ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

MASTERAT ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I

Note de curs, exemple și exerciții

2012-2013

Lect. Dr. Simona Bonghez, PMP

As. Dr. Loredana Radu, MBA

2

Cuprins

Tema Titlul

1 Introducere în managementul proiectelor

2 Proiectele și managerii de proiect

3 Identificarea și fezabilitatea propunerilor de proiecte

4 Fazele și ciclul de viață al unui proiect

5 Procese de management de proiect

6 Inițierea proiectelor

7 Managementul stakeholderilor în proiecte

8 Planificarea ariei de cuprindere a proiectelor

9 Planificarea calendaristică a proiectelor

3

Introducere în managementul

proiectelor Durata medie de studiu

individual: 2 ore Unitatea de învățare nr. 1

Obiective de

învățare:

Expunerea argumentelor pentru utilitatea

managementului de proiect în organizațiile

publice și private.

Prezentarea principalelor aspecte care țin de

profesionalizarea managementului de proiect.

Descrierea celor mai importante asociații

profesionale internaționale de managementul

proiectelor.

Managementul de

proiect – o miză

strategică

După cum observa un celebru specialist în managementul

proiectelor, după 1990 managementul de proiect a

început să devină o prezență din ce în ce mai firească în

multe organizații, inclusiv în cele care nu erau înclinate

să utilizeze proiectele ca pârghii de implementare a

activităților cheie. Mai mult, ”cunoștințele despre

beneficiile aduse de managementul de proiect au atins

toate nivelurile manageriale”, iar ”managementul de

proiect a ajuns să fie recunoscut drept un proces care are

un mare potențial de a crește valoarea organizațiilor”

(Kerzner, 2005, 1). Percepția conform căreia

metodologiile bune de management de proiect permit ca

activitățile să fie finalizate într-un timp mai scurt, cu

resurse mai puține și fără a prejudicia calitatea, a câștigat

teren nu numai în Statele Unite ale Americii (considerat

locul de naștere al managementului de proiect), ci și în

Uniunea Europeană (aflată în fața provocărilor impuse de

politici, programe și proiecte de dezvoltare și armonizare

4

socio-economică) sau în Asia (aflată în plină dezvoltare a

infrastructurii pe toate planurile).

Conștientizarea potențialului enorm al managementului

de proiect este evidentă și la nivel academic – publicistic,

unde Cristophe Bredillet (2006, 19) observa mutarea

accentului de pe componentele strict tehnice ale

proiectelor (alocare de resurse, planificare în timp,

gestionarea ciclului de viață al proiectului etc.) pe rolul

jucat de managementul de proiect în implementarea

strategiei organizaționale: ”The project management

field is still in a preparadigmatic stage. Among the main

trends, we can note the focus around the role of project

management in such strategic issues as management,

organizational issues, maturity, performance

management” (Bredillet, 2006, 2).

Pe măsură ce managementul de proiect a devenit un mod

tot mai utilizat de lucru, practicile de management de

proiect s-au schimbat într-un ritm accelerat, firmele

încercând să atingă excelenţa. Însă, simpla utilizare a

managementului de proiect, chiar şi pentru o durată lungă

de timp, nu conduce automat la excelenţă. Excelenţa în

managementul de proiect se poate atinge prin planficare

strategică. Planificarea strategică pentru managementul

de proiect se deosebeşte de alte forme de planificare

strategică prin aceea că se execută cel mai adesea la

nivelul managerilor de rang mediu, mai degrabă decât la

nivelul managerilor superiori. Conducerea de la vârf

rămâne în continuare implicată, predominant într-un rol

de susţinere, şi asigură fondurile necesare în paralel cu

aprobarea consumului de timp al angajaţilor. Implicarea

conducerii superioare va fi necesară pentru a avea

siguranţa că recomandările managerilor de rang mediu nu

vor duce la schimbări nedorite în cultura organizaţională.

5

Organizaţiile tind să facă planificare strategică pentru

noile produse şi servicii prin elaborarea unui plan bine

gândit şi apoi prin executarea planului cu precizie

chirurgicală. Din nefericire, planificarea strategică pentru

managementul de proiect, în caz că se face totuşi, se face

direct prin botezul focului. Totuşi, există modele a căror

utilizare poate ajuta firmele să desfăşoare o planificare

strategică structurată a managementului de proiect şi să

ajungă la maturitate si excelenţă într-o perioadă

rezonabilă de timp. Acestea sunt modelele de maturitate

în managementul proiectelor, despre care vom discuta

ulterior.

În România, managementul de proiect a luat amploare ca

răspândire în multe companii, practici şi metodologii

variate sunt deprinse, apoi aplicate, eventual adaptate

nevoilor specifice şi ulterior îmbunătăţite. La nivelul

marilor companii (multinaţionale), procedurizarea şi

standardizarea în managementul de proiect s-au făcut

automat, prin adoptarea culturii organizaţionale a

companiei-mamă. În schimb, la firmele mijlocii a fost

nevoie de un efort din partea companiei pentru a adopta

şi implementa astfel de practici.

De ce management

de proiect?

Datele statistice arată că, în lume, rata de succes pentru

proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazută:

din fiecare patru proiecte doar unul este de succes. Ceea

ce înseamnă o rată de 25% succes. O cifră care poate

pune pe gânduri orice executiv care se gandește să

înceapă un proiect.

Aflăm din diverse surse media despre proiecte care

esuează în a-și atinge unul dintre cele trei criterii: cost,

timp, performanțe. Care ar fi beneficiile unei companii

6

ale cărei proiecte ar satisface în totalitate cerințele legate

de cele trei criterii? Cât de mare ar fi avantajul

competitiv dat de reputația de a finaliza întotdeauna

proiectele în timpul și în cadrul bugetului alocat?

Daca ar fi să facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale

eșecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea:

Planificare deficitară

Resurse inadecvate

Lipsa susținerii managementului superior

Comunicare deficitară

Conflicte între departamente sau indivizi

Definire deficitară a rolurilor și responsabilităților

Obiective neclare

Schimbări în sfera de cuprindere a proiectelor

Ignorarea semnalelor de atenționare

Așteptări nerealiste

Interesant este că majoritatea acestor motive de eșec

implică mai degrabă aptitudini interpresonale decat

cunoștințe tehnice. De fapt, proiectele rareori esuează din

motive tehnice: întotdeauna poate fi găsit expertul care să

rezolve problema tehnică ivită; ceea ce lipsește, însă, în

majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare,

comunicare, abilitatea de a monitoriza și de a ține sub

control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de

managementul resurselor umane) care pot genera – dacă

nu sunt tratate din timp – eșecul unui proiect.

Procesele și tehnicile managementului de proiect sunt

utilizate în coordonarea resurselor în vederea obținerii

rezultatelor așteptate. Trebuie totuși înteles de la bun

7

început că managementul de proiect nu este în totalitate o

știință și că nu există nici o garanție în ceea ce privește

succesul unui proiect. Implicând oameni, proiectele vor fi

întotdeauna caracterizate de complexitate și incertitudini

care nu pot fi controlate în totalitate. Ca urmare,

managementul de proiect este – cel putin parțial – o artă

care cere flexibilitate și creativitate în obținerea

succesului.

În concluzie, managementul de proiect este o ştiinţă

pentru că se bazează pe procese repetabile şi tehnici

testate pentru a obţine succesul unui proiect. Este o artă

pentru că se bazează pe conducerea şi relaţionarea cu

oamenii. Managerul de proiect trebuie să se poată baza

pe capabilităţile sale de a conduce oameni, pe bunul simţ,

pe aptitudinile interpersonale şi, uneori, chiar şi pe

intuiţie.

Jucatori importanti

în managementul

proiectelor:

IMPA si PMI

Există în momentul de faţă în lume mai multe asociaţii

internaţionale care promovează managementul de

proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

International Project Management Association

– www.ipma.ch – organizaţie mondială non-

profit, înfiinţată în 1965 în Elveţia. Iniţial un grup

de discuţii format din manageri de proiecte

internaţionale, se transformă în asociaţie şi are

primul congres internaţional, cu participarea a

peste 30 de ţări, în 1966 în Viena. Până în 1994,

numele asociaţiei a fost INTERNET.

Caracteristica cea mai importantă a asociaţiei este

încurajarea dezvoltării asociaţiilor naţionale

asociate, în spiritul cerinţelor specifice fiecărei

ţări, în limba ţărilor respective. Într-un cuvânt,

8

IPMA a devenit o reţea internaţională de asociaţii

naţionale de management de proiect. În

momentul de faţă, IPMA are afiliate asociaţii

naţionale din 42 de ţări, cu peste 25.000 de

membrii din Europa, Asia, America de Sud,

America de Nord şi Africa.

În România, IPMA este prezenţa prin Asociaţia Project

Management România – www.pm.org.ro, ai cărei aprox.

150 de membri (în septembrie 2009) sunt recunoscuţi ca

membrii ai IPMA.

Project Management Institute – www.pmi.org

– este organizaţie mondială non-profit, fondată în

Philadelphia în 1969. În cazul acestei asociaţii,

politica de afiliere este diferită, PMI acceptând că

membrii persoane fizice. PMI a reuşit să strângă

în jurul ei în momentul de faţă peste 265.000

membri din peste 170 ţări.

În România, PMI este prezent prin PMI Chapter

Romania – www.pmi.ro . Chapterul din România are în

prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).

Certificări

internaționale în

management de

proiect

Certificarea oferită

Ambele organizaţii prezentate au propriul sistem de

certificare, certificare recunoscută internaţional. Modul

de abordare al procesului de certificare, testarea

cunoştinţelor precum şi durata procesului diferă în cazul

celor două organizaţii foarte mult. Elementul comun îl

reprezintă cerinţele minime de intrare în procesul de

certificare: experienţa în proiecte şi în conducerea

acestora, cursuri de specialitate.

IPMA certifică pe patru nivele, aşa cum se vede şi din

tabelul de mai jos:

9

de IPMA

Titlu Abilităţi Proces de certificare Validitate

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Director proiect, certificat

(nivel A IPMA)

A

Opţional

De exemplu: workshop, seminar

De exemplu: workshop, raport

Raport de proiect

Interviu

3-5 ani Manager senior de proiect, certificat

(nivel B IPMA)

Competenţă = cunoştinţe + experienţă + comportament personal B

Solicitare de înscriere, curriculum vitae, autoevaluare, referinţe, listă de proiecte

Manager proiect, certificat

(nivel C IPMA)

C

Examen Perioadă limitată

Practician certificat în managementul proiectelor

(nivel D IPMA)

Cunoştinţe D

Formular de înscriere, curriculum vitae, autoevaluare Examen

Perioadă nelimitată

Opţional: perioadă limitată

Certificarea oferită

de PMI

Pentru certificarea de nivel C – Certified Project Manager –

durata certificării poate varia între 2-6 luni, timp în care se

pregăteşte dosarul complet al unui proiect ales de candidat,

proiect ce va fi ulterior prezentat şi în interviul cu

evaluatorul numit de IPMA. Cum certificările se pot face de

către asociaţiile naţionale afiliate, certificarea poate fi

susţinută în limba maternă a candidatului.

PMI pune şi el la dispoziţia specialiştilor mai multe tipuri de

certificări:

Project Management Professional (PMP®)

10

Certificarea PMP este cea mai răspândită şi

recunoscută certificare în management de proiect. Se

obţine în urma unui test grila, candidatul trebuie să

răspundă corect la minim 106 din cele 200 de

întrebări într-un interval de 4 ore. Examenul se

susţine în engleză sau în alte câteva limbi de largă

circulaţie (dar nu şi în limba romana). În urma

testului – în România, testele sunt susţinute la

centrele de testare Prometric – candidatul obţine

răspunsul pe loc. În momentul de faţă sunt peste

250.000 de PMP în 150 ţări, din care în jur de200

sunt din România. Numele lor pot fi găsite pe site-ul

PMI. Trebuie menţionat că statutul de PMP nu îl

presupune pe cel de membru al PMI. Sunt mulţi PMP

care nu sunt membri ai PMI.

Certified Associate în Project Management

(CAPM®), este un pas essential pentru membrii

echipei de proiect care se gândesc să înceapă o

carieră în management de proiect.

Cerificarea că Evaluator sau Consultant OPM3 -

Organizaţional Project Management Maturity Model

(OPM3®). Cele două certificări permit celor care le

obţin evaluarea şi sprijinirea organizaţiilor care

încearcă să-şi îmbunătăţească capabilităţile şi

maturitatea în domeniul managementului de proiect.

Program Management Professional (PgMP), este cea

mai nouă şi mai riguroasă certificare oferită de PMI.

Ea a fost lansată oficial în septembrie 2007 şi se

adresează specialiştilor în conducerea programelor.

11

Rețineți!

Metodologia și instrumentele specifice

managementului de proiect reprezintă o necesitate

pentru o dezvoltare socio-economică sustenabilă.

Utilizarea corectă a tehnicilor de management de

proiect poate crește cu aprox. 75% șansele de succes

pentru proiecte.

La ora actuală, există două asociații importante care

orientează discursul în domeniul managementului de

proiect – IPMA și PMI.

Fiecare dintre cele două asociații are propriul sistem

de certificare internațională a profesionștilor

managementului de proiect.

Standarde

internaționale de

managementul

proiectelor: ICB și

PMBoK

Pentru a fi recunoscută ca o profesie, disciplina

managementului de proiect trebuie să aibă standarde

riguroase şi linii directoare care să definească activitatea

personalului din managementul de proiect. Aceste cerinţe

sunt definite prin colectarea, procesarea şi instituţionalizarea

competentelor acceptate şi aplicate în managementul de

proiect.

ICB – IPMA Competence Baseline - conţine cunoştinţele,

experienţa şi atitudinile personale aşteptate din partea

managerilor de proiect şi a echipelor lor. ICB conţine

terminologia de bază, capabilităţile, funcţiile, şi anumite

cunoştinţe de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunoştinţe

care se referă la practici inovative şi avansate folosite în

situaţii restrânse.

Evident, ICB este bază pentru programele de certificare ale

asociaţiilor naţionale afiliate la IPMA. Deoarece politica

IPMA impune acordarea posibilităţii dezvoltării acestor

asociaţii naţionale conform specificului fiecărei ţări, fiecare

12

PMBOK 4th edition

asociaţie naţională are obligaţia de a-şi stabili NCB –

National Competence Baseline, o documentaţie proprie în

care, pe lângă elementele obligatorii din ICB, poate include

elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de

proiect specifice ţării respective.

ICB conţine 42 de arii de cunoştinţe şi experienţă, din care

28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii

secundare. Pe lângă acestea există 8 arii legate de atitudini

personale şi 10 sub titulatura de ‘impresie generala’.

În paralel cu realizarea şi impunerea ICB-ului de către

IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard în management

de proiect. În 1983 este publicat primul standard în cadrul

unui raport numit “PMQ Special Report on Ethics Standards

and Accreditation “A Guide of the Project Management

Body of Knowledge” - referinţă majoră în domeniul

managementului de proiect apare în 1996, este rapid adoptată

de managerii de proiect de pe tot globul şi devine standard

naţional american în 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999).

PMI revizuieşte standardele proprii din 4 în 4 ani, ca urmare

avem o a doua ediţie a PMBOK în 2000 (PMBOK® Guide

edition 2000), a treia în 2004 iar cea de-a patra a fost lansată

în decembrie 2008 (PMBOK® Guide 4th Edition).

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

reprezintă suma cunoştinţelor din cadrul profesiei de Project

Manager. PMBOK® Guide 4th Edition include practici

tradiţionale recunoscute şi aplicate pe scară largă precum şi

practici inovative şi avansate cu utilizare limitată.

Organizarea este pe cele 9 arii de cunoştinţe şi cele 5 grupe

majore de procese din ciclul de viaţă al managementului de

proiect.

13

Standardul român de

management de

proiect

Aprobat în mai 2002 şi actualizat în 2008, standardul român

SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea

competenţei profesionale precum şi crearea unui sistem de

certificare a personalului implicat în managementul

proiectelor şi programelor. La elaborarea acestui standard a

fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).

Concluzii

Managementul de proiect a căpătat statutul de

profesie de sine stătătoare, fiind bazat pe un corp de

cunoștințe, teorii, concepte și, cel mai important, pe

un set coerent de instrumente de lucru.

Cele două asociații internaționale de managementul

proiectelor – PMI și IPMA – trasează orientările

teoretice și practice în managementul proiectelor.

Prin cele două standarde internaționale – ICB și

PMBoK – managementul de proiect a devenit o

profesie de sine-stătătoare, cu un sistem propriu de

certificare și calificare.

Întrebări de autoevaluare

1. PMI revizuiește standardele proprii din ___în___ ani.

2. La elaborarea standardului român de management de

proiect a fost utilizat standardul:

a. PMI

b. IPMA

c. Project Management România

3. Care este cea mai răspândită și mai recunoscută

certificare de management de proiect?

a. Certified Project Manager

b. Project Management Professional (PMP®)

c. Certified Associate in Project Management

(CAPM®)

14

4. IPMA are un sistem de certificare pe____nivele.

5. Care este cea mai riguroasă certificare oferită de

PMI?

a. Program Management Professional (PgMP)

b. Certified Project Manager

c. Project Management Professional (PMP®).

Răspunsuri corecte:

1. 4, 4

2. b

3. b

4. 4

5. a

Recomandări bibliografice:

*** A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008),

Project Management Institute.

Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), „The

Evolution of Project Management“, în D. I. Cleland,

R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management

Handbook. Planning, Organizing, and Controlling

International Projects (2nd ed.), New York, McGraw

Hill.

Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ

Verlag.

Gareis, R., Füssinger, E., Bârgăoanu, A., Călinescu,

L. (2007), Final Report: Romania as a Project-

Oriented Nation, http://www.poi.pmgroup.at.

Kerzner, H. (2004), Advanced Project Management.

Best Practices on Implementation (2nd ed.),

Hoboken, John Wiley & Sons.

15

Proiectele și managerii de proiect

Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 2

Obiective de învățare Clarificarea noțiunii de ”proiect”

Înțelegerea triplei constrângeri a managementului de

proiect – conținut – costuri – termene

Redarea principalelor aptitudini pe care trebuie să le

aibă managerul de proiect

Explicare factorilor care stau la baza succesului unui

proiect.

Ce este un proiect?

Există în literatură de specialitate mai multe definiţii pentru un

proiect, majoritatea au ca element comun faptul că un proiect

se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice

care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor

şi a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem

defini proiectul ca fiind o serie de activităţi organizate,

desfăşurate în vederea atingerii unor obiective predefinite, care

necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică

– şi, prin urmare, riscantă - pe baza unui buget şi a unui

program.

O definiţie mai aproape de perspectiva sistemică (Gareis,

2007) a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem

social) este cea prin care definim proiectul că o organizaţie

temporară înfiinţată în vederea realizării unui proces

complex, caracterizat printr-o relativă unicitate şi a cărei

importanta în cadrul companiei reclama o atenţie sporită

16

din punct de vedere al conducerii.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect

ies în evidenţă prin compararea acestuia cu caracteristicile

activităţilor curente. Câteva dintre diferenţe se regăsesc în

tabelul de mai jos:

Proiecte Activităţi curente

Implică schimbări

semnificative

Eventualele schimbări sunt

mici şi treptate

Sunt limitate că amploare

şi că durată

Nu se sfârşesc niciodată

Unice Au un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare Permanente

Managementul este

orientat spre atingerea unor

obiective

Management orientat spre

îndeplinirea unui rol

Caracterizat de risc şi

incertitudine

Caracterizat printr-un

sentiment de stabilitate

..... .....

Există 6 aspecte importante care fac diferenţa între activităţi şi

proiecte:

1. proiectul are un început şi un sfârşit clar definite:

parcurgerea unui proiect de la început până la

sfârşit implica o secvenţă bine definită de paşi sau

activităţi;

2. proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani)

care au fost alocate în mod special în vederea

realizării activităţilor pe proiect;

3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste

17

rezultate au obiective specifice de calitate şi

performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat,

ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat înainte;

4. proiectele urmăresc un plan, au o abordare

organizată pentru a satisface obiectivele stabilite;

5. un proiect implica în mod normal o echipă care să-l

ducă la final;

6. proiectele au întotdeauna un set unic de

stakeholderi care include: echipa de proiect,

clienţii, managerul de proiect, managerii executivi,

reprezentaţi ai guvernului, alte persoane interesate

de proiect. Stakeholderii au întotdeauna aşteptări

diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste

aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi modelate

astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un

succes.

Rețineți!

Una dintre caracteristicile fundamentale ale unui

proiect este unicitatea sa.

Un proiect se diferențiază de activitățile curente sau de

”munca obișnuită” dintr-o organizație prin caracterul

temporar, atingerea unor obiective clar definite și

delimitate în timp, risc și incertitudine.

Tripla constrângere:

performante – cost -

durata

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat

acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor

referitori la buget şi termene. Aceste trei elemente:

performanţe, cost şi durata sunt cunoscute sub denumirea de

triplă constrângere, iar triunghiul desenat mai jos ilustrează

echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a

fi considerat de succes.

18

Între cele trei elemente există a strânsă interdependenta, orice

modificare asupra uneia dintre ele afectează celelalte două: în

cazul unui proiect rămas în urmă în ceea ce priveşte termenele,

Managerul de Proiect va încerca să recupereze întârzierile

acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect.

Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a bugetului

proiectului. O astfel de creştere a bugetului este nedorită în

orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuală de stopare a

acestor creşteri este renunţarea la anumite cerinţe, reducerea

ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea

performanţelor cerute iniţial.

Harold Kerzner, în Project Management (ed. a 8-a,2003),

adăugă acestui triunghi o nouă constrângere: acceptanța

clientului. Într-un final, că proiectul să fie considerat un

succes, este obligatoriu că el să satisfacă cerinţele clientului şi

acesta să fie mulţumit de rezultatul obţinut, astfel încât să

revină şi pentru alte proiecte...

Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei

constrângeri, considerându-le azi la fel de importante:

calitatea, riscul, aşteptările părţilor interesate în proiect.

Aptitudinile unui

manager de proiect

Condiţia necesară – dar nu şi suficienţă – pentru a deveni un

bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de

19

management general. Ne referim aici la aptitudinile de

conducere şi de leadership, la abilităţile de comunicare,

negociere, de rezolvare a problemelor şi de influenţarea

organizaţiei.

Conducere şi leadership. Conducerea implica orientarea

spre producerea rezultatelor aşteptate de stakeholderi.

Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor

de atingere a acestora, comunicarea viziunii către cei a căror

cooperare este necesară şi motivarea celor care vor contribui la

atingerea ei.

Comunicare. Este sarcina managerului de proiect să ofere

informaţii clare şi complete, la momentele oportune şi în

formatul optim, persoanelor care necesită respectivele

informaţii.

Negocierea apare în toate fazele unui proiect. Se negociază

conţinutul proiectului, costuri şi durate, schimbări, termeni şi

condiţii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare şi

definire a problemelor şi capacitatea de a lua decizii. Definirea

problemelor se referă la capacitatea de a face distincţie între

cauze şi simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include

analizarea soluţiilor posibile pentru rezolvarea problemei

identificate şi alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile

trebuie implementate.

Influenţarea organizaţiei implică abilitatea de a face ca

lucrurile ’să se miște’ în sensul dorit. Influenţarea la nivel de

organizaţie implică înţelegerea mecanismelor puterii şi politica

(în sensul lor pozitiv).

20

În afara acestor abilităţi de management general, un bun

manager de proiect mai trebuie să aibă:

Entuziasm faţă de proiect

Abilitatea de a răspunde la schimbări

Atitudine tolerantă faţă de situaţiile ambigue

Abilităţi de team building

Orientarea spre client

Cunoaşterea industriei sau a tehnologiei din proiect

... şi multe altele...

Rețineți!

Un bun manager de proiect trebuie să aibă cunoștințe și

abilități de management general, dublate de o serie de

aptitudini cheie, precum: capacitatea de a crea și menține

coeziunea echipei de proiect, orientarea spre client/beneficiar,

cunoașterea industriei sau a tehnologiei.

Factorii de succes ai

unui proiect

Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este

suficient să ne punem nişte întrebări. Ele rezultă din analiza

criteriilor discutate mai sus:

Şi-a îndeplinit proiectul obiectivele referitoare la

termene, costuri şi performante?

A satisfăcut proiectul cerinţele exprimate de client?

Ar putea rezultatele proiectului să-l determine pe client

să revină şi să solicite o nouă lucrare?

După încheierea proiectului, este capabilă organizaţia

să-şi continue activitatea ca şi până acum?

Cum putem şti dacă un proiect are sau nu şanse de reuşită?

Mai mulţi cercetători au stabilit un set de factori care, luaţi

împreună, pot indica dacă un proiect are sau nu o probabilitate

mare de succes.

Obiectivele proiectului - sunt clar definite în planurile

proiectului (şi se respectă întocmai prin activităţile

21

desfăşurate)

Personalul implicat în proiect - este competent

Susţinerea de sus - proiectul este susţinut de conducere.

Sprijinul conducerii poate fi obţinut dacă aceasta este

încredinţată caproiectul reprezintă un mijloc important

de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor majore ale

organizaţiei.

Resursele - financiare, de timp, materiale şi de

personal trebuie să fie suficiente pentru realizarea

activităţii.

Comunicarea şi controlul - canalele de comunicare între

managerul de proiect şi conducere, între managerul de proiect

şi liderii echipelor şi membrii acestora, între grupul de proiect

şi client trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să

existe canale pentru furnizarea de feedback privind conţinutul

rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate şi privind

calitatea. Mecanismele de control trebuie să existe şi să

funcţioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu

graficul de execuţie. Rezultatele proiectului trebuie să fie

palpabile (chiar şi dacă sunt oferite sub formă de rapoarte) şi

să fie verificate în scopul asigurării calităţii.

Concluzii:

Un proiect poate fi definit drept o organizaţie

temporară înfiinţată în vederea realizării unui proces

complex, caracterizat printr-o relativă unicitate şi a

cărei importanta în cadrul companiei reclama o atenţie

sporită din punct de vedere al conducerii (Gareis, 2007)

Cele mai importante aspecte care diferențiază

proiectele de activitățile curente se referă la:

delimitarea clară în timp a proiectelor, unicitatea

proiectelor, resursele umane și deținătorii de interese

implicați.

Între cele trei elemente ale constrângerii

22

managementului de proiect – timp, costuri, performante

- exista o strânsă interdependență, orice modificare

asupra uneia dintre ele afectează celelalte două

Întrebări de autoevaluare

1. Din perspectiva sistemică, proiectul este

organizaţie _______ înfiinţată în vederea realizării

unui proces _______, caracterizat printr-o relativă

_______ şi a cărei importanta în cadrul companiei

reclama o atenţie sporită din punct de vedere al

______.

2. Adevărat sau fals?

a. Proiectele implică schimbări mici și treptate.

b. Proiectele sunt unice.

c. Activitățile curente sunt caracterizate de risc și

incertitudine.

3. Care sunt elementele triplei constrângeri a

managementului de proiect?

a. Cost, calitate, termene

b. Cost, termene, conţinut

c. Cost, acceptanță, calitate

4. Care este cea de-a IV-a constrângere adăugată de

H. Kerzner triplei constrângeri?

a. Calitatea

b. Acceptantă clientului

c. Adaptabilitatea

5. Care sunt factorii de succes ai unui proiect?

a. Definirea clară a obiectivelor proiectului

b. Competența personalului implicat în proiect

c. Pregătirea în management a directorului

executiv

d. Resurse adecvate pentru realizarea obiectivelor

proiectului

23

e. Calitatea programului informatic de

managementul proiectelor utilizat

f. Comunicarea și controlul

Răspunsuri corecte:

1. temporară, complex, unicitate, conducerii

2. fals, adevărat, fals

3. b

4. b

5. a, b, d, f

Recomandări bibliografice:

Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ

Verlag.

Kerzner, H. (2006a), Project Management. A Systems

Approach to Planning, Scheduling, and Controlling

(9th ed.), New Jersey, John Wiley and Sons.

Levine, H. (2005), Project Portfolio Management. A

Practical Guide to Selecting Projects, Managing

Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco,

John Wiley and Sons.

Ludwig, C. (2003), Extreme Project Management,

www.gantthead.com/article, 20 octombrie.

24

Identificarea și fezabilitatea

propunerilor de proiecte Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 3

Obiective de învățare Familiarizarea cu modalitatea de utilizare a regulilor

decizionale pentru identificarea celor mai bune proiecte a

fi implementate pe termen scurt și mediu.

Trecerea în revistă a principalelor metode de analiză

financiară a proiectelor, cu precizarea avantajelor și

dezavantajelor fiecăreia.

Identificarea și

fezabilitatea

proiectelor

Reguli decizionale

În cadrul acestui capitol vom face o descriere sumară a regulilor

pentru evaluarea fezabilităţii financiare a proiectelor, astfel încât

identificarea acestora să fie realizată într-un mod structurat şi

eficient. Dacă în capitolele următoare vom aborda diferite aspecte

menite a ne ghida într-o implementare corectă a proiectelor

(„doing the projects right”), aici vom trece în revistă instrumentele

şi metodele necesare pentru pregătirea unor răspunsuri avizate la

întrebarea „What are the right projects to be done?”. Răspunsurile

vor fi formulate din prisma unui manager de organizaţie sau a unui

manager de proiect care doreşte să înţeleagă necesitatea de

business a propriului proiect şi mai puţin din perspectiva unui

analist sau expert financiar.

Atunci când se doreşte iniţierea unui proiect, o companie se

confruntă cu decizia de a investi sau nu într-un set de acţiuni

orientate către atingerea unui obiectiv. Propunerile de proiecte

necesită o evaluare financiară atentă pentru fundamentarea deciziei

investiţionale. Excepţie pot face proiectele sociale sau umanitare, a

căror iniţiere este motivată de obţinerea unor beneficii imateriale

25

sau beneficii materiale indirecte, precum incluziunea socială a

unor grupuri dezavantajate sau educarea unor copii

instituţionalizaţi.

În cele ce urmează, ne vom referi la proiectele care sunt demarate

pentru a aduce profituri nete şi care, prin urmare, necesită o

analiză financiară. Analiza financiară oferă o serie de valori, după

cum vom arăta în cele ce urmează, dar o bună decizie de a investi

trebuie să respecte o serie de reguli. Regulile decizionale ne permit

să formalizăm procesul şi ne indică ce condiţie sau condiţii trebuie

să fie îndeplinite pentru ca un proiect să fie demarat. Aswath

Damodaran (2001, 286) stabileşte caracteristicile unei bune

reguli decizionale:

1. o bună regulă decizională ar trebui să menţină un echilibru

între evaluarea subiectivă, bazată pe experienţa managerului

care analizează proiectul şi evaluarea raţională şi consistentă

rezultată dintr-o analiză financiară completă;

2. o bună regulă decizională ar trebui să maximizeze valoarea

organizației; proiectele acceptabile vor creşte valoarea companiei,

în timp ce proiectele care nu îndeplinesc cerinţele vor scădea sau

chiar distruge valoarea acesteia;

3. o bună regulă decizională ar trebui să se aplice unei game

variate de investiţii. Investiţiile pot fi generatoare de venit sau

reducătoare de costuri. Unele proiecte pot presupune o mare

investiţie iniţială, în timp ce alte proiecte necesită investiţii

eşalonate în timp – o bună regulă decizională va oferi răspunsuri

pentru toate aceste categorii de proiecte.

Fiecare companie îşi stabileşte propriile reguli decizionale. Spre

exemplu, o regulă decizională ar putea fi că vor fi demarate doar

proiectele care recuperează investiţia în mai puţin de 5 ani

financiari de la data investiţiei iniţiale. Care este numărul optim de

reguli decizionale pe care le va utiliza o companie? În mod uzual,

o companie va aplica mai multe reguli decizionale. Totuşi, o

26

regulă trebuie să primeze sau să fie utilizată pentru departajarea

mai multor propuneri de investiţii.

Există mai multe categorii de reguli de evaluare a fezabilităţii

financiare a proiectelor:

Categorie Indicatori financiari

1. reguli decizionale bazate pe venitul

contabil

- rentabilitatea contabilă medie sau average

accounting return AAR

- rentabilitatea capitalului (propriu şi

împrumutat) sau return on equity ROC

- rentabilitatea capitalului propriu sau return

on equity ROE

2. reguli decizionale bazate pe fluxul de

numerar

- cashflow ROC

- cashflow ROE

- metoda perioadei de recuperare a investiţiei

3. reguli decizionale bazate pe fluxul de

numerar actualizat

- metoda perioadei de recuperare a

investiţiei actualizată

- valoarea actualizată netă (VAN) sau net

present value (NPV)

- rata internă de rentabilitate (RIR) sau

internal rate on rentability (IRR).

În cele ce urmează, vom prezenta cele mai folosite metode pentru

evaluarea fezabilităţii financiare a proiectelor, respectiv: AAR,

metoda perioadei de recuperare, metoda perioadei de recuperare

actualizate, valoarea actualizată netă VAN, rata internă de

rentabilitate RIR

Rentabilitatea

contabilă medie sau

average accounting

return AAR

AAR = profit mediu contabil / valoarea medie contabilă a investiţiei

Regula decizională: AAR > costul capitalului = proiectul este

acceptat

AAR: exemplu de calcul

Investiţia iniţială 1000000 U.M. realizată pe parcursul a 2 ani

27

Costul de capital

Flux de numerar pe ani (U.M) 1 2 3 4 5 Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000

Profit net mediu = (200000 + 400000 + 500000 + 100000 –

50000)/5 ani = 230000

Investiţia medie = 1000000/2 ani = 500000

AAR = 230000/500000 = 46%

Dacă valoarea AAR este mai mare decât costul capitalului, se ia

decizia de a se investi în acest proiect.

Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate

estimată a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen, 2008,

239). Modul de calcul al costului de capital este complex. Fiecare

companie va lua deciziile de a investi pe baza unui cost de capital

stabilit pentru un portofoliu de valori mobiliare. Spre exemplu,

costul de capital poate fi dobânda medie obţinută pentru depozite

bancare sau rata de rentabilitate medie a proiectelor implementate

în domeniul respectiv. În literatura de specialitate este utilizată

noţiunea de „cost de oportunitate (al capitalului)” pentru a evalua

rentabilitatea capitalului care ar fi fost obţinută investind în

diferite valori mobiliare şi nu într-un proiect. Mai simplu spus,

costul de oportunitate reprezintă suma de bani „irosită” ca urmare

a alegerii unei investiţii în detrimentul alteia. Să presupunem că

cei 1000000 UM se pot constitui într-un depozit bancar cu o

dobândă anuală de 15%; în acest caz, AAR (46%) este mai mare

decât costul capitalului (15%), deci se va lua decizia de a se

investi. Prin urmare, costul de oportunitate este de 46% - 15% =

29%, adică am pierde 29% x 1000000 UM = 290000 UM dacă s-

ar lua decizia de a păstra banii în bancă sub forma unui depozit,

ceea ce înseamnă că este mai rentabil să investim în proiect.

AAR: avantaje şi dezavantaje

Avantaje Dezavantaje

- informaţiile contabile sunt - nu ia în consideră evoluţia valorii

28

disponibile şi uşor accesibile; în timp a banilor;

- uşor de calculat. - se bazează pe valori contabile, nu

pe fluxuri de numerar sau valori de

piaţă.

Metoda de recuperare

a investiției

Perioada de recuperare a investiţiei unui proiect măsoară

timpul în care fluxurile de numerar generate de proiect

acoperă investiţia iniţială. În mod intuitiv, proiectele care îşi

recuperează investiţia într-un timp mai scurt vor fi considerate mai

atractive.

Regula decizională: stabilită de managementul companiei. Spre

exemplu, pot fi companii care acceptă doar proiectele care vor

recupera investiţia iniţială în minim 3 ani financiari.

Metoda perioadei de recuperare: exemplu de calcul

Investiţia iniţială (an 0) 1000000 U.M.

Flux de numerar pe ani (U.M)

1 2 3 4 5

Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000

Perioada de recuperare a investiţiei =

1000000 – (200000 + 400000 + 400000) = 0

an 1 an 2 an 3

Deci, perioada de recuperare este de aproximativ 3 ani, mai exact

de 2 ani şi 9,6 luni1 (500000 într-un an înseamnă un flux de

numerar lunar de 41666,66, prin urmare 400000 sunt realizaţi în

9,6 luni, adică 400000/41666,66).

Deşi metoda este simplă şi uşor de folosit, ea nu mai este relevantă

1 Perioada de recuperare este de 2 ani şi 9,6 luni dacă presupunem că fluxurile de numerar sunt constante în fiecare lună. Dacă, spre exemplu, 50% din fluxul de numerar pe anul 3 este obţinut în primele 2 luni, acest calcul nu ar fi corect.

29

când este confruntată cu alte metode mai exacte, precum valoarea

actualizată netă (VAN). În acest sens, prezentăm un exemplu mai

jos:

Proiect An 0 An 1 An 2 An 3 Perioada de recuperare VAN@8%

A -5000 2000 3000 10000 2 ani 7290 B -5000 2000 3000 0 2 ani -610 C -5000 0 5000 0 2 ani -750

Deşi perioada de recuperare este identică pentru cele trei propuneri

de proiecte, valoarea actualizată netă VAN diferă semnificativ.

Metoda perioadei de recuperare: avantaje şi dezavantaje

Avantaje Dezavantaje

- uşor de înţeles şi aplicat; - nu ia în consideră evoluţia valorii în

timp a banilor;

- nu ia în considerare valorile fluxului

de numerar după perioada în care

investiţia a fost recuperată (a se vedea

exemplul de mai sus);

- nu prezintă relevanţă pentru proiectele

sau investiţiile cu un orizont de timp

mai extins;

- un proiect acceptat pe baza acestei

metode poate avea VAN negativ (a se

vedea exemplul de mai sus).

Utilizarea metodei perioadei de recuperare pentru evaluarea

financiară a proiectelor este riscantă, având în vedere

dezavantajele de mai sus.

Valoarea actualizată netă VAN

Valoarea actualizată netă (VAN) a unui proiect reprezintă suma

valorilor prezente sau actualizate ale fluxurilor de numerar

30

Factori de actualizare

estimate pentru orizontul de timp al investiţiei. VAN porneşte de

la premisa că banii se devalorizează în timp (valoarea unui leu

anul acesta este mai mică decât valoarea unui leu anul viitor).

VAN = valoarea actualizată a fluxurilor de numerar estimate (incl.

investiţia iniţială) pentru orizonul de timp al proiectului

Regulă decizională: dacă VAN > 0, atunci proiectul este

acceptat.

Dacă managementul este pus în situaţia de a alege între mai multe

alternative de a investi, propunerile de proiecte sunt ierarhizate în

funcţie de VAN, iar propunerea cu cea mai mare VAN este

implementată.

Dacă VAN > 0, înseamnă că rentabilitatea proiectului este mai

mare decât costul capitalului (propriu şi/sau împrumutat).

Fluxurile de numerar sunt actualizate prin aplicarea unui factor de

actualizare calculat după următoarea formulă:

1 (1+r)t

unde:

r = rata de rentabilitate dorită sau acceptată de investitor (rata de actualizare)

t = perioada de timp exprimată în ani

Factori de actualizare: exemplu de calcul pentru o rată de

rentabilitate de 10%

An Mod de calcul Factor de actualizare

0 1/(1+10%)0 1

Anul 0 este anul investiţiei iniţiale (anul prezent), când factorul de actualizare este întotdeauna 1.

31

Aspecte practice legate de utilizarea VAN

1 1/(1+10%)1 0,909

2 1/(1+10%)2 0,826

3 1/(1+10%)3 0,751

4 1/(1+10%)4 0,683

Rata de actualizare reprezintă rata la care sunt actualizate fluxurile

de numerar actuale şi prezente. Prin actualizarea fluxurilor de

numerar, aflăm valoarea prezentă a fluxurilor de numerar viitoare

sau estimate. Rata de actualizare este estimată pe baza inflaţiei

estimate şi/sau a coeficientului de risc asociat proiectelor /

investiţiilor similare. Cu cât inflaţia va fi mai mare şi/sau cu cât un

proiect este mai riscant, cu atât rata de actualizare va fi mai mare.

VAN: exemplu de calcul pentru un proiect cu o rată de

rentabilitate aşteptată de 10%

An Flux de numerar Factor de actualizare

Flux de numerar actualizat

0 -100000 1 -100000

1 35000 0,909 31815

2 50000 0,826 41300

3 25000 0,751 18775

4 -2000 0,683 -1366

VAN proiect = -100000 + 31815 + 41300 + 18775 – 1366 = - 9476

Câteva aspecte practice de luat în considerare la evaluarea

proiectelor utilizând metoda VAN (Damodaran, 2001, 300):

Când o companie ia decizia de a nu implementa un proiect

cu VAN negativă, pe baza fluxurilor de numerar estimate,

valoarea companiei va creşte cu valoarea negativă a VAN.

Spre exemplu, dacă firma X decide să închidă 10 magazine

neprofitabile care generau fluxuri de numerar negative şi

VAN de -10 milioane UM, valoarea companiei va creşte

cu 10 milioane UM. În mod similar, dacă o companie

acceptă un proiect cu VAN negativă, valoarea ei va scădea

cu suma respectivă.

32

VAN pentru proiecte care nu au o rată de

actualizare constantă

Când o companie vinde un activ propriu, preţul primit

pentru acel activ îi va afecta valoarea. Dacă preţul primit

este mai mare decât valoarea actualizată a fluxurilor de

numerar estimate pentru proiectul respectiv, valoarea

companiei va creşte. Spre exemplu, să presupunem că o

firmă decide să îşi vândă una dintre divizii pentru suma de

100 mil UM, iar VAN rezultat din păstrarea diviziei ar fi

de 80 mil UM. Valoarea firmei respective va creşte cu 20

mil UM prin vânzarea diviziei (100 mil UM – 80 mil UM).

Când o companie face o achiziţie la un preţ care depăşeşte

valoarea actualizată a fluxurilor de numerar estimate ale

companiei achiziţionate, înseamnă că ia o decizie

echivalentă cu acceptarea unui proiect cu VAN negativ.

Prăbuşirea preţului tranzacţionat pe bursă al companiilor

achizitoare, imediat după ce anunţă achiziţia, poate fi

judecată prin prisma faptului că piaţa consideră că preţul

oferit a fost prea mare.

Metoda VAN poate fi utilizată inclusiv pentru proiecte care nu au

o rată de actualizare constantă pentru întregul orizont de timp.

Formula de calcul a VAN pentru un proiect care foloseşte rate de

actualizare diferite este:

VAN = FN1/(1+r1) + FN2/(1+r1)(1+r2) +…..+FNn(1+r1)(1+r2)...(1+rn) –

investiţia iniţială

unde:

FN = flux de numerar

r = rata de rentabilitate dorită sau aşteptată de investitor

Spre exemplu, o companie decide să investească în dezvoltarea

unui nou software pentru managementul clienţilor. Investiţia

iniţială este de 100000 UM. Fluxurile de numerar estimate sunt

după cum urmează:

Ani

1 2 3 4

Flux de numerar 38000 40000 25000 17000

33

estimat

Având în vedere riscul asociat cu domeniul tehnologic, ratele de

actualizare vor creşte anual, respectiv:

Ani

1 2 3 4

Rate de actualizare 11% 11,5% 12% 13%

Valoarea actualizată a fluxurilor de numerar actualizate vor fi

calculate după cum urmează:

VA pentru fluxul de

numerar din anul 1

38000/1,11 34234,23

VA pentru fluxul de

numerar din anul 2

40000/(1,11 x 1,115) 32319,31

VA pentru fluxul de

numerar din anul 3

25000/(1,11 x 1,115 x 1,12) 18035,33

VA pentru fluxul de

numerar din anul 4

17000/(1.11 x 1,115 x 1,12 x 1,13) 10853,12

VANproiect = - 100000 + 34234,23 + 32319,31 + 18035,33 + 10853,12

= 6295,11

VAN > 0, deci proiectul va fi acceptat.

VAN este o bună

regulă decizională

VAN îndeplineşte multe dintre criteriile pentru a fi considerată

o bună regulă decizională:

- permite managerilor să apeleze la propria experienţă şi

judecată pentru luarea deciziilor de a investi;

- este o regulă „consecventă”, în sensul că aplică un

criteriu clar pentru a face diferenţa între o investiţie

bună şi una ineficientă (VAN trebuie să fie mai mare

decât 0);

- contribuie la creşterea valorii companiei - după cum am

arătat mai sus, proiectele cu VAN pozitivă cresc

valoarea companiei, în timp ce proiectele cu VAN

negativă scad valoarea companiei;

- poate fi aplicată pentru o gamă variată de proiecte:

34

proiecte generatoare de venituri, proiecte prin care sunt

economisite costuri, proiecte care presupun costuri

iniţiale foarte mari sau proiecte care au costurile

eşalonate în timp.

Probleme ale metodei

VAN

Indicele de

Având în vedere toate aceste avantaje, de ce VAN nu este

folosită întotdeauna de companii pentru a validarea deciziilor

investiţionale?! Cercetătorii de profil semnalează două

probleme asociate valorii actualizate nete – una de formă şi

alta de fond (Damodaran, 2001, 302):

- Problemă de formă: fiind o valoarea absolută şi nu o

valoare procentuală (aşa cum sunt, spre exemplu, AAR şi

RIR), managerii se pot simţi nesiguri pe deciziile lor. Spre

exemplu, pentru mulţi manageri este mai relevantă

afirmaţia conform căreia un proiect are o rentabilitate de

20% (fiind mai uşor de comparat cu costul de capital) decât

afirmaţia potrivit căreia valoarea actualizată netă a unui

proiect este de 5 milioane UM.

- Problemă de formă: regula conform căreia ar trebui

acceptate proiectele care au VAN > 0 se bazează pe

premisa că o companie are acces la capitalul necesar pentru

finanţarea investiţiilor rentabile. Totuşi, dacă firma are

acces limitat la capital, această premisă este nefondată.

Pentru această problemă există o soluţie: indicele de

profitabilitate (profitability index). Indicele de

profitabilitate este utilizat pentru ierarhizarea proiectelor

care au VAN pozitivă, astfel încât capitalul limitat să poată

fi utilizat într-un mod eficient. Vor fi alese proiectele care

au indicele de profitabilitate cel mai ridicat.

Indicele de profitabilitate IP se calculează simplu,

35

profitabilitate reprezentând raportul dintre VAN şi investiţia iniţială.

IP = VAN/I

Spre exemplu, o companie are la dispoziţie un capital de

12000 UM, pe care doreşte să îl investească în cele mai

rentabile proiecte. În tabelul de mai jos sunt date investiţia

iniţială, VAN şi IP pentru fiecare dintre cele cinci proiecte

între care compania trebuie să aleagă:

Proiect Investiţie VAN IP

A 1,000 600 0.6

B 4,000 2,000 0.5

C 6,000 2,400 0.4

D 2,000 400 0.2

E 5,000 500 0.1

După cum observăm, toate proiectele (A, B, C, D, E) au VAN

pozitive. Primele trei proiecte (A, B, C) au şi cel mai mare

indice de profitabilitate, ceea ce înseamnă că valoarea

companiei va fi maximizată prin implementarea acestora.

Valoarea agregată actualizată a acestor trei proiecte este de

5000 UM.

VAN: avantaje și

dezavantaje

VAN: avantaje şi dezavantaje

Avantaje Dezavantaje

- utilizează fluxurile de

numerar şi nu veniturile

contabile;

- foloseşte toate fluxurile de

numerar estimate pentru

întregul orizont de timp al

proiectului;

- actualizează fluxurile de

numerar;

- poate fi aplicată unei game

variate de proiecte;

- permite ierarhizarea

proiectelor în funcţie de

- este o valoare absolută, nu una

procentuală;

- relativ dificil de calculat;

- se bazează pe o rată de

actualizare calculată în funcţie

de inflaţie, risc, rata medie a

dobânzii etc.

36

VAN;

- poate fi utilizată inclusiv

pentru rate de actualizare

diferite.

Rata internă de

rentabilitate RIR

Rata internă de rentabilitate RIR este rata de actualizare

sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizată netă

este egală cu 0. Din acest motiv, RIR mai este cunoscută drept

inversul metodei VAN. RIR se bazează pe fluxurile de

numerar estimate pentru întregul orizont de timp al proiectului.

Regulă decizională:

RIR > costul de capital = proiectul este acceptat

RIR < costul de capital = proiectul nu este acceptat

Puşi în situaţia de a alege între mai multe proiecte cu un

coeficient de risc similar, managerii vor alege proiectul cu RIR

cea mai mare.

RIR: mod de calcul

Pentru a afla RIR al unui proiect care durează un număr de T

ani, trebuie să aflăm RIR din următoarea formulă:

NPV = Investiţia iniţială + FN1/(1+RIR) + FN2/(1+RIR)2 + FNT/(1+RIR)T

= 0

Calcularea RIR se face prin încercare şi eroare, cu excepţia

situaţiilor în care este utilizat un program informatic sau un

calculator cu funcţii financiare – economice.

Să presupunem că evaluăm fezabilitatea financiară a unui

proiect cu următoarele fluxuri de numerar estimate:

Exemplu: evaluarea fezabilității financiare a unui proiect prin utilizarea metodei RIR

37

Să presupunem că evaluăm fezabilitatea financiară a unui proiect cu următoarele fluxuri de

numerar estimate:

Ani

1 2 3 4 5 6

Flux de

numerar

- 200000 60000 60000 60000 60000 60000

Pentru început, se calculează VAN pentru o rată de 5%:

An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o rată de 5% VAN

0 -200000 1,00 -200000

1 60000 0,95 57000

2 60000 0,90 54000

3 60000 0,86 51600

4 60000 0,82 49200

5 60000 0,78 46800

VAN la o rată de 5% = 58600

Între VAN şi RIR există un raport invers proporţional: pe măsură ce RIR creşte, VAN va

scădea. Prin urmare, pentru a ne apropia de VAN = 0, vom aplica o rată mai mare, spre

exemplu de 10%:

An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o rată de 10% VAN

0 -200000 1,00 -200000

1 60000 0,90 54000

2 60000 0,82 49200

3 60000 0,75 45000

4 60000 0,68 40800

5 60000 0,62 37200

VAN la o rată de 10% = 26200

Pentru VAN mai mică, vom utiliza o rată superioară celei de 10% , spre exemplu de 15%:

An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o rată de 15% VAN

0 -200000 1,00 -200000

1 60000 0,86 51600

2 60000 0,75 45000

3 60000 0,65 39000

4 60000 0,57 34200

5 60000 0,49 29400

VAN la o rată de 15% = -800

38

Pentru o rată de 15%, VAN este negativ, ceea ce înseamnă că pasul următor este să se reia

calculele utilizând o rată uşor mai mică decât 15%. Calculul se reia până când VAN = 0. În

cazul de faţă, VAN = 0 la o rată de 14,97%. Aceasta înseamnă că RIR a proiectului propus

este de 14,97%. Dacă această RIR este mai mare decât costul capitalului propriu sau

împrumutat, atunci proiectul va fi acceptat.

Relaţia dintre RIR şi VAN

-10000

010000

2000030000

40000

50000

60000

70000

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00%

RIR

VA

N

Probleme ale metodei

RIR

RIR este cea mai utilizată metodă de evaluare a fezabilităţii

financiare a unui proiect bazată pe fluxul de numerar

actualizat. În ciuda acestui fapt, există câteva probleme de fond

asociate cu utilizarea RIR.

Problema nr. 1: RIR nu face diferenţa între capitalul investit

şi capitalul împrumutat (Brealey, Myers, Allen, 2008, 124).

Spre exemplu, să presupunem că avem de ales între două

proiecte – A şi B – care au următoarele date financiare:

Flux de numerar

RIR

VAN Proiect FN0 FN1

A -1000 +1500 +50% +364

B +1000 -1500 +50% -364

Fiecare proiect are RIR = 50%. Acest lucru înseamnă ambele

proiecte pot fi acceptate? În mod clar, răspunsul este „nu”. În

cazul proiectului A, rata de rentabilitate a unei investiţii proprii

VAN = 0 pentru RIR = 14,97%

39

iniţiale de 1000 UM este de 50%, deci rata de rentabilitate a

capitalului propriu este de 50%. În cazul proiectului B, rata

unui capital împrumutat de 1000 UM este de 50%. Atunci

când investim bani (propunerea A), vrem o rată de rentabilitate

mare, însă atunci când împrumutăm bani (propunerea B) vrem

o rată a dobânzii mică.

Problema nr. 2: valori multiple pentru RIR (Brealey, Myers,

Allen, 2008, 124).

Să presupunem că avem un proiect de creare a unui software.

Având în vedere dezvoltarea dinamică a tehnologiei, proiectul

va necesita o nouă investiţie majoră în anul 4. Rata costului de

capital la care ne vom raporta este de 10%, deci vor fi

acceptate proiectele cu RIR > 10%. Proiectul are următorul

flux de numerar:

Ani

0 1 2 3 4

Flux de

numerar

estimat

-1000

UM

800

UM

1000

UM

1300

UM

-2200

UM

Prin încercare-eroare vom calcula RIR pentru acest proiect:

RIR 5% 6,60% 10% 15% 20% 30% 35% 36,55% 40% VAN -18,02 0 27,8 48,71 52,47 28,54 7,31 0 -17

RIR multiple

5%

6,60%

10%

15% 20%

30%

35%36,55%

40%

-30-20-10

0102030405060

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

RIR

VA

N

40

După cum putem observa, RIR pentru acest proiect are două valori – 6,6% şi 36,55%. Atunci

când fluxul de numerar are o schimbare de semn (aşa cum este în cazul acesta investiţia din

anul 4), proiectul va avea valori multiple pentru RIR. După cum este indicat în figura de mai

sus, pentru proiecte care au o schimbare de semn în fluxurile de numerar, RIR va creşte

iniţial, după care va scădea.

Vom accepta sau nu acest proiect? Pentru a lua o decizie corectă, va trebui să calculăm VAN

pentru o rată a costului de capital de 10% - adică 27,8, după cum se poate observa în tabelul

de mai sus. Cum VAN > 0, proiectul va fi acceptat. Totuşi, dacă managementul are un capital

limitat şi, prin urmare, trebuie să selecteze între mai multe propuneri de proiecte, va fi selectat

proiectul cu VAN cea mai mare.

Problema nr. 3: VAN şi RIR pentru proiecte de scale diferite

care se exclud reciproc

Să presupunem că trebuie să alegem între două proiecte de

retehnologizare a unei fabrici de lapte. Proiecul A presupune o

investiţie iniţială mai mică, în timp ce proiectul B necesită o

investiţie mai mare:

Ani

0 1 RIR (%) VAN la 10%

Proiect A -10000 +20000 100 +8182

Proiect B -20000 +35000 75 +11818

Conform regulii RIR, ar trebui să acceptăm proiectul A.

Totuşi, VAN a proiectului B este mai mare decât VAN a

proiectului B. Mai simplu spus, dacă am accepta proiectul A

am avea o rată de rentabilitate de 100%, dar dacă am accepta

proiectul B am fi cu 11818 UM mai bogaţi. Cum ar trebui să

procedăm în această situaţie?!

Specialiştii recomandă utilizarea fluxurilor de numerar

incrementale (care rezultă din diferenţa între fluxurile de

numerar pentru B şi A) pentru a calcula RIR şi VAN. Astfel,

vom avea:

41

Ani

0 1 RIR (%) VAN la 10%

Proiect

B - A

-10000 +20000 50 +3636

RIR calculată la investiţia incrementală este de 50%, ceea ce

este, de asemenea, mult mai mult decât costul de oportunitate

al capitalului de 10%. Prin urmare, vom prefera proiectul B

proiectului A. Când avem de ales între proiecte de scale

diferite care se exclud reciproc, RIR este un indicator eficient

numai dacă vom analiza fluxurile de numerar incrementale.

Să luăm un alt exemplu (Damodaran, 2001, 308): o companie

doreşte să investească într-un proiect major de restructurare a

producţiei. În funcţie de tehnologia promovată, compania are

două posibilităţi: un proiect care presupune o investiţie iniţială

mai mică sau un proiect care necesită costuri iniţiale mai mari.

Fluxurile de numerar, RIR şi VAN aferente fiecărui proiect

sunt descrise mai jos:

Ani

0 1 2 3 4 VAN@15

%

RIR

Proiect 1 -1000000 +350000 +450000 +600000 +750000 +467937 +33,66%

Proiect 2 -10000000 +3000000 +3500000 +450000000 +6500000 +1358664 +20,88%

Similar exemplului prezentat anterior, este foarte dificil să alegem între cele două proiecte.

Dacă am da credit metodei VAN, ar trebui să acceptăm proiectul 2, dar, dacă am folosi

metoda RIR, am iniţia proiectul 2. Pentru ha lua o decizie bună, vom calcula RIR şi VAN

pentru fluxurile de numerar incrementale:

Ani

0 1 2 3 4 VAN@15% RIR

Proiect 2-1 -9000000 +2650000 +3050000 +3900000 +4750000

+1318813,33 +19,33%

RIR pentru investiţia incrementală este 19,33%, deci pozitivă costului de oportunitate al

capitalului. Acest lucru înseamnă că vom prefera proiectul 2 proiectului 1.

42

În acest context, care dintre cele doi indicatori – VAN sau RIR – conduce la o decizie mai

bună? Răspunsul depinde de accesul la capital al companiei. Astfel, practica ne indică

următoarele:

- dacă o companie are acces la capital, valoarea actualizată netă va furniza răspunsul

corect – în acest caz, ar trebui ales proiectul care, deşi presupune o investiţie mai mare,

conduce la un câştig superior;

- dacă o companie nu are acces sau are acces limitat la capital, rata internă de

rentabilitate va oferi răspunsul corect – acceptând o investiţie mai mare, este foarte posibil

să epuizăm capitalul necesar pentru demararea unor proiecte rentabile.

Problema nr. 4: valoarea ratei la care este reinvestit capitalul

VAN constă în actualizarea fluxurilor de numerar estimate la

rata de actualizare sau costul de capital, în timp ce RIR

presupune că fluxurile de numerar intermediare sunt investite

la RIR. Ca o consecinţă directă, cele două reguli pot conduce la

concluzii diferite, chiar și pentru proiecte de scale similare.

Spre exemplu, o companie are de ales între două proiecte care

au următoarele fluxuri de numerar și valori pentru VAN și

RIR:

Ani

VAN@15%

RIR 0 1 2 3 4

Proiect 1 -10.000.000 5.000.000 4.000.000 3.200.000 3.000.000 1.191.712 21,41%

Proiect 2 -10.000.000 3.000.000 3.500.000 4.500.000 5.500.000 1.358.664 20,88%

Conform VAN, proiectul care ar trebui implementat este

proiectul 2, iar RIR confirmă că este mai rentabil proiectul 1.

Care este decizia corectă?

Diferențele sunt generate de faptul că VAN presupune că

fluxurile de numerar intermediare sunt reinvestite la rata de

discontare sau costul de capital (@15%), iar RIR reinvestește

fluxurile de numerar la rata internă de rentabilitate (fiind

inversul metodei VAN). Cu alte cuvinte, utilizând RIR, o firmă

consideră în mod implicit că va continua să aibă la dispoziție o

paletă variată de proiecte la fel de rentabile din care să aleagă.

43

Concluzii:

Identificarea proiectelor este un aspect extrem de

important, care se desfășoare pe mai multe paliere:

strategic-programatic, financiar, cultural etc.

Regulile decizionale ne permit să formalizăm procesul

de identificare a proiectelor şi ne indică ce condiţie sau

condiţii trebuie să fie îndeplinite pentru ca un proiect să

fie demarat.

Dacă valoarea AAR este mai mare decât costul

capitalului, se ia decizia de a se investi în acest proiect.

Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate

estimată a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen,

2008, 239).

Perioada de recuperare a investiţiei unui proiect

măsoară timpul în care fluxurile de numerar generate

de proiect acoperă investiţia iniţială.

Valoarea actualizată netă (VAN) a unui proiect

reprezintă suma valorilor prezente sau actualizate ale

fluxurilor de numerar estimate pentru orizontul de timp

al investiţiei. VAN porneşte de la premisa că banii se

devalorizează în timp (valoarea unui leu anul acesta

este mai mică decât valoarea unui leu anul viitor).

Rata de actualizare reprezintă rata la care sunt

actualizate fluxurile de numerar actuale şi prezente.

Rata internă de rentabilitate RIR este rata de actualizare

sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizată netă

este egală cu 0.

Exerciții – evaluarea fezabilității financiare a

proiectelor

Exercițiul 1:

44

Exercițiul 2:

45

Exercițiul 3

46

Recomandări bibliografice:

Brealey, Richard, Myers, C. Stewart, Allen, Franklin

(2008). Principles of Corporate Finance. McGraw

Hill.

Damodaran, Aswath (2001). The Dark Side of

Valuation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

47

Fazele și ciclul de viață al unui proiect

Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 4

Obiective de învățare Aprofundarea ciclurilor de viață ale unui proiect:

o Ciclul de viață elementar al unui proiect

o Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare

o Ciclul de viață pe bază de prototip.

Fazele și ciclul de viață

al unui proiect

1. Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt

împărţite în faze mai uşor de urmărit şi care pot fi

legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.

Totalitatea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de

viaţă al unui proiect.

Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea

unuia sau a mai multor livrabile.

Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi

un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un

prototip. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele

obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se

identifica eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se

impun.

Sunt multe discuţii referitoare la existenţa unui singur model

"adevărat" al ciclului de viaţă al unui proiect. Numai că, de cele

mai multe ori realitatea este mult mai complexă şi mai haotică

decât modelele prin care încercăm să o definim, şi acest lucru este

valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne

propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia

48

care să descrie cu acurateţe rezonabilă diferitele căi prin care un

proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârşit, precum şi

fazele mari în care activităţile desfăşurate se schimbă de la un tip

la altul.

Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor

proiectelor. În cele ce urmează, vă propunem spre analiză trei

tipuri diferite de cicluri de viaţă, care pot constitui modele ale unei

situaţii concrete, în funcţie de modul de abordare necesar.

Aceste trei tipuri de cicluri de viaţă sunt:

ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după

modelul în cinci faze descris de Weiss şi Wysocki

(1994);

ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de

mini-proiecte), după Jordan şi Machesky (1990);

ciclul de viaţă pe bază de prototip.

Ciclul de viață

elementar al unui proiect

Ciclul de viaţă elementar al unui proiect poate fi defalcat în 5 faze:

definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere. Reţineţi că

unele activităţile din cadrul celor cinci faze pot varia în funcţie de

tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară său conform

metodologiei ce se aplică în proiectul respectiv.

Un ciclu de viaţă elementar este este ilustrat mai jos:

49

DEFINIRE

analiza cerintelor

studiul de fezabilitate

specificatiile functionale

dezvoltarea de scenarii

analiza cost-beneficiu

fixarea obiectivelor

compararea alternativelor

PLANIFICARE

identificarea sarcinilor

planificarea succesiunii

sarciniloridentificarea activitatilor critice

recrutarea personalului

estimarea timpului si costurilor

determinarea necesarului de

personal

ORGANIZARE

organizarea echipei

stabilirea instrumentelor de

control repartizarea lucrarilor

EXECUTIE

emiterea ordinelor de schimbare

analiza situatiei

proiectului instalarea produsului la client

rapoarte asupra proiectului

revizuiri asupra bugetelor si calendarelor de lucrari

INCHEIERE

obtinerea acordului clientului

intocmirea documentatiei

semnatura de receptie

audit post-implementare

mentenanta ‚lessons learned’

Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile de

determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a

specificaţiilor şi de implementare a proiectului sunt repetate de

mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-

proiecte" (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni

considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârşitul

fiecăruia, utilizatorul implementează şi evaluează o anumită parte

a proiectului. Feedback-ul obţinut în urma evaluării este utilizat în

sprijinul determinării cerinţelor corespunzătoare următorului mini-

proiect.

În diagrama de mai jos aveţi o reprezentare a unui ciclu de viaţă pe

faze de dezvoltare:

50

Determinare cerinte Evaluare alternative Stabilire specificatii Implementare proiect Evaluare de catre utilizatori

Faza urmatoare Receptionarea de catre utilizator

Ciclul de viață pe bază

de prototip

Realizarea de prototipuri este o formă a dezvoltării în faze. Acest

tip de proiect presupune construirea rapidă a unui model sau

prototip al sistemului propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor

cu scopul de a obţine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau

nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul

folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunţa la un model

care are mai puţin succes, de a construi unul sau mai multe modele

potrivite şi de a perfecţiona modelul cel mai bun. Modelul poate

începe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi

poate fi treptat perfecţionat sau poate fi reconstruit la fiecare

iteraţie până devine sistemul său produsul funcţional aşteptat.

Avantajele ciclului de viaţă bazat pe prototipuri sunt similare cu

cele ale ciclului de viaţă bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au

dezavantajul că este foarte dificil de estimat costurile şi termenele

implicate (datorită naturii experimentale a prototipurilor iniţiale)

şi, în plus, sunt şi foarte greu de controlat.

Rețineți!

Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viaţă al unui proiect

(nelimitându-ne la cele trei descrise aici) este util pentru

planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor şi a rezultatelor

măsurabile (livrabilele) ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.

51

Concluzii:

Ciclul de viaţă elementar al unui proiect poate fi

defalcat în 5 faze: definire, planificare, organizare,

execuţie şi încheiere.

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile

de determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor,

de stabilire a specificaţiilor şi de implementare a

proiectului sunt repetate de mai multe ori.

Ciclul de viață pe bază de prototip presupune

construirea rapidă a unui model sau prototip al

sistemului propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor

cu scopul de a obţine un feedback rapid.

Întrebări de autoevaluare

1. Ciclul de viață elementar al unui proiect poate fi

defalcat în 5 faze: definire, _____, organizare,

______ și încheiere.

2. În cadrul cărui ciclu de viață fazele sunt o

succesiune de "mini-proiecte"?

a. Ciclul de viață elementar

b. Ciclul de viață bazat pe prototip

c. Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare

3. Care este principalul dezavantaj al ciclului de viață

pe bază de prototip?

a. Termenele și costurile sunt foarte dificil de

estimat.

b. Aspectele legate de calitate sunt foarte dificil

de gestionat.

c. Este foarte dificil de recrutat un manager de

proiect potrivit.

Răspunsuri corecte:

1. planificare, execuție

52

2. c

3. a

Recomandări bibliografice:

Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in Project

Management, New York, John Wiley and Sons.

Levine, H. (2005), Project Portfolio Management.

A Practical Guide to Selecting Projects, Managing

Portfolios and Maximizing Benefits, San

Francisco, John Wiley and Sons.

53

Procese de management de proiect

Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 5

Obiective de învățare Descrierea și aprofundarea proceselor specifice

managementului de proiect.

Evidențierea interacțiunii dintre principalele procese de

management de proiect.

Procese de

management de

proiect vs. procese

orientate spre produs

Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi

definite că o serie de acţiuni care conduc la un rezultat şi

sunt de două tipuri:

Procese de management de proiect – descriu,

organizează şi realizează activităţile proiectului. Aceste

procese sunt aplicabile unei majorităţi largi a proiectelor,

în majoritatea cazurilor.

Procese orientate pe produs – descriu şi crează produsul

proiectului. Aceste procese sunt definite în ciclul de viaţă

al proiectelor, cicluri de viaţă de diferite tipuri în funcţie de

domeniul specific în care se realizează proiectul.

Pentru a face diferenţa între ciclul de viaţă al proiectelor şi ciclul

de viaţă al managementului de proiect, în acest curs vom face

referire la faze atunci când vom vorbi despre procesele orientate

pe produs (ciclul de viaţă al proiectelor prezentat în capitolul

anterior) şi la grupe de procese atunci când ne vom referi la

procesele de management de proiect.

Grupe de procese de

management de

Conform PMBoK Guide 4th ed., procesele de management

de proiect pot fi organizate în cinci grupe, fiecare

conţinând una sau mai multe procese:

54

proiect

1. Grupa proceselor de iniţiere - autorizarea unui proiect sau a

unei faze dintr-un proiect şi identificarea părţilor interesate în

proiect.

2. Grupa proceselor de planificare - definirea şi detalierea

obiectivelor şi selectarea strategiei optime de atingere a

acestora, integrarea şi coordonarea tuturor planurilor din

proiect în vederea creării unui document consistent şi coerent –

Planul de management al proiectului.

3. Grupa proceselor de execuţie - coordonarea resurselor

umane şi a celorlalte resurse din proiect conform Planului de

Management al proiectului.

4. Grupa proceselor de monitorizare şi control - asigurarea

atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea şi

măsurarea continuă a progresului în vederea identificării

abaterilor de la plan şi prin acţiuni corective necesare atunci

când apar aceste abateri.

5. Grupa proceselor de închidere - închiderea formală a

proiectului sau a unei faze din proiect.

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le

produc – rezultatul sau ieşirile unui proces devin de cele mai multe

ori intrări ale altui proces.

Interacțiunea dintre

procesele de

management de

proiect

Procesele managementului de proiect nu sunt procese

discrete care se realizează doar o singură dată, ele se repetă

şi se suprapun în cadrul fiecărei faze din ciclul de viaţă al

proiectului respectiv.

Toate procesele listate mai sus şi interacţiunile dintre ele sunt

acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majorităţi covârşitoare a

proiectelor. Totuşi, există şi cazuri în care, fie din cauza simplităţii

sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificităţii proiectului

respectiv, anumite procese să nu fie necesare iar anumite

55

interdependente să nu se materializeze.

În cadrul fiecărei grupe de procese, procesele individuale sunt

interconectate prin intrările şi ieşirile lor. Ţinând cont de aceste

conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:

Intrări – documente sau elemente ce pot fi documentate şi

care vor fi prelucrate în cadrul procesului

Instrumente şi tehnici – mecanismele cu ajutorul cărora

intrările sunt prelucrate în cadrul procesului în vederea

obţinerii ieşirilor

Ieşiri – documente sau elemente ce pot fi documentate

rezultate în urma procesului

În cele ce urmează, vor fi descrise unele dintre procesele de management de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor, respectiv a documentelor de management de proiect obţinute. Vor fi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizarea acestor documente.

Rețineți!

Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viaţă al unui proiect

(nelimitându-ne la cele trei descrise aici) este util pentru

planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor şi a rezultatelor

măsurabile (livrabilele) ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.

Concluzii:

Conform PMBoK 4th ed., există cinci grupe de procese de

management de proiect: inițiere, planificare, execuție,

monitorizare și control, încheiere.

Fiecare proces de management de proiect poate fi descris prin

intrări (inputs), instrumente și tehnici (tools and techniques) și

ieșiri (outputs).

În cadrul fiecărei grupe de procese, procesele individuale sunt

interconectate prin intrările şi ieşirile lor.

56

Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt tipurile de procese din care sunt compuse

proiectele?

a. Procese de management de proiect și procese

orientate către produs

b. Procese de management și procese de marketing

c. Procese de calitate și procese de management de

proiect

2. Care sunt cele cinci grupe de procese de management

de proiect?

3. Fiecare proces de management de proiect poate fi

descris prin:

a. Intrări

b. Instrumente și tehnici

c. Ieșiri

Răspunsuri corecte:

1. a

2. inițiere, planificare, execuție, monitorizare și control,

încheiere

3. a, b, c

Recomandări bibliografice:

*** A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project

Management Institute.

57

Inițierea proiectelor

Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 6

Obiective de învățare Familiarizarea cu grupa proceselor de inițiere a

proiectelor (intrări, instrumente și tehnici, ieșiri)

Însușirea competențelor de realizare și utilizare a celui

mai important instrument specific proceselor de inițiere –

Carta proiectului.

Inițierea proiectelor

Iniţierea este procesul prin care se autorizează în mod formal un

proiect sau faza următoare dintr-un proiect aflat deja în

desfăşurare.

Această iniţiere formală leagă proiectul de activitatea desfăşurată

în mod curent de organizaţie. În unele cazuri, proiectele nu sunt

iniţiate până când nu se realizează o analiză a necesităţilor de

afaceri ale organizaţiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare altă

formă de analiză care a fost iniţiată formal. Din acest motiv, în

procesul de iniţiere sunt considerate ca intrări atât descrierea

produsului ce se doreşte obţinut în urma implementării proiectului,

cât şi aspecte legate de strategia companiei şi criterii de selecţie ale

proiectelor.

Carta proiectului

Rezultatul major al acestui proces se numeşte Carta proiectului şi

reprezintă documentul formal de autorizare a proiectului. Carta

proiectului sau „Project Charter” este documentul care prezintă o

importanţă crescută din cel puţin două considerente:

1. autorizează formal demararea proiectului sau a unei faze – prin

semnătura managerului de organizatie sau a sponsorului /

58

finanţatorului proiectului;

2. permite numirea oficială a managerului de proiect, al cărui nivel

de autoritate este descris şi recunoscut ca atare.

Carta proiectului trebuie să includă, direct sau prin referinţe,

următoarele elemente:

numele proiectului şi descrierea sumară a acestuia;

obiectivele generale şi specifice ale proiectului şi

principalii factori de succes pentru atingerea acestora;

necesitatea de business în urma căreia a apărut ideea de

proiect, documentată, în general, prin studii şi analize de

specialitate, precum planuri de afaceri, studii de piaţă,

studii de fezabilitate, cerinţe legale etc.;

descrierea caracteristicilor produsului său serviciului ce va

fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentţale care vor

fi satisfăcute;

numele managerului de proiect alocat şi nivelul de

autoritate al acestuia;

descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul

evenimentelor de referinţă la nivelul acestor livrabile;

buget estimat la nivel global;

alte informaţii relevante despre proiect (ipoteze,

constrângeri, părţi interesate, riscuri etc.);

semnătura sponsorului/managerului executiv.

Carta proiectului este autorizată de un factor de decizie exterior

proiectului, precum un sponsor/finanţator, director executiv,

manager general, preşedinte, comitet de coordonare a portofoliului

de proiecte etc, în funcţie de organizaţie sau de contextul

proiectului.

Identificând elementele care stau la baza necesităţii proiectului,

Carta leagă proiectul de strategia organizaţională. Astfel, sunt

59

evidenţiate elementele de sinergie între proiect şi organizaţia

iniţiatoare, dar şi între proiect şi alte acţiuni sau proiecte

planificate, demarate sau finalizate. După cum precizează şi prof.

Roland Gareis, strategia organizaţională constituie piatra de

temelie pentru definirea sau iniţierea unui proiect.

Carta poate fi pregătită de sponsor/finanţator/manager executiv, de

managerul de proiect, de project management office PMO sau de

consultanţi.

În cele ce urmează, redăm un exemplu de Cartă de proiect.

Rețineți!

Inițierea este o etapă foarte importantă a managementului

de proiect, în cadrul căreia are loc autorizarea formală a

proiectului și numirea oficială a managerului de proiect.

Carta proiectului este cel mai important document al etapei

de inițiere. Carta este piatra de temelie pentru planificarea

ulterioară a proiectului.

Pentru a căpăta caracter oficial, Carta trebuie semnată de

Studiu de caz – Carta proiectului pentru un proiect

de reabilitare a unui hotel

60

CARTA PROIECTULUI Data: 21.01.2010 Versiunea: 2 Realizator: M.I. Titlu și scurtă descriere

Modernizare si dezvoltare Hotel Renaissance Herculane Proiectul îsi propune sa transforme complexul hotelier de categoria o stea în complex hotelier de 3 stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus în stadiul de a îndeplini Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului Ministrului Turismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr. 188/2003 corespunzatoare clasificarii de 3 stele. În acest scop, hotelul necesita lucrari de renovare si modernizare pentru zona de cazare cât si pentru zona de tratament balnear. Este necesara angajarea de personal calificat suplimentar si pregatirea acestuia si a echipei de management pentru implementarea unui nou sistem de management a serviciilor prestate potrivit standardului de 3 stele.

Inițiator SC TURISM HERCULANE SRL Justificarea proiectului

Conform ultimelor date furnizate de Institutul National de Statistica, în ultimii 5 ani numarul de turisti care au vizitat statiunea Baile Herculane a fost într-o continua scadere, ajungându-se ca în anul 2010 numarul acestora sa fie cu pâna la 20% mai mic decât în anul 2005. Principala cauza o constituie faptul ca o parte din hotelurile din statiune au fost vândute si scoase din circuitul turistic, precum si lipsa investitiilor necesare în statiune. Datele furnizate de primarul orasului statiune, vin de asemenea sa confirme problemele grave cu care aceasta statiune balneara se confrunta. În prezent, nu mai exista hoteluri cu capital de stat. Toate unitatile de cazare care au apartinut întreprinderilor de stat sunt acum în proprietatea unor societati cu capital privat. Lipsa investitiilor în întretinerea sau ridicarea gradului de confort al unitatilor acestor societati este vizibila, administratia locala încercând, prin mijloacele legale care-i stau la dispozitie, sa redreseze aceasta situatie. S-a apelat chiar si la masura aplicarii de amenzi contraventionale la legislatia referitoare la disciplina în constructii.

Obiective Obiectiv general Crearea / extinderea structurilor de agrement turistic cu 1000 mp, în scopul cresterii numarului turistilor cu 50% fata de 2009, în localitatea Baile Herculane.

Obiective specifice 1. Modernizarea celor 89 camere duble si 36 camere single ale hotelului prin dotarea fiecarei camere si a grupului sanitar aferent la nivelul standardului de 3 stele conform Ordinului Ministrului Turismului nr. 510/2002 ; 2. Introducerea unor servicii suplimentare fata de 2009 oferite de catre centrul Renaissance: securitate si paza, curierat, transport de bagaje etc. ; 3. Implementarea unui sistem informatic performant de management a activitatii hoteliere pentru marirea cu 20 % a randamentului fata de 2009; 4. Amenajarea spatiului de agrement prin marirea acestuia cu 400 mp si adaugarea unor servicii suplimentare: sauna, jacuzzi etc. ; 5. Suplimentarea personalului hotelului cu 15 angajati noi – calificati dintre care 6 cunoscatori a cel putin 2 limbi straine de circulatie mondiala.

Manager de proiect Alexandra Musat – Director de Dezvoltare, Departamentul de Vânzari si Dezvoltarea Afacerii

Nivel de autoritate poate acorda bonusuri si

recompensari pentru membrii echipei în functie de performante,

în valoare totala maxima de 10 000 EUR, dar care însa sa nu depaseasca 10% din salariul brut pe membru;

61

poate angaja sau concedia personal, numarul maxim de persoane fiind 20;

poate aproba marirea bugetului proiectului cu maxim 15 000 EUR;

poate depasi bugetul cu 10%; poate autoriza întarzieri ale

proiectului care sa nu depaseasca însa 5 zile lucratoare.

Etape ale proiectului

1) Etapa de proiectare si obtinere a autorizatiilor 2) Etapa de achizitionare a materiei prime 3) Etapa angajarii personalului calificat 4) Etapa renovarii si modernizarii zonei de cazare a hotelului si a zonei de tratament balnear 5) Etapa pregatirii echipei de management 6) Etapa promovarii hotelului prin mijloace media

Livrabile cheie autorizatii pentru proiect; materialele de constructie si

reamenajare resurse umane calificate angajate; complex hotelier de trei stele

complet modernizat; echipa de management calificată; hotel inaugurat prin campania de

promovare.

Constrângeri constrângeri de mediu în legatura cu tipul constructiei – zona Herculane obliga la

constructii în proportie de 78% caramida datorita umezitatii crescute din atmosfera;

constrângeri legislative: materialele si personalul necesare pentru ridicarea cladirii (experti tehnici autorizati, calitatea minimala a materialelor);

constrângeri legale legate de alcatuirea proiectului; constrângerile legate de calitate: implementarea proiectului trebuie

realizata sub ISO 9001, ceea ce se poate dovedi costisitor si dificil; constrângeri legate de racordul prost la utilitati existent: retea de curent

electric învechita - trebuie montati stâlpi suplimentari; constrângeri legate de infrastructura proasta existenta – necesitatea

reparatiilor la drumurile de acces. Buget total estimat 8 milioane Euro Semnătura directorului executiv

Alin Ion

Concluzii:

Etapa de inițiere permite încadrarea proiectelor în strategia

organizațională.

Carta proiectului este cel mai important instrument de inițiere

a proiectului.

Prin intermediul Cartei, este autorizat și atribuit în mod formal

proiectul.

62

Întrebări de autoevaluare

1. Care este cel mai important instrument și document

de inițiere a proiectului?

a. Carta proiectului

b. Planul de proiect

c. Planul de management

2. În cadrul etapei de inițiere:

a. Se autorizează formal proiectul

b. Se atribuie proiectul către un manager de proiect

c. Sunt identificate și gestionate riscurile proiectului

3. Cine autorizează/semnează Carta proiectului?

a. Un factor de decizie exterior proiectului

b. Un factor de decizie exterior organizației

c. Un component al beneficiarilor proiectului

Răspunsuri corecte:

1. a

2. a, b

3. a

Recomandări bibliografice:

*** A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project

Management Institute.

Wideman, M. (2006), Characteristics of Project

Management, posted November 14, 2006 at

http://maxwideman.com.

63

Managementul stakeholderilor în

proiecte Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 7

Obiective de învățare Însușirea abilităților și competențelor necesare pentru

identificarea, analiza și gestionarea stakeholderilor

(deținătorilor de interese);

Identificarea metodelor de gestionare și comunicare cu

stakeholderii (comunicare de tip push sau comunicare de

tip pull).

Aprofundarea aspectelor legate de realizarea planului de

comunicare al proiectului.

Ce este un

stakeholder?

Acest curs numeste părţi interesate sau stakeholderi orice

persoană sau grupuri de persoane care au un interes într-un

proiect şi/sau care sunt afectaţi – pozitiv sau negativ – de

activităţile proiectului.

Stakeholderi sunt managerii din eşalonul superior care aprobă sau

nu schimbările din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de

proiect de ale căror performanţe depinde realizarea proiectului,

utilizatorii finali care pot sau nu să accepte rezultatele proiectului,

managerii de linie cu care managerul de proiect negociază

resursele necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. În afara

acestor persoane sau grupuri direct implicate în proiect, mai sunt

grupuri şi persoane externe: reprezentanţi ai administraţiei locale,

guvern, publicul general, ONG-uri etc.

Stakeholderii nominalizaţi mai sus pot fi promotori şi suporteri

activi ai proiectului, pot fi neutri, pot fi împotriva acestuia, chiar

dacă nu într-un mod vizibil, iar atitudinea lor variază pe măsura ce

proiectul evoluează.

64

Identificarea

stakeholderilor

O identificare a stakeholderilor încă din faza de iniţiere a

proiectului şi o anticipare a reacţiilor acestora faţă de proiect

contribuie esenţial la evitarea unor posibile conflicte ulterioare

în proiect. Timpul folosit în acest fel face proiectul mai puţin

vulnerabil în faţa obstacolelor neaşteptate, iar echipa de proiect

poate să depisteze mai uşor care sunt aliaţii ei potenţiali şi

coaliţiile în care poate să intre şi poate înţelege mai bine poziţiile

diferitelor părţi implicate în proiect. De asemenea, identificarea

corectă şi timpurie a stakeholderilor are o mare importanţă şi în

definirea bugetului’ proiectului din cel puţin două perspective: a.

permite bugetarea costurilor presupuse de implementarea

măsurilor necesare pentru gestionarea stakeholderilor (spre

exemplu, costuri cu organizarea de şedinţe şi întâlniri, costuri cu

realizarea diferitelor materiale de informare etc) şi b. permite

evitarea materializării anumitor riscuri, ceea ce se reflectă în

buget, nefiind necesară implementarea măsurilor de răspuns la

risc.

Managerul de proiect – împreună cu echipa – se vor concentra pe

următoarele activităţi:

identificarea grupurilor care deţin o miză în realizarea

proiectului, a grupurilor de presiune şi a părţilor interesate;

evaluarea intereselor acestora şi a modului în care

interesele lor vor afecta modul în care gândesc şi

acţionează aceştia în legatură cu proiectul;

managementul relaţiilor cu aceştia – obţinerea sprijinului

lor, reducerea opoziţiei lor şi crearea unui climat favorabil

realizării proiectului.

Tehnica trasării unei "hărţi" a grupurilor de persoane ce au diverse

interese în desfăşurarea unui proiect este un instrument de

identificare foarte important, care îi permite managerului de

proiect să îşi dea seama ce fel de preocupari generează proiectul şi

65

ce fel de impact ar putea avea asupra lui.

PMBoK 4th Edition oferă un exemplu de hartă a părţilor

interesate, conjugând două elemente-cheie, respectiv: interesul şi

puterea fiecărei categorii de stakeholderi. Pentru a facilita fixarea

pe “hartă” a stakeholderilor, se poate utiliza o scară de la 1 la 10

pentru evaluarea interesului şi a puterii. Mai jos oferim un

exemplu.

Exemplu – harta stakeholderilor pentru un proiect de

protecția mediului

Evaluarea intereselor

stakeholderilor

Evaluarea intereselor se poate face într-un tabel ca cel prezentat

mai jos:

Persoanele sau grupurile de interese

Ce urmăresc?

Reacţiile lor în trecut

Comportament probabil

Schimbarea este pozitivă sau negativă pentru ei

Reacţii previzibile

Idei privind calea de urmat

Studiu de caz – analiza stakeholderilor pentru un

proiect de educare a liceenilor cu privire la un stil de

Mică 0

A fi gestionaţi cu atenţie

A fi informaţi A fi monitorizati (efort minim)

A le menţine gradul de satisfacţie

Putere 5

Mare 10

5 Interes

0 Scăzut

10 Ridicat

Media

ONG

Agentie Reg. Protectia Mediului

Locatari zona IOR

66

viață sănătos

Stakeholder Ce urmăresc Reacţii din trecut

Comportament probabil

Schimbarea este

poz/neg

Reacţii previzibile

Idei privind calea de urmat

Iniţiator Realizarea proiectului, rezultate

Scriere cerere de finanţare

Implicare implementare

proiect Pozitivă Continuare

proiect Prezentare interese

Parteneri

Realizarea proiectului, rezultate, imagine

Colaborare, parteneriate Implicare Pozitivă Continuare

proiect

Protocol de colaborare, comunicare permanentă, promovare

imagine

Parteneri Media

Subiecte, profit Pozitive Transmitere

informaţie Pozitivă Prezentarea

distorsionată a realităţii

Contracte ferme de colaborare,

promovare imagine

Colaboratori

Promovare imagine,

profit, obiec-tive comune

Colaborare Colaborare Pozitivă

Nerespectarea termenilor colaborării:

preţ, călitate, servicii

Protocol de colaborare ferm,

promovare imagine

Invitaţi

Notorietate, Publicitate, Schimb de

bune practici

Participare Participare Pozitivă Neparticipare

Corespondenţă permanentă şi

stabilirea clară a logisticii pentru

workshop

Echipa de proiect

Experienţă profesională Participare Participare Pozitivă Continuare

proiect

Stabilirea clară a sarcinilor în fişa postului şi re-tribuirea finan-

ciară corectă şi la timp a echipei de

proiect

Voluntari Experienţă şi dezvoltarea

cărierei Interes Participare Pozitivă

Pierderea interesului şi retragere din

activitate

Colaborare stransă cu echipa

de proiect

Finanţatori

Realizare obiective

program de finanţare

Finanţare Finanţare Pozitivă Neacordare/

întârziere finanţare

Respectarea cerinţelor

programului de finanţare

Autorităţi Imagine, obiective comune

Sprijin Sprijin Pozitivă

Retragerea sprijinului sau

crearea de obstacole

Promovare imagine

Grup ţintă activităţi recreative Participare Participare Pozitivă Neparticipare

Promovare eveniment, Premii

concurs, Implicare

evenimente

Furnizori servicii Profit Colaborare

contracte Colaborare contracte Pozitivă

Nerespectarea termenilor

contractelor: preţ, călitate.

Rezervări din timp, plăţi în

avans

Beneficiari finali

Informaţii specifice Colaborare Colaborare Pozitivă Colaborare Promovare

eveniment

Gestionarea

stakeholderilor

Managerul de proiect poate apoi să întreprindă câţiva paşi concreţi

în direcţia gestionării acestor stakeholderi. Problemele pe care va

trebui să le rezolve vor fi legate de posibilitatea de a influenţa

grupurile de interes, beneficiile pe care ar putea să le ofere şi

67

modul în care îi va putea convinge pe aceştia de existenţa acestor

beneficii.

Există mai multe tipuri de metode pentru comunicarea cu

stakeholderii. La un nivel general, aceste metode pot fi clasificate

în:

comunicare interactivă: are loc între două sau mai multe părţi,

permiţând un schimb multidirecţional de informaţii; este cea mai

eficientă cale pentru a asigura o înţelegere comună printre

stakeholderi a diferitelor aspecte legate de proiect; comunicarea

interactivă poate fi realizată prin: întâlniri, convorbiri telefonice,

conferinţe video etc.;

comunicare de tip “push”: prespune informarea mai mult sau

mai puţin pasivă a diferitelor categorii de stakeholderi; o

deficienţă majoră a acestui tip de comunicare este faptul că

transmiterea unei informaţii nu garantează şi recepţionarea

(corespunzătoare) a acesteia de către stakeholderi, comunicarea de

tip “push” poate fi realizată prin: scrisori, memo-uri, rapoarte,

email-uri, comunicate de presă etc;

comunicare de tip “pull”: este folosită pentru volume mari de

informaţii sau pentru audienţe largi şi presupune accesarea de către

stakeholderi a informaţiilor; comunicarea de tip “pull” poate fi

realizată prin pagini web (forum-uri), intranet, platforme de e-

learning.

Planul de comunicare

cu stakeholderii

În vederea gestionării stakeholderilor managerul de proiect

împreună cu echipa de proiect vor elabora un Plan de comunicare

cu stakeholderii. Acest plan conţine (enumerarea nu este

exhaustivă):

- descrierea detaliată a fiecărei categorii de stakeholderi (poate fi

utilizat un tabel ca cel prezentat mai sus);

- metodele de comunicare pentru fiecare categorie de stakeholderi:

comunicare interactivă, comunicare de tip “push”, comunicare de

tip “pull”;

68

- tehnicile şi canalele de comunicare utilizate: internet, întâlniri,

scrisori, materiale de informare, comunicate de presă etc;

- responsabilii pentru implementarea activităţilor de comunicare,

- termenele-limită pentru implementarea activităţilor de

comunicare;

- bugetul Planului de comunicare (acesta va fi inclus în bugetul

total al proiectului);

- metode pentru actualizarea Planului de comunicare;

- constrângeri de comunicare, eventual dictate politici

organizaţionale, tehnologie etc.

Rețineți!

Stakeholderii sau deținătorii de interese reprezintă persoanele,

grupurile de persoane sau organizațiile care sunt implicate

direct sau indirect în proiect și care sunt afectate – pozitiv sau

negativ- de activitățile proiectului.

Identificarea stakeholderilor încă din etapa de inițiere a

proiectului este deosebit de importantă pentru că:

o Permite evitarea materializării unor riscuri care țin de

relația cu unul sau mai multe tipuri de stakeholderi;

o Permite anticiparea/evitarea unor cheltuieli legate de

gestionarea stakeholderilor.

Harta stakeholderilor este un instrument foarte util de

management de proiect, oferind o privire de ansamblu asupra

căilor generale de urmat în privința stakeholderilor.

Concluzii:

Managementul stakeholderilor cuprinde trei etape

interrelaționate:

a. Identificarea și descrierea fiecărei categorii de

stakeholderi

b. Analiza stakeholderilor în funcție de cele două

variabile – interesul (față de proiect) și puterea (de a

influența proiectul)

c. Gestionarea stakeholderilor prin măsuri specifice

69

Planul de comunicare cu stakeholderii este un instrument util

de gestionare a stakeholderilor, cuprinzând activitățile de

comunicare, adaptate în funcție de stakeholder, responsabilii

cu implementarea măsurilor specifice, costurile presupuse de

implementarea măsurilor de comunicare.

În general, măsurile de comunicare cu stakeholderii pot fi

încadrate în: comunicare interactivă, comunicare de tip ”pull”,

comunicare de tip ”push”(conf. PMBoK, 4th ed.).

Întrebări de autoevaluare

1. Cum poate fi definit un stakeholder?

a. Persoane, grupuri de persoane, organizații

afectate de implementarea proiectului

b. O entitate care are interese financiare în proiect,

dar nu este afectat propriu-zis de implementarea

proiectului

c. Asociații non-profit care monitorizeaza evoluția

proiectului

2. Comunicarea ________ are loc între două sau mai

multe părţi, permiţând un schimb multidirecţional de

informaţii.

3. Comunicare de tip ______ prespune informarea mai

mult sau mai puţin pasivă a diferitelor categorii de

stakeholderi.

4. Comunicare de tip ______ este folosită pentru

volume mari de informaţii sau pentru audienţe largi şi

presupune accesarea de către stakeholderi a

informaţiilor.

5. Ca manager de proiect, care este categoria de

stakeholderi cu care nu trebuie sa comunici?

a. nu trebuie sa comunici cu stakeholderii,

managerul de nivel superior se ocupa cu aceasta

relatie

b. trebuie sa comunici cu toate categoriile de

70

stakeholderi

c. managerii de linie

d. utilizatorii finali

Răspunsuri corecte:

1. a

2. interactivă

3. push

4. pull

5. b

Recomandări bibliografice:

Caupin, G., Knoepfel, H. et. al., ICB – IPMA Competence

Baseline, version 3.0, International Project Management

Association, The Netherlands, 2006, pp. 28 – 44.

Cleland, D., Project Stakeholder Management, Project

Management Journal, 17(4), pp 36-44, 1986.

Davis-Muffett, P., Communications as a Strategic PM

Function, LLC, 2004 PMI Global Congress Proceedings,

Prague, 2004.

71

Planificarea ariei de cuprindere a

proiectelor Durata medie de studiu

individual: 3 ore Unitatea de învățare nr. 8

Obiective de învățare Crearea competențelor pentru identificarea și definirea

ariei de cuprindere a proiectelor.

Familiarizarea cu unul dintre cele mai cunoscute și

utilizate instrumente de managementul proiectelor –

Work Breakdown Structure (WBS) sau structura

defalcată pe activități a proiectului.

Însușirea abilităților de realizare și utilizare corectă a

WBS.

Ce este aria de

cuprindere a

proiectului?

Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce îşi propune

definirea modului în care vor fi administrate conţinutul proiectului

şi schimbările asupra acestuia. Nu toate proiectele pot să îşi

respecte în totalitate – şi fără abatere – conţinutul definit la

începutul proiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la

bun început că vor exista fluctuaţii şi schimbări în ceea ce priveşte

aria de cuprindere (de exemplu, în cazul proiectelor de cercetare).

Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de

Management al Ariei de Cuprindere (al conţinutului proiectului),

plan ce nu descrie conţinutul acestuia, ci modul în care vom defini,

verifică şi controla conţinutul proiectului. Va trebui, de asemenea,

să includă aşteptările privind stabilitatea acestui conţinut.

Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte

din Planul de Management al Proiectului.

Definirea ariei de Definirea ariei de cuprindere constă în descrierea livrabilelor

(rezultatelor) proiectului precum şi muncă necesară pentru

72

cuprindere a

proiectului

realizarea acestora. Prin acest proces, toate persoanele sau

grupurile de persoane implicate în proiect vor obţine o imagine

comună asupra proiectului şi a obiectivelor acestuia, a livrabilelor

şi graniţelor lui, iar echipa de proiect va fi în măsură – be baza

acestor informaţii – se realizeze o planificare detaliată.

Rezultatul procesului se concretizează în documentul de

descriere a ariei de cuprindere, document ce devine referinţă

pentru conţinutul proiectului, respectiv va permite evaluarea

schimbărilor cerute pentru conţinutul proiectului: sunt ele în

cadrul sau în afara graniţelor proiectului. Acurateţea cu care

sunt definite graniţele proiectului, munca inclusă, respectiv

exclusă din proiect, analiza ipotezelor şi a constrângerilor luate în

considerare în definirea preliminarea a ariei de cuprindere a

proiectului dau o imagine clară asupra abilităţii echipei de

management a proiectului de a planifica, conduce şi controla

execuţia proiectului.

Ce este WBS?

Crearea structurii defalcate a proiectului constă în divizarea

livrabilelor majore ale proiectului în componente mai mici, mai

uşor de urmărit.

Cea mai importantă ieşire a acestui proces este Structură defalcata

a proiectului (engleză: Work Breakdown Structure). Această

structură se concretizează într-o ierarhie a activităţilor necesare

realizării proiectului şi serveşte înţelegerii corecte a ceea ce

este cuprins şi ce nu în cadrul acestuia.

Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrării este prezentat mai jos:

Exemplu – WBS pentru un proiect de informatizare

73

Cum se realizează

WBS?

WBS –ul se realizează cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor

efectua activităţile din WBS, sunt cei mai în măsură să

furnizeze informaţii în vederea realizării acestuia.

Modalităţile de realizare a WBS sunt:

Folosind standarde specifice companiei sau industriei

Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare

Abordarea de sus în jos (tradiţionala)

Abordarea de jos în sus

Când se întocmeşte o structură defalcata a lucrării există anumite

linii de urmat:

WBS-ul se reprezintă că o structură arborescenta,

ierarhică (nu se reprezintă nici sub forma unei liste, nici a

unei diagrame Gantt2).

Descompunerea activităţii în "pachete" principale

trebuie să fie logica şi compatibilă cu descompunerea

utilizată pentru controlul costurilor şi raportare.

Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un "pachet" de

lucru este complet.

La cel mai scăzut nivel, elementele activităţilor trebuie

2 Diagrama Gantt oferă o reprezentare a derulării în timp a activităților proiectului – a se vedea capitolul următor.

Proiect informatizare

2.1 Analiza surse date

1. Analiza cerinte

1.1 Intaniri cu managementul

2. Proiectare sistem 3. Constructie sistem

1.2 Document de analiza

2.2 Analiza infrastructura IT

2.3. Realizare document design

4. Management de proiect

3. Testare

74

Codul activităților

instituit prin WBS este

foarte important și

trebuie menținut în

planificarea ulterioară

a proiectului.

Activitățile de

să fie foarte bine definite că sarcini pe care trebuie să le

îndeplinească o persoană într-o perioadă rezonabilă de

timp. Nu există o regulă clară despre cât de mari sau mici

trebuie să fie pachetele de activităţi sau sarcinile de lucru.

PMBOK-ul are însă o precizare în acest sens: durata unei

activităţi trebuie să se încadreze între 8 şi 80 de ore.

S-ar putea ca în practică să fie imposibil să se respecte întocmai

aceste recomandări. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să

cântărească posibilităţile pe care le are şi să decidă care mod de

descompunere urmează mai bine recomandările de mai sus.

În etapele timpurii ale planificării proiectului, orice schimbare la

nivelurile înalte ale WBS trebuie mai întâi aprobată şi apoi

protejată de alte modificări. Acest lucru permite lucrătorilor

individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor şi

subcontractorilor) să le utilizeze în pregătirea input-urilor pentru

estimările şi graficele de timp ale proiectului. S-ar putea ca

nivelurile cele mai de jos să nu fie completate decât mai târziu,

când în proiect apar şi alte informaţii mai detaliate.

Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar

fiecare element din WBS trebuie să aibă un cod identificator unic.

Structură pe niveluri de descompunere a activităţilor poate fi

menţinută într-un sistem de numerotare care poate oferi o

modalitate convenabilă de clasificare şi organizare a documentelor

ce rezultă din WBS. În exemplul nostru, am folosit un sistem

comun de numerotare, care aplica fiecărei activităţi de nivel înalt

numerele 1, 2, 3 etc. Activităţile de la nivelul următor vor fi

numerotate 1.1, 1.2, 1.3 etc. La al treilea nivel, activităţile sunt

numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.

Activităţile de management de proiect trebuie să apară în mod

explicit în WBS. Acestea sunt consumatoare de timp, implică

75

management de

proiect trebuie să

apară în mod explicit

în WBS!

costuri şi riscuri, ceea ce înseamnă că vor trebui să fie estimate şi

tratate şi din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activităţi

vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numită

‘Managemenr de proiect’ şi care va include timpul necesar pentru

realizarea rapoartelor, a întâlnirilor şi şedinţelor, precum şi timpul

necesar obţinerii aprobaţilor necesare din partea stakeholderilor.

WBS-ul trebuie să fie în concordanţă cu descrierea ariei de

cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la

înţelegerea ariei de cuprindere, la obţinerea unui consens între

stakeholderi privind conţinutul proiectului. Tot ce e în WBS e

parte din proiect, iar ceea ce nu se regăseşte în WBS este în afara

ariei de cuprindere a proiectului.

Rețineți!

WBS-ul este cel mai important instrument de planificare a

ariei de cuprindere a proiectului.

Tot ceea ce se află în WBS se regăsește în aria de

cuprindere a proiectului.

Activitățile de management de proiect trebuie să se

regăsească în mod distinct în WBS – ca fază separată, care

are durata egală cu cea a proiectului.

Concluzii

Planificarea ariei de cuprindere a proiectului indică

totalitatea activităților care vor fi implementate în vederea

atingerii obiectivelor proiectului.

Tot ceea ce nu se află în aria de cuprindere a proiectului,

nu va apărea în WBS, fiind considerat ”out of project

scope”.

WBS-ul se poate realiza în mai multe moduri: de jos în sus,

de sus în jos, pe baza standardelor industriei sau

companiei, pe baza proiectelor similare.

WBS-ul trebuie realizat cu ajutorul echipei în etapa de

76

planificare a proiectului.

Sistemul de numerotare al activităților proiectului, instituit

prin WBS, va fi menținut și va servi ca identificator al

activităților din proiect.

Întrebări de autoevaluare

1. Care dintre urmatoarele afirmații despre WBS este

falsă?

a) WBS-ul se realizează cu ajutorul echipei

b) WBS-ul se poate realiza prin consultarea

standardelor specifice industriei

c) WBS-ul este o structură arborescentă

d) WBS-ul constă într-o listă de activități

2. Care este cea mai utilizată metodă de realizare a WBS-

urilor?

a) De sus în jos

b) De jos în sus

c) Cu ajutorul echipei

d) Cu ajutorul standardelor

3. Ce activitate trebuie inclusă în mod obligatoriu în

WBS?

a) Management de proiect

b) Managementul resurselor umane

c) Proiectarea

d) Consultanța

4. Conform PMBoK, care este durata minimă pe care

trebuie să o aibă o activitate pentru a apărea în WBS?

a) 8 ore

b) 80 de ore

c) 800 de ore

d) 5 zile calendaristice

5. Ce înseamnă că o activitate nu se află în aria de

cuprindere a proiectului?

a) Nu va fi realizată în proiect

77

b) Nu contribuie la realizarea obiectivului proiectului

c) Nu vor fi estimate riscuri pentru ea

d) Nu vor fi prevăzute costuri pentru implementarea ei

Răspunsuri corecte

1. adevărat, adevărat, adevărat, fals

2. a

3. a

4. a

5. a, b, c, d

Recomandări bibliografice

*** A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project

Management Institute.

***Practice Standard for Work Breakdown Structures,

(2nd ed.) (2008), Project Management Institute

78

Planificarea calendaristică a proiectelor

Durata medie de studiu

individual: 5 ore Unitatea de învățare nr. 9

Obiective de învățare Crearea competențelor pentru planificarea calendaristică

a proiectelor.

Familiarizarea cu principiile de planificare și stabilire a

interdependențelor dintre activități.

Însușirea abilităților de a utiliza în mod corect planurile

calendaristice ale proiectului: graficul Gantt, planul

evenimentelor de referință, diagramele de activități.

Planificarea

activităților

Pe baza activităților incluse în aria de cuprindere a proiectului

(conform WBS), se va realiza planificarea în timp a proiectului.

În vederea planificării temporale, managerul de proiect împreună

cu echipa va parcurge următorii pași:

1. Stabilirea dependențelor dintre activități.

2. Estimarea resurselor necesare pentru implementarea

activităților.

3. Estimarea duratelor pentru fiecare activitate

4. Stabilirea momentelor de început și încheiere pentru

fiecare activitate.

Stabilirea

dependențelor dintre

Acest proces implica identificarea şi documentarea

dependentelor între activităţile proiectului.

79

activități

Tipuri de relații între

activitățile unui

proiect

Tipurile de dependente care pot interveni sunt:

Dependente obligatorii: inerente date fiind condiţiile şi

natura activităţilor de executat

Dependente opţionale: bazate pe experienţă, preferinţe

Dependente externe: impuse de o terța parte, din afara

proiectului (spre exemplu, constrângeri de ordin juridic sau

administrativ).

Procesul de identificare a precedentelor activităţilor conduce la

realizarea reţelei proiectului.

Pot fi reprezentate patru tipuri de relaţii de dependenţă:

Sfârșit - început: activitatea succesoare poate începe

numai după ce activitatea precedentă s-a terminat

Sfârșit - sfârșit: finalizarea activităţii succesoare depinde

de finalizarea activităţii precedente

Început - început: activitatea succesoare poate începe

numai după ce începe şi activitatea precedentă

Început - Sfârșit: sfârşitul activităţii succesoare depinde

de începutul activităţii precedente.

Cel mai utilizat tip de dependenţa este cel sfârșit-început.

Estimarea resurselor

necesare pentru

implementarea

proiectului

Acesta este procesul prin care se estimează necesarul și tipul de

resurse necesare pentru implementarea activităților proiectului

(resurse umane, materiale, echipamente etc).

În vederea planificării în timp a activităților proiectului, este

necesar să se realizeze/analizeze calendarele de alocare a

resurselor (în special, alocarea resurselor umane). De asemenea, în

proiectele cu finanțare publică (ex: finanțare europeană), va trebui

să se aibă în vedere timpul necesar pentru derularea procedurilor

de achiziție publică.

80

Următoarele aspecte organizaționale influențează procesul de

estimare a resurselor:

1. Politici și proceduri privind alocarea personalului

2. Politici și proceduri cu privire la

închirierea/achiziționarea echipamentelor specifice

3. Informații istorice despre tipul și numărul resurselor

utilizate în proiecte sau activități similare.

PMBoK Guide descrie o serie de metode utilizate în estimarea

resurselor unui proiect:

1. estimarea realizată de experți: experții de conținut

vor face estimări cu privire la necesarul de resurse.

2. analiza alternativelor: analizarea și cântărirea cu

atenție a alternativelor de realizare a unei activități

(spre exemplu, se poate opta pentru închiriere în

favoarea achiziționării sau pentru utilizarea unor

experți junior în favoarea experților seniori).

3. date estimative publicate: periodic, anumite companii

publică date cu privire la costuri unitare de producție

pentru anumite tipuri de materiale.

4. defalcarea activităților pe unități mai mici, mai ușor

de estimat (estimarea de jos în sus).

5. utilizarea unei aplicații informatice pentru

managementul proiectelor, care are opțiuni de estimare

și nivelare a resurselor (fiind sincronizată, spre

exemplu, cu un software de gestionare a stocurilor sau

a resurselor umane).

Rețineți!

Dependențele dintre activități pot fi stabilite: opțional (pe

baza experienței celor care planifică), în mod obligatoriu

(pe baza logicii înșiruirii activităților), prin referire la o

terță parte (așa cum sunt constrângerile de ordin juridic).

Între activități pot fi mai multe tipuri de dependență: sfârșit

– început (cea mai frecventă), sfârșit – sfârșit, început –

81

început și început-sfârșit.

Planificarea resurselor umane și materiale utilizate în

proiect este esențială pentru planificarea calendaristică a

activităților proiectului.

Estimarea duratelor

activităților

Estimarea duratelor activităților poate fi realizată utilizând

următoarele tehnici:

Judecata de tip expert, bazată pe experiența acelor

membri ai echipei care au implementat activități de proiect

similare.

Estimare de tip analog, bazată pe proiecte similare.

Practic, această estimare utilizează parametrii de tip durată,

greutate, mărime, durată etc. pentru a face estimări pentru

proiectul actual.

Estimarea celor trei puncte:

o Cel mai probabil (most likely = tM): durata

activității, ținând cont de resursele care vor fi

alocate, dependențe, întreruperi.

o Optimist (optimistic = tO): durata activității bazată

pe scenariul optimist, în care activitatea este

implementată în cel mai scurt timp posibil.

o Pesimist (pessimistic = tP): durata activității bazată

pe scenariul pesimist, în care activitatea este

prevăzută a fi implementată într-un timp mai lung

(întârziată).

o Din media aritmetică a celor puncte va rezulta

durata estimată realist.

Stabilirea momentelor

de început și de

încheiere

Momentele de început și de încheiere sunt estimate pornind de la

toate aspectele menționate mai sus – dependențele activităților,

constrângerile de alocare a personalului și estimarea duratelor.

Diagrama Gantt Diagrama Gantt prezintă activităţile proiectului sub formă de bare

în funcţie de timp.

Diagramele Gantt au fost implementate în diverse programe de

82

calculator create pentru gestionarea proiectelor. În cazul acestora,

diagramele au fost mult îmbunătăţite, ele pot arăta precedente,

durate, resurse alocate. Pot urmări chiar şi costurile proiectului pe

diverse activităţi şi etape.

Exemplu – Gantt pentru un proiect de informatizare

Considerăm un proiect de instalare a echipamentelor de birotica într-un departament.

Activităţile necesare, precedentele şi duratele acestora au fost sintetizate în tabelul de

mai jos.

Identificator

activitate

Descriere Durata

activității

(zile)

Precedenta

activitate

A pregătire birouri 11 -

B procurare

echipamente

8 -

C proiectare teste 5 -

D instalare

echipamente

6 A, B

E testare sistem 6 C, D

F instruire utilizatori 5 C

Diagrama Gantt corespunzătoare proiectului descris va fi:

Id activitate Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

A pregătire birouri

B procurare echipamente

C proiectare teste

D instalare echipamente

E testare sistem

83

F instruire utilizatori

Planul evenimentelor

de referință

Un eveniment de referință marchează un moment important în

proiect, care poate fi legat de finalizarea unei etape sau a unui

livrabil important. Un eveniment de referință (sau un jalon) poate

fi semnarea unui contract important, finalizarea unei faze a unui

proiect de construcții (ex: turnarea temeliei) sau finalizarea unei

faze pilot de funcționare.

Planul evenimentelor de referință conține:

Identificatorul activității căreia îi este asociat evenimentul

de referință respectiv

Evenimentul de referință propriu-zis

Data planificată pentru finalizare

Data efectivă de finalizare.

Mai jos redăm un exemplu de plan al jaloanelor proiectului.

Exemplu: planul jaloanelor unui proiect de

reabilitare a unei pensiuni turistice

Cod WBS

Eveniment de referință (jalon)

Data planificată

Data actuală Deviație (data planificată – data actuală)

1.1. Proiectul tehnic 12.10.2009 1.11.2009 -18 zile 3.1. Primul nivel al construcției

finalizat 15.06.2010 1.06.2010 +15 zile

4.2. Construcția finalizată 15.10.2010 15.10.2010 0 zile 5.2 Centrul de agrement finalizat 15.10.2010 15.11.2010 -30 zile

Dezvoltarea

planificării în timp

Dezvoltarea programării în timp implica determinarea

momentelor de început şi de sfârşit ale activităţilor unui

proiect. Se analizează precedentele, duratele şi necesarul de

resurse şi, interativ, se obţine planificarea în timp a proiectului.

Pornindu-se de la reţeaua proiectului, având duratele estimate

pentru fiecare activitate şi ţinând cont de constrângerile şi

ipotezele de lucru, se retrasează reţeaua proiectului, calculându-se

84

de această dată şi durata proiectului şi eventualele marjele

existente.

De această dată, pornind de la tabelul cu duratele şi precedentele

activităţilor, vom obţine următoarele reţele (echivalente,

bineînţeles):

Identificator

activitate

Descriere Durata

activității

(zile)

Precedenta

activitate

A pregătire birouri 11 -

B procurare

echipamente

8 -

C proiectare teste 5 -

D instalare echipamente 6 A, B

E testare sistem 6 C, D

F instruire utilizatori 5 C

Pornind de la tabelul de precedențe, vom trasa rețeaua proiectului.

Exemplu – rețeaua proiectului

Legenda:

EST Durata EFT

Identificator activitate

LST Marja LFT

unde

EST – cel mai devreme moment de start

EFT – cel mai devreme moment de incheiere

LST – cel mai tarziu moment de start

LFT – cel mai tarziu moment de incheiere

85

Drum critic

Pentru calculul celor mai devreme momente de start şi de încheiere, se pleacă

de la 0 cel mai devreme moment de start al activităţilor fără precedente, se

parcurge reţeaua de la stânga la dreapta, completând astfel:

EFT = EST + durată

Pentru calculul celor mai târzii momente de start, respectiv încheiere, se pleacă

de la cel mai târziu moment de încheiere al proiectului. Se parcurge reţeaua în

sens invers şi se completează astfel:

LST = LFT – durată

Marja este marjă totală şi reprezintă timpul total cu care poate fi întârziată o

activitate fără a întârzia proiectul. Marja totală poate însă afecta marjele

activităţilor de pe acelaşi drum.

M = M totală = LFT – durata - EST

Marja liberă este marjă unei activităţi şi reprezintă perioada de timp cu care poate

fi întârziată activitatea respectivă fără să afecteze cel mai devreme moment de

start al activităţii succesoare.

M liberă = EST act.succesoare – durata – EST

(Veţi găsi în unele lucrări marjă tradusă ca rezervă de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul

minim necesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durată celui

mai lung drum de la începutul şi până la sfârşitul proiectului, numit drum

11 6 17 D

11 0 17

0 11 11 A

0 0 11

0 8 8 B

3 3 11

0 5 5 C

13 12 17

5 5 10 F

18 13 23

17 6 23 E

17 0 23

86

critic. Drumul critic se mai caracterizează şi prin faptul că activităţile de

pe drumul critic au marjă minimă.

Rețineți!

Într-un proiect, putem utiliza mai multe instrumente de

planificare calendaristică. Indiferent de instrumentul ales,

câteva informații sunt foarte importante: durata

activităților, precedențele dintre activități, momentele de

început și finalizare.

Diagrama Gantt prezintă activitățile sub formă de bare. O

diagramă Gantt completă poate conține activitățile, relațiile

dintre activități, jaloanele sau evenimentele de referință.

Studiu de caz – diagrama Gantt complet explicitată

pentru un proiect real – secțiune

87

Lunile proiectului

Anul

Saptămâna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Livrabile important

Raport Final- versiunea preliminara

Raport Final - varianta finala

Raportul final

6 81 2 3 4 5 7

2.1.3 Susţinere sesiuni de training

Activitatea 2. Creşterea capacităţii de expertiză a personalului Birourilor Programare din cadrul OI şi AM în evaluarea proiectelor din domeniul protecţia naturii propuse spre finanţare din POS Mediu – Axa Prioritară

Faza de Implementare

Prezentarea rezultatelor proiectului

LEGENDA

Raportare

Raport initial

Rapoarte intermediare

Rapoarte lunare

Activitatea 3 - Consultare ”ad hoc”

Faza de Iniţiere şi mobilizare

1.2 Selectare experţi

2.1 Organizarea de sesiuni de instruire pentru OI şi AM

2.1.4 Evaluare sesiuni training

2.1.1 Analiza nevoilor de instruire

2.1.2 Programare, curricule, materiale training

2.2.1 Programare şi pregătire materiale

2.2 Organizare sesiuni de training pentru potenţialii beneficiari

2.2.2 Susţinere sesiuni de training

Activitatea 1. Evaluarea cererilor de finanţare pentru proiectele propuse spre finanţare în cadrul POS Mediu –Axa Prioritară 4

1.4 Gestionare contestaţii

ACTIVITATI 2009

1.1 Stabilire necesar experţi

1.3 Evaluarea tehnico-economică a cererilor de finanţare

Întâlnire preliminară cu părţile interesate, mobilizarea echipei de proiect

Şedinţa de lansare a proiectului şi şedinta Comitetului de Coordonare

Faza Finala

Interdependente intre activitati

2.3.1. Organizare sesiuni de training de 1 zi in procesul de evaluare2.3.2. Organizare sesiuni on-the-job training in perioada help/desk

Termene de livrare a rapoartelor

Activitatea 4 - Management de proiect

3.4 Furnizare consultări specifice

2.3 Organizare sesiuni de instruire şi „on-the-job” training

3.1 Sprijin pentru OI în redactarea de documente

3.2 Organizare bază de date

3.3 Pregătire documente de tipul FAQ

Concluzii

Tipurile de dependențe care pot interveni între activitățile

unui proiect sunt: opționale, obligatorii, impuse de o terță

parte.

Între activitățile unui proiect pot exista patru tipuri de

relații de dependență: sfârșit-început (cel mai utilizat tip),

început-început, sfârșit-sfârșit, început-sfârșit.

Pașii pentru planificarea calendaristică a proiectului sunt:

1. Stabilirea dependențelor dintre activități.

2. Estimarea resurselor necesare pentru

88

implementarea activităților.

3. Estimarea duratelor pentru fiecare activitate

4. Stabilirea momentelor de început și încheiere

pentru fiecare activitate.

Exerciții:

1.

Cerințe:

a. Dezvoltați planificarea în timp a proiectului prin rețea și

prin grafic Gantt.

b. Calculați pentru fiecare activitate marja totală.

c. Marcați drumul critic al proiectului.

2.

Întrebări de autoevaluare:

1.

Activitate Durată Precedenta A 3 zile - B 8 zile - C 2 zile A, B

În rețeaua construită conform tabelului de mai sus, ce valoare are

89

marja totală a activității A:

a. 5 zile b. 4 zile c. 0 zile d. -1 zi

2. Timpul total cu care poate fi întarziată o activitate fără a întarzia proiectul se numește:

a. Marja totală b. Marja liberă c. Întarziere d. Întarziere negativă

3.

Activitate Durata PrecedentaA 7 zile - B 3 zile A C 5 zile A

Pentru un proiect care contine activitățile A, B și C descrise în tabelul de mai sus, care va fi lungimea drumului critic?

a. 12 zile b. 10 zile c. 9 zile d. 0 zile

4. Perioada de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără să afecteze cel mai devreme moment de start al activității succesoare se numește:

a. Fast tracking b. Marja libera c. Leveling d. Marja totală

5. Care dintre urmatoarele tipuri de dependențe nu pot interveni între activitățile unui proiect?

a. Dependențe interne b. Dependențe opționale c. Dependențe obligatorii d. Dependențe externe

Răspunsuri corecte

1. c

2. a

90

3. a

4. a

Recomandări bibliografice

*** A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK® Guide (4th ed.) (2008), Project

Management Institute.

***Practice Standard for Scheduling, 2007, Project

Management Instiute