de salariés même si, pour moi, ce n’est pas un objectif en soi. »Guillaume ne manque pas d’idées pour développer son entreprise et trouver de nouveaux clients. Ainsi, régulièrement, il invite des architectes sur ses chantiers utilisant des matériaux écologiques. Cela lui apporte de futurs clients. Enfin, n’hésitant pas à brasser plusieurs univers, il fabrique avec un ébéniste du mobilier bois-pierre qu’il expose dans différents salons. ■

Groupement et veille stratégiqueÊtre en pole position

Entretien avec...

Guillaume CAPGRAS

Capgras SARL

Taille de pierre - Maçonnerie

2 salariés

Creuse (23)

14 Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

1 Comment mieux valoriser le savoir-faire de mon entreprise ?

2 Comment calculer mon prix et le vendre ?

3 Comment attirer et fi déliser mes salariés ?

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5 Comment transmettre mon entreprise ?

ARTI COMPIL’La boîte à outils pour répondre aux attentes des artisans

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15Le supplément • Bâtiment actualité n° 11 • 9 juin 2009

Artisans...Une étude pour préparer demain (2e partie)

Réaliser un autodiagnostic d’organisationLe groupe de travail du Conseil de l’ar-tisanat a travaillé sur un outil simple et graphique qui permettrait à tout artisan, quelle que soit la taille de son entreprise, d’analyser son organisation.L’objectif est de pouvoir identifier rapi-dement les modalités de fonctionnement et les méthodes de travail de l’entreprise pour diagnostiquer ses forces et ses faiblesses par rapport à son projet.À partir de l’analyse des différents types d’entreprises artisanales et de l’étude des pratiques réalisées sur le terrain, il a été possible d’identifier un modèle d’organisation des différentes fonc-tions nécessaires à la réalisation d’un chantier quelle que soit la prestation. D’une façon ou d’une autre, l’artisan définit toujours une stratégie, a besoin de construire une offre, de trouver des clients, de réaliser des devis ou des étu-des, de gérer, et évidemment de réaliser son chantier... Ce qui changera d’une entreprise à l’autre, c’est la façon de conduire les activités de ces différentes fonctions.

Repérer sa façon de travaillerChaque artisan est unique et ses diffé-rences peuvent être des forces. Il faut donc savoir les repérer pour mieux les utiliser. L’exemple ci-après montre deux approches très différentes. La première (schéma A) est basée sur les pratiques d’un artisan local qui réalise des pres-tations traditionnelles (électricité, pein-ture, maçonnerie...) et qui travaille sur une clientèle de proximité. Il fonctionne essentiellement à partir de la satisfaction de ses clients qui en parlent à d’autres et/ou qui reviennent vers lui pour de

nouvelles prestations (1). Lorsque ceux-ci lui demandent de réaliser un travail qui n’est pas dans ses pratiques, il cherche à s’associer à des confrères disposant des compétences (2). Si la demande devient récurrente, il va rechercher de l’informa-tion sur les produits, les techniques et autres éléments qui lui permettront de faire évoluer sa stratégie (3). Au final, il fera évoluer ses prestations en dévelop-pant ses compétences ou celles de ses salariés (4) pour s’adapter à son marché.À l’inverse (schéma B), l’artisan fait le choix d’offrir des prestations innovan-tes (nouveaux systèmes d’économies d’énergie, matériaux de construction spéciaux...). Pour réussir, il a particu-lièrement développé la maîtrise de son organisation. Il est à l’écoute de son marché. Il a mis en place un système de prospection commerciale et surveille les appels d’offres (1), ce qui lui permet d’identifier les tendances. En parallèle, il s’informe en permanence sur les évo-lutions techniques, les possibilités de financement, la législation... (2). En fonction de toutes ces informations, il analyse les compétences de son entre-prise et voit s’il pourrait s’appuyer sur

des compétences externes (3).Au final, il organise une offre (carac-téristiques précises de la prestation, tarification...) et met en place une com-munication importante (plaquette, site internet...) (4). En fonction de la réac-tivité du marché, il s’appuiera sur les ressources externes ou développera des compétences en interne et investira (5).

Comment et pour quel usageLa réalisation d’un diagnostic peut donc se faire simplement en partant des dif-férents modèles proposés pour retrou-ver ses propres pratiques et les analyser. À partir de cette étude, l’artisan peut définir quelles sont les activités qu’il ne maîtrise pas suffisamment, quelles sont les compétences qu’il doit développer, quels impacts peut avoir un changement de stratégie ou l’orientation vers de nou-velles prestations. La réflexion sur l’or-ganisation de l’entreprise est aussi le moyen d’assurer une meilleure maîtrise de la qualité, de faciliter l’embauche ou la délégation, d’optimiser la producti-vité de l’entreprise et permettre ainsi un meilleur pilotage en fonction de la situa-tion économique de son territoire. ■

Développer une nouvelle activité ou de nouvelles prestations

nécessite de disposer de compétences actualisées

ou de modifier sa façon de trouver les clients. Par ailleurs, l’évolution du marché oblige

de plus en plus les entreprises à maîtriser les délais, à garantir des résultats ou à respecter une

organisation avec d’autres artisans en partenariat. Cela nécessite de

s’interroger sur ses pratiques.

STRATEGIE

Promotion

Construction de l’offre

Veille appel d’offres

Veille réglementaire

Veille technologique

Investissement

Design technique de l'offre

Packaging / communication sur l’offre

Partenariat

Veille marché

Développement compétences

Prospection

Bouche-à-oreille / clients fidèles

Veille

STRATEGIE

Promotion

Construction de l’offre

Veille appel d’offres

Veille réglementaire

Veille technologique

Investissement

Design technique de l'offre

Packaging / communication sur l’offre

Partenariat

Veille marché

Développement compétences

Prospection

Bouche-à-oreille / clients fidèles

Veille

Compétences internes

Ressources externes

mobilisables

Schéma A : Artisan local en prestation traditionnelle

: Artisan sur des prestations innovantes

1

2

3

4

1

2

3

4

5

Exemples de diagnostic sur la fonction commerciale

 

Schéma B

Veille

Stratégie

Promotion

Gestion des compétences -Construction de

l’offre -Communication

Analyse et traitement

de la demande

Analyse de faisabilité S

igna

ture

Préparation chantier -Gestion

administrative - Mobilisation

des ressources

Mis

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chan

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Réalisation du chantier

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Gestion RH

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tact

 

CONSEILDE

L'ARTISANATwww.ffbatiment.fr

50 ansau service des artisans

Philippe MOALIC

ÉLECTRICITÉ

0 SALARIÉ

CHAMBLAC (27)

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