CUPRINS p. 1. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare 1.1. Oferta de resurse umane 1.2. Cererea de resurse umane 1.3. 1.4. 2. Piaa extern a muncii Analiza posturilor 4 4 5 8 9 12 12 13 14 15 16 17 27 28 28 32 34 34 36 37 39 41 42 44 46 47 51 51 52 53 56 57 58 59 60

Recrutarea resurselor umane pentru organizaii 2.1. Scopul recrutrii i seleciei 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Abordrile strategiei de recrutare Recrutarea intern Recrutarea extern Metode interne i externe combinate Alegerea unei metode de selecie

3.

Selecia resurselor umane 3.1. Organizarea seleciei 3.2. Etapele procesului de selecie 3.3. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional Identificarea trsturilor psihologice relevante 4.1. Descrierile intuitive 4.2. Analize de post /funcie 4.3. 4.4. 4.5. Evaluri realizate de ctre experi Studii ale performanei n profesie Construirea bateriei de evaluare psihologic 4.5.1. Exist criterii psihologice clar definite 4.5.2. 4.5.3. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. Testele psihologice / inventarele de personalitate Chestionarele de atitudine

4.

Nu exist criterii psihologice clar definite Organizarea i realizarea examenului de evaluare psihologic Aplicarea probelor colective sau individuale Realizarea profilului psihologic Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice

5.

Interviul de selecie 5.1. Greeli frecvente n interviul de selecie 5.2. 5.3. 5.4. Etapele unui interviu profesionist Regizarea interviului profesionist Metoda centrului de evaluare

2

5.5. 5.6. 5.7. 6.

Oferirea postului i negocierea Integrarea noilor angajai Costuri ale recrutrii i seleciei

61 61 62 65 65 67 69 70 70 71 71 72 73 73 73 74 75 75 76 76 77 77 77 78 79 82

Motivarea personalului 6.1. Caracteristicile motivrii 6.2. 6.3. 6.4. Motivarea prin leadership Motivarea la locul de munc Teoriile motivaionale de proces 6.4.1. Teoria ateptrii 6.4.2. 6.4.3. 6.5. Teoria echitii Teoria stabilirii obiectivelor

Strategiile motivrii 6.5.1. mputernicirea 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5. Participarea Lucrul n echip Strategia reinerii Strategia recompenselor Planurile individuale Plata funcie de rezultate Plata funcie de performan Planurile pentru echipe Planurile pentru fabrici Planurile pentru companii

6.6.

Crearea unui sistem de plat 6.6.1. 6.6.2. 6.6.3. 6.6.4. 6.6.5. 6.6.6.

Bibliografie Anexe

3

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTAREAceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i stabilirea aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei. nseamn o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen lung. n forma sa simplificat, planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni), etc. Primul pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce trebuie cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri trebuie s contureze aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. 1.1. Oferta de resurse umane O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru personalul existent - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenial - localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. n primul rnd, este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt:

Numr: Ce numr din fiecare categorie exist? Calificri: Care sunt calificrile puse la dispoziie de aceti angajai? Performana: Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? Flexibilitatea: Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea: Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? Profilul vrstelor: Avem probleme legate de dezechilibre ntre personalul experimentat i neexperimentat? Distribuia pe sexe: Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre?

4

Plecrile : Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile? Sunt cunoscute toate aceste informaii ?

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real al situaiei resurselor umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: 1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de personal a firmei; 2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de personal; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romaniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de personal potrivit, ngust calificat pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaiei de a atrage noi candidai i de a-i reine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea, ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar, la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare, nu se poate menine un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiunilor din firm. Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei personalului, s revad datele istorice privind fluxul de personal, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund n resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun, ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm. 1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate determina prin mai multe moduri: analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune.

5

Ar trebui s pregtim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metode statistice, la fel ca n cazul ofertei. ns trebuie inut cont de evenimentele sociale sau industriale care nu au avut precedent pe piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a posturilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi precum cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar. O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate poate fi mai important dect metodele statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, n care sunt solicitai s rspund la anumite ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor, iar chestionarul este refcut i retrimis. Activitatea se repet pn cnd experii ajung la acelai rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane implic utilizarea unor indicatori:

rata productivitii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctuaiei= numr de personal care a plecat ntr-un an / numr mediu de angajri ntrun an. Rata de 25% poate fi considerat ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii, aceast rat ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.

De aceea, calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia personalului are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: dovedete tentaia de a angaja personal proaspt; permite organizaiei s piard mai uor personalul cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; introduce elementul de auto-selecie al noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu.

6

Dezavantajele sunt: costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai; ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; costuri de instruire i adaptare; irosirea de resurse n oameni. poate determina dificulti n atragerea noului personal.

Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare.

rata stabilitii personalului leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu / numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei ;

rata de angajare ca numr al personalului indirect productiv; curba de nvare este un model modern de previzionare, care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare, ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast metod permite evaluarea cererii de personal prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai ; regresia multipl este o metod matematic, care utilizeaz corelarea cu ali indicatori (vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane.

Dac organizaia se grbete, atunci ea i va angaja personal instruit din afara ei. Odat trecut acest stadiu, ea i va putea permite s-i creasc singur viitorul personal. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de personal depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Dac firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i al produciei de confecii. Dac piaa este turbulent, cu o cerere de produse/servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea resurselor umane este dificil de fcut. ntr-o organizaie, un element important n previziunea forei de munc este judecata managerial. Pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitaii lor, managerii pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie i de a alctui documentul final cu privire la nevoile de personal i de a-l

7

analiza cu managerul general pentru a realiza i un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre resurse umane poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 1.3. Piaa extern a muncii Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice, asociat cu un nivel ridicat al omajului, atunci din punct de vedere al patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal, iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei muncii. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac, de asemenea, un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i deseori exist o penurie de indivizi calificai pentru anumite posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumpartor, spre deosebire de anii 70, cnd dominant era vnztorul. Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea, ei trebuie cumprai gata pregtii! Cnd piaa este competitiv, firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia de personal, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a personalului calificat. Ca de obicei, cnd oferta e redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de personal. Investiia n tehnologie produce, de asemenea, modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii, o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor, ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie luai n considerare. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie. 8

n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin, sindicatele au o poziie nefast la negocieri, n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc personalul dac treaba nu merge. n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii resurselor umane vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc personalul capabil s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i personal adaptabil schimbrilor, stabilitatea personalului de baz, reducerea nevoii de recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt. 1.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei, astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane. Analiza postului se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi. Unele dinte ele pot fi asemntoare, oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile n planificare. Posturile care cer CCA similare pot duce la o instruire a personalului, astfel nct s aib suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune. Familiile de posturi pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea, familia de posturi poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post, ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn, dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta:

Care este raiunea existenei acestui post? Ce rezultate sunt ateptate de la acest post? Ce meserii sunt necesare? Care este autoritatea formal de care se bucur postul? autoritatea de a utiliza resursele financiare autoritatea de a recruta personal

9

autoritatea de a concedia angajai bugetul n lei numr de personal echipament/spaiu/cldire/vehicule?

Care sunt resursele alocate postului? -

Ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele postului). Pentru a redacta o decriere de post cele mai dificile seciuni sunt: 1. obiectivele postului 2. responsabilitile principale

Planificarea resurselor umane

Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Fig.1.1. Implicaii ale analizei postului (Sursa: De Nisi i Griffin, Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp, 2001 Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului. Pentru a scrie principalele responsabiliti, se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (exemplu: stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (exemplu: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care s optimizeze vnzrile computerelor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de 10

execuie: verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, conform calitii i ritmicitii cerute de manageri).

(ex: produce

Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [8] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv, trebuie urmate etapele:

Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui Cooperarea cu reprezentanii angajailor Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pregtirea analistului postului Stabilirea personalul implicat Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii

sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere. Exerciii

Care din activitile de managementul resurselor umane din organizaia dv. va fi influenat de tehnologia informatic n urmtorii patru ani ? Analizai fia dv. de post i propunei mbuntirea ei.

11

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAIE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente. 2.1. Scopul recrutrii i seleciei Sistemul de recrutare reprezint mai mult dect un procedeu mecanic, care are drept scop identificarea unui numr ct mai mare de persoane, dintre care s se poat alctui un nucleu de candidai de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea mecanic reprezint viziunea managerial tradiional, conform creia candidaii poteniali sunt persoane lipsite de judecat, care pot fi cu uurin manipulate. Pe de alt parte, potenialii candidai ncearc s i negocieze poziia i s i manipuleze interlocutorul prin accentuarea propriilor caliti. Sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate i pot genera erori. Recrutarea este procesul de cutare i de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot fi selectai candidaii pentru locurile de munc vacante. De exemplu, s-a estimat c, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de ctre anajatorii din Marea Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor i dificil, mai ales n condiiile n care este repetat n vederea atragerii i selectrii candidailor potrivii. Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidai cu aptitudini rare sau atunci cnd pe piaa muncii abund cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizaiile trebuie s abordeze recrutarea cu deosebit grij i consideraie, astfel nct s poat identifica persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare. Selecia este considerat procesul de alegere a individului din grupul aplicanilor disponibili, individ care are potenialul de a duce sarcina la bun sfrit. Dac procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuaiei personalului va fi mare, conducnd la pierdere de timp, energie i la costuri administrative ridicate. Mai mult, persoanele selectate pot s rmn n cadrul organizaiei i s aib nite performane cel mult mediocre, blocnd calea persoanelor din subordine care merit s fie promovate. Atunci cnd recruteaz un candidat, angajatorii trebuie s i concentreze atenia asupra angajamentului (gradului de implicare) i flexibilitii potenialului angajat i s ncerce s adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidailor potrivii. Flexibilitatea Capacitatea de a rspunde i de a gestiona rapid schimbrile este esenial n mediul actual incert i chiar haotic. O modalitate de a rspunde problemelor de gestiune a recrutrii 12

este utilizarea de ctre organizaii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite de angajai. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigur c persoanele potrivite sunt recrutare i selectate, n acord cu nevoile organizaiei. Modelul firmei flexibile presupune c cererile variate de pe piaa muncii pot fi separate, astfel nct s fie satisfcute de diferite segmente ale forei de munc. Aceasta ajut sistemele de recrutare s poat fi aplicate unor segmente diferite ale forei de munc sau ale operaiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea angajailor-cheie de ctre un tampon format din angajai periferici, care reduc presiunea pieei externe. Este important ca managementul resurselor umane s urmreasc crearea unui sistem flexibil, n cadrul cruia angajaii sunt capabili s se adapteze i s se pregteasc pentru schimbri viitoare. Angajaii flexibili au capacitatea de a dezvolta n mod continuu noi abiliti, ceea ce le permite lrgirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunotinelor i creterea performanei n activitatea curent. Angajamentul n ultimii ani, o mare atenie se acord conceptului de angajament, n special angajamentului organizaional. C. Mottaz [32] vede angajamentul organizaional ca o atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leag sau ataeaz individul locului su de munc. Prin concluziile sale se remarc faptul c angajaii care posed standarde de lucru nalte necesit niveluri de recompense care, n schimb, se potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii trebuie s fie tratai diferit pentru dezvoltarea angajamentului fa de organizaie. Prin urmare, managementului resurselor umane i se cere s examineze recompensele existente pe pia, precum munc interesant i plin de sens, un mediu de susinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare i dezvoltare. 2.2. Abordrile strategiei de recrutare Pe lng abordrile obinuite ale recrutrii, n anul 2004 A. Price [1] a oferit o nou abordare a recrutrii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila n acest studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cutate funcie de abiliti i experiena de a realiza anumite sarcini cu instruire minim. Aceasta a fost descris drept cea mai bun practic deoarece este considerat obiectiv. Price consider c procesul are o secven logic, adresnd trei ntrebri: 1. Ce sarcini i responsabiliti presupune postul? 2. Ce cunotine, ndemnri i abiliti vor fi necesare? 3. Cum pot fi aceste criterii identificate n potenialii aplicani?

13

Aceast abordare presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit persoan poate fi identificat. De asemenea, presupune abordarea organizaiei ntr-un mod conservator, n care intenia este gsirea persoanelor potrivite pentru posturi inflexibile. Strategia maleabilitii ncearc s gseasc persoanele care se integreaz bine n organizaii. Sunt cutai candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti personale, care s se potriveasc culturii i structurii organizaionale prestabilite. n general, acetia sunt tineri sau dein puin experien de munc. Se presupune c, o dat identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise. Aceast abordare se focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor japoneze. Att strategia de compatibilitate, ct i cea de maleabilitate sunt strategii care privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregtirea angajailor pentru schimbrile viitoare. n loc s caute candidai care s ocupe posturile prestabilite sau recrui maleabili cu personaliti slabe, organizaia caut indivizi versatili i adaptabili. Intenia este recrutarea de angajai care s poat face fa sarcinilor curente i care demonstreaz, totodat, deschidere i potenial de instruire, astfel nct s fie pregtii pentru a face fa schimbrilor de sarcini. Un bun exemplu al combinrii acestor abordri este strategia de recrutare a companiei McDonalds. Compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea candidailor sunt extrem de importante. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post. Totodat, persoana trebuie s se integreze n cultura organizaional a companiei McDonalds. McDonalds apreciaz angajaii care au o atitudine positiv n raport cu clienii, cu propria persoan i cu ali angajai, precum i pe cei care lucreaz intens n vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate. Aceast persoan trebuie s fie flexibil, adaptabil i s poat face fa schimbrilor, avnd n vedere c McDonalds este o companie global, ntr-o industrie foarte competitiv, n care schimbrile sunt inevitabile. 2.3. Recrutarea intern Procedeul recrutrii interne presupune relocarea unor angajai pe alte posturi, cu condiia ca acetia s fie interesai de schimbare. Avantajele acestei metode sunt cunoaterea de ctre manageri a punctelor tari i slabe ale angajailor i cunoaterea organizaiei de ctre candidai. Aceast metod poate spori motivarea i satisfacia angajailor, ducnd la reducerea fluctuaiei de personal. De asemenea, poate fi o cauz a creterii rentabilitii investiiei. Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurrii transparenei i corectitudinii. n caz contrar, se poate constata c persoanele promovate sunt incapabile s ndeplineasc cu succes sarcina. S-a observat c favoritismul i discriminrile subtile pot genera nemulumire, scderea motivaiei n rndul angajailor i chiar la endogamie, ceea ce mpiedic organizaia s beneficieze de snge nou i idei novatoare. Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de personal a organizaiei) cu prioritate salariailor din firm. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de 14

manageri. n cadrul politicii de personal este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern. Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii:

existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat; exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie; existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe

rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor. 2.4. Recrutarea extern Acest procedeu presupune atragerea de candidai din exteriorul organizaiei. Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul identificrii a noi opinii i perspective pentru companie, putnd fi mai ieftin i mai facil. Totui, dezavantajele se refer la faptul c atragerea, contractarea i evaluarea potenialilor candidai sunt mai dificile. Cu siguran, perioada de adaptare i de orientare va fi mai lung. Probleme morale pot aprea n rndul vechilor angajai. Pe de alt parte, o atenie deosebit trebuie acordat transparenei n ceea ce privete alegerea acestei metode de recrutare. O alt variant de a gsi oameni potrivii pentru un post este cutarea extern a candidailor. Ea are n vedere:

dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii; mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele firme mari raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern; gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate i creaie.Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.

15

Sursele posibile de recrutare a personalului sunt: Zona local: coli profesionale, licee, firme, oficiile de munc i protecie social, universiti (dac exist), propria ntreprindere, orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a personalului din unversiti, asociaii profesionale, firme specializate n recrutarea personalului, personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat, asociaii ale persoanelor cu handicap. 2.5. Metode interne i externe combinate Pe msura creterii complexitii organizaiilor i a nevoilor de creare i meninere a unui avantaj competitiv, organizaiile sunt forate s ia n considerare cea mai bun opiune n efortul de atragere i recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul n cauz. S-a observat c, n organizaiile high-tech, poziia vacant este oferit att candidailor interni, ct i celor externi. Aceasta ofer un sistem deschis de abordare competitiv, care are drept scop asigurarea compatibilitii candidailor cu nevoile curente i viitoare ale organizaiei. Totui, organizaia trebuie s se asigure c nu exist posibilitatea favorizrii candidailor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de evitat, n condiiile n care candidaii interni tind s fie la curent cu operaiunile i cultura organizaiei. Metode de recrutare n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s i anune intenia de a ocupa postul n cauz. Publicitatea, nclusiv utilizarea de brouri elegante i informaiile referitoare la politica de recrutare, relev valorile companiei, elementele de difereniere i imaginea care se dorete s se comunice publicului larg. De cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidai. Principalele modaliti de recrutare a personalului sunt: - depunerea neprogramat a CV-urilor; - referine ale angajailor; - publicitate; - site-uri Internet; - asociaii profesionale; - asociaii educaionale; - agenii profesionale; - recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii); - viu grai. Imaginile prezentate n anunurile de recrutare i n brouri vor fi doar o parte dintre elementele ce vor atrage candidaii. Dei exist opinii pro i contra referitoare la eficiena acesteia, de cele mai multe ori informaiile informale despre posturi, transmise prin viu grai, 16

pot fi mai clare i mai eficiente. Mai mult, publicitatea formal poate fi costisitoare, iar organizaia va trebui s ia n calcul ali factori atunci cnd i pregtete planurile de recrutare i i alege mijlocul media. O organizaie poate s fac o estimare a raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea real a unei anumite campanii publicitare. Pentru majoritatea organizaiilor (mai ales de dimensiuni mici i mijlocii), este necesar s se ia n considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare i selecie, piaa muncii (de exemplu, abiliti, profesiuni) i mobilitatea factorului munc (din punct de vedere geografic, ocupaional). Recrutarea prin Internet (e-recrutare) n ultimii ani, se manifest o tendin de utilizare a Internetului n sprijinul recrutrii. n anul 2000, n jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau Internetul pentru publicarea posturilor vacante, n special posturi de management, profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunurilor n pres, o organizaie poate s invite potenialii candidai s i viziteze site-ul, care poate conine informaii suplimentare despre post, dar i informaii despre companie, produse, personal, evenimente i tiri. Numeroase publicaii i companii de recrutare plaseaz anunurile de recrutare i pe site-ul Internet. Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi fcute prin eliminarea imprimrii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potenialii candidai putnd rspunde n interval de secunde dup citirea mesajului, trimind CV-ul ctre angajator. Totui, exist un dezavantaj i anume acela c angajatorii sunt bombardai cu sute de aplicaii. Aceasta este cauzat de numrul mare de persoane care citesc anunul i de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregtit n prealabil. 2.6. Alegerea unei metode de selecie n zilele noastre, exist numeroase metode de selecie la dispoziia organizaiilor. Foarte rar se ntmpl s fie utilizat o singur metod de selecie datorit faptului c fiecare metod aduce o baterie de puncte tari i slabe. Din acest motiv, probabil c cea mai bun strategie este utilizarea unei combinaii ntre metodele de selecie. Alegerea metodei de selecie depinde de un numr de factori, dup cum urmeaz: a. selectarea criteriilor pentru postul vacant; b. acceptabilitatea i oportunitatea folosirii metodei; c. abilitile personalului implicat n procesul de selecie; d. uurina folosirii elementelor administrative; e. factori legai de timp; f. precizie; g. costuri. Organizaiile trebuie s i prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai sus, n funcie de natura organizaiei, a postului i a sarcinilor implicate. De exemplu, testele de selecie pot fi foarte costisitoare dar, o dat instalate, sunt relativ ieftin de

17

administrat. Pe de alt parte, interviurile cost relativ puin i sunt relativ ieftin de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pre/calitate, care s justifice implementarea unei asemenea metode. Probabil c cea mai utilizat metod de selecie este fia de aplicare. n 1997, IRS spunea c, ntr-un fel sau altul, 93% dintre organizaiile incluse ntr-un studiu utilizau fia de aplicare drept instrument. Acesta era considerat o surs de informaii preliminare pentru interviurile de angajare i pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare au fost extinse de unele organizaii dincolo de informaiile eseniale, deinnd un rol mai important n procesul de recrutare i selecie. O modalitate de extindere a rolului acesteia este solicitarea unor informaii mai complexe din partea candidatului. La fel ca n cazul interviului, fia de aplicare poate deine controlul n ceea ce privete informaiile solicitate din partea candidatului, lsnd puin spaiu pentru a expune ceea ce i se pare important, ns nu a fost solicitat prin fia de aplicare. n acest caz, organizaia poate pierde informaii importante i dificil de identificat. n vederea evitrii acestor probleme, este preferabil s se includ o seciune care s permit candidatului s nscrie orice alte informaii pe care le consider relevante pentru fia de aplicare. n general, fiele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un rezumat standard al istoricului angajatului. n vederea crerii unei fie de aplicare, este important s se ia n considerare urmtoarele puncte: 1. fia de aplicare nu trebuie s fie prea lung. Aceasta ar putea alunga candidaii. Totui, spaiul oferit pe fi trebuie s ofere posibilitatea oferirii de rpunsuri la ntrebrile enunate; 2. completarea fiei nu ar trebui s dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui s fie proporional cu nevoile informaionale ale deciziei de angajare; 3. fia ar trebui s solicite doar informaii relevante i necesare pentru luarea unei decizii de angajare; 4. pe ct posibil, o versiune electronic a fiei de aplicare ar trebui oferit mpreun cu versiunea imprimat. De multe ori, aplicanii consider c este mai uor s completeze o fi n format electronic. Alt metod este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizat n locul fiei de aplicare, n cazul n care viteza este un element deosebit de important sau dac distana geografic reprezint o problem. De asemenea, ofer posibilitatea unei discuii imediate cu candidatul. De asemenea, exist i dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul. Totui, acest neajuns poate fi eliminat dac, n avans, se stabilesc nite standarde. Interviul este utilizat pe scar larg n aproape toate organizaiile i poate avea mai multe forme:

18

interviul structurat un interviu care se desfoar conform unui plan

preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitii n obinerea informaiilor necesare ; interviul nestructurat un interviu care se desfoar fr un plan preliminar. Trebuie acordat atenie obinerii de informaii relevante ntr-un anumit interval de timp ; interviul de tip panel metod de intervievare a unui candidat de ctre doi sau mai muli intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor n care fiecare membru i va adresa ntrebrile; interviul de grup metod de interviu n cadrul creia mai muli candidai sunt intervievai mpreun. Este necesar s se acorde suficiente oportuniti de discuie pentru fiecare candidat. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz personal nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare,experien - avantaje:salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de marc indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

19

Conform codului muncii discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia propriu-zis. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc patru obiective: S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat! S fie INCITANT- Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru persoanele interesate.

20

Candidatura spontan Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt, sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor despre mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren, la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur fiind foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de personal superior pregtit ctre Citren? Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat, de fapt, marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile, participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea personalului, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz pe inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea fimei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. O strategie asemntoare utilizeaz n Romnia firma Procter&Gamble. Reeaua cunotinelor Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt n general subiective, iar, uneori, pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n

21

prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n Bucureti datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii internaionale, altele sunt mixte sau romneti. Misiunea unuia dintre cele mai renumite cabinete de consultan n recrutare din Frana: "cabinetul de recrutare este receptiv i v studiaz problemele privind recrutarea, n cele mai mici detalii: firma, personalitatea ei, mediul su, funcia de recrutare, profilul ideal pentru candidai. El iniiaz deci o cercetare activ prin care identific candidaii poteniali cei mai buni pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal i confidenial. Consultantul nostru v ine la curent cu derularea cercetrii sale. Dup aceast evaluare sistematic, el este n msur s v prezinte candidaii a cror experien, personalitate i motivaie corespunde cel mai bine nevoii dv."

Misiunea unui cabinet de recrutare este atins prin urmtoarele strategii [12]: analiza aprofundat a postului i mediului su. Fiecare firm este un caz particular. Fiecare firm are o personalitate a sa pe care cabinetul o simte. redactarea unui contract ce reia analiza postului i fixeaz precis condiiile interveniei noastre. identificarea potenialilor candidai prin surse personale i documente profesionale. abordarea direct, discret i sistematic a acestor persoane. evaluarea n cursul ntlnirilor a personalitii, a experienei, a potenialului i motivaiei candidailor. prezentarea dosarelor complete a candidailor reinui confruntarea judecilor i asistena n luarea deciziei de recrutare urmrirea integrrii n firm a angajailor.

Piaa posturilor s-a mrit, concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna etice. Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare. Indiferent de tipul de metod de selecie utilizat, exist patru cerine eseniale pentru selecie: a. sim practic trebuie s se supun constrngerilor de timp i cost; b. sensitivitate trebuie s fie suficient de sensitiv pentru a distinge un candidat de altul; c. fiabilitate probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor; d. validare se refer la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de succes pentru post.

22

Studiu de caz Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head-hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit, iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sperm s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieii muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[15] Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemnator. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situatie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur.

23

Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai. ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc.. Este important a nota c, de fapt, este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient, n general, de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot, deci, motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar

24

trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu personalul, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia.De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Trgul de posturi (TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgurile de posturi reunesc zeci de firme, mii de candidai n acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tinerii debutani. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta, candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate, astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect vecinele. Ele beneficiaz, n acelai timp, de imagine, prin faptul c sunt prezentate i i ating obiectivul precis i motivant pentru care au fost prezente. Implicit, ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat.

25

Trgurile de posturi ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc), care le mresc coeziunea. Exerciii

Evaluai mesajele de recrutare din "Romnia liber". De ce sunt att de diferite ? Ce metod de recrutare vei accesa pentru a v schimba locul de munc ? Realizai o baz de date cu firme de recrutare i selecie i aplicai candidatura dvs.

26

SELECIA RESURSELOR UMANE

Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai gsirea unui om potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit), ci i intrarea n firm /instituie a unor persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial nalt de dezvoltare. Depinde de noi ca, n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional, s identificm candidaii care ndeplinesc concomitent cele trei criterii: adecvare pe post, aptitudini pentru performan, potenial nalt de dezvoltare profesional. Unul din mijloacele prin care putem controla aceti parametri l reprezint evaluarea psihologic a candidailor, ca parte a procesului de selecie profesional. Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psihologic la angajare este reprezentat de identificarea concordanei ntre caracteristicile psihologice1 solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. Este bine argumentat n literatura de specialitate i susinut de numeroase studii empirice c numai o bun potrivire ntre cele dou seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul c evaluarea psihologic trebuie s asigure identificarea att a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de postul /funcia vizat, ct i a celor care sunt contraindicate. Dei pare evident faptul c evaluarea psihologic a candidailor este necesar mai ales pentru posturile complexe de concepie i decizie (efi de departamente, manageri de firme /instituii) i mai puin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul c multe dintre posturile simple (gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabiliti critice pentru o firm /instituie. Nu puine sunt cazurile n care, din cauza unui paznic cu devieri comportamentale (ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare psihologic), o firm rmne fr sediu i depozite (distruse n urma unui incendiu) sau fr o parte important din capital (furate cu sprijinul celui pus s le pzeasc). Putem continua cu uurin seria exemplelor, nu puine fiind situaiile n care o minim evaluare psihologic ar fi putut prentmpina pierderi economice substaniale. Consecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psihologic, putem afirma c o investiie de o valoare foarte mic (solicitarea unei evaluri psihologice la angajare) poate aduce economii sau profituri substaniale firmei /instituie, dac este fcut la timp. Mai mult, examenul de evaluare psihologic la angajare nu este un lux ci o necesitate, o investiie care duce la scderea riscurilor i creterea profitabilitii legate de gestiunea resurselor umane.

n acest capitol vom vorbi de caracteristicile psihologice ale candidatului pentru a include nediscriminativ n aceast categorie conceptual att trsturile de personalitate (elemente ale polului bazal al personalitii), ct i dominante atitudinale (elemente ale polului atitudinal al personalitii).

1

27

3.1. Organizarea seleciei Procesul de selecie profesional este un demers complex n care evaluarea aspectelor psihologice reprezint doar un aspect, o etap a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica n final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor psihologice se poate realiza pe tot parcursul procesului de selecie profesional, acestea putnd fi relevate att din analiza dosarului candidatului, din rspunsurile pe care acesta le ofer n cadrul interviului aprofundat sau din modul n care el reacioneaz n cadrul probelor situaionale. n acest capitol nu ne-am propus s insistm pe prezentarea metodelor psihologice care pot servi ca baz n analiza acestor situaii (observaia, interviul, metoda biografic, experimentul etc.), ci s ne limitm la prezentarea modului de utilizarea a probelor psihologice standardizate n evaluarea dimensiunilor psihologice. Prin urmare, dup trecerea succint n revist a principalelor etape ale procesului de selecie profesional (pentru detalii vedei Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002) vom insista numai asupra etapei numit evaluarea exigenelor psihologice i vom detalia aspecte relevante legate de organizarea, realizarea i interpretarea informaiilor obinute n aceast etap a procesului de selecie profesional. 3.2. Etapele procesului de selecie Dei exist mai multe modele de organizare i realizare a procesului de selecie profesional, n esen toate acestea prezint 7- 9 etape distincte. Deoarece complexitate unui demers de selecie profesional depinde i de importana sau complexitatea postului /funciei vizate, n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional cu referire selectarea unei persoane pentru un post care presupune responsabiliti de decizie i concepie (de exemplu un director de marketing pentru reprezentana pe Romnia a unei importante firme internaionale). Finalul acestei seciuni, vom reveni cu detalierea unor variante de selecie profesional ceva mai simple, alese n funcie de raportul complexitatea funciei /postului (implicit importana acestuia) i resursele de care dispunem (timp si bani). n general, un examen de selecie profesional n demersul standard complet cuprinde urmtoarele etape: 0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Evaluarea exigenelor profesionale 4. Evaluarea exigenelor psihologice 5. Interviul aprofundat 6. Probe situaionale 7. Interviul cu managerul 8. Oferta de lucru

28

candidaii, provocndu-i s participe la concursul pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul, recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv. Fr a intra n detalii menionm c un anun trebuie s conin: a) firma /instituia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la concurs (cu titulatura complet); c) condiiile minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc.); e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc. 2. Depunerea candidaturii este prima etap care presupune o triere din partea organizatorilor (n afar auto-selecia realizat de cei care au decis sa nu-i depun candidaturile). n concordan cu coninutul anunului, candidaii depun piesele de dosar solicitate. De regul sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conine informaii relevante privind datele personale, pregtirea, experiena, competenele i realizrile candidatului; b) Scrisoarea de motivaie completeaz CV-ul (care, n general, este sec i impersonal), cu prezentarea i argumentarea laturii motivaionale; c) Formularul de candidatur - poate fi pregtit de organizatorii concursului i poate solicita informaii suplimentare diverse (date personale, nivel de pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end etc.); d) Recomandrile /referinele etc.

29

Uneori tot n acesta etap se realizeaz i un interviu preliminar ca o etap secund de triere care permite oferirea de informaii suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea dosarelor candidailor i eliminarea multor neclariti legate de post, exigenele acestuia i msura n care unii candidai sunt cu adevrat interesai de postul scos la concurs. 3. Testarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct. Probele prin care se probeaz competena profesional trebuie construite de ctre specialistul /specialitii din domeniul respectiv, iar rspunsurile s fie evaluate i cotate tot de acetia. De regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis /respins. Specialistul in gestiunea resurselor umane trebuie s urmreasc ca probele s nu fie folosite de specialistul /specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interese personale (blocarea unor candidai i promovarea altora). Pentru posturile cu funcii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam mai devreme) se recomand o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zis a competenei profesionale (probat prin experiena n posturi similare), ci se utilizeaz probele situaionale (etapa 9) pentru a evidenia abilitile de organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere etc. 4. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a candidailor. n funcie de exigenele psihologice descrise i operaionalizate n etapa premergtoare examenului propriu-zis, se pregtete bateria de evaluare psihologic, se aplic testele psihologice i se realizeaz interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exigen pre-definite. Detalii despre aceast etap le oferim n paginile urmtoare. 5. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu format din ntrebri construite n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie. Evaluatorii, n numr de cel puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de la candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat a fi aceleai pentru toi candidaii. Dup epuizarea ntrebrilor standard, membrii comisiei pot pune ntrebri de nuanare sau ntrebri legate de datele prezentate n CV sau n formularul de candidatur, de referinele primite sau de posibile neconcordane ntre toate aceste informaii. Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod separat, i apoi se consult cu privire la notele acordate, argumenteaz de ce au evaluat astfel i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat. Aceste evaluri sunt nregistrate ntr-un formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidai din competiie, evalundu-i ca necorespunztori. n capitolul final destinat aspectelor metodologice prezentm un model de ghid de interviu i o gril de observaie care pot fi utilizate n cadrul examenului de selecie profesional. 6. Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de importante (funcii de conducere, decizie i concepie), n care candidaii rmai n competiie (de regul 5 7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe speciale. De regul, acestea constau n sarcini slab structurate (o combinaie ntre sarcini profesionale 30

complexe i probe de perspicacitate), descriind un scenariu sau un co de sarcini pe care candidatul trebuie s le trieze, s le rezolve sau s ia decizii privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a numeroase restricii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaia sarcinilor, resurse disponibile etc. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt, cea mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate. n a doua etap candidaii sunt pui n jurul unei mese rotunde, li se ofer consemnul c trebuie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale i c nici unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la o decizie unanim. Reaciile posturale sau mimice, interveniile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt nregistrate sub aspectul frecvenei sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n analiza informaiei i n luarea unei decizii n situaie de ambiguitate informaional, profunzimea procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la frustrare, tendina de a tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de grup) urmrete variabile legate de capacitatea de dominare i de control al situaiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiie (candidaii sunt contieni c se afl n competiie) ntr-un cuvnt aptitudini reale de conducere i decizie. Dup ncheierea probei observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate fiecrui candidat i, dac este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Probabil c 2 sau trei dintre candidai vor nregistra punctaje apropiate. 7. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Ea const n prezentarea dosarelor celor trei candidai ctre managerul firmei, instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri conduse de manager, cu un caracter mai degrab non-formal, cu fiecare dintre cei doi, trei candidai rmai n competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu organizatorul examenului de selecie profesional, moment n care managerul decide care va fi viitorul su colaborator (directorul de marketing se presupune c va face parte din echipa managerial). Se recomand aceast strategie final pentru c, dac examenul de selecie s-a realizat corect: a) diferenele de punctaj dintre candidai sunt nesemnificative cei 2-3 candidai rmai n competiie fiind la fel de buni; 2) fcnd parte din viitoarea echip de conducere, managerul trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai lungime de und, diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena echipei manageriale; 3) specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea eviden. 8. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat, n membru al personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile.

31

3.3. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional Dup o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecie profesional, lucrurile par complicate i procedura extrem de laborioas. ns, aa cum am mai subliniat, astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizeaz numai pentru posturi importante de conducere i decizie. n practica curent, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt considerate eseniale i respectate de majoritatea specialitilor, activitatea de triere reducndu-se numai la analiza dosarelor i la realizarea interviului: I. Recrutarea II. Depunerea candidaturii III. Interviul IV. Oferta de lucru (n cazul reuitei).

RESURSE (Avem suficient timp?)

FUNCIE de conducere /decizie

DA NU

NU

FUNCIE de conducere /decizie

DA0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Testarea competenelor profesionale 4. Evaluarea psihologic 5. Interviul aprofundat 6. Probele situaionale 7. Interviul cu managerul 8. Oferta de lucru

DA0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Evaluarea psihologic 4. Interviul aprofundat cu 5. Interviul managerul 6. Oferta de lucru

NU0. Recrutarea 1. Depunerea candidaturii 2. Interviul aprofundat 3. Oferta de lucru

0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Testarea competenelor profesionale 4. Evaluarea psihologic 5. Interviul aprofundat 6. Oferta de lucru

Figura 3. 2. Strategii de realizare a procesului de selecie profesional. n astfel de situaii exist specialiti care susin c flerul dobndit datorit experienei n domeniu i ajut, n absena unui ghid de interviu semi-structurat i a unei grile de evaluare, s evalueze i s aleag just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetrile au dovedit ns c, n cazul interviurilor, prerile evaluatorilor se formeaz n primele 5-10 minute (timp n care candidatul nu a apucat s spun mare lucru) i tind s se menin

32

neschimbate indiferent de informaiile ulterioare primite. Dac inem cont de faptul c aceste preri, de regul, se structureaz n jurul dimensiunii simpatie-antipatie format chiar n primele 10 secunde i c astfel de specialiti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni i criterii bine stabilite i nu se confrunt de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene. Condiiile minime pe care le recomandm a fi respectate n cazul optrii pentru aceast variant simpl de evaluare a candidailor sunt: o Stabilirea unor criterii de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea concursului, chiar n absena unor studii prealabile sau a unor fie de descriere a exigenelor postului. o Realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate. o Confruntarea, argumentarea de ctre cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru fiecare dimensiune evaluat i stabilirea punctajului final. ntre varianta quasi-complet prezentat la nceput i cea simplificat descris spre final pot exista i variante de selecie profesional mai mult sau mai puin complete, utilizate n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de care dispunem. Dac inem cont de factorii importana postului / funciei i de resursele disponibile (timp i bani), atunci procesul de selecie profesional se poate realiza dup proceduri mai elaborate sau simplificate. Observm c, n majoritatea acestor situaii, examenul de evaluare psihologic este recomandat ca parte semnificativ a procesului de selecie. n paginile urmtoare vom detalia principalele aspecte legate de evaluarea psihologic n cadrul procesului de selecie profesional.

33

IDENTIFICAREA TRSTURILOR PSIHOLOGICE RELEVANTE Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecie profesional este cea de stabilire a criteriilor de selecie, adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie, att profesionale ct i psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajarea a candidailor. Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu, pentru un post de director de marketing n cadrul unei firme mici (50 de angajai) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existena studiilor superioare n economie, (b) o vechime de cel puin 5 ani n cadrul unui departament de marketing, (c) cel puin dou stagii de formare / perfecionare post-universitar, (d) cunoaterea limbii engleze. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de departajare (i) experiena concret n activiti de promovare (1 - simplu participant /operator, 2 membru n echipa de creare i implementare a strategiei de promovare, 3 coordonatorul campaniei de promovare; 4 seful departamentului de marketing care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1 la n numrul campaniilor la care a participat); (ii) interesul pentru formarea i dezvoltarea profesional personal (numrul i nivelul stagiilor de formare); (iii) distincii, premii realizrii deosebite n domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc. Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n paginile urmtoare, realitatea psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. Pornind de la activitatea practic (i nu de la nite principii ideale de definire) putem selecta patru strategii diferite de identificarea a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post /funcie; psihoprofesiogramele c) evalurile realizate de ctre experi; d) studii ale performanei n profesie. 4.1. Descrierile intuitive Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fia postului) sau sub cel al cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post (specificaiile postului) fr a avea la baz analize sistematice ale postului /funciei respective. ntr-o manier intuitiv, responsabilul de personal definete cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai uor de identificat i precizat, n schimb cele psihologice depind de opiniile, atitudinile sau de teoriile simului comun la care apeleaz responsabilul de personal. Uneori acesta se folosete de fie anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fr s in cont de faptul c acestea sunt prea generale,

34

nu sunt deloc recente i c, n timp, postul a suferit numeroase schimbri iar solicitrile la care este supus ocupantul actual ar putea s fie cu totul altele, dect cele descrise acum 20 de ani. De exemplu, ntr-o manier intuitiv, un post de ef al departamentului de marketing poate s fie definit n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligen, creativitate, prezen agreabil, stil inovativ etc. i n termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par, la prima vedere, potrivite i, din pcate, cei mai muli analiti sau firme de consultan n domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca baz de plecare a examenului de evaluare psihologic. n astfel de situaii, primele ntrebri pe care trebuie s ni le punem (sau s le adresm celor care ne vnd astfel de servicii) sunt legate de faptul dac aceste caracteristici definite intuitiv au legtur cu performana n acest domeniu i dac sunt argumente sau probele evidente ale acestei legturi. De exemplu, ne ndoim c extroversiunea este legat de performan, cu att mai mult persoanele extrovertite tind s fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fr un sim nalt al responsabilitii. La fel, valori nalte ale inteligenei nu coreleaz ntotdeauna cu performana managerial, uneori persoanele cu o inteligen superioar au probleme de relaionare interpersonal i de integrare social. De asemenea, cote nalte ale creativitii nu sunt necesare unui ef al departamentului de marketing, fiindc exist pericolul s fie tentat s abordeze realitatea ntr-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (i necesare) ancorate n realitate. eful departamentului de marketing trebuie s fie, n primul rnd, un manager, capabil s conduc o echip, capabil s analizeze cu sim critic i cu detaare soluiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profitabilitate mare. Raportndu-ne la cel de al doilea set de trsturi, cele contraindicate, putem sublinia faptul c un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel de post, n acest caz agresivitatea manifestndu-se n forme dezirabile social ca ambiia, competitivitatea, nevoia de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru eful unui departament. n mod similar, valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane fiind abile n punerea n practic a deciziilor, eficiente n munc i non conflictuale, putnd asigura funcionarea eficient a unui departament de marketing. n concluzie, orict de bine ar funciona intuiia noastr i orict de bine par a fi formulate cerinele sau contraindicaiile unui post, att timp ct acestea nu au fost obinute pe baza unor studii valide, ne pot induce n eroare. Ele ne pot direciona spre folosirea n departajarea concurenilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu au legtur cu performana n acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina s eliminm candidai pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca eseniale la o analiz mai atent (nici de aceast dat nu avem garania c nu ne nelm). n concluzie, dei este cea mai utilizat strategie, descrierea intuitiv a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practic riscant, contraindicat n evaluarea psihologic.

35

4.2. Analize de post / funcie O modalitate eficient de a defini trsturile psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care pornete de la date obinute n cadrul analizei postului / funciei respective. Exist o ntreag metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape i sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). ntruct descrierea procesului de analiz a postului am realizat-o unul dintre capitolele anterioare, nu mai insistm asupra acestei proceduri. Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psihologic, ns, i aceast procedur are o valoare limitat. n primul rnd, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie s le aib ocupantul unui post sunt definite de cteva persoane (persoane care se afl n contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectiv. Evident c opiniile celor implicai n evaluare vor fi coroborate i, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar n ultima instan punctul de plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv, se recomand definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor posturi similare, analize realizate, dac este posibil, de echipe diferite de specialiti. n al doilea rnd, fcndu-se raportarea la un post existent, exist pericolul ca cei care analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual al postului i nu cu referire la performana i profilul de personalitate ale unui ocupant teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan dinamic, ambiioas, implicndu-se efectiv n multe activiti legate direct sau tangenial de responsabilitile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogat, cu referire la mai multe sarcini i responsabiliti i pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. ns, dac ocupantul actual al postului este o persoan modest, defensiv, descrierea postului va fi mult mai vag, cu un numr restrns de responsabiliti i cu un profil descriptiv ters. n consecin criteriile de evaluare psihologic extrase pentru pregtirea examenului de selecie profesional vor fi i ele modeste. n al treilea rnd, chiar dac rezult un profil psihofiziologic al postului destul de clar conturat, nu tim dac competenele i calitile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un profil psihologic al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un profil psihologic al performerului n profesia respectiv. Altfel spus, dei trsturile psihologice sunt clar definite, nu tim dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o performan ridicat a persoanelor selectate pe baza acestor trsturi. Toate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psihologice (exigenele psihologice) oferite procedurile de analiz a postului, chiar dac aceast analiz este bine fcut iar concluziile sunt credibile. Pe de alt parte, datele oferite n fia de descriere a exigenelor postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologic, dac ele sunt coroborare sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor experi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de obiectivitate n 36

definirea exigenelor psihologice corespunztoare unui anumit post, obiectivitate care se va reflecta n calitatea procesului de evaluare. 4.3. Evaluri realizate de ctre experi Identificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se poate obine printr-o tehnic mai elaborat, prin analiza statistic a concordanelor dintre evalurile realizate de un grup de experi (grile de evaluare).3 8 . C O O R D O N A R E A M I C R I L O R E s t e a p ti t u d i n e a d e a c o o r d o n a m i c r i le b r a e l o r N A N S A M B L U p ic i o a r e lo r i tr u n c h i u lu i n a c ti v it i n c a r e to t c o r p u l e s t e n m i c a r e . C u m d if e r a c e a s t a p t i t u d i n e d e a lt e a p t i t u d i n i R a p i d it a t e a m i c r i l o r m e m b r e lo r (3 1 ) : p r e s u p u n e r a p i d it a te a d e m i c a r e a u n u i C o o rd o n a re a m i c r il o r n a n s a m b lu : s i n g u r b r a s a u p i c io r , i n u s e r e f e r la p r es u p u n e o c o o rd o n a re a ntre gu lu i c o rp , c o o rd o n a re . t r u n c h iu lu i , b r a e l o r i p i c i o a r e l o r . C o o r d o n a r e a m i c r i lo r m e m b r e l o r (2 3 ) : p r e s u p u n e c o o r d o n a r e a n u m a i a b ra e l o r i p i c i o a re lo r . 7 6 5 4 3 P r e s u p u n e u n o a r e c a re g r a d d e c o o r d o n a r e c o r p o r a l d e a n s a m b l u p e n t r u e fe c t u a r e a u n o r m i c ri c u r e n te , s i m p l e . 2 1 n sc rie rea f o t b a l. unui gol la

P re su p u n e u n g ra d rid ic a t de c o o rd o n a re c o r p o r a l g l o b a l p e n t r u r e a li z a r e a u n e i s u ite d e m i c r i d i f i c il e .

D a n s a r e a u n u i b a l e t d in r e p e r to r i u l c la s i c c u m a r f i " L a c u l l e