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sucessãoem empresas
familiares
2ª EDIÇÃO
CADERNO DE REFLEXÕES
jan
eir
o
20
15
Introdução
O Projeto RUMO e o Grupo Temático Sucessão em Empresas Familiares
O Projeto RUMO - Estudo sobre Governança
Corporativa é uma iniciativa do NGC/PE -
Núcleo de Governança Corporativa de Per-
nambuco e conta com o apoio institucional do
IBGC (Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa), da FIEPE (Federação das Indús-
trias do Estado de Pernambuco) e da UPE/
FCAP (Faculdade de Ciências da Administra-
ção de Pernambuco).
Em sua 1ª Edição, realizada de agosto.2013 a
abril.2014, o Projeto RUMO mapeou o estágio
de Governança Corporativa em 110 empresas
com poder de decisão em Pernambuco¹. Os
resultados mostraram que, de modo geral, as
empresas estudadas ainda não sentiram
necessidade de um sistema de Governança
estruturado, seja pelo porte ou momento de
vida, e se encontram em um estágio incipiente
de implementação da Governança Corpo-
rativa. Ao mesmo tempo, há práticas infor-
mais importantes sendo realizadas que
podem ser um primeiro passo para um sis-
tema estruturado. E há, também, empresas
que já apresentam sistemas de Governança
bem desenvolvidos e constituem cases ins-
piradores.
Na 2ª Edição, realizada no 2º semestre de
2014, foram instalados dois Grupos Temáticos
(GTs), compostos por empresários, execu-
tivos e especialistas, para aprofundar a
reflexão sobre temas estratégicos da Gover-
nança Corporativa mapeados na 1ª Edição:
“Sucessão em Empresas Familiares”, a que se
refere o presente documento, e “Estruturas e
Instrumentos de Governança Corporativa”,
cujo trabalho está sistematizado em outro
Caderno.
As reflexões do GT Sucessão em Empresas
Familiares buscaram construir uma visão
preliminar sobre o tema e indicar diretrizes
para avançar na mobilização do ambiente
empresarial local em torno do assunto. Foram
realizados três encontros durante o 2º semes-
tre de 2014 (26/set, 23/out e 19/nov), com três
horas de duração cada, no escritório da EY -
Ernst&Young, no Recife. Antes dos encontros,
foram realizadas entrevistas individuais com
os integrantes do GT para levantar conteúdos
que serviram de base para as discussões.
1 O Relatório Final de Resultados pode ser acessado em
http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Projeto_RUMO_PE.pdf
02
O trabalho do GT foi estruturado e mediado
pelos Consultores Antônio Jorge Araújo e
Elane Cabral. O texto a seguir organiza e
registra as visões levantadas nas discussões
do GT.
Participaram do GT empresários, executivos e
especialistas com conhecimento, experiência
e interesse em contribuir efetivamente para as
reflexões. A composição do GT Sucessão em
Empresas Familiares foi a seguinte:
Ana Magalhães Executiva e Integrante de Família Empresária
Laboratório Marcelo Magalhães
Antônio Brennand Acionista e Integrante de Família Empresária
Grupo Ricardo Brennand
Boris Berenstein Sócio-Fundador e Presidente
Centro de Diagnóstico Boris Berenstein
Carolina Queiroz Senior Manager
EY - Ernst&Young/Recife
Marcos Herszkowicz Executivo
Grupo Ricardo Brennand
Mariana Moura Acionista, Conselheira e Integrante de Família Empresária
Acumuladores Moura
Titular da Área de Governança Corporativa Queiroz Cavalcanti Advocacia
Ricardo Belo Partner
EY - Ernst&Young/Recife
Antônio Jorge AraújoSócio da AJA Gestão e Governança
Coordenador do Projeto RUMO
Elane CabralSócia da AJA Gestão e Governança
Coordenadora do Projeto RUMO
03
Visão preliminar do GT sobre o tema
O contexto da empresa familiar e os caminhos para o processo de sucessão
O CONTEXTO DA EMPRESA FAMILIARRepercussões no processo de sucessão
Negócios controlados, dirigidos ou geren-
ciados por um núcleo familiar (ou mais)
tendem a apresentar uma forte interação
entre essas duas dimensões — a empresa e
a família. Esse aspecto singular, que
caracteriza em essência a empresa familiar,
acaba por definir o contexto em que
ocorrerá a passagem de bastão.
Aqui analisamos três aspectos relacionados
ao contexto da empresa familiar que dão
uma coloração muito própria ao processo
de sucessão e continuidade da empresa: o
horizonte do negócio familiar, a cultura
empresarial e a organização da relação
família/empresa.
2.1
04
A) O horizonte do negócio familiar
As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares.
Essa perspectiva de longevidade se deve,
primeiro, em função do desejo de perpe-
tuidade do negócio pelo próprio fundador,
que normalmente se orgulha de sua história
empreendedora e acaba desenvolvendo um
sentimento de proteção e preservação da sua
obra.
Também é possível observar essa expectativa
de continuidade do negócio não apenas no
fundador, mas na própria família propri-
etária, quando esta entende que o negócio
deve atravessar gerações, ou seja, que deve ter
início, mas não fim. As ações visam objetivos
maiores, e não apenas o atingimento de metas
imediatas, garantindo sua longevidade e
consequentemente a participação das futuras
gerações da família. O sentimento de preser-
vação não é apenas da obra, mas do próprio
nome da família. Quando existe uma ligação
afetiva da família com o negócio, aumentam
as chances de que os sucessores familiares
tenham a “mesma paixão” e interesse pela
empresa que o fundador.
A perspectiva de longo prazo muitas vezes
influencia a adoção de um estilo de admi-
nistração do negócio que se caracteriza pela
cautela ao assumir riscos, evitando, assim,
colocar o patrimônio de toda a família a per-
der. No caso das empresas não familiares,
tende a haver uma maior tolerância a riscos e
um foco no cumprimento de objetivos mais
imediatos, como, por exemplo, nos resultados
que geram bonificações anuais.
No entanto, é comum que essa perspectiva de
longo prazo das empresas familiares se apre-
sente mais como sentimento do que como
visão e planejamento efetivos. Ou seja, a
família quer que o negócio se perpetue, mas
existem dificuldades de fazer isso acontecer.
Sem um planejamento claro para o futuro do
negócio, ficam comprometidas as bases para
uma boa transição de gerações. Sucessão para
quê?
05
B) A cultura da empresa familiar
A cultura empresarial forte é um dos diferenciais das empresas familiarese resulta da transmissão dos valores da família para o negócio.
Nos negócios familiares, a cultura da família é
passada quase que automaticamente para a
empresa. Os donos definem o ritmo do negó-
cio, os ditados e crenças da família têm efeito
de ação sobre as equipes, a empresa tende a
funcionar do jeito que o fundador deseja,
como no conhecido dito “o olho do dono é que
engorda o gado”. Por tudo isso, é uma cultura
mais forte, fácil de maturar e de ser apropri-
ada pelos colaboradores, do que nas empresas
não familiares.
De modo geral, há um conjunto característico
de valores que são cultivados na cultura de
empresas familiares relacionados principal-
mente ao foco empreendedor, à valorização
da saga empresarial familiar, à capacidade de
correr riscos de forma responsável (às vezes
até conservadora), ao respeito às pessoas e à
defesa de um bom clima organizacional.
Essa forte cultura costuma produzir vínculos
duradouros com o negócio, tanto por parte
dos familiares como dos demais stakeholders,
favorecendo a identificação e fidelização à
empresa, especialmente por parte dos colabo-
radores e fornecedores. Muitos executivos,
por exemplo, se sentem atraídos em trabalhar
em empresas familiares e observa-se uma
maior estabilidade desses profissionais nos
cargos de liderança (do que em empresas não
familiares). A hipótese é de que este vínculo
mais forte entre as pessoas acaba por fortale-
cer a própria empresa.
Um desafio importante que se coloca é, com o
progressivo afastamento do líder principal
durante a passagem de bastão na gestão,
assegurar a manutenção desses valores e
vínculos. Normalmente, o agente de trans-
missão da cultura da empresa familiar é o
fundador; é ele a referência principal. A cada
geração que se sucede, vai ficando mais difícil
criar este vínculo de qualidade no dia a dia,
especialmente a partir da 3ª geração, quando é
menos comum a presença física do fundador
no ambiente empresarial. Nesse sentido, é
preciso ir desenvolvendo e institucionali-
zando instrumentos de transmissão e reforço
da cultura empresarial.
Um outro aspecto importante para a longe-
vidade do negócio e sua continuidade através
das gerações é semear a cultura da empresa na
esfera familiar. Conhecer sua “personali-
dade” (representada pela cultura) e se
reconhecer nela, aumentam as chances do(s)
sucessor(es) se identificar(em) com o negócio.
É preciso criar oportunidades para as gera-
ções mais novas crescerem e participarem, de
alguma maneira, do ambiente empresarial. E
isso se torna ainda mais desafiante à medida
que a família cresce e a complexidade aumen-
ta, inclusive com a chegada de membros não
consanguíneos.
A cultura familiar funciona, portanto, como
um amálgama entre a empresa e a família e
entre a empresa e os seus stakeholders, cuidan-
do de vínculos essenciais para a sustentação
da empresa no futuro. Uma boa sucessão
precisa de vínculos fortes.
06
Normalmente, o agente de transmissão da cultura da empresa familiar é o fundador.É ele a referência principal.
07
C) A organização da relação família/empresa
Há uma dificuldade, no negócio familiar, de separar a empresa de “casa”, trazendo a lógica da família para o negócio — suas regras, papéis, vínculos e crenças.
A tendência frequentemente observada de
não profissionalização da empresa familiar
encontra suas raízes na dificuldade de
separação entre os espaços da família e da
empresa. É como se, no fundo, a empresa
fosse uma extensão da família.
Essa noção acaba por gerar situações bastante
próprias aos negócios, como a dificuldade de
adotar critérios de competência para a ocupa-
ção de cargos por familiares. O exercício de
uma função, especialmente de nível gerencial,
por um membro da família sem a qualificação
necessária pode ser muito prejudicial, não
apenas pela possibilidade de comprometi-
mento do desempenho, mas também pelo
exemplo negativo dado à equipe e aos profis-
sionais do mercado, podendo tornar a em-
presa um lugar pouco atraente para trabalhar.
Por isso, é importante que a meritocracia
oriente a seleção dos familiares que irão traba-
lhar na empresa, identificando os melhores
perfis. Também é saudável, e há muitos exem-
plos disso, que herdeiros não preparados
ingressem primeiro no mercado, se preparem
profissionalmente e, então, integrem a em-
presa da família. É importante ter em mente
que não se deve contratar quem não se pode
demitir. Então, ao escolher um membro da
família, que isso seja o melhor para a empresa
ou que se conte com regras de saída claras. Se
não existirem regras muito claras, não é
recomendável que os familiares participem
da empresa.
Outra forma interessante de lidar com a pres-
são de participação da família no negócio é
compreender que há diferentes papéis que
podem ser exercidos pelos familiares, desde o
lugar de herdeiro (futuro acionista) à função
executiva propriamente dita. São diferentes
os aspectos que precisam ser trabalhados em
cada um desses papéis e preparar as pessoas
para participar do negócio, seja em posição de
acionista ou executivo, é fundamental para
uma boa Governança. Talvez mais importante
do que desenvolver talentos familiares para a
gestão do negócio seja investir na formação de
donos competentes.
08
Isso é ainda mais reforçado diante da dificul-
dade enfrentada por muitas empresas em
encontrar pessoas dentro da família com o
perfil para assumir cargos executivos. Por
exemplo, os filhos podem até trabalhar na
área mas não querem exercer uma função de
gestão ou mesmo não querem participar do
dia-a-dia da empresa. Nesse contexto, é
preciso discutir e planejar o lugar dos acio-
nistas e herdeiros num modelo de sucessão
com executivos não familiares. Se for esse o
caso, é preciso também lidar com o receio
natural da mudança na cultura da empresa
com a escolha de um executivo do mercado
como sucessor. Nesse momento, ajuda
escolher um profissional que tenha legitimi-
dade no ambiente da empresa, principal-
mente junto à diretoria, e mantenha um bom
relacionamento com a família também.
A organização da relação família/empresa
também é essencial para proteger a empresa
de conflitos que acontecem no âmbito da
família. Há inúmeros casos em que as dificul-
dades nas relações societárias, em função de
divergências na família, afetaram seriamente
os negócios. Nesse sentido, ter um espaço
instituído para tratar as questões da família,
inclusive o sentido de união em torno da em-
presa, é imperativo para uma boa condução
dos negócios.
Por tudo isso, conseguir separar os espaços
empresa e família e criar uma relação produ-
tiva entre eles cria condições muito facilita-
doras ao processo de transição de gerações na
gestão, que não fica dependendo exclusi-
vamente das alternativas familiares para a
passagem de bastão.
09
Lidando com os dilemas mais comuns
Dados da 1ª Edição do Projeto RUMO, que
mapeou o estágio de Governança Corporativa
em 110 empresas pernambucanas, indicam
que apenas uma em cada cinco empresas trata
da sucessão de modo estruturado. Esse dado
ganha ainda mais importância se conside-
rarmos que 80% das organizações pesqui-
sadas são familiares, 73% estão há mais de 15
anos no mercado e em 64% delas a primeira
geração está no comando. Ou seja, a maioria é
de empresas que se aproximam ou já chega-
ram a uma inevitável transição de gerações.
Conhecer alguns dilemas típicos da sucessão
e aprender a lidar com eles pode ajudar a
encaminhar a transição de gerações. Alguns
momentos específicos dessa transição —
como a tomada de decisão para encaminhá-la,
a definição do processo que será utilizado e a
realização da escolha propriamente dita —
merecem especial atenção.
A) O início da sucessão Tomar a decisão de encaminhar a sucessão não é fácil e há uma tendência à procrastinação.
Embora possa parecer óbvio que planejar a
sucessão é fundamental para a continuidade
dos negócios familiares, tomar a decisão de
encaminhá-la pode não ser fácil. O que se
observa com frequência é uma tendência à
procrastinação. E a perda do timing para
realização da sucessão pode comprometer
seriamente a continuidade da empresa, pois,
com o passar do tempo, o sucessor acaba per-
manecendo na posição de poder principal,
mas sem as condições de atender aos desafios
do negócio.
Mas por que a sucessão não acontece assim
tão fácil? Porque, antes de tudo, o líder é
gente. E a decisão de planejar e realizar a
sucessão acaba sendo postergada em função
do apego do líder ao seu lugar e ao negócio.
São muito comuns dificuldades para descen-
tralizar, compartilhar, abdicar do poder, para
visualizar que uma hora vai ter que deixar o
negócio, para entender o momento certo de
sair, para reconhecer que existem outras for-
mas de fazer a empresa ser bem gerida. Em
certa medida, pode haver até um “receio
secreto” de que alguém seja capaz de cuidar
do negócio tão bem quanto ele e, portanto,
não quer correr o risco de não ser o único a
fazê-lo. Nos casos em que estão presentes
situações de doença grave, acaba ocorrendo
uma reação maior a tratar o tema, em função
da dolorosa possibilidade de morte iminente,
o que torna a situação ainda mais crítica.
Esse movimento de “resistir” a planejar a
sucessão, somado ao fato de ser comum uma
CAMINHOS PARA A SUCESSÃO
NA EMPRESA FAMILIAR
2.2
10
11
forte centralização de poder naquele a ser
sucedido (especialmente quando ele é o
fundador), acaba por não abrir espaço para o
surgimento e desenvolvimento de sucessores.
Para um futuro processo sucessório, essa situ-
ação de adiamento pode desmotivar os poten-
ciais sucessores, que perdem o estímulo com o
passar do tempo e com a falta de perspectiva
de assumir a empresa. Existe também a ques-
tão do “sai-mas-não-sai”, em que a resistência
se intensifica depois do processo ter iniciado,
sendo frequente a interferência, de cima para
baixo, por parte do fundador, barrando na
prática a atuação da nova liderança.
Para lidar com essa dificuldade de dar partida
ao planejamento da sucessão, algumas reco-
mendações podem ajudar.
Antes de tudo, é preciso saber que há um
tempo mais oportuno para planejar e enca-
minhar a sucessão. De modo geral, um bom
momento é quando o sucedido está entre 50 e
65 anos e o sucessor, entre 30 e 45 anos.
B) O processo de sucessão
O processo leva tempo, precisa ser planejado e requer entusiasmo.
A sucessão deve ser compreendida como um
processo, não como um evento. Um processo
contínuo, que envolve várias etapas que
levam tempo e que precisam ser planejadas e
demandam comprometimento e entusiasmo.
O grande desafio é definir uma data para
acontecer a sucessão e esse prazo orientará as
demais ações da transição, inclusive o plano
de desenvolvimento do sucessor e o projeto
de futuro do sucedido.
Na verdade, essa nova fase muitas vezes
representa apenas uma mudança de cargo,
não sendo necessário ou recomendável seu
afastamento total da empresa. Uma alter-
nativa indicada é a sua continuidade no
Conselho da empresa, aproveitando toda
experiência e competência estratégica desen-
volvida em anos, mas sem ter mais uma
função executiva.
Nesse sentido, um bom sistema de Gover-
nança oferece espaços e papéis que permitem
ao fundador ainda trabalhar e contribuir de
forma relevante com a empresa. Em outras
situações, o líder se afasta da administração
do negócio, mas continua tendo uma rotina
ligada ao ambiente da empresa. Há um
conhecido caso em que o fundador continuou
acordando cedo e levando o pão para os
funcionários, mantendo uma tradição de
anos, importante de ser nutrida.
É a chamada . Nesse “janela de sucessão”
intervalo de tempo, quanto mais cedo melhor.
Favorece bastante o processo o estabeleci-
mento de uma data para a saída do sucedido
da gestão, pois toda a preparação e realização
da transição deve ocorrer, no mínimo, 10 anos
antes da data.
Uma vez decidido o início da sucessão, o líder
deve sinalizar essa intenção para a empresa e
os possíveis candidatos saberão que o espaço
está disponível, gerando um impacto impor-
tante na organização. A partir daí, e no mo-
mento adequado, o líder deve se empenhar
em dar legitimidade ao sucessor, abdicando
de algumas funções e mostrando a todos, com
ações concretas no dia-a-dia da empresa, a
quem o comando está sendo transmitido. Em
síntese, é imperativo o comprometimento e
compromisso do sucedido para conceder este
espaço de liderança. Se ele não tiver essa
consciência, há um alto risco do processo não
dar certo.
Também é preciso considerar que se trata de
um momento mobilizador de angústias e
expectativas para o sucedido e que, com
frequência, ele precisa de um coaching para
conduzir bem esse processo de sucessão e
para construir seu novo projeto de vida.
Nesse sentido, paralelamente ao processo de
tomada de decisão da sucessão, é preciso
cuidar do projeto de futuro do sucedido. Um
líder que se afasta tem mais chances de
conviver melhor com essa transição se possui
uma visão e uma motivação para a fase que se
inicia.
12
Também é essencial desenhar e montar a
estrutura de Governança que dará suporte ao
processo.
A família deve ter participação direta na
definição do processo. A escolha do sucessor
deve atender ao interesse da empresa, respei-
tando esse processo definido pela família.
Para aumentar as chances de uma transição
bem sucedida, é essencial discutir com clareza
quais as necessidades em relação ao(s) suces-
sor(es) — o que ele precisa ter como perfil,
potencial, experiência, capacitação técnica e
comportamento. Além disso, é crucial a ado-
ção de regras claras para a avaliação e seleção
do sucessor. Como vai se dar o processo de
recrutamento, quais os critérios a serem ado-
tados e como se dará a aprovação e definição
do sucessor são algumas questões que devem
estar claras desde o início. De toda forma,
deve-se ter sempre em mente que o processo é
definido para se ter um guia de orientação,
mas que determinados acordos precisarão ser
atualizados e repactuados de tempos em tem-
pos, de acordo com a vivência da realidade.
A construção de um Acordo de Acionistas ou
de um Protocolo Familiar pode ajudar a
definir questões relacionadas à sucessão, tais
como a idade para saída do fundador, a forma
como será feita essa sucessão, se será com
familiar ou com um executivo de fora, quais
órgãos de Governança devem existir (Con-
selho de Administração, Conselho de Famí-
lia). Por ser mais informal, o Protocolo Fami-
liar tem a vantagem de dar um pouco mais de
privacidade ao tratamento da sucessão,
especialmente se a discussão estiver no seu
início.
Na maioria das vezes, um apoio externo ao
processo é indicado, porque os envolvidos —
as principais lideranças — têm interesses pró-
prios. Dificilmente, eles sozinhos conseguem
sugerir de forma independente e racional o
melhor caminho para a transição no negócio.
É natural que o sucedido, principalmente o
fundador, não tenha ideia de como vai acon-
tecer — ele nunca passou por isso. É difícil
imaginar o processo. Por isso, se não tiver
cuidado, pode existir o risco de ampliar o
problema. Recorrer a uma consultoria externa
ajuda a manter a legitimidade com todos os
diretores, além do que a mediação externa
facilita os entendimentos, fornece uma
metodologia e incorpora um caráter de
imparcialidade ao processo.
13
C) A escolha do sucessorEscolher o sucessor não é simples. E se o desejo é fazer uma passagem de bastão dentro da família, a tarefa pode ficar ainda mais desafiadora.
Da perspectiva do líder, o processo de escolha
pode se tornar uma árdua tarefa quando não
existe ou não é possível identificar um fami-
liar que se destaque para sucedê-lo. Este é um
dilema que se apresenta mais intenso na
passagem da 1ª para a 2ª geração, pois, para
além da figura do líder da empresa, trata-se
da escolha de um pai. Há, também, o receio de
gerar conflitos familiares pela escolha de um
em detrimento de outros herdeiros. Os filhos
(e irmãos) podem ajudar a lidar com esse dile-
ma e a evitar a instalação de uma crise fami-
liar, combinando entre si e com o pai quem
deve ser o líder principal.
Outras situações podem travar o processo de
escolha pelo líder. Por exemplo, a demanda
de esforço para formar adequadamente um
herdeiro despreparado ou, ainda, o receio de
entregar algo muito grande para o sucessor
podem levar a adiar a escolha para outro
momento em que o futuro líder esteja mais
experiente ou a aguardar a identificação do
sucessor ideal.
Da parte do sucessor, pesam a responsa-
bilidade e a pressão em suceder o fundador, e
a dúvida sobre sua própria competência para
corresponder e dar conta do desafio, especial-
mente se o fundador não legitima ou não abre
o espaço suficiente para sua atuação.
Além disso, a indefinição sobre o próprio
modelo de sucessão a ser adotado pode gerar
incertezas sobre o processo de escolha — se o
sucessor deve ser da família, um executivo ou
os dois. Essa dúvida sobre a opção de modelo
ganha maior relevância nas transições da 2ª
geração em diante, quando já não existe de
forma tão intensa o desejo, comumente pre-
sente no fundador, de que um descendente
assuma os negócios. O importante é ter em
mente que suceder não é substituir e que a
principal preocupação deve ser o crescimento
do negócio, mas respeitando o estilo do suces-
sor. Ou seja, a sucessão não precisa ocorrer
como uma substituição de líderes. Pode se
optar por um novo modelo, que envolva duas
ou mais pessoas, inclusive.
Para lidar com as questões — objetivas e
subjetivas — implicadas no processo, que
dificultam assegurar a isenção necessária
para a escolha do sucessor, valem algumas
recomendações.
A profissionalização do negócio é o ponto de
partida para uma boa sucessão. Uma estru-
tura de gestão profissional, que assegure que
as pessoas estão trabalhando na empresa
porque são competentes (princípio da merito-
cracia) e que possibilite que o sucessor encon-
tre estruturas corporativas bem instaladas,
fornece uma boa base para uma transição de
sucesso.
14
Em se tratando de sucessão, um risco rele-
vante de uma empresa pouco profissiona-
lizada é não atrair bons executivos, por existir
uma percepção comum de que os cargos mais
altos estão reservados aos familiares, não
necessariamente aos mais capazes. Nesse
sentido, é importante cultivar o valor de que
os familiares devem participar da empresa de
igual para igual com os não familiares,
podendo ocupar um cargo de gerência até
chegar, ou não, à presidência da empresa. E,
para o executivo não familiar que trabalha na
gestão, é essencial ter uma perspectiva de
crescimento na empresa que considere
primeiramente sua capacidade contribuição,
e não os laços de consanguinidade.
Para a relação família/empresa, ter a compe-
tência como critério é bastante saudável, pois
ajuda a atrair familiares talentosos para o
negócio ao mesmo tempo em que “protege” a
empresa de familiares não talentosos. No
entanto, adotar o critério da meritocracia para
os familiares exige um grau de maturidade
grande da empresa e da família. Mas, uma vez
estabelecida, ela passa a não ser um obstáculo
para as gerações seguintes, pois é incorporada
à lógica empresarial e familiar.
Um aspecto fundamental para ir construindo
boas condições para a escolha do sucessor,
quando se quer que a sucessão ocorra dentro
da família, é criar, desde cedo, espaços de in-
teração dos familiares com a empresa. Nesse
caso, é recomendável a existência de um Con-
selho de Família, formado por familiares que
tenham ligação com a empresa mas também
— e especialmente — por familiares que não
tenham participação direta. Há diferenças de
cultura e de conhecimentos entre as gerações
que podem ir se afinando em um espaço como
esse. Também ajuda a participação da nova
geração ainda jovem, fazendo-a entender que
seu conhecimento e sua participação na em-
presa, de alguma forma, são importantes.
Tendo um ambiente de interação entre família
e empresa, uma boa maneira de avaliar os
integrantes da nova geração é delegando
projetos específicos que possibilitem a eles
mostrar suas capacidades. Outra forma de ir
desenvolvendo competências voltadas ao
negócio é através da sucessão do patrimônio,
em que o herdeiro passa a atuar como acio-
nista, ainda jovem, encarando a empresa de
outra forma, pois a posição de acionista re-
quer um olhar diferente para o negócio. Essa
participação pode ir aumentando de acordo
com o mérito de cada um, reforçando o lado
acionista e diminuindo o lado herdeiro. Nesse
processo, futuros sucessores podem ir se
formando.
15
a
Diretrizes para avançar na mobilização do tema Sucessão em Empresas Familiares
As ações em 2015
As reflexões do GT no 2º semestre de 2014
concluíram que é preciso ampliar essa discus-
são e colocar o tema da sucessão nas empresas
familiares em evidência no ambiente
empresarial da região. Apesar de difíceis, os
dilemas enfrentados são mais comuns do
que se imagina e, principalmente, existe um
bom arsenal de ferramentas para lidar de
modo produtivo e consequente com a suces-
são. A Governança Corporativa, por exemplo,
oferece instrumentos que ajudam a criar
espaços estruturados para discutir questões
sucessórias, garantindo direção, controle e
responsabilidade sobre as decisões tomadas.
Nesse sentido, o GT entende que a prioridade
para avançar na mobilização e disseminação
das boas práticas relacionadas ao planeja-
mento da sucessão é fazer com que as em-
presas familiares se aproximem do tema e o
incluam na sua pauta. É preciso gerar uma
conexão maior dos empresários com o as-
sunto, sensibilizá-los e, em especial, despertar
nos pequenos e médios grupos empresariais o
espírito de desenvolver padrões de classe
mundial, sem que isso pareça uma missão
fictícia ou inalcançável.
Com esse objetivo, as ações do GT em 2015
devem buscar compartilhar casos de sucesso e
lições aprendidas com o processo de sucessão
e, ao mesmo tempo, desmistificar a Gover-
nança Corporativa no meio empresarial,
estimulando a adoção das boas práticas para
tratar também da transição de gerações.
16
Fórum Regional de Empresas Familiares - NE Consiste na realização de um encontro voltado a empresas
familiares da região para apresentação de cases e debates sobre
a temática da sucessão.
Pesquisa sobre Sucessão em Empresas Familiares
Consiste em um estudo junto a empresas familiares da região
para conhecer como elas estão lidando na prática com seus
processos sucessórios e, assim, servir de inspiração e
aprendizado para as empresas da região tratarem o tema.
Essas frentes farão parte, portanto, da ação do Projeto RUMO
no ano de 2015.
Para tanto, serão conduzidas duas frentes de trabalho:
17
Reflexão em síntese
O início da sucessão
Tomar a decisão de encaminhar a sucessão não é fácil e há uma tendência à procrastinação.
O processo de sucessão
Leva tempo, precisa ser planejado e requer entusiasmo.
A escolha do sucessor
Não é simples. E se o desejo é fazer uma passagem de bastão dentro da família, a tarefa pode ficar ainda mais desafiadora.
18
O Contexto da Empresa Familiar
As empresas familiares tendem a trabalhar numa visão de mais longo prazo do que as não familiares.
Visão de Longo Prazo
Cultura Empresarial ForteA cultura empresarial forte é um dos diferenciais das
empresas familiares e resulta da transmissão dos valores da família para o negócio.
Dificuldade de separar a empresa da ‘‘casa’’
Há uma dificuldade, no negócio familiar, de separar a empresa de “casa”, trazendo a lógica da família para o negócio — suas regras, papéis, vínculos e crenças.
Ana MagalhãesAntônio BrennandBoris BerensteinCarolina QueirozMarcos HerszkowiczMariana MouraRicardo BeloAntônio Jorge Araújo (Coordenação)Elane Cabral (Coordenação)
REALIZAÇÃO
NGC/PE
Antônio Jorge Araújo
Bruno Suassuna
Elane Cabral
Manuela Moura
Mariana Cunha
Mariana Moura
Ricardo Belo
COORDENAÇÃO
AJA Gestão & Governança
Antônio Jorge Araújo (Coord. Geral)Elane Cabral (Coord. Técnica)Gabriela Fregapane (Apoio)Gustavo Santos (Apoio)Tatiane Barros (Apoio)
APOIO TÉCNICO
FCAP JR.
Diego Coutinho
Nara Brito
Rafael Benjamim
DIAGRAMAÇÃO
Mariana d'Oliveira
GRUPO TEMÁTICO
SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
PROJETO RUMO
APOIO INSTITUCIONAL
IBGC
Ana Iervolino
Luiz Fernando Costa Dalla Martha
FIEPE
Felipe Coêlho
FCAP/UPE
Marcos Meira